EMPRESA GLORIA S.A.
I. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
1.1. Análisis Externo
El análisis Pestec identifica los factores externos que impactan en las
operaciones de la empresa. Estos factores se agrupan en: políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales.
En el Perú nos encontramos en una crisis económica por la pandemia del
Covid-19, sus variantes y aparición de nuevas enfermedades, a todo esto, le
sumamos una crisis política e inestable, lo que pone en riesgo que los
inversionistas no inviertan en el país. Los tratados de libre comercio y las
buenas relaciones del Perú con el extranjero permiten que el comercio
internacional siga creciendo; sin embargo, es necesario que las compañías
que invierten en el Perú sean conservadoras con respecto a la volatilidad del
tipo de cambio.
•Estabilidad del gobierno •Incremento del PBI
•Cambios en las •Tipo de cambio 3,70 -
legislaciones 4,10
•Cambios de gobierno y •Regulaciones bancarias
programas electorales
•Reglamento de la leche y
productos lacteos POLÍTICO Y ECONÓMIC
LEGAL O
TECNOLÓGICO
SOCIAL
•Tecnología Digital AMBIENTAL •Aumento tasa
•tecnología de desnutrición
procesamiento aséptico •Hábitos y tendencias
de consumo
•Nivel educativo o de
ingresos
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas es utilizado para conocer la industria en la
que se desarrolla una compañía y con ello, conocer la conducta de la
competencia y los factores que afectan la rentabilidad de la industria. Luego
de este análisis se puede formular la estrategia que seguirá la empresa
Gloria.
Industria láctea y sus derivados:
El puntaje obtenido para esta industria es de 3,24, ubicándola en un sector
neutro en el Perú; es decir, si bien la amenaza de sustitutos y la rivalidad de
los competidores es agresiva en esta industria, ésta es compensada por el
alto poder de negociación que tiene la industria para con sus proveedores y
el poder de negociación que tienen los compradores. El detalle de este
análisis se visualiza en el siguiente cuadro.
Resumen de la evaluación general de la industria láctea y sus
derivados
Análisis de Mercado (evolución del mercado)
(Potencial de ventas)
Evolución del mercado
La industria de productos lácteos, si bien es amenazada de productos
sustitutos y la rivalidad de los competidores es agresiva, tiene un alto poder
de negociación para con sus proveedores y el poder de negociación que
tienen los compradores.
• Nuevos competidore
Los principales competidores de la compañía en la industria de lácteos y
derivados lácteos son Laive y Nestlé. Estas empresas han diversificado sus
productos, presentaciones y han desarrollado un proceso de integración
vertical, cubriendo desde el acopio de leche fresca hasta su distribución.
Además, tienen un fuerte vínculo con los ganaderos brindándoles servicios
de asesoría técnica y financiera, directa e indirecta. En los últimos años,
Laive ha mantenido una estrategia de renovación de productos en leches
evaporadas especializadas, yogurt funcional, jugos y quesos; así como, en
inversiones continuas y campañas de reposicionamiento de su marca para
asegurar su crecimiento. La participación de mercado para Laive S.A. es de
10% y Nestlé S.A con un 8%. La comparación de productos por cada una de
las empresas se puede observar en las Tablas detalladas en el punto
Variación del entorno y la competencia.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores
En la industria de leche y derivados lácteos se encontró como factores
críticos de éxito más importantes a la red de distribución e innovación y al
lanzamiento de nuevos productos, donde Gloria muestra mayor fortaleza que
Laive.
Potencial de ventas
• Lanzamiento Nuevo Producto
En la actualidad las amas de casa son las que suelen hacen las compras de
leche en el hogar. Ellas consideran que la leche ayuda al crecimiento de sus
hijos, que los llena de vitalidad y energía para destacar en los estudios y en
los deportes, y los hará crecer con huesos fuertes por el calcio que
contienen. Es por eso que la leche es considerada parte de la canasta básica
familiar. Pero, debido a la crisis que se está viviendo sumándole la inflación
que venimos atravesando. Las amas de casa se ven en la terrible decisión
de ya no consumir leche y este ser reemplazado por productos como quaker,
maca, siente semillas, productos sustitutos de la leche o muchas veces se
van con la competencia y han optado por el consumo de la leche “Nestlé
Ideal Cremosita” por ser una marca muy valorada por los consumidores por
su valor nutritivo y su precio al alcance de todos.
