Les risques psychosociaux

Identier, analyser, prvenir les risques humains

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05

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Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212- 54240-0

Bndicte Haubold

Les risques psychosociaux

Identier, analyser, prvenir les risques humains

Du mme auteur

Vertiges du miroir, le narcissisme des dirigeants, Paris, Lignes de repres, 2006.

A particip diffrents ouvrages collectifs. Aux ditions Eyrolles : Bournois Frank, Duval-Hamel Jrme, Roussillon Sylvie, Scaringella Jean-Louis, Comits excutifs, voyage au cur de la dirigeance, 2007. Bournois Frank, Chavel Thierry, Filleron Alain, Le Grand Livre du coaching, 2008. Angel Pierre, Amar Patrick, Devienne milie, Tenc Jacques, Dictionnaire des coachings, Paris, Dunod, 2007.

 La meilleure providence est d'avoir des heures de prvoyance ; pour l'homme sur ses gardes, il n'y a point d'alarmes ; celui qui se tient prt sait parer au danger. Baltasar Gracin, LHomme de cour.

SOMMAIRE

Avant-propos Introduction Premire partie CONTEXTE

ET ENJEUX

1 5

CHAPITRE 1 QUEST-CE QUUN RISQUE PSYCHOSOCIAL ?

Une dfinition confuse Une bote noire Une prsentation indiffrencie Implications pratiques pour les entreprises Notre proposition : lanalyse des risques humains Les tensions sexerant dans lentreprise sur les collaborateurs Les incidences de ces risques sur les collaborateurs Une analyse des risques humains couple celle des situations avres de malaise
Contribution 1 La dimension juridique du harclement moral, par Damien Dor

13 13 13 19 20 22 22 22 24 25

CHAPITRE 2 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : UN SUJET SENSIBLE 31

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Les limites dun systme Des entreprises conscientes de demander toujours plus et mieux

31 31

VIII LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Des collaborateurs sous haute tension Retombes directes, sur les collaborateurs, des pressions pesant sur lentreprise Vers quelles volutions majeures ? Quelles implications potentielles pour les collaborateurs ?
Contribution 2 Des symptmes au problme : une approche socio-organisationnelle, par Touhami Bencheikh

33 36 36 38 41

CHAPITRE 3 LES ENTREPRISES OBLIGES DE PRENDRE

EN COMPTE CES TENSIONS

45 45 45 48 50 50 50 51 52 52 52 54

Des contraintes de plus en plus lourdes Des raisons financires Des contraintes lgales De possibles retours sur investissement Prserver et valoriser son image Attirer et retenir de manire durable les talents Dvelopper les bonnes pratiques Une prise en compte des risques psychosociaux toujours embryonnaire Les politiques globales de prvention des tensions Certaines entreprises sont plus en avance que dautres
Contribution 3 Sant durable : un nouvel art de gouvernance et de management socital, par Philippe Haran

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Sommaire

IX

LES

Deuxime partie PRATIQUES DES ENTREPRISES : EN RACTION PLUTT QUEN PRVENTION

61 61 61 63 64 64 64

CHAPITRE 4 TAT DES LIEUX

Des situations trs htrognes Du dni la reconnaissance Harclement moral, stress, violences Peu de politiques corporate worldwide Quels acteurs ? La plupart des acteurs font partie de lentreprise

mais il ne faut pas sous-estimer les intervenants externes 65

Contribution 4 Les actions en sant et management du stress mises en place par Schneider Electric, par Gilles Vermot Desroches

67

Contribution 5 La monte en puissance des prrogatives du CHSCT, 69 par Henri Fanchini

CHAPITRE 5 MESURER POUR ANTICIPER

Modliser une organisation pour mesurer ce qui dysfonctionne Les modles classiques Les modles avancs Exemples concrets daudits de stress en entreprise Point de vue critique et limites de ces modles Toute modlisation, par essence, rduit la ralit
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75 75 76 85 86 86 86 87

Des questionnaires talonns sur une organisation idale et fantasme

Les questionnaires se rapprochent des enqutes sociales 88 Le grand mrite de ces audits
90

X LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Contribution 6 Le WOCCQ : mthode de diagnostic du stress professionnel, par Isabelle Hansez et Stphanie Peters Contribution 7 Peut-on prvenir les risques psychosociaux au travail ?, par Gilles Dupuis Contribution 8 La question du stress est aujourdhui partie intgrante de la vie au travail, par ric Bachellereau Contribution 9 Lenqute Flash Stress de la SNCF, par Franois Wallach Contribution 10 Comment arrive-t-on engager une dmarche de prvention sur les risques psychosociaux ?, par David Pivot et Jean-Pierre Frau Contribution 11 Laudit stress chez PSA Peugeot Citron, par Patrick Lgeron et Christophe Gada

94 97 102 105

107 111

CHAPITRE 6 DES RPONSES MULTIPLES AUX ENJEUX SPCIFIQUES

DES ENTREPRISES

115 115 116 117 118

Les trois niveaux de prvention classique Les pratiques de prvention Des attentes fortes sur les comportements cibles Accompagner des situations dlicates sur le plan humain

Dtecter des situations de mal-tre dans toute lentreprise 119 Aider les collaborateurs prendre du recul et sadapter Un pralable : ouvrir le dialogue avec le CHSCT Prvenir labsentisme et surtout le prsentisme Nommer des acteurs ddis Crer des postes M. Bien-tre Avoir recours un tiers tranger lentreprise pour rguler Mise en perspective
119 120 120 121 122 123 123
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Sommaire

XI

Contribution 12 Coca-Cola Entreprise : un plan lcoute des salaris pour protger les salaris, les managers et lentreprise, par Alain Mauries 125 Contribution 13 La cration dun poste de mdiateur, par Stphane Roussel

128

Contribution 14 Prsentation de la dmarche de Renault en matire de risques psychosociaux, par M. Ferchal et Catherine Thiefin 129 Contribution 15 Le rle des coachs internes dans la gestion des risques psychosociaux, par Marie-Nolle Jadin Contribution 16 La dtection des fragilits au travail par le temps et par limage, par Christian Lurson et Andr Bonaly Contribution 17 Le mtier de coach interne et les formations laffirmation de soi, par Monique Beauvois Contribution 18 Les actions de gestion des risques psychosociaux engages par Aroports de Paris, par Catherine Lemoine, Philippe Tellier et Tchibara Aletcheredji Contribution 19 Lobservatoire de sant, dhygine et de scurit au travail, par Marie-Anne Armand Contribution 20 La gestion de la sant psychologique au travail chez Hydro-Qubec (Montral), par Dr Danielle Laurier et Christian Voirol Contribution 21 La mdiation : une solution, par Charlotte Hammelrath Contribution 22 Laccompagnement de longue dure, pour des retombes long terme, par Chantal Aurousseau et lise Ledoux

133 137 141

144 148

149 154

158

Troisime partie LE MODLE ARTLIE

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CHAPITRE 7 REPRER ET PRVENIR LES RISQUES HUMAINS

Le reprage des risques humains Un reprage ralis en deux tapes

167 167 169

XII LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

tape 1 : lanalyse stratgique tape 2 : lanalyse valide par des entretiens

169 177
179 179

CHAPITRE 8 MODALITS DE MISE EN UVRE

Une mise en uvre en deux tapes tape 3 : quel est le risque acceptable pour notre entreprise ? tape 4 : quels leviers de rsolution concrets utiliser ? Les prrequis La mthodologie Qui doit porter la dmarche ? Quels gains esprer ? Faire une valorisation des cots et du risque associ Envisager le retour sur investissement dune action prventive Conclusion
Contribution 23 Risques psychosociaux : quels indicateurs ?, par Romain Cristofini Contribution 24 Une vision systmique du climat relationnel au sein des collectifs de travail, par Lucie Legault Contribution 25 La norme qubcoise Entreprise en sant , par Michel Vzina

179 180
180

180
183 184 185 186 189 190 193 197

Annexe LES
ENTREPRISES LPREUVE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Bibliographie Liste des contributeurs

207 211
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AVANT-PROPOS

Ce livre vous est destin, vous qui exercez des responsabilits au plus haut niveau de lentreprise, mais aussi vous qui avez la charge dquipes ou bien la mission, par exemple, daccompagner humainement des processus de changement. Quest-ce que ce livre vous apprendra, et surtout quelles en seront les applications concrtes dans vos actions de tous les jours ? Les risques humains en entreprise ne sont jamais abords sous un angle business : on voque plutt, de manire psychologisante , les risques psychosociaux , qui constituent une notion vague et fourre-tout, cense rassembler des phnomnes aussi divers que le stress, le harclement moral ou sexuel, les violences, la charge de travail, les troubles musculo-squelettiques, etc. Alors, quand le dirigeant sintresse aux risques psychosociaux, il a plutt limpression de sengager dans une action humanitaire, dconnecte de son modle conomique. Il simagine en effet que les seules possibilits damlioration sont de diminuer les charges de travail, de faire que le manager manage mieux , que les informations circulent bien, que les RH coutent mieux, que les fonctions des uns et des autres soient claries, les organisations stabilises, et quun quilibre vie prive/vie professionnelle satisfaisant soit trouv !
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Nous poserons que les risques psychosociaux sont des tensions humaines potentielles lies la mise en place de la stratgie dentreprise, et nous verrons quelles sont les implications concrtes de cette dnition.

2 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Pourquoi un dirigeant doit-il sintresser aux risques humains en entreprise ? Il y a tout dabord des raisons videntes, que nous rencontrons chaque jour : le risque pnal et civil, du fait dune jurisprudence qui se durcit srieusement par obligation de rsultat , danticiper et de grer les tensions humaines ; le risque dimage ne pas ngliger quels sont les impacts mdiatiques dun suicide, dun accident qui aurait pu tre vit, dune crise de la gouvernance au sein dune quipe de direction ? le risque business que faire quand un projet cl commence draper du fait dun conit ou dune situation de malaise ? Mais nous verrons quil y a galement un intrt stratgique majeur. Connatre prcisment les sources potentielles et avres de tensions humaines vous permettra de rchir autrement aux impacts business sur les court et moyen termes des rorganisations successives que vous engagez, en minimisant systmatiquement les cots humains des changements, en pensant quils sont illimits . Mais cela vous permettra aussi daligner plus spciquement votre stratgie sur les potentialits de vos collaborateurs. Car il sagit l dun enjeu majeur : aligner stratgie et ressources humaines, soumises de nombreuses tensions et souvent relgues, malgr les apparences, au troisime rang du trinme clientsactionnaires-salaris. Peu peu, vous serez convaincu que le fait de saventurer sur ces terres-l ne prsente pas seulement un cot ni un avantage exclusif pour les collaborateurs, mais galement un intrt conomique, en plus dtre stratgique pour vous. Nous vous proposerons dans la dernire partie de louvrage une mthodologie indite, fruit de nos annes dexprience sur le terrain dans ce domaine bien particulier. Elle vous permettra, en partant de votre stratgie, de votre environnement spcique, de vos contraintes, de clarier les risques humains au sein de votre entreprise.

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Avant-propos

Cet ouvrage est agrment de nombreux tmoignages dexperts internationaux et de DRH. Il recense galement des pratiques dentreprises engages dans des politiques de gestion des risques humains. En vous souhaitant une lecture sans risque majeur ! Bndicte Haubold

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INTRODUCTION

Le client et lactionnaire dune entreprise discutaient ensemble. Le client racontait : Vraiment, je suis content, car je peux commander de plus en plus de produits sur mesure, dans les quantits que je dsire, et o je veux, pour tous mes sites de production. Bon, il est vrai que je suis de plus en plus exigeant et que je demande quelquefois limpossible. Je passe mme mon temps comparer lentreprise ses concurrents pour pouvoir en tirer le maximum... Mais ils ont lair de tenir bon, ils suivent ! Lactionnaire lui rpondit : Il y a deux ans, vous avez quand mme exagr, car cela leur a demand de se rorganiser compltement, et il y a eu un peu de perte en ligne ! En plus, ils ntaient pas srs de vous garder comme client ! Et jai mme assist au moment o le dirigeant tait deux doigts de faire un prot warning ! Mais je vois bien que lentreprise veut me plaire moi aussi, et quelle me courtise, car elle vient de me verser de beaux dividendes... Cela me donne envie de rinvestir cette anne encore, mais je vais exiger un taux de rentabilit des capitaux engags dau moins 25 %... Oui, pourquoi je me gnerais ? Mon ami Fonds-de-pension le fait bien : cela met lentreprise sous tension et il la, son rendement ! Les salaris, qui ntaient pas loin, pouvaient entendre leur conversation. Il leur arrivait denvier la situation du client et de lactionnaire. Lentreprise et le dirigeant navaient dyeux que pour eux, pensaient-ils... Alors, bien sr, de temps en temps, ils avaient un sminaire de team building, des bonus la n de lanne, une politique RH visant les motiver, un lieu de travail agrable, des postes bien souvent intressants... Il est vrai aussi que, trs rgulirement,

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6 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

le dirigeant leur disait quils taient la ressource de lentreprise, quil voulait les remettre au centre de la stratgie ... Mais ils avaient du mal comprendre ce que cela voulait dire exactement : il leur semblait tre un peu uss par les rorganisations incessantes, les exigences de plus en plus importantes, sans avoir fondamentalement limpression dtre rassurs sur leur place Quest-ce que lanalyse des risques humains en entreprise peut apporter dessentiel la gestion dune entreprise ? Comment un dirigeant, un comit de direction, mais aussi une DRH ou un manager peuvent-ils, dans le cadre de la stratgie mise en uvre, sassurer que les cots humains des changements incessants et des tensions gnres sont infrieurs aux retours sur investissement esprs ? Car il sagit l dun enjeu majeur : celui de lalignement entre la stratgie et les ressources humaines, qui, on le rappellera, sont soumises de nombreuses tensions et souvent relgues au dernier rang du trinme clients - actionnaires - salaris. Comment rassurer les dirigeants, leur montrer que sintresser aux risques psychosociaux ne relve pas dune action humanitaire , mais est un acte de gestion et de stratgie ? Nous verrons aussi, par ailleurs, que les dirigeants, DRH, managers ayant dlgation de pouvoir ont un intrt trs prcis prvenir ces tensions humaines, pour des raisons pnales, des questions dimage (de risque mdiatique) et des enjeux business trs clairs (risque de drapage dun projet stratgique, de dparts de collaborateurs cls, etc.). Nous tenterons dapporter un clairage sur des pratiques dentreprises concrtes, que ce soit en Europe ou en Amrique du Nord. Le Canada possde notamment une longueur davance sur ce sujet... Le sujet est de plus en plus mdiatis et fait actuellement lobjet dun dbat social. Mais, que recouvrent au juste les risques psychosociaux ? Quels sont les enjeux exacts pesant sur les entreprises ? Pourquoi est-ce un dbat de socit ? Quelles sont les raisons du retard en matire de prvention des risques psychosociaux ? En quoi les risques psychosociaux sont-ils encore perus comme un sujet RH ou de mdecine du travail, et non un thme de direction gnrale ? Quelles sont les pratiques des

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Introduction

entreprises dans ce domaine ? Comment peut-on concrtement dtecter les risques psychosociaux dans son entreprise ? Autant de questions qui seront abordes dans cet ouvrage. Il sagira avant tout de dmystier limpression de bote noire quont les dirigeants, DRH et managers sur le sujet, et de rendre le thme accessible en donnant envie de sy atteler. Que sont au juste les risques psychosociaux ? Il nous faut demble lever une ambigut sur ce mot assez ou, employ par les experts entre eux. Les risques psychosociaux, ce sont des tensions humaines potentiellement gnres par la mise en uvre de la stratgie de lentreprise. Nous verrons que ces tensions revtent plusieurs formes : du stress, limpression dtre harcel, de la violence, une charge mentale... La rdaction de ce livre nous a amens rencontrer une trentaine de DRH et de dirigeants, nous dplacer au Canada pour visiter des entreprises innovantes et faire un tat des lieux de la recherche internationale sur le sujet. Une vingtaine dexperts et de DRH ont galement accept de participer cet ouvrage, travers des contributions spciques. La vision des risques psychosociaux dveloppe ici est le fruit notamment : de mon parcours professionnel, qui inclut lexprience de plusieurs annes en entreprise en tant quauditeur interne, puis la cration du cabinet Artlie, spcialis dans lanticipation et la rsolution de situations humaines difciles en entreprise ; de mes annes de pratique hospitalire dans le service de pathologie professionnelle de lhpital de Garches (92), en tant que psychologue vacataire ; une consultation prive a galement t ouverte depuis quelques annes, pour des personnes en difcult avec leur travail ou confrontes labsence dactivit de mon cursus de formation, qui ma conduite suivre des tudes de droit en France et aux tats-Unis, puis dans une cole de commerce, et, enn, effectuer des tudes de psychologie clinique.

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8 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Lapproche des risques psychosociaux que nous proposons est donc rsolument pluridisciplinaire, concrte, pragmatique, ancre dans les enjeux des entreprises. Jean-Pierre Brun, titulaire de la chaire de sant mentale de luniversit Laval Qubec (Canada), note que, dans le domaine des risques psychosociaux, il y a peu dvidence scientique sur limpact des interventions en entreprise . Pour lui, cependant, il y a tout de mme des preuves des liens entre le bien-tre des employs et lefcacit de lentreprise1. Cette relation sera positive, poursuit-il, si, en tant que dirigeant ou manager, dans votre entreprise, vous tentez dintgrer dans votre gestion les pices manquantes : la satisfaction des employs dtermine la ponctualit ou labsentisme2 ; la moiti des absences au travail est lie un environnement de travail malsain ou au stress3 ; lengagement du personnel est associ un faible taux de roulement et une performance leve4 ; la satisfaction des employs est en relation directe avec la satisfaction des clients5 ;

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1. Brun J.-P., La Sant psychologique au travail, de la dnition du problme aux solutions, Qubec, IRSST, p. 28. 2. Spector P. E., Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes, and Consequences, Thousand Oaks, Sage, 1997, p. 104. 3. Cooper C. L., The Cost of Healthy Work Organization , Creating Healthy Work Organization, Chichester, Wiley, 1994, p. 1-5. 4. Mathieu J. E, Zajac D. M., A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment , Psychological Bulletin, vol. 108, n 2, 1990, p. 171-194. 5. Heskett J. L., Sasser W. E., Schlesinger L. A., The Service Prot Chain: How Leading Companies Link Prot and Growth to Loyalty Satisfaction, and Value, New York, Free Press, 1997, p. 320.

Introduction

la satisfaction au travail est lie lengagement du personnel1 ; la satisfaction envers la scurit de lemploi, la rmunration et la satisfaction en gnral sont en relation avec la performance nancire de lentreprise2. Nous proposerons un nouveau regard sur les risques psychosociaux, en montrant quil est dun intrt stratgique pour une quipe de direction de sintresser aux risques humains en entreprise , au-del des rsultats des recherches scientiques en la matire. Nous en exposerons les raisons, bien sr, mais il nous parat important ici de souligner que toute demande non satisfaite de changement, dvolution, de dpassement, damlioration, de progrs continu a un cot. Cest le cot potentiel dune usure psychique prmature, dune fragilisation anticipe des collaborateurs. Il se trouve actuellement sous-estim, alors quil va devenir de plus en plus fondamental pour les entreprises implantes dans les pays occidentaux riches . Les entreprises agissent actuellement comme si elles ngligeaient ce cot du changement, des adaptations, des tensions successives, comme si elles pensaient que ces capacits-l taient illimites . Cet ouvrage, en dtaillant notamment la mthodologie de lanalyse stratgique des risques humains , espre sensibiliser cet aspect essentiel et entrer en ligne de compte lors des nombreuses dcisions de changement, de progrs continu, etc., prises par les dirigeants et managers tout niveau Nous verrons dabord quels sont les enjeux recouverts par les risques psychosociaux (premire partie) ; nous dtaillerons ensuite les pratiques des entreprises, gnralement plutt orien1. Vandenberg R. J., Richardson H. A., Eastman L. J., The Impact of High Involvement Work Processes on Organizational Effectiveness: a Second Order Latent Variable Approach , Group and Organization Management, vol. 24, n 3, 1999, p. 300-339. 2. Schneider B., Hanges P. J., Smith D. B., Salvaggio A. N., Which Comes First : Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance ? , Journal of Applied Psychology, vol. 88, n 5, 2003, p. 836851.

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10 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

tes vers la rsolution et non vers lanticipation (deuxime partie) ; enn, nous reprerons et prviendrons les risques humains en entreprise (troisime partie). Une mthodologie indite adapte aux enjeux de lentreprise et aux dcisionnaires sera propose.

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PREMIRE

PARTIE

CONTEXTE

ET ENJEUX

Chapitre 1

Quest-ce quun risque psychosocial ?

Une dnition confuse

UNE BOTE NOIRE
Les risques psychosociaux demeurent un concept fourre-tout , qui recouvre un certain nombre de tensions humaines observables dans les organisations de travail. Nous proposerons la dnition suivante des risques psychosociaux : ce sont les tensions humaines potentiellement gnres par la mise en uvre de la stratgie. Il nous semble important cependant, avant de dvelopper plus avant cette notion, de faire tat des diffrentes dnitions communment utilises.

De quoi parle-t-on exactement ?

Le stress LAgence europenne pour la sant propose la dnition suivante : un tat de stress survient quand il y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face.

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14 CONTEXTE ET ENJEUX

Le processus dvaluation des contraintes et des ressources est donc dordre psychologique, mais les effets du stress affectent galement la sant physique, le bien-tre et la productivit. On distingue alors les facteurs lorigine du stress de ses effets. Cette dnition de lAgence europenne plaide pour une vision globale de lhomme au travail dans laquelle sont troitement lies les dimensions physiques, psychologiques et sociales Un accord-cadre europen sur le stress a t conclu le 8 octobre 2004. Lobjet de laccord est daugmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail par les employeurs, travailleurs et reprsentants, dattirer leur attention sur les signes susceptibles dindiquer des problmes de stress au travail. Il vient dtre dclin en droit franais. Le nouvel accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008 permet de franchir une tape supplmentaire : il recommande une analyse des facteurs de stress organisation et processus de travail, conditions et environnement de travail, qualit de la communication sur les objectifs et entre collaborateurs Lemployeur doit lutter contre les causes et les consquences du stress au travail dans le cadre dune procdure globale dvaluation des risques, par une politique distincte en matire de stress et/ou par des mesures spciques visant les facteurs de stress identis. Les consquences du stress sont gnralement dcrites sous trois aspects, comme le montre le tableau ci-aprs1 :
Consquences physiques Migraines Problmes de sommeil Tensions musculaires Problmes de poids Consquences psychologiques Humeur dpressive Dsespoir Ennui Anxit Consquences comportementales Absentisme Toxicomanie Consommation abusive de mdicaments Problmes sexuels
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1. Brun J.-P., op. cit.

Quest-ce quun risque psychosocial ?

15

Consquences physiques Dsordres gastrointestinaux Hausse de la tension artrielle Allergies Hausse du taux de cholestrol

Consquences psychologiques Pertes de mmoire Insatisfaction Frustration Irritabilit

Consquences comportementales Impatience Agressivit Troubles alimentaires Baisse de crativit et dinitiative Problmes de relations interpersonnelles Sautes dhumeur frquentes Contacts superciels Diminution de la tolrance aux frustrations Dsintrt Isolement

Affections dermatologiques Dcouragement Pessimisme

Des chelles de stress sont proposes en entreprise, an de cerner les sources principales de stress. Nous y reviendrons dans la deuxime partie sur les pratiques des entreprises. La notion de stress fait lobjet de multiples critiques quant son application oprationnelle en entreprise : en effet, le phnomne demeure subjectif puisquil est essentiellement li des reprsentations individuelles . En outre, il est dlicat de distinguer ses causes de ses effets. Le taux de stress nest pas en soi un critre pertinent pour mener une politique de prvention des risques psychosociaux : on a vu des audits quantitatifs de stress montrer que le niveau de stress tait normal dans une entreprise par rapport dautres entreprises de la mme industrie Alors que, dans cette mme organisation, les sources de tension taient importantes sur certains sites, o lon a recens un nombre de suicides, potentiellement lis au travail, assez lev.

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16 CONTEXTE ET ENJEUX

Dans dautres entreprises, chez Renault par exemple, 37 000 tests ont t oprs de 1998 2004, avec des rsultats exploits en termes dvolutions managriales, organisationnelles et de formation1. Ces observatoires du stress se sont avrs insufsants pour discerner et pondrer les vritables sources de tension, inhrentes lactivit mme de lentreprise, sa stratgie, son organisation, son environnement, et qui peuvent avoir des impacts sur les collaborateurs. Au Canada, la tendance, depuis les annes 1990, est parler de moins en moins de stress en entreprise, mais de saxer sur des projets plus concrets, tels que la prvention du prsentisme , des violences internes, la lutte contre des situations de surendettement, la prvention daddictions

Les violences externes et internes

Les violences externes Les violences concernent un ou plusieurs salaris exposs une agression provenant dun client, dun patient, dun usager Elles se produisent en gnral dans des activits o la nature mme du travail peut gnrer des situations tendues (mtiers de contrle, travail avec des publics en grande difcult). Dans certains mtiers et activits, en raison du dveloppement de la relation de service et de facteurs socitaux, laugmentation des violences externes est impressionnante. Leur gravit varie cependant : ainsi, on ne considrera pas de la mme faon une agression verbale un guichet, un hold-up dans une banque, un cadre placardis Les violences internes Les violences internes font rfrence des actes violents des salaris entre eux. Elles apparaissent, selon les cas, entre deux individus, entre un individu et un groupe (tyrannie dun manager sur un collectif, coalition dune quipe contre un bouc missaire)2 Ces
1. Salher B., Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, Lyon, ANACT, 2007, p. 81. 2. Ibid., p. 21.

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Quest-ce quun risque psychosocial ?

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violences peuvent survenir dans nimporte quel contexte organisationnel et ne sont pas typiques dun secteur dactivit prcis. Certaines entreprises nous y reviendrons dans la deuxime partie ont choisi de mettre en place des programmes spciques visant diminuer les violences internes. Les consquences de ces violences savrent trs prjudiciables aux individus : atteintes lintgrit physique et/ou psychique, lidentit professionnelle, la dignit et tout aussi ngatives pour les collectifs au sein desquels elles surviennent. On notera que les actes de violence, quils soient externes ou internes, sont souvent assimils des phnomnes de stress avec lesquels ils entrent en boucle. Tout acte de violence gnre ainsi, bien videmment, du stress.

Le harclement moral et les discriminations Le harclement moral est souvent prsent comme un cas particulier de la violence interne en entreprise. tre harcel ou se sentir harcel gnre galement du stress. Un accord-cadre europen sur le harclement et la violence au travail a t conclu le 26 avril 2007. Le harclement moral et sexuel fait lobjet dun encadrement juridique tout fait prcis, comme le souligne Damien Dor, charg denseignement en droit du travail lESCP-EAP1 (voir contribution 1, p. 25). Il est noter que le phnomne concerne plus souvent deux individus, dont lun est gnralement dans un rapport de pouvoir hirarchique avec lautre. Cependant, il ne faut pas exclure les autres possibilits : deux collaborateurs entre eux, deux groupes de personnes, un collaborateur envers son manager, un syndicaliste envers son P-DG Mme sils concernent en gnral un nombre limit de personnes, ces comportements sont la plupart du temps favoriss par une culture, un systme relationnel propre lentreprise.
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1. European School of Management.

18 CONTEXTE ET ENJEUX

La discrimination En France, la loi du 27 mai 2008 portant diverses dispositions dadaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations inclut, dans le champ de la discrimination, le harclement moral. Il sagit notamment de tout agissement subi par une personne [] ayant pour effet de porter atteinte sa dignit ou de crer un environnement hostile, dgradant, humiliant ou offensant1 . Les situations de harclement moral ou de discrimination ressenties sont heureusement beaucoup plus rares que les situations de malaise au travail.

Les situations de malaise au travail Ce terme vague recouvre, avec le stress et le harclement moral , la plupart des plaintes mises par les collaborateurs qui ressentent des tensions dans leur travail. Ces plaintes concernent les situations de mal-tre, de ressentis ngatifs en lien avec le travail. Il sagira l, bien entendu, de dpasser ces plaintes pour aller plus avant et comprendre ce qui fait tension, an de trouver les leviers oprationnels de rsolution. Lenjeu sera galement de ne pas enfermer des individus ou des collectifs dans un rle de victimes , mais de leur permettre, au contraire, de redevenir simplement acteurs de leurs situations de travail2. Le contour exact des risques psychosociaux nest pas prcisment dlimit La dnition communment propose reste large et dimension variable. En effet, dans la pratique, certaines entreprises vont y intgrer les problmatiques lies des addictions comme la drogue, lalcool, voire le jeu ! Dautres mnent des projets relatifs aux troubles musculo-squelettiques (TMS). Dautres enn se proccupent des situations de surendettement ou des difcults personnelles affectant la relation de travail.
1. Article 1, loi n 2008-496 du 27 mai 2008. 2. INRS, p. 25.

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Quest-ce quun risque psychosocial ?

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Il est noter que, malgr lenjeu important en termes de sant publique, la prvention en entreprise est encore trs discute en France1. Cest, en revanche, beaucoup moins le cas au Canada.

UNE PRSENTATION INDIFFRENCIE

Des sources de tension indistinctement voques
Les termes de stress , malaise , violences , harclements sont indistinctement voqus par les chercheurs en sciences sociales, les universitaires, les ergonomes, les mdecins Mme les recherches canadiennes, qui pourtant sont en avance sur le sujet, semblent employer sans systmatiquement les distinguer les termes de sant mentale , ou de prvention des stress et des harclements . Les mots semblent donc interchangeables, ce qui indique leur ou. Cela est rarement not et les intervenants semblent sen satisfaire, bien que leurs recherches sappuient demble sur des thmes discutables. Sur la question des risques psychosociaux, les mots sont souvent un obstacle au dmarrage dun projet de prvention2. De plus, cet ensemble de tensions humaines est abord sur le mme plan. Il ne semble pas y avoir de relle diffrence, en termes de gravit, doccurrence, deffets collatraux

Les risques psychosociaux empchent la rexion

Les notions de stress, malaise, violences, harclements, qui sont des manifestations des tensions humaines, ont le mrite de mettre des mots sur des phnomnes et, par l mme, de les faire reconnatre. Cependant, elles sont peu oprantes par rapport la ralit de lentreprise. En effet, une fois que ces phnomnes sont reconnus dans leur globalit , de quelles manires les remettre en perspective dans leur contexte an de saisir avec nesse les leviers daction oprationnels ?
1. Ibid., p. 24. 2. Sahler B., op. cit., p. 15.

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Comment, partir de ces termes gnriques , saisir avec subtilit les phnomnes trs actuels luvre dans des systmes dominante capitaliste ? Ainsi, par exemple, le DRH dun des plus grands groupes informatiques voque en quoi consiste pour lui le harclement moral :
En fait, je trouve quil y a beaucoup plus de harclement moral quon ne le croit. Nous sommes dans des systmes de contraintes permanentes, sur les dlais notamment. Et cest vrai que, quand on demande quelque chose quelquun, cest forcment irraliste. Estce que le harclement moral commence ce moment ? Tout notre systme actuel est bti sur ce principe.

Les risques psychosociaux dsignent des situations de tension dj avres

On confond ainsi tout le temps le risque , qui est constitu par la probabilit doccurrence dun vnement, avec la ralit, o il y a dj stress, violence On dcrit donc, la plupart du temps, des situations dj avres, o le symptme de malaise est visible, et non des situations risque , existant ltat de potentialit. Par consquent, lorsque lon voque les risques psychosociaux , on parle de situations problmatiques dj avres : il est alors seulement question de les traiter mais jamais de les anticiper.

IMPLICATIONS PRATIQUES POUR LES ENTREPRISES

Difcult des acteurs concerns semparer dun sujet polymorphe
Les entreprises ont du mal rchir puis dessiner des politiques gnrales sur ce thme qui demeure rellement une bote noire . Certaines dentre elles prfrent contourner lobstacle en promouvant le bien-tre , plutt que de satteler spciquement aux risques psychosociaux en tant que tels (cest-dire une rexion approfondie sur les sources de tension luvre).

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Quest-ce quun risque psychosocial ?

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Un thme trs loign des enjeux business des entreprises

Comme ces termes semblent revtir des contours indnissables et sans doute un peu mystrieux pour les non-initis, ils sont vite devenus lapanage d experts en risques psychosociaux . Ainsi, les intervenants perus comme tant les plus lgitimes pour sexprimer se retrouvent en la personne duniversitaires, de chercheurs, mdecins, ergonomes, psychologues, psychosociologues, psychodynamiciens voire de consultants ! Leur plus petit dnominateur commun rside souvent dans le fait quils sont en marge de lentreprise, ny ont jamais vcu, ou ne sy sont pas attards. Ils la connaissent intellectuellement, de lextrieur, avec et cest surtout le cas en France des partis pris idologiques tenant essentiellement leur formation initiale. Certains ont mme des positions trs arrtes sur ce qu est une entreprise : une organisation ? Une somme dindividus ? Lentreprise et, par voie de consquence, les risques psychosociaux sont abords avec des grilles de lecture propres aux spcialits de ces intervenants. Ces visions se recoupent difcilement et reposent sur des modles explicatifs mcaniques fort varis, rducteurs et peu oprationnels. Comment, dans ce cadre-l, permettre la rexion applique de sincarner en entreprise ? De quelle manire dpasser les recommandations de bon sens , dusage en la matire ? Comment viter de tourner inlassablement autour de notions qui ont du mal se renouveler avec le temps : le stress sest substitu au harclement moral, en passant par les violences Il semble quactuellement le dveloppement de pratiques de sant mentale ou de sant au travail ait le vent en poupe. Bien sr, le registre est plus positif , plus constructif que de parler de risques , mais, dans les deux cas, on fait lconomie dune analyse stratgique des risques humains. Nous y reviendrons dans la troisime partie.

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Notre proposition : lanalyse des risques humains

LES TENSIONS SEXERANT DANS LENTREPRISE
SUR LES COLLABORATEURS

Chaque entreprise se trouve au cur de multiples tensions qui agissent sur elle et, par voie de consquence, sur ses collaborateurs. Ces tensions sont dordre stratgique, conomique, nancier, historique, culturel, organisationnel, managrial ; elles sont lies la concurrence, aux valeurs de lentreprise Ces tensions sont impossibles supprimer puisquelles sont constitutives de lexistence mme de lentreprise. Seule une analyse des freins la ralisation de la stratgie de lentreprise permettra de circonscrire les tensions de manire sre. Nous parlerons alors de risques humains , dans la mesure o ces tensions peuvent ou non gnrer des dommages collatraux sur les collaborateurs. Il est essentiel cependant, mme en labsence deffets dltres, de bien les cerner et les mesurer, pour, dune part, les viter et, dautre part, dans une perspective plus constructive, comprendre quels sont les leviers les plus puissants an de faire concider stratgie, organisation, culture et potentiels humains 1 .

LES INCIDENCES DE CES RISQUES SUR LES COLLABORATEURS

Ces multiples tensions sexerant sur lentreprise sont transmises diffremment aux collaborateurs, selon : leur positionnement dans lentreprise, leur rapport de pouvoir, leurs attentes, leurs identications lentreprise, leur parcours, leur personnalit Ainsi, plusieurs collaborateurs occupant un positionnement similaire au sein de lentreprise peuvent ressentir les tensions exerces par lentreprise, de manire diffrente.
1. Pris dans le sens contraire de risques .

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Quest-ce quun risque psychosocial ?

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Lanalyse des situations avres de tension (donc, qui sont passes de ltat de risque la ralit) est essentielle sur trois plans : pour mieux comprendre la nature des risques pensant sur lentreprise et ses collaborateurs ; pour avoir la capacit danticiper dautres risques qui ne se seraient pas manifests demble lors de la premire analyse macro des sources de tensions ; et, bien sr, pour pouvoir agir en curatif sur les situations de malaise. Il est noter que la plupart des actions relatives aux risques psychosociaux sont de nature curative. Comment sobservent ces tensions ? Elles se manifestent de manire trs varie selon la personnalit des collaborateurs, mais galement la culture de lentreprise. Il nous semble important dinsister sur le fait quil ny a jamais de situations types donnes. Cela peut aller de plaintes expressment formules des non-dits, des comportements de repli ou au contraire des comportements plus agressifs Les situations de malaise peuvent galement se manifester par du prsentisme ou, au contraire, des arrts maladie perls, des visites plus nombreuses chez le mdecin du travail, des recherches de poste lextrieur Ainsi, il ny a vraiment pas d indicateurs types du malaise. Nous nemploierons pas non plus ladjectif psychosocial sans rserve : en effet, les mots psycho et social signient que les tensions dont nous parlons sont la croise entre le psy (qui est suppos tre un phnomne individuel) et le social (phnomne collectif). Or, nous nous focaliserons ici sur le seul niveau collectif de ces tensions, car nous nous situons en entreprise dans le cadre dune rexion de dtection et de prvention. Dautre part, le mot psy pourrait voquer le fait que les manifestations potentielles de ces tensions sont psychiques , or, cest loin dtre le cas, comme nous lavons vu.

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UNE ANALYSE DES RISQUES HUMAINS COUPLE CELLE

DES SITUATIONS AVRES DE MALAISE

La double analyse savre indispensable pour grer les risques humains de lentreprise. Nous dtaillerons dans la troisime partie la mthodologie propose. Elle suppose que lon sintresse des communauts de collaborateurs que lon tirera au sort, mais selon des critres de reprsentativit particuliers. Il savre galement essentiel de nous dgager des prismes de lecture trop mcanistes, partisans, thoriques, ou peu adapts au monde de lentreprise et ses enjeux. Lobjectif nest pas de faire table rase des approches existantes, mais den intgrer les lments qui correspondent le mieux la ralit de lentreprise. Des domaines aussi essentiels que la stratgie, la prospective, la nance, le droit, lingnierie sociale, lhistoire du dialogue social, les mythes fondateurs de lentreprise, ses valeurs se doivent dtre convoqus pour tenter de saisir cette ralit. Nous critiquons au passage la notion actuelle de pluridisciplinarit , qui prtend, en ltat prsent, rassembler des points de vue intrinsquement diffrents, voire antagonistes, sur lentreprise.

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Contribution 1 La dimension juridique du harclement moral

Damien Dor
En tant que juriste, jai acquis la conviction que le droit en gnral et celui du travail en particulier constituent lun des reets les plus sensibles de ltat dune socit. Or, la socit franaise a dcouvert, voil dix ans exactement, quexistait, au cur mme des univers de travail, une violence perverse au quotidien : le harclement moral1. Pass lengouement mdiatique, nombre de commentateurs ont reli lmergence de cette notion et son succs la destruction des collectifs de travail, au dlitement des solidarits, lessor du sentiment de prcarit, aux nouvelles formes de management, lindividualisme grandissant de nos socits, laffaissement des valeurs Autant dexplications et de dbats qui concernent en ralit la large thmatique des risques psychosociaux, plutt que linfraction juridiquement dnie du harclement moral. Aujourdhui, cette infraction semble avoir trouv sa juste place dans lunivers juridique, ce qui mrite quelques explications (voir infra, Le harclement moral, infraction ultime dun dispositif juridique en construction). Toutefois, aux yeux de certains, cette place-l serait trop rduite. Las, ils oublient que le harclement moral nest pas le seul des dispositifs juridiques mobilisables en matire de risques psychosociaux (voir infra, Finalement, ce dispositif lgal est-il adapt ?).

Dune conception vague une dnition juste

Longtemps rduit ntre quun corps laborieux, le salari se voit dsormais saisi par le droit du travail dans sa ralit psychique. Or, ce mouvement a bel et bien commenc avec les dbats et lintroduction en droit interne de la notion de harclement moral.
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1. M.-F. Hirigoyen, Le Harclement moral, la violence perverse au quotidien, Syros, 1998. Il est utile de prciser demble que ce mme auteur a publi un second ouvrage sur le mme thme, heureusement intitul : Malaise dans le travail. Harclement moral : Dmler le vrai du faux, Syros, 2001.

