Universit de Sfax

Centre Universitaire dInsertion et dEssaimage de Sfax

Projet Culture Entrepreneuriale et Cration dEntreprise lUniversit de Sfax CE & CE

Support pdagogique du module

Cration dEntreprises
Version 1.2 Septembre 2008

A lusage des formateurs et des tudiants de lEnseignement Suprieur (Toutes disciplines confondues)

Support conu, dvelopp et dit par : Lassad Mohamed Habib Wassim Faouzi Bilel Jamel Slim Mezghani Belhaj Affes Aloulou Ayadi Bellaj Choukir Mseddi

Avec la participation de toute lquipe du projet CE&CE Et lappui de lAssociation Universit Environnement

Anne universitaire : 2008-2009

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Table des matires

TABLE DES MATIERES .................................................................................................. 2 INTRODUCTION A LA CREATION DENTREPRISES ............................................. 5 1 LES ETAPES DE LA CREATION DENTREPRISES ............................................................... 5 2 INITIATEUR DU PROJET OPPORTUNITE COMMERCIALE PLAN DAFFAIRES ................ 6 2.1 Initiateur du projet ou promoteur .......................................................................... 6 2.2 Lide ou opportunit commerciale ...................................................................... 7 2.3 Plan dAffaires ...................................................................................................... 7 2.4 Grandes questions et grands pas franchir........................................................... 8 CHAPITRE 1. INITIATEUR DU PROJET - IDEE/OPPORTUNITE ADEQUATION ..................................................................................... 10 1 LE CREATEUR OU LEQUIPE ENTREPRENEURIALE......................................................... 10 1.1 Les motivations ................................................................................................... 10 1.2 Les alternatives de carrire ................................................................................. 11 1.3 Les ambitions et les objectifs .............................................................................. 11 1.4 Auto-diagnostic et profil entrepreneurial : Qui bien se connat mieux russit ... 11 2 LIDEE/OPPORTUNITE : LA RACINE DU PROJET ............................................................. 12 2.1 Lide ou lopportunit (occasion daffaires) : recherche, gnration............ 12 2.2 Les sources dides ............................................................................................. 13 2.3 La validation de lide de cration dentreprise.................................................. 13
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 Dterminez les composantes de votre ide (votre offre : produit/service) ........ 14 Dlimitez le march vis a priori ...................................................................... 16 Dcrivez votre activit de faon trs prcise..................................................... 17 Collectez les informations essentielles .............................................................. 17 Sollicitez avis et conseils ................................................................................... 17 Analysez les contraintes de votre projet............................................................ 18
2.3.6.1 2.3.6.2 2.3.6.3 2.3.6.4 Les contraintes propres la nature du produit ou du service........................... 18 Les contraintes lies au march ....................................................................... 21 Les contraintes de moyens............................................................................... 22 Les contraintes de rglementations.................................................................. 24

2.3.7 2.3.8

Dfinissez votre projet personnel de crateur................................................... 24 Vrifiez enfin le ralisme de votre ide ............................................................. 26

2.4 Votre ide est-elle raliste ? ................................................................................ 29 3 LADEQUATION DU COUPLE CREATEUR/PROJET ........................................................... 29 3.1 Affinit entre le crateur et son ide dentreprise ............................................... 29 3.2 Contraintes du projet de cration et du projet personnel du crateur.................. 29 3.3 Adquation du couple Homme(s)/Projet............................................................. 29 CHAPITRE 2. ETUDE DE FAISABILITE DE LA CREATION DENTREPRISES ................................................................................................................. 31 1 VOLET COMMERCIAL .................................................................................................. 31 1.1 Aspects stratgiques............................................................................................ 31
1.1.1 Identifier et tudier le comportement des clients cible...................................... 32
1.1.1.1 Analyse qualitative du march cible................................................................ 32

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1.1.1.2 Analyse quantitative du march cible.............................................................. 33 1.1.1.3 Analyse dynamique du march cible ............................................................... 33

1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3.1 1.3.2

Etude du comportement de la concurrence ....................................................... 34 Dfinition dune stratgie de dveloppement .................................................... 35 Dcisions produit/service .................................................................................. 36 Dcisions relatives la communication............................................................ 37 Dcisions relatives la force de vente .............................................................. 37 Dcisions relatives la distribution : Choix des circuits et canaux et de la stratgie de distribution..................................................................................... 38 Dcisions relatives au prix ................................................................................ 39 Ltude de march : objectifs et tapes ............................................................. 40 Les sources dinformations : primaires et secondaires..................................... 41

1.2 Aspects oprationnels ......................................................................................... 36

1.3 Autres aspects : Etude et Recherche Marketing.................................................. 40

2 VOLET TECHNIQUE ...................................................................................................... 42 2.1 Dfinition des produits ou services..................................................................... 43 2.2 Le choix du processus de production.................................................................. 44
2.2.1 2.2.2 2.2.3 Description du processus de production ........................................................... 44 La capacit et le niveau de production.............................................................. 45 Les besoins en moyens de production ............................................................... 45

2.3 Implantation et besoins en btiments .................................................................. 46 2.4 Investissements : Besoins en moyens de production investir .......................... 47
2.4.1 2.4.2 Classification des Investissements..................................................................... 47 Choix dinvestissements, Rentabilit et critres dacceptation ......................... 47

3 VOLET RESSOURCES HUMAINES .................................................................................. 49 3.1 Rle et importance des RH dans lentreprise...................................................... 49
3.1.1 3.1.2 La direction de lentreprise ............................................................................... 49 Les besoins en personnel de production............................................................ 50
3.1.2.1 Les besoins en formation et assistance ............................................................ 50 3.1.2.2 Cot de formation............................................................................................ 51

3.2 La gestion prvisionnelle du personnel (Rappel de cours GRH)........................ 51

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 Dfinition de lanalyse des fonctions ................................................................ 51 Les principales tapes de lanalyse des fonctions............................................. 51 Questions essentielles poser pour lanalyse des fonctions............................. 51 Lexploitation de lanalyse des fonctions .......................................................... 52
3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.4.4 3.2.4.5 Lanalyse des fonctions et la planification des RH.......................................... 52 Lanalyse des fonctions et la formation........................................................... 52 Lanalyse des fonctions et le recrutement........................................................ 52 Lanalyse des fonctions et la rmunration ..................................................... 53 Lanalyse des emplois et lvaluation du rendement ....................................... 53

3.3 Rmunration et avantages sociaux .................................................................... 53

3.3.1 3.3.2 Dtermination du niveau de salaire .................................................................. 53 Dtermination des avantages sociaux ............................................................... 53

4 VOLET ECONOMIQUE ET FINANCIER ............................................................................ 54 4.1 Rentabilit conomique du projet ....................................................................... 54

4.1.1 4.1.2 Etude de la rentabilit du projet........................................................................ 54
4.1.1.1 Prvision des ventes : Chiffre daffaires prvisionnel ..................................... 55 4.1.1.2 Prvision des charges....................................................................................... 55

Calcul du point mort (seuil de rentabilit) : Analyse Cot - Volume Profit... 56

4.1.2.1 Evolution des cots selon le niveau dactivit................................................. 57 4.1.2.2 Analyse C-V-P................................................................................................. 57

4.2 Faisabilit financire ........................................................................................... 58

4.2.1 Construction du plan de financement initial ..................................................... 59

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4.2.1.1 Besoins durables .............................................................................................. 59 4.2.1.2 Le recensement des ressources durables.......................................................... 60

4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6

Compte de rsultat prvisionnel........................................................................ 60 Plan de trsorerie.............................................................................................. 61 Le bilan prvisionnel ......................................................................................... 62 Plan de financement sur 3 ans .......................................................................... 63 Les rgles de financement ................................................................................. 64
4.2.6.1 4.2.6.2 4.2.6.3 4.2.6.4 Les fonds propres............................................................................................. 64 Le financement par lendettement ................................................................... 64 Le financement en Tunisie............................................................................... 64 Lquilibre financier ........................................................................................ 64

5 VOLET JURIDIQUE, FISCAL ET SOCIAL .......................................................................... 65 5.1 Dossier juridique et ses aspects........................................................................... 65
5.1.1 5.1.2 5.1.3 Choix de la structure ......................................................................................... 65 Les principaux critres de choix........................................................................ 66 Etapes juridiques de la cration et formalits de constitution (EI, SURL, SARL, SA) ..................................................................................................................... 66
5.1.3.1 Etapes juridiques ............................................................................................. 66 5.1.3.2 Formalits juridiques de constitution............................................................... 67

5.2 Dossier social et ses aspects................................................................................ 70

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3.1 5.3.2 Scurit sociale.................................................................................................. 70 Rgime social (40 ou 48 heures) et salaire minimum ....................................... 71 Charges sociales................................................................................................ 71 Rgime rel ou forfaitaire ................................................................................. 71 Obligations fiscales de lentreprise................................................................... 71