Es por ello que Gloria S.A lanza Bonle Punche (para combatir la anemia)
Se caracteriza por ser un producto económico y con alto valor nutritivo sobre
todo para hacer frente a la desnutrición y combatir la anemia. Es una Fórmula
científicamente desarrollada que contiene “Hierro y Zinc”, “Vitaminas A y D”,
nutrientes que ayudan a prevenir la anemia, ¡Científicamente comprobado!
Con 3 vasos de Bonlé Punche al día ayudarás a mejorar los niveles de
hemoglobina de tus hijos.
El rol de la leche tiene también una carga emocional para las madres porque
sienten que al dárselas a sus hijos ellas siguen transcendiendo como madres
y tendrán hijos sanos que no se enferman, por eso es muy importante que la
leche que elijan sea aceptada por sus hijos y una vez encontrada, rara vez
la cambian. Las compras de las leches evaporadas económicas son
realizadas mayormente en el canal tradicional (84%). Las ventas se dividen
en 52% en provincias, contra un 48% en Lima. El segmento que más lo
adquiere son las del segmento CD. El consumo de leche es mayor en los
primeros años de vida con un consumo de 3 a 4 tazas diarias entre los 3-6
años, disminuyendo a 2 tazas diarias en la adolescencia, manteniéndose
constante hasta los 55 años. Bordeando los 60 años el consumo diario de
tazas se incrementa ligeramente, por la mayor necesidad de calcio para
fortalecer sus huesos. Esto se puede ver en el siguiente gráfico:
Objetivos de Mercado
• Incrementar el consumo de lácteos a nivel nacional, así como, de
aprovechar el crecimiento de consumo de jugos y refrescos.
• Liderar en la producción y venta de leches y yogures con una campaña
de marketing orientado a niños, adolescente y jóvenes.
• Seguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de lácteos y
derivados y su posición competitiva mediante una estrategia multimarca,
a la vez de diversificar el mix de productos para reducir la dependencia
al negocio lácteo.
• Estar en todos los puntos de venta
• Abarcar los posibles consumidores
Matriz MEFE (Oportunidades y amenazas)
PE VAL PONDERA
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
SO OR CIÓN
OPORTUNIDADES 0
1. Crecimiento del mercado lácteo en el Perú (En la
categoría UHT). 0.2 4 0.8
2. Apertura de nuevos mercados por lanzamiento de
nuevas categorías. 0.2 4 0.8
3. Cambio en la formulación de los productos -
Nutritivos libres de octógonos. 0.1 3 0.3
4. Nuevos canales de distribución (E - Commerce) 0.1 2 0.2
AMENAZAS 0
1. Depreciación del dólar. 0.1 2 0.2
2. Incremento de precios en los insumos. 0.1 2 0.2
3. Incremento de precios en el combustible. 0.1 2 0.2
4. Nueva competencia a precios accesibles de los 0.0
supermercados. 5 1 0.05
0.0
5. Problemas políticos - sociales. 5 1 0.05
1 2.8
Según los resultados obtenidos en a Matiz EFE, se logró analizar los factores
externos de la empresa con un total de 2.8 clasificando en el rango fuerte
correspondiendo en estrategias para conservar y realizar acciones que nos
permitan desarrollar el mercado a través de acciones derivadas de
lanzamientos de nuevos productos.
1.2. Análisis Interno - AMOFHIT (Auditoría interna)
El sector lácteo ha mostrado un crecimiento de un 7% en los últimos años;
sin embargo, los informes indican que, si bien la concentración de la industria
podría ser un aliciente para el ingreso de nuevos competidores, la amplia red
de acopio de leche fresca que tiene Gloria en las principales cuencas del
país, constituye una importante barrera de entrada, pues las empresas
lácteas compran leche fresca a más de 10 mil ganaderos. El desarrollo de
economías de escala y la integración hacia delante en la empresa Gloria S.A.
hace complicado el ingreso de nuevas empresas debido al riesgo que implica
enfrentarse a esta y a las otras empresas líderes del mercado. Además,
Gloria posee plantas de producción de leche en polvo en Bolivia y Argentina,
desde donde se importa parte de los requerimientos del insumo. Por otro
lado, la constante innovación de los productos de Gloria S.A. por medio de
la calidad y marca, constituye una estrategia muy utilizada y una forma de
diferenciar nuestros productos; para así hacer menos accesible el ingreso y
competencia de nuevos productores.