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Encore fallait-il trouver une juste comprhension du phnomne, distinguer prcisment ce qui tait acceptable de ce qui ne ltait pas, et traduire le tout dans une formule juridique aussi pdagogique que judiciairement efcace. Le point de dpart de ce travail ntait gure facile, puisque les ouvrages sur le thme, les articles et les dnitions proposes vhiculaient une conception trs large et trs psychologisante de cette notion. Il faut reconnatre la loi du 17 janvier 2002 le mrite davoir relev ce d, et produit une dnition assez juste de ce qui ntait en ralit quun ensemble de conceptions assez vagues. Ainsi, larticle 1155-2 du Code du travail dispose depuis cette date : Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Cette dnition a trois mrites et une faiblesse, laquelle fut heureusement rattrape par les juges du fond. Au titre des mrites, relevons dabord quelle caractrise le harclement moral comme un processus , cest--dire un ensemble de faits. Dit autrement, un fait unique et isol ne peut pas constituer juridiquement un harclement moral (ce qui ne veut pas dire pour autant quil est inattaquable en droit). Seule laddition de faits (sanction injustie, critiques infondes, privation de travail, affectation des tches dvalorisantes, mise en situation dchec, dnigrement systmatique) peut valablement constituer un harclement moral. Le deuxime mrite de cette dnition rside dans lexigence dune certaine objectivit. En effet, au-del du ressenti de la victime, elle devra rapporter la preuve dune dgradation de ses conditions de travail . Pour le juge, sen remettre la subjectivit de chacun pour juger du caractre licite ou non dun comportement et t arbitraire. En exigeant des preuves de la dgradation des conditions de travail, le juge est bel et bien amen juger des faits, et non des motions. Voil le risque darbitraire en grande partie loign. Le troisime mrite de cette dnition rside dans lexigence dune certaine gravit. Chacun sait que toutes les situations de travail ne sont pas systmatiquement ni totalement heureuses ni totalement panouissantes. Ouvrir trop largement la dnition du harclement moral (qui constitue par ailleurs un dlit pnal) aurait invitablement conduit lexplosion du contentieux prudhomal. Heureusement, le lgislateur a rserv cette infraction aux seuls cas dans lesquels cette dgradation

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des conditions de travail serait dune gravit telle quelle pourrait atteindre la personne dans sa dignit, sa sant ou son avenir professionnel. Le harclement moral nest donc pas le dversoir du malaise au travail que certains ont craint ou espr ; cest une rgle de droit. Reste que la dnition adopte en 2002 avait une faiblesse, qui pouvait entraner le juge et singulirement le juge pnal sur des terrains glissants. Cette faiblesse tient en deux mots : non intentionnel . En effet, le dlit de harclement moral est un dlit qui ne suppose pas, de la part de son auteur, une intention coupable, une volont de nuire, le souhait assum datteindre la victime. Cette incongruit car la plupart des dlits supposent une intention de nuire de la part de leurs auteurs est venue se loger dans la formule ayant pour objet ou pour effet retenue dans la dnition de larticle 1155-2. Pouvait-on condamner une personne pour harclement moral, qui navait pas conscience de la dgradation des conditions de travail quendurait sa victime ? Peut-on condamner des peines privatives de libert un individu qui aurait involontairement harcel moralement son semblable ? cette question, laquelle le lgislateur a permis de rpondre par lafrmative, les juges rpondent : Non. La quasi-totalit dentre eux semble faire de llment intentionnel (la volont de nuire) un lment dcisif de la qualication de harclement moral. Cette rsurrection de lexigence dune intention malveillante mrite dtre salue, mme si elle restreint le champ dapplication effectif du harclement moral.

Le harclement moral, infraction ultime dun dispositif juridique en construction

Bien que peu danalyse quantitative ait t conduite sur le sujet, un ordre de grandeur mrite dtre rappel : sur 100 affaires o le grief de harclement moral est invoqu, celui-ci sera reconnu dans moins du quart dentre elles. Une telle disproportion soulve de lgitimes interrogations, dont deux au moins quil convient de traiter sans dtours. Si moins de 25 % des affaires o le harclement moral est invoqu donnent lieu la reconnaissance de celui-ci, trois raisons au moins peuvent tre identies1 :

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la premire gure dans le cadre mme de la dnition lgale explicite ci-dessus, qui vise effectivement donner cette infraction un cadre strict dapplication. Tout nest pas harclement

1. Voir notamment : P. Adam, Petite balade dans le contentieux prudhomal du harclement moral , Semaine sociale Lamy, 9 juillet 2007, n 1, 315.

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moral, et le juge se doit de dire le droit, et non dtre lcoute des peines et des motions des plaideurs ;

la deuxime raison tient incontestablement dans les difcults probatoires que peuvent rencontrer certaines victimes. Il leur fait en effet rassembler des faits prcis et concordants laissant prsumer lexistence dun harclement moral pour que celui-ci puisse tre discut devant un juge. Un simple certicat mdical ne suft pas, et les victimes peinent souvent recueillir auprs de leurs collgues les tmoignages des agissements dont elles ont t victimes. et l sont apportes des copies de courriels, mais leur nombre reste faible et leur vracit sujette caution ;

1. Titre de louvrage trs complet de J.-E. Ray : Droit du travail, droit vivant, 2007-2008, d. Liaisons sociales, 2007.

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au-del de ces deux explications en demeure une troisime, dont on doit souhaiter lextinction prochaine, celle de la commodit. En effet, pour nombre de plaideurs, le grief de harclement moral est un additif facile, qui relve le got dun dossier, ne cote nalement pas grand-chose et peut rapporter gros. Si ce raisonnement a pu payer dans les premiers mois dexistence de linfraction, cest croire les juges bien nafs que de faire un pareil calcul dsormais. Lintgration dans lordre juridique de la notion de harclement moral et des dispositions destines le combattre a t un incontestable progrs dans la lutte contre la violence au travail et pour le respect de la dignit des salaris. Faut-il pour autant se contenter de la dnition actuelle de harclement ou doit-on chercher aller plus loin ? Ces interrogations sont lgitimes, et mme salutaires, tant le droit du travail est un droit vivant1. Mais, en matire de harclement moral, plusieurs arguments militent en faveur dune certaine stabilit. Dune part, lensemble du dispositif lgal imagin en 2002 ne porte pas tant sur la sanction du harclement moral que sur sa prvention : Il appartient au chef dentreprise de prendre toutes dispositions ncessaires en vue de prvenir les agissements viss larticle 1155-2 du Code du travail. Cette obligation de prvention rejoint celle, plus vaste mais tout aussi imprative, de protection de la sant physique et mentale des travailleurs (L. 230-2). Elle incombe lemployeur, sous le contrle du CHSCT (qui peut proposer des actions de prvention en matire de harclement moral ) et sous lil vigilant des dlgus du personnel (qui dtiennent un droit dalerte ds lors quils constatent une atteinte la sant physique et mentale des salaris). Cette obliga-

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tion de prvention sappuie galement sur le salari lui-mme, qui pourrait valablement exercer son droit de retrait plutt que de continuer sexposer des actes de harclement moral. Avant den venir la sanction du harclement proprement dit, cest bien sur sa prvention qua port lattention du lgislateur, non sans intelligence de sa part. Dautre part, si la stabilit doit tre requise sur cette notion vieille d peine dix annes, cest que le harclement moral na pas vocation recueillir ni traiter en son giron lensemble des troubles psychosociaux lis au travail. Infraction civile mais aussi dlit pnal, le harclement moral constitue la limite suprieure dans lchelle des actions portant atteinte la sant1 . En de continue de se construire un cadre juridique plus adapt lextrme diversit des situations : reconnaissance dune forte dpression comme maladie professionnelle (Cass. civ. 14 sept. 2006), qualication dune dpression nerveuse soudaine aprs un entretien professionnel ngatif en accident du travail (Cass. civ. 1er juillet 2003) Dcision aprs dcision, le monde judiciaire construit, avec les outils existants (obligation de prvention, obligation de rsultats en matire de sant et de scurit, accident du travail, maladie professionnelle), le cadre juridique propre accueillir effectivement dans lunivers juridique ce que la socit daujourdhui considre comme intolrable : des troubles de la sant physique et mentale en relation avec lactivit professionnelle de lindividu. cet gard, linfraction de harclement moral a constitu le point de dbat et de dpart de ce vaste mouvement. Il serait contre-productif de vouloir trop en largir le champ dapplication. Cette infraction doit demeurer le point culminant des sanctions possibles pour ceux qui compromettent lavenir professionnel de leurs collgues, portent atteinte leur sant physique ou mentale et, fondamentalement, sen prennent leur dignit.

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1. Expression reprise de D. Boulmier, Le harclement moral, laccident du travail et la maladie professionnelle , SSL, juillet 2007, n 1, 315.

Chapitre 2

Les risques psychosociaux : un sujet sensible

Nous allons voir ici que de fortes pressions psent, en premier lieu, sur les entreprises, qui pour assurer leur survie se doivent de se transformer de manire continue, et tre lcoute de nombreuses demandes, quelquefois paradoxales Plus loin dans ce chapitre, nous verrons que les entreprises rpercutent ces pressions sur leurs collaborateurs, sans quelles soient toujours ltres .

Les limites dun systme

DES ENTREPRISES CONSCIENTES DE DEMANDER TOUJOURS PLUS ET MIEUX
Les entreprises, travers leur P-DG, reconnaissent quelles sont constamment en attente de toujours plus et toujours mieux de la part de leurs collaborateurs, mme si elles ne lafrment pas de manire aussi claire et aussi tranche. A minima, elles le justient par cette fameuse ncessit de rester dans la course, au risque de disparatre .

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32 CONTEXTE ET ENJEUX

Enjeux nanciers et stratgiques

En effet, les entreprises se doivent dabord de satisfaire, pour assurer leur survie, leurs clients et leurs investisseurs (actionnaires, banquiers). Elles sont ainsi constamment confrontes des demandes de plus en plus exigeantes1 et changeantes de leurs clients, qui dsormais comparent les offres sur un march mondial. Lexigence dinnovation est permanente, les dures de vie et les cycles de production sont raccourcis, alors que les gammes ont tendance tre largies et renouveles. En ce qui concerne les pourvoyeurs de fonds que sont les actionnaires et les institutions nancires, chacun a des attentes claires en termes de retours sur investissement . On note un poids grandissant des agences de notation : elles peuvent, travers leurs valuations, renchrir le cot de largent, si elles jugent que les performances de lentreprise sont moyennes, que leur positionnement est risqu, que leurs perspectives sont incertaines Les entreprises ont alors tendance prendre en compte ces paramtres dans leurs stratgies dobtention de nancement, en adoptant un prol nancier, stratgique, tactique, qui ne dgradera pas leur note . Les entreprises se doivent galement de prendre en compte dautres enjeux, souvent complexes, de positionnement concurrentiel, de stratgie, de prospective, de communication, pour assurer leur survie face aux clients et aux investisseurs.

Rpercussions sur les ressources humaines

Tous ces enjeux impriment de fortes tensions, quelquefois paradoxales. En interne, la structure mme de lentreprise est cense rpondre de manire mimtique ces questions complexes. Tous les services, toutes les directions sont concerns : des directions commerciales, des achats, marketing, logistique en passant par la direction nancire, stratgique Tous les processus sont optimiss pour parvenir aux objectifs de gestion des ressources
1. Salher B., op. cit., p. 29.

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humaines , de management Tout se doit dtre en ordre de bataille an de rpondre aux ds poss lentreprise. Elles savent actuellement clairement quelles ont pouss jusqu leurs limites ces oprations doptimisation constantes. Cependant, les fusions et acquisitions, les processus incessants dexternalisation, de rorganisation interne se poursuivent sur un bon rythme. Les ressources humaines tant optimises , les collaborateurs peuvent avoir, souvent avec justesse, limpression dtre devenus, au l du temps, des variables dajustement . Nous reviendrons plus en dtail la n de ce chapitre sur les aspects potentiellement pathognes des organisations du travail. Il est noter que les politiques RH sefforcent de gommer cet aspect-l, en tentant de montrer toute limportance des contributions des collaborateurs aux ds relevs par leur entreprise ce qui est vrai, dune certaine manire ! ce stade, il nous semble important de relever un paradoxe de fond, puisquil ne manquera pas de se poser, trs brve chance, en termes davantage concurrentiel : les entreprises sont par ailleurs de plus en plus conscientes que leur survie, leur dveloppement long terme, leur capacit avoir un temps davance, se diffrencier, tre en rupture stratgique , dpend, encore plus maintenant, de leurs ressources humaines !

DES COLLABORATEURS SOUS HAUTE TENSION

Un malaise palpable
Du fait de ces optimisations constantes, dont nous analyserons les implications particulires pour les collaborateurs la n de ce chapitre, ces derniers ont de plus en plus limpression dtre la fois sous tension , mais galement dans une position trs incertaine. Ils ont notamment du mal situer leur place et leur rle, car ils sont trs mouvants. Ils ont galement limpression dtre trs vite remplaables. La plupart ont des difcults saisir clairement

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34 CONTEXTE ET ENJEUX

leur valeur ajoute. Quelle est exactement leur contribution dans des systmes qui sont de plus en plus dmatrialiss ? Cette situation engendre un sentiment dincertitude, et des questionnements souvent inquiets sur le travail, le sens de leur engagement, leur vision du monde conomique Ces inquitudes peuvent savrer intenses, et engendrer un sentiment dusure et de stress, largement restitu par les sondages sur le sujet. Ainsi, par exemple, lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail afche rgulirement que 40 millions dEuropens seraient concerns par le stress (mars 2007). On voque souvent sur ce sujet le malaise des salaris au sens large, mais jamais vraiment spciquement celui qui nous semble tre tout fait sous-estim : celui des managers intermdiaires, dans le contexte que nous avons dcrit prcdemment ! En effet, quels sont les paradoxes au sein desquels notre manager doit naviguer vue1 ? On lui demande le plus souvent : dtre autonome, mais de rfrer toute chose sa hirarchie pour aval ; de prendre ses dcisions avec un aval qui ne vient jamais ; de prendre des initiatives, tout en passant le plus clair de son temps faire du reporting sur les moindres dtails de sa gestion ou de ses responsabilits ; de prtendre une rexion stratgique, mais de se cantonner un rle de commercial besogneux ; de mener les hommes avec leadership, mais de ne pas avoir dtats dme ; de motiver ses troupes pour optimiser la gestion des ressources humaines, mais de ne rien donner en change ;
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de produire plus vite et mieux, mais avec toujours moins de moyens ;

1. Bouvard Patrick et Heuz Jrme, Insupportables pratiques, Paris, Eyrolles, 2007, p. 22.

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davoir de la personnalit, mais en faisant preuve de subordination envers ltat-major1. Il est vrai que le soutien aux managers est un aspect trs souvent nglig. Il est en effet plus facile de sentendre sur le devoir du manager, qui est de soutenir ses employs, que sur le devoir de lorganisation, qui est de soutenir ses managers2 !

Des nouveaux besoins exprims par les collaborateurs

Ce malaise est dautant plus important quil entre en rsonance avec de nouvelles exigences venant des collaborateurs euxmmes. Ces derniers attendent, beaucoup plus que par le pass, des marques de reconnaissance, des gratications symboliques venant de lentreprise. Le salari demande aussi, au travail, tre considr comme une personne globale, qui, pour autant, nest pas totalement dtermine par le travail3. Il semblerait, ce stade, que lentreprise na encore pas pris toute la mesure de cette volution culturelle4. Par ailleurs, nombre de DRH rencontrs pendant la rdaction de cet ouvrage afrment spontanment que les collaborateurs se sentent plus rapidement stresss quand quelque chose ne va pas Ils acceptent moins, selon eux, les contraintes de leurs missions ou, tout du moins, demandent ce que le contrat psychologique qui rgit leur relation de travail soit constamment rajust pour tre lquilibre Enn, ajoute le DRH dune grande socit de tlcommunications :
Notre vie actuelle vhicule beaucoup de pressions sur les gens. Il faut la fois sclater au travail, sclater dans sa vie, avoir des loisirs culturels, enrichissants, soccuper de ses enfants Nous avons donc des collaborateurs qui viennent avec toutes ces pressions et ces attentes un peu idales de la vie ! Cela se traduit, bien sr, dans leurs attentes vis--vis de lentreprise.
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1. 2. 3. 4.

Ibid. P. 67. INRS, op. cit., p. 33. Ibid.

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Ainsi, symtriquement, les exigences sont aussi exacerbes : besoin de reconnaissance, de sens, dautonomie, de stabilit, de construction, de protection de sa sant, de prise en compte de ses engagements extraprofessionnels1 . Nous le voyons, les enjeux auxquels sont confrontes les entreprises sont de plus en plus complexes, que ce soit pour assurer leur propre survie ou mettre en uvre en interne une organisation efciente et optimise, en comptant sur des collaborateurs qui, dsormais, se positionnent avec plus de distance, ne voulant plus tre pris comme des variables dajustement , et sont en attente dune considration quasi personnalise

Retombes directes, sur les collaborateurs, des pressions pesant sur lentreprise
En quoi les volutions constates en entreprise peuvent-elles tre potentiellement pathognes pour les collaborateurs ? Quelles en sont les implications concrtes ? quel titre les entreprises peuvent tre interpelles en partie pour ces effets dltres ? Ces thmes sont lobjet des dveloppements ci-aprs.

VERS QUELLES VOLUTIONS MAJEURES ?

Les volutions sociologiques qui traversent les entreprises ont t souvent dcrites. Nous nous limiterons relever celles qui nous paraissent essentielles pour les dveloppements ultrieurs des deuxime et troisime parties. Trois phnomnes semblent caractriser les changements dans les faons dorganiser le travail : lintensication, la prcarisation et la exibilisation2. Lintensication du travail a provoqu une rduction de la porosit du temps de travail et un accroissement de la vitesse dexcution des tches3.
1. Salher B., op. cit., p. 99. 2. Collerette and Col, 2001. 3. Durand, 2004.

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La exibilisation du travail a t dcrite sous trois aspects1 : une exibilit numrique marque par des variations dhoraires, du travail sur appel, des recours aux heures supplmentaires, du temps partiel involontaire ; une exibilit fonctionnelle caractrise par les multimtiers , la polyvalence ; une exibilit salariale, o la rmunration peut tre au rendement . Les organisations matricielles, volution rapide, impriment de fortes demandes aux collaborateurs, qui se trouvent ultraresponsabiliss sans toutefois possder les marges de manuvre correspondantes. Les missions sont de plus en plus partialises an dtre optimises, et la vision du produit nal devient difcile. Ce phnomne est accru par le remote management ou management distance : des collaborateurs de plus en plus nombreux ont leur responsable hirarchique dans un autre pays. Les changes deviennent quelquefois virtuels . Il devient important de pouvoir effectuer plusieurs tches en mme temps, darticuler lensemble, de faire le bon choix de priorits, dviter les collisions de tches, les contradictions trop fortes de grer mentalement et nerveusement ces arbitrages et sollicitations cognitives multiples2. La fragmentation du temps tient en partie la nature du travail dans certains mtiers, qui consiste assumer des tches nombreuses et diversies. Les TIC (technologies de linformation et de la communication) fonctionnent comme un amplicateur deffets de stress dj prsents3. Cet tat durgence et de rythme intense est permanent pour certaines catgories de salaris, pour lesquels runions virtuelles et dplacements rels senchanent et viennent peser sur leur sant
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1. Mercure, 2000 ; Gagnon, 2004. 2. INRS, op. cit., p. 34. 3. Ettighoffer D. et Blanc G., Du mal travailler au mal vivre, Paris, Eyrolles, 2003, p. 19.

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Du fait de lindividualisation de la GRH, chacun cherche faire valoir sa place. La comptition est pose comme une condition de survie et les individus sont souvent renvoys eux-mmes dans la construction de nouveaux repres professionnels1. Les collectifs de travail se sont affaiblis : tous les mtiers ont eu une rednition de leur identit professionnelle et de leur mode de rgulation. Il est dsormais demand aux collaborateurs de faire les objectifs de leur travail, de les intrioriser an de produire le maximum dintelligence . Ils se doivent de donner le meilleur deuxmmes. Les exigences attendues par lentreprise sont ainsi de plus en plus psychologiques 2. Il nous semble important de prciser que ce ne sont pas les organisations du travail qui gnrent potentiellement des effets dltres, comme nous pouvons frquemment le lire, mais la manire dont les changements sont introduits, leur frquence, leur nalit explicite, la lisibilit des choix stratgiques qui peuvent provoquer des usures prcoces chez nombre de collaborateurs (voir contribution 2, p. 41).

QUELLES IMPLICATIONS POTENTIELLES POUR LES COLLABORATEURS ?

Le rle et les responsabilits des entreprises dans la cration ou le renforcement des pathologies psychiques, somatiques, comportementales chez les collaborateurs doivent tre souligns. Nous interrogerons cependant, dans la deuxime partie, cette seule responsabilit de lentreprise, qui nous parat peu justie. Cependant, comme le note Jean-Pierre Brun, titulaire de la chaire de sant au travail de luniversit Laval (Qubec, Canada), bien que les problmes de stress puissent tre attribuables des vnements issus de la vie prive de lindividu, de lorganisation o il travaille ou de la socit dans laquelle il volue, le milieu de
1. INRS, op. cit., p. 39. 2. Salher B., op. cit., p. 99.

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travail joue un rle prpondrant dans leur apparition, notamment en raison des contraintes quil comporte. Dautres tudes1 notent que, parmi les sources de stress , 58,1 % proviennent de la vie au travail2. Cela ne veut pas dire que cest effectivement le cas ; toutefois, ces tudes indiquent que les personnes pensent quil sagit du travail. Il semblerait que les collaborateurs ne se soient jamais autant plaints que par le pass, et pourtant la pnibilit physique a clairement diminu. Ainsi, selon lUnion europenne, 60 % des travailleurs interrogs considrent que le travail affecte leur sant, et 28 % des travailleurs dclarent vivre un haut niveau de stress au travail. Attention, ces statistiques sont vraiment relativiser car, dune part, on dnit rarement le stress pralablement au sondage, et dautre part, il est observ dans dautres tudes que labsence de travail produit les mmes effets sur la sant ! En outre, tout ne doit pas tre imput lentreprise dans ce stress : le monde conomique sest considrablement complexi et lentreprise nest quun reet de cette complexication En tout tat de cause, ces plaintes montrent clairement que les capacits dadaptation aux changements ne sont pas illimites, que le sens de ces mouvements perptuels nest pas ncessairement toujours bien compris Selon les personnalits, parcours, positions dans lentreprise, des phnomnes dusure prmature, de fragilisation, se produisent frquemment. Nous observons galement des comportements de repli sur soi, de perte destime de soi, dagressivit, de grandes tensions, selon les cas Une vision ngative et cynique de lavenir est souvent formule par les collaborateurs concerns. On remarque galement que ces populations de plus en plus fragilises ne font pas le pas pour sortir de leur environnement de travail toxique et aller vers dautres horizons. Une boucle autodestructrice se met alors en
1. Ramaciotti, 2000. 2. 36,4 % vie au et hors travail ; 4,5 % vie hors travail ; 1 % ne sait pas.

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place. Nous verrons dans la deuxime partie, comment certaines entreprises, canadiennes, par exemple, luttent contre le prsentisme de certains collaborateurs prsents physiquement mais particulirement dsinvestis . Il parat important de mentionner que certaines populations sont intrinsquement plus risque que dautres (collaborateurs peu qualis, peu mobiles, ayant de lanciennet dans la mme entreprise), mais que ces populations dites risque ne sont bien souvent pas celles que lon croit : tout dpend de lentreprise, de sa culture, de ses valeurs, de son positionnement concurrentiel, de ses perspectives stratgiques et de ses attentes vis--vis de ses collaborateurs. Tout en prenant acte des nombreux changements oprs, les entreprises ne voient actuellement pas dautre issue que de faire descendre de manire quasi mcanique les pressions qui sont les leurs sur les collaborateurs. Actuellement, il y a peu de remise en cause en haut lieu , cest--dire au niveau des directions gnrales, de cette ncessit du changement permanent pour survivre .

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Contribution 2 Des symptmes au problme : une approche socio-organisationnelle

Touhami Bencheikh
Pourquoi parler de risques psychosociaux aujourdhui plus quhier, alors que, il faut bien le dire, les deux disciplines, sociologie et psychologie, se sont dveloppes plutt chacune de leur ct ? Cest parce que, bien entendu, il y a un lien quil sagira de valider. Je mattacherai pour ma part les clairer au regard des volutions sociologiques et surtout de celles qui ont frapp nos organisations depuis de nombreuses annes. Les grandes volutions auxquelles sont confronts les salaris franais, comme les salaris des pays occidentaux, montrent que :

linvestissement dans le travail est devenu indissociable de lexigence daccomplissement individuel (lempowerment) ; la relation avec lemployeur sest considrablement distendue, mesure que les salaris se sentent menacs par linscurit de lemploi ; larbitrage entre vie professionnelle et vie personnelle a dnitivement bascul au prot de la seconde, et ce depuis les annes 1990 pour tous les pays occidentaux.

En consquence, la tendance dominante lgard de lemployeur est celle dune loyaut conditionnelle fonde sur un contrat implicite qui, sil est rompu dans la perception du salari, pousse ce dernier vers la dance et lvitement, mme si la disponibilit au changement indispensable, eu gard lvolution du monde, reste trs forte1. Ltablissement de la conance est ainsi devenu un des moteurs du management moderne (40 % des salaris franais considrent que le principal facteur de changement est la conance dans les dirigeants et la hirarchie de proximit), alors que les Anglais, les Amricains et les
1. Voir La Socit de dance de Y. Algan et P. Cahuc du CEPREMAP, ditions ENS Rue dUlm, 2007.

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Allemands font conance demble leurs dirigeants et leur management de proximit1. Depuis quinze ans en effet, les Franais sont, avec les Italiens, les plus pessimistes en Occident quant aux perspectives davenir (TNS-Sofres, Observatoire international des salaris), alors mme quils exigent quon leur donne plus de sens et une plus grande possibilit dagir dans leur univers de travail. Les conditions organisationnelles et managriales sont devenues des contraintes objectives la libration des nergies. En effet, on ne dira jamais assez combien le mythe de la bureaucratie rationnelle (M. Weber) a la vie dure. Lorganisation des tches, la segmentation des mtiers, les rgles et les procdures, la fascination pour les structures formelles, le fameux organigramme restent des classiques du management. Il faut dire que cela avait une vertu fondamentale, la protection des membres de lorganisation contre toute forme de dpendance : lgard du march, de la concurrence, des clients, mais aussi de la hirarchie, des collgues et mme de soi. Tout ce que les entreprises mnent depuis plus dune dcennie (organisation par projet, rduction des chelons hirarchiques, structures matricielles, etc.), avec son cortge dinjonctions paradoxales (Dois-je rester dans mon mtier ou dois-je mafcher dans un projet ? Dois-je minvestir dans le management et perdre mon expertise ?) et la remise en cause du statut de cadre , est vcu comme des menaces. Car cela veut dire perte de rfrence, crainte pour son expertise, remise en cause personnelle. Lappel la mise en commun des intelligences individuelles et collectives, bref la coopration cest--dire lacceptation contrle de la dpendance, la limitation de lautonomie, ce que les sociologues appellent le face--face sont des choses qui ne vont pas de soi. Elles saccompagnent dun cot humain non ngligeable et cela est encore plus vrai en France, seul pays europen dans lequel les salaris considrent le travail comme tant avant tout une source de contacts humains (cf. tude TNS-Sofres, Observatoire international des salaris), alors quau Royaume-Uni, aux tats-Unis et en Allemagne, cette relation est plus mature. Position utilitariste mais forte exigence lgard de lentreprise pour les deux premiers, recherche daccomplissement de soi et valorisation de dlgation de responsabilit et dcoute pour la dernire.
1. Voir lcoute des Franais au travail , tude de T. Bencheikh, TNS-Sofres, 2005.

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On voit bien ici le formidable d managrial : sortir de la perspective affective, sattacher en permanence aux ajustements entre les stratgies dacteurs, accepter une part dalatoire dans la prise de dcision, faire conance et donc sengager dans une logique du contrat et non de la rgle. On est loin des rformes de structure ou des appels incantatoires la rduction des effectifs et des cots. titre de contre-exemple, je me souviens dun dirigeant dun grand cabinet de conseil, qui je demandais pourquoi il navait pas recrut un candidat brillant mais hors normes et qui ma rpondu quon ne lui avait pas trouv de place dans lorganigramme. Rinvestir le terrain du comment a se passe plutt que du comment a devrait se passer , couter, inventer des modes de coopration, trouver des formes de gouvernance originales, dlibrer sur les moyens plutt que sur les objectifs, simpliquer dans le changement, voil, me semble-t-il, quelques rgles simples pour rtablir la conance et donner en permanence du sens laction. cet gard, dailleurs, les cas de fusion-acquisition russis sont illustratifs de ces rgles simples mais si difciles mettre en uvre : investir dans la connaissance de lautre, faire partager cette connaissance par le plus grand nombre au premier titre les cadres , accepter les solutions labores par ceux qui vivent lorganisation au jour le jour et non par ceux qui savent , et soutenir lexemplarit sans faille des dirigeants.

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Chapitre 3

Les entreprises obliges de prendre en compte ces tensions

Nous allons voir que les entreprises sont dsormais de plus en plus tenues comme responsables des tensions quelles font peser sur leurs collaborateurs. Un principe de rparation a t galement implicitement act. Quelles sont les diffrentes contraintes qui les obligent se pencher sur la question ? Comment les entreprises ont-elles ragi de manire gnrale ?

Des contraintes de plus en plus lourdes

DES RAISONS FINANCIRES
La collectivit nance pour le moment en grande partie les effets dltres des modes de gestion des entreprises. Cependant, cela est en train de changer, et dans certains pays, comme lAngleterre, les entreprises se voient appliquer un malus par leurs assurances maladie quand le nombre darrts maladie, le montant des frais de sant lis aux risques psychosociaux augmentent.

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46 CONTEXTE ET ENJEUX

Des cots subis en grande partie par les tats

Selon lOMS, 35 40 % de labsentisme au travail dans les pays industrialiss serait d des problmes de sant psychologique et 50 60 % des jours de travail perdus (absentisme, mais aussi moindre productivit au sein de lentreprise) en Europe seraient le rsultat du stress. Les tudes canadiennes soulignent les cots directs et indirects du stress1 :
Cots directs Absences occasionnelles Invalidit de courte dure Invalidit de longue dure Mdicaments Frais paramdicaux Cots indirects Salaires des remplaants Frais de formation pour les remplaants Baisse de productivit Augmentation du roulement de personnel Prsentisme Dtrioration du climat de travail Insatisfaction au travail Heures supplmentaires

Ces mmes tudes canadiennes ont tudi la structure du cot du stress : les cots directs en mdicaments sont de 24 %. Les cots indirects sont : le prsentisme 63 %, labsentisme 6 %, les short term disabilities (invalidits de courte dure) 6 %, les long term disabilities (invalidits de longue dure) 1 %. Les consquences du stress ont un cot trs lev pour la socit. Au niveau europen, ce cot est estim 20 milliards deuros chaque anne2. LAgence europenne pour la scurit et la sant au travail a publi une estimation du cot pour la socit de tous les problmes de sant lis au travail en 19993. Les cots variaient selon les pays europens et oscillaient de 2,6 3,8 % de leur PIB.
1. Brun J.-P, op. cit. 2. INRS, Le Stress au travail , octobre 2003. 3. Grebot E., Stress et burnout au travail : identier, prvenir, gurir, Paris, ditions dOrganisation, 2008.
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En France, la Caisse nationale dassurance maladie mentionne que les trois premiers motifs mdicaux darrt de travail sont lis aux troubles mentaux et du comportement (23 %). Environ 20 % des personnes en arrt de longue dure voquent un conit dans leur travail, avec un proche suprieur hirarchique et/ou un collgue. Selon lINRS, le cot du stress au travail est compris entre 830 et 1 656 millions deuros, ce qui reprsente 10 20 % des dpenses de la branche accidents du travail et maladies professionnelles (AT/MP) de la Scurit sociale. Nous attirons lattention sur le fait que, dune part, comme nous lavons vu, la dnition du stress laisse bien souvent dsirer et quon y met beaucoup de choses qui ont peu voir avec les risques psychosociaux. Dautre part, il est bien vident que les problmatiques de la vie prive sactualisent au travail et quil est difcile de dclarer aussi simplement que cela quun collaborateur est en arrt maladie suite un stress au travail ! Il est bien vident que lenvironnement professionnel produit un effet catalyseur, car chacun doit donner le meilleur de soi-mme, sadapter aux multiples contraintes, rester dans la course

Des cots qui se rpercutent de plus en plus sur les entreprises

L encore, les entreprises subissent des cots directs et indirects considrables. Nous avons vu prcdemment que les entreprises ont plus ou moins dincitations nancires se pencher sur le sujet, selon les pays. Ainsi, aux tats-Unis, les absences pour raison de sant psychologique cotent de plus en plus cher aux entreprises. En 2005, les problmes de sant psychologique svres reprsentaient environ 9 % des absences pour maladie, soit environ 77 jours de travail perdus pour 100 travailleurs. Depuis les dix dernires annes, les rclamations aux assurances pour invalidit dordre psychologique ont augment de 300 %. En Angleterre, la jurisprudence peut tre trs favorable nancirement pour les collaborateurs qui montrent que lentreprise na pas pris les mesures ncessaires pour les protger sufsamment contre des sources de stress identies.

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48 CONTEXTE ET ENJEUX

On peut donc dire que, selon les pays, les entreprises subissent ou non des contraintes nancires. Quoi quil en soit, elles subissent toutes les cots directs et indirects lis au turn-over, aux salaires et aux cots de formation des remplaants, mais aussi linsatisfaction du travail et la dmotivation, la dtrioration du climat de travail, une baisse de la productivit Comme ces derniers lments paraissent encore peu tangibles pour les entreprises des pays qui nexercent pas de pression nancire, les directions gnrales sous-estiment leur impact.

DES CONTRAINTES LGALES

En Europe
Comme nous le soulignions prcdemment, deux accords-cadres europens ont t signs : un sur le stress, en octobre 2004, et un autre sur les violences et harclement, en avril 2007. Ils sont en cours de dclinaisons dans les droits nationaux. Des applications spciques pour la prvention du stress au travail ont ainsi trs tt vu le jour dans des pays comme la Belgique, lAllemagne, le Danemark, la Sude. Pour ce qui est de la prvention du stress, les textes relvent le paradoxe entre les manifestations individuelles du stress et le caractre collectif de ses causes et effets1. La prvention exige trois types daction : organisationnelle (facteurs physiques et environnementaux), individuelle (apprendre lindividu rsister au stress), dinterface entre lindividu et lorganisation (amliorer les relations entre collgues et managers).

1. Ibid., p. 153.

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En France
Depuis 1991, en application de la directive europenne de 1989 qui globalise la prvention des risques professionnels, une obligation gnrale de scurit incombe au chef dtablissement. Chaque entreprise franaise doit, dans ce cadre, remplir notamment un document unique, qui recense les risques et les modes de prvention. Le volet risque psychosocial est bien entendu compris dans les risques qui psent sur les entreprises. Cette obligation de scurit est devenue de rsultat depuis larrt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 21 juin 2006 , lemployeur a dsormais lobligation de prendre des mesures de prvention ds quil a connaissance dune situation dltre. Cet arrt est en droite ligne des arrts amiante et tabagisme passif . En outre, de nombreux recours sont ouverts pour les collaborateurs qui le dsirent : il existe ainsi, notamment, un droit dalerte et une procdure de mdiation. Enn, certains acteurs internes, tels les Comits dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT), sont investis dune mission de prvention des risques psychosociaux et font pression. Rcemment, ils ont vu leur rle se renforcer considrablement. Les CHSCT sont des acteurs de poids sur le sujet, et ce dautant plus quils se sont professionnaliss trs tt sur ces thmes, quasiment avant tous les autres acteurs. Les dbats actuels sur le management durable sont particulirement intressants pour notre sujet. Ainsi, par exemple, la norme ISO 26 000, qui devrait se mettre en place dici 2009, concerne tous les enjeux de dveloppement durable, y compris dans le domaine de lorganisation et du management de lentreprise. Le triptyque people, planet, prot est au cur des changes, et les directions gnrales qui voudront tre homologues devront mettre en place des projets garantissant aux salaris quils sont concerns par les risques psychosociaux.

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50 CONTEXTE ET ENJEUX

De possibles retours sur investissement

Bien que le sujet soit essentiellement trait sous langle nancier et juridique, certaines entreprises peuvent aussi trouver actuellement des gains grer leurs risques psychosociaux. Ainsi, parmi les sources de motivation possibles, on pense la valorisation de limage institutionnelle, et la politique de recrutement et dattraction des talents.

PRSERVER ET VALORISER SON IMAGE

En France, les entreprises qui ont t mdiatises suite des accidents graves , tels que les suicides (ayant un lien prsum avec le travail), ont vu leurs dirigeants particulirement exposs. Ces vnements ont entran une prise de conscience au plus haut niveau des enjeux de prvention, tel point que, pendant les nombreux entretiens que nous avons eus avec des dirigeants et DRH, une confusion semblait fermement installe entre suicides et risques psychosociaux ! Le sujet des risques psychosociaux se trouve donc la plupart du temps abord sous langle du comment les viter ? et pas du comment en tirer parti en termes dimage ? , par exemple.

ATTIRER ET RETENIR DE MANIRE DURABLE LES TALENTS

Un nouveau sujet autour du marketing social est en train de se dvelopper (voir contribution 3, p. 54). Ainsi, la gestion de la sant au travail, quelle soit psychique ou physique, est en passe de devenir, de plus en plus, un critre dattractivit pour des entreprises qui auront des besoins continus et stratgiques de ressources prennes et qualies. un autre niveau, le label great place to live , tente de montrer que les entreprises o il fait bon vivre ont dvelopp de nombreux programmes pour le bien-tre des collaborateurs

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ceci prs que les questions auxquelles rpondent les entreprises sont autodclaratives !

DVELOPPER LES BONNES PRATIQUES

Jean-Pierre Brun, de la chaire sant au travail de luniversit Laval, note, comme nous le disions en introduction, quen effet il y a peu de preuve scientique de limpact des interventions en entreprises en matire de risques psychosociaux. Il fait cependant tat de liens entre le bien-tre des employs et lefcacit de lentreprise1 : la satisfaction des employs dtermine la ponctualit ou labsentisme2 ; la satisfaction au travail est lie lengagement du personnel3 ; lengagement du personnel est associ un faible taux de roulement et une performance leve4 ; la moiti des absences au travail sont lies un environnement de travail malsain ou au stress5.

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1. Brun J.-P., op. cit., p. 28. 2. Spector P. E., Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes, and Consequences, op. cit., p. 104. 3. Vandenberg R. J., Richardson H. A., Eastman L. J., The Impact of High Involvement Work Processes on Organizational Effectiveness : a Second Order Latent Variable Approach , op. cit. 4. Mathieu J. E, Zajac D. M., A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment , op. cit. 5. Cooper C. L., The Cost of Healthy Work Organization , in Creating Healthy Work Organization, op. cit., p. 1-5.