5.3 Dossier fiscal et ses aspects ................................................................................ 71

CHAPITRE 3. LA CREATION DENTREPRISES ET LES PRINCIPAUX INTERVENANTS ................................................................................. 73 1 LENVIRONNEMENT DE CREATION DENTREPRISES EN TUNISIE................................... 73 1.1 Les mutations et les dfis .................................................................................... 73 1.2 Un cadre institutionnel et juridique particulirement favorable ......................... 73 1.3 La simplification des rgles administratives....................................................... 74 1.4 Le soutien et la formation aux entreprises .......................................................... 74 2 LINCITATION AUX INVESTISSEMENTS : AVANTAGES FINANCIERS ET FISCAUX ACCORDES ................................................................................................................... 77 2.1 Le Code dincitations aux investissements et nouveau promoteur ..................... 77 2.2 Les fonds spciaux dincitation........................................................................... 77
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Les activits artisanales et petits mtiers : FONAPRAM.................................. 77 Les activits industrielles et de services : FOPRODI et le dveloppement rgional ............................................................................................................. 78 Le Rgime dIncitation lInnovation dans les Technologies de lInformation (RITI)................................................................................................................. 82 Les Socits dInvestissement Capital Risque (SICAR) ................................. 82 Les socits octroyant des crdits dinvestissement .......................................... 82
2.2.5.1 Banque Tunisienne de Solidarit (BTS) .......................................................... 82 2.2.5.2 La Banque de Financement des PME (BFPME) ............................................. 83 2.2.5.3 Autres Etablissements financiers ..................................................................... 83

2.2.6

Les socits de Garanties .................................................................................. 83

2.2.6.1 La Socit Tunisienne de Garantie (SOTUGAR)............................................ 83 2.2.6.2 Le Fonds National de Garantie (FNG) ............................................................ 84

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Introduction la cration dentreprises

Ce support de cours est une introduction la cration dentreprises. Elle se propose den prsenter les tapes et de vous donner des repres pour aider rduire les risques inhrents toute cration dentreprises. Mme si la dmarche cratrice prsente des caractristiques universelles, les risques dpendent en grande partie du type dentreprise envisag et de votre propre profil entrepreneurial, et cest la raison pour laquelle vous devez analyser srieusement votre profil, pour rduire les risques qui pourraient surgir en raison de vos points faibles et utiliser au mieux vos atouts en fonction de votre opportunit. La cration dentreprises prsente, comme toute uvre humaine, des risques, des sacrifices, mais aussi des satisfactions. La russite, elle, prsente une dmarche volontaire et consciente, qui privilgie lessentiel et se base sur les fondements solides des entreprises performantes : la qualit des hommes et des relations humaines dans lentreprise afin doffrir au client du produit/service de qualit. Toute dmarche de la cration russie, doit converger vers ce mme but.

1 LES ETAPES DE LA CREATION DENTREPRISES

La russite de la cration dune entreprise exige une dmarch rigoureuse et consciente, elle suppose de la part du futur entrepreneur des qualits et des capacits entrepreneuriales pour conduire de manire progressive et efficiente les diffrentes tapes du processus de cration : Chercher une bonne ide de cration dentreprise, vrifier si cette ide constitue rellement une opportunit exploitable, transformer cette opportunit en une entreprise viable qui, ds son dmarrage maximise son potentiel de rentabilit et de croissance, tel est le but de tout crateur dentreprise. Le parcours du crateur dentreprise suit une progression en tapes prsentes dans la figure n1.

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Figure 1 : Etapes de la cration dentreprises

Le crateur
Motivation Profil entrepreneurial Forces et faiblesses

Ide-opportunit
Besoin, ide, concept. Etude de lopportunit Prix, produit, march, clients. Forces - Faiblesses

Adquation Entrepreneur -Opportunit Stratgie personnelle du promoteur Elaboration du plan daffaires Ralisation du financement Ralisation Dmarrage Monte en capacit Croissance et dveloppement
Formalits, autorisations, Banques, partenaires, Ngociations, Mise disposition des moyens. Btiments Matriels, Moyens humains Mobilisation des moyens de lentreprise. Mise en place dun systme de gestion. Organisation

Stratgie dentreprise

Ce parcours consiste :

identifier une ide potentielle, opportunit exploitable (ventuelle entreprise viable et saine), rechercher une cohrence du projet travers une tude dtaille de faisabilit, lancer ensuite les diffrentes oprations du projet, et enfin dmarrer dune manire effective lactivit et essayer datteindre la vitesse de croisire.

2 INITIATEUR DU PROJET OPPORTUNITE COMMERCIALE PLAN DAFFAIRES 2.1 INITIATEUR DU PROJET OU PROMOTEUR
Le succs dans la cration dentreprise, repose sur la motivation et les qualits du promoteur, mais aussi sur lintrt de lide ou opportunit quil compte exploiter. Cependant, mme si lide est gniale et le march porteur, rien ne dit que le promoteur possde les atouts et les comptences pour capter une partie de ce march et pour russir. Tout promoteur doit sassurer quil veut rellement crer une entreprise et commencer par rflchir sur lui-mme ; connatre et expliciter ses motivations, identifier ses atouts, dtecter ses points faibles et dfaillances pour la cration dentreprise.

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Il faut surtout viter de se dire : je nai rien perdre, alors je fonce . Les grandes facilits offertes la cration dentreprise, lassistance et le maintien artificiel en activits dentreprises inefficientes, appartiennent une poque rvolue dans notre pays. Les conditions conomiques changent avec une grande rapidit et les entreprises inefficaces nchapperont plus dsormais aux lois de la concurrence et la sanction du march. Il sagit, pour le porteur de projet dentreprise :

dexpliciter ses motivations, ses objectifs, didentifier ses atouts, forces, de dtecter ses points faibles, faiblesses, de chercher valuer son profil entrepreneurial (innovateur, preneur de risque et proactif).

2.2 LIDEE OU OPPORTUNITE COMMERCIALE

En ralit, aucun promoteur aussi dou soit-il, ne peut esprer russir sil ne propose pas un produit ou un service capable de rpondre un besoin insatisfait ou mal satisfait et, sil ne peut vendre ce produit ou ce service un prix acceptable pour ses clients, et rentable pour sa future entreprise. Ainsi, il ne suffit pas de trouver une ide, il est ncessaire de vrifier si cest une opportunit en soi ensuite, sassurer que cest une opportunit pour vous. Une bonne ide ne reprsente pas toujours une opportunit pour la cration dentreprise, car une ide sans march ou ne rpondant pas un besoin, na aucun intrt. Une ide se prsente comme une opportunit si elle rpond un besoin insatisfait ou mal satisfait. Une ide susceptible de trouver un march nest probablement pas une bonne ide, si le promoteur na pas pris la peine danalyser les facteurs-cls de russite de son futur domaine dactivit. Pour minimiser les risques, le futur crateur doit analyser soigneusement le secteur dactivit dans lequel il veut sengager et valuer srieusement lopportunit, en se posant les questions suivantes : lide est-elle une opportunit ? Existe-t-il un march solvable pour cette ide ? Quels sont les facteurs cls de russite sur ce march ? Quels sont vos atouts et vos faiblesses sur ces facteurs ? Pouvez-vous rduire les faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ? Comment ? Si la rponse ces questions est positive, alors le futur crateur doit avancer dans ltude des diffrentes composantes du projet et laborer un plan daffaires.

2.3 PLAN DAFFAIRES

Lexprience montre, quun projet mal ou insuffisamment tudi, est une raison frquente de difficult de dmarrage de la future entreprise et souvent, dchec. Il faut prendre son temps, pour rflchir et bien tudier les questions suivantes notamment : Comment tudier un projet dune manire dtaille ? Comment dterminer les moyens ncessaires son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-mme, si lon veut prsenter au banquier un dossier de financement acceptable ou un investisseur potentiel de type SICAR ou autres ? Que peut-on demander au banquier et comment laborder pour maximiser les chances dobtenir les crdits ncessaires la ralisation de laffaire ? Que faut-il connatre en gestion avant de crer une affaire ? Quelle structure juridique choisir ? Quelles formalits administratives accomplir avant de se lancer ?

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Autant de questions qui se posent en mme temps, et auxquelles le promoteur doit donner des rponses prcises et cohrentes. Pour cela, il doit btir un plan daffaires montrant lobjectif atteindre et la manire de le faire. Un plan daffaires doit couvrir les aspects les plus importants de ltude du projet ainsi que les diffrentes phases de la ralisation de laffaire. Il doit montrer que lopportunit envisage est ralisable, rentable et quil est en mesure de la saisir. Ce plan doit sexprimer par des plans, programmes et des budgets. Lobjectif tant donc la rduction des dlais de ralisation et loptimisation de lutilisation des ressources, et la prvision. Cest un moyen de pilotage, de suivi et de contrle de la ralisation du projet. Ltape dlaboration du plan daffaires vient aprs avoir tudi la faisabilit du projet tel que prsent dans la figure n2. Figure 2 : Le Plan dAffaires
Ide du projet Analyse de lopportunit et tude de pr-faisabilit

Etude de faisabilit

Etude de March

Etude Technique

Etude des Ressources Humaines

Etude Economique et Financire

Etude Juridique, Fiscale et Sociale

Plan dAffaires

Ensuite, le promoteur devra boucler le schma de financement, runir et prparer la mobilisation des ressources financires et accomplir les diffrentes formalits administratives, les autorisations, constituer des garanties Cest alors quil peut commencer la ralisation effective du projet : acqurir et mettre la disposition de lentreprise les moyens matriels et les ressources humaines pour le dmarrage des activits. Ce dmarrage ncessite une prparation minutieuse et une coordination rigoureuse des tches pour viter les retards de ralisation et les gaspillages. Le promoteur devra au cours de cette phase excuter trois tches importantes : assurer un bon dmarrage pour garantir la survie de lentreprise, mettre en place le systme de direction et de gestion et prparer la croissance de lentreprise.