Análisis de Cartera (Matriz BCG)
En Gloria S.A. se analizaron en la matriz BCG, tres líneas de productos que
pertenecen a las líneas de negocio de leche y derivados lácteos: leche
evaporada, leche UHT y yogurt. El yogurt y leche UHT se ubican en el
cuadrante de estrella, con fuerte posición competitiva en el mercado y
generando grandes cantidades de dinero, pero requiriendo de una alta
inversión para mantenerse, como líder. La leche evaporada se ubica en el
cuadrante de vacas lecheras, generando el volumen más importante de
efectivo, el cual es invertido en ampliar la capacidad productiva y en crear y
mejorar los productos de la compañía.
Marketing Mix
Leche Evaporada envasada en un
tarro de lata que contiene 400 gr
según el empaque y te lo venden
como "nunca dejes de crecer".
El precio varía dependiendo de la zona
geográfica en donde se adquiera,
normalmente fluctúa entre 3 a 4 nuevos
soles.
Los canales de distribución son
masivos, desde la tiendita de la
esquina hasta supermercados y
los minimarket de las cadenas de
grifos.
Por la naturaleza del producto la
promoción es masiva, bien
posicionados en los medios
tradicionales (televisión, radio, etc.)
y en los medios digitales. Tiene en
su haber campañas muy icónicas
como "nunca dejes de crecer",
"toma 3 vasos de leche al día", "la
leche favorita de los peruanos" o su
intento por ganar el mercado joven
con la campaña "república
independiente adolescente".
Matriz MEFI (Debilidades y fortalezas)
PE VAL PONDER
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
SO OR ACIÓN
FORTALEZAS
1. La marca es considerada como LoveMark en el 10
4 0.4
Perú. %
2. SKU segmentados para mantener precios 10
3 0.3
competitivos. %
10
3. Productos nutritivos a precios accesibles. 4 0.4
%
4. Lanzamiento de productos nuevos para abarcar 10
4 0.4
nuevos mercados. %
10
5. Diversidad geográfica del acopio de leche. 3 0.3
%
DEBILIDADES
1. Mantiene SKU perecibles (Fecha corta de 10
1 0.1
vencimiento). %
2. Problemas de abastecimiento en zonas rurales por 10
2 0.2
no contar con cadena de frio. %
3. El Pareto de ventas se encuentra concentrado en 15
2 0.3
los yogures, UHT y Evaporada. %
15
2 0.3
4. Poca presencia en los canales digitales. %
1 2.7
Según los resultados obtenidos en a Matiz EFI, se logró analizar los factores
internos de la empresa con un total de 2.7 clasificando en el rango de
promedio, considerando que la organización mantiene una amplia
participación del mercado.
1.3. Diagnóstico
Matriz FODA
Primeras estrategias (Especificas)
• Hacer alianzas estratégicas con marcas de confites y chocolates para
lanzar productos combinados.
• Integrarse verticalmente hacia adelante desarrollando programas de
reciclaje de envases
• Desarrollar nuevos empaques para conservar beneficios de productos,
aumentar vida útil y conveniencia para el consumidor.
• Diversificarse concéntricamente al innovar en nuevos lácteos.
• Realizar aventura conjunta con productores de leche para instalar
depósitos en frío.
II. OBJETIVOS Y MEDIOS
2.1. Objetivos del Plan
El objetivo del plan estratégico es alcanzar el liderazgo en la producción y
comercialización de alimentos, así como el ser socialmente responsable, al
mismo tiempo que rentable, y que se refleja en sus objetivos, tanto de largo
como de corto plazo.
El proceso estratégico se analiza indicando que se deben implementar diez
de las 15 estrategias que surgieron de la matriz FODA. Estas estrategias,
permitirán el logro de los objetivos de largo plazo de la empresa y son: (a)
Lanzamiento de productos UHT de la marca Gloria; (b) Desarrollar la
categoría UHT en el mercado ya que la fecha de vencimiento es de 6 meses
(c) Incrementar el ticket a través del desarrollo de la formulación de categoría
Evaporada, UHT;(d) Penetración de nuevos mercados a través de productos
de lanzamientos (Yogurt griego) (e) Relanzamiento de productos con nueva
formulación libre de octógono.; (f) Enfocar el crecimiento del mercado en el
Ecommerce (g) Implementar precios competitivos en los nuevos canal
Ecommerce para ganar participación de mercado; (h) Establecer
lanzamientos de productos a precios accesibles con las marcas Bonle, Pura
Vida. (i) Relanzamientos de yogures con formulación especial que permita
mantenerlo sin refrigeración. (j) Lanzamiento de spot publicitarios resaltando
la marca y el acercamiento con la gente.