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Une prise en compte des risques psychosociaux toujours embryonnaire

LES POLITIQUES GLOBALES DE PRVENTION DES TENSIONS
La plupart des entreprises ne mettent pas en place ces politiques. Pour quelles raisons ? Tout dabord, par manque de mthodologie, les entreprises ne savent pas encore dpister systmatiquement les risques humains inhrents leur activit et environnement. En outre, elles hsitent se lancer dans des politiques, quelles imaginent souvent coteuses et non pourvues de retour sur investissement : elles ne savent pas combien cela pourrait leur faire gagner ou leur viter de perdre. Ces cots sont actuellement abords de manire intuitive partir des symptmes existants (taux dabsentisme, volution du nombre des arrts maladie, conits). Enn et cest notre avis largument le plus fort , les entreprises se disent que, si elles sengagent dans une rexion pratique sur le sujet, elles risquent de devoir remettre en cause leur business model, ce qui est ce stade impensable pour elles. Ainsi, la grande majorit des entreprises pense que satteler la question des risques psychosociaux consiste implicitement remettre en cause le modle conomique qui leur a permis, jusque-l, de se dvelopper. Or, sil est vrai que le fait danalyser les sources de tension peut tre un exercice dlicat, soulevant de nombreuses questions, la nalit est bien de permettre un alignement stratgique plus quilibr et harmonieux. Nous montrerons, dans la troisime partie, que lanalyse des risques humains est un acte profondment stratgique.
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CERTAINES ENTREPRISES SONT PLUS EN AVANCE QUE DAUTRES

Lors de nos recherches et entretiens avec des dirigeants et DRH, nous avons remarqu que certaines entreprises taient davantage

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sensibilises que dautres la problmatique des risques psychosociaux. Quelles sont les typologies (non exhaustives) de ces entreprises ? Il sagit essentiellement : dentreprises riches , de grande taille, ayant une culture humaniste ou sociale , dentreprises dont les dirigeants ont intgr le lien subtil existant entre bien-tre et alignement stratgique, dentreprises o la problmatique dattraction de talents (marketing social) est particulirement aigu ; dentreprises implantes dans des pays culturellement en avance sur le sujet (Canada, tats-Unis) ; dentreprises ayant de trs forts syndicats ou un CHSCT de poids , investis sur ces thmes. Quoi quil en soit, mme si certaines entreprises sont plus en avance que dautres dans la prise en compte de limportance des risques psychosociaux, il est noter que lenjeu reste clairement sous-estim pour toutes. Le DRH dun grand groupe international rsume la situation :
Je ne suis pas sr que les dirigeants prennent en compte actuellement limportance de ce qui se passe sur le terrain. Les suicides ont pu faire un lectrochoc, car il tait question de la responsabilit chercher leur niveau. Mais, sinon, pour le reste, rien nest moins sr.

Nanmoins, elles risquent dtre tout de mme obliges de souvrir trs vite ce domaine puisquelles vont se trouver confrontes court terme des enjeux indits et plus complexes.

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Contribution 3 Sant durable : un nouvel art de gouvernance et de management socital

Philippe Haran Lengagement des entreprises sur la voie du dveloppement durable

Le dveloppement durable est un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs. Lconomique, le social et lenvironnemental constituent le socle du dveloppement durable. Cest plus quun tat desprit ou une profession de foi, cest une nouvelle philosophie pour notre socit moderne et un fabuleux espoir pour notre prochain. Un dbut de l rouge intergnrationnel a commenc tre tress avec la bre du bon sens, du respect, du partage et de la solidarit. An de pouvoir engager les entreprises sur cette voie de lavenir, les obligations annuelles des entreprises se sont renforces selon le triptyque incontournable des 3 P, People, Planet, Prot :

Social : Le bilan social est obligatoire (art. L 438-1 du Code du travail) ainsi que la GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des entreprises, loi Borloo du 8 janvier 2005) pour les entreprises de plus de 300 salaris. Environnemental : le bilan environnemental se caractrise comme tant une approche analytique et systmatique qui prend en compte les relations entre les diffrents lments, leurs effets rciproques ainsi que les effets de compensation, de synergie et dantagonisme. Il concerne notamment la rduction des impacts directs et indirects sur lenvironnement . Les grandes socits, principalement celles cotes en Bourse, ont opt pour les certications environnementales et ltablissement dudit bilan. conomique : Le dpt des comptes de rsultats et des bilans au greffe du tribunal de commerce nest plus vcu comme une contrainte mais comme un usage.

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Le citoyen est devenu sensible aux enjeux environnementaux, il conscientise progressivement sa consommation. Cette consommation responsable induit des changements dans son comportement : le consommateur laisse place au consomacteur , citoyen et militant, pour qui lacte dachat peut revtir une dimension politique. Le march de lenvironnement durable existe donc, et il devient impratif pour les entreprises de sy intresser. Celles-ci peuvent aborder le sujet uniquement du point de vue de lobligation technique du bilan environnemental ou en considrant le dveloppement durable comme un lment centre dans leur stratgie marketing. Beaucoup de grandes socits de transport, de fabrication de voiture ou dnergie se sont engouffres dans cette voie, en esprant surfer sur cette vague verte. Mais cette conscience mondiale ne va pas se satisfaire des trois volets du trpied du dveloppement durable.

Le rle de la sant dans lvolution du concept de dveloppement durable

La responsabilit socitale des acteurs sera mise en exergue pour aboutir un niveau suprieur du dveloppement durable : la sant durable. Le dveloppement durable est soutenu par trois piliers que sont : lenvironnement, le social, et lconomique. ces trois piliers sajoute un enjeu transversal, indispensable la dnition et la mise en uvre de politiques et dactions relatives au dveloppement durable : la gouvernance. La gouvernance consiste en la participation de tous les acteurs (citoyens, entreprises, associations, lus) au processus de dcision. La rvolution apporte dans les entreprises par la mise en place de cette dmarche de dveloppement durable va permettre de dvelopper dans les annes venir la prise en compte dun quatrime pilier : la sant, que celle-ci soit considre globalement pour lentreprise et la plante, ou individuellement pour les salaris. La sant durable a pour objectif de mettre en place une prvention qui rpond aux besoins des actifs actuels sans compromettre la sant des gnrations futures. Cette notion intgre les concepts de bien-tre et de prvention, dans ltat actuel de nos connaissances, pour offrir lhumanit une vision de cadre de vie au-del du soutenable au regard de sa survie.

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56 CONTEXTE ET ENJEUX

Lentreprise peut ainsi dcider de devenir au minimum un acteur qui rquilibre les modes de production pour tenir compte des capacits de notre plante, mais aussi dtre un garant thique des droits de lhomme, de lquit sociale et de ltat de sant. Ces volutions sont dj perceptibles au travers de limportance des troubles psychosociaux en entreprise, qui sont souvent rvlateurs de malaises et de tensions entre le management, les modes dorganisation et les salaris. Au travers de la mdecine du travail, les entreprises ont de faon signicative diminu lensemble des risques physiques au travail. Mais le contexte actuel de la comptition conomique mondiale a renforc la ncessit de la performance au travail, dune pression du temps en permanence avec une marge de manuvre de plus en plus troite des salaris au travail. Cette anxit de performance est souvent gnratrice de surcharge de travail, source premire du stress en entreprise. Cette raction dadaptation de notre organisme est indispensable notre fonctionnement, mais des situations stressantes qui se prolongent peuvent occasionner un puisement de lorganisme avec des consquences psychologiques et/ou physiques pouvant conduire jusqu la mort de lindividu.

La sant durable , axe stratgique dentreprise et facteur dattractivit

La prise en compte des facteurs denvironnement est dj une source de motivation des jeunes dans le choix du secteur dentreprise pour chercher un travail. Personne ne dsire vraiment travailler, sil a le choix, dans une entreprise qui serait considre, aux yeux de la communaut nationale ou internationale, comme un pollueur notoire. De mme, une entreprise dans laquelle le taux de suicide au travail augmenterait de faon signicative dans le temps, et qui serait soumise une surexposition mdiatique ngative ne susciterait pas un facteur dattractivit important pour les nouveaux entrants en gnral et pour les haut potentiel en particulier. Limage est dsigne comme le capital de toute institution, de toute entreprise, de toute entit, de toute personne. Quelle image pour une entreprise ? Quelle est limage perue par lextrieur ? Quel cart entre limage perue et limage voulue ? Pour tout salari, les facteurs dattractivit restent la rmunration, lintrt du poste, la prise en compte de la gestion de carrire, lvolutivit du poste et le climat de travail.

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Les jeunes diplms sont de plus en plus sensibles leur bien-tre en milieu de travail et la qualit des changes humains quils y trouveront. Lquilibre entre vie professionnelle et vie prive est un nouveau critre qui dtermine aujourdhui le choix dun emploi. Ainsi, lintgration des problmes psychosociaux et la prise en compte global de la sant durable sont des facteurs de stabilit et dquilibre pour une entreprise, et cette image est un facteur dattractivit de lentreprise pour lextrieur.

Stratgie de communication
Les caractristiques dune communication en sant durable sont :

une communication dabord responsable : qui vite de promouvoir des pratiques non soutenables ; une communication socitale : qui nance des campagnes visant inuencer le comportement consommateur ; une communication sant : qui prend en compte des indicateurs de rfrence tant au niveau individuel que collectif. lengagement des dirigeants est un facteur cl de la russite, mais cet engagement doit tre partag par lensemble des acteurs de lentreprise. Les dcisions prises doivent se faire au sein dune gouvernance participative ; le projet doit saccompagner dune gestion du changement importante ; le dveloppement durable et la sant durable sont avant tout culturels ; le vecteur crucial est la formation et limplication des managers et des quipes ; limportant pour lentreprise est surtout aujourdhui de bien identier le point de dpart et de faire une photo vritable T0, puis de dterminer un ou des indicateurs suivre, pour pouvoir terme rellement mesurer les progrs. Dans lenvironnement durable, le taux dmission de CO2 est un indicateur simple permettant la mesure des progrs suite des dcisions de changement de process ou dhabitudes ; une communication efcace suppose de dmystier la sant durable. Cela implique de mettre en avant les bnces concrets de

Les conditions de la russite :

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58 CONTEXTE ET ENJEUX

la dmarche, de dresser un constat honnte de la situation, de dcrire les initiatives, et surtout, de donner les modes demploi ;

rien ne remplace un change rgulier entre les parties prenantes. La cl se trouve aussi dans le mode dexpression, le ton : tre simple, honnte et positif en un mot, humain. Simple avec une approche humaine vitant les caricatures strotypes et la langue de bois .

Mise en place de la sant durable : mesure par les indicateurs

Les projets actuels de ltat devraient permettre que la statistique publique prenne en charge la constitution dune base dinformation nationale simple mesurant lampleur et la rpartition structurelle des risques psychosociaux. Cette information administrative globale devrait permettre dobtenir quelques indicateurs qui pourront tre pris en compte par chaque entreprise. Mais chaque secteur conomique a ses caractristiques ; chaque entreprise a ses spcicits, commencer par sa taille ; chaque collectif de travail a son organisation et ses contraintes propres ; enn, chaque salari a une individualit psychologique et une histoire. Au total, le risque psychosocial est une notion assez oue en entreprise, mais linformation est un outil puissant susceptible de rvler si, et o, il y a problme. Pour tre accepts par lensemble des acteurs et surtout permettre de xer des objectifs dclinables par une direction gnrale, ce ou ces indicateurs doivent tre sufsamment pertinents pour observer simultanment ltat de sant et mentale et physique des salaris, et ltat de leurs conditions de travail, reet des modes dorganisation et du management de lentreprise. Il existe actuellement de nombreux indicateurs spciques de chacun des aspects de la sant au travail et de lorganisation des entreprises, mais qui ne sont pas forcment rassembls pour donner une lecture claire et prcise de la situation spcique et particulire dune entreprise donne. Lobjectif est de rassembler ces indicateurs les plus pertinents an de raliser un tableau de bord dentreprise, permettant aux dirigeants de xer la situation, de prendre des dcisions pour lavenir et de mesurer lvolution des politiques retenues sur les indicateurs de ce tableau de bord sant durable de lentreprise.

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DEUXIME

PARTIE

LES

PRATIQUES DES ENTREPRISES EN RACTION

PLUTT QUEN PRVENTION

Chapitre 4

tat des lieux

Nous achevions la premire partie en faisant remarquer que les politiques gnrales de prvention des risques psychosociaux taient embryonnaires et que la prise de conscience par les entreprises de limportance du thme ne faisait que commencer. De manire plus prcise, comment situer les entreprises ? Sur quel continuum ? Quels sont les acteurs concerns par la prvention et la rsolution des risques humains en entreprise ?

Des situations trs htrognes

DU DNI LA RECONNAISSANCE
Nous avons bross, partir de nos observations, recherches, entretiens, une typologie synthtique des entreprises en matire de risques psychosociaux. Nous avons observ que les entreprises pouvaient inscrire leurs pratiques sur un continuum : du dni la reconnaissance en passant par des questionnements. Il est bien vident que chaque entreprise ne suit pas ncessairement ces diffrentes tapes de manire squentielle, pour aller vers la reconnaissance de ces thmes.

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62 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Certaines entreprises, encore dans le dni vis--vis de ces thmes, ont une culture plutt de type paternaliste . Elles peuvent tre galement autocentres : elles sont soit en quasi-monopole sur le march, ou bien sufsamment sres delles-mmes, de leur culture, de leurs valeurs, pour se considrer comme rfrence exclusive Elles ont en quelque sorte lhabitude de se prendre pour leur propre benchmark ! Dans ces entreprises, il ny a pas de thmes touchant aux questions de tensions humaines, les collaborateurs doivent se sentir privilgis et, du reste, un certain nombre dlments objectifs viennent le prouver : intressements, stock-options, horaires exibles, politique sociale trs forte de lentreprise, et nombreux autres avantages O seraient les problmes ? Pourquoi y aurait-il malaise ? Les propos suivant dun dirigeant dans le dni sont illustratifs :
Dans notre culture, nous avons un mode de fonctionnement dcentralis. La responsabilit en va aux oprationnels. Les mots dordre sont : simplicit, convivialit Nous avons une marque ancestrale. Dautre part, notre niveau, rien ne remonte des partenaires sociaux ni des indicateurs que nous suivons, car nous nous basons sur des lments objectifs : turn-over, pas dabsentisme

En dnitive, certaines entreprises se situent clairement dans la reconnaissance demble de lexistence de risques psychosociaux. Tout dpend essentiellement du niveau de conscience des enjeux

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Dautres entreprises se situent davantage dans une phase de questionnement sur le sujet. Elles taient, pour la plupart, prcdemment dans une forme de dni. Quels sont les vnements, phnomnes, lorigine de cette prise de conscience ? On peut citer notamment loccurrence dincidents graves, tels que des suicides avec un lien prsum au travail, en dehors ou sur le lieu de travail. La jurisprudence actuelle, qui durcit ses exigences lgard du chef dentreprise, comme nous lavons vu dans la premire partie, contribue de manire trs importante la maturation du thme. Enn, nous constatons que la monte en puissance des CHSCT sur le thme des risques psychosociaux oblige les autres acteurs de lentreprise sen proccuper, sils ne veulent pas tre dpasss

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quils reprsentent pour un P-DG, un DRH, une direction. Ces acteurs sengagent alors dans des politiques qui ont pour objet soit un projet ponctuel, soit un projet plus vaste, tel un audit de stress, par exemple. Nous reviendrons en dtail dans ce chapitre sur des pratiques concrtes relatives aux risques psychosociaux. Il est noter toutefois, comme nous le mentionnions au dbut de la premire partie, que peu dentreprises sont axes sur les risques , mais plutt sur des problmatiques dj avres de malaise. Les pratiques danticipation de risques humains observes sont essentiellement circonscrites autour de lanticipation des problmatiques de sant physiologique , avec des programmes de prvention des accidents du travail, des projets sanitaires avec ladoption de meilleures pratiques . Ces malaises sont en outre essentiellement explors travers le stress ou ses effets, qui, comme nous lavons vu, restent une notion peu oprationnelle pour le domaine de lentreprise. Le stress nest enn pas prdictif des tensions humaines qui vont se proler court terme dans une entreprise : il signale des tats anxieux dj existants, pour de multiples raisons, chez certaines personnes.

HARCLEMENT MORAL, STRESS, VIOLENCES

De manire gnrale, et historiquement, les entreprises se sont dabord intresses au harclement moral, avant de sintresser au stress. Cest Hanz Leimann qui, travers le thme du mobbing, a le premier sensibilis lopinion publique sur ce thme. Puis, en France par exemple, Marie-France Hirigoyen, avec son premier ouvrage Le Harclement moral, la violence perverse au quotidien a permis la parole de se librer. Le stress et, dsormais, les phnomnes de violence sont actuellement davantage discuts. Peut-tre parce que lon sest rendu compte que le harclement moral , au sens juridique du terme, tait, dune part, difcile prouver et, dautre part, ne recouvrait quimparfaitement les autrement plus nombreuses situations de malaise au travail

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64 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Il est noter quactuellement les entreprises qui commencent sintresser aux risques psychosociaux choisissent essentiellement de se focaliser sur le stress, terme sufsamment gnrique pour tout englober !

PEU DE POLITIQUES CORPORATE WORLDWIDE

Les actions globales observes ont en gnral trait au bien-tre et concernent, en premier lieu, les risques de sant physique, la prvention des accidents du travail. Nous pouvons citer, titre dexemple, la politique de Schneider Electric, qui se focalise essentiellement sur la prvention des accidents de travail (voir contribution 4, p. 67).

Quels acteurs ?
Qui se proccupe du sujet ? Quels sont les acteurs ou groupes dacteurs particulirement actifs , soit dans un rle pdagogique, incitatif, ou bien dans un rle rpressif ?

LA PLUPART DES ACTEURS FONT PARTIE DE LENTREPRISE

Historiquement, les risques psychosociaux taient davantage lapanage des services mdicaux des entreprises. Selon leurs apptences pour le sujet, les mdecins du travail, les inrmires, les assistantes sociales sen proccupaient. Puis, en fonction des vnements, de lactualit, de la monte en puissance des CHSCT sur ce sujet, les DRH sy sont intresss. Il est noter quactuellement, les risques humains en entreprise ne sont pas un sujet de direction gnrale ! Nous navons pas not de vision stratgique en la matire. Cela nous parat tre, pour le coup, un des plus srieux risques pour lentreprise ! Parmi les DRH, une pluralit dacteurs peut tre tente de se saisir des risques psychosociaux : dans telle entreprise, le responsable

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des relations sociales en sera charg, dans telle autre, ce sera le directeur Diversit , ou bien mme celui en charge du leadership ( travers les questions de gestion des comptences ). Quelques responsables des risques psychosociaux viennent dtre nomms, sous cette tiquette, dans de grands groupes. Ce qui montre lintrt naissant pour ces sujets. Ils sont essentiellement en charge soit de diagnostiquer les sources de malaise les plus aigus pour proposer des actions, soit dorganiser des projets de changements importants pour lentreprise (ils occupent alors une fonction daide au changement). En interne toujours, les CHSCT sont monts en puissance, conformment leur rle dsormais tendu, comme le souligne Henri Fanchini, ergonome, expert agr auprs des CHSCT (voir contribution 5, p. 69).

MAIS IL NE FAUT PAS SOUS-ESTIMER LES INTERVENANTS

EXTERNES

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En France, par exemple, une multitude dacteurs est amene pouvoir potentiellement intervenir. On peut citer, dans un rle de prvention mais surtout, dans la pratique, de coercition, de menace, voire de sanction, selon les cas : linspecteur du travail, la direction dpartementale du travail, la brigade nancire, le procureur de la Rpublique. Il est noter que lon recense, en provenance de ces acteurs, peu de conseils pratiques concrets adapts un environnement dentreprise par nature ouvert , complexe, changeant, m par des ncessits dadaptation constantes Les dirigeants se retrouvent dans les faits assez dmunis lorsquil sagit de redresser la barre , souvent dans des dlais trs courts ! Par exemple, une injonction dtablir un document unique sur le volet risque psychosocial, accompagn de son plan de prvention dtaill en quatre mois ! Dans un rle de conseil, surtout orient vers les individus, on trouve les mdecins gnralistes, avocats, cellules associatives, parapubliques, lies des hpitaux, traitant du mal-tre.

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En pratique, peu de structures ou dacteurs, connaissant lentreprise de lintrieur, sont en capacit de conseiller ou de sensibiliser les directions sur les risques humains. Car, malheureusement, il nest pour le moment pas envisag quune direction mne une rexion commune constructive et construite avec le CHSCT sur ces thmes. On constate actuellement lexistence dun clivage trop important. Est-ce que les prochaines avances du dialogue social auront lieu dans ce domaine ? Cest souhaiter. Nous observons toutefois que certaines directions se professionnalisent en matire de risques psychosociaux, en mme temps que leur CHSCT, mais en parallle ! Cest--dire que deux sessions de formation sont effectues. Un autre sujet a du mal avancer : la pluridisciplinarit, cense tre le dialogue dacteurs dhorizons diffrents, tels que des psychologues, ergonomes, sociologues, mdecins du travail, managers, pour faire avancer de manire concrte les sujets. On constate encore que chacun peine sortir de ses prismes de reprsentations, lis lexercice de son mtier, pour contribuer une rexion rellement commune. Mais, peut-tre les questions de dpart sont-elles mal poses. Pourquoi ne partirait-on pas plutt dabord des enjeux de lentreprise, pour voir en quoi les approches portes par ses acteurs peuvent savrer valeur ajoute pour lentreprise, et surtout pour ses collaborateurs ? Les chapitres qui suivent ont pour nalit de recenser et de mettre en perspective les projets mens par les entreprises en matire de risques psychosociaux. Et le chapitre suivant claire sur les pratiques daudit.

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Contribution 4 Les actions en sant et management du stress mises en place par Schneider Electric

Gilles Vermot Desroches

Schneider Electric, spcialiste mondial de la gestion de lnergie, propose des solutions intgres pour rendre lnergie plus sre, able, efcace et productive sur les marchs du rsidentiel, des btiments, des centres de donnes et rseaux, de lindustrie et de lnergie et des infrastructures. Avec un chiffre daffaires de 17,3 milliards deuros en 2007, les 120 000 collaborateurs du groupe sont rpartis dans 102 pays. Une campagne mondiale sur la prvention de la sant a t lance en avril 2008 par le prsident de Schneider Electric, pour inciter les managers et leurs quipes mettre en place des actions qui permettent chacun de bncier du meilleur tat de sant susceptible dtre atteint. Le l conducteur de cette campagne est la valorisation de la responsabilit collective et individuelle : chacun a un rle jouer dans la prvention des risques et pour sa propre sant. Schneider Electric perd actuellement chaque mois prs de 2 000 jours de travail dus des accidents au travail. Les deux engagements pris sont les suivants : diminuer de 20 %, chaque anne, le nombre de jours perdus dus aux accidents ; sassurer que 100 % des employs ont une couverture sociale de base. Ces deux indicateurs sont en cohrence avec la dnition de lOMS, retenue comme rfrence par le groupe pour sa politique sant : un tat de complet bien-tre physique, mental et social, ne consistant pas seulement en labsence de maladie ou dinrmit . La politique engage par le groupe vise modier les comportements. Cette politique globale se dcline en initiatives locales prcises. On peut citer, en Europe, les projets suivants :
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au Danemark, un projet a dmarr sur la sant et le management du stress : sminaire de formation pour tous les salaris et reprsentants du personnel avec apports thoriques, charte management du stress labore par les collaborateurs, bilan mdical

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annuel individuel conduit par un cabinet externe visant dtecter les points de vigilance communs (par exemple, lobsit), et destin illustrer ltat de sant global des salaris et orienter les actions menes par lentreprise ; dans tous les pays europens, dploiement du systme de management sant scurit suivant le rfrentiel du Bureau international du travail (BIT) avec la mise en place dune organisation daudits internes croiss entre les pays. Il existe un volet concernant les risques psychosociaux et le stress. Trois facettes sont abordes : la qualit de lenvironnement, les organisations de travail, et le fait davoir des relations de travail appropries (respect, coute, comportement au travail, tre en capacit de grer ses motions). Chaque pays, en fonction du contexte culturel, illustre et dclinera ce volet en mettant en place des actions : en France : laboration dun kit dinformation sur les risques psychosociaux dans les CHSCT et dans les comits de direction, laboration dindicateurs sant (et scurit) prenant en compte les situations de stress (analyses individuelles de situations de travail risque, alertes concernant les salaris) et les situations graves, outil associ au document unique ; aux tats-Unis : cration dun programme daide aux salaris (Employee Assistance Program), consistant en un numro vert et plusieurs sances proposes chaque salari, gres par un cabinet externe lentreprise, et fournissant de linformation, du conseil et de lassistance sur des problmes professionnels ou personnels ; au Japon particulirement et dans plusieurs pays : des programmes de promotion de la sant et du bien-tre. Le groupe va galement lancer une enqute spcique sur la sant mentale et lquilibre de vie. Les aspects ngatifs du stress seront galement dtects. Cette enqute en ligne, labore par lInstitut Health and Well Being de luniversit de Westminster, concerne les 1 200 managers cls et les 1 800 collaborateurs travaillant dans les centres dappels clients. Les indicateurs sociaux des trois dernires annes ne font pas tat dlments marquants, mais il y a toutefois une volont de comprendre limpact des nouvelles organisations de travail, des nouvelles manires de travailler, et de la complexit croissante de la vie conomique sur les collaborateurs. Les rsultats seront suivis de recommandations concrtes.

Contribution 5 La monte en puissance des prrogatives du CHSCT

Henri Fanchini Rles et moyens du CHSCT

Depuis 1982, pratiquement tous les tablissements de plus de 50 salaris comportent un comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT), rgi par les dispositions du Code du travail. Prsid par le chef dentreprise ou son reprsentant, il est compos dune dlgation du personnel, de membres lus ayant voix dlibrative. Le CHSCT a pour mission de contribuer la protection de la sant et la scurit, ainsi qu lamlioration des conditions de travail des salaris de ltablissement et de ceux mis sa disposition par une entreprise extrieure. Depuis 2002, le rle du CHSCT a t tendu la protection de la sant mentale des salaris. Tandis que le comit dentreprise est comptent lgard de la politique gnrale damlioration des conditions de travail, le CHSCT constitue une instance spcialise ayant une mission de contrle et une mission dtude et dinstruction technique. Il doit tre associ aux questions concernant lorganisation matrielle et les horaires du travail, lenvironnement physique, les lieux et les postes de travail, la formation la scurit, lintroduction de nouvelles technologies, la soustraitance dactivits prsentant des risques particuliers, etc. Pour exercer ses prrogatives, le CHSCT procde rgulirement des inspections, vrie lapplication des prescriptions rglementaires, accde divers registres et prend connaissance du document unique dvaluation des risques professionnels (DUERP) tenu jour par lemployeur. Il doit tre inform des observations faites par linspection du travail, la mdecine du travail, le contrleur CRAM, faute de quoi il peut invoquer un dlit dentrave. Le CHSCT peut aviser lemployeur dune cause de danger grave et imminent, et participer lenqute sur ce point. Il procde lanalyse des risques professionnels, mne des enqutes en matire daccident du travail, de maladies professionnelles. Il est consult avant toute dcision damnagement important

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modiant les conditions dhygine ou de scurit, sur le reclassement des handicaps, propos du rglement intrieur. Enn, le CHSCT peut faire appel un expert agr par le ministre du Travail, pour laider se prononcer sur un problme prcis. Alors que lexpertise tait auparavant envisage en dernier recours, sa pratique se systmatise. La moindre modication avance par lentreprise, susceptible davoir des retombes sur les conditions de travail au sens large, incluant les aspects psychosociaux, est exploite, comme la mise en place dentretiens annuels dvaluation (Cour de cassation, 28 novembre 2007, jurisprudence Mornay). Autant dire que, dans les organisations adeptes du changement permanent, il y a plthore de motifs de recours lexpertise : horaires de travail, grilles de classication, accords collectifs rengocis, projet de dmnagement, passage en open space , tltravail Aussi, les employeurs qui saventurent contester, devant le tribunal de grande instance, le bien-fond des expertises ont de moins en moins gain de cause. Or, le montant de lexpertise est consquent, cette dernire tant parfois dmultiplie par autant de CHSCT quil y a dtablissements. Llargissement jurisprudentiel des prrogatives du CHSCT lui confre dsormais des leviers daction trs oprationnels, complmentaires au pouvoir du comit dentreprise, pour diffrer, inchir ou annuler certains projets de lemployeur. Vingt ans aprs les lois Auroux, la loi de modernisation sociale a consacr le professionnalisme et lopinitret du CHSCT, dont on pourrait sattendre ce quil dispose un jour dun budget propre et dun vritable droit dalerte, ds lors quil aura connaissance de faits de nature affecter de manire proccupante les conditions de travail et la sant des salaris.

Le CHSCT face aux risques psychosociaux

Confront aux risques psychosociaux, le CHSCT doit faire face plusieurs cueils. La premire difcult est de ne pas passer ct des symptmes ni de les provoquer. Le CHSCT doit, dune part, tre vigilant quant aux transformations de lentreprise susceptibles daffecter psychiquement les salaris, en remettant celles-ci en perspective avec lhistoire et le climat social de ltablissement. Par exemple, pour les personnes qui nont jamais connu de rorganisation ou de dmnagement du lieu de travail, le premier changement est potentiellement facteur de stress. Le stress peut tre moindre pour ceux qui en ont dj fait lexprience, mais devient un facteur dusure pour les salaris exposs des restructurations permanentes et des dmnagements rpts. Dautre part, les

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membres du CHSCT doivent tre lcoute des signaux tnus et plus ou moins tangibles mis par les salaris, les dlgus du personnel et la mdecine du travail. La seconde difcult est dviter lamalgame entre les divers risques psychosociaux. Le CHSCT doit tre capable de distinguer les risques qui procdent de mesures et de traitements diffrents. Il y a ceux qui, comme le stress, sont nocifs par excs, et ceux qui sont nocifs par nature, comme la violence, le harclement moral, le racisme ou la xnophobie. Le CHSCT doit tre vigilant vis--vis des mthodes manipulatrices volontaires visant faire dmissionner, exclure ou soumettre des salaris jugs indsirables ou gnants. Mais il lui incombe dviter lination des dnonciations pour harclement au moindre conit interpersonnel. Il a un rle pdagogique au sein de lentreprise, et il convient de veiller ce que les mots conservent leur sens vritable, et ne soient pas galvauds du fait de la mdiatisation actuelle des risques psychosociaux. Partant de prsomptions fondes sur des indices divers et peu formaliss (tmoignages, signalements, vnements bizarres), le CHSCT a pour rle de poser explicitement le problme. Tant que les indicateurs (accidentologie, absentisme) ou la survenance dvnements brutaux (agression, suicide) ne simposent pas deux-mmes, le CHSCT devra surmonter le dni des phnomnes dtects. Ces diverses formes deuphmisation peuvent provenir inconsciemment des intresss euxmmes et/ou des tmoins directs des situations nfastes. Elles sont aussi le sous-produit de formes modernes dorganisation du travail ou de transformations radicales qui saccompagnent deffets nocifs pour la sant mentale. Plus la priode dincubation perdure, plus complexe sera la situation dnouer, et plus disproportionnes seront les ractions, notamment celles de ceux qui sont coupables dignorance, feinte ou sincre. Il est prudent pour le CHSCT de rester sur le terrain professionnel, et dviter la psychologisation thrapeutique ou la voie pnale. Son approche doit tre systmique, visant interroger lentreprise sur ses pratiques en matire dorganisation du travail et de management. Le parcours habituel emprunter est celui qui part des exigences productives, revisite la culture de lentreprise, interroge les facteurs organisationnels et permet de dtecter certaines conditions de travail dgrades pouvant inuer ngativement sur les relations interpersonnelles. Arrive ce stade, laction du CHSCT est dicte par la bifurcation entre, dune part, les problmatiques tendues pouvant affecter un service ou tout ltablissement (stress), et, dautre part, celles plus localises portant sur un groupe restreint de personnes (harclement

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prsum). Son action peut tre prventive : il peut prconiser des enqutes sur le stress ou des formations la prvention du harclement moral. Toutefois le CHSCT est moins bien arm pour instruire seul, de lintrieur du systme, les dmarches curatives, notamment lorsquun problme sexacerbe. Pour exemple, sur les questions de harclement moral prsum, les enqutes internes diligentes par des membres du CHSCT ont souvent pour effet de renforcer les positions claniques des uns et des autres, autour des victimes et des harceleurs . Aussi, il est recommand de se faire assister par un tiers extrieur. En la matire, le Code du travail prvoit le recours lexpertise auprs du CHSCT :

En cas de risque grave rvl ou non par un accident du travail ou une maladie professionnelle.

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En cas de projet important modiant les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail. Thoriquement, lexistence du risque grave est susceptible dtre reconnue, mme si aucun accident du travail ou aucune maladie professionnelle na t constat. Mais, en pratique, il savre assez difcile dinvoquer la notion de risque grave pour justier, dans le domaine des risques psychosociaux, le recours une expertise. Mme si la jurisprudence considre parfois une situation de tension chronique extrme et persistante comme un risque grave, un vide juridique existe actuellement entre les deux cas prvus par la loi. Tout dpend alors des rapports entre les reprsentants du personnel et la direction. Gnralement, quand la situation est bien dgrade, la direction et la dlgation du personnel saccordent sur lexistence du risque psychosocial. Sinon, la dlgation du personnel vote lexpertise, au motif de lexistence dun projet important modiant les conditions psychologiques de travail, ou encore, le bien-fond du recours lexpertise est tranch devant le tribunal de grande instance. Lorsquune dmarche est engage pour instruire les risques psychosociaux, il savre parfois que certaines actions inappropries ou mal menes aboutissent un jeu somme nulle, voire ngative. Cest le cas lorsquune direction lance priodiquement une vaste enqute par questionnaire, mais que rien nen sort, si ce nest la gnralisation du mal-tre du personnel. Cest le cas lorsque, sous la pression syndicale et pour lexemple, quelques ttes de harceleurs prsums doivent tomber ou que lon dplace les victimes, ce qui a pour effet de ddouaner lentreprise de tout questionnement sur ses pratiques. Cest le cas lorsque la mdiatisation des problmes dstabilise lencadrement

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au point quil lui est impossible dexercer une quelconque autorit sans faire lobjet dune dnonciation abusive. Cest le cas lorsque le CHSCT matrise mal la diffusion des rsultats et que ceux-ci servent alimenter des procdures juridiques individuelles. Cest le cas, lorsque lon confond discrimination syndicale et harclement, au point que le statut de salari protg prote au harceleur. Plus que les risques classiques, les risques psychosociaux sont propices linstrumentalisation. Il est alors primordial de garder une seule ligne de conduite, fonde sur lanalyse des organisations et des situations de travail. Et ce pour rassembler un faisceau de preuves, qui, bien que constitu dindices pour la plupart difcilement objectivables et peu quantiables, permet en dnitive de porter un jugement en la matire, au-del du doute raisonnable

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Chapitre 5

Mesurer pour anticiper

Modliser une organisation pour mesurer ce qui dysfonctionne

Les recherches canadiennes, particulirement en avance dans ce domaine, formulent depuis longtemps un postulat : il existe des liens troits entre certaines dimensions de lorganisation du travail et les problmes de sant psychologique chez le travailleur. Ainsi, il est depuis longtemps tabli que les facteurs organisationnels les plus nfastes pour la sant psychologique des individus sont, en ordre dcroissant dimportance : la surcharge quantitative de travail, la faible reconnaissance, les pauvres relations avec le suprieur, et en dernier lieu le manque de participation aux dcisions, ainsi quune circulation insufsante de linformation (aux niveaux individuel et organisationnel)1.

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1. Brun J.-P., Biron C., Martel J., Ivers H., valuation de la sant mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines, chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail dans les organisations, universit Laval, 2002.

76 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

LES MODLES CLASSIQUES

Des questionnaires, talonns sur le plan international et historiquement crs pour des milieux de travail du secteur social au sens large, et/ou public (hpitaux, centres sociaux, prisons, coles) non ouverts la concurrence internationale, servent de base aux recherches et questionnaires actuels. Ces nouveaux questionnaires sont axs sur les aspects organisationnels du travail : ils font lobjet de la section intitule Les questionnaires focaliss sur les aspects organisation (infra). Dautres questionnaires, dvelopps essentiellement par le monde mdical, valuent le stress, lanxit, la dpression, au niveau individuel. Ils font lobjet de la section intitule Les questionnaires focaliss sur les impacts psychiques (infra). En mettant en relation ces deux types de questionnaires (conditions organisationnelles/impacts en termes de stress sur les individus), les recherches ont pu mettre jour un certain nombre de corrlations et poser des hypothses de travail. Il sagit l de modles prdictifs qui sont destins tre utiliss de grandes chelles. Il est important de noter que, quels que soient les diffrences et les ajouts entre les questionnaires, certains lments sont systmatiquement abords1. Il sagit essentiellement de : la surcharge quantitative de travail ; le manque de reconnaissance (estime de lentourage) ; linstabilit de lemploi ; la possibilit de progresser dans la carrire ; le salaire ; les relations avec le suprieur ; les relations avec les collgues ;
1. Universit Laval (Qubec), chaire de sant mentale.
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 Mesurer pour anticiper

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les relations avec la clientle ; la participation au niveau de lorganisation ; la participation au niveau de lindividu ; la circulation de linformation au niveau de lorganisation ; la circulation de linformation au niveau de lindividu ; la surcharge qualitative de travail ; la sous-charge de travail ; les contraintes lies au temps ; le conit de rles ; lambigut de rle ; lautonomie de comptences ; le pouvoir dcisionnel ; lenvironnement de travail et les conditions ambiantes difciles ; les horaires de travail irrguliers ; lhoraire de travail trop charg ; la structure organisationnelle centralise.

Les questionnaires focaliss sur les aspects organisationnels

Nous nous limiterons voquer les classiques en la matire. Avant de commencer, il semble pertinent de citer Siegrist, auteur dun questionnaire valid, lors de la confrence International workshop, from healthy work to healthy society de juin 2006 :
Les questionnaires, quelle que soit la mthode, visent rpondre aux besoins fondamentaux de ltre humain que sont : la perception dun sentiment defcacit personnelle li au contrle dans laccomplissement dune tche, lestime de soi lie des expriences de valorisation et de reconnaissance et enn : le sentiment dappartenance un groupe, un milieu ou un rseau social au travail.

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78 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Les modles de Selye, Karasek, Siegrist sont dits causalistes , car ils mettent en lien les causes varies qui gnrent du stress. Ils dcortiquent le stimulus, dont le stress est la rponse. Ils permettent de comprendre comment linteraction de tels facteurs, internes ou externes au sujet, va dboucher sur du stress1. Ils ne prennent pas en compte les stratgies du sujet pour y faire face, contrairement au modle de Lazarus.

Le modle demande/autonomie de Karasek Ce modle postule quune combinaison de demande psychologique leve et dune autonomie dcisionnelle faible dans une situation de travail augmente le risque de donner naissance un problme de sant psychologique ou physique. Il y a galement une question dquilibre : une surcharge de travail peut tre moins nocive pour la sant des travailleurs, si ces derniers ont un degr dautonomie dcisionnelle lev.
Ce modle, trs clairant dans beaucoup de situations, ne prend pas en compte les variations interindividuelles dans une population expose de faon homogne une mme situation de travail. Il sous-estime ainsi les capacits dadaptation spciques en fonction de la personnalit et de lexprience de chacun2. En outre, lexplication centre sur la demande/autonomie ne fonctionne pas toujours bien, car il peut y avoir des situations vcues comme stressantes dans les cas dune grande latitude dcisionnelle dans lexcution du travail, et dune prescription trop oue3 Or, cette situation arrive tout le temps en entreprise !

1. Salher B., op. cit., p. 86. 2. Ibid., p. 87. 3. Ibid., p. 87.

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Le modle dsquilibre, efforts/reconnaissance de Siegrist Le modle postule quune combinaison defforts levs et de manque de reconnaissance dans une situation de travail saccompagne de ractions motionnelles ngatives.

 Mesurer pour anticiper

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Ce modle est complmentaire de celui de Karasek, car les contraintes dautonomie dcisionnelle faible et de faible reconnaissance ont des effets indpendants sur la sant de lindividu. Lapport de Siegrist est dintgrer les caractristiques de la personnalit, ainsi quune considration du contexte de scurit ou dinscurit de lemploi. Nous verrons toutefois quen entreprise la reconnaissance est trs apprcie, mais elle reste trs insufsante puisquelle nempche pas de se sentir dans une situation problmatique lorsque, par exemple, son service est en cours de rorganisation De mme, la notion deffort est toute relative, car elle est vcue, la plupart du temps, trs subjectivement par lindividu, et dans nos socits de service, leffort est particulirement difcile mesurer.