2.4 GRANDES QUESTIONS ET GRANDS PAS A FRANCHIR

Une cration dentreprise doit se raliser sur des bases saines, il faut insister sur le point primordial de la cration : celui des interrogations avant le dmarrage. Il sagit de poser les "grandes questions" et rflchir sur les "grands pas franchir". Le test de russite ou dchec dun projet se ralise plus souvent au moment de llaboration du dossier stratgique. Le rle de ce dossier doit, dune part, forcer le crateur formaliser des notions sur ses propres motivations, sur la concurrence ou sur le secteur choisi. Il doit

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servir, dautre part, de pralable llaboration du dossier financier prsenter devant les banquiers. Le projet de cration est fond sur deux aspects (ples insparables du moins durant le processus de cration) :

la comptence de lindividu : crateur (personnalit, motivations, entrepreneurial), la validit du projet : analyse de facteurs cls de succs matriser

profil

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Chapitre 1. Initiateur du projet - Ide/Opportunit Adquation

1 LE CREATEUR OU LEQUIPE ENTREPRENEURIALE
Chaque individu initiateur et porteur de projet doit rflchir sur lui-mme, connatre et expliciter ses motivations, identifier ses atouts, dtecter ses points faibles, Des questions tournant autour de ces thmes doivent se poser avec un maximum dobjectivit et de recul.

1.1 LES MOTIVATIONS

Le dsir dentreprendre nmane pas dune formation. Il dpend de la personnalit de chacun, quelle que soit son origine sociale ou le niveau de ses tudes : la volont dentreprendre est un point qui domine une cration. (Cest une qualit, vocation,) La cration intgre en plus de ce point, la notion de rentabilit. La volont dentreprendre reprsente des besoins que ressentent certains individus : le dsir dindpendance (dtre libre), le got du pouvoir (dtre son propre patron), la volont de "se raliser", lattrait de largent, le got de comptition, La motivation premire des entrepreneurs dans la cration dune entreprise, cest la volont daller toujours plus loin (satisfaction du besoin de ralisation de soi), de se dpasser et surmonter les obstacles, et de persvrer (patient, tenace,...). Des questionnaires pour dtecter vos motivations sont disponibles et permettent par exemple dapprcier votre dsir de dpassement ; votre got du pouvoir ; et de mieux connatre vos qualits (et ses dfauts) en tant que crateur potentiel (tnacit ; esprit dinitiative ; sens des responsabilits ; rsistance aux chocs et aptitude se contrler ; capacit de travail ; sant ; enthousiasme ; aptitude communiquer cet enthousiasme aux autres ; aptitude dcider ; art de se vendre ; bon sens ; jugement ; capacit dadaptation ; curiosit pour tout ce qui vous entoure ; dsir de comprendre les autres ; flair). Deux autres motivations, assez peu cites, et pourtant primordiales, sont : le temps et les circonstances inattendues, Pour ce qui est du temps, le crateur dit "cest le moment o jamais, et je dois foncer".

"Crer quand on est jeune" voque un problme dexprience pour le jeune crateur. Il est primordial de ne jamais sengager sur un plan technique ou sur un plan financier avant davoir longuement "mri" son projet. "Crer avant dtre vieux" est une motivation pour certains individus atteignant la quarantaine, priode dinterrogation sur leur vie. Cest aussi cet ge que lon a amass une somme dexprience et de connaissance permettant de bien choisir son produit et affiner son projet.

Pour ce qui est des circonstances inattendues, elles sont quelques fois fcheuses : le dcs dun proche (une reprise dune activit aprs dcs), le chmage, Dans le cas dune cration plusieurs, en quipe, il est important quil stablisse un dialogue frquent entre chaque partenaire. Chacun doit avoir conscience de ses motivations et doit les avoir exprim.

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Le crateur dentreprise devra sattacher des collaborateurs plus qualifis que la moyenne. Ils devront tre dautant plus motivs que le crateur. Pour les mobiliser fond, le crateur devra possder au plus haut degr lesprit dquipe et avoir le profil dun leader. Le crateur doit distinguer deux types de partenaires :

ceux qui lui apportent des fonds et qui ne travaillent pas avec lui, ceux qui travaillent avec lui (associs ou non).

Donc, il est ncessaire de les bien choisir, car une entreprise est toujours laffaire dune quipe et devra tre mene par un leader dynamique.

1.2 LES ALTERNATIVES DE CARRIERE

Crer une entreprise est un acte surexcitant et enthousiasmant, mais il faut savoir peser les termes de son choix et se demander avec lucidit si le projet est viable et si les motivations et aspirations sont assez profondes. Pour cela, il faut aussi faire la balance entre le rapport futur de lentreprise et les offres de travail que lon peut avoir par ailleurs et qui peuvent tre plus intressants terme. Ce petit calcul na pas pour but de dcourager, simplement, il met en vidence que la cration dentreprise a un cot. Cela peut tre la perte dune situation intressante dans une entreprise o un individu dynamique peut trs bien entreprendre, crer et mme innover. Il faut bannir du langage lexpression suivante : je nai rien perdre, donc jy vais . Le prix payer pour crer une entreprise est lev en efforts, en temps, en argent, quen confiance en soi et en prestige. Les alternatives signifient aussi autre chose quun arbitrage financier entre une cration et le calcul dun plan de carrire trac. Le cot dune cration nest pas seulement financier, il est aussi social, familial, humain, (un sacrifice pour le bien de la famille).

1.3 LES AMBITIONS ET LES OBJECTIFS

Les ambitions dcoulent des motivations : Que cherche le crateur ? Quelles sont ces ambitions personnelles et quels sont ses objectifs pour son entreprise ? Lentreprise est-elle cre pour se dvelopper, tre vendue, permettre au fondateur den vivre, sassocier avec dautres entreprises ? Ltude des ambitions et des objectifs permet de se reconnatre, dharmoniser la personnalit du crateur avec son projet et son quipe, et de prendre conscience du but dentreprendre. Mais si lon persvre, alors il est ncessaire de mettre sur pied le projet.

1.4 AUTO-DIAGNOSTIC ET PROFIL ENTREPRENEURIAL : QUI BIEN SE

CONNAIT MIEUX REUSSIT

Il existe plusieurs tests dauto-diagnostic permettant au crateur dorienter et de renforcer ses potentialits entrepreneuriales. Pour mieux se connatre et faciliter lauto-valuation, le crateur a besoin de plusieurs tests :

Test n1 : Test du profil entrepreneurial test de personnalit : temprament, sens de responsabilit, crativit test de prise de risque : rapport du crateur (attitude) avec la notion de risque,
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test dvaluation de son rapport au travail, test dvaluation du rapport largent. Test n2 : Test dvaluation du leadership test de la sociabilit et communication, test du leadership test de limage, du pouvoir et leadership. Test n3 : Test dvaluation de potentialit en planification et en organisation test de fixation des objectifs, test de planification et programmation, test dorganisation du travail personnel. Test n 4 : Test dvaluation des comptences en gestion test en marketing : produit, qualit, prix, vente et promotion, test en comptabilit, administration, finance test en organisation et gestion des Ressources Humaines test de contrle de gestion, test de la Gestion de production.

Dtermination du score total du profil entrepreneurial partir des scores obtenus par les diffrents tests. Lanalyse sans complaisance et minutieuse du profil entrepreneurial labor par tout crateur pourra lorienter vers une minimisation de ses points faibles et vers une manire de profiter au maximum de ses points forts. Elle permettra de samliorer et de travailler son profil avant de se lancer. Voici quelques exemples de sites Internet pratiques permettant de diagnostiquer le profil entrepreneur de ltudiant :

http://www.wd.gc.ca/apps/amianent-fr.nsf/ : Suis-je entrepreneur ? ; http://www.entrepreneurship.qc.ca/fr/entrepreneur_etudiant/Intro_Passez_Test.asp/ ISCE : Instrument de Sensibilisation sur vos Caractristiques Entrepreneuriales de la Fondation de lEntrepreneurship du Qubec.

2 LIDEE/OPPORTUNITE : LA RACINE DU PROJET

Lobjectif de ce guide est de permettre aux diplms et jeunes tudiant(e)s tunisien(ne)s de connatre les diffrentes dmarches ncessaires la cration dentreprise. Il permettra galement, une prise de conscience, chez ceux et celles qui dsirent crer leurs propres affaires et les incitations quoffre lenvironnement tunisien pour les jeunes promoteurs.

2.1 LIDEE OU LOPPORTUNITE (OCCASION DAFFAIRES) : RECHERCHE, GENERATION

Lidentification dune bonne opportunit, lexploiter et en tirer profit, reprsentent tout lart dentreprendre. Certaines activits professionnelles sont propices la cration de nouvelles entreprises : la recherche et dveloppement (en ce qui concerne les ides innovantes) et le marketing (pour ce qui est des projets qui cherchent combler des besoins insatisfaits ou mal satisfaits sur le march). Quelle soit Innovante ou classique, il faut que lide ait un march pour quon puisse la qualifier de vraie opportunit. Elle doit rpondre donc un besoin du march : elle a pour fondement la cration de valeur pour le consommateur, cest dire un vrai "plus" pour ce

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dernier au niveau de lun ou plusieurs des aspects suivants : produit/service, qualit, dlais, prix Les techniques de crativit individuelles et collectives : analyse combinatoire, consultation de catalogues et de fournisseurs ; Brainstorming,

2.2 LES SOURCES DIDEES

Les sources dides sont multiples :

Les raisons dinsatisfaction des consommateurs, Les produits et les services offerts par les socits existantes, Les intervenants dans les diffrents rseaux de distribution (grossistes, dtaillants, agents indpendants et reprsentants) etc. Lvolution de la technologie constitue galement une source dides pour les projets innovateurs dominante technologique. La consultation dorganismes publics dincitation aux investissements tels que : lAgence de Promotion de lIndustrie (API), lAgence de Promotion des Investissements Agricoles (APIA), le Centre de Promotion des Exportations (CEPEX), lInstitut National de Normalisation et de la Proprit Industrielle (INNORPI), les Centres dAffaires La consultation du code dincitation aux investissements vous permettra davoir une ide sur les avantages accords par lEtat dans le cadre de divers types dinvestissement.

