スクラムガイドに新たに追加された「プロダクトゴール」とは？ あるいはプロダクトゴールの設定には何が必要か？（前編） Regional Scrum Gathering Tokyo 2022 代表的なソフトウェア開発手法として知られる「スクラム」を開発したケン・シュウェイバー氏とジェフ・サザーランド氏によるスクラムの公式ガイド「スクラムガイド」。2020年11月付けの最新版には新たに「プロダクトゴール」と呼ばれる概念が導入されました。 スクラムガイドによると、プロダクトゴールはプロダクトの将来の状態を表しており、スクラムチームの⻑期的な⽬標である、と説明されています。スクラムチームにとって非常に重要なものだと位置付けられているのです。 この重要なプロダクトゴールをどのように考え、どう設定すべきなのでしょうか。 1月5日から7日までの3日間、都内およびオンラインのハイブリッドで開催されたイベント
The Patternsハイパープロダクティブチームを体系的に生み出すため9つのパタンはこちらになります。 1. Stable Teams 2. Yesterday's Weather 3. Swarming: One Piece Continuous Flow 4. Interrupt Pattern: Illigitimus Non Interruptus 5. Daily Clean Code 6. Emergency Procedure 7. Scrumming the Scrum 8. Happiness Metric 9. Teams that Finish Early Accelerate Faster https://www.scruminc.com/wp-content/uploads/2014/05/teamsthatfinishearlyacceleratefaste
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 昨年12月に新刊『チームトポロジー』が発売になったのでぜひよろしくお願いします。 アジャイルコーチや技術顧問の仕事は多岐にわたりますが、その1つに社内での講演やセミナーがあります。 今回、技術顧問先のイベントで登壇しましたので、その際の資料を公開します。 アジャイルとは直接関係ないものも多々含まれていますが、ネタということでご了承ください。 アジャイル全般QCDSを同時にすべて固定することはできない要件の決まったものを早く・安く作る方法ではない開発だけをアジャイルにしても意味がないアジャイルで請負契約は無理だと心得ようすべてがアジャイルに適しているわけではない大規模アジャイルは小さなアジャイルの成功後アジャイル導入を支援しようアジャイル推進での組織的な課題に取り組もう無駄な社内プロセスを廃止するよう働きかけよう効率ではなく成果に着目した組織設計をし
● 完璧な要件定義など幻想であり、誰がどう作っても不完全である ● そのため、一番危険なのは、とびきり賢い人が出してきた要件定義で、 「あの人が作ったんだから大丈夫」と盲目的に考えること ● 完璧にはならないことを受け入れ、ベストを尽くす姿勢が大事 ●そもそも、アジャイル開発において、完璧な要件定義は求められていない ●良い要件定義には以下のスタンスが必要 ● UXから逆算する ● 削ぎ落とす ● 個ではなく、チームで作る ● レビューを徹底する ● 3つのシナリオを想定する ということです。 ※約1万字あり、また各章について深く掘り下げる項目は別記事を添付しています。そのため、モバイルで通読するにはすこし骨が折れるかもしれません。気になる章をピックアップしてお読みいただければと思います。 目次 1. はじめに 2. 要件定義とはなにか 2.1. ソフトウェア開発ライフサイクルの全体像 2
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 最近よく「スクラムではどんなメトリクスをどう取ればよいですか」と聞かれるので整理しておきます。 スクラムでよく登場する数値データスクラムでよく登場する数値データとしては、プロダクトバックログアイテムのビジネス価値や見積り、スプリントバックログのタスクの理想時間があり、スプリント中に完了したプロダクトバクログ項目の見積りポイント（相対見積りの場合）の合計がベロシティ、全プロダクトバックログアイテムの未完了分の合計見積り値の推移をプロジェクトバーンダウンチャート、スプリント期間中のスプリントバックログ項目の合計残時間の値の推移をスプリントバーンダウンチャートとして表現することができます。 最新のスクラムガイドでは見積りを相対ポイントで行うべきであるとか、これらチャートを書くべきであるとかは規定されておらず、またメトリクスをいつどのように取得するのかにつ
HOME>開発手法と体制>アジャイルとは？アジャイルを教わりに行ったら組織哲学を学んだ話。LINEアジャイルコーチ 横道さんにFLEXYの麻衣子お姉さんが聞く！ #アジャイル編 アジャイルとは？アジャイルを教わりに行ったら組織哲学を学んだ話。LINEアジャイルコーチ 横道さんにFLEXYの麻衣子お姉さんが聞く！ #アジャイル編 FLEXY編集部の麻衣子お姉さんが、現場の最前線で活躍するエンジニアへ会いに行くこの企画。 「聞いたことあるけど良く分からない」「ざっくりと教えて」という非エンジニアならではの問いに答えてもらいます。技術書やWebで調べてもいまいち難しくて理解できないあんな技術やこんな技術。プロに優しく教えてもらいましょう。 今回のテーマは「アジャイル」。麻衣子姉さんもアジャイルという単語は聞いたことがあるものの、なぜ巷で流行っているのか、そもそもスクラムとの違いが何なのかは知らな