Les modles transactionnels de Lazarus et Folkman Ils envisagent davantage le stress comme une question de perception interne , par un sujet, dun dsquilibre quil ressent entre les contraintes imposes et les ressources dont il dispose pour y faire face. Le sujet est ici vu comme quelquun d actif , au centre de la situation de travail, quil value et laquelle il essaie consciemment de mieux sadapter1. Le stress rsulte alors dune perception de dsquilibre entre les contraintes imposes par cette situation de travail et les ressources disposition pour laffronter. Le sujet-acteur essaie alors de dployer une stratgie dadaptation : soit il a une prise pour modier la situation extrieure ou bien il tentera de sorganiser intrieurement pour faire face (donc rduire ou tolrer les effets ngatifs de cette situation difcile)2.

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1. Ibid., p. 88. 2. Ibid., p. 88.

80 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Nous pouvons prsenter les questionnaires de la manire suivante :

Le modle demande/ autonomie de Karasek claire de nombreuses situations (+) ; ne prend pas en compte les variations interindividuelles () ; sous-estime les capacits dadaptation spciques de la personnalit (). Le modle dsquilibre/ reconnaissance de Siegris intgre les caractristiques de la personnalit (+) ; ainsi que celles du contexte de scurit ou dinscurit de lemploi () ; les notions de reconnaissance et deffort sont toute relatives (). Le modle transactionnel de Lazarus et Folkman le sujet est acteur avec une capacit dadaptation (+) ; la rexion de lentreprise sur lorganisation du travail est moindre ().

Mise en perspective De manire courante, un audit de stress classique analysera dix facteurs de stress organisationnel dvelopps par les modles prcdents :
exigences (charges de travail, objectifs levs, tches complexes) ; organisation (monotonie des tches, ambigut de rles, objectifs contradictoires) ; changement (acquisition de comptences, rorganisation, imprvisibilit) ; contrle (latitude de travail, contrle du rythme, participation aux dcisions) ; ressources (fonctions, qualications, moyens) ; soutien (de la hirarchie, des collgues, des pairs) ; frustration (conditions matrielles, reconnaissance des efforts, ert dappartenance) ; relations (ambiance de travail, qualit du contact humain, contacts agressifs).

Les questionnaires focaliss sur les impacts psychiques

Les questionnaires dominante organisationnelle sont donc coupls aux tests visant valuer, sur un plan plus individuel, le

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stress, lanxit, la dtresse psychologique. De quoi parle-t-on exactement ?

Prsentation
Le niveau de stress individuel est tudi travers le MS P 25, qui est la mesure de stress psychologique, compos de 25 items. Les consquences du stress troubles anxieux et dpressifs sont repres grce aux 53 items du HAD1. Lindice de dtresse psychologique dIlfeld mesure la frquence des symptmes associs aux tats dpressifs et anxieux, aux troubles cognitifs et lirritabilit. Cet indice tente destimer la proportion de la population ayant des symptmes nombreux ou intenses pour les classer dans un groupe risque . La dpression est value travers le questionnaire de dpression de Beck. Il mesure, entre autres, lhumeur (tristesse, intrt envers le travail, irritabilit), les symptmes somatiques (perte/augmentation de lapptit, perturbation du sommeil, etc.), les symptmes cognitifs (capacit de concentration, prise de dcision, etc.). Lpuisement professionnel de Maslach est un questionnaire autovaluatif constitu de 22 items qui mesure les trois dimensions de lpuisement professionnel : puisement motionnel, dpersonnalisation et perte du sentiment daccomplissement au travail.

Analyse Quest-ce que ces chelles essaient de mesurer2 ?

Les troubles de lhumeur menant des symptmes dpressifs3.
1. Hospital anxiety and depression scale. 2. Lemyre L., Tessier R., Mesure du stress psychologique (MSP) , Revue canadienne des sciences du comportement, 20, 1988, p. 302-321. 3. Humeur dpressive, perte de lintrt ou du plaisir raliser les activits habituelles, perte ou gain de poids/dapptit, sommeil, agitation ou baisse dnergie, dvalorisation, culpabilit, inquitude excessive, difcult penser, se concentrer, prendre une dcision, pense de mort, ides suicidaires

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Les troubles anxieux, qui sont caractriss par un tat intrieur dplaisant qui survient lorsque lon anticipe un danger ou une menace1. Les troubles de ladaptation. Lpuisement professionnel connat quatre tapes, franchies graduellement : idalisme, plafonnement, dsillusion, dmoralisation2. Jean-Pierre Brun et Michel Vzina, de la chaire de sant au travail de luniversit Laval, ont tabli que divers facteurs prdisposent les personnes aux problmes de sant psychologique. Quels sont-ils ? Laffect ngatif, qui est la sensibilit aux stimuli ngatifs. Il sagit dune prdisposition vivre des motions, telles que la tristesse, lanxit, la culpabilit, lhostilit. Dans le milieu de travail, ces collaborateurs sont moins engags, adoptent des stratgies de gestion du stress inefcaces, tels la pense magique , le dsengagement mental et comportemental, la fuite dans la passivit et le blme Leurs affects sont marqus par de lanxit, de la dpression, et de la colre La personnalit de type A , qui est comptitive, extrmement ambitieuse, impatiente. Elle a un besoin de contrle lev. Elle est perfectionniste et implique dans son travail. Le style attributionnel : les personnes ayant un style pessimiste attribuent leurs checs des causes internes, stables et

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1. Agitation, sensation dtre survolt, tourdissements, fatigue, irritabilit, douleurs la poitrine, crampes musculaires, palpitations, difcults de concentration ou pertes de mmoire, problme de sommeil 2. Idalisme : la personne a un trs haut niveau dnergie. Elle est remplie dambitions, didaux, et dobjectifs trs levs Pendant la phase de plafonnement, elle se rend compte que malgr ses efforts, les rsultats ne sont pas la hauteur de ses attentes. Elle redoublera dardeur et se mettra travailler le soir et les ns de semaine Puis arrive la dsillusion : elle est fatigue et due. Les attentes de lorganisation sont dmesures et la reconnaissance se fait encore attendre. Enn, la dmoralisation : elle perd tout intrt son travail et son entourage. Elle brle toutes ses rserves, ressent un fort sentiment de dcouragement

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globales. Elles risquent, dans des situations difciles, de vivre une baisse de lestime de soi. Lge et le sexe : le risque de prsenter un trouble dpressif majeur varie entre 10 et 25 % chez les femmes, alors que chez les hommes, il varie entre 5 et 12 %. Ces diffrences entre sexes ne sont pas ncessairement dues des conditions biologiques. Il existerait en effet des diffrences importantes sur les plans de lducation, des conditions de travail et de vie. Certains problmes de sant psychologique ont galement tendance apparatre un certain ge : par exemple, lge moyen dapparition de la dpression se situe vers 35 ans. Les stratgies dadaptation sont les ractions naturelles de lindividu qui veut se protger contre une demande excessive ou une situation qui lui porte atteinte. Certains individus vont avoir recours lalcool, par exemple, dautres essayer de mieux grer leur temps ou dafrmer leurs besoins. Le soutien social : le recours au soutien social constituerait une stratgie dadaptation efcace pour diminuer la tension psychologique et le risque doccurrence des problmes de sant psychologique au travail. Les habitudes de vie : il est essentiel, afrment J.-P. Brun et M. Vzina, davoir des intrts en dehors du travail, des habitudes alimentaires saines.

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Des recherches actuelles conrment ces modles classiques Ainsi, par exemple, lquipe RIPOST (recherche sur les impacts psychologiques, organisationnels et sociaux du travail) ou le GRISMT (groupe de rfrence et dintervention en sant mentale au travail), qui sont des groupes de recherche canadiens, situs Qubec, valident scientiquement, travers leurs recherches, les modles de Karasek, Siegrist, Lazarus, Folkman. Ces quipes mettent ainsi notamment en relation la demande psychologique (charge de travail) avec lautonomie dcisionnelle, le soutien

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social des collgues et des suprieurs. Elles ajoutent ces modles des liens avec : le modle de satisfaction au travail de Hackman et Oldman1, qui renvoie la fois aux concepts de justice, dquit, et de respect, et au concept de rcompense sous forme de salaire et de promotion ; le modle de Kivimki sur la justice organisationnelle : capacit de lemployeur considrer le point de vue de lemploy et le traiter de manire juste et quitable, avec impartialit dans les processus formels de prise de dcisions En outre, la chaire de sant au travail base de nombreuses recherches sur lutilisation conjointe et intgre de ces modles classiques , la fois lis lorganisation du travail et au sentiment de dtresse psychologique. Quelques variations ont pu tre apportes au cours du temps : par exemple, au modle de Karasek : tout en conservant les deux composantes principales (demande psychologique et latitude dcisionnelle), ce groupe a ajout une troisime composante, pour tenir compte du soutien social des collgues de travail et des managers2. Cela modie lassociation entre la tension au travail et la survenue de problmes de sant ; par lintroduction du modle de T. S. Kristensen sur le sens du travail (le fait daimer son travail, dy croire et den tre satisfait), et sur la prvisibilit au travail qui fait rfrence une connaissance minimale des informations importantes concernant le travail3.
1. A New Strategy for Job Enrichment , California Management Review, vol. 17, n 4, 1975. 2. Johnson J. V., Hall E. M., Job Strain, Work Place Social Support, and Cardiovascular Disease : A Cross-Sectional Study of a Random Sample of the Swedish Working Population , Am J Public Health, 1988. 3. Copenhagen Psychosocial Questionnaire utilis dans une tude sur le stress au travail de 2001.

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LES MODLES AVANCS

Sappuyant sur les modles prcdents, certains centres de recherches et universits ont dvelopp leurs propres questionnaires.

Le WOCCQ de luniversit de Lige (Belgique)1

Le questionnaire est compos en trois parties : un questionnaire sur les conditions de travail : le WOCCQ proprement parler. 80 items sont proposs. Ils font rfrence des situations de travail concrtes permettant dvaluer les conditions de travail lorigine du stress professionnel. Le but est de mettre en avant les facteurs collectifs de stress, an dmettre des hypothses sur les actions collectives mener et pour hirarchiser les problmes. Cette premire partie permet dvaluer le niveau de contrle sur six dimensions de travail : les ressources disponibles pour raliser le travail, les exigences contradictoires rencontres, la gestion des tches, les risques auxquels le collaborateur est soumis (environnement physiologique), la planication du travail, gestion du temps, contrle de lavenir ; un questionnaire stress ngatif et stimulation positive (SPPN). On aura la fois un niveau de stress des collaborateurs et un diagnostic dtaill des conditions de travail ; un questionnaire relev de situations problmes , qui est la partie libre . Isabelle Hansez, professeur au sein de lunit de valorisation des ressources humaines de luniversit de Lige, et Stphanie Peters, assistante, reviennent sur cet outil (contribution 6, p. 94).

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1. Working conditions and control questionnaire.

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LISQVT, ou bilan individuel de linventaire systmatique de qualit de vie au travail, de lUQAM1

La contribution 7 (p. 97) de Gilles Dupuis prcise ce quest lISQVT (inventaire systmique de qualit de vie au travail), instrument de mesure de stress et de sant mentale au travail.

Exemples concrets daudits de stress en entreprise

Les entreprises qui souhaitent mesurer le stress et comprendre quels sont les liens entre le niveau de stress et certaines facettes de leur organisation se lancent dans des audits de stress ou observatoires de stress . On peut ainsi se rfrer aux contributions de : ric Bachellereau, contribution 8 (La question du stress est aujourdhui partie intgrante de la vie au travail), p. 102 ; Franois Wallach, contribution 9 (Lenqute Flash Stress de la SNCF), p. 105 ; David Pivot et Jean-Pierre Frau, contribution 10 (Comment engager une dmarche de prvention sur les risques psychosociaux ?), p. 107 ; Patrick Lgeron et Christophe Gada, contribution 11 (Laudit stress chez PSA Peugeot Citron), p. 111.

Point de vue critique et limites de ces modles

TOUTE MODLISATION, PAR ESSENCE, RDUIT LA RALIT
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Les modlisations opres par la rduction dune organisation du travail quelques composantes censes expliquer son fonctionne1. Universit du Qubec Montral.

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ment ont t lorigine construites autour d entreprises bien particulires En effet, les questionnaires ont t presque exclusivement btis et valids pour des organisations publiques ou parapubliques, dominante sociale ou parasociale Les entreprises dont nous parlons ici sont des organisations qui rpondent de tout autres logiques et qui sont congures de manire totalement diffrente : ce sont des organisations largement ouvertes vers lextrieur, transnationales, voire mondiales, habitues la ncessit de changer, de se renouveler. Elles visent le prot et le retour sur investissement court terme dj, et moyen et long termes, esprons-le. Leurs clients sont potentiellement volatils et ne sont en tout cas pas captifs . Elles rendent des comptes leurs investisseurs, qui impriment leurs marques en termes dattentes de retours nanciers. Les structures organisationnelles sont essentiellement matricielles, avec des missions individuelles amenes voluer rapidement et se transformer au gr des contraintes du march, et des liens fonctionnels qui prennent bien souvent le pas sur les aspects hirarchiques. Dans ces organisations, les collaborateurs doivent faire leur poste, lui donner de la densit, aller au-del, le dpasser Le titre ou le statut ne sont en aucun cas gages de ralit !

DES QUESTIONNAIRES TALONNS SUR UNE ORGANISATION IDALE ET FANTASME

Les modlisations ont t faites partir dorganisations idales , qui nont pour ainsi dire jamais exist ! En effet, qui connat autour de soi une organisation, une entreprise sans surcharge quantitative, avec de fortes reconnaissances, des relations constructives avec les suprieurs, des participations trs troites aux dcisions, une circulation sufsante de linformation ?
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Est-ce que, dune certaine manire, les modlisations ne prennent pas en compte ce quest lacte de travailler ? Cest--dire de devoir se confronter intrinsquement ses propres imperfections, ses manques, ses frustrations, celles des autres, de ses collgues,

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de ses hirarchiques mais aussi aux contraintes de lentreprise elle-mme ! Tout cela fait partie intgrante du travail en collectivit, et aucune thorie ne pourra lliminer De plus, il sufrait de vouloir jouer sur une composante pour que, de manire systmique et dynamique, lorganisation retrouve autrement ses propres marques. Et heureusement du reste !

LES QUESTIONNAIRES SE RAPPROCHENT DES ENQUTES SOCIALES

Les questionnaires se bornent mesurer le stress et le niveau de douleur par celui de lanxit, des dpressions, lors mme que les risques sont dj avrs. On sattend ce que les collaborateurs portent en eux les stigmates de leurs ressentis vis--vis de problmatiques organisationnelles. On se met dans loptique de relever de manire quantitative lensemble des effets dltres que lorganisation inige ses collaborateurs. Or, puisque lon est dans le monde de lentreprise, pourquoi ne pas plutt faire tat de reprsentations ngatives , du sentiment de risque vis--vis de , des intentions de se comporter de telle ou telle manire ? La mesure du stress nest pas trs oprationnelle pour lentreprise. En effet, il est impossible, lissue dun audit quantitatif, de prciser les pistes damlioration concrtes pour lentreprise. Les leviers restent vagues et gnriques. Il est souvent essentiel de poursuivre par de nombreux entretiens semi-directifs auprs des collaborateurs, pour creuser plus avant les rsultats. Les recommandations possibles, compte tenu du format, sont en gnral de bon sens : elles tournent autour de la reconnaissance au travail, du soutien social, du respect au travail, de la conciliation du travail et de la vie personnelle, de la charge de travail, des participations aux dcisions, de la clart des rles Les rsultats sont souvent gnriques et relativement similaires dun audit lautre : le management intermdiaire est dans une situation stressante, ainsi que les collaborateurs en contact direct

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avec le public, la population des femmes et des jeunes entrant est galement une population risque Il nest donc plus question de risques puisque lon est dans lobservation de symptmes . Les risques sont par nature en potentialit, non avrs. Ces audits ne sont donc pas utilisables pour dtecter les risques humains en entreprise. De plus, ce nest pas parce que lon constate la prsence de symptmes anxieux, dpressifs, un moment, quils sont prdictifs de la dtrioration court terme de certains indicateurs. Il nous semble trs important de prciser aussi ce stade que, puisque ces audits ne sinterrogent pas en amont sur les grandes sources de tension subies par lentreprise, ce nest pas parce quil y aura rgulation de la charge de travail, ou meilleure circulation de linformation, que le risque humain sera vit ! Loin de l : nos nergies auront t focalises sur des actions pansement sans effets durables. Il est donc ncessaire, auparavant, daccder une connaissance intime de lentreprise dans sa complexit, pour pouvoir adopter une vritable posture danticipation des risques.

Leurs limites : ce sont des outils !

Michel Vzina, de la chaire de sant au travail de luniversit Laval (Qubec), rsume assez bien sa manire certains aspects des outils quantitatifs classiques :
Sappuyant sur des modles thoriques valids, tels que Karasek ou Siegrist, on rduit la complexit des situations de travail certaines dimensions critiques, facilitant ainsi lidentication de cibles pour lintervention, tant en termes de populations risque, que de variables lies lorganisation du travail et aux pratiques de gestion. Cela favorise la mobilisation du milieu autour dun langage commun pour identier les problmes et valuer leffet des interventions.
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Ces enqutes peuvent entraner des surenchres ou des excs, en termes de donnes recueillir, ce qui peut, en plus de rendre difcile lidentication des priorits, exiger trop de temps et de ressources au dtriment de lintervention !

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De plus, cela ne permet pas toujours de comprendre la dynamique qui a gnr les lments pathognes qui vont ressortir ! Il est donc ncessaire de faire des analyses qualitatives pour comprendre les rationalits individuelles, collectives et organisationnelles luvre.

LE GRAND MRITE DE CES AUDITS

Mme si ces audits de stress organisationnel ne sont en aucun cas des diagnostics de risques humains (ni psychosociaux), et quils sont beaucoup trop basiques pour saisir ce quest vraiment une entreprise dans sa complexit et ses enjeux au sens o nous lavons dnie , leur grand mrite est de permettre des acteurs internes de se parler autour dun thme de proccupation commun En effet, on observe comme nous lavons dj voqu que les risques psychosociaux sont en gnral cantonns la mdecine du travail ou au CHSCT, et quils ne font pas naturellement lobjet dun dbat qui se veut pluridisciplinaire. Ils sont galement une bonne base denqute sur des sources de dysfonctionnements actuels : les directions peuvent alors redresser la barre sur certains points et prendre conscience quil existe des sources de malaise actuelles sur quelques thmes. Le WOCCQ, en cours damlioration, nous semble tre un outil concret, puisquil explore des situations de travail , et quil est tourn vers des actions collectives mettre en place, condition quun groupe de travail veille se runir pour rendre vraiment oprationnels les rsultats (qui ne sont pas lisibles tels quels, en termes dactions sur le terrain). En sengageant dans une telle dmarche, il est noter que les entreprises recherchent plus ou moins consciemment, ou, en tout cas, sans vraiment lavouer, se ddouaner dune question : Y at-il plus de stress chez nous que chez une autre entreprise dun secteur comparable ?
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En effet, ces audits peuvent permettre de telles comparaisons car ils ont t passs par des milliers dorganisations et dentreprises. Eh bien, dans la quasi-totalit des rsultats daudit analyss, nous avons observ que la rponse tait : Non, vous navez pas plus

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de stress Mais attention, certaines populations sont en plus grande tension Les entreprises sont donc en attente de cette rponse, qui les rassurera et validera le fait quelles ne sont pas si mauvaises que cela en termes de gestion de leurs risques psychosociaux.

Dautres approches plus qualitatives

Parmi les approches plus qualitatives dveloppes pour apprhender les risques psychosociaux dune entreprise, on peut citer le modle intgratif dvelopp par Michel Vzina, de la chaire de Sant mentale de luniversit Laval et lanalyse des tensions en prsence de lAgence nationale pour lamlioration des conditions de travail (ANACT).

Le modle intgratif de Michel Vzina Ce modle fournit une vision et une comprhension densemble du mcanisme dapparition dans le temps des perturbations de la sant psychologique au travail1.
Il identie huit principaux facteurs de risques potentiels gnrateurs de tensions psychiques : le travail rptitif ou monotone, la communication dciente, lambigut et le conit de rle, la surcharge de travail, le travail en relation daide, les horaires de travail alternants, le travail en situation de danger, lexposition des agresseurs physico-chimiques Limpact de ces facteurs sur la sant psychologique sera modul par la prsence ou labsence de : facteurs organisationnels de protection : soutien social, autonomie dcisionnelle (utilisation et dveloppement dhabilet, pouvoir dcisionnel sur le mode opratoire) ; facteurs personnels : vnements stressants hors travail, tat de sant de la personne, son rpertoire de stratgie dadaptation et sa personnalit.
1. Salher B., op. cit., p. 89.

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Dans la ligne de Karasek, il nuance leffet de ces facteurs en fonction du soutien social et de la latitude dcisionnelle. Empruntant aux modles transactionnels, il module aussi limpact de facteurs stressants en fonction de facteurs personnels (facteurs du hors-travail, tat de sant, personnalit et stratgies dadaptation). Il dcrit trois tapes dvolution des troubles possibles : ractions psychophysiologiques, comportementales pathologies rversibles pathologies irrversibles. Cette identication des phases sera dcisive dans la prvention et laction puisquelle orientera vers des perspectives, des leviers et stratgies distinctes, et enn vers des intervenants diffrents. Il est noter que seule la partie information et communication a trait au contexte de lentreprise et la vision de la direction.

Lanalyse des quatre familles de tension de lANACT1 Pour lANACT, il existe quatre familles de tension dans toute organisation. Elles ont trait, dune part, aux relations et comportements (relations entre personnes et entre collectifs ; comportement individuel/fonctionnement collectif), dautre part aux contraintes du travail (prescription/latitude ; effort/rcupration ; objectifs xs/ moyens allous ; exigences de la tche/comptences dtenues ; pression reue/pression transmise). Une troisime famille a trait aux conits de valeurs et dexigence entre lentreprise et les salaris (exigences attendues/exigences personnelles ; travail/horstravail ; exigence du court terme/perspectives du parcours ; conformit/initiative ; prise de distance/engagement personnel ; contribution/rtribution). La quatrime a pour thme les changements dans le travail (avant et aprs le changement). La grille danalyse est intressante dans la mesure o elle propose une approche globale, en posant demble les risques psychosociaux au travail comme des tensions mal rgules . Ces tensions sont impossibles supprimer puisquelles sont constitutives de
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1. Ibid., p. 117.

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lactivit de travail1. Le but est de chercher mieux rguler, pour prserver la fois la sant des salaris et la performance . Nous proposerons, quant nous, dans la troisime partie, un modle spcique qui repose sur les contraintes stratgiques et organisationnelles de lentreprise.

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1. INRS, op. cit., p. 26.

Contribution 6 Le WOCCQ : mthode de diagnostic du stress professionnel

Isabelle Hansez, Stphanie Peters

Le WOCCQ (WOrking Conditions and Control Questionnaire) est une mthode de diagnostic collectif du stress et des facteurs de stress professionnels. Elle permet aux entreprises didentier des groupes risque, de hirarchiser et de dtailler les rsultats de faon prparer la mise en place dinterventions efcaces et cibles. lheure actuelle, cette mthode est utilise par plusieurs dizaines dintervenants (psychologues, ergonomes, mdecins du travail, conseillers sant et scurit), en Belgique comme en France, dans des entreprises de secteurs trs divers.

La mthode
La mthodologie se compose de trois questionnaires de base. Un premier questionnaire (WOCCQ) identie les facteurs de risque. Il compte 80 questions qui couvrent six dimensions de lenvironnement de travail : la conance en lavenir, les ressources, les contraintes temporelles, la planication du travail, les exigences contradictoires, les risques. Un deuxime questionnaire (SPPN) permet de dterminer le niveau de risque en termes de stress et de stimulation au travail (19 questions). Ces deux questionnaires jouissent de trs bonnes qualits psychomtriques. Ils ont par ailleurs t talonns de manire faciliter linterprtation des rsultats. Ainsi, lindicateur obtenu permet de situer immdiatement un groupe de salaris. Enn, le troisime questionnaire est une question ouverte (relev des situations problmes) qui permet aux salaris de citer trois situations problmatiques sources de stress dans leur travail. Dautres chelles peuvent tre ajoutes en fonction des besoins des entreprises (exemple : burnout, indicateurs de sant, perception des changements, etc.).

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Les perspectives pour lavenir

lheure actuelle, les techniques de diagnostic sont relativement bien matrises. Aussi, plusieurs questions lgitimes se posent : dans quelle mesure les entreprises ralisent-elles un diagnostic du stress ? Ces diagnostics sont-ils suivis dactions ? Quels facteurs facilitent ou gnent la mise en place dactions suite au diagnostic ? Une tude ralise en Belgique a permis dapporter des lments de rponse ces questions1. Tout dabord, les rsultats soulignent le passage difcile du diagnostic lintervention, ainsi que des difcults pratiques et mthodologiques lies lvaluation de lefcacit de ces interventions. Toutefois, si toutes les entreprises ne dpassent pas le stade du diagnostic, celles qui se lancent dans un plan daction privilgient des actions centres sur lorganisation du travail an de garantir des rsultats plus efcaces et durables. Ces constats mitigs sont porteurs de ds pour les projets futurs. Ils soulignent plus que jamais limportance de concevoir le diagnostic comme une phase, certes trs importante, dun processus beaucoup plus global de gestion de projet, qui allie sensibilisation, diagnostic, intervention et valuation. Si lobligation de rsultats ne peut jamais tre assure en matire de prvention du stress, il est toutefois possible de mettre tous les moyens de son ct, notamment en privilgiant une dmarche participative et des mthodes de diagnostic ables et prouves. Un site Internet (http://www.woccq.be) trs complet permet dobtenir de plus amples informations sur le WOCCQ : questionnaires tlchargeables, formations, obtention dune licence dutilisation, etc. Voici des exemples de questions.

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1. Hansez I., Bertrand F., Barbier M., valuation des pratiques dintervention relatives au bien-tre au travail : tude au sein dentreprises belges . Accept pour publication dans Le Travail humain.

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EXEMPLES DE QUESTIONS
Presque toujours ou toujours 4 4 4 4 4 4 4 Presque toujours ou toujours 4 4 4 4 Rgulirement 3 3 3 3 3 3 3 Rgulirement 3 3 3 3 Jamais ou rarement 1 1 1 1 1 1 1 Jamais ou rarement 1 1 1 1 De temps en temps 2 2 2 2 2 2 2 De temps en temps 2 2 2 2

Questionnaire WOCCQ

Je participe aux prises de dcisions qui concernent directement mes tches. Je sais exactement ce que mes collgues attendent de moi dans le travail. Je dois travailler vraiment trs intensment et sans relche. Je peux dterminer moi-mme quand une opration doit tre excute. Je travaille un niveau qui ne correspond pas mon niveau de comptence. Je sais distinguer clairement ce qui est de ma responsabilit et ce qui ne lest pas. Toute erreur dans mon travail peut mettre la vie des autres en danger.

Questionnaire SPPN

Ds que je suis au travail, mon attention est dcuple. Je me sens dmoralis(e) par mon travail. Je travaille dans la prcipitation. Mon travail me permet de me surpasser.

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Contribution 7 Peut-on prvenir les risques psychosociaux au travail ?

Gilles Dupuis
La notion de risque psychosocial fait pendant la notion de risque classique (ergonomie dciente, vapeurs toxiques, etc.), rencontre en entreprise, et fait rfrence tout facteur en milieu de travail qui peut nuire la sant psychologique. LInserm (1995) y distingue les facteurs relatifs la demande et au contrle du travail, les facteurs relatifs au support social et les symptmes de stress au travail. Tout comme pour les risques classiques, une attitude prventive simpose. Les mesures de stress au travail et de sant mentale au travail sont souvent utilises comme indicateurs de la prsence de risques psychosociaux dans lenvironnement. Ces mesures ne sont malheureusement que rarement utilises de faon prventive. Voici quelques exemples dinstruments de mesure. a) Spielberger, (1991) Job Stress Survey, donne trois scores : un score dintensit de stress vcu au travail (job stress index), un score de pression au travail (pressure index), et un score de manque de support organisationnel (lack of organizational support). Le Job Stress Survey (JSS) comporte 30 items qui couvrent des situations courantes vcues au travail et qui peuvent gnrer du stress. Lanalyse des scores globaux informe sur la quantit des stress vcus, et lanalyse de chaque item identie la source de ce stress. b) Le questionnaire de stress au travail de Karasek et al. (1981) est bas sur lquilibre entre les demandes et la latitude dcisionnelle. Les souschelles sont : la latitude dcisionnelle, les exigences mentales, les exigences physiques, le soutien social (collgues et hirarchie) et linscurit au travail. Il y a dautant plus de stress que les exigences sont leves, quil y a peu de contrle et de soutien social. Les scores permettent de caractriser le type denvironnement de travail dans lequel vit le travailleur, mesur par les quatre sous-chelles mentionnes ci-dessus et ainsi savoir sil est plus ou moins pathogne. Lanalyse de chaque item identie les sources du stress.

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c) Le WOCCQ (De Keyser et Hansez, 1996, 2002, 2004), qui comprend trois composantes, se dnit comme une mesure des risques psychosociaux. Il est compos de trois parties :

le SPPN, qui comprend 19 items mesurant le niveau de stress et de stimulation au travail ; le WOCCQ, qui comprend 80 items faisant rfrence des situations de travail concrtes, et value le niveau de contrle sur six dimensions (les ressources disponibles, la gestion de la tche, les risques, la planication du travail, la gestion du temps, lavenir) ;

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et le Relev des situations problmes, question en rponse laquelle le travailleur dcrit trois situations typiques de son travail qui sont sources de stress, leur degr de stress et leur frquence dapparition. d) Le modle intgrateur de Vzina (1992, 2007) prsente une vue densemble des mcanismes dapparition des problmes de sant psychologique au travail. Huit facteurs de risque sont identis : le travail rptitif ou monotone, la communication dciente, lambigut et le conit de rle, la surcharge de travail, le travail en relation daide, les horaires de travail alternants, le travail en situation de danger et lexposition des agresseurs physico-chimiques. La prsence de facteurs de protection organisationnelle (soutien social entre collgues, reconnaissance, autonomie dcisionnelle, etc.) peut venir rduire les effets de ces facteurs de risque sur la sant psychologique. Dautre part, des facteurs personnels (vnements stressants hors travail, tat de sant gnral, stratgies dadaptation, personnalit) jouent aussi un rle. Au niveau de la mesure, une grille danalyse comportant les facteurs de risque a t construite. Cette grille est complte par des personnes cls sur des comits de travailleurs et au niveau de la gestion de lentreprise. Les rsultats donnent ensuite lieu une intervention ciblant les zones problmatiques. Enn, le modle suggre que lcart entre ce qui est demand et ce qui est ralisable peut gnrer un tat de stress reli lampleur de cet cart. e) Linventaire systmique de qualit de vie au travail (ISQVT) repose sur la dnition suivante : La qualit de vie au travail, un temps donn, correspond au niveau atteint par lindividu dans la poursuite dynamique de ses buts hirarchiss lintrieur des domaines de son travail o la rduction de lcart sparant lindividu de ses objectifs se traduit par un impact positif sur la qualit de vie gnrale de lindividu, sur la performance organisationnelle et, par consquent, sur le fonctionnement global de la socit (Martel et Dupuis, 2006).

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Il est bas sur le modle des systmes de contrle et en utilise les caractristiques centrales, cest--dire la mesure des buts de lindividu (score de buts), sa position par rapport ses buts (score de qualit de vie) et de la hirarchie (score de rang dimportance), tout en tenant compte du processus dynamique de rapprochement ou dloignement (score de vitesse damlioration/dtrioration) par rapport aux buts (Bertalanffy : 1973, Ashby : 1956, Weiner : 1948, Powers : 1973, Dupuis et al. : 1989, Dupuis et al. : 2000, Martel et Dupuis : 2006, Dupuis, 2008). Il postule que tout individu se xe des objectifs et que les comportements quil pose le sont en vue datteindre ces objectifs. Le manque de contrle se rete par un grand cart (score de qualit de vie) entre la condition vcue par la personne et son but. Le manque de contrle est dautant plus grand que la personne vit un processus de dtrioration dans un domaine, cest--dire plus elle pose des comportements pour se rapprocher de son but, plus elle sen loigne malgr elle. Ce processus reprsente un stress ngatif, car il y a perte de contrle. Par opposition, un stress positif rsulte aussi dun cart entre le but et la condition actuelle, mais cet cart est dans un processus de rapprochement par rapport au but. La personne se sent en contrle. Plus la personne pose des comportements, plus elle sent quelle se rapproche de son but. LISQVT comporte 34 items regroups en huit sous-chelles : rmunration, cheminement professionnel, horaire de travail, climat avec les collgues, climat avec les suprieurs, caractristiques de lenvironnement physique, facteurs qui inuencent lapprciation de la tche, soutien offert lemploy. De plus, un module de six questions peut tre ajout an de mieux rpondre aux spcicits des organisations. Le diagnostic organisationnel qui en dcoule permet de cibler directement les domaines de vie au travail qui reprsentent des facteurs de risque de crise (cart grand et vitesse de dtrioration dans les domaines jugs prioritaires par les employs) et qui demanderaient des changements an de prvenir ces crises. Lun des avantages de cette approche, cest quelle ne demande pas directement la personne si elle est stresse. Plusieurs personnes peuvent hsiter dire quelles sont stresses (phnomne de dsirabilit sociale) ou encore peuvent ne pas bien sentir ou identier le stress (le rduire ou lamplier). Dans lISQVT, la personne na qu indiquer si elle se sent prs ou loin datteindre ses objectifs. De plus, lISQVT lui permet de distinguer un stress positif dun stress ngatif. La mesure des objectifs constitue un lment trs important. Dans les autres questionnaires, le fait de mesurer le stress informe sur le dsquilibre entre les buts et la condition actuelle de la personne. Le stress

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vcu par la personne peut-tre d des objectifs trop levs quelle se xe (ou quon lui impose) ou encore une condition (capacits, habilets, contraintes du milieu, etc.) qui lempche datteindre les buts xs. Donc, lanalyse des deux composantes savre plus informative que lanalyse de la rsultante seule. Elle peut permettre de mieux dterminer les cibles dintervention. Un prol de qualit de vie au travail est fourni pour chaque secteur dune entreprise et chacun de ces secteurs peut tre compar lentreprise globale, en termes de rang centile bas sur une population de 2 500 travailleurs provenant du Qubec, de la Suisse et de la Belgique et couvrant une vingtaine de types demplois tant professionnels que techniques ou dans les services. Un prol de qualit de vie individualis peut aussi tre remis chaque employ. Celui-ci peut ainsi se positionner par rapport lensemble de lentreprise. Les scores de lISQVT ont t mis en relation avec une mesure de dtresse psychologique, ce qui permet davoir des indications sur la prsence de dtresse chez les employs, lorsque les scores de ceux-ci sont sous le 20e centile. http ://qualitedevie.ca

Bibliographie
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Contribution 8 La question du stress est aujourdhui partie intgrante de la vie au travail

ric Bachellereau
Dans un souci danticipation et pour rpondre une demande de nos partenaires sociaux, Thomson a lanc, ds la n de lanne 2006, un audit de stress auprs des 1 000 collaborateurs du sige parisien du groupe. Le sujet du stress est complexe et difcile. Il faut tenir compte des spcicits locales de chaque site (nature dactivit, dialogue social) et de chaque pays. Lide de dpart tait davoir une dmarche empirique, dbutant par le sige, prcisment parce quil tait la caisse de rsonance des profonds changements traverss par le groupe, et parce quil serait le centre dimpulsion pour tendre ensuite la dmarche dautres sites. Cest dores et dj le cas dans notre centre de recherche de Rennes, qui a mis en uvre son propre audit de stress. Lobjectif dsormais est de capitaliser sur les deux expriences de Boulogne et de Rennes pour largir la dmarche dautres sites. Les rsultats de cette tude ont conrm la ralit du stress sur ce site, mme sils placent Thomson en de de la moyenne constate sur le panel de rfrence dans des mtiers comparables. On constate une plus ou moins forte exposition au stress de certaines populations, en termes de mtier, dge, de statut, de sexe :

un niveau de stress plus lev dans les mtiers de la vente et de ladministration des ventes ; un niveau de stress plus lev pour les salaris de 46 55 ans et pour ceux ayant plus de 20 ans danciennet ; un niveau de stress moins lev pour les 36-45 ans ; moins de stress chez les cadres que chez les non-cadres ; le niveau de stress nest pas signicativement plus lev chez les femmes, contrairement aux constats nationaux.
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Les facteurs de stress les plus prsents sont, sans surprise, le changement et les exigences (organisation et charge de travail).

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Forts de ce constat et dans une perspective danticipation notamment parce que les aspects environnementaux et de bien-tre au travail sont un lment cl de dlisation des talents dans les groupes internationaux , nous avons souhait mettre en place un plan daction, en nous appuyant sur un groupe de travail paritaire compos de reprsentants du personnel, de reprsentants du management, du mdecin, de linrmire du travail, et avec le soutien dun cabinet spcialis. Un programme daide aux employs (PAE) a t dvelopp : il sagit dun service tlphonique dcoute et de conseil psychologique accessible, de faon anonyme, tout salari confront des difcults, dorigine professionnelle comme personnelle. Pour tenter de rpondre certaines difcults dordre psychologique, il est en effet prfrable de renvoyer les intresss vers une prise en charge par des professionnels. De plus, une brochure ddie, destine mieux apprhender la question du stress professionnel et informer sur le plan daction en cours, a t distribue lensemble du personnel. Par ailleurs, une vido de tmoignages de salaris, sous forme de micro-trottoir, sur la question du stress et ses consquences au quotidien a t ralise en support dune information sur lintranet, avec un accs ddi. Trois modules de formation la gestion du stress ont t proposs, en fonction du degr de conscience sur ces problmatiques : gestion du stress et de ses motions dans lunivers professionnel, dimension managriale dans la gestion du stress (comptence motionnelle, comptence relationnelle, comptence managriale), changement, et comment adopter une dynamique de changement. Nous serons amens lancer un nouvel audit aprs deux ans de mise en uvre de nos actions. Nous avons dores et dj beaucoup de retours positifs de salaris, qui nous disent quils apprcient notre dmarche sur le stress. Si, dans les entreprises daujourdhui, il est difcile dagir sensiblement sur le niveau de stress, il est essentiel de montrer quon agit. Et nous continuons travailler avec notre groupe Projet ; le sujet de la prise en compte du stress doit tre une action constante de la DRH. Au-del de ces initiatives, les aspects organisationnels, ainsi que lenvironnement physique de travail, peuvent tre dimportants facteurs de stress, auxquels il faut apporter une attention permanente. La qualit de lorganisation du travail est essentielle pour la prise en compte du stress ; il est important dy identier les sources de stress inutiles. Ce constat a dautant plus dacuit dans les activits de production. Dans une entreprise de haute technologie comme la ntre, la qualit de

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lorganisation du travail est troitement lie la qualit de la communication managriale : cest prcisment un de nos axes de travail, notamment dans le cadre de nos formations dacadmie du management . Il est mon sens essentiel que les entreprises soient conscientes de leur responsabilit sociale, an danticiper les risques et favoriser la motivation et le bien-tre des collaborateurs, pour le bienfait de tous dans lentreprise.