2.3 LA VALIDATION DE LIDEE DE CREATION DENTREPRISE

Il sagit de sinterroger sur le degr de ralisme de(s) ide(s) gnres. Une faon de le faire consiste, tout dabord, prciser lide. Il sagit de rpondre aux questions suivantes :

Quels services ou produits produire et commercialiser ? Pour quels profils de clients ? Pour desservir quels besoins ? Quels plus vous apporterez par rapport vos clients ?

Nous proposons un guide excellent de lAgence franaise Pour la Cration dEntreprise (APCE) : Valider son ide de cration dentreprises , qui est disponible en ligne ladresse suivante : http://www.apce.com/upload/fichiers/etapes/Valider_son_idee2.rtf. Ce guide permet de donner une dmarche permettant de mobiliser quelques investigations concernant le degr de validit et de ralisme de lide de cration dentreprise. Voir aussi le site de lAPCE : Rubrique : Toutes les tapes de cration, thmatique de lide http://www.apce.com.

Ci-dessous le guide ainsi que ses 8 tapes :

Vous avez une ide de cration dentreprise ? Avant dengager du temps et de largent dans le montage de votre projet, vous devez commencer par vrifier la pertinence de votre ide. Cela suppose de prendre le temps de mener quelques investigations. En vous appuyant sur les lments tangibles recueillis et sur de fortes probabilits, vous serez ainsi en mesure :

de dterminer les risques et les conditions de russite de votre projet, le cas chant, de corriger votre ide de dpart,
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de conclure ou non que votre ide est raliste et que vous tes bien lhomme de la situation .

Ne ngligez pas cette rflexion. En effet, lenjeu personnel que reprsente une cration dentreprise, mrite dy consacrer de nombreuses heures. Pour vous aider dans cette dmarche, lAPCE vous propose une mthode par tapes. Nhsitez surtout pas revenir sur chacune dentre elles afin denrichir progressivement votre rflexion.
Dterminez les composantes de votre ide Dlimitez le march vis a priori Dcrivez votre activit de faon trs prcise Collectez les informations essentielles Sollicitez avis et conseils Analysez les contraintes de votre projet Dfinissez votre projet personnel de crateur Vrifiez enfin le ralisme de votre ide

2.3.1 Dterminez les composantes de votre ide (votre offre : produit/service) Cette tape, qui peut vous paratre vidente, est en fait capitale. Toute la prparation de votre projet en dcoule. Par exemple dire je voudrais ouvrir une boutique de vtements nest pas suffisant. Cette ide peut en effet senvisager sous diffrentes formes et pour diffrents types de publics, engendrant des contraintes spcifiques chaque cas et ncessitant des moyens en partie diffrents. Ds lors que le projet consiste raliser des prestations de services ou prsente une certaine originalit (par exemple : offre nouvelle, transposition dun produit ou dun service sur un autre march ou un autre canal de distribution, etc.) cet exercice peut devenir dlicat. Vous aurez, trs certainement, revenir plusieurs fois sur cette dfinition. Les diffrents aspects de lide indiqus ci-dessous doivent vous aider dtecter les facteurs cls de votre projet. Posez-vous les questions suivantes :

Quels services ou biens, trs prcisment, souhaiteriez-vous produire ou fabriquer ? (sil y a lieu)

Par exemple, concevoir des modles de vtements, ou bien crer des collections et vendre des vtements dont vous ferez totalement sous-traiter la fabrication Limportance des moyens mettre en uvre et les risques encourus sont trs diffrents entre le premier cas activit de styliste et le second, qui implique une logistique, la mise en place dune force de vente et peut-tre la cration dune griffe.

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Quel produit ou quel service serait rellement vendu ?

Par exemple, ce ne sera peut-tre pas le bien que vous fabriquerez, mais simplement son droit dusage, ou encore son droit de reproduction

A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ? Quelle est son utilit ?

Cest un point capital : il peut y avoir un cart important entre ce que lon croit que les autres ont besoin et ce quils ressentent ou attendent vraiment. Est-ce un besoin dj largement exprim ou constat ou seulement latent ? Dans un projet proposant un ensemble de prestations, il y a souvent un problme de lisibilit pour les acheteurs potentiels.

Quel serait le mode dutilisation du bien ou du service ?

Pour prciser ce point, essayez de vous mettre mentalement la place de lacheteur potentiel. (Rien ninterdit de demander cet exercice galement des parents ou des amis).

Comment serait-il vendu ?

En boutique : llment majeur sera lemplacement. Grce une force de ventes : il faut avoir lesprit que recruter un ou des commerciaux prsente des risques importants, en termes de temps et dargent sils ne font pas laffaire. Par ailleurs, il nest pas facile danimer une force de ventes. Grce des prescripteurs : un savoir-faire particulier est souvent ncessaire pour cultiver des relations avec les prescripteurs. Un commissionnement doit peut-tre tre envisag. Par correspondance : cela induit le cot de ralisation dun catalogue et une logistique de marketing direct

Sil y a lieu, quel est le caractre novateur de votre produit/service ?

En gnral, une amlioration est plus facilement adopte par le march quune innovation radicale, susceptible de changer les habitudes. Une innovation de rupture devant sintgrer dans dautres quipements, dans une chane de production, rend son adoption encore plus difficile.

Quels sont les points forts de votre produit/service :

Performances attendues, avantage concurrentiel Par exemple : la dmonstration probante dun prototype ; la dtention dun droit dexploitation exclusif ou dune technologie protge ; une rputation acquise par ailleurs et favorable lactivit envisage ; une notorit dans le milieu vis ; etc.

Quels sont ses points faibles :

Elments de vulnrabilit actuels ou prvisibles. Par exemple : un vide juridique qui pourrait prochainement tre combl dfavorablement ; un procd nouveau susceptible dtre copi trs facilement sans pouvoir prtendre une protection juridique ; ne pas tre du "srail " alors que votre futur march est une chasse garde ou un milieu trs ferm ; un concept est souvent imitable ; etc. Composantes de votre ide .. ..

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.. .. .. 2.3.2 Dlimitez le march vis a priori A ce stade, il ne sagit pas davoir des certitudes - ltude de march, que vous effectuerez plus tard, confirmera ou infirmera vos intuitions - mais de prciser, en fonction dlments plus ou moins tangibles, quelles cibles de clientles vous viseriez de prime abord.

Quelle est la nature du march vis ? Un march peut tre :

Local : ce sera le cas si vous ouvrez un point de vente de proximit. Rgional : ce sera le cas, par exemple, si vous faites de la vente par prospection aux entreprises. National, voire international, (un march trs vaste ncessite des moyens souvent difficiles runir). Diffus : ce sera le cas si votre clientle vient de partout (ex. : spectacles, tourisme, thermalisme). Permanent ou saisonnier (un march saisonnier prsente souvent des risques de vulnrabilit, ou pose des problmes spcifiques de Besoin en Fonds de Roulement,). Lactivit peut tre sdentaire ou ambulante (vendre sur des marchs forains ncessitera de sinquiter de la qualit de chaque emplacement). etc.

Quelle clientle pensez-vous pouvoir toucher ?

Par exemple : Les particuliers en activit ? Les retraits ? Les entreprises artisanales ? Les petites ou moyennes entreprises ? Les grands groupes ? Les cabinets libraux ? Les administrateurs de biens, les organismes divers, etc. Sagit-il, au sens marketing du terme, dune "clientle identifiable" (par fichiers, par annuaires, par base de donnes), dune "clientle diffuse" (venant de toutes parts), dune "clientle de proximit" (trs localises), de la grande distribution (march grand public) ?

Quelle cible pressentez-vous ?