1. スプリントレビューの目的まず最初にスプリントレビューの目的を再確認しておきましょう。 スクラムガイドの2020年版では、スプリントレビューを以下のように定義しています。 スプリントレビューの目的は、スプリントの成果を検査し、今後の適応を決定することである。 スクラムチームは、主要なステークホルダーに作業の結果を提示し、プロダクトゴールに対する進捗について話し合う。 スプリントレビューにおいて、スクラムチームとステークホルダーは、スプリントで何が達成され、自分たちの環境で何が変化したかについてレビューする。 この情報に基づいて、参加者は次にやるべきことに協力して取り組む。 新たな機会に見合うようにプロダクトバックログを調整することもある。 スプリントレビューはワーキングセッションであり、スクラムチームはスプリントレビューをプレゼンテーションだけに限定しないようにする。 ざっくりまとめる
BY JONNY SCHNEIDER ON SEPTEMBER 20, 2017 以下は、Jonny Schneiderによる「Understanding how Design Thinking, Lean and Agile Work Together」の翻訳です。本人の許可を得て掲載します。アジャイルの考えは素晴らしいものです。作法や認定としてうまくまとめられています。ですが、期待とは裏腹に、あまりにも的外れなものが広まってしまいました。 リーンについて語るとき、プロセスの最適化・ムダ・品質のことがよく話題になります。ですが、リーンのマインドセットについてはあまり話題になりません。 デザイン思考は、デザインのファシリテーターたちに高く評価されています。ですが、それは新しい「魔法のトリック」として、です。 これらの3つのマインドセットは、確固たる考えを持たない大衆によって台無しにされてし
はじめにメルカリUK版の立ち上げを終え2018年3月に帰国しました@tsumujikazeです。今は東京でメルペイのProduct Managerをしています。 イギリスではいわゆるモダンなプロダクトチームでのLeanなプロダクト開発を経験しました。得るものが多かったので、なるべく多くの人に知ってもらいたいと思いこのポストを書きました。 PMF →リーンプロダクトのプロセス →モダンなプロダクトチーム（組織論）という流れになっています。 はじめに 本編 ・何のためにプロダクトを作るのか ・プロダクトマーケットフィット ・PMFピラミッド ・要件定義フェーズのリーン化 ・モダンなプロダクトチームでのリーン開発とは おまけ ・Problem Space vs. Solution Space ・Problem Solution Fitとは ・エンジニア組織とPM組織の特性について ・バリュープロ
前置き 1年半くらい前、PMをしていたチームの開発オペレーションのなかで、「進め方」を議論する時間をゼロにしたかった。 その時間があるなら「価値」について考えたかった。 穴の掘り方より掘るべき穴の探索に時間を使いたいじゃないですか。 そのため初めに「ガッ」とOPSを組んで、進め方は完全なルーティンに落とし込んだ。いわゆるアジャイル。 その際に創ったドキュメントを、なぜか今更色んな人から見せてほしいと最近言われたから発掘して公開する。 ちなみに個人的にOPSの最適化は割と得意っぽい。参考になれば。 このドキュメントは何か アジャイルを実施するための方針・運用フロー 導入するツール（Zenhub）と使い方 導入にあたりQ&A を記したもの。 アジャイル導入の目的 ユーザーのストーリー = 問題解決に集中するチームを作ること。 生産性を高めること テンポを作る 迷う時間をなくす 振り返りの習慣
Incremental test design 昨年度追加されたISTQBのFoundation Level Extension Syllabus Agile TesterのAgile Testing Practicesの項にはテスト設計に関する興味深い記述がある [1]。 Incremental test design: Test cases and charters are gradually built from user stories and other test bases, starting with simple tests and moving toward more complex ones. アジャイルテストのテスト設計の特徴として ユーザーストーリーをテストベースとして用いる事 シンプルなテストケースの追加から始まり、より複雑なものへと変化して行く事 Increme