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Contribution 9 Lenqute Flash Stress de la SNCF

Franois Wallach
La SNCF prend en charge, depuis 1996, travers une cellule de soutien psychologique, les agents confronts un stress post-traumatique : agents agresss ou tmoin dun accident de personne . Concernant le stress, la SNCF a organis une enqute appele Flash Stress pour connatre la situation de son personnel. Le questionnaire international valid GHQ (Global Health Questionnaire) a t choisi. Il comprend 30 questions et permet de dterminer le niveau de stress sur une chelle de 1 12. 10 000 collaborateurs se rendant dans les cabinets mdicaux de la SNCF pendant trois semaines au premier trimestre 2006 ont pass ce questionnaire. Les rsultats consolids sont connus depuis octobre 2007. La population de la SNCF est comparable celle des autres entreprises ayant utilis le mme questionnaire. Le niveau de stress est sensiblement suprieur chez les femmes. 5 % des collaborateurs prsentent un niveau de stress ncessitant une prise en charge et un accompagnement : cest sur cette population que porte la priorit de nos actions1. Les facteurs dterminants dun stress modr , mis en lumire par lenqute, sont les suivants : perception par lagent dtre en mauvaise sant, difcults familiales, sparation ou divorce, agression psychique professionnelle et modication professionnelle majeure. Un point intressant est souligner : le mtier exerc nest pas un facteur discriminant quant au niveau de stress mesur. Ainsi, le fait de travailler aux achats, en nance, dans la sret, au contact des voyageurs nest pas discriminant. Les interventions cibles sur les mtiers ne seront alors pas justies.
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1. Le rseau de soins est compos de mdecins gnralistes et de spcialistes agrs par la SNCF , qui assurent des vacations dans les cabinets mdicaux de la SNCF ou reoivent les agents leur cabinet en ville .

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Les mdecins du travail et les managers sont peu peu forms dtecter les agents soumis un stress excessif (5 % dentre eux) an dtre en capacit de les orienter vers un rseau de prise en charge. Une autre formation, destination de lencadrement essentiellement, permet une discussion autour de cas rels prsents sous forme de vido. Son but est de montrer les mcanismes dapparition du stress, den identier les facteurs gnrateurs, de dceler les signes avantcoureurs dune souffrance psychologique. Nous avons ralis toutes ces actions en interne avec les comptences prsentes depuis des annes : cellule psychopathologie et travail, cellule pidmiologie ces deux cellules bnciant du soutien de PU-PH (professeurs des universits-praticiens hospitaliers) , ainsi quavec lquipe Sant au travail de la direction des ressources humaines. Par ailleurs, chaque branche de la SNCF (voyageurs, fret, traction, infrastructure, matriel) dispose dune cellule prvention et facteurs humains pour intgrer la prvention au sens le plus large possible dans les grands projets dvolution et dorganisation. Pour complter le dispositif, cinq agences territoriales prvention et facteurs humains , regroupant toutes les comptences ncessaires (ergonomie, prvention, sociologie, facteurs humains, soit 45 agents au total), ralisent des tudes daccompagnement du changement, la demande des tablissements ou des prventeurs rgionaux, et avec la participation du mdecin du travail comptent. Il convient enn de noter quil existe des mdecins du travail rfrents pour les mtiers de chacune des branches, mais aussi pour les grands thmes de prvention : vibration, ondes lectromagntiques, TMS

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Contribution 10 Comment arrive-t-on engager une dmarche de prvention sur les risques psychosociaux ?

David Pivot, Jean-Pierre Frau

RTE est le gestionnaire du rseau franais de transport dlectricit, quil exploite, entretient et dveloppe. Pourvu du rseau le plus important dEurope, avec 100 000 km de circuits haute et trs haute tension et 45 lignes transfrontalires, ainsi que dune situation gographique centrale, RTE contribue de manire dterminante au dveloppement du march europen de llectricit. Socit anonyme directoire et conseil de surveillance depuis septembre 2005, RTE bncie dun statut qui garantit sa neutralit, au service de tous les acteurs du march de llectricit. Dans ce cadre, RTE sest dot de sa propre direction des ressources humaines, compter de n 2005. Aprs ses 18 premiers mois dexistence, durant lesquels le dialogue social sest construit avec la mise en place de ses propres institutions reprsentatives du personnel, la DRH a mis en place son propre service de mdecine du travail intertablissements et a cr une mission spcique la prvention des risques psychosociaux, rattache au directeur des ressources humaines. La volont du DRH, conscient que toute entreprise reprsente un chantillon de la socit franaise, a t de proter dun environnement serein, pour aborder ces questions hors de toute contrainte. Lobjectif est alors de porter le mme intrt aux diffrents niveaux de prvention et, de fait, de travailler la source des phnomnes tudis plus qu la rparation des dsordres constats.

Actions de sensibilisation et dinformation

ce jour, une action de sensibilisation et de dbat a eu lieu, dune part, au niveau du comit excutif o a merg le besoin dun plus grand partage de la vision stratgique dans lentreprise an de faire crotre la notion de sens et, dautre part, au sein du comit de direction de RTE. cette occasion, le prsident de RTE a invit chaque dirigeant sengager, ds 2008, dans une action spcique son organisation.

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Le Groupe dexploitation transport (GET) de Bourgogne (100 personnes), entit oprationnelle du Rseau de transport dlectricit (RTE) assurant lexploitation et la maintenance du rseau lectrique haute tension des rgions Bourgogne et Franche-Comt, a organis n 2005 un forum li la scurit. Lors de ce forum, regroupant prs de 60 salaris, le thme des risques psychosociaux est apparu comme une vraie proccupation. Le comit de direction du GET dcide donc dinscrire dans le plan daction scurit de lentit une action dinformation sur les risques psychosociaux. ce titre, des cessions dinformation sont ralises par le mdecin du travail vers lensemble des salaris et les reprsentants en CHSCT. Lors de la synthse de ces sessions, une question revient souvent : Et maintenant, que fait-on ?

valuation des risques psychosociaux

Le comit de direction dcide de prolonger laction en ralisant une valuation des risques psychosociaux par questionnaire, sinscrivant ainsi dans une dmarche classique de prvention (cest--dire que les risques doivent tre valus pour pouvoir tre traits). lt 2006, se fait jour un intrt marqu pour le WOCCQ, outil de mesure des risques psychosociaux dvelopp par luniversit de Lige en Belgique, qui permet la fois dvaluer le niveau de stress et de motivation, ainsi que le niveau de contrle sur les conditions de travail (classes en six catgories), considres comme facteurs de stress et de motivation. Un processus de rexion commun samorce au sein mme du CHSCT. Le CHSCT sera acteur de la dmarche. Lorsque le questionnaire est propos tous, le taux de retour est de 88 % ! Les analyses sont faites avec le CHSCT pour tre acheves en mai 2007. Les rsultats sont prsents lensemble des salaris. Le niveau de stress et de motivation semble conforme la fourchette moyenne des autres populations testes par le WOCCQ (environ 25 000 personnes). Il en ressort toutefois un niveau de motivation plus faible que la valeur de rfrence. Concernant le contrle sur les conditions de travail, lanalyse de rsultats fait ressortir :
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des points forts sur lautonomie, la participation aux prises de dcision, lenvironnement de travail et la gestion des risques ; des points dattention sur le niveau de comptence attendu avec lvolution des tches et de la technologie, la reconnaissance, les

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changements dorganisation et les perturbations de la planication des activits. Le comit de direction a inscrit sur sa feuille de route pour lanne 2008 lambition suivante : Renforcer notre professionnalisme, le dveloppement des comptences, le bien-tre au travail et la motivation de chacun . Cette ambition se traduit concrtement par la mise en uvre de plusieurs actions :

la dnition avec chaque salari de son projet professionnel et du plan de formation adapt dans le cadre dentretiens dits de professionnalisation ; une rexion en comit de direction sur lutilisation des outils de reconnaissance existants ; le maintien dun management de proximit et une communication soutenue sur les changements dorganisation ; la mise en uvre dune dmarche facteur humain dans les trois quipes les plus concernes par les problmatiques de planication. Cette dmarche consiste, lors de runion dquipe pilote par un animateur extrieur, dterminer de manire collective les voies de progrs mettre en uvre. Les thmes abords ont t centrs sur la planication.

Points forts et limites de la dmarche ?

Clairement, le fait que le projet ait t port au sein du CHSCT depuis le dbut. Cela a permis de donner conance dans la dmarche. Linvestissement du secrtaire et des reprsentants en CHSCT de chaque quipe a permis une bonne communication vers les salaris. La gestion de la condentialit des rponses tout au long de la dmarche est galement primordiale. Cette mthode, aprs formation, permet de dmultiplier en interne une dmarche dvaluation des risques psychosociaux. Elle permet de mesurer la fois les niveaux de stress/motivation et le contrle quont les salaris sur les conditions de travail, donnant ainsi des pistes de travail pour les actions damlioration. Les rsultats du WOCCQ ncessitent dtre travaills, par exemple en quipe, pour faire merger des actions concrtes. De plus, loutil est trs centr sur la tche et on mesure peu lambiance et les relations interpersonnelles. Il faut galement prendre garde bien faire ressortir dans lanalyse les points positifs de lorganisation (il y en a forcment) et ne pas se concentrer uniquement sur les points ngatifs.

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Des actions concrtes ont t mises en uvre dans les quipes pour lesquelles nous avons engag et accompagn une vraie rexion collective. Pour les autres, il a t plus difcile de faire merger simplement des actions de progrs, car les rsultats du WOCCQ ne sont parfois pas assez concrets. Cette dmarche novatrice pour une entit oprationnelle de RTE est globalement positive. Elle nous a permis de monter en comptence sur les risques psychosociaux, de dmystier ce thme, en favorisant lexpression et les changes, et galement de mettre en uvre des actions concrtes damlioration. Le CHSCT rchira la ralisation dune nouvelle enqute dans les annes venir.

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Contribution 11 Laudit stress chez PSA Peugeot Citron

Patrick Lgeron, Christophe Gada

PSA a souhait lancer une tude sur le stress professionnel, car, pour la direction des ressources humaines, la prservation de la sant des salaris constitue un axe fort de la politique sociale de lentreprise. De plus, certains vnements dramatiques survenus dans le groupe en 2007 ont renforc la volont dtablir un diagnostic prcis des risques psychosociaux. An de prendre en compte le stress en milieu professionnel, la direction des ressources humaines a charg, en septembre 2007, le cabinet Stimulus, spcialis dans cette question, dun audit dans le but de mieux comprendre et dvaluer les facteurs et le niveau de stress dans le groupe1. Cette tude doit galement permettre de dterminer des actions pour agir sur les facteurs de stress professionnel les plus signicatifs.

Comment valuer les facteurs et le niveau de stress dans le groupe

La mthodologie utilise par les quipes de Stimulus sappuie sur les travaux des principaux organismes internationaux et franais de sant au travail (Agence europenne de sant et scurit au travail, National Institute for Occupational Safety and Health, INRS, ANACT). Les rsultats sont compars aux donnes issues dun panel de rfrence ayant particip des valuations similaires (soit 17 000 salaris). Plusieurs secteurs dactivit y sont reprsents (industrie, services). Les salaris de trois sites (Vlizy, Mulhouse et Sochaux) ont t interrogs, aprs tirage au sort, sur la base dun questionnaire anonyme et condentiel de 120 questions. Prs de 90 % des personnes ont rpondu au questionnaire (panel de 3 500 personnes). En complment, 60 entretiens individuels ont permis dafner lanalyse. La phase quantitative sest droule sur un mois et les entretiens sur trois semaines.
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1. Plus exactement, un chantillon reprsentatif de lensemble de lactivit (cest--dire Mulhouse pour la fabrication, Vlizy pour lamont technicoindustriel et Sochaux o les deux grandes activits sont reprsentes).

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Les rsultats de ltude

Cette tude fait apparatre que les niveaux de stress, danxit et de dpression dans les trois sites sont infrieurs aux donnes du panel de rfrence et des tudes internationales1. Il en ressort des niveaux de stress diffrents : les femmes, en particulier, prsentent un niveau plus lev, de mme que les salaris exerant une activit lie la fabrication, ou en horaire de doublage ou de nuit. Par ailleurs, on constate des carts importants entre le stress peru et le stress mesur, notamment au sein des quipes tudes et conception. Ces personnes ont les niveaux de stress mesurs (MSP25) les plus faibles, et pourtant ce sont elles qui ressentent le plus de stress professionnel (nous posons, au-del de la mesure par MSP25, une question relative au stress ressenti : Daprs vous, votre niveau de stress professionnel estil : trs faible, faible, moyen, lev, trs lev ? ). Des facteurs prpondrants (notre mthodologie danalyse des facteurs de stress permet de spcier ceux qui ont le plus dimpact sur les niveaux de stress arbres de rgressions linaires) de stress professionnel ont t identis. Ils sont variables selon les catgories, telles que ladaptation au changement, des procdures rigides, des tches monotones et rptitives, de longues priodes de concentration, le traitement dinformations complexes, la nature de lactivit et le sentiment de non-reconnaissance. Compte tenu de lhtrognit des rsultats (tant en termes de niveaux de stress que de facteurs oprants), il a t prconis de procder des analyses complmentaires sur les catgories de population les plus risque (ainsi que les moins affectes).

Les recommandations
Des recommandations ont t formules sur deux axes, organisationnel et managrial. Sur laxe organisationnel :

limiter la taille des quipes de fabrication 30 personnes (an de favoriser un management qui soit oprationnel et proche des personnes),
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1. Les principales tudes internationales sont : le rapport de lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail (2000), la quatrime enqute sur les conditions de travail de la Fondation de Dublin (2007) et ltude European Neuropsychopharmacology & European Brain Council doctobre 2005.

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diminuer les tches administratives faible valeur ajoute (an de dgager du temps au management de proximit), dcloisonner les services pour favoriser la circulation de linformation, stabiliser les responsables hirarchiques en limitant la mobilit (pour faire face au phnomne de changement permanent des responsables hirarchiques), assurer une prsence de la fonction RH, au plus prs des personnes, maintenir, si possible, les pauses repas dans les sances de travail pour favoriser les temps de rcupration, dvelopper la polyvalence et les rotations aux postes des ouvriers,

associer les oprateurs aux actions damlioration de leur poste et des zones de travail. Il convient de renforcer cet lment, notamment concernant la participation des oprateurs dans llaboration et la mise en uvre des standards de fabrication ; Enn, sur laxe managrial : identier les aptitudes ncessaires un management de proximit efcace. Slectionner et former les managers aux dimensions sociales, relationnelles et humaines, dvelopper la reconnaissance (directe et indirecte) pour faire face la dmotivation, crer des espaces et des actions de convivialit au sein de chaque quipe,

communiquer sur les axes stratgiques de lentreprise. Les restitutions se sont droules auprs de la haute direction et du comit de pilotage (les commanditaires), du comit de direction, du CHSCT et des organisations syndicales, de la presse, des salaris et de lencadrement. La mme prsentation a t faite auprs de ces diffrents acteurs.

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Chapitre 6

Des rponses multiples aux enjeux spciques des entreprises

Nous avons donc vu prcdemment que certaines entreprises se sont engages dans des mesures pour parer aux situations de stress organisationnel. Ces audits ne sont toutefois quun exemple des pratiques. Il en existe bien dautres, varies, que nous allons tenter dexplorer. Elles nont pas vocation lexhaustivit, mais montrent que les entreprises rchissent depuis longtemps aux risques psychosociaux.

Les trois niveaux de prvention classique

En gnral, les types daction prventive sont classs en trois catgories1. Prvention primaire : ce sont des actions qui visent rduire, ou liminer la source, lapparition des problmes de sant psychologique au travail. Elles diminuent considrablement les cots qui en dcoulent. Les bonnes pratiques de management sont de nature dvelopper la prvention primaire. Ainsi, par exemple, tenir rgulirement des runions de groupe ou
1. Extrait du fascicule 3 de J.-P. Brun, p. 5.

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dquipe, encourager un style de management participatif, offrir de la formation aux employs, dterminer quelles sont les composantes de chaque poste de travail (analyse des postes et des tches), procder une apprciation annuelle de la contribution des employs Prvention secondaire : les actions permettent daider les individus dvelopper des connaissances, des habilets, pour mieux reconnatre et grer les ractions face au stress. Ces actions ne modient pas les conditions dans lesquelles le travail seffectue, mais seulement les ractions pour les aider mieux sadapter au travail. Exemples dactions : diffusion darticles portant sur la sant psychologique au travail, confrences exposant les manifestations physiques, psychologiques et comportementales des problmes de sant psychologique au travail Prvention tertiaire : elle concerne le processus de retour lemploi et le suivi des individus qui souffrent. Ce sont souvent les programmes daides aux employs (PAE), ou les programmes de retour au travail par exemple, ou encore les rseaux dentraide par les pairs (coute, information, soutien, etc.). En 2000, un peu moins de 30 % des Canadiens avaient dj accs un PAE. Nous notons cependant quelles ne sont pas toutes prventives , surtout pour les actions secondaires et tertiaires. De plus, dans la ralit, on observe peu de pratiques de prvention vraiment primaires : on est trs souvent dans le curatif

Les pratiques de prvention

Quelques entreprises ont mis en place des projets dans ce domaine. Cest le cas de Coca-Cola Entreprise, qui, par le biais de relais dcoute, cherche prvenir les situations de souffrance. Il est observer que le management a t sensibilis la question du

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Des rponses multiples aux enjeux spcifiques des entreprises

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harclement moral. Une autre entreprise comme Freescale, spcialise dans les semi-conducteurs, a adopt une procdure permettant de grer en interne les questions relatives au harclement moral. Un accord ngoci a mis en place un groupe de prvention. Il est compos de quelques collaborateurs, dont un dsign par la direction, un autre par le CE, et un mdecin du travail. Le plaignant expose la situation dlicate et un dialogue se noue pour tenter dclaircir les vnements relats (voir contribution 12, p. 125). SFR choisit de rguler les situations de malaise par le recours une mdiation, en cas de situation de blocage (voir contribution 13, p. 128). On notera que le nombre de collaborateurs ayant recours ces modes de rgulation nest jamais trs important. Chez Freescale, par exemple, le comit ne se runit plus depuis longtemps. Cependant, ces processus ont le mrite dexister et de rassurer, le cas chant, les collaborateurs, au cas o une situation de malaise se prsente. De plus, note Stphane Roussel, nombre de situations se rglent de facto en amont.

DES ATTENTES FORTES SUR LES COMPORTEMENTS CIBLES

Des entreprises comme Renault ou Toyota ont dvelopp des politiques dans ce domaine, chacune leur manire. Au sein du groupe Renault, un rfrentiel, le systme Renault , a t cr : ce sont les essentiels du management . Un audit effectu par un cabinet extrieur fait le tour des diffrentes pratiques. Quatre niveaux de labels sont dcerns, et chaque site est audit tous les trois ans. Des plans de progrs prcis sont mis au point. Les conditions et les relations de travail, les questions de management, de relations avec les collgues, entre autres, sont abordes (voir contribution 14, p. 129).
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Chez Toyota un travail approfondi sur les valeurs du groupe a t ralis. Celles-ci ont notamment pour nalit de rguler en amont des problmes de comportement internes de la part des collaborateurs. Elles se traduisent trs explicitement en termes de compor-

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tements attendus , qui sont valus pendant les entretiens individuels annuels. Ainsi, sept valeurs sont afches et dclines dans un code de 40 pages, qui explique les attentes en termes de comportements : 1. honorer la langue de chaque pays, respecter les cultures, crer des associations locales pour servir le voisinage ; 2. produire un travail intgre ; 3. fabriquer des produits propres et srs ; 4. crer et dvelopper des nouvelles technologies, avoir le sens de linnovation. Chaque vnement donne lieu un dbrieng, lcrit et loral ; 5. travailler en quipe et dans la conance mutuelle ; 6. crer des indicateurs pour mesurer lactivit ; 7. travailler avec ses partenaires pour une connaissance stable et partage. Les entretiens individuels annuels valuent les comportements attendus et une focale sur lexemplarit, la tnacit, la persvrance, la matrise en toutes circonstances est explicitement faite.

ACCOMPAGNER DES SITUATIONS DLICATES SUR LE PLAN HUMAIN

Des parcours de dirigeants, coachs et managers peuvent illustrer ces dmarches daccompagnement. Ainsi : lquipe des dix coachs de la Dexia Corporate University a un parcours la fois de ressources humaines et de management terrain. Elle est spciquement ddie aux problmatiques de changement, de burnout Voir contribution 15, p. 133 ; les managers et DRH de Sodexo sont sensibiliss dtecter au plus tt les situations de malaise rencontres par leurs proches collaborateurs. Voir contribution 16, p. 137 ;
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le tmoignage de Monique Beauvois, coach interne et formatrice au sein dun grand groupe mutualiste, retrace cet accompagnement auprs de lensemble des salaris. Voir contribution 17, p. 141 ;

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le groupe Aroports de Paris a engag des actions dans le mme sens par la mise en place, notamment dun groupe rfrent pluridisciplinaire Risques psychosociaux (voir contribution 18, p. 144).

DTECTER DES SITUATIONS DE MAL-TRE DANS TOUTE LENTREPRISE

Le groupe Carrefour a mis en place des coutes du personnel , depuis 1989. Ces coutes sont programmes tous les trois ans, an dobserver les volutions. 40 questions tournant autour de limage du groupe, des magasins, des fonctions, du travail, sont proposes aux collaborateurs1. Certains thmes, ayant trait au respect des valeurs, ont t ajouts. Les situations de malaise clairement identies sont rendues visibles, et les rsultats de ces coutes analyss par des groupes de travail de dix collaborateurs, qui donnent leur opinion et expriment des retours qualitatifs. Des plans daction sont ensuite xs et le responsable rgional devient le garant de leur suivi. La DRH du groupe attache une grande importance ces coutes, qui rvlent quelquefois des situations dlicates sur le plan humain.

AIDER LES COLLABORATEURS PRENDRE DU RECUL ET SADAPTER

De nombreux sminaires pour les managers et les non-managers sont mis en place depuis des annes. On recense des actions de formation relatives la gestion du stress, la rsolution des situations difciles sur le plan humain, la communication non violente Les DRH eux-mmes sont de plus en plus forms
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1. Les questions portent galement sur les changements, lambiance, la circulation des informations ncessaires, le matriel, la motivation ; mais encore sur le management (respect, conance, avis des quipes, reconnaissance, comptence)

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ces problmatiques, car ils sont constamment en interface avec des interlocuteurs ayant des visions pas ncessairement convergentes. Ces sminaires font appel des techniques comportementales de gestion du stress, visant modier la perception des situations stressantes et dvelopper ses capacits dadaptation. Axs sur les comportements , ils savrent efcaces et contribuent aider chacun prendre du recul. Cependant, sans rexion en amont de la direction gnrale sur lorganisation, la stratgie et sur le lien avec les risques psychosociaux, il y a un risque dinstrumentalisation de ces formations. De plus, il est intressant dobserver que, en pratique, ces sminaires sont surtout proposs aux non-managers et aux managers intermdiaires , rarement au top management !

UN PRALABLE : OUVRIR LE DIALOGUE AVEC LE CHSCT

Sous la pression des organisations syndicales ou des CHSCT, qui ont commenc se professionnaliser sur ces sujets bien avant elles, les directions gnrales se doivent davancer et de donner des gages concrets de leur intrt pour ces sujets. Cest le cas, par exemple, de Capgemini qui met en place un observatoire sant au travail avec cinq organisations reprsentatives. Il sagit dune instance dchanges, et didentication, des proccupations majeures (voir contribution 19, p. 148).

PRVENIR LABSENTISME ET SURTOUT LE PRSENTISME

La direction de sant au travail est partie du constat que 20 % des quipes sont fort risque de prsentisme1 et dabsentisme croissant au sein dHydro-Qubec. Une enqute organisationnelle ralise en 2002 avait montr ce risque. Le projet prsence au travail propose une dmarche interdisciplinaire visant dtecter en amont les situations risque et intervenir de manire cible l o on signale des taux dabsentisme levs, la prsence de cas

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lourds ou un prsentisme proccupant. partir des donnes dabsentisme, les units en difcult sont identies et des interventions, telles que des diagnostics approfondis de bilan de sant dquipe , sont proposes. Les employs, gestionnaires et intervenants RH sont galement sensibiliss leur coresponsabilit en matire de prsence au travail. La direction Sant et scurit les informent du soutien disponible pour les aider agir positivement dans ce domaine. Concrtement, la direction de sant au travail calcule labsentisme thorique que devrait prsenter une unit donne. Si cette unit prsente un cart signicatif avec cet absentisme thorique, cest donc quelle prsente un risque spcique. Elle cherche aussi identier les units qui ne prsentent pas dcart la norme sur le plan de labsentisme, mais qui montrent des signes prcurseurs de labsentisme ou du prsentisme. Un style de gestion inadapt, un climat de travail tendu, des relations interpersonnelles dgrades sont autant dindices prcurseurs dun possible absentisme. Au total, il est observ que le taux moyen dabsence, au sein dHydro-Qubec, pour 80 % des employs se situe quatre jours par an, soit la moiti de la moyenne nationale canadienne. Labsentisme est stable depuis 2000, comparativement la tendance la hausse des marchs similaires (voir contribution 20, p. 149).

NOMMER DES ACTEURS DDIS

On observe de plus en plus de nominations de responsable des risques psychosociaux dans les grands groupes. Ils sont rattachs la direction des ressources humaines, et soit ils occupent,
1. Brun J.-P., op. cit., p. 30. Le prsentisme est la rduction de la performance dun employ prsent au travail, en raison dun problme de sant. On peut en mesurer lampleur et les effets, en faisant appel aux indicateurs suivants : accroissement des erreurs, rduction de la qualit de la production, prime dassurance, mdicaments, programme daide aux employs (PAE), expertises externes, frais juridiques, perte de productivit

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comme nous lavions soulign, une fonction de dtection des risques les plus importants en matire de malaise au travail, soit ils ont une vocation travailler plus particulirement dans le cadre de projets futurs ou en cours de rorganisation, qui peuvent affecter le business model mme de lentreprise. Ces responsables des risques psychosociaux sont bien souvent depuis trs longtemps dans lentreprise, quils connaissent trs bien. Ils ont accs de temps en temps au comex (comit excutif), pour rendre compte de ltat davancement de leurs projets. On peut considrer que cest un indicateur dintrt de la direction gnrale pour ce type de fonction.

CRER DES POSTES M. BIEN-TRE

Au sige europen de la division nergie de General Electric, la fonction, cre en 2007, est rattache la direction gnrale et non la DRH ! Le budget pour ce poste est dun million deuros. Le rle du M. Bien-tre est damliorer le confort des conditions de travail, mettre en place des outils de facilitation du quotidien, comme le covoiturage Sans intervenir directement sur la question du stress, il concourt faire de lentreprise un endroit o il fait bon travailler1. Au Canada notamment, on observe lexistence dquipes Sant au travail, ce qui montre aussi lintrt pour ces sujets. Le responsable est souvent un membre du comex. Nous reviendrons sur cette pratique intressante, car il nous parat fondamental que toute dcision stratgique dampleur venant des directions gnrales soit prise en tenant compte de son impact sur les tensions humaines, et les risques collatraux

1. Newzy magazine, Sortir du stress, n 7avril 2008.

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AVOIR RECOURS UN TIERS TRANGER LENTREPRISE POUR RGULER

Le mdiateur, ou tiers, peut aussi tre tranger lentreprise. Lquipe extrieure intervient sans tre partie prenante des questions de rapports de pouvoir internes voir contributions 21 et 22, p. 154 et p. 158).

MISE EN PERSPECTIVE
Il est noter, et il sagit l srement dun tabou, quaucun modle ne prend vritablement en compte la pathologie de certains collaborateurs. En effet, comment continuer raisonner de manire thorique, en prenant pour talon de mesure, dune part, des organisations idales (avec peu de surcharge de travail, une bonne communication, de bonnes relations avec le suprieur et les collgues) et, dautre part, des collaborateurs qui sont censs tre adapts intrinsquement un contexte dentreprise ? Cest sans compter les frquentes pathologies psychiques de nombre de personnes. De mme, on peut se poser la question suivante : si certaines tudes canadiennes notent que 39 54 % des employs prsentent des signes de fragilit sur le plan psychologique, combien sont ceux qui en prsentaient avant daller travailler ? Il existe nos yeux, un autre sujet tabou : les modles, recherches semblent exclure implicitement le fait que les problmatiques personnelles, intimes, familiales, prives, se rejouent, sactualisent, se cristallisent, se transforment, voire se dcuplent, au travail ! Or, notre exprience des consultations individuelles de malaise au travail, acquise tant en pratique hospitalire quen consultation prive, nous montre que les deux sphres sont intimement lies. Et mme, que la sphre prive peut venir en ressource des problmatiques de malaise au travail Et que le travail peut tre un puissant antidpresseur, lorsquun collaborateur rencontre des difcults personnelles.

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Enn, ltat de la pense actuelle, convenue lorsque des situations de malaise au travail sont dtectes, tend afrmer que cest aux entreprises elles-mmes de rsoudre ces problmatiques. Les sminaires gestion du stress , qui aident, comme nous lavons vu, les collaborateurs prendre de la distance par rapport aux situations stressantes, sont trs souvent critiqus. Nous ne pouvons que valider le principe pollueur-payeur , mais, dans ce domaine minemment complexe, toute approche mcanique et non systmique semble demble voue lchec. Que dire de laccroissement, depuis quelques annes, du nombre de victimes ? De laugmentation des plaintes sur le plan juridique ? Se dclare-t-on plus rapidement victime quauparavant ? Recherche-t-on plus facilement un bouc missaire pour viter de rchir des stratgies de sortie de crise ?

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Contribution 12 Coca-Cola Entreprise : un plan lcoute des salaris pour protger les salaris, les managers et lentreprise

Alain Mauries
Le plan lcoute des salaris a t mis en place en 2004 linitiative de la direction gnrale de Coca-Cola Entreprise (CCE), en France. Ce plan sinscrit dans une dmarche prventive de toute situation de souffrance dans lentreprise. Il intervient galement la suite du dbat de socit qui a conduit ladoption de la loi du 17 janvier 2002 sur le harclement moral.

Les objectifs poursuivis

Lobjectif est de protger les salaris de tout risque datteinte lintgrit physique et morale, mais aussi les managers et lentreprise. En effet, CCE a vocation dvelopper ses volumes de ventes et raliser une croissance protable, mais pas crer de la souffrance, ce qui serait loppos de nos marques et de nos valeurs. Aussi, nous avons mis en place ce plan de prvention consistant couter, prvenir, dtecter et traiter des situations de souffrance dans lentreprise. Au travers de ce plan, les salaris ont lopportunit de sadresser, en complment des acteurs existants (managers, responsables RH, reprsentants du personnel, inspection du travail, mdecine du travail), deux acteurs supplmentaires : des relais dcoute internes et une antenne dcoute externe.

Quels sont les relais dcoute internes et externes ?

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Les relais dcoute internes sont, sur chaque site, a minima un salari manager, un salari non-manager, le responsable RH local, un reprsentant du personnel, et potentiellement le mdecin du travail sil en est daccord. Leur rle consiste tre acteurs dans les phases dcoute, de prvention et de dtection de toutes les situations o des personnes

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pensent tre victimes de harclement moral, ou ressentent un mal-tre li leur activit professionnelle. Les relais dcoute internes ont pour mission dassurer, par lcoute, une dmarche prventive vis--vis des situations dont ils prennent connaissance, et ce en toute condentialit. Par une coute attentive des personnes qui les contactent, ils analysent et diagnostiquent les situations relates en totale objectivit, sans faire interfrer leurs jugements ou sentiments personnels. Ils alertent les RH, uniquement avec laccord du salari, lorsquils dtectent quune situation est susceptible de perturber le bon droulement de la relation de travail. Les relais dcoute internes sont forms aux techniques dcoute et au diagnostic du harclement moral par lassociation Astre.

Lantenne dcoute externe

Les relais dcoute en externe sont membres de lassociation Astre, spcialise dans la restauration du lien social et dans la lutte contre lisolement par lcoute et laccompagnement. Lantenne dcoute externe a pour rle de permettre chaque salari qui le souhaite, au travers dentretiens par tlphone et ventuellement en face face, de dpasser et de rsoudre par ses propres moyens les difcults quil rencontre dans le cadre de son activit ou de sa vie personnelle, et ce dans une garantie totale danonymat et de condentialit.

Hors du primtre des relais dcoute

Les relais nont pas intervenir dans lanalyse et le traitement des situations qui sont remontes auprs des acteurs lgaux. ce titre, la mission des relais dcoute ne comprend pas :

de rle dinvestigation et danalyse suite au premier diagnostic : le relais dcoute na pas interviewer les acteurs cits par le salari ; de rle de conseil : il est ncessaire de ne pas partager ses propres sentiments ou des solutions potentielles ; de rle dvaluateur : le relais dcoute est l uniquement pour renvoyer un effet miroir aux salaris qui se conent, et donc pour faire en sorte quils prennent conscience de leur situation et des causes potentielles ;
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les problmes dordre strictement privs et ceux lis aux volutions professionnelles ou la rmunration, qui ne concernent pas le relais dcoute.

Le rle des managers

Ils sont au cur de ce dispositif. Cest pour cela quils ont reu une formation sur la prvention du harclement. Lenjeu de cette formation est de les sensibiliser grer lactivit et la performance de leurs quipes, dans le respect des individus et des valeurs de CCE. lissue de cette formation, ils sont en mesure dapprhender les signaux faibles et les situations susceptibles dengendrer une situation de harclement, et donc de comprendre quels comportements sont adopter, pour viter toute situation de harclement, et plus globalement de souffrance.

Bilans et principales conclusions

Le bilan de la mise en place du plan lcoute des salaris est trs positif. Par la communication, il a permis de faire connatre lensemble des salaris la volont de CCE de prvenir les situations de souffrance au travail, y compris de situations de harclement potentielles. Cela par la mise en place de moyens importants : les relais dcoute internes, mais aussi externes, et la formation de lensemble de la ligne managriale. Le rsultat en est une plus grande facilit aborder ces sujets dans lentreprise, tant du ct des managers que des collaborateurs. Au cours du deuxime semestre de lanne 2008, nous engageons avec les dlgus syndicaux une discussion relative la question du stress et des conditions de travail, paralllement aux ngociations nationales sur le mme sujet. CCE, en quelques chiffres :

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2 400 collaborateurs dans lentreprise ; 62 relais dcoute forms ; 15 antennes existantes (une par site) ; 254 managers forms.

Contribution 13 La cration dun poste de mdiateur

Stphane Roussel
La cration du mdiateur rsulte dun accord dentreprise en 2002 sur les conditions de vie professionnelle. La mdiation est destine aux situations de blocage. En cas de dsaccord, le collaborateur en demande la raison son manager par crit. Ce dernier doit galement rpondre par crit. Dans le cas o le collaborateur nest pas satisfait de cette rponse, un recours est ouvert devant le DRH, qui donne son avis. Le collaborateur a alors la possibilit de faire une demande crite au mdiateur, en cas dinsatisfaction. Le mdiateur est rattach au DRH et appartient au comit de direction RH. Le choix du mdiateur doit faire lobjet dun consensus avec les partenaires sociaux. Son avis devra tre respect. Il y a environ cinq cas par an. Ce nest pas beaucoup, mais on peut dire que le simple fait que la mdiation existe oblige dj le collaborateur faire une demande par crit, et le manager lui rpondre Ainsi, de nombreuses situations trouvent dj une issue avant le recours la mdiation. Lobjet des contestations tourne essentiellement autour des modalits dapprciation (entretiens individuels) et des augmentations de rmunration. La mdiation est pour nous un outil de dialogue social intressant, qui permet de dminer de nombreuses situations.

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Contribution 14 Prsentation de la dmarche de Renault en matire de risques psychosociaux

M. Ferchal, Catherine Thien

Lorsque lon parle de risques psychosociaux, on parle en ralit de plusieurs thmes, qui font lobjet dun consensus en France et en Europe, mais aussi linternational :

les violences : agressions, incivilits ; le harclement moral et sexuel ; les conduites addictives au travail (drogue, alcool, mdicaments) ;

le sur-stress au travail. Au sein de Renault, ces sujets font lobjet dactions de prvention menes conjointement par les RH et les services Conditions de travail et sant au travail depuis plusieurs annes, que ce soit au niveau de la direction des ressources humaines du groupe ou des tablissements. Les actions de prvention du stress au travail sinscrivent dans une politique conditions de travail groupe dcline part de la dclaration relative aux droits sociaux fondamentaux et qui xe deux objectifs globaux : prserver la sant du personnel ; proposer des conditions de travail motivantes. Elle exprime un certain nombre de valeurs : optimiser lefcacit individuelle et collective par des conditions de travail motivantes pour favoriser la performance ; amliorer la scurit et les conditions de travail dans le cadre du progrs continu ; sassurer quaucune priorit ne sexerce au dtriment de lintgrit physique, de la sant et des droits fondamentaux du personnel ; intgrer systmatiquement les critres de sant, de scurit et de conditions de travail dans les dcisions de cration ou dvolution de produits, process, implantations, organisations et temps de travail ;

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respecter imprativement les lgislations nationales et considrer les exigences europennes comme rfrences du groupe, an de prserver lintgrit physique, la sant et les droits sociaux fondamentaux du personnel.

Les exigences applicables au sein du groupe sont dnies dans le rfrentiel de management de la sant, de la scurit, de lergonomie et des conditions de travail. Ce rfrentiel est applicable tous les sites industriels, tertiaires ou dingnierie, et il est dclin aux activits du rseau commercial. Il est organis selon six chapitres :

1. 2. 3. 4. 5. 6.

engagement, organisation et structure ; mise en uvre ; information et communication ; comptence et formation ; suivi des rsultats ; vrications priodiques et registres obligatoires.

Il dnit des exigences respecter, notamment en matire dorganisation pour lamlioration de la prvention des risques professionnels, didentication et de matrise des risques, ainsi que des exigences spciques lies lactivit de Renault. En fonction de lanalyse des risques mene au sein de chaque tablissement par les acteurs de la prvention des risques professionnels (conditions de travail, sant au travail, CHSCT, RH, experts techniques), des plans dactions sont dnis, et leur efcacit mesure. La mise en uvre de ce systme de management est audite priodiquement (tous les trois ans) par la direction des ressources humaines du groupe, avec laide dun organisme extrieur, sur la base du rfrentiel et du systme de cotation associ. En fonction des rsultats de laudit, mais galement des rsultats daccidentisme, un label interne peut tre dlivr. Les actions de prvention du sur-stress peuvent tre regroupes en quatre axes :

actions sur le management (rle, soutien, reconnaissance, pratiques managriales) ;

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actions sur lorganisation du travail (temps de travail, charge de travail, autonomie, structuration et animations des units lmentaires de travail) ;

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actions sur lenvironnement de travail (environnement du poste de travail, ambiances physiques bruit, temprature , implantations) ; actions avec lindividu (prise en compte des attentes, formations, comptences, comportement, accompagnement).

Plusieurs indicateurs sont disponibles au niveau collectif (enqute sur la qualit du management et lengagement du personnel, mene auprs de lensemble du personnel du groupe Renault, absentisme, accidentisme, expertise Technologia sur les risques psychosociaux pour les tablissements dingnierie), mais galement individuel, comme lObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression. LObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression est un exemple daction mene par les services de sant au travail depuis 1998 dans le cadre de la visite mdicale sur le primtre Renault SAS. Il est pilot par les mdecins du travail lors de la visite mdicale, et sur la base dun questionnaire anonyme, informatis, reposant sur le volontariat et restant condentiel dans le cadre du secret mdical. Il sagit dun questionnaire choix multiples comprenant 14 items pour lanxit et la dpression (chelle HAD) et dix items pour le stress (chelle de stress peru). Le salari a alors la possibilit dchanger avec son mdecin du travail partir des rsultats. Cet outil a pour objectifs de prserver la sant du personnel et lefcacit de lentreprise et de mesurer le phnomne pour analyser son impact. Au niveau individuel, il permet doptimiser la dtection des troubles anxieux et dpressifs et, dans certains cas, dinformer et daccompagner le personnel dans une dmarche volontaire (interne ou externe). Au niveau collectif, il permet de recueillir des donnes mdicales objectives (non nominatives) sur le stress auprs des diffrents acteurs de lentreprise, danalyser et dobtenir une visibilit sur le facteur stress, mais galement de mettre en vidence les populations risque et didentier les facteurs de risques spciques. Des actions de prvention auprs des populations risque peuvent ainsi tre dnies an de diminuer les facteurs de stress et daugmenter les capacits des personnes mieux les apprhender. Dautres actions de prvention du stress au travail sont menes en parallle au niveau de Renault, notamment la mise en uvre de formations et la sensibilisation la matrise du stress pour les managers et salaris, mais galement des rexions an damliorer la dtection et laccompagnement des personnes en difcult.