A ce stade, en fonction de quelques lments objectifs et intuitifs, donnez une premire description sommaire de ce que pourrait tre votre clientle principale. Par exemple : Les couples salaris, de la classe moyenne, possdant leur rsidence principale, avec enfants en ge scolaire . Noubliez pas que votre future clientle doit tre :

Accessible : selon la cible que vous visez, vous devrez parfois tre dj introduit dans le milieu ou "avoir la tte de lemploi" ou avoir des rfrences Solvable : des prospects* sans le pouvoir dachat ncessaire pour votre offre ne sont pas de futurs clients et un gros impay est souvent fatal une jeune entreprise ! (*sans compter quil faudra vrifier ultrieurement quils sont disposs "y mettre le prix" que vous souhaitez). Votre march priori

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.. .. .. 2.3.3 Dcrivez votre activit de faon trs prcise Au vu de tous les lments dtermins, grce aux questions poses ci-dessus, vous devez pouvoir, prsent, crire de faon rigoureuse, prcise et complte, en peu de phrases, ce que pourrait tre lactivit de votre future entreprise en tenant compte de toutes les dimensions qui touchent aux principes de production et de vente. Cet exercice vous fera gagner du temps pour rdiger, plus tard, le rsum de votre plan daffaires (business plan) si vous dcidez de lancer votre projet. Votre activit .. .. .. .. .. 2.3.4 Collectez les informations essentielles Vous avez prcdemment mis en vidence quelques points cls qui demandent tre approfondis. Vous allez devoir dsormais rechercher des informations essentielles sur ces points. Il ne sagit naturellement pas, ce stade, de raliser une vritable tude de march, mais dexploiter quelques renseignements qui vous permettront de vrifier rapidement la pertinence de vos premires rflexions. Recherchez, en fonction de lactivit projete :

Les spcifications techniques ou juridiques, Les donnes sur vos clients potentiels, disponibles la chambre de commerce et dindustrie ou la chambre de mtiers, Les statistiques sur un volume de consommation spcifique, sur un taux dquipementou autres informations pertinentes disponibles auprs dun syndicat professionnel, de lINS, dune mairie, dun ministre, etc. Les informations essentielles

.. .. .. .. .. 2.3.5 Sollicitez avis et conseils En complment de la collecte dinformations vise ci-dessus, il est important que, ds maintenant, vous parliez de votre projet des professionnels de la cration dentreprise.

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Ceux-ci sont tenus au secret professionnel, ils vous apporteront un regard extrieur, avis et neutre, indispensable pour avancer dans vos recherches et viter des erreurs monumentales.

Qui sont ces professionnels ?

Ce sont les conseillers que lon trouve dans les centres daffaires, les universits, les autres rseaux daccompagnement De plus, il ne faut pas hsiter approcher, avec prudence, certaines personnes qui, de par leur comptence professionnelle et leur exprience, sont en mesure de vous fournir des informations pertinentes par rapport au projet : responsable dun syndicat professionnel ; fournisseurs ou sous-traitants, revendeurs ou concurrents potentiels, etc. Par exemple, si vous voulez devenir commerant ambulant, il pourra sagir du placier dune mairie. Prparez les questions avant de les rencontrer. Cest galement le moment, si votre ide est innovante, dans son produit, service, de prendre des prcautions dusage, qui vous permettront, le cas chant, de prouver que vous tiez bien lorigine de cette ide. Les experts rencontrer .. .. .. .. .. 2.3.6 Analysez les contraintes de votre projet Vous avez dcrit de manire prcise votre activit ? Vous savez quelle clientle vous rechercheriez en priorit ? Vous avez collect un certain nombre dinformations ? Vous tes dsormais en mesure de recenser lensemble des exigences du projet et de vrifier quelles pourront bien tre satisfaites. Cette analyse est essentielle car les caractristiques contraignantes repres auront une incidence sur :

Lestimation des moyens runir (comptences, quipements, partenariats, financements). Les risques pouvant peser sur le projet. La faisabilit de celui-ci et sa probabilit dtre rentable.

Ce travail vous permettra de refaonner votre ide de dpart, pour vacuer ces contraintes ou trouver une parade. Ce qui est voqu ci-dessous nest naturellement pas exhaustif : ce ne sont que quelques exemples destins vous inciter creuser votre propre rflexion. Chaque projet est toujours un cas unique. 2.3.6.1 Les contraintes propres la nature du produit ou du service De par sa nature mme, le produit ou le service que vous voulez vendre peut induire des contraintes spcifiques. Il convient donc de les reprer, afin de les rduire ou de les liminer.

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Un produit peut tre difficile raliser, avec beaucoup dalas technologiques.

Cest le cas des innovations, pour lesquelles on constate frquemment des retards par rapport la planification initiale, retards pouvant engendrer des difficults financires Dans un tel cas, il faut rflchir la faon de trouver les partenaires fiables, de raliser tous les tests et pr-sries ncessaires, dobtenir les moyens financiers indispensables pour lancer lentreprise au bon moment, etc.

Un produit ou service peut tre difficile distribuer, car ncessitant, par exemple, la contribution de diffrents prescripteurs et/ou intermdiaires.

Il convient alors de vrifier que leur collaboration sera vraiment possible, en obtenant leur accord de principe.

Un produit ou service peut tre difficile comprendre spontanment par lacheteur potentiel.

Ce serait le cas, par exemple, dun nouveau produit dassurance-maintenance-intervention domicile pour les particuliers, avec diffrents types de franchises, de garanties et de prestataires. Pour un tel produit, il faut prendre en compte limportance et la multiplicit des besoins en marketing, en prospection et en communication.
Exemples de contraintes lies aux caractristiques du produit ou service Caractristiques du produit ou service Complexe Exemples de contraintes particulires - temps de mise au point de lindustrialisation - normes respecter - niveau de fiabilit atteindre - dpendance de partenariats technologiques externes, besoin ultrieur de R et D, etc. - lisibilit difficile par le march, par les prescripteurs, par les relais dopinion - produit dpendant dautres quipements ou dautres oprateurs - ncessit de modifier le processus de fabrication ou les quipements ou les habitudes chez lutilisateur - communication adapter en consquence - surcot de processus de fabrication - cration spcifique dun emballage adapt - stockage particulier - infrastructure lourde en consquence - pertes rgulires possibles sur stock - normes de fabrication - assurances - autorisations - autorisations - raction possible des riverains -risque darrive rapide de "gros concurrents" sur le march - ncessit doccuper le march trs vite - ncessit de forts volumes - cohrence entre charges fixes probables et marge commerciale

Innovant

Fragile Prissable Dangereux Polluant Copiable A faible valeur ajoute

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Caractristiques du produit ou service Trs coteux A usage unique A renouvellement dachat lent Saisonnier Garantie accorder Sujet aux alas climatiques Susceptible dtre rapidement obsolte Ncessitant un emplacement particulier Non rentable par lui-mme Dpendant

Exemples de contraintes particulires - cycle de production trs long - niveau lev de Besoin en Fonds de Roulement - hsitation longue chez lacheteur potentiel - emballage spcifique - normes de scurit respecter (souvent le cas) - ncessit de reconstituer chaque anne sa clientle - locaux de stockage - besoin de crdit de campagne - cot dun service aprs-vente - assurances - rserve financire de scurit - assurances - disponibilit de gamme suivante - cadence dans la recherche-dveloppement - dans un quartier spcialis - prs des donneurs dordres - dans une rue trs commerante - alas des recettes provenant des tierces-parties (ex : journal gratuit) - de partenaires incontournables : pour son installation, pour son exploitation - ou denveloppes budgtaires (priode plus ou moins favorable dans lanne)

Exemples de contraintes lies la production

Un des facteurs de succs dun projet est, bien sr, davoir un bon produit, mais encore faut-il quil soit mis sur le march au bon moment et au bon prix. La fabrication du produit est sujette des risques quil convient de prendre en compte ds maintenant : rats , retard, surcots, etc. Par exemple, lexistence de variations trs brutales du prix de certains approvisionnements, doit conduire prvoir au dmarrage la constitution dun stock de prcaution. De mme, la qualit dun produit ou dun service peut dpendre des salaris qui seront affects la production et dont le recrutement peut savrer difficile. Il peut donc tre utile, ce stade, de rencontrer un responsable du bureau de lemploi pour valuer le cot et laccs une main duvre approprie.
Caractristiques lies la production Approvisionnements Exemples de contraintes particulires - cours trs fluctuant des matires premires - risques politiques ou climatiques sur les approvisionnements - rapport de force avec des fournisseurs en situation doligopole - qualification du personnel - existence sur le march de la sous-traitance ncessaire - dpendance vis--vis de sous-traitants - emballage spcial - emballage recycler obligatoirement

Processus de fabrication Conditionnement

Exemples de contraintes lies limage du produit ou du service

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Limage, ou la perception spontane dun produit ou dun service, chez les consommateurs, peut induire des contraintes spcifiques. Il est donc conseill, avant mme de raliser une tude de march, de se rapprocher de professionnels qui peuvent apporter un regard neutre et extrieur sur le produit ou le service.
Caractristiques lies limage du produit ou du service Effet de mode Image ngative (mauvaise rputation du mtier, dficit de confiance) Image de luxe Exemple de contraintes particulires - quel produit prendra la suite ? - communication longue et lourde prvoir - "positionnement rendant crdible" trouver - politique de communication et de distribution adapte, - dpt dune marque, - emballage coteux, - ncessit dun emplacement dans un beau quartier, - hostilit de futurs voisins, dassociations de dfense de lenvironnement ou de groupes de pression, - ncessit dune forte communication,

Impact sur lEnvironnement Lisibilit faible

Exemples de contraintes lies la distribution du produit :

L encore, sans prsumer du choix final, il convient de prendre en compte les spcificits lies lcoulement du produit sur le march, ou les barrires quil pourrait tre ncessaire de franchir pour cela. Exemples :

Sera-t-il ncessaire de crer une marque ? Faudra-t-il utiliser un rseau slectif ? Faudra-t-il mettre en place un service aprs-vente ? Avez-vous valu le temps et les moyens ncessaires pour approcher la grande distribution, sil y a lieu ? Votre produit ou prestation ncessitera-t-il de mettre en place des moyens de publicit particuliers ? Les contraintes propres votre produit ou votre prestation

.. .. .. .. .. 2.3.6.2 Les contraintes lies au march Le march que vous visez a priori peut prsenter des particularits, quil convient de discerner ds maintenant de manire prvoir les moyens appropris. Exemples : Etat du march : le march est-il : crer ? en dmarrage ? en fort dveloppement ? mature ? en dclin ? etc.