Los recursos que se utilizaran para cumplir con el proceso del plan
estratégico son las que a continuación se detallan.
✓ Publicistas y mercadólogos en medios masivos, equipo de ventas,
empresa distribuidora, red de abastecimiento de leche, leche cruda,
equipos, plantas procesadoras.
✓ Investigadores de mercado, diseñadores de marca, equipo de
investigación y desarrollo, expertos en publicidad y mercadeo, equipos de
venta, almacenes, red de distribución, registros sanitarios y de marcas.
✓ Supervisores de calidad, operarios, procesos estandarizados,
certificación ISO 9001, equipos y maquinarias calibradas, programa de
mantenimiento, control de insumos.
Objetivos de mercado (Participación de mercado, lanzamientos, top of
mind)
La empresa Gloria S.A lidera con más del 80% de participación de mercado,
compitiendo con otras empresas como Laive, Nestlé, y pequeños
productores artesanales, quienes complementan la oferta nacional. Como
parte de su portafolio la compañía ofrece diversos productos como jugos,
refrescos, Panetón entre otros. En este caso puntual nos vamos a centrar en
el SKU leche evaporada azul que es el producto bandera de la compañía,
para esto hemos tomado como referencia las ventas del canal minorista de
la zona de Chiclayo quien como lo hemos visto en trabajos anteriores, es
atendida de forma directa por DEPRODECA con el modelo mixto de atención
(Atención de campo y Televentas). Para el 2018 hubo un crecimiento del
62% vs año 2017 debido a que implementó una nueva zona de ventas en
pueblos alejados de la ciudad. En el 2019 presentó un crecimiento en las
ventas de 19% esto gracias al buen trabajo de ejecución y paquete de
servicios de la compañía; en el 2020 las ventas incrementaron debido a la
coyuntura del COVID (Aparecieron nuevos negocios debido a que hubo
migración de giro de negocio por el encierro al que nos tuvo el gobierno). Sin
embargo, en el 2021 se obtuvo un decrecimiento de ventas del 14%, debido
al bajo crecimiento de la economía a causa de la pandemia por el COVID-19
y la crisis Política que ha generado desestabilización. También por los
cambios en las preferencias de los consumidores al adquirir productos
lácteos más económicos. Dado lo anterior, se ha realizado altas inversiones
en maquinaria y equipo que le han permitido optimizar los procesos,
incrementar la producción y diversificar el portafolio de productos. Para
realizar el pronóstico de venta se han considerado dos tipos de producto,
LECHE EVAPORADA GLORIA y el nuevo lanzamiento del producto BONLÉ
PUNCHE, para obtener un crecimiento del 12%.
Objetivos financieros
Margen bruto: El crecimiento en
el margen bruto, sumado a
eficiencias operativas
implementadas, determinaron un
resultado operacional de S/
377.94 millones (+48.00%
respecto al ejercicio 2019).
Margen operativo: Margen operacional de 10.44%, por encima del margen
promedio en los últimos cinco años (9.45%).
Punto de Equilibrio: Análisis del Punto de Equilibrio del Grupo Gloria Para
la determinación y análisis del punto equilibrio, se tomará en cuenta sólo la
línea de productos de la leche evaporada Gloria que se comercializa en el
mercado peruano. Los precios que mantienen en el mercado, junto con la
calidad de la leche, ya que es una de las leches con mayor prestigio y valor
de marca que existen en el mercado, son los indicadores que definen al
Grupo Gloria a la productividad, competitividad y eficiencia de los productos
mencionados.
COSTOS DE PRODUCCION DE LA LECHE:
El Ministerio de Agricultura menciona que la producción en hatos lecheros
de lima varía de 21 a 24 lts. /vaca/día en promedio, con costos de
producción que varía de 0.70 a S/. 1.00/lts. vendidos a Gloria S.A.
COSTOS DIRECTOS:
Se toma en cuenta como costos directos a: Mantenimiento y reparación
deconstrucciones, depreciación del tractor, costos por forraje, alimentos
adquiridos, productos veterinarios y semen, costos por reposición, asistencia
técnica, energía eléctrica y equipo de ordeña, sueldos y salarios.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
Cálculo realizado para un establo lechero de 100 vacas. Promedio de7,800
lt por vaca/305 d. Precio de S/. 2.40 por tarro de leche.