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132 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Des plans daction spciques sont galement mis en uvre par chaque tablissement, par exemple le plan damlioration des conditions de travail (PACTE) des tablissements de Guyancourt et RueilLardy, qui consiste :

crer une commission paritaire pour dvelopper la concertation sur les conditions de vie et de travail dans les tablissements ; poursuivre des actions damlioration du cadre de vie ; reconduire une Journe de lquipe ; reprer et accompagner les personnes en difcult ; laborer des plans dactions par la direction suite lenqute Technologia ;

intgrer dans le document unique dvaluation des risques professionnels avec les CHSCT. Un groupe de travail pluridisciplinaire, compos de reprsentants de la direction des ressources humaines du groupe, dingnieurs conditions de travail, de mdecins du travail, dergonomes, de responsables RH et de managers, est galement constitu au niveau du groupe, an de proposer des actions concrtes permettant de progresser de faon continue sur ce thme, au travers de la ralisation de benchmarks, danalyse des expriences de chaque tablissement, et par la dnition doutils standards (enqute, formations).

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Contribution 15 Le rle des coachs internes dans la gestion des risques psychosociaux

Marie-Nolle Jadin
Le monde de lentreprise est de plus en plus exigeant. Les journes de travail sont certes plus courtes, mais les rythmes sacclrent et la pression que subissent les employs est de plus en plus grande. Si lentreprise apporte actuellement la satisfaction des besoins vitaux (en effet, dans nos pays, la rmunration permet lemploy de nourrir et de loger sa famille), elle noffre plus de garantie plus long terme. Qui peut se dire assur de garder son job et ses avantages ? Le besoin de reconnaissance et dappartenance sociale est difcilement satisfait. Alors mme que les moyens de communication permettent une multiplicit et une rapidit de contact impressionnante, les relations chaleureuses au sein dune quipe, lcoute attentive dun collgue, lattention dun chef respectueux ne sont pas toujours possibles en raison de la pression que subit chaque acteur. Le nombre croissant dquipes virtuelles aggrave encore ce manque. Que dire des besoins destime et de ralisation dans une grande entreprise lorganisation de plus en plus complexe, ou les dcisions sont prises sur la base denjeux politiques et o le grand nombre de lignes hirarchiques mne bien souvent la dresponsabilisation ? Rien dtonnant lmergence dune nouvelle profession, ne du besoin de tout un chacun de se sentir entendu et respect, du besoin de donner un sens son travail et sa vie. En 1999, lquipe des formateurs internes de Dexia Banque Belgique (12 personnes) sest forme lapproche coaching. Lobjectif premier tait de complter loffre de formation par du support individuel. Un participant ayant suivi une formation parler en public , par exemple, peut demander un rendez-vous de coaching pour prparer un expos et mme demander un feed-back lissue de celui-ci. Nous appelons ce suivi un coaching fonctionnel .

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134 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Un coaching spcique
Quelques formateurs-coachs (entre cinq et six) se sont spcialiss dans du coaching plus personnel et peuvent rpondre des demandes individuelles comme tre plus assertif , grer un conit , augmenter la conance en soi . Ils se sont galement forms la gestion des team building et team coaching. An dtendre la bonne pratique du coaching interne lensemble du groupe, sest cre, n 2007 une quipe de coachs internes lchelle internationale. Dix coachs (trois nerlandophones et sept francophones), principalement issus des RH, ont t slectionns par un coach externe. Lquipe se compose de collgues de cinq entits du groupe rpartis dans quatre pays. Chaque membre de cette quipe suit actuellement une formation certiante et sengage consacrer quatre jours par mois au coaching. Par dnition, le coach permet son coach de trouver les rponses ses problmatiques, travers une coute active et un questionnement professionnel. Lexprience de coach me montre que le seul fait davoir un lieu de parole est dj de premire importance pour la personne en questionnement. Le coaching peut prvenir le stress (et ses drivs comme le burnout) de faon directe lorsque le contrat de coaching porte sur la gestion du temps, des conits ou indirecte en aidant un jeune potentiel se prparer un nouveau poste, par exemple. Ce support, lors dune prise de poste, permet dviter les quelques cueils du dbutant et peut sensiblement diminuer le stress du cadre mais galement de toute son quipe.

Le coaching dquipe
Le coaching dquipe permet de diminuer le stress de ses membres. Les conits latents, les motions retenues, les souffrances non exprimes sont souvent des facteurs de stress. Permettre un responsable et son quipe dapprendre mieux se connatre, respecter les diffrences, grer les conits, sont les plus-values des team building et team coaching anims par des coachs.

Le coaching interne
Alors que le coaching externe (trs coteux) est le plus souvent rserv un petit nombre de dirigeants, le coaching interne est offert

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Des rponses multiples aux enjeux spcifiques des entreprises

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un plus grand nombre. Le coach interne, par sa connaissance de lentreprise, peut aussi agir sur des problmatiques lies des enjeux stratgiques ou organisationnels. Lors de la fusion entre Dexia Banque Belgique et Artesia, en 2001, de nombreuses personnes (plus de 1 000) ont perdu leur fonction et devaient se rorienter dans lentreprise. Les coachs internes de Dexia Banque, en collaboration avec les recruteurs, ont jou un important rle de support. Ils ont anim des sessions de bilan de comptences en petit groupe, an daider chacun retrouver conance en soi, dans un premier temps, voir clair dans les options possibles ensuite, et retrouver un job enn. Certaines personnes ont pu proter dun coaching individuel an de se prparer aux entretiens de recrutement (invitablement stressants, mme en interne). An daider les managers grer les changements dans leurs quipes, plusieurs actions sont entreprises, comme des formations au sein de la Dexia Corporate University Le coach interne intervient, quant lui, pour soutenir le responsable face un changement et pour veiller, via lorganisation de workshops, limplication de tous les membres de lquipe. Cela permet dviter les sentiments dimpuissance et de perte de contrle que peuvent vivre des employs qui un changement est impos. Le coaching interne a toutefois des limites. Si le rle du coach interne est important dans la prvention et parfois dans la dtection du stress, il ne peut agir lorsquune personne souffre de stress important ou de burnout. Dune part, cette souffrance demande un support mdical et/ ou psychologique. Il serait dontologiquement incorrect de vouloir remplacer ces professionnels. Dautre part, il est trs difcile pour une personne de parler de ce type de souffrance (souvent vcue comme une faiblesse) un membre du personnel de son entreprise. Elle fera appel dans ce cas un coach externe (pay par ses propres moyens).

Un autre rle que pourraient jouer les coachs internes

Ils pourraient aider les personnes qui reviennent dun long cong maladie retrouver leur place dans lentreprise. La raison pour laquelle cette intervention ne se fait pas actuellement est lie la difcult de la personne oser demander de laide et parler en interne de ses faiblesses (comme voqu ci-dessus). Dautre part, il y a encore trop peu de collaboration entre les coachs internes et les autres services de support (assistants sociaux de lentreprise, quipe mdicale).

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136 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Les diffrents exemples prsents montrent le rle important dans la prvention et la dtection du stress et de ses drivs que peuvent jouer les coachs internes, une grande chelle dans lentreprise. Une meilleure collaboration entre les diffrents services soccupant des personnes en souffrance ou en dveloppement serait un gage de plus defcacit encore.

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Contribution 16 La dtection des fragilits au travail par le temps et par limage

Christian Lurson, Andr Bonaly

Les sminaires sur les ruptures du temps ont t mis en place dans les annes 1987-1988, lorsque le phnomne du chmeur tait plus quun piphnomne. La perte brutale du temps du travail contraint les individus crer un autre temps et une autre image du travail. Les ruptures dans le temps familial, comme les divorces, la maladie et la mort, accentuent la sensibilit lorsque le stress ou une rupture dans le temps du travail survenait. Les managers sont confronts des sensibilits qui proviennent de ruptures hors du cadre professionnel. Les changements de comportement peuvent apparatre aprs une embauche sur un poste plus ou moins important la personne remplit les conditions techniques, et pourtant elle va draper sans pouvoir expliquer ni pourquoi ni comment. Ce type de problmatique va saccrotre dans les annes venir, car la transmission de linformation, se faisant de plus en plus vite, entrane les personnes vers la nouvelle religion du tout, tout de suite . Ce processus engendre des ruptures en cascade pour les individus. Les participants ces sminaires, quelle que soit leur problmatique, ont pu mettre des mots sur des ressentis quils ne pouvaient exprimer. Le modle utilis repose sur deux axes :

le temps et les ruptures de temps ; les trois images qui reprsentent les dsirs, les envies, la reconnaissance passive ou dcide, et la communication avec lextrieur de soi.

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Lhypothse retenue est la suivante : il ny a pas de symptmes prcis communs tous qui permettraient de dtecter ces fragilits dans le travail. Par contre, une diffrence de comportement, dans le temps et dans la reprsentation dynamique de ces trois images, est un indice que lon peut dtecter. Les diffrentes phases observes sont les tats dpressifs, puis la dpression, et dans certain cas le suicide.

138 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Les ruptures de temps

Une rupture non accepte dans le prsent entrane un arrt dans le temps de lindividu. La personne va modier sa communication avec lextrieur de soi et, si plusieurs ruptures dites en cascade ont lieu, la personne crera elle-mme les conditions pour quune ou plusieurs nouvelles ruptures se produisent dans des domaines diffrents. Ce processus est souvent inconscient. La personne peut devenir agressive envers les autres ou envers ellemme. Par exemple, un manager change de poste. Il excutera les tches que ses collgues ne font pas pour ne pas montrer quil ne parvient pas dominer ses nouvelles fonctions. Pour cacher un manque de comptence ou dassurance, la personne se charge de tches supplmentaires jusqu se retrouver dborde, stresse, puise. Pour pallier ce dcalage de temps, on voit apparatre des processus de compensation : lalcool, la boulimie, lanorexie, la drogue, laction mdicamenteuse, la dpression, par exemple.

Les trois images

On distingue :

limage personnelle (IP) ; limage donne aux autres (IDA) ; limage induite par les autres (IIA).

Dans lexemple prcdent, lIDA reprsente le costume que la personne met tous les matins pour aller excuter les tches de ses nouvelles fonctions. Deux cas se prsentent :

le choix du costume est en accord avec lIP et donc proche des capacits de la personne. Dans ce cas-l, le rapport de force entre lIP et lIIA est favorable lindividu.

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ce costume est trop important par rapport lIP. Son choix dpend de limage induite par les autres. Le temps de la personne est subi. Elle ne dcide pas son temps par anticipation. Le fait de rester en attente et de subir le temps amne la personne une insatisfaction permanente, accentue dans certains cas par un dsir de perfection. Lensemble de ces frustrations peut conduire la personne au suicide ;

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Symptmes dcrivant la solution du temps subi

Lorsquun individu se retrouve en situation de subir le temps, il est alors en position dattente vis--vis des autres. Cette position de fragilit se caractrise par plusieurs signes qui peuvent tre envisags comme des symptmes signicatifs :

la bouderie ; lexplosion ; le jeu ; loubli de lessentiel pour se noyer dans les dtails ; la non-dcision ; lincapacit dire non ; le jugement et la critique prfrs laction ; la non-anticipation des actions venir ;

la raction au lieu de laction. La personne senferme dans un processus incomprhensible pour les gens qui lentourent, mais qui ne se manifeste pas comme un tat de fragilit excessive. Elle sisole, car elle ne peut plus communiquer dans le temps des autres en dehors de sa propre logique, alors mme quelle nest pas capable den sortir seule. Cest pourquoi il est ncessaire dexercer une surveillance attentive et non passive des individus. Sodexo France utilise ce modle dans le cadre de formations dispenses au rseau Ressources humaines (collaborateurs de la fonction RH, assistantes sociales de lentreprise et direction de la prvention au travail). Ce modle permet didentier, le plus en amont possible, les changements de comportement, dapporter laide et le soutien ncessaires, mais aussi de diriger vers dautres acteurs pour la prise en charge (mdecins du travail, par exemple). Ce modle permet donc une meilleure proactivit vers les managers, la fonction RH ayant galement en charge la sensibilisation de ceux-ci aux modications de comportement. En effet, les managers sont souvent dmunis face ces situations, car le temps de travail peut tre un amplicateur des ruptures personnelles. Ils sont donc incits solliciter systmatiquement la fonction RH.

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Bibliographie
Bonaly A., Les ruptures du temps , Bulletin ofciel de la proprit industrielle, Institut national de la proprit industrielle, Paris, n 92 318 2788, 2002. Bounias M., Bonaly A., Anticipation in Mental Imaging Could Provide Time with Fractal Features, Am. Inst. Phys. Conf. Proc., 2000. Bonaly A., Imaginaire neuronal (Neuronal Imaginary) ; La mmoire fractale (The Fractale Memory) ; Le temps fractal (The Fractal Time) , Bulletin ofciel de la Proprit industrielle, Institut national de la proprit industrielle, Paris, n 99 785 701 ; 99 812 774, 1999. Bonaly A., The Fractal Memory , J.Ultra Scientist of Physical Sciences, 6 (1), p. 133-2135, 1994. Bonaly A., Bounias M., The Trace of Time in Poincar Sections of a Topological Space , Physic Essays, 8 (2), 1995, p. 236-244.

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Contribution 17 Le mtier de coach interne et les formations lafrmation de soi

Monique Beauvois
Mon mtier de coach interne est n dun projet dentreprise, qui a vu le jour vers 2002 et a t initi par le directeur gnral de mon entreprise. Il sintitulait : La place de la Femme dans lencadrement . Jai t mute auprs de la responsable de ce projet, en 2003, an de lassister dans ses entretiens et runions, travers tout lHexagone, avec des femmes et des hommes de lentreprise cadres et non-cadres , ainsi quavec des femmes dautres socits travaillant sur un projet similaire. Aprs plusieurs mois dtudes et de rencontres, il est apparu que plusieurs freins empchent les femmes daccder des postes dencadrement : freins lis lentreprise, la recherche de lquilibre entre vie prive et vie professionnelle et aussi freins personnels et culturels. Et, dans ces freins personnels, on a fait le constat dun manque de conance en soi. lissue du projet, n 2005, jai cr et mis en place des formations lafrmation de soi, valides par la direction gnrale pour lensemble des salaris hommes et femmes volontaires, cadres et non-cadres. La direction gnrale (ainsi que les directeurs rgionaux) a galement valid le coaching pour tous les cadres, managers de lentreprise, hommes et femmes volontaires souhaitant tre accompagns par un coach externe ou par le coach interne de lentreprise. Mon parcours : jai dbut dans le groupe en 1977 comme htesse daccueil et, peu peu, avec les formations en interne, jai accd un poste dencadrement dans plusieurs points daccueil du Nord de la France.
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En parallle, surtout les week-ends, jai suivi diffrentes formations en techniques de communication et dveloppement personnel : jai t certie, en 2004, formatrice en PNL (programmation neurolinguistique) et, en 2005, aprs avoir soutenu un mmoire intitul Le coaching : un juste quilibre entre le Fminin et le Masculin , jai t

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certie coach, reconnue comme coach interne et rattache la DRH nationale depuis sa cration en 2006. Depuis 2005, je dispense ces formations dans les diffrentes rgions (notre entreprise est rgionalise) qui le dsirent et auprs des salaris qui sinscrivent volontairement et sans pression de leur hirarchie. Ces stages durent trois jours, seffectuent lextrieur des locaux, souvent en rsidentiel, par groupe entre 8 et 12 personnes ; jaccompagne entre 12 et 14 groupes par an, et donc plus de 360 personnes ce jour ont suivi cette formation ; et les listes dattente sallongent, bien que trs peu de communication soit faite sur le sujet auprs du personnel : le bouche oreille suft. Les diffrents tmoignages et valuations recueillis montrent quel point cette formation apporte de la srnit la personne et amliore les relations avec les collgues et la hirarchie de chacun et chacune. Mon entreprise est une des rares avoir mis en place ces formations pour lensemble de ses salaris, mme pour les non-cadres. Une des stagiaires a crit dans le journal interne de sa rgion : En accompagnant les salaris dans leur dveloppement personnel et professionnel, notre entreprise donne davantage de sens leur travail et leur quotidien. Elle acte sa volont dune identit particulire qui la distingue des assurances classiques. Elle peut crer la relation de conance, indispensable toute volution. Elle ouvre ainsi tous les champs du possible, voire celui de faire renatre pour certains lenvie de se battre pour elle ? Jai toujours cru la magie de cette identit particulire de notre entreprise : elle a dvelopp, en grandissant, des valeurs de respect, de solidarit, dcoute, de partage et dhumanisme. Ces valeurs taient celles, entre autres, du fondateur ; elles ont t appliques de la mme manire par ses successeurs. Cest aussi en communiquant ces valeurs que je vis mon mtier de coach interne. Je pense sincrement quen faisant respecter nos valeurs personnelles, en augmentant la conance en soi et en donnant du sens notre travail par le respect des valeurs de notre entreprise et de son identit particulire , chacun et tous, nous pourrons amliorer le bien-tre de nos collgues et collaborateurs. Cest aussi dans ce sens que je travaille en coaching : pour rester efcace, je suis une formation par an un nouvel outil de coaching, et jai dcouvert un bilan appel La sant motionnelle des individus et des quipes pour une meilleure sant conomique des organisations . Ce
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bilan a t import du Canada, o le dveloppement personnel et professionnel est optimis en entreprise. lorigine, plusieurs tudes sur quelque 16 000 salaris ont dmontr ceci :

il existe un tat motionnel bnque o challenges et comptences sont runis et produisent du bien-tre et de la performance. Cet tat est appel le ow par le crateur de loutil, CharlesHenri Amherdt ; il existe en gnral huit autres tats motionnels, en plus du ow, chez les salaris : matrise, ennui, dtachement, indiffrence, inquitude, anxit et excitation ; une personne en ow est persvrante et rsistante au stress, elle a conance en elle, elle est motive par lactivit elle-mme, elle prouve du plaisir, elle est crative et performante, et se dveloppe de manire optimale ;

on peut mesurer labsentisme global (absentisme + prsentisme) par rapport ces tats motionnels. Cet absentisme global reprsente, en moyenne, 45 jours par salari et par an (et il est donc possible de chiffrer le cot pour lentreprise), et plus il y a de personnes en ow, plus cet absentisme diminue. Aussi existe-t-il une relle conomie pour la socit qui sengage dans ce sens. Cet outil met aussi en vidence les comptences non techniques (les savoir-tre dans diffrents travaux et circonstances) de chacun : ce sont des aptitudes fondamentales qui se dveloppent travers toutes les expriences accumules au cours de la vie, elles sont de vritables moteurs qui peuvent transformer le savoir et le savoir-faire en richesses. Cet outil est un moyen de dvelopper la performance, la crativit, de planier la relve, de mobiliser, motiver, coacher, et rduire labsentisme, de grer la rtention des employs, etc. En accompagnant des cadres managers avec cet outil, je me rends compte quil permet aussi la personne coache de se prendre en main et dtre responsable de ses actions et de son devenir. Et la dmarche de coaching sen trouve grandement enrichie. En retour, beaucoup mafrment que leur niveau de stress a diminu.

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Contribution 18 Les actions de gestion des risques psychosociaux engages par Aroports de Paris

Catherine Lemoine, Philippe Tellier, Tchibara Aletcheredji

Depuis de trs nombreuses annes, les risques psychosociaux font lobjet dune attention particulire Aroports de Paris. Les diffrentes thmatiques ci-dessous ont ainsi t tour tour traites. Le risque alcool : cest la plus ancienne des actions conduites dans le champ des risques psychosociaux. Dmarre en 1982 par une campagne dinformation, la lutte contre lalcoolisation a fait lobjet de nombreuses actions de sensibilisation et de formation. Un groupe pluridisciplinaire, mis en place en 2006, travaille actuellement la formation de rfrents dans plusieurs secteurs, ainsi que sur les modalits dobjectivation et de contrle du taux dalcoolmie sur le lieu de travail ; Le harclement : cest la n des annes 1990 et sur la base dune prise de conscience ne de la sensibilisation par les mdias et la littrature que la DRH lance la rexion sur ce thme. En 2000, un groupe de travail est mis en place pour dnir des actions de prvention. En juillet 2002, la direction diffuse aux managers et lensemble du personnel un document dans lequel elle rafrme sa position contre le harclement. Ce document rappelle le contexte, les devoirs de lentreprise et le rle des diffrents intervenants sur cette problmatique. En 2003, une note introduite au manuel de gestion de lentreprise rappelle les sanctions disciplinaires et pnales encourues ; Les violences au travail : mue par la volont de trouver des rponses cohrentes et harmonises dans lentreprise pour assurer la prvention des violences au travail, la DRH a initi une tude transversale, qui a t ralise de juin 2004 mars 2005 dans 19 mtiers diffrents rpartis sur les aroports de Paris Charles-de-Gaulle et Paris-Orly. Cette tude a rvl entre autres le caractre largement sous-dclar de ce phnomne. En effet, les victimes pouvaient considrer les agressions subies comme une composante naturelle de leur activit ou encore craindre que ces agressions ne soient interprtes comme un manque de comptences et de professionnalisme de leur part. Les victimes avaient galement tendance sous-valuer les agressions

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verbales, dont on connat la nocivit ds lors que leur survenance devient rptitive. En mme temps quelle a analys les modes de prise en charge des victimes, cette tude a donc permis de donner un statut ces violences en les rfrant ofciellement au contexte et lenvironnement de travail. Un groupe pluridisciplinaire mis en place dans ce cadre a ensuite permis dassurer la valorisation des rsultats de cette tude. Ce groupe a notamment labor un recueil de guides dactions lintention des managers et des salaris pour assurer la prvention de ce risque et grer, le cas chant, les situations de tension. Un site intranet ddi la thmatique a galement t cr ; Le stress professionnel : face lampleur croissante de la notion de sant mentale , conscutive la loi de 2002 et ses chos dans les mdias, le directeur gnral dcide en 2004, dans un contexte de profondes rorganisations Aroports de Paris, de conduire une action sur le stress professionnel. Il cone la DRH la ralisation dune tude transversale avec pour objectif dtablir un diagnostic sur lintensit du stress et ses causes principales. En 2005, une premire vague de ltude est ralise dans neuf mtiers cibles avec des entretiens auprs de 184 personnes ainsi que des questionnaires diffuss plus de 2 000 personnes. Cette vague sera complte en 2007 par une deuxime tude auprs de 350 assistantes de direction et 450 managers avec responsabilit dquipe. Ralise avec un outil de diagnostic standard (le WOCCQ), cette analyse a permis, entre autres, Aroports de Paris de se situer par rapport dautres entreprises ou branches professionnelles dans lesquelles pareilles tudes avaient dj t menes. Ltude a surtout permis didentier les mtiers pour lesquels des actions prioritaires devaient tre conduites. Elle a ainsi, par exemple, enrichi la rexion qui tait en cours concernant le mtier dagent commercial information. Cette rexion a conduit adopter le fait que lactivit information devait se faire dsormais en partie en mode mobile pour permettre aux agents daller davantage au-devant des attentes des passagers. Ce fonctionnement actuellement mis en uvre amliore considrablement la qualit de service ressentie par les clients, en mme temps quil rduit en amont les risques de tension avec les clients. Les comptoirs information ont galement t repenss pour prendre en compte ces volutions. Cest de manire volontariste alors quaucun vnement particulier ne nous y poussait que toutes ces actions ont t engages par Aroports de Paris, qui les a demble inscrites au registre de la prvention. Mais la prvention telle quelle est comprise ici est celle qui se donne pour objectif dagir la source sur les facteurs de risque. ce titre, le sminaire de sensibilisation, organis respectivement les 17 et

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19 octobre 2007 Paris Charles-de-Gaulle et Paris-Orly, de mme que le groupe rfrent Risques psychosociaux , qui vient dtre cr sur dcision du directeur des ressources, humaines marquent profondment un tournant. linitiative du service Prvention des risques professionnels dAroports de Paris, le sminaire Prvention des risques psychosociaux , qui a vu la participation dexperts de renom, visait permettre aux cadres dirigeants et cadres suprieurs auxquels il tait destin de mieux comprendre cette problmatique et ses enjeux (conomiques et nanciers, juridiques, de bien-tre au travail) et de disposer de repres pour conduire des actions de prvention dans leurs units respectives. Ce sminaire a runi plus dune centaine de cadres. Son intrt tout particulier tient ce quil permet de favoriser dans lentreprise une large appropriation de cette problmatique, jusquici essentiellement porte par la direction des ressources humaines. Cest pour faciliter cette appropriation que le DRH a mis en place, en fvrier 2008, un groupe rfrent pluridisciplinaire Risques psychosociaux , dont le pilotage a t con Catherine Lemoine, a t cr le 27 fvrier 2008 avec pour missions :

dassurer une meilleure comprhension au sein de lentreprise de la problmatique globale des risques psychosociaux ; dassurer une plus grande lisibilit dans les actions prventives entreprendre ; de dnir, au regard des priorits de terrain , les actions conduire et den faire dbuter la mise en uvre ds 2008 ;

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dassister les managers an de contribuer la connaissance et la prise en compte du phnomne en organisant des actions de sensibilisation ad hoc. Ce groupe, compos dexperts de la DRH, des directions des trois aroports ainsi que de la secrtaire du CHSCT de coordination, compte sappuyer sur lensemble des actions qui ont t conduites Aroports de Paris (alcool, harclement, violences au travail, stress professionnel) pour les fdrer, faciliter et accompagner leur appropriation par les acteurs des units oprationnelles. Il sagira notamment daider ces units articuler la problmatique des risques psychosociaux avec les choix et orientations stratgiques de lentreprise, dune part, et leurs contraintes de fonctionnement au quotidien, dautre part. La sant, qui est plus que jamais au cur des proccupations des individus, devient un enjeu majeur pour notre entreprise. En effet, les actions engages par Aroports de Paris en ce qui concerne lappro-

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fondissement des connaissances en matire de risques psychosociaux et le partage en interne de ces connaissances sinscrivent dans une vritable dmarche de sant durable au travail. Elles devraient nous conduire petit petit mieux prvenir ces risques mergents, et donc en limiter encore davantage les consquences accidentelles, tant pour nos salaris que pour lentreprise.

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Contribution 19 Lobservatoire de sant, dhygine et de scurit au travail

Marie-Anne Armand
Le groupe a mis en place un observatoire de sant, dhygine et de scurit au travail , fonctionnant paritairement avec les cinq organisations reprsentatives au niveau de son unit conomique et sociale. Il sagit dune instance dchanges et didentication des proccupations majeures dans ces domaines. Lobjectif, soutenu au plus haut niveau, est de travailler sur des thmatiques lies la ralit des proccupations du terrain en France, et qui peuvent avoir des incidences sur les conditions de travail. Lattitude, la position du corps au poste de travail, les risques routiers peuvent faire partie des sujets examiner. Cette instance ne se substitue pas aux prrogatives des 22 CHSCT existant sur ce primtre du groupe. Laccord, dune dure de deux ans, a t sign par quatre des cinq organisations le 5 janvier 2008. Trois runions par an sont prvues. La mthodologie est originale, puisque nous avons choisi le mode projet , et chaque reprsentant se doit dy contribuer par des apports dinformation, des suggestions, des prises en charge danalyses et/ou de mise en uvre du ou des projets retenu(s). Les travaux sappuieront naturellement sur une enqute ralise dans le courant de lanne 2007 au niveau de notre branche dactivit (SYNTEC) et ayant pour nom baromtre sant . Y seront tudis le stress, les TMS, les risques routiers mais sans a priori. Cette enqute macro-activit devrait nous aider dnir les axes sur lesquels lentreprise pense quil est ncessaire dinvestir. Nous lancerons, par la suite, des plans daction prcis, tels que des sensibilisations pouvant prendre des formes diverses (communication crite, orale, etc.).

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Contribution 20 La gestion de la sant psychologique au travail chez Hydro-Qubec (Montral)

Dr Danielle Laurier, Christian Voirol

Plutt que de reparler des cots de labsentisme, qui est un sujet trs, trs cul, voici un bref survol de lhistoire de la gestion psychologique chez Hydro-Qubec. Il y a plus de 25 ans quHydro-Qubec sintresse la sant psychologique au travail.

Sant psychologique des employs prsents au travail

Ds le dbut des annes 1980, les pionniers de lorganisation des services de sant ont commenc suivre administrativement le nombre de jours dabsence pour raison psychologique des individus. Cette dmarche posa les fondements dune gestion rigoureuse des aspects mdicoadministratifs de labsentisme, qui aujourdhui encore reprsente le socle de toute approche structure de la gestion de la prsence au travail. Dans les annes 1990, priode de rorganisation majeure pour HydroQubec, la souffrance du personnel tait visible, et lentreprise voulait soccuper de sa sant. Cette priode sest caractrise par une approche individuelle et holistique de la promotion et de la gestion de la sant des travailleurs. Ainsi, outre des activits de prvention (confrences, ateliers, etc.) destines aux individus et aux quipes, la direction Sant et scurit (DSS) avait galement organis des services de psychologues partout dans la province, an de pouvoir soutenir les employs qui subissaient les impacts de la rorganisation. la n des annes 1990, Hydro-Qubec sintressait de plus en plus la contribution des facteurs organisationnels sur la sant psychologique du personnel. Ainsi, en sappuyant sur le modle intgrateur propos par le Dr Michel Vzina (Vzina et Comit de la sant mentale du Qubec, 1992) et avec la prcieuse collaboration du Dr Serge Marquis, la DSS dHydro-Qubec tudia ltat de sant psychologique des employs prsents (anxit, stress, dpression, dtresse psychologique) et valua comment les facteurs personnels et organisationnels pouvaient y contribuer.

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Cest la suite de ces travaux que, au dbut du millnaire, HydroQubec entama le virage de la prsence au travail. En effet, les expriences antrieures avaient mis en vidence que labsentisme ne reprsentait probablement que la pointe de liceberg. La direction Sant et scurit sest alors engage dans une vaste dmarche visant convaincre la haute gestion de se concentrer sur la prsence au travail plutt que sur les absences. Ainsi, en collaboration avec Marc Boul, ingnieur, la DSS sest attele identier les principaux facteurs psychosociaux contributifs de la prsence au travail, puis quantier leur impact sur la prsence au travail des individus. La question laquelle la DSS voulait rpondre alors tait didentier les facteurs psychosociaux qui font que les employs viennent ou ne viennent pas travailler le matin. En plus de permettre une meilleure comprhension des facteurs qui favorisent la prsence au travail des employs, cette dmarche a eu limmense mrite de clarier la problmatique aux yeux de la haute gestion et de favoriser ainsi son engagement, sa mobilisation et nalement son adhsion au dveloppement dune dmarche globale de gestion de la prsence au travail des employs, entame en janvier 2007.

La dmarche de la prsence au travail

La dmarche de la prsence au travail se dcline en deux volets : prventif et curatif. Le volet prventif vise identier les units susceptibles de rencontrer des problmes de prsence au travail dans la prochaine anne (absentisme, mais aussi et surtout prsentisme1, climat de travail dgrad, etc.). Lapproche choisie consiste nutiliser autant que possible que des informations administratives et mdicoadministratives dj disponibles au sein de lorganisation, en vitant autant que possible de nouvelles collectes de donnes. Ainsi, au travers danalyses statistiques complexes, nous cherchons identier les meilleurs prdicteurs organisationnels de la prsence au travail. Le second volet vise dvelopper une approche curative intgre et performante. En effet, nous observons depuis quelques annes un accroissement de la complexit des situations organisationnelles relies des problmatiques de sant psychologique (absences chroniques, troubles de la personnalit, harclement, conits interperson1. Le prsentisme tant la prsence improductive des individus leur place de travail.

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nels, etc.), dont la gestion requiert de plus en plus dexpertise. Par ailleurs, Hydro-Qubec se caractrise entre autres choses par une vaste rpartition gographique de ses 24 000 employs, par une diversit et une multiplicit des fonctions supports linterne (conseillers sant, ressources humaines, dveloppement organisationnel, scurit, etc.), par une forte syndicalisation, et enn par une autonomie importante de ses diffrentes units daffaires. Ces constats nous ont conduits entreprendre le dveloppement dun processus rigoureux assurant la coordination des multiples intervenants internes et externes, un suivi de la qualit et une traabilit des interventions psychosociologiques conduites au sein de lorganisation. noter quau-del des deux volets prventifs et curatifs de la prsence au travail, il y a lieu de disposer dune expertise en sant mentale sufsamment pointue pour pouvoir apporter le soutien requis dans le traitement des situations organisationnelles complexes qui se prsentent. Cest cet effet qua t constitue, au sein de la direction Sant et scurit dHydro-Qubec, une quipe de sant mentale constitue dun mdecin, dun psychologue clinicien, dun psychologue organisationnel, dun conseiller en radaptation et de deux inrmires, charge de dvelopper les processus et les stratgies gagnantes et de sassurer de lharmonisation des pratiques en sant mentale au sein de lentreprise.

Les facteurs cls du succs du projet

La premire tape cl consistait convaincre la haute gestion de limportance de la gestion de la prsence au travail de ses employs, une priorit stratgique de lentreprise. Ce sont les plus de vingt annes de dveloppement et damlioration continue de la rexion en sant psychologique au travail de la DSS qui ont fond ce succs. Par ailleurs, le porteur de dossier doit tre un acteur qui se situe sufsamment haut dans lorganigramme (directeur et plus), qui jouit dune crdibilit certaine et qui est lui-mme trs au clair avec le contenu du dossier. Enn, comme pour tout projet denvergure, il faut disposer dune quipe comptente, crdible, motive, crative et convaincue de la pertinence de sa mission Car le dveloppement et le dploiement du projet de la prsence au travail sont au moins autant une affaire de processus que de contenu : il faut parvenir convaincre et rallier les multiples partenaires ncessaires au dploiement dun tel projet, remplacer les querelles de clocher disciplinaires par le dveloppement

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de la mythique synergie interdisciplinaire, et surtout apprivoiser les multiples rsistances que soulve une telle dmarche.

Les retours sur investissement

Le retour sur investissement est difcile dmontrer car les indicateurs disponibles portent souvent sur labsentisme. Or, labsentisme nest que la partie merge de liceberg. Les vraies consquences dune gestion inadquate de la prsence au travail sont plus chercher au niveau des climats de travail affects, des conits qui se chronicisent, de la dmobilisation des travailleurs face liniquit que provoque une non-gestion des carts la norme, etc. Ce qui bien souvent est regroup sous le terme de prsentisme. Les tudes rcentes sur le sujet (Caverley, Cunningham et MacGregor, 2007 ; Schultz et Edington, 2007) laissent penser que les cots du prsentisme sont au moins quivalents ceux de labsentisme. Le dveloppement de la dmarche de la prsence au travail est un projet quadriennal, qui en est actuellement sa deuxime anne. Il est donc difcile de se projeter dans le futur sans connatre les rsultats que nos orientations actuelles produiront. Cependant, il semble clair que les recherches actuelles (INRS, 2007) nous orientent dune part vers un dveloppement de nos capacits organisationnelles danalyse de donnes (Davenport et Harris, 2007) et, dautre part, vers une intgration de la stratgie de prvention des risques organisationnels (Aubert et Bernard, 2004).

Bibliographie
Aubert B. A., Bernard J.-G., Mesure intgre du risque dans les organisations, Montral, Presses de luniversit de Montral, 2004. Caverley N., Cunningham J. B. et MacGregor J. N., Sickness Presenteeism, Sickness Absenteeism, and Health Following Restructuring in a Public Service Organization , Journal of Management Studies, 44 (2), 2007, p. 304-319. Davenport T. H, Harris J. G., Competing on Analytics : The New Science of Winning, Boston, Harvard Business School Press, 2007. INRS, Dpister les risques psychosociaux : des pistes pour vous aider, Paris, Institut national de recherche et de scurit (INRS), 2007.
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Schultz A., Edington D., Employee Health and Presenteeism. A Systematic Review , Journal of Occupational Rehabilitation, 17 (3), p. 547-579, 2007. Vzina M., Comit de la sant mentale du Qubec, Pour donner un sens au travail. Bilan et orientations du Qubec en sant mentale au travail, Boucherville, Qubec, G. Morin, 1992.

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Contribution 21 La mdiation : une solution

Charlotte Hammelrath
Les dsaccords sont nombreux dans le monde de lentreprise et la mdiation est un concept adapt au monde du travail qui permet de trouver un accord sur un dsaccord. En droit du travail le lgislateur a compris lutilit de la mdiation, puisquelle est prvue dans plusieurs cas :

dans les conits collectifs (article L. 2523-1 L. 2523-10 du Code du travail) ; dans le cadre du harclement moral (article L. 1152-6 et L. 11551 du Code du travail) ; et rcemment encore au sein de la Halde pour les discriminations (loi du 30 dcembre 2004).

Comment peut-on dnir la mdiation ? Elle est un processus amiable de rsolution des diffrends. En effet, lobjectif de la mdiation est de proposer aux parties en difcult lintervention dun tiers indpendant et impartial form la mdiation, qui les aide parvenir une solution ngocie optimale et, en tout cas, conforme leurs intrts respectifs et mettant n au litige. Le mdiateur nest investi daucune autorit autre que celle rsultant de la conance que les parties lui tmoignent. Le mdiateur nest en effet ni un juge ni un arbitre, mais un pacicateur dont la mission est de faciliter les ngociations entre les parties, an de les aider trouver elles-mmes une solution leur diffrend. Il na donc pas vocation trancher le litige et ne donne, en principe, son avis que dans le cas o cela lui est unanimement demand. Lorganisation dune mdiation repose essentiellement sur la commune volont des parties de rechercher, de bonne foi, une issue amiable un dsaccord. Ainsi, dans la loyaut et le souci du respect des intrts de chacune des parties, le mdiateur est matre des modalits dexcution de sa mission. Il existe deux types de mdiation.

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La mdiation judiciaire
La mdiation judiciaire est mise en uvre, dans le cadre dun procs, par le juge, de sa propre initiative ou la demande dune ou de plusieurs parties, qui apprcient lopportunit de la mesure, laquelle peut porter sur tout ou partie du litige. Il faut toutefois bien comprendre quaux termes de la loi, le juge ne peut procder la dsignation dun mdiateur quaprs avoir obtenu laccord de toutes les parties. Il ne peut en aucun cas leur imposer cette mesure. Une fois laccord des parties obtenu, le juge rend une dcision ordonnant la mdiation. Cette dcision mentionne cet accord, dsigne le mdiateur personne physique en charge de lexcution de la mdiation et xe la dure de sa mission ainsi que la date laquelle laffaire sera rappele laudience. La loi du 8 fvrier 1995 et le dcret du 22 juillet 1996 ont prcis les conditions dapplication de la mdiation judiciaire, qui gure aux articles 131-1 131-15 du Code de procdure civile. Le ncessaire accord des parties, art. 131-1 : Le juge saisi dun litige peut, aprs avoir recueilli laccord des parties, dsigner une tierce personne an dentendre les parties et de confronter leurs points de vue pour leur permettre de trouver une solution au conit qui les oppose. Ce pouvoir appartient galement au juge des rfrs, en cours dinstance. La libert de dcision du juge, art. 131-2 : La mdiation porte sur tout ou partie du litige. En aucun cas elle ne dessaisit le juge, qui peut prendre tout moment les autres mesures qui lui paraissent ncessaires. La dsignation du mdiateur, art. 131-4 : La mdiation peut tre cone une personne physique ou une association. Si le mdiateur dsign est une association, son reprsentant lgal soumet lagrment du juge le nom de la ou des personnes physiques qui assureront, au sein de celle-ci et en son nom, lexcution de la mesure.