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Supposons quil soit crer : vous devrez prendre en compte les problmes de lenteur de raction du march et dinvestissements en termes de communication ou de prospection. De mme il faut savoir que vous essuierez peut-tre les pltres pour dautres, qui attendront que vous ayez prouv lexistence du filon pour arriver avec des capitaux importants ; vous devrez alors avoir prvu les moyens mettre en uvre pour devenir la rfrence . Barrires lentre : Selon les cas, lentre sur le march ncessitera : une capacit de production importante (ex : pour traiter avec les grandes surfaces), des autorisations, diplmes, agrments (ex : pour les activits trs rglementes), des introductions (ex : pour atteindre les bons interlocuteurs dans les grandes entreprises), du temps et de largent (ex. pour se faire rfrencer dans certains circuits de distribution), la rduction de la marge commerciale (ex : en cas de march trs concurrentiel), une tude approfondie de rentabilit (ex : en cas de march troit), etc. Autres caractristiques :

Votre march est-il : Atomis ? (Problme de cots pour atteindre ces clients : risque de charges fixes trop leves par commandes unitaires trop faibles ?) trop large ? (Ncessit dune stratgie pour limiter ses cibles) peu solvable ou trs risqu ? (Ncessit dune assurance-crdit, risque dimpay fatal ?) versatile ? (Besoin dune prsence commerciale forte ? dapprovisionnements limits mais trs rapides ?) peu ractif (dlai de dcision lent : lutilisateur nest pas lacheteur qui nest pas le dcideur grands comptes, collectivits territoriales) ? dlais de paiement longs (grande distribution, collectivits) Les habitudes des consommateurs gnrent-elles des afflux ? ("heures de pointe" ; les installations et la gestion de leffectif devront en tenir compte) Y a-t-il un risque de raction de concurrents disposant de gros moyens ? Risquez-vous de vous trouver en prsence dune concurrence dloyale ou occulte (contrebande, contrefaon, travail au noir) ? Les contraintes lies votre march

.. .. .. .. .. 2.3.6.3 Les contraintes de moyens La rflexion que vous avez mene jusqu prsent vous a sans doute conduit reconsidrer certains points de votre projet. Vous allez devoir prsent identifier les moyens ncessaires pour le faire aboutir. Lanalyse des contraintes de moyens dcoule donc logiquement de lanalyse des contraintes du produit (ou service) et de lanalyse des contraintes du march vis a priori.

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Moyens humains :

Vous devrez peut-tre constituer une quipe dirigeante. Assurez-vous que chaque associ fondateur a la mme vision du projet que vous-mme. Ny-a-t-il pas de risques de doublons ? Serez-vous vraiment complmentaires dans les fonctions et les responsabilits ? Vous devrez peut-tre galement faire appel des comptences particulires. Serontelles faciles trouver ? Nombre dentreprises se plaignent des difficults quelles rencontrent pour trouver des collaborateurs dans certaines spcialits. Il peut donc tre utile de faire le point sur le march local de lemploi avec les bureaux demploi. Devrez-vous recruter une force de vente ? Quel peut en tre le dlai et le cot ? etc. Devrez-vous recourir des investissements lourds engendrant obligatoirement des pertes de dmarrage pendant plusieurs exercices ? (les ressources financires seront trouver en consquence). Les quipements ncessaires votre activit sont-ils actuellement disponibles et fiables ? En cas de besoin de machines spciales, pourrez-vous trouver le constructeur sr ? Serez-vous contraint dengager des partenariats technologiques ou commerciaux ou de faire appel la sous-traitance ? Cela risque-t-il dinduire un rapport de force avec ces partenaires ou sous-traitants ? Quelle logistique spcifique devrez-vous mettre en place ? Devez-vous anticiper sur des normes venir ? etc.

Moyens techniques :

Moyens financiers : Evaluez, de manire approximative :

le cot de vos investissements de dpart (sans oublier le cot des "dpts et cautionnements" fournir) votre Besoin en Fonds de Roulement : en utilisant, ce stade, le BFR moyen de la profession fourni par des organismes professionnels, les Centres de Gestion Agrs, les documentations dites sur le secteur concern, ou par un calcul raliste mais sommaire, les pertes certaines pour les premiers exercices, si cela devrait tre le cas. Votre capacit financire sera-t-elle suffisante ? Devrez-vous recourir des emprunts ? Votre capacit demprunt est-elle en rapport avec les besoins de votre projet ? Le potentiel de votre projet peut-il intresser des apporteurs de capitaux ? Etes-vous conscient quil vous faudra peut-tre accepter larrive de tiers dans le capital de votre entreprise ? Les contraintes de moyens

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2.3.6.4 Les contraintes de rglementations De leur existence peuvent dpendre la faisabilit et la viabilit de votre projet. Disposez-vous de lexprience professionnelle ou du diplme requis pour lexercice de votre activit ? Pourrez-vous obtenir les autorisations exiges (licence, certification, agrment,) ? Avez-vous vrifi que votre activit nest pas en cours de rglementation. Une nouvelle rglementation peut sensiblement lever le cot initial dun projet et de facto son point mort. Si vous tes salari (ou si vous ltiez il y a peu), votre contrat de travail contient-il une clause restrictive pour exercer lactivit projete ? Votre projet est-il soumis une contrainte de garantie induisant un besoin financier ? (obligation de fournir une caution financire professionnelle). Les contraintes de rglementation .. .. .. .. .. 2.3.7 Dfinissez votre projet personnel de crateur Pour mettre toutes les chances de votre ct, il est important de vrifier la cohrence entre les contraintes propres au projet, que vous venez didentifier et qui doivent savrer matrisables, et :

votre personnalit, votre potentiel, vos motivations, vos objectifs, vos comptences et savoir-faire, et vos contraintes personnelles.

Votre personnalit : Listez les qualits qui vous paraissent essentielles la ralisation de votre projet. Quelques traits dominants de votre personnalit auront une grande importance pour le succs du projet. Exemples : Pour conduire des chantiers avec des marges faibles et des plannings trs serrs, lautorit naturelle et le sens de lorganisation sont plus que ncessaires ; pour un projet ncessitant beaucoup de relations publiques, laisance, lentregent savrent indispensables ; pour motiver une quipe de haut niveau, outre la comptence, le charisme est essentiel. Votre potentiel : Une bonne condition physique et psychique, une capacit absorber le stress, savoir ngocier, tre dbrouillard, cratif et ractif, cultiver des rseaux relationnels sont autant de facteurs dterminants pour la russite dun projet.

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Exemple : Le punch commercial ncessaire nest pas le mme pour vendre des photocopieurs ou pour ouvrir une boutique de modlisme ! Vos motivations : On ne cre pas une entreprise sans raison forte. Les motivations ne sont pas toujours toutes clairement exprimes et certaines peuvent entraner des dconvenues. Vous souhaitez crer :

par dsir dindpendance ? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas certaines erreurs, comme, par exemple, vous isoler, refuser laide et le conseil de professionnels. par got des responsabilits ? Mais serez-vous capable de prendre seul des dcisions stratgiques ? pour concrtiser un rve, une passion ? pour vous raliser, changer de vie ? Etes-vous prt accepter un changement brutal : changement denvironnement, changement de rythme pour exploiter une opportunit ? Si celle-ci vous tombe dessus, tes- vous rellement fait pour la cration dentreprise si vous naviez jamais voqu cette perspective auparavant ? pour accder un meilleur statut social ? Avez-vous cependant conscience des nouvelles obligations que vous devrez assumer en contrepartie ? pour disposer dun revenu immdiat ? Attention aux dcalages pouvant exister entre le dmarrage de lactivit et les premires rentres dargent. pour gagner beaucoup dargent ? pour revenir ou rester au pays ? Vrifiez que votre march, sil est localis, est suffisant. pour travailler avec votre conjoint ? Rflchissez bien outre les problmes relationnels susceptibles de se poser, une seule source de revenu peut tre dangereuse pour le couple). etc.

Vos objectifs : Il est important que vous ayez une vision claire de lentreprise que vous souhaitez avoir moyen terme. Cela, afin de vrifier que les moyens dont vous disposez aujourdhui sont compatibles avec les exigences de dveloppement de lentreprise, mais aussi pour vous assurer que le potentiel de votre projet puisse rellement rpondre vos attentes afin dviter une frustration ultrieure, la longue insupportable. Si vous tes plusieurs porteurs de projet, il est galement primordial que vous partagiez la mme vision terme de lentreprise et de votre place dans cette entreprise. Serez-vous prts aux mmes sacrifices pour y arriver ? (exemples : absence temporaire de salaires ou de congs, semaines de travail trs charges, ). Par exemple, vos objectifs peuvent tre de :

travailler en solo pour ne pas avoir de problmes de personnel, tre la tte dune entreprise de plusieurs dizaines de salaris au bout de quelques annes, vous constituer un revenu dappoint, revendre rapidement votre entreprise en ralisant une forte plus-value, etc.

Vos comptences et votre savoir-faire :

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Faites le point en toute objectivit sur ladquation de vos comptences et expriences professionnelles ou extra-professionnelles avec les besoins du projet.