Costos Variables (por vaca/año)
Alimentación ……………………S/.6,223.93
Sanidad …………………………. S/.205.00
Reproducción ……………………S/. 134.00
Total ………………………S/ 6,563.34
Objetivos de Ventas: Pronóstico de ventas
Ventas Históricas
PANDEMIA
VENTA ANUAL -
2017 2018 2019 2020 2021
UNIDADES
Leche Evap Entera
3,881,673 6,275,426 7,283,958 9,350,587 7,526,320
400Gr
total Unidades de
venta 3,881,673 6,275,426 7,283,958 9,350,587 7,526,320
PRECIO VENTA SIN
2017 2018 2019 2020 2021
IGV
Leche Evap Entera S/. S/. S/. S/. S/.
400Gr 2.41 2.42 2.48 2.56 2.74
VENTA ANUAL
2017 2018 2019 2020 2021
SOLES
Leche Evap Entera
400Gr 9,355,813 15,202,562 18,063,376 23,916,606 20,587,039
total soles de venta 9,355,813 15,202,562 18,063,376 23,916,606 20,587,039
Como primer paso hemos consolidado la información de los últimos 5 años, con
esta información podemos trabajar el método de promedio absoluto.
MÉTODOS DE PROYECCIÓN DE VENTAS
MÉTODO DEL
PROMEDIO (Método absoluto)
Leche Evap Entera Var. Unid
AÑO
400Gr vendidas
2017 3,881,673
2018 6,275,426 2,393,753
2019 7,283,958 1,008,532
2020 9,350,587 2,066,629 Promedio
2021 7,526,320 -1,824,267 911,162
2022 8,437,482
2023 9,348,644
2024 10,259,805
2025 11,170,967
2026 12,082,129
VENTA ANUAL - UNIDADES 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Leche Evap Entera 400Gr 3,881,673 6,275,426 7,283,958 9,350,587 7,526,320 8,437,482 9,348,64
total Unidades de venta 3,881,673 6,275,426 7,283,958 9,350,587 7,526,320 8,437,482 9,348,64
PRECI
O 202 202
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
VENTA 5 6
SIN IGV
Leche
Evap S/. S/.
Entera S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 3.0 3.2
400Gr 2.41 2.42 2.48 2.56 2.74 2.91 2.93 2.98 6 4
0.01 0.06 0.08 0.18
** Para establecer el precio se ha tomado como
referencia el incremento del precio de los
últimos 4 años
VENTA
ANUAL 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 202
SOLES
Leche Evap
Entera 400Gr 9,355,813 15,202,562 18,063,376 23,916,606 20,587,039 24,577,654 27,346,794 30,600
total Unidades
de venta 9,355,813 15,202,562 18,063,376 23,916,606 20,587,039 24,577,654 27,346,794 30,600
Con la información obtenida, se procede a colocar la diferencia del año 2018 vs
2017 y así sucesivamente, todas esas diferencias se promedian y ese será el
crecimiento que se estima para los años siguientes, este será el valor promedio
absoluto, Con esta información se empezará a generar las cuotas mensuales del
año 2022.
2.2. Estrategias del Plan (Generales, Especificas, Consolidadas)
OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS
Pronóstico de
GLORIA S.A.
Ventas
1. Desarrollar la categoría
1. Lanzamiento de productos UHT de UHT en el mercado ya que
la marca Gloria la fecha de vencimiento es
de 6 meses
2. Penetración de nuevos mercados a
2. Enfocar el crecimiento del
través de productos de lanzamientos
mercado en el Ecommerce
Objetivo (Yogurt griego)
estratégico 1 3. Incrementar el ticket a
3. Relanzamiento de productos con través del desarrollo de la
nueva formulación libre de octógono. formulación de categoría
Evaporada, UHT
4. Implementar precios competitivos en
los nuevos canales Ecommerce para
ganar participación de mercado
1. Implementar
1. Incrementar centros de acopio para distribuidores en zonas
reducir los costos. (5,3) rurales para reducir costo
Objetivo de transporte
estratégico 2 2. Incrementar el ticket de
3. Segmentar los SKU y establecer
venta de evaporada en
estrategia de penetración para reducir
supermercado a través del
gasto de venta (2,1)
lanzamiento de leches
evaporadas formuladas
(Bonlé Punche).
3. Fortalecer el Ecommerce
2. Establecer lanzamientos de
para apertura el canal B2C
productos a precios accesibles con las
y el margen aplicarlo a
marcas Bonlé, Pura Vida. (3,5)
bonificaciones directas.