La mdiation conventionnelle
La mdiation conventionnelle sentend dune mdiation mise en uvre soit en vertu dune clause de mdiation insre dans un contrat, soit, une fois le litige n, linitiative dune ou plusieurs parties. La saisine est individuelle si une seule partie saisit un mdiateur dune demande de mise en uvre dune procdure de mdiation. charge pour lui de convaincre lautre partie de participer ce processus. Lors-

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que toutes les parties conviennent de saisir simultanment le mdiateur, en labsence de clause contractuelle, la saisine est conjointe. En prsence dune clause contractuelle, la Cour de cassation, runie en chambre mixte le 14 fvrier 2003, a dcid que linobservation dune mdiation prvue contractuellement constitue une n de non-recevoir qui simpose au juge si les parties linvoquent.

Comment se droule une mdiation ?

Pour organiser sa mission, le mdiateur prend contact avec les parties dans les meilleurs dlais compter de son acceptation de mission. Le mdiateur peut ainsi expliquer aux parties en prsence que la mdiation est la voie dexcellence pour inciter les parties sentendre sur le litige qui les oppose, la convention qui en rsulte relevant moins de la contrainte punitive que de la conciliation constructive. Il me parat indispensable de recevoir dans un premier temps les parties en entretien individuel spar, qui, ainsi, va permettre dinstaurer un climat de conance. Le mdiateur sengage respecter un quilibre de temps de parole entre les parties. Le mdiateur analyse avec chaque partie sa position dans le litige et sassure de la parfaite comprhension par chacune delles de la position de lautre ; il permet ainsi galement de lever des malentendus et des prjugs. Puis, les parties se retrouvent en sance plnire an de garantir le respect des droits fondamentaux des parties et les amener laborer ensemble les amnagements raisonnables et les accommodements ncessaires pour mettre n au litige, et ce en toute condentialit. cette n, il peut suggrer des pistes de rexion, mais, en aucun cas, le mdiateur ne doit chercher imposer une solution, en particulier une partie manifestement en situation de faiblesse. Il tient compte, dans sa dmarche, de lquit mais aussi de lattente des parties au regard des conventions conclues. En cas de succs de sa mission, le mdiateur invite les parties formaliser leur accord par crit. Il ne signe pas ce document, puisquil nen est pas lui-mme partie. Toutefois, la demande des parties, il peut apposer sa signature pour attester la matrialit de laccord. Une fois laccord sign ou lchec constat, la mission du mdiateur sachve. partir de cette date, le mdiateur ne peut intervenir quelque titre que ce soit relativement au litige ou sa rsolution, sauf la demande de toutes les parties. Le mdiateur est tenu au secret dans le cadre du litige qui lui a t soumis, quil sagisse de lexistence ou de tout autre aspect de la

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Des rponses multiples aux enjeux spcifiques des entreprises

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mdiation. Le secret est gnral, absolu et illimit dans le temps. Le mdiateur ne peut en tre relev que dans les conditions prvues par la loi. En conclusion, les conits en entreprise, surtout sur des thmes relatifs la discrimination ou au harclement, sont contre-productifs tous les niveaux, que ce soit dans lentreprise ou dans toutes les entits sociales. La mdiation est loutil qui me parat le plus adapt pour rsoudre ces diffrends, lesquels lorigine sont souvent bnins, mais prennent des proportions impressionnantes quand ils nont pu tre grs ou dcouverts temps. La mdiation en toute impartialit et dans le respect de la dignit des parties offre donc une issue rapide aux conits en droit du travail, vitant ainsi la paralysie dun service ou de toute une entreprise.

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Contribution 22 Laccompagnement de longue dure, pour des retombes long terme

Chantal Aurousseau, lise Ledoux

Les dirigeants dentreprise tardent faire appel aux consultants externes lorsquils sont aux prises avec des difcults majeures dans la gestion dquipes de travail. En plus des cots associs ces interventions, le dsir profond et lgitime dtre autonome et de ne pas exposer ce qui apparat comme une faiblesse contribue retarder le recours aux ressources extrieures. Aussi, il est difcile de garantir le succs des interventions, surtout dans des situations humaines et professionnelles trs dtriores o certaines blessures semblent ne plus pouvoir se refermer tout fait. Cest le cas, notamment, lorsque le harclement psychologique ou la violence au travail ont atteint lintgrit psychique ou physique de plusieurs personnes, tant du ct des gestionnaires que des travailleuses et travailleurs. Devant des situations aussi lourdes, notamment quand des interventions internes allant de la mdiation dans ce que lon veut dabord considrer comme des conits interpersonnels , en passant par les relocalisations de plusieurs employs qui en font la demande ou pour qui lon pense que ce sera plus sain , et jusquaux mesures disciplinaires ciblant, autant tort qu raison, des personnes dont la contribution aux malaises dpasse le seuil de tolrance des gestionnaires en place, la ncessit dappeler laide devient pour le moins difcile ignorer. ce stade, la rsistance recourir des ressources externes a atteint des sommets. En effet, si toutes les nergies dployes nont pas permis de venir bout du problme, quest-ce quune personne extrieure pourrait apporter de plus ? Lhsitation est galement grande, car les checs rpts des mesures mises en avant au l du temps ont profondment entam la conance rciproque des gestionnaires et des travailleurs, mais aussi la conance en soi des personnes qui ont agi de bonne foi. Le doute dans la capacit dun intervenant externe de contribuer au redressement de la situation tient alors autant la difcult de mettre en place des conditions favorables lintervention, entre autres un minimum de conance ou de crdibilit accor-

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des par toutes les parties, qu la douleur de voir quelquun russir l o des personnes qualies et de bonne foi se sont cass le nez . Pourtant, linaction ne parat pas envisageable et le recours des mesures plus radicales, comme les congdiements ou la fermeture des units touches, est une option plus effrayante encore et dont les retombes positives napparaissent pas clairement. La question se pose alors de savoir qui lon peut faire appel dans des situations aussi confuses.

Un modle mergent : laccompagnement de longue dure

Plusieurs rmes de consultation organisationnelle tentent de rpondre ces besoins. Lexprience et la matrise de certaines techniques, la magie du regard nouveau qui se pose sur une situation dont la charge motive a progressivement aveugl les protagonistes, le moment charnire ou dautres variables combines peuvent contribuer au succs dune intervention classique de type consolidation dquipe ou gestion de conit. Toutefois, des approches plus innovatrices sont aussi considrer. Lune delles, issue dune recherche-intervention de type exploratoire, a t couronne dun succs qui mrite quon y prte attention. Les retombes observes dans le milieu, six ans aprs le retrait des intervenantes externes, lappropriation des principes et des techniques dveloppes lpoque par les ressources internes de lorganisation, qui ont su les adapter dautres situations critiques et mme la structuration dquipes dans des environnements complexes, militent galement en faveur dune diffusion de ce modle mergant daccompagnement de longue dure en binme interdisciplinaire. chappant aux rgles habituelles des ententes qui lient les clients et les intervenants, les interventions daccompagnement ne sont pas programmes. Parmi les caractristiques les plus dstabilisantes de lintervention, il faut souligner : sa dure indtermine, ses processus mergeants, donc galement indtermins dans lentente contractuelle, la relation importante qui se dveloppe entre les ressources externes et les ressources internes, en particulier les gestionnaires de terrain, et pour ne pas allonger indment la liste lengagement dans la dmarche des hauts dirigeants et, le cas chant, des reprsentants syndicaux. Cette numration partielle tend rapidement faire retentir la sonnette dalarme des cots associs la dmarche. Abordons demble ce problme technique an de permettre une lecture plus sereine de la suite.

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160 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Lentente contractuelle
Il faut concevoir les ententes contractuelles un peu comme celles auxquelles on recourt pour des services conseils en sant au travail ou en droit, en prvoyant un nombre de jours annuel avec des marges infrieure et suprieure, au-del desquelles des ajustements doivent tre ngocis. Le caractre stable du contrat permet un assouplissement des exigences nancires des rmes de consultation externes et une absorption distribue des cots pour lentreprise : les modalits de paiement plus rgulires ou, au contraire, priodiques, ainsi que lamortissement sur des priodes plus longues sont des mesures considrer. Notre exprience nous amne suggrer, selon le nombre de personnes impliques et la complexit du processus antrieur larrive des ressources externes, entre 25 et 40 jours la premire anne et une quinzaine de jours lanne suivante. Environ la moiti de ces journes demande une proximit de terrain, lautre moiti est attribue la planication des rencontres et aux suivis. Les journes sur le terrain demandent la libration des gestionnaires de terrain, souvent sur des journes entires, des quipes (entires ou largement reprsentes), habituellement sur des priodes dune demi-journe, et, de faon ponctuelle, de comits de suivi (paritaires ou de gestionnaires, selon les milieux). Des entrevues individuelles peuvent simposer, notamment dans la phase initiale du processus, lorsquil faut comprendre lhistoire et le contexte (analyse synchronique et diachronique) de la situation de dpart.

Lintervention en binme complmentaire

Autre lment peu conventionnel de lintervention, tant interne quexterne, laccompagnement demande un travail dquipe pour plusieurs raisons. La charge de travail, cognitive, conative et affective, est ce point considrable quil est tmraire de sy engager seul. An de maintenir la crdibilit requise pour conduire aux changements profonds visant un redressement durable de lefcience et du climat, il ne faut pas laisser chapper les informations transmises, les messages vhiculs par le non-verbal des diffrents acteurs, les nombreuses dmarches qui maximisent la cohrence de lensemble des actions, des projets locaux, des projets connexes mens par dautres quipes et des actions stratgiques de lentreprise. Il faut galement dployer un vaste ventail dhabilets communicationnelles et tenir compte des afnits qui stablissent plus facilement avec certaines personnes. Pour assurer

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la continuit et la connivence qui aident rguler les interventions sur le terrain, le binme est lunit dintervention la plus raliste. Comme lintervention doit porter la fois sur le travail et sur les relations, nous favorisons un maillage interdisciplinaire (ergonomie/communication ; psychologie/gestion) ou tout au moins un maillage complmentaire (style analytique/style amical ; style amical/style directif) de personnes expertes en intervention organisationnelle. Mme quand les interventions sont reprises par des gestionnaires ou des conseillers internes lentreprise, le travail en binmes complmentaires est une cl importante du succs de la dmarche.

Une dmarche itrative portant simultanment sur le travail et sur les relations
Expliquer la dmarche demanderait beaucoup de temps. Toutefois, certains principes peuvent tre noncs. Dune part, laccompagnement relve dun processus itratif, ou en spirale, qui donne rgulirement limpression dun retour en arrire. dfaut dun rappel systmatique des progrs dans les manires de faire, de penser et dtre ensemble, lpuisement et la peur ont vite fait de rappeler les impasses pralables lintervention. Par exemple, un des enjeux de lintervention est dassurer une stabilisation de lquipe et de la ligne dautorit laquelle elle doit se rapporter. La moindre atteinte cette stabilit tend remettre plusieurs membres de lquipe dans un tat de dsesprance : Plus a change, plus cest pareil. Le rappel du chemin accompli, la mise en vidence de processus de communication organisationnelle plus adquats, le renforcement des capacits collectives intgrer les changements de faon positive, cest--dire en maintenant le cap sur les objectifs de travail communs et en prservant les relations interpersonnelles au sein de lquipe, revient de faon cyclique dans la dmarche. La capacit de lquipe (les leaders mergeants) faire ces rappels an de se resituer dans une spirale plutt que dans une logique binaire (russite/chec ; avance/recul) fait partie des indicateurs de lachvement de lintervention. En fait, laccompagnement de longue dure ne vise pas une xation de ltat de bien-tre des personnes ou la mise en uvre de processus de travail achevs et adquats, mais une appropriation du changement, une matrise des rgulations fonctionnelles et relationnelles requises par le travail dans des contextes et des environnements en perptuel changement. Au plan mtaphorique, les intervenants sont l pour apprendre, avec les acteurs locaux, pcher dans une situation unique (par les conditions de travail et les personnes impliques) et pour

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162 LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

sassurer de la prennit de cet apprentissage. On ne donne pas du poisson et on ne prne pas une manire gagnante de pcher, xe dans le temps et dans lespace On apprend sajuster aux conditions de travail et aux diffrentes personnes qui sont l quon le veuille ou pas persvrer malgr certains checs ou obstacles qui paraissent insurmontables, communiquer dans les moments de grce et dans les preuves. Le recadrage est au dpart une technique dintervention, mais, au l du temps, elle devient une habilet transmissible aux acteurs impliqus dans la dmarche : quand une relation est difcile, on peut souvent laborder en la situant dans un contexte de travail particulier, quand le travail est trop exigeant, on peut parfois surmonter les obstacles en misant sur les relations (informations, encouragements et partage ponctuel des tches).

Rsultats
Une visite dans une organisation o sest dveloppe la dmarche dintervention de longue dure en binme complmentaire, six ans aprs le retrait des intervenantes, a conrm les effets long terme du travail accompli. Le milieu de travail avait, entre-temps, subi des rorganisations majeures (fusions dentreprises et de missions, rvision complte de lorganigramme, alourdissement des clientles, transformation des tches). Malgr tout, les travailleurs, quel que soit leur niveau de qualication, ont tmoign de leur habilet : dtecter les situations risque au niveau des conits ; procder aux ajustements qui assurent la ralisation optimale de leur travail en renforant leur sentiment individuel et collectif de russite ; intgrer des travailleuses, des travailleurs ou des gestionnaires qui ne connaissent pas le travail accomplir et qui demandent un ajustement de la structure relationnelle du groupe et des modalits de travail et de communication des individus. La haute direction de ltablissement avait consenti des efforts trs importants pour mettre en uvre des interventions similaires dans dautres secteurs et associait une partie de ses russites exceptionnelles en termes de mobilisation des personnes et de rendement ces interventions ou aux principes sous-jacents. Lintervention daccompagnement de longue dure semble porter les fruits attendus. Elle ne rgle pas simplement une situation critique, mais contribue plus largement la philosophie de gestion et au sens du travail. Dans une certaine mesure, lampleur des difcults qui prvalent au moment o les dirigeants sont prts sinvestir dans une dmarche aussi coteuse devient un lment favorable, seulement sil

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est possible dassocier lintervention locale un bnce global pour lentreprise. En dautres mots, les difcults et les apprentissages raliss auprs de lquipe avec qui lintervention longitudinale est mene peuvent tre vues dans une perspective microscopique. Elles doivent sarrimer, au plan msoscopique, aux personnes et aux structures qui sattachent directement lquipe et, au plan macroscopique, aux enjeux et aux dveloppements qui concernent ltablissement dans son ensemble.

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TROISIME

PARTIE

LE

MODLE ARTLIE

Chapitre 7

Reprer et prvenir les risques humains

Le reprage des risques humains

Nous avons vu prcdemment que la notion de risques psychosociaux tait assez large et que des thmes aussi varis que le stress, les violences, le harclement moral, le malaise au travail pouvaient en faire partie. Nous avons galement soulign que ces notions ont lindniable mrite de mettre des mots sur ces phnomnes et par l mme de les faire reconnatre. Mais elles sont peu oprantes par rapport la ralit de lentreprise. Nous avons observ que les risques psychosociaux voquaient, dans la majeure partie des cas, des situations de tension dj avres. On confond ainsi tout le temps le risque , qui est constitu par la probabilit doccurrence dun vnement, avec la ralit, o il y a dj stress, violence Il est alors question seulement de les traiter mais pas de les anticiper. Il nous parat en effet plus opportun de parler :
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de tensions humaines . Chaque entreprise se trouve au cur de multiples tensions qui agissent sur elle et, par voie de consquence, sur ses collaborateurs. Ces tensions sont dordre stratgique, conomique, nancier, historique, culturel, organisationnel,

168 LE MODLE ARTLIE

managrial, elles sont lies la concurrence, aux valeurs de lentreprise Elles sont impossibles supprimer puisquelles sont constitutives de lexistence mme de lentreprise ; et de risques humains , dans la mesure o ces tensions peuvent, ou non, gnrer des dommages collatraux sur les collaborateurs. Nous avons analys les questionnaires sous-tendant les audits de stress et avons mis en exergue le fait que, mesurant le niveau actuel de stress organisationnel par le niveau danxit, de dpression, ces audits ne sont pas utilisables pour dtecter les risques humains en entreprise. Nous avons notamment montr que ce nest pas parce que lon constatait la prsence de symptmes anxieux, dpressifs, un moment, quils taient prdictifs de la dtrioration court terme de certains indicateurs. Comment, alors, vritablement analyser les risques humains en entreprise ? Nous proposerons une mthodologie oprationnelle, permettant de dtecter et de prvenir les risques humains. Nous lutilisons dj depuis de nombreuses annes an daider les directions gnrales et les DRH cerner leurs principaux risques humains et rchir des pistes oprationnelles daction. Pour le moment, il est vrai, nous lavons surtout utilise dans des situations o lentreprise allait tre inquite sur ces questions-l soit juridiquement, soit nancirement, soit en termes dimage Nous pensons que plus elles vont souvrir lexistence de ce risque et se rendre compte que le grer ne signie pas remettre en cause fondamentalement leur business model, plus les entreprises se lanceront de manire prventive dans ces oprations dvaluation. Le reprage des risques humains seffectue par une approche des tensions vcues par lentreprise et susceptibles dtre transmises aux collaborateurs. Techniquement, le modle comprend deux phases : une phase analytique froid du contexte stratgique de lentreprise, et une tape sur le terrain dentretiens auprs de collaborateurs reprsentatifs de la population de lentreprise (ou de la business unit, ou dune direction, selon le cas).

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Reprer et prvenir les risques humains

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Nous prcisons demble quil ne sagira pas tant, dans la phase dentretiens, de comprendre les problmatiques actuelles de stress que de poursuivre notre analyse des risques humains, et conrmer-inrmer-afner la phase analytique. Il est bien vident, toutefois, que lorsque nous rencontrons des cas de souffrance, nous faisons en sorte de trouver des solutions de sortie avec laccord des intresss, en partenariat avec les acteurs de lentreprise (DRH, mdecine du travail). Ce reprage devra dboucher sur une rexion au plus haut niveau de lentreprise sur les risques humains, de manire intgre et dynamique avec les enjeux de lentreprise. Ses perspectives donneront aux directions l envie de sy engager, si elles en voient le rel intrt. En effet, actuellement, la majorit dentre elles sintresse au sujet essentiellement en fonction de ses risques potentiels.

Un reprage ralis en deux tapes

Lanalyse stratgique (infra) pourra tre mene grce la rencontre avec le dirigeant, le DRH, certains membres du comit de direction, du CHSCT, des reprsentants du personnel, le fondateur de lentreprise, quelques collaborateurs prsents depuis longtemps, et pourquoi pas ? des personnes et/ou des institutions externes : agence de notation, analyste nancier Il est important que des points de vue diffrents, dcals, potentiellement opposs, puissent tre reprsents.

TAPE 1 : LANALYSE STRATGIQUE

Il est tout dabord essentiel de faire une analyse approfondie des lments suivants :
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Le capital de lentreprise
Par qui est-il dtenu ? Un fonds de pension ? Un venture capital ? Un actionnaire majoritaire personne physique ? Le capital est-il dtenu familialement ?

170 LE MODLE ARTLIE

Quelles sont les intentions des actionnaires ? court terme ? long terme ? Quelles sont leurs options ? Quelle est la rpartition du pouvoir ? Quels sont les pactes dactionnaires ?

La stratgie de lentreprise1
Il est en effet trs important, an de saisir, par voie de consquence, les tensions qui treignent lentreprise, et donc ses collaborateurs, de procder aux analyses suivantes :

Lanalyse concurrentielle Quelle est la menace dentre de nouveaux concurrents ? Quelle est la position de forces des clients ? Des fournisseurs ? Y a-t-il une menace darrive de produits de substitution ?
Les pressions exerces par les fournisseurs et les clients trouvent leur origine dans le pouvoir relatif que peut dtenir un maillon dune lire. Sept indicateurs2 permettent dvaluer le rle et linuence que peuvent avoir les fournisseurs et les clients dans lintensit de la lutte concurrentielle interne au
1. Collectif, Strategor : Stratgie, structure, dcision, identit, Paris, Interditions, p. 16. 2. Les critres de jugement sont : la concentration relative dun secteur par rapport lautre (rpartition des parts de march sur un nombre plus ou moins grand dentreprises) ; la qualit lie (la valeur du produit fabriqu ou du service rendu par un secteur est fortement dtermine par la qualit de ce qui est achet au fournisseur) ; la diffrenciation des produits, qui rend la substitution dun produit lautre trs difcile et confre un pouvoir au fournisseur sur son client ; le cot de transfert, rsultante des deux prcdents facteurs, et qui se mesure par les dpenses engendres par un changement de fournisseur ; les possibilits dintgration en aval un cot acceptable, qui confrent au fournisseur un pouvoir de ngociation important vis--vis de son client ; la rpartition de la valeur ajoute, dans la mesure o les intervenants connaissent prcisment les cots et les gains du partenaire (fournisseur ou client), qui expose aux pressions celui qui a la plus forte valeur ajoute ; la concentration des changes, qui confre un pouvoir de ngociation important au secteur qui reprsente, pour le secteur partenaire, son unique client et son unique fournisseur.

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Reprer et prvenir les risques humains

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secteur analys, en discriminant les conditions daccs aux matires premires, aux technologies, ou au march nal Les menaces externes ont une double origine : lentre dans le domaine dun nouveau concurrent et lirruption de produits ou de services de substitution. Leur effet immdiat est soit de diminuer la demande disponible qui sadresse aux rmes en place, et donc de renforcer lintensit de la concurrence, soit de rduire la part absolue du march du produit ou service traditionnel. La menace de nouveaux entrants vient dentreprises qui pourraient, par cration ou par diversication, se prsenter dans le secteur avec une offre comptitive. La menace de substitution trouve sa source principale dans les volutions technologiques. Cela consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre qui remplit la mme fonction dusage, voire une fonction plus large. Les obstacles la mobilit des entreprises : les barrires lentre limitent les possibilits daccs au secteur et donc la menace de nouveaux entrants. Se concrtisant toujours par des cots et des dlais, elles peuvent sanalyser partir des lments suivants : les conomies dchelle, qui impliquent une taille minimale pour atteindre des cots comptitifs ; certains avantages de cots, indpendants de la taille, mais qui constituent un obstacle dterminant ; les cots de transfert, qui peuvent constituer un obstacle pour le nouvel entrant en rigidiant la relation client/ fournisseur ; laccs aux circuits de distribution, qui constitue un frein particulier qui sapparente aux cots de transfert ; la capacit de riposte, dautant plus importante que de faibles barrires lentre du secteur laissent prsager une relative permabilit de la frontire.
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Lavantage comptitif et la position concurrentielle La russite dune entreprise sexplique principalement par la position quelle est parvenue occuper dans son industrie. Si ses

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rsultats nanciers sont performants, cest parce quils surpassent ceux de ses concurrents, cest parce que lentreprise dispose de ressources, de comptences, quelle a su cultiver et affecter des domaines dactivit bien choisis. Maintenir sur le long terme un niveau de performance lev, construire un dveloppement harmonieux de lentreprise ne peut se raliser que si lon dispose datouts qui seront valoriss par le march. Cest ce quon appelle un avantage concurrentiel . Chaque systme concurrentiel se caractrise par des sources davantages concurrentiels spciques1. Il ne suft pas davoir identi les sources davantages concurrentiels pour tre assur du succs. Encore faut-il construire la position, investir pour se procurer les ressources appropries, organiser les oprations de la rme pour bncier dun rel avantage sur les concurrents. En matire de stratgie, il ne suft pas dtre bon, il faut tre le meilleur. Analyser et concevoir larchitecture des oprations sappuie sur la chane de valeur de lentreprise2. Chaque maillon de la chane correspond une fonction qui ncessite la mise en uvre dun ensemble de comptences. On les classe en trois groupes : les comptences conomiques (technologie, conception, fabrication, capacit de production, cots de production, qualit de fabrication) ; les comptences de gestion : acquises dans certaines fonctions telles que la nance (politique dendettement, gestion de la trsorerie), la matrise des besoins en fonds de roulement ; les comptences psychologiques (assimilation par lentreprise des rgles comportementales de lunivers dans lequel elle volue). La comptitivit optimale peut tre recherche en analysant, pour chaque fonction lmentaire de la chane, les sources davantages concurrentiels accessibles lentreprise. Il est noter quune posi1. Strategor, op. cit., p. 47. 2. La chane de valeur de lentreprise, p. 49.

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tion ne sera parfaitement solide que si lavantage sur lequel elle repose est durable et dfendable.

La stratgie de cot et de diffrenciation poursuivie par lentreprise Les stratgies concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, dassurer lentreprise un avantage comptitif durable sur lensemble de ses concurrents, dans un domaine dactivit particulier. Ces stratgies jouent un rle dcisif dans la dtermination du niveau global de performance de lentreprise. En effet, cest de sa capacit lutter efcacement contre ses concurrents, dans chacun des mtiers o elle a choisi de se dvelopper, que dpend en trs large partie, la comptitivit densemble de lentreprise.
Les stratgies de cot sont des stratgies qui orientent de manire prioritaire tous les efforts de lentreprise vers un objectif considr comme primordial : la minimisation de ses cots complets. Ceuxci incluent en outre le cot direct de fabrication, les cots de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les cots administratifs et nanciers. Les stratgies de diffrenciation cherchent fonder lavantage concurrentiel sur la spcicit de loffre produite. Cette spcicit est reconnue et valorise par le march ou par une partie sufsante du march. Cela lui permet dchapper une concurrence directe par les prix, et donc les cots, en rendant son offre difcilement comparable celle de ses rivaux1.

Lanalyse du portefeuille stratgique Lentreprise met-elle en uvre une stratgie de spcialisation, de diversication ? Agit-elle dans un cadre global , cest--dire en dpassant le cadre national pour assurer le dveloppement de ses activits ?
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Agit-elle pour se dvelopper, par acquisition, alliances stratgiques, stratgies relationnelles ?

1. Strategor, op. cit., p. 92.

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La structure de lentreprise1
Il existe un lien trs fort entre la stratgie et la structure dune entreprise. La structure y apparat comme un lment cl de la mise en uvre de la stratgie. une volution de la stratgie doit correspondre une volution concomitante de la structure. Cela peut se faire par incrment, lorsque lvolution saccomplit sur une priode assez longue par accumulation de changements de dtail, effectus au fur et mesure, pour mieux rpondre aux contraintes organisationnelles nes de la nouvelle stratgie, ou bien, de manire brutale, lorsque le temps presse Les volutions se heurtent alors naturellement des rigidits de comportements, aux difcults de communication et aux jeux de pouvoir de tout groupe humain Lorsque nous analysons les tensions issues de la structure de lentreprise, nous sommes particulirement vigilants ces derniers lments. Nous faisons galement une large part la comprhension des dcisions : cest--dire la comprhension des processus par lesquels soprent les choix importants pour la vie de lentreprise. En effet, les ides, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions stratgiques.

La culture de lentreprise2
Il nous faut maintenant comprendre quelles sont les croyances et les hypothses rpandues dans lorganisation, qui sont tenues pour vraies. Les reprsentations et les interprtations du jeu concurrentiel et de lenvironnement en gnral sous-tendent les politiques, les programmes et les symboles partags dans la direction de lentreprise. Le paradigme est au centre dune trame culturelle, qui articule les structures organisationnelles, le systme de contrle, les procdures routinires, le systme de pouvoir, les symboles, les rites et les mythes de lorganisation
1. Ibid. 2. Ibid., p. 477.

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Les comportements1
Cette analyse passe par la comprhension ne des croyances, valeurs et normes de comportement. Quelles sont-elles ? Les normes concernant le travail avec dautres groupes : il sagit de refaire systmatiquement ce que dautres groupes ont fait ou, au contraire, de sappuyer sur le travail des autres. Les normes concernant linnovation : il sagit de toujours essayer damliorer les produits. Les normes concernant les relations humaines lintrieur du groupe : il sagit dessayer de connatre les autres en dehors du travail ou, au contraire, de ne se soucier de personne. Les normes concernant la libert de chacun. Puis, nous interrogeons les mythes, lgendes, hros et idologies de lentreprise. Les mythes font rfrence lhistoire de lentreprise, ses succs, ses poques hroques. Ils ont pour objet de crer ou de conforter une image idale de lorganisation et produisent un systme de valeurs. Les rites permettent lexpression ritre des mythes. Ils permettent de manifester un consensus tout en scurisant. Les tabous renvoient directement la peur de lorganisation : ainsi, par exemple, la diversication, les rles femmes/hommes, le pouvoir, lchec sont autant de manifestations dune peur collective. Nous verrons ensuite quelle est lapproche du leadership. Car lidentit du leader est essentielle, ainsi que son style. Quelles catgories de leaders existent dans lentreprise2 ? Quest-ce que cela implique concrtement ? Quid en termes de tensions de risques humains ?

Le prol du dirigeant
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Qui a le pouvoir dans lentreprise ? Quel est son pouvoir rel ? Ses marges de manuvre ? Est-il dirigeant dune liale de lentreprise,
1. Ibid. 2. Le leader peut tre narcissique, possessif, sducteur, sage

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ayant lui aussi des comptes rendre en termes de risques humains ? Quels sont ses enjeux ? Quel est son parcours ? O sont ses appuis ? Quel est son degr de conscience des phnomnes de dtection et de prvention des risques humains ? Quespre-t-il en termes de retours sur investissement ? Est-il dans un processus proactif ou dfensif ? Quest-il prt entendre et mettre en uvre ? Qui, autour de lui, est un alli sur ce thme ? Un opposant (actif ou passif) ? Qui a le plus perdre ? Quelles sont ses relations avec le CHSCT ? Avec les dlgus du personnel ?

Quelle place pour les salaris dans lentreprise ?

videmment, tout discours dentreprise afrme que les salaris constituent une ressource humaine essentielle. Mais quen est-il vraiment ? En quoi les dirigeants se proccupent-ils deux ? Quelles sont les pratiques relles ? Est-ce que le dirigeant a su faire barrage contre des actionnaires qui exigeaient, par exemple, de rduire les cots salariaux ? Quelle est la pyramide des ges des salaris, leur anciennet, leurs diffrents mtiers ? Leur localisation gographique ? Quelle est la nature de leur contrat psychologique avec lentreprise ? Quel est leur degr de conance en lavenir ? Quelles pourraient tre les menaces les plus importantes pour eux ? quoi sont-ils attachs ? Quelle est la politique de GRH leur gard ? Comment peut-on la dcrire ? Comment peut-on dcrire le dialogue social ? Ont-ils vcu beaucoup de changements ? Les derniers grands projets de transformation ont-ils t mens bien dans les temps ? Quels ont t les freins ?
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Ces questions ne sont quindicatives, bien sr, et doivent tre adaptes, sur mesure, au contexte de chaque entreprise value. Cette premire tape doit donner une bonne indication des tensions luvre dans lentreprise et trs possiblement rpercutes sur les collaborateurs. En effet, nous crivons possiblement ,

Reprer et prvenir les risques humains

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pour ne pas dire trs certainement , car nous navons observ que peu de cas o le dirigeant faisait ltre par rapport ces tensions, an quelles soient rpercutes au plus juste sur les collaborateurs au-del du comit de direction. En gnral, cette tension est bien partage au sein des comits de direction, qui la relaient ensuite leurs proches collaborateurs, en les engageant dans cette demande paradoxale de juste pression tout en restant exibles, ractifs et aligns sur les prvisions trimestrielles ! Les entretiens auprs des collaborateurs viennent conrmer, inrmer et afner la phase analytique.

TAPE 2 : LANALYSE VALIDE PAR DES ENTRETIENS

Les entretiens seffectuent juste aprs, dans la foule. Qui rencontre-t-on ? Tout dpend du primtre de lentreprise choisi. Une premire valuation des risques humains ne peut se faire demble pour lensemble de lentreprise, puisquil est essentiel que cette valuation dbouche sur des axes daction trs prcis. Ces entretiens sont faits auprs de collaborateurs reprsentatifs de la population de lentreprise. En effet, il sagit davoir une vision objective des risques, issue des reprsentations dune communaut reprsentative de collaborateurs. dfaut dtre reprsentatif , si le nombre de personnes est important sur un site, une business unit, une zone gographique donne, la population slectionne doit tre limage de la population de rfrence. Une discussion sengage alors sur les critres de reprsentativit particuliers au sein de cette population de rfrence. Ils sont en gnral au nombre de trois quatre : ge, sexe, anciennet, types de fonctions (pas plus de trois quatre fonctions diffrentes). Les entretiens sont absolument ncessaires : cest partir de ces contacts sur le terrain que lon comprend ce qui est insaisissable par tout questionnaire, aussi sophistiqu soit-il. Ils donnent lopportunit unique daller au-del des thmes convenus, que sont la charge de travail, les relations de travail, pour comprendre ce qui fait vraiment tension.

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178 LE MODLE ARTLIE

Ces entretiens ont pour objectif de valider, de mettre en perspective, de rajouter, ou retrancher, le cas chant, des tensions qui nauraient pas t sufsamment mises en lumire. Le but poursuivi est dafner la rexion sur le point suivant : en quoi les tensions observes constituent-elles des risques, cest--dire pouvant crer potentiellement, si elles deviennent ralit, des dommages sur le plan humain ? Ces entretiens permettront dillustrer, de manire trs concrte, les sources de tension. Les collaborateurs rencontrs individuellement sont couts, en tant que personnes reprsentant une communaut de collaborateurs, quelles illustrent dune certaine manire. Tout lart de lentretien consiste alors se dgager des problmatiques trop individuelles rencontres, pour comprendre quelles tensions, quels risques psent sur ces collectifs. Nous observerons aussi avec la plus grande attention les tensions qui sont actuellement en train de se transformer en symptmes. Il nous semble alors essentiel, au cours de cet exercice, de dpasser les explications ou grilles de lecture trop mcanistes (surcharge de travail, faible reconnaissance, relations avec le suprieur, manque de participation aux dcisions, circulation insufsante de linformation) pour comprendre, en dehors de tout formatage prtabli, ce qui fait vraiment tension. Nous sommes en gnral trs surpris de constater que les vritables sources de tension ne sont pas celles qui auraient pu tre imagines a priori.

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Chapitre 8

Modalits de mise en uvre

Une mise en uvre en deux tapes

TAPE 3 : QUEL EST LE RISQUE ACCEPTABLE POUR NOTRE ENTREPRISE ?
Les deux tapes prcdentes permettent didentier les risques, et de les prsenter de manire hirarchise et pondre par rapport aux enjeux de lentreprise1. Ils sont dsormais lisibles . Une troisime tape consistera rpondre aux questions suivantes : Que considre-t-on comme un niveau de risque acceptable2 pour notre entreprise ? Quels sont les cots/bnces associs ? En tant que dirigeant, quel risque suis-je prt prendre ? ne pas prendre ?
1. Les enjeux tant stratgiques, nanciers, organisationnels, managriaux, juridiques 2. Lacceptabilit du risque humain nest pas envisage de la mme manire pour des personnes travaillant dans la salle des marchs dune banque (pour qui le risque fait partie du mtier et est souvent recherch en tant que tel) et pour des caissires en contact avec les clients ou bien mme encore pour des employs de bureau.

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180 LE MODLE ARTLIE

TAPE 4 : QUELS LEVIERS DE RSOLUTION CONCRETS UTILISER ?

Les rponses ces questions sont essentielles pour permettre de sengager vers une quatrime tape : celle de la discussion autour des axes daction concrets. Cette discussion doit se faire avec des personnes dhorizons diffrents, mais impliques concrtement dans lentreprise.

Les prrequis
LA MTHODOLOGIE
Lanalyse des risques humains procde la fois dun croisement entre les entretiens effectus lors des phases 1 et 2, mais galement dune analyse de documents et dun reprage dindices consquents. Il sagit, en effet, dappliquer des techniques daudit ce domaine, an de lui confrer toute leur rigueur et leur objectivit. Ces documents sont aussi varis que les rapports dactivit de lentreprise, le bilan social, les PV des CHSCT, les reportings RH, les rapports des mdecins du travail, les analyses des agences de notation, des comptes rendus dentretiens Un travail sur des indicateurs prcurseurs dun malaise en lien avec le travail pourra tre riche sil est sufsamment n et adapt lorganisation et la culture de lentreprise, comme le souligne Romain Cristoni, cofondateur et directeur gnral de Capital Sant, pionnier des enqutes sur les risques psychosociaux, et consultant auprs des grandes entreprises en matire de stratgie sant au travail (voir contribution 23, p. 190). Ainsi, des indicateurs, tels que labsentisme, le turn-over, les difcults de recrutement, sont des symptmes, rvlateurs de lefcacit de la politique sociale de lentreprise1. Cependant, des indices plus ns, comme des refus de promotion, de simpliquer dans des
1. Salher B., op. cit., p. 158.

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projets, une diminution de la participation aux lections professionnelles, des demandes de changements de services, des reports signicatifs de congs et de formation, et un cumul dheures important, doivent tre travaills avec prcaution au niveau de sous-populations caractristiques, en les croisant avec dautres paramtres, comme lge, lanciennet, le mtier, le service, le genre1 Nous mettons en garde contre le fait de se xer systmatiquement sur des indicateurs. En effet, labsence dindicateurs ne signie pas quun risque nexiste pas. Ainsi, une entreprise de service aroportuaire a pu se lancer dans la prvention des agressions externes, alors mme que ce phnomne navait pas t repr en tant que tel Les membres du personnel agress avaient tendance ne pas dclarer ces agressions, pensant quelles se produisaient suite un manque de professionnalisme de leur part ! Lutilisation rigoureuse de ces techniques utilises en audit est la garantie de la construction dune image objective , en termes de dtection des risques humains. Cest ainsi que, lorsque nous sommes amens restituer les rsultats des phases 1 et 2 devant un CHSCT, des dirigeants, des dlgus du personnel, des salaris, ces rsultats font en gnral lobjet de peu de discussions. La vision se trouve trs vite valide. Le travail de discussion pluridisciplinaire autour des axes daction oprationnels valider et approfondir, pour prvenir les risques humains, peut alors commencer. Lanalyse des risques humains ne peut pas se faire demble sur toute lentreprise, contrairement aux audits de stress, car il est absolument essentiel doprationnaliser les risques avec des axes daction concrets. Nous avons besoin dun certaine granulosit pour le faire. On ne peut sen tenir des gnralits gnriques . Une discussion en amont des entretiens de la
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1. Salher B., op. cit., p. 158.

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phase 2 doit avoir lieu : quelle zone gographique ? Quelle business unit ? Quel site ? Quelle direction ? Voire quelle quipe ? On peut mme trouver pertinent de raisonner par zone de chalandise , en fonction de contraintes rglementaires, juridiques, nancires propres Il est important de noter que, contrairement aux audits de stress, dont ltalon de mesure est une organisation idale (cf. deuxime partie), lanalyse stratgique des risques humains recherche un point dquilibre entre les tensions pesant sur lentreprise et celles quelle retransmet aux collaborateurs1. Ainsi, par rapport aux dbats actuels, il nous faut davantage intgrer que lacte de travailler est quelque chose de compliqu, de ncessairement potentiellement frustrant, quil faut lintgrer dans tout modle, an de ne pas rechercher la perfection, mais un quilibre acceptable . Il semble galement important, en termes de mthodologie, de ne pas partir du principe que lon va constater un malaise au travail ! On oublie souvent cet aspect, qui pourtant est fondamental Cest comme si lon partait avec une vision du travail labeur que lon ninterroge pas. On part aussi du principe que, sil y a malaise, il est de source extrinsque nous-mmes Or, dans nombre de situations, si on observe bien, de nombreux bnces secondaires sont prsents mme dans des situations qui semblent critiques. Lvaluation des risques humains doit galement rpondre un principe de simplicit : il ne sagit pas de construire des modles trs compliqus, trs scientiques, puisque la ralit de lentreprise ne lest en aucun cas Il faut que cette valuation soit
1. Et non pas entre les exigences de lentreprise et les besoins des gens , car on pourrait penser que les deux sont opposs (cf. J.-P. Brun, op. cit., p. 116). Notre hypothse de dpart repose bien videmment sur le fait que les gens ont besoin dtre motivs, respects, de ne pas avoir trop de travail, davoir de bonnes relations avec leurs collgues et leur chef Et que les entreprises ont besoin de faire du prot pour survivre. Ces deux groupes ne recherchent pas des buts opposs. Cest la condition et le type de pression quil faut surveiller de prs, au plus haut niveau. Cest le sens de notre approche.