Avez-vous le savoir-faire requis, et/ou les diplmes ncessaires ? Avez-vous besoin dune formation complmentaire en gestion, en marketing, ou mieux encore en cration dentreprise ?

Vos contraintes personnelles : Cette analyse consiste prendre un temps de rflexion sur soi , en tant que porteur de projet, dans le but de prendre conscience des facteurs dchec que lon pourrait porter.

Aurez-vous la disponibilit et le temps ncessaires pour prparer correctement votre projet ? Une bonne prparation prend, le plus frquemment, entre six mois et deux ans et il est prfrable de vous y consacrer pleinement. Quelles sont vos contraintes financires actuelles : charges de famille, pension alimentaire verser, prts personnels en cours, etc. ? Avez-vous par ailleurs des revenus rguliers vous permettant de vivre avant lencaissement des premires ventes ? (Salaire du conjoint, perception de loyers, etc.). Si ce nest pas le cas, votre projet permet-il des rentres de fonds rapides ou avez-vous pris la prcaution de vous constituer une pargne ? Votre capacit demprunt est-elle suffisante au regard de la taille de votre projet ? Votre famille adhre-t-elle rellement votre projet ?

La cration de votre entreprise va vous mobiliser de manire importante et risque, dans un premier temps de faire baisser votre niveau de vie. Cela peut crer des tensions trs vives, si le projet nest pas partag par votre entourage. Votre projet personnel .. .. .. .. .. 2.3.8 Vrifiez enfin le ralisme de votre ide Reprenez, dans le tableau ci-dessous, les caractristiques majeures de votre ide de cration. Ce travail de synthse vous permettra de vrifier si votre projet est raliste.
Exemples : - Au vu de ce que vous avez constat sur le terrain, votre produit / prestation semble rpondre un vrai besoin. - Votre clientle devrait tre suffisante, accessible, solvable. - Vous possdez un avantage significatif, que vous pourrez mettre en avant face aux concurrents potentiels. - Vous matrisez votre mtier et vous avez les connaissances minimales essentielles qui vous permettront de diriger une entreprise (techniques, informatiques, commerciales, de gestion). - Ou encore, vous avez runi une quipe soude et exprimente, aux comptences complmentaires Exemples : - Vous aurez probablement des difficults runir certains moyens, sauf recalibrer votre projet en consquence. 26/84

Atouts

Points faibles

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- Vous naurez, au dmarrage, quun seul donneur dordres et disposerez de peu de temps pour prospecter dautres clients. - Vous tes dpendant dun sous-traitant ou pis dun seul donneur dordres - Vous ne matrisez pas techniquement le mtier ou ne disposez pas des diplmes et expriences ncessaires et serez donc dpendant dun salari. -

Menaces

Exemple : Votre activit risque dtre prochainement rglemente. (Avez-vous trouv une parade, un produit de substitution ?)

Exemple : Une fois install, vous aurez lopportunit de complter votre offre avec la reprsentation exclusive pour la France des matriels dun fabricant anglais N3 mondial. Opportunits Cela ne devrait pas entraner dinvestissements ni de frais supplmentaires. Lopportunit ne doit pas ajouter immdiatement un risque supplmentaire au projet, mais au contraire tre un atout porte de main pour rentabiliser mieux et plus rapidement son entreprise. Conclusion sur le La synthse des rponses doit permettre de conclure que le projet parat raliste. ralisme du projet Sinon il faudra le remodeler, si cest possible, ou labandonner.

Attention : un projet peut tre raliste dans labsolu et mal adapt celui qui le porte. Cest pourquoi, en final, vous devez confronter en toute objectivit les exigences de votre projet avec vos propres caractristiques. Exemples :
Exigences du projet Votre activit suppose une gestion trs serre La marge bnficiaire est faible et tout se joue sur les achats. Votre activit est trs prenante. Elle impose, tous les jours, une large amplitude dheures de prsence, ou une trs grande disponibilit. Ou bien, elle ncessite une forte ractivit pour conserver des clients prestigieux. Vous entreprenez dans un secteur rput difficile. Votre clientle a la rputation de payer mal. Or un impay pourrait tre fatal. Rponse Vous tes conscient de cette difficult mais vous disposez dun atout : vous savez acheter ; vous avez pratiqu cela pendant longtemps en tant que salari ; vous tes dj introduit dans le milieu professionnel Vous tes conscient de cette difficult, mais vous avez une sant de fer, une volont du tonnerre . Ces dernires annes, vous travailliez 60 heures par semaine pour votre patron Vous navez pas dattache familiale Cette activit, cest votre passion Vous tes bien conscient que vous ny connaissez rien en recouvrement de crances et que, de toute faon, vous naurez pas le temps de vous en occuper. Mais votre pouse, qui a travaill pendant 12 ans dans une banque, dont 7 ans au service du contentieux, va vous seconder plein temps pour la gestion. Votre rseau relationnel vous ouvre de nombreuses portes chez les dcideurs conomico-politiques. Vous avez calcul de faon approximative, mais pessimiste votre BFR et vous tes en mesure de lautofinancer aux deux tiers.

Votre clientle sera compose, en grande partie, de collectivits et organismes publics et parapublics. Leur dcision dachat et les dlais de paiement seront longs.

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Les exigences majeures de votre projet

Vos rponses personnelles

........................................................................ ......................................................................... ........................................................................ ......................................................................... ........................................................................ .........................................................................

Schma gnral de la dmarche permettant de valider une ide de cration dentreprise Projet personnel du crateur Projet conomique

Personnalit - Potentiel

Activit envisage

Motivations - Objectifs

March vis

Comptences

Contraintes Risques - Menaces

Contraintes personnelles

Atouts

Cohrence Homme / Projet

Ralisme du projet

Conclusion finale sur la validation de lide

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2.4 VOTRE IDEE EST-ELLE REALISTE ?

Vous pouvez tablir une liste :

De vos motivations pour crer une entreprise, Des objectifs viss au travers de ce projet, De vos comptences professionnelles ou extra-professionnelles. Avez-vous le savoirfaire requis pour le projet ? Faut-il que vous suiviez une formation au pralable ? De vos contraintes personnelles : Pouvez-vous dgager suffisamment de temps pour ltude et la prparation du projet, compte tenu de votre situation (salari, en cours de licenciement...) ? Votre apport financier personnel (hors emprunt) est-il suffisant pour chercher des financements complmentaires et convaincre vos partenaires ? Votre entourage familial adhre-t-il au projet ? Votre projet peut-il gnrer, en temps voulu, le revenu minimal vital qui vous est ncessaire ? Votre sant est-elle compatible avec les exigences de votre projet ? Pourrez-vous faire face des priodes dintense charge de travail ?

3 LADEQUATION DU COUPLE CREATEUR/PROJET 3.1 AFFINITE ENTRE LE CREATEUR ET SON IDEE DENTREPRISE
Lide nest que lun des facteurs qui vous mneront la russite. Il doit y avoir affinit entre ce que vous tes et votre ide pour que vous obteniez de bons rsultats. Vous devrez aller chercher dautres ressources pour vous prparer le mieux possible - vous et votre entreprise - russir. Vous pouvez entamer le processus dautovaluation. Une autovaluation vous aidera dterminer si votre ide dentreprise vous convient et tient compte de vos gots et aversions, de vos aptitudes et comptences, de vos forces et faiblesses. On ninsistera jamais assez sur limportance des comptences de lentrepreneur dans la russite dune entreprise. De nombreuses ides resteront sans suite et mourront chez lun, tandis que chez lautre elles spanouiront et deviendront fertiles. Parmi les comptences ncessaires, citons la comptence en gestion financire, la connaissance et la comprhension du march, la capacit de se procurer des ressources suffisantes, et laptitude planifier et agir. Il vous faut tre trs motiv et persvrant pour russir.

3.2 CONTRAINTES DU PROJET DE CREATION ET DU PROJET PERSONNEL DU

CREATEUR

Voir aussi le Guide de lAPCE : Valider son ide de cration dentreprise (polycopi), disponible en ligne ladresse : http://www.apce.com/upload/fichiers/etapes/Valider_son_idee2.rtf

3.3 ADEQUATION DU COUPLE HOMME(S)/PROJET

Avant de sintresser en dtail votre projet, vos partenaires futurs (financiers, organismes dappui...) vont valuer le couple homme(s)-projet. Il sagit tout simplement pour eux de trouver une rponse aux questions suivantes : Qui sont-ils ? Que recherchent-ils ? Do

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vient leur dcision dentreprendre ? Lquipe est-elle fiable et viable durablement ? O se situe le facteur dterminant pour le succs du projet (en terme de viabilit et de prennit) ? Le "mariage" de ces hommes avec leur projet est-il crdible ? Vous serez jug loccasion des contacts que vous aurez avec vos interlocuteurs partenaires (existants ou potentiels). On cherchera :

A apprcier les diffrents aspects de votre personnalit, A vrifier la cohrence entre les enjeux du projet prsent et vos propres ambitions, motivations, traits de personnalit et aptitudes, A cerner le bon quilibre entre les associs : comptences et aptitudes complmentaires, objectifs, degr commun dimplication et de motivation, cohsion des comportements...