4. Relanzamientos de
4. Lanzamiento de spot publicitarios
yogures con formulación
resaltando la marca y el acercamiento
especial que permita
con la gente (1,4)
mantenerlo sin refrigeración
2.3. Plan de acción
De acuerdo al análisis realizado procederemos a implementar el siguiente
plan de acción:
Objetivo:
“Enfocarnos en capturar el potencial de los clientes a través de una
reestructuración de territorios de venta y una segmentación de clientes
basado en el potencial que tienen a través de dos variables: Espacio del
negocio, ubicación”
Nueva Segmentación del Territorio
Esmeralda Zafiro Perla Gema
(Negocio ubicado en (Negocios ubicados (Negocios ubicados (Negocios ubicados
Avenidas o centros en sectores B, C de la en las fronteras de la en zonal rurales,
educativos grandes) ciudad) ciudad) pueblos alejados)
Cuadro de plan de acción
Impulso de
Potencial de Esquema de Inversión en
portafolio de
los Clientes atención Incentivos
productos
Definir portafolio
Se reestructura de productos en Modificación de
en base al real PDV Inversión en
frecuencias de
potencial del material POP
atención
PDV
Priorizar la
atencion de los
PDV que tengan
mayor potencial
Incentivos
Definición de Aprovechar el Herramientas enfocados de
territorios desarrollo de los tecnologicas acuerdo al
productos segmento
innovación
2.4. Estructuración del equipo
Restructuración
La reestructuración del equipo se encuentra en función de los nuevos
segmentos creados, cada uno tiene un paquete de servicios diferenciados.
Nuevos Lineamientos Esmeralda Zafiro Perla Gema
Frecuencia de visita 4 x Sem 3 x Sem 2 x Sem 1 x Sem
Frecuencia de
Ninguna Ninguna Semanal Semanal
llamada
Ejecución del PDV Alto Alto Alto Bajo
Incentivos
Incentivos Bonificación
Tipo de Incentivos por Bonificaciones
por Dscto por Meta
Volumen
Impulso de
Alto Alto Alto Bajo
Innovaciones
Asignación de activos Alto Alto Bajo Bajo
En este nuevo plan de ventas, para los objetivos propuestos se han colocado
como objetivos los siguientes productos de acuerdo a la reestructuración
propuesta.
N° de vendedores
TIPO
VENDEDOR
VENDEDOR CAMPO
TELEFONICO
Estructura Antes de
06 17
la Reestructuración
Nueva Estructura de
Ventas (Campo y 10 25
Televentas)
** El incremento de personal está basado en las nuevas rutas y creación de
nuevos territorios, la cantidad de frecuencias ha crecido y por ende se necesitan
más vendedores para poder penetrar con fuerza el mercado y mantener el
liderazgo en la participación del mercado.
2.5. Validación financiera
PyG del Plan de ventas
Para la consideración de los costos y gastos del periodo 2022, se utilizaron
las proporciones históricas e dichos costos y gastos. La información usada
la obtuvimos de la pagina de la Superintendencia del mercado de valores la
CMV.
ESTADO DE RESULTADOS
Cuenta 2022
Ingresos de Actividades Ordinarias 14,260,128
Costo de Ventas -11,586,918
Ganancia (Pérdida) Bruta 2,673,209
Gastos de Ventas y Distribución -1,047,555
Gastos de Administración -601,297
Otros Ingresos Operativos 219,790
Otros Gastos Operativos 0
Otras Ganancias (Pérdidas) 0
Ganancia (Pérdida) Operativa 1,244,148
Ganancia (Pérdida) de la Baja en Activos Financieros medidos al Costo Amortizado
Ingresos Financieros 31,046
Ingresos por Intereses calculados usando el Metodo de Interes Efectivo
Gastos Financieros -85,407
Ganancia (Pérdida) por Deterioro de Valor (Pérdidas Crediticias Esperadas o Reversiones)
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos
Diferencias de Cambio Neto
57,910.96
Ganancias (Pérdidas) por Reclasificación de Activos Financieros a Valor Razonable con cambios en Resultados antes
medidos al Costo Amortizado
Ganancia (Pérdida) Acumulada en Otro Resultado Integral por Activos Financieros medidos a Valor Razonable
reclasificados como cambios en Resultados
Ganancias (Pérdidas) por Cobertura de un Grupo de Partidas con posiciones de Riesgo Compensadoras
Diferencia entre el Importe en Libros de los Activos Distribuidos y el Importe en Libros del Dividendo a pagar
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 1,247,698
Ingreso (Gasto) por Impuesto -392,048
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 855,650
Ganancia (Pérdida) procedente de Operaciones Discontinuadas, neta de Impuesto
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1,711,300