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rapide, prcise, claire, et quelle se centre sur lessentiel : cest-dire quelle doive cerner prcisment les zones de risques pour prparer laction qui suivra. On validera galement en amont le fait que les principaux risques humains seront reprs, et quil ne sagit pas dtre tout prix exhaustif. Cette dernire tape doit se faire dans un esprit de vritable pluridisciplinarit (cf. deuxime partie) : non pas par la rencontre de personnes opposant frontalement leurs grilles de lecture, mutuellement exclusives de lentreprise, tels des tendards Il sagit, au contraire, sur ce sujet trs fortement idologis daccepter de penser que dautres points de vue sont minemment intressants et pertinents pour le monde de lentreprise. Car, aucun acteur ne dispose dune comprhension experte de lensemble de ces dimensions1. Pour rchir utilement cette question dans son entreprise, il sera videmment question de mettre dans son groupe pluridisciplinaire des praticiens Mais galement, des personnes qui, mme si elles sont thoriciennes ou para-entreprise2 , savent et comprennent intimement ce que signie une entreprise prive naviguant dans des marchs internationaux volatils. Pour le moment, nos experts vivent au sein de structures publiques ou parapubliques depuis des dizaines dannes, ou nont pas eu de parcours en entreprise !

QUI DOIT PORTER LA DMARCHE ?

Ces valuations doivent tre faites par des personnes connaissant lentreprise de lintrieur, cest--dire ayant rellement travaill en entreprise, en occupant des postes oprationnels, mais aussi solidement formes aux sciences humaines, par exemple la psycho Groupe Eyrolles

1. Rouilleault H., Rochefort T., Changer le travail oui mais ensemble, ANACT, 2005, p. 129. 2. Cest--dire occupant une fonction qui lamne approcher le monde de lentreprise : cest le cas du mdecin psychiatre soccupant du stress en entreprise, du consultant, du sociologue

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logie. En effet, il sagit de voir ce que lentreprise ne donne pas voir demble, dentendre ce quelle ne veut pas formuler Un important facteur cl de succs dans la dmarche rside dans le fait quelle est porte par le dirigeant, en collaboration avec son DRH. Le dirigeant est en effet la personne la plus mme de porter la dmarche au sein de lentreprise, car, non seulempent il supportera les risques juridiques, dimage et les risques business lis ces sujets, mais il est aussi le plus apte permettre daller jusquau bout de la dmarche, quelquefois assez impliquante dun point de vue stratgique. Le DRH seul ne doit pas en tre saisi car, tant un acteur particulirement concern, et donc tout naturellement pris dans des jeux de pouvoir et dinuence, il ltrera consciemment ou non certains risques humains, jusqu les rendre acceptables parfois Il doit cependant tre associ troitement cette opration car il permet lanalyse strattique des risques humains dtre ralise dun point de vue oprationnel. Et cest grce la dclinaison concrte et pragmatique que lon pourra mesurer de manire pondre les risques et surtout trouver des leviers de rsolution oprationnels. Enn, les managers sont eux aussi des personnes ressources. Ils connaissent mieux que quiconque les zones de fragilit, de fracture Ils sont en capacit de dcrypter nombre dvolutions venir. De plus, tant eux-mmes exposs des tensions descendantes et ascendantes leur situation doit faire lobjet dune analyse tout fait spcique.

Quels gains esprer ?

Nous avons vu prcdemment que la tendance naturelle des entreprises tait de commencer se proccuper de cette question, pour des raisons lgales, pnales, dimage, de cots Il est important de se poser la question suivante : et sil y avait un intrt stratgique majeur identier, pour prvenir (voire gurir dans certains cas) les tensions humaines en entreprise ? En effet, dans la premire partie, nous avons mis en exergue le fait que de fortes pressions pesaient en premier lieu, sur les entre-

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prises, qui, pour assurer leur survie, se devaient de se transformer de manire continue, et dtre lcoute de nombreuses demandes, quelquefois paradoxales. Nous avons vu que les entreprises rpercutaient ces pressions sur leurs collaborateurs, sans quil y ait systmatiquement beaucoup de ltrage . Nous avons galement not quelles reconnaissaient tre constamment en attente de toujours plus et toujours mieux de la part de leurs collaborateurs. Elles le justiaient par cette fameuse ncessit de rester dans la course, au risque de disparatre . Par induction, tous ces enjeux impriment de fortes tensions, parfois paradoxales. En interne, la structure mme de lentreprise est alors cense rpondre de manire mimtique ces questions complexes. Tous les processus sont optimiss pour arriver ces objectifs : la gestion des ressources humaines , le management Tout se doit dtre en ordre de bataille an de rpondre aux ds poss lentreprise, comme nous lavons analys. Les ressources humaines tant optimises , les collaborateurs peuvent avoir, souvent avec justesse, limpression dtre devenus, au l du temps, des variables dajustement .

FAIRE UNE VALORISATION DES COTS ET DU RISQUE ASSOCI

Toute demande de changement, dvolution, de dpassement, damlioration, de progrs continu a un cot. Cest le cot dune usure psychique prmature, dune fragilisation anticipe des collaborateurs. Il est actuellement totalement nglig, alors quil va devenir de plus en plus fondamental pour les entreprises implantes dans les pays occidentaux riches . Lentreprise rpercute en direct, travers son prsident, ce quelle ressent comme ncessit de changements, pour rester dans la course. Les propos dun DRH rencontr sont particulirement vocateurs :
Oui, nos organisations sont en transformation permanente On a peine ni de changer que lon passe autre chose. On change nouveau. Cela devient compliqu pour les gens. Comment leur

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expliquer ? Comment, aprs, leur apprendre ne compter que sur eux, dans cette instabilit ? Comment vivre dans cette instabilit permanente ?

Les entreprises agissent actuellement comme si elles ngligeaient ce cot du changement, comme si elles pensaient, sans trop sinterroger plus avant, de peur de ne pas avoir de rponses bien claires, que les capacits dadaptation aux changements sont illimites .

ENVISAGER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT DUNE ACTION

PRVENTIVE

Comme tout investissement nancier qui a un cot, un risque et une rentabilit attendue, il est crucial que des directions, des Comex, puis dans les chelons infrieurs les directeurs de business units sinterrogent trs explicitement en amont sur tous les changements quils demandent au collectif soit dans lespoir dune rentabilit suprieure, soit dans lide quil faut se comporter comme les concurrents de leur secteur dactivit. Cette dcision stratgique demande-t-elle vraiment autant de changements pour les collaborateurs ? Quel est le vrai retour sur investissement espr ? Et dans quelques mois, va-t-on tre amen tout changer nouveau ? Comment vraiment justier ces changements sans y perdre sa crdibilit ? Quels freins est-on en train de gnrer chez les collaborateurs ? Cette hygine de la dcision amne aussi les dirigeants se poser la question de leur propre responsabilit : en demandant continuellement aux autres de changer pour sadapter, est-ce quils ne manquent pas dune certaine manire leur devoir de manager, qui est de ltrer les tensions, pour les mtaboliser et assurer a minima une vision stable ?
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Il sagit bien l de sinterroger sur son mode de direction dentreprise et les contraintes humaines que tout dirigeant, tout manager induit, et ce dans loptique de cots/efforts demands/retours sur investissement

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On entend trs souvent les collaborateurs dire quils ont limpression que toutes ces demandes de changements, damlioration, de dpassement sont sans n Est-ce que ce ne serait pas justement parce que, en tant que dirigeant, manager, vous ne savez pas trs bien o vous allez ? Et surtout o vous voulez vraiment aller ? Et que cela se ressent, mine de rien, dans les tages infrieurs ! Du reste, de quelle manire vous situez-vous par rapport votre conseil dadministration, votre comex, vos actionnaires ? Ditesvous vos collaborateurs que, du fait de la pression des fonds de pension, de vos actionnaires, du march, vous allez tre oblig de leur demander de sadapter, de changer ? Ces questions de dtection et de prvention des tensions humaines permettent galement aux dirigeants davoir une cartographie trs prcise des forces et faiblesses en tension, des ressources existantes (puisque lon ne part pas du principe quil y a du malaise au travail , mais que lon va aussi trouver des ressources) et cest une aide prcieuse dans le pilotage, pour une utilisation judicieuse des forces en prsence. On pourra alors parler vritablement dalignement entre la stratgie et les tensions/potentiels humains. Cette cartographie permet aussi de comprendre les prcautions dont il faudra sentourer pour que les projets dadaptation, de changements, puissent se faire de la manire la moins coteuse psychiquement pour les collaborateurs et la plus prenne pour les entreprises. Enn, les aspects curatifs sont galement au cur de la cartographie : les entretiens permettent en effet de rvler des zones dlicates sur le plan des tensions humaines, avec des symptmes quelquefois avrs. Il parat urgent de sy intresser de prs.
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Cet intrt des entreprises pour grer au mieux les tensions humaines peut mme devenir, terme, une source de motivation et un argument dattractivit sociale important. Ainsi, une tude de 2005 de Tower Perrin auprs de 86 000 employs soulignait

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que les facteurs cls augmentant lengagement taient les suivants : 1. lintrt de la haute direction pour le bien-tre ; 2. lamlioration des connaissances et comptences durant la dernire anne ; 3. la rputation de lentreprise ; 4. la participation la prise de dcision. Le fait de dtecter et prvenir les tensions humaines en entreprise est la fois un acte stratgique, mais galement un acte RH avanc. Car, in ne, cela reviendra dire court terme que les actionnaires, les clients sont aussi importants que les collaborateurs. Lanalyse des risques humains permet donc un dirigeant, un comit de direction, mais aussi toute personne en charge de mettre en uvre la stratgie de lentreprise de sassurer que les cots humains des changements incessants et des tensions gnres sont infrieurs aux retours sur investissement esprs. Il sagit l, en effet, dun enjeu majeur de gestion dentreprise : celui de lalignement de la stratgie et des ressources humaines, lesquelles sont soumises de nombreuses tensions et souvent rejetes, en dpit des apparences, au troisime rang du trinme clients-actionnaires-salaris. Vous tes, je lespre, maintenant rassurs sur le fait que sintresser aux risques psychosociaux ne relve pas dune action humanitaire mais dun acte de gestion et de stratgie. Cette dmarche danticipation est normalement prvue en France travers le document unique dans le volet risques psychosociaux , mais comme nous lavons prcdemment vu, aucune mthodologie ni aide technique nest propose. Ainsi, les risques psychosociaux sont quasiment absents des documents uniques et des plans de prvention des entreprises tout comme dailleurs dautres risques extrmement importants, comme ceux qui sont pourvoyeurs du plus gros effectif des MP [maladies professionnelles] : les TMS [troubles musculo-squelettiques] et les cancers professionnels1 !
1. INRS, op. cit., p. 44.

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Cest dommage car, sil est bien compris, il sera utilis comme un outil puissant. Le rapport Nasse-Lgeron ny fait quune allusion succincte, et propose, peut-tre la place, un indicateur de stress1 Que dire aux entreprises qui nont pas le souhait, la volont, les moyens de sengager dans une dmarche de dtection et de prvention des tensions humaines ? Eh bien, que peut-tre, dans un premier temps, une intervention plus circonscrite est trs pertinente, comme le souligne Lucie Legault, psychologue et conseillre sant scurit au travail (voir contribution 24, p. 193) !

CONCLUSION
Cinq ans aprs, le client, lactionnaire et le salari discutaient ensemble. Le salari, qui participait la conversation, leur dit en souriant : Je suis content que vous paraissiez satisfaits de ce que vous rapporte lentreprise... Eh bien, moi aussi, je le suis de plus en plus, car avant, pour vous plaire, on vous aurait donn limpression de nous rorganiser dans tous les sens, de fond en comble, sans n, pour tre en avance sur nos concurrents ! Avant, en effet, le dirigeant ne mesurait pas les impacts successifs et lusure que ces changements provoquaient. Tout a pour repartir en arrire quelques annes plus tard ! Maintenant, il y a mme au sein du comit de direction un spcialiste des tensions humaines : il est charg de faire une veille en continu sur les sources potentielles de risques humains dans lentreprise et dalerter... Il fait mme des propositions constructives pour aligner la stratgie et les tensions humaines acceptables sur le moyen et le long termes !... Incroyable, non ?

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1. Nasse P., Lgeron P., Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux , ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarit, 2008.

Contribution 23 Risques psychosociaux : quels indicateurs ?

Romain Cristoni
Le constat a souvent t fait : lune des solutions pour que la sant au travail soit prise en compte un niveau stratgique dans lentreprise consiste fournir aux cadres dirigeants des informations qui leur parlent, cest--dire des indicateurs ou des tableaux de bord sur la sant de leurs collaborateurs. Le mme besoin sapplique aux risques psychosociaux, qui par leur nature impalpable ncessitent dautant plus une objectivation base sur quelques chiffres et des constats accepts par tous. lheure actuelle, en France, il nexiste pas de mthodologies ou de pratiques universelles permettant de constituer rapidement et avec abilit des indicateurs sur les risques psychosociaux. La constitution de ces indicateurs dpend avant tout de la matire premire dont dispose lentreprise, quil sagisse de donnes RH, sociales ou mdicales. On peut nanmoins distinguer deux grands types dindicateurs :

des signaux dalerte dj existants, permettant de dpister la prsence de troubles psychosociaux ; des indicateurs de mesure et de suivi construire, pour analyser et prvenir les risques sur le moyen ou le long terme.

Des signaux dalerte pour faire merger la problmatique

Face aux risques psychosociaux, les entreprises, dans leur grande majorit, ont jusquici adopt une attitude prudente et peu proactive (quand elles ne sont pas restes dans le dni). Si la pression du jeu social peut contribuer enclencher la dmarche de prvention, lexploitation de certaines donnes dj disponibles dans lentreprise peut galement servir de rvlateur la prsence de risques psychosociaux. Issus du bilan social, des donnes RH, du systme dinformation HSQE (Hygine Sant Qualit Environnement) ou du rapport annuel de la

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Modalits de mise en uvre

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mdecine du travail, certains chiffres peuvent tre tudis an de dpister une situation proccupante. On parlera donc plus ici de signaux dalerte que dindicateurs proprement parler. Parmi ces signaux on peut citer :

les donnes relatives labsentisme et au turn-over ; les chiffres daccidents du travail, le nombre de dclarations de maladies professionnelles ; les indicateurs de qualit (retards de production, temps de travail, dfauts de fabrication) ; le nombre de situations graves de violence verbale ou physique, de plaintes pour harclement (moral ou sexuel) ou de tentatives de suicide ;

les indicateurs de sant. Ces derniers varient fortement selon lentreprise. Si les indicateurs dactivit du service de sant au travail (augmentation du nombre de visites spontanes, de dclarations dinaptitude ou de demandes damnagement de postes) sont trs souvent disponibles, les donnes relatives aux troubles de sant lis aux risques psychosociaux (troubles du sommeil, TMS, consommation mdicamenteuse, etc.) sont gnralement assez mal consolides par les mdecins du travail. Des indicateurs plus subjectifs peuvent galement tre extraits des procs-verbaux des runions des instances reprsentatives du personnel (CHSCT, CE). De manire gnrale, de telles donnes doivent sapprcier dans le temps et dans leur variabilit. Elles ne constituent nanmoins que des marqueurs indirects de risques psychosociaux, quil convient dinterprter avec prudence.

Des indicateurs de mesure et de suivi moyen ou long terme

Lorsque lentreprise a pris la dcision de sattaquer de manire durable aux risques psychosociaux, la ncessit dindicateurs simpose presque naturellement pour deux raisons : dune part, la ncessit de mieux connatre la situation de dpart (qui servira de premier rfrentiel) pour mieux orienter et concevoir les actions de prvention ; dautre part, pour mesurer lefcacit des rsultats de ces mmes actions. lheure actuelle, seules de rares entreprises disposent dun mcanisme systmatique de construction dindicateurs priodiques. L

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192 LE MODLE ARTLIE

encore, la matire premire manque souvent pour laborer des indicateurs quantitatifs, car ces derniers ncessitent un recueil de donnes pens et orchestr. Deux approches sont possibles et ont dj t mises en uvre dans de nombreuses entreprises franaises :

raliser une enqute par questionnaire directement auprs des salaris, dans une priode de temps restreinte. Lenqute, ritre tous les 12-18 mois, permettra de mesurer les volutions ;

raliser un recueil de donnes au long cours, en protant des visites priodiques de la mdecine du travail pour proposer au salari le mme type de questionnaire. Dans cette approche (baptise observatoire du stress ), des tendances trimestrielles ou semestrielles pourront tre suivies avec prcision et des analyses pousses menes tous les 12 ou 24 mois. Dans les deux cas, un protocole denqute rigoureux liminant le maximum de biais de slection, lutilisation de questionnaires valids (chelles de mesure) ainsi quune analyse statistique srieuse savrent indispensables. partir des donnes collectes, des indicateurs prcis concernant le stress (niveau et facteurs de stress), lanxit, la dpression, lexposition des violences verbales ou physiques peuvent tre construits. Ces chiffres doivent videmment tre pris avec les prcautions dusage mais les carts entre catgories de salaris, sites ou fonctions peuvent tre sufsamment signicatifs pour choisir et cibler des actions correctrices. A contrario, une telle approche est peu valide pour dautres risques comme le harclement (trop complexe) ou les addictions (phnomne de sous-dclaration face des questions juges sensibles).

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Contribution 24 Une vision systmique du climat relationnel au sein des collectifs de travail

Lucie Legault
Plusieurs organisations sont aux prises avec des problmes de climat malsain, de tensions et de conits interpersonnels. Quand une demande de soutien lamlioration du climat de travail nous est adresse, est-il judicieux dagir uniquement au plan psychosocial ? Dans le cadre de lAssociation pour la sant et la scurit du travail du secteur des affaires sociales (ASSTSAS) du Qubec, nous dveloppons, ces dernires annes, une approche qui propose une vision systmique du contexte de travail, en avanant lhypothse que lamlioration du climat relationnel au sein des collectifs (quipes ou organisations) est souvent facilite par la transformation des lments structuraux des conditions dexercice du travail (leadership, clart des rles, gestion de la charge, environnement, quipements, etc.). travers diverses expriences dintervention alliant les mthodes de la psychologie organisationnelle et de lergonomie approche de type psycho-socio-technique , nous avons pu constater quen agissant sur les conditions organisationnelles et techniques du travail, il est possible damliorer signicativement ltat de sant et de bien-tre physique et psychologique des quipes de travail. Nous assistons alors une harmonisation des rapports qui conditionnent les situations de travail. Les conits de nature strictement personnelle, sils sen trouvent encore, sont alors bien circonscrits et traits spciquement.

tude de cas 1 : un systme de travail recadrer

Une quipe de travail en difcult demande une intervention pour rgler les problmes de conits interpersonnels lorigine, selon elle, du climat malsain et des problmes de fonctionnement que lquipe vit depuis plusieurs annes. Des dmarches de mdiation auprs de certaines personnes juges plus problmatiques auront t vaines. Aprs diagnostic, lintervention propose sest centre sur la consolidation de composantes fondamentales dune organisation du travail au sein dune quipe : clarier la mission, la vision, les valeurs ; prciser

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194 LE MODLE ARTLIE

les rles et responsabilits de chacun (tches accomplir, zones de pouvoir et dimputabilit) ; adapter le leadership du gestionnaire et amliorer lefcacit du travail interdisciplinaire en dnissant mieux les besoins et les attentes des uns lgard des autres ; tablir des rgles prcises de fonctionnement (la prise de dcision, les personnes responsables et les mcanismes de traitement des problmes selon leur nature, etc.) ; prciser les savoir-faire (comptences) et le savoirtre (attitudes et comportements) attendus de chacun. travers cette dmarche, lquipe a retrouv un climat harmonieux et un fonctionnement efcace. Certes, plusieurs conditions de succs dune telle dmarche reposent sur des facteurs humains, sur le savoir-tre de chacun :

lengagement soutenu de lensemble des membres de lquipe, leur participation, leur ouverture desprit changer les choses et leur courage dexprimenter des nouvelles faons de faire ; la conance et le soutien tmoigns par le comit paritaire mis sur pied pour lencadrement de ce mandat ; une dmarche concerte o chaque personne a pu sexprimer et simpliquer tout au long de lintervention.

Mais loriginalit dune vision systmique du climat relationnel au sein des quipes de travail est de chercher harmoniser les lments structuraux et techniques du travail aux dimensions humaines et de les utiliser comme levier pour agir de faon indirecte sur les facteurs psychosociaux, sur les savoir-tre . Il sagit de crer un environnement de travail qui favorise lmergence du meilleur chez ltre humain.

tude de cas 2 : quand un environnement matriel et physique blesse psychologiquement

Imaginez un laboratoire espace trs restreint o la biologiste partage, avec deux techniciennes, une table cartes, qui se trouve juste en avant dune hotte non scuritaire ; o un trou au mur attend larrive dun appareil fort utile, mais qui repose au sous-sol de ltablissement en attendant les 2 000 dollars ncessaires son installation ; o une technicienne sapplique mettre des linges vaisselle autour de la porte de la salle Bka pour quun certain taux dhumidit soit maintenu ; et que cette technicienne doive se battre avec une bouilloire lectrique, qui a le malheur de sarrter toute seule, pour prserver le taux dhumidit recherch. Imaginez cette mme quipe

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Modalits de mise en uvre

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de travail devant modier ses heures de travail et se rpartir des plages de travail diffrentes (certaines travaillent de midi 20 heures le soir, plutt que de 8 16 heures) pour pallier un manque de microscopes fonctionnels un microscope sur trois fonctionne Et on dit que cette quipe vit de trs gros problmes de conits interpersonnels ! Opteriez-vous, dans un premier temps, pour une intervention de consolidation dquipe ou pour une amlioration des quipements et de lenvironnement physique de travail ? Les conditions physiques et matrielles dexercice du travail font partie des facteurs dterminants pour la sant psychologique au travail et peuvent tre lorigine de bien des maux dquipe ou tre sources daggravation. Entendons-nous, une quipe de travail en excellente sant psychologique et possdant de bons atouts sur le plan relationnel peut absorber de faon positive et constructive presque toutes les situations. Mais est-ce le rle et lobjectif premiers dun milieu de travail de der les habilets psychologiques et relationnelles dune personne ? Quand des problmes psychosociaux font surface et perdurent au travail, ce nest souvent que la partie merge de liceberg dune organisation en difcult, o le leadership, les modles de gestion, les conditions techniques et organisationnelles peuvent tre revoir. Il faut sattarder sur la partie cache de liceberg, le systme sociotechnique, pour renverser la vapeur et transformer positivement une situation dgrade.

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196 LE MODLE ARTLIE

Nous achevons cette partie sur les pratiques innovantes et/ou rcentes en abordant une norme qui vient de voir le jour au Canada. Il sagit de la norme Entreprise en sant , labore par un groupe pluridisciplinaire. Sur quoi repose la certication ? Cette norme sappuie sur lobservation de meilleures pratiques de socit. Elle se mesure par la prsence et la qualit de pratiques de gestion et de conditions de travail qui favorisent le bien-tre1. Quatre principes Entreprise en sant ont t mis en exergue : la sant est un continuum qui va du bien-tre la mort. une entreprise ne doit donc pas seulement viter la maladie, mais galement promouvoir la sant et ne pas grer seulement les consquences ngatives ; une entreprise en sant est aussi un processus et non un tat stable. Une vigilance constante doit tre maintenue ; la sant dune personne doit tre considre selon une approche globale et systmique. La sant au travail est le rsultat dinterconnexions de relations entre diffrents acteurs organisationnels, sociaux, conomiques et individuels ; une entreprise en sant possde aussi une culture de collaboration et de communication constante. Les employs et lemployeur engagent une discussion constructive sur la mise en place des conditions gagnantes pour atteindre et maintenir les critres dune entreprise en sant. La norme Entreprise en sant est explicite dans les dveloppements proposs par Michel Vzina (voir contribution 25, p. 197).

1. Brun J.-P., op. cit., p. 27.

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Contribution 25 La norme qubcoise Entreprise en sant

Michel Vzina
La norme BNQ 9700-800, intitule Prvention promotion et pratiques organisationnelles favorables la sant en milieu de travail et communment appele Entreprise en sant , a t labore par le Bureau de normalisation du Qubec (BNQ), un organisme reconnu par lInternational Organization for Standardization (ISO) et lOrganisation mondiale du commerce (OMC). Elle vise le maintien et lamlioration durable de ltat de sant des personnes en milieu de travail par :

lintgration de la valeur sant des personnes dans le processus de gestion des entreprises ; la cration de conditions favorables la responsabilisation du personnel au regard de leur sant ; le dveloppement et le maintien dun milieu de travail favorable la sant, et de saines habitudes de vie. La norme poursuit deux objectifs : spcier un ensemble dactions qui contribuent de faon signicative la sant des personnes en milieu de travail ;

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reconnatre les efforts des entreprises au moyen dune certication. Concrtement, cette norme amne les entreprises agir, dans leur gestion, sur quatre sphres dactivits reconnues pour avoir un impact signicatif sur la sant des personnes : 1. Les habitudes de vie du personnel : services-conseils en nutrition, programme de sensibilisation lactivit physique, formation la gestion du stress, programme daide aux employs prsentant des problmes de sant physique ou psychologique lis ou non leur travail, etc. 2. Lquilibre entre travail et vie personnelle : horaires exibles, congs pour raisons familiales, garderie (crche) en milieu de travail, retour progressif la suite dune absence pour raisons de sant ou dun cong de maternit ou de paternit, etc.

198 LE MODLE ARTLIE

3. Lenvironnement de travail : amnagement des lieux de travail et

des procds de production favorisant lhygine et la scurit, prsence daliments sant la cantine, installations favorisant lactivit physique, aires de stationnement scuritaires pour les vlos, etc.

4. Les pratiques de gestion : programme de reconnaissance, interventions favorisant lesprit dquipe, plan de dveloppement professionnel, formation des gestionnaires sur les dimensions de lorganisation de travail reconnues pathognes et sur les faons de les liminer ou de les rduire, etc. La norme stipule cinq champs dobligations dont limportance varie selon que lentreprise veut obtenir le statut d Entreprise en sant ou d Entreprise en sant lite . Il doit dabord y avoir un engagement formel de la haute direction favoriser la sant et le mieux-tre de son personnel, dans le cadre dune politique crite qui prcise ses valeurs en matire de prvention, de promotion et de pratique organisationnelles la sant en milieu de travail. Elle doit, de plus, mettre en place une mthode didentication et de contrle des risques la sant, la scurit et lintgrit physique et psychologique prsents dans le milieu de travail. Lentreprise doit galement mettre sur pied un comit sur la sant et le mieux-tre, rattach la direction, et dont le mandat consiste principalement laborer et mettre en uvre un programme de sant, mieux-tre dans lentreprise. Ce comit doit compter des reprsentants provenant de diffrentes catgories demploi et de lquipe de gestion. La norme stipule en outre que lentreprise doit identier les besoins du personnel et colliger des donnes relatives aux quatre sphres dactivits prcdemment mentionnes. Cette collecte de donnes peut se faire par voie de sondage, de groupes de discussion ou de consultations auprs du personnel ou de ses reprsentants. Par ailleurs, ces informations doivent tre recueillies et conserves de faon garantir le respect de la condentialit. Le choix des interventions doit tre bas sur ce recueil dinformations et sur lefcacit reconnue des interventions choisies, de mme que sur les ressources et les priorits de lentreprise. Le plan daction doit nalement tre valu, tant au regard de sa mise en uvre que de ses effets. Le rapport dvaluation doit tre prsent la direction, de mme qu lensemble du personnel.
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Ds septembre 2008, les entreprises qui le dsirent pourront demander tre values et certies Entreprise en sant . Le protocole de certication prvoit que le certicat sera valide pour trois ans, mais quune visite annuelle sera effectue an de vrier la conformit de lentreprise aux exigences de la norme.

Modalits de mise en uvre

199

Il importe de dire, en conclusion, que la norme na pas pour but de sanctionner les entreprises en leur disant quelles ne sont pas conformes, mais quelle veut leur donner un idal atteindre. Au-del de limage positive dune entreprise socialement responsable, les entreprises pourront tirer prot de cette reconnaissance par une meilleure attractivit et dlisation de leur personnel. Des tudes ont galement montr quune entreprise qui sengage dans ce genre de dmarche peut escompter un retour sur son investissement de lordre de 1,50 3 dollars pour chaque dollar investi. De plus, des discussions sont en cours auprs du ministre des Finances du Qubec pour quil accorde aux entreprises en sant des avantages scaux, compte tenu notamment des conomies anticipes au chapitre de la demande de services de sant. Enn, plusieurs entreprises ont dj annonc que, dans leurs appels doffres, elles pourraient accorder un avantage concurrentiel aux entreprises reconnues en sant . On pourrait alors obtenir ainsi leffet dentranement observ la suite de la publication de la norme ISO 9002, laquelle nest pas obligatoire, mais dont lapplication est trs rpandue. Il sagit l dune belle dmonstration de lefcacit de mesures incitatives, sans avoir besoin de faire appel lapproche rglementaire.

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ANNEXE LES
ENTREPRISES

LPREUVE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Ce tableau vise illustrer quelques pratiques existantes en matire de prvention des risques psychosociaux. Nous avons volontairement exclu les pratiques relatives la sant physique (formations gestes et posture, nutrition, pratique sportive) : elles constituent bien souvent un premier pas vers llaboration dune politique risques psychosociaux . Il ne sagit ni dun classement ni dune liste exhaustive. En effet, une mme entreprise peut avoir dvelopp plusieurs projets relatifs aux risques psychosociaux, mme si tous ne sont pas mentionns.

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202 ANNEXE

Mesurer Audits quantitatifs qui mesurant, suivant les cas, les risques psychosociaux ou le stress. Thomson, RTE, SNCF, Peugeot, Shell

+ Ces audits constituent une bonne base

denqute des sources de dysfonctionnement dans lentreprise. Ils incitent des acteurs internes entamer une discussion pluridisciplinaire sur le sujet.

Les rsultats ne sont pas exploitables en tant que tels car trop gnriques et rducteurs. Les questionnaires ne sont souvent pas adapts au milieu de lentreprise, notamment parce quils ont t initialement conus pour le secteur social et/ ou public (hpitaux, centres sociaux, prisons, coles) non ouverts la concurrence internationale.
Audits qualitatifs. Les questions relatives aux sources de tension dans lentreprise sont spciquement analyses partir denqutes de satisfaction classiques. Carrefour, Lapeyre

+ Cest une manire pour lentreprise de

commencer sintresser aux risques psychosociaux et de reprer des sources ventuelles de malaise.

En labsence dune mthodologie exhaustive et spcique, il est dlicat de bien cerner le sujet. Certaines zones de risques peuvent ainsi chapper lanalyse. + Ces entretiens semi-directifs permettent
de cerner avec prcision des zones de risques non repres auparavant.

Expertises, enqutes sur Honeywell, des situations de Galeries malaise prsum en lien Lafayette avec le travail.

Souvent dclenches en CHSCT, ces enqutes ncessiteraient, an que leurs recommandations soient mises en uvre rapidement, dassocier davantage la direction en amont. Certaines expertises sont galement peu oprationnelles en termes de recommandations. + Lun des intrts consiste se
professionnaliser sur le sujet et de dcider ensemble des thmes relatifs aux risques psychosociaux creuser.

Dialoguer avec le CHSCT en attendant de trouver un thme majeur fdrateur

Capgemini

Ces travaux donneront-ils lieu des actions concrtes au sein du groupe ?

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Les entreprises lpreuve des risques psychosociaux

203

Prvenir tablir son document Nyse unique sur le volet Euronext, risques psychosociaux . Renault

+ Le document unique est cens tre

obligatoire sur le volet risques psychosociaux . Mais, ce stade, une problmatique de mthodologie freine sa mise en uvre. Lintrt est de dresser un mapping des zones de risques et de les pondrer.

La ncessit dune ractualisation tous les ans est trop lourde pour des entreprises. Les documents uniques sur le volet risques psychosociaux gagneraient tre labors en pluridisciplinarit : direction, CHSCT, mdecin du travail, managers rfrents.
laborer une procdure anti-harclement moral. Coca Cola Entreprise, Freescale, La Poste

+ La mise en place de ces processus

suppose que les acteurs principaux (DRH, managers, personnes rfrentes) se forment lcoute active et aux donnes essentielles relatives au harclement moral et au stress. De nombreuses situations sont ainsi rgules en amont.

Assez faible niveau dutilisation de ces processus.

Dtecter les situations de violence et les prvenir. ADP

+ Audit des situations types de violence.

laboration dun guide daction lusage des managers et salaris.

Travailler sur les fondamentaux : audit des pratiques de management, sur la base dun rfrentiel managrial pour lensemble des entits du groupe.

Renault

Pas de points ngatifs observs. + Ces audits rguliers permettent aux sites
de progresser sur des points concrets et de mesurer leurs avances dans le temps.

Certains thmes lis aux risques psychosociaux peuvent chapper au rfrentiel standard .

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204 ANNEXE

Accompagner Coachs internes spcialiss. Une quipe de coachs intervient, notamment, sur des situations dlicates de travail : rorganisation dquipes, accompagnement de projets de changement Dexia

+ Les coachs connaissent lentreprise de

lintrieur et en ont intgr les nombreux lments culturels. Il sagit dune aide sur mesure et focalise.

Le fait que les coachs ne soient pas extrieurs lentreprise nentrane-t-il pas, parfois, des difcults, notamment sur la question des rapports de pouvoir en interne ?
SFR

Mdiateurs

+ Les mdiateurs font partie de la

direction gnrale, ce qui leur permet de trancher de nombreuses problmatiques.

Peu de recours au mdiateur, du fait sans doute de la ncessit de mettre par crit pour les deux parties (manager/ collaborateur) lobjet du dsaccord.
Dontologues Total

+ Les dontologues font partie de la

direction gnrale, ce qui leur permet de trancher nombre de problmatiques de manire efcace.

Seuls certains cas remontent par peur, sans doute, de la non-condentialit.

Monsieur Bien-tre Sige europen de la division nergie de General Electric

+ La fonction, cre en 2007, est

rattache la direction gnrale et non la DRH. Le budget pour ce poste est de 1 million deuros. Sans intervenir directement sur la question du stress, il concourt faire de lentreprise un endroit o il fait bon travailler (covoiturage...)

Le contenu du poste naborde pas lorganisation du travail.

Numros verts qui permettent aux collaborateurs de faire part de certaines problmatiques personnelles et professionnelles. Peugeot, Banque de France, Disney

+ Lentreprise entame une premire

phase de rexion sur le sujet des risques psychosociaux.

Les taux dutilisation sont trs faibles. Il existe un risque dexternalisation des problmatiques lies au travail, sans un rglement au sein de lentreprise.
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Les entreprises lpreuve des risques psychosociaux

205

Former Sminaire Comment dtecter des signes de fragilit sur vos collgues ? Sodexo

+ Sminaires destins aux DRH et certains managers pour les sensibiliser des situations potentielles de malaise en lien avec le travail. Ce type de sminaire ncessite une frquente ractualisation.

Formations la gestion du stress, des situations conictuelles, portail Internet interactif en e-learning sur le stress.

KPMG, EADS, LOral

+ Les collaborateurs apprcient de pouvoir parler ensemble de leurs expriences. Ces sminaires doivent tre mens de pair avec une rexion au niveau de la direction gnrale sur les conditions de travail et son organisation.

Des pratiques avances ? Travailler activement non seulement sur labsentisme, mais aussi sur le prsentisme. Hydro Qubec

+ Le processus permet didentier

rellement les zones de risques sur certains sites, par recoupement de nombreux indices.

Projets coteux, ncessitant un appui sans faille de la direction gnrale.

La nouvelle norme entreprise en sant BNQ 9700-800 Desjardins

+ La norme permet de situer les entreprises

sur quatre plans : les habitudes de vie du personnel, lquilibre travail/vie personnelle, lenvironnement de travail, les pratiques de gestion.

Quel va tre laccueil rserv cette norme ? Un travail de pdagogie simpose auprs des entreprises.
Nommer un M. ou Mme Risques psychosociaux RTE, Air France

+ Lentreprise lance un signe fort de

reconnaissance explicite du sujet. Ces nouveaux interlocuteurs sont souvent rattachs la DRH. Leur champ daction peut toucher lorganisation du travail. Certains ont accs ponctuellement au comex.

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On peut sinterroger sur la mise en uvre relle de leurs recommandations moyen terme, puisquil sagit dune cration de poste.

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LISTE

DES CONTRIBUTEURS

Lauteur tient exprimer sa gratitude lensemble des contributeurs ayant particip cet ouvrage.
Tchibara Aletcheredji Ergonome, service Prvention des risques professionnels, groupe Aroports de Paris. Marie-Anne Armand Directrice des affaires sociales, UES Capgemini France Chantal Aurousseau Chercheuse, UQAM. ric Bachellereau Executive Vice President, Human Resources, Diversity and Internal Communication, Thomson. Monique Beauvois Coach interne et formatrice dans un groupe mutualiste. Touhami Bencheikh Consultant sociologue. Andr Bonaly Mathmaticien-psychanalyste.
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Romain Cristoni Cofondateur et directeur gnral de Capital Sant, pionnier des enqutes sur les risques psychosociaux. Consultant auprs des grandes entreprises en matire de stratgie Sant au travail.

212 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Damien Dor Charg denseignement en droit du travail, ESCP-EAP, European School of Management. Gilles Dupuis Professeur titulaire (Ph. D.), dpartement de psychologie, universit du Qubec Montral (UQAM), directeur scientique, Centre de liaison sur lintervention et la prvention psychosociales (CLIPP), chercheur, dpartement de mdecine psychosomatique, Institut de cardiologie de Montral. Henri Fanchini Ergonome, expert agr auprs des CHSCT. M. Ferchal Chef du dpartement Conditions de travail et dveloppement durable la direction des ressources humaines, groupe Renault. Jean-Pierre Frau Responsable Risques psychosociaux, Rseau de transport dlectricit (RTE). Christophe Gada Consultant psychologue social. Charlotte Hammelrath Avocate associe au sein du cabinet Coblence (Paris). Isabelle Hansez Professeur. Philippe Haran Directeur gnral dlgu, Quanta Medical. Marie-Nolle Jadin Responsable de programmes de management et leadership, et de lquipe de coachs internes, Dexia Corporate University. Dr Danielle Laurier Directrice de la direction Sant et scurit, Hydro-Qubec (Montral, Canada).
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Liste des contributeurs

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lise Ledoux Chercheuse, Institut Robert-Sauv en sant et scurit au travail (Montral). Patrick Lgeron Directeur, Stimulus. Catherine Lemoine Responsable du dpartement Relations sociales et prvention, groupe Aroports de Paris. Christian Lurson Directeur des ressources humaines, Sodexo. Alain Mauries Vice-prsident Employee Relations Europe, Coca-Cola Entreprise. Lucie Legault Psychologue et conseillre Sant scurit au travail, au sein de lAssociation paritaire pour la sant et la scurit du travail du secteur des affaires sociales (ASSTSAS) de Montral (Canada). Stphanie Peters Assistante, unit de valorisation des ressources humaines, universit de Lige (Belgique). David Pivot Directeur adjoint, GET Bourgogne, TE Est, RTE. Stphane Roussel Vice-prsident des ressources humaines, SFR. Philippe Tellier Responsable du service Prvention des risques professionnels, groupe Aroports de Paris. Catherine Thien Experte en prvention des risques la direction des ressources humaines, groupe Renault. Gilles Vermot Desroches Directeur du dveloppement durable, Schneider Electric.

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214 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Michel Vzina Professeur titulaire au dpartement de mdecine sociale et prventive de luniversit Laval (Canada) et conseiller en sant au travail lInstitut national de sant publique du Qubec. Christian Voirol Coordinateur de projet, au sein de lquipe Sant mentale, HydroQubec (Montral, Canada). Franois Wallach Chef du dpartement Sant au travail, direction des ressources humaines, direction dlgue protection sociale et sant au travail, SNCF.

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