De mme quil ny a pas dentrepreneur ce point performant quil peut russir nimporte quel lancement daffaire, il ny a pas de projet ce point prometteur quil puisse tre ralis avec succs par le premier venu. Le critre suprme de succs est incontestablement ladquation mutuelle au sein du couple entrepreneur-projet. De manire gnrale et sommaire, cette adquation se vrifie lorsque le projet exploite bien les points forts de son promoteur et dpend le moins possible de facteurs considrs comme ses points faibles.

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Chapitre 2. Etude de faisabilit de la cration dentreprises

La premire phase vous a permis dexplorer les diffrents paramtres rattachs la ralisation de votre projet, cest--dire passer dune ide un projet raliste. Cette seconde tape doit servir vrifier sa faisabilit et sa rentabilit. En effet, ltude de faisabilit doit porter sur un certain nombre daspects permettant de passer laction, cest dire le dmarrage de votre projet dinvestissement. Ces aspects sont rattachs lexistence du march et de la meilleure manire de laborder (faisabilit commerciale), la disponibilit des moyes techniques tels que le processus de production, les matires premires, les sites de production et le personnel qualifi (faisabilit technique), la forme juridique de la socit et aux avantages accords (faisabilit juridico-fiscale), et aux moyens financiers, leurs sources et la rentabilit future du projet dinvestissement (faisabilit financire). Lexprience montre que les entrepreneurs ont tendance privilgier certains aspects (le produit, les prvisions financires etc.) selon leur formation ou expriences initiales (ingnieur, gestionnaire). Cela constitue un mauvais rflexe viter car le plan daffaires doit couvrir tous les aspects techniques, commerciaux et conomiques. Il est recommand aux futurs entrepreneurs dcrire eux-mmes leurs plans daffaires avec la possibilit dtre assists par des spcialistes (consultants, experts comptables) et les faire lire par des gens dexprience (organismes de soutien, banquiers, hommes daffaires). Un plan daffaires doit plaire sur le fond et sur la forme car cest la premire vitrine du projet.

1 VOLET COMMERCIAL

Ltude commerciale occupe une place cl dans llaboration de votre projet. Toute la construction de votre future entreprise va sappuyer sur les conclusions de cette tape, qui doit vous permettre :

La connaissance et la comprhension de votre march, La formulation de votre stratgie de lancement La dfinition de vos actions commerciales.

1.1 ASPECTS STRATEGIQUES

Il sagit dune tape importante permettant de dcider les choix stratgiques pour la conqute des marchs cibles. Pour cette fin, nous proposons une dmarche trois tapes.

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1.1.1 Identifier et tudier le comportement des clients cible 1.1.1.1 Analyse qualitative du march cible Il sagit de rpondre aux questions suivantes :

Qui est le client ? Le profil du client : Dfinissez plus prcisment votre clientle : Sa rpartition : entreprises, associations, institutions, collectivits, individus, couples, familles... Sagit-il dune clientle homogne ou htrogne ? Quelles sont ses caractristiques (taille, activit, chiffre daffaires pour les entreprises ; ge, catgorie socioprofessionnelle pour les particuliers, etc.) Quel est son niveau de consommation ou taux dquipement ?, Est-elle concentre, disperse, de passage, de proximit... ? Quoi ? Le produit quil achte : Affinez les caractristiques de vos produits ou services :

Spcialisation, niveau de qualit, avantages, gamme, prsentation, finition, conditions demploi, prestations complmentaires, et Prcisez les avantages que vous allez leur apporter : garantie de qualit, de technicit, de ponctualit, de souplesse, de dlais dexcution, horaires, tendue du choix, etc.

Pourquoi il achte ? Motivations dachat : Analysez les attentes de vos clients : gain de temps, de place, dargent, besoin de scurit, de confort, de nouveaut, etc. ? Comment ? Processus dachat du client : Il sagit de dcrire et danalyser les diffrentes tapes du processus dachat chez le consommateur ou chez le client organisationnel. Ce travail vous permettra de dgager les actions marketing pour amener le client acheter votre produit. Quand ? Priode dachat : Il sagit didentifier les priodes ainsi que les moments dachat du produit ou du service O ? Lieux dachat : Il sagit des canaux de distribution et de points de vente que le consommateur sollicite pour lachat A combien ? Prix et budget dachat pour la catgorie du produit : Il sagit didentifier les niveaux de prix que le client ou le consommateur est prt payer pour lachat dune catgorie de produit ou de service. Important galement de connatre les budgets consacrs par cet acheteur.

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Etude de la clientle

Qui consomme quoi ?

Combien ?

Pourquoi ?

O ?

Diffrentes catgories de consommateurs (sexe, ge, CSP, etc.) Diffrentes catgories de produits consomms Caractristiques techniques Conditionnement Marques

Rpartition des clients (ABC clients) Parts de march Produits Conditionnement Marques

Motivation dachat Ordre des prfrences Attributs et critres de choix des marques

Lieu dachat Moments dachat et de consommation Circonstances dachat

Remarque importante : ce travail doit se faire pour lensemble des segments de marchs (catgories de clients actuels et potentiels). 1.1.1.2 Analyse quantitative du march cible A combien pouvez-vous estimer votre chiffre daffaires prvisionnel ? En recoupant les diffrents lments dinformations recueillis, vous devez pouvoir maintenant valuer le nombre de clients potentiels sur votre zone dintervention et mesurer leur volume de consommation possible afin de btir, en le justifiant, votre chiffre daffaires prvisionnel

Dterminer le nombre de client par segment Dterminer la quantit dachat de la catgorie de produit par type de client Dterminer des hypothses de prix par produit et client

Afin de prvoir le chiffre daffaires, il convient dlaborer trois scnarios. Un premier scnario optimiste, un deuxime moyen et un troisime pessimiste

1.1.1.3 Analyse dynamique du march cible Il sagit de savoir dans quelle phase le secteur vis se trouve (mergence, croissance, maturit ou dclin) et quels sont les facteurs qui agissent sur son avenir. Lavenir dun secteur est important pour le nouveau promoteur.

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1.1.2 Etude du comportement de la concurrence Ltude de la concurrence vous permettra positionner vos produits et services par rapport ce qui est offert sur le march. Ltude de la concurrence doit porter sur les stratgies et actions marketing de la concurrence dans une situation concurrentielle donne. Lanalyse directe de la concurrence revient :

Analyser la situation concurrentielle (duopole, oligopole, concurrence ) Analyser le comportement actuel des concurrents ainsi que leurs forces et faiblesses au niveau des produits et services offerts, de la communication et vente, de la distribution et des prix. Tableau : Profil et politique commerciale de la concurrence

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tude de la concurrence

Situation de la concurrence sur le march Nombre de concurrents sur le march ; Existe-t-il des concurrents dominants, monopoles, ou quasi ? Existe-t-il des produits dominants ? Concurrence dans la zone dinfluence ; Rythme dapparition et de disparition des concurrents sur le march Le march est-il protg ? Parts de march

Facteurs sur lesquels sopre la concurrence Prix, la qualit ; Marque, image de marque, communication ; Distribution, service Alliances, jeux dinfluences, pouvoir Protection juridique, brevets ; Barrires institutionnelles, clients dominants, barrires diverses

Avantages comptitifs Avantages comptitifs des concurrents entre eux Faiblesses de lentreprise par rapport aux concurrents ; Atouts de lentreprise par rapport aux concurrents ; Avantages comptitifs : prix, qualit, diffrenciation ; distribution, services, et prestations. Protections (innovation, brevets), innovation de marketing

1.1.3 Dfinition dune stratgie de dveloppement Il sagit de dmontrer les facteurs cls de succs du projet (technologie, capacits commerciales, matrise des cots etc.) et de prsenter les sources de diffrenciation par rapport aux concurrents. Gnralement, deux sources sont la base de lavantage concurrentiel dun produit : les cots et la diffrenciation. Pour un nouveau promoteur dpourvu de moyens, il est recommand dopter pour une stratgie de diffrenciation au niveau du produit, de la qualit du service aprs vente etc. et ce afin dviter la concurrence frontale avec des entreprises disposant de plus de moyens et capables de rsister aux nouveaux venus en rduisant les prix. La stratgie va permettre lentreprise naissante de choisir un positionnement sur le march et de sen tenir. Les principales stratgies de dveloppement sont :

Stratgie de domination par les cots : appliqu lorsque les produits sont homognes et la diffrenciation ne peut se faire que sur la base du prix propos. Lapplication de cette stratgie passe par une matrise des cots (le prix de revient des produits et services) pour pouvoir fixer un prix plus intressant que celui offert par les concurrents. Stratgie de diffrenciation : appliqu lorsquil est possible de diffrencier ses produits ou ses services par rapport la concurrence. Elle se traduit par lapplication dun prix suprieur celui propos par la concurrence et accept par les clients. Stratgie de concentration : appliqu lorsquon propose un produit novateur et on sadresse une cible particulire de clients.

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Schma 3 : Stratgies gnriques de Michael Porter

1.2 ASPECTS OPERATIONNELS

Il sagit de prendre des dcisions oprationnelles portant sur :

Les produits et les services vendre Les actions de communication et de vente Les rseaux de distribution et points de vente Les prix appliquer

REMARQUE : Les dcisions doivent tre prises par produit/March et doivent tre cohrentes avec les choix stratgiques. 1.2.1 Dcisions produit/service Caractristiques des produits et services (voir Etude de faisabilit technique) Caractristiques intrinsques lies la composition (matires ) Caractristiques extrinsques (forme, couleur ) Gamme des produits et services Il sagit de dcider le nombre de lignes