ユーザーメリットを早期に実現するため、迅速かつ適応的にソフトウェア開発を行う「アジャイル開発」。 うまく実施できれば素晴らしい力を発揮するのだが、ややもすると「なんちゃってアジャイル」に陥ってしまうことも…。 過去のプロジェクトの経験から、プロジェクト進行のなかで陥りがちな「なんちゃってアジャイル」の罠と、それを引き起こすカンチガイの原因についてまとめてみた。 チーム環境 "なんちゃってスクラム"編 「アジャイル開発」に必須なのが、チームメンバーが協働で目標に向かうための環境づくり。 以下のことが起きていたら要注意。 1. プロジェクトの目標があいまい プロジェクトの目標について、プロダクトオーナーとスクラムマスターで言っていることが違う場合は要注意。 2. リリース時期が決まっていない プロジェクトのリリース時期が決まっていない場合や、簡単に変更になる場合は要注意。 ずるずると「リリース
DevOps を導入して、リードタイムの短縮などの効果を出したい時に、前提条件となっている「アジャイル」がまだ導入できていないケースが多い。そういったケースでは、まずアジャイル導入のご支援をすることもよくある。 そういった支援に入ると、「アジャイル導入前提」で構成されたはずのプロジェクトであっても、全然「アジャイル」のポイントを外しているというケースは珍しくない。更に問題なことに、「アジャイルをできます！」と言っているベンダーさんを連れてきても、全然ポイントを外しているというケースすら珍しくない。今回のブログではそういったケースでも、簡単に確認できる、「アジャイルになっていないかもしれない簡単なチェックポイント」を対策付きでいくつかご紹介しよう。 スプリントの中で、ウォータフォールを実施するのではない。それはミニウォータフォールというバッドプラクティスだ。 1. 進化型設計ができていない
(2016/7/15、著者プロフィールを修正いたしました。) 仮に、高速道路の自動車をより速く走らせることがあなたの務めだとします。もしあなたが、ドライバー全員にただ「アクセルを思いきり踏むように」と言ったら、一体どうなるでしょうか？ 結果は明らかに、大惨事となるでしょう。それなのに、ソフトウェアの構築を速めようとする時に、多くの開発者がまさにそんな態度を取っているのです。その理由として持ち出されるのは、以下のようなことです。 「本当にアジャイルに進めたいので、デザインやドキュメントには時間をかけられない」 「これは本番環境にすぐ反映しなきゃいけないから、テストを書く時間はない」 「何もかも自動化する時間はなかったので、コードのデプロイは手作業でやる」 自動車が高速道路を高速で走るには、安全性が欠かせません。より速く走るためには、ブレーキやシートベルト、エアバッグといった、いざという時にド
こんにちは。@ryuzeeです。 支援をしている際に、こういう兆候があったら注意して見る、というポイントがいくつかあるので共有します。 あくまで課題発見用のツールなので、マルバツ表を作ってどうこうする、という類のものでもないですし、そうすべきでもありません。 スクラムマスターの人、外部から支援する人は、自分用の確認ポイントを整理しておくと良いと思います。 なお、スクラムを実践すること自体は目的足り得ないので改めて言っておきます。 全体なんでもアジャイルでやろうとするそもそもアジャイルを採用することが目的化しているプロジェクト初期にマイルストーンやスケジュールを決めていない十分にトレーニングを受けていない認定資格をとればそれで十分だと思っている全体の要件やアーキテクチャを考えずいきなりコードを書く予定できることなのに、「アジャイルだから」と予定しないドキュメントを書かない文化や考え方を変える
こんにちは、Forkwell事業部の中の人です。 本日は、つい最近 Forkwell Jobs の開発現場で起きたエピソードについてご紹介します。 きっかけはあるメンバーの一言でした。 「複数メンバーの加入から1ヶ月以上がたった、ベロシティもかなり安定してきた。よし、ここらでおれたちのベロシティをあげて、ビジネスサイドの連中をあっと言わせてやろうぜ！」 この一言で息巻いた我々は、ベロシティをあげることを目標に設定し、ビジネスサイドのホワイトボードに ◯pt / 10pt のような数字を書き加えました。 しかし、すぐに色々な現場を経験してきた他事業部のエンジニアの面々から、ベロシティをあげることを目標にすることには弊害があることを教わることになりました… ベロシティを目標にする弊害 目先のポイントを増やすためにとりあえずリリースして残タスクを先に積む事案が発生、後々の作業が滞る 目先のポイン
こんにちは！クックパッド編集室メディア開発グループ長の @yoshiori です。 今回はウチのチームの開発の進め方や見積もりの仕方を説明しようと思います。 実はコレ系の話は 5 年前にもデブサミで発表 したのですがこの時はリリースまで 1 年とかのレベルのプロジェクトの進め方の話でした。今回は 1,2 ヶ月でリリースまで持っていく開発の進め方を説明します。 動画サービス部分を microservices 化するときに実際に行った事を元に説明します。開発者は 3 人で 1.5 ヶ月位の開発です。 何故このようなことを行うのか 誰だって楽しく仕事がしたいし、なるべく不安などは無い方が良いはずです。 例えば自分がやっている作業がどうなったら終わりなのかわかっていなければ不安でしょうし、いつまでに作ればいいのかわかっていなければ不安でしょう。 そういった不安をなるべく無くすためにうちのチームでは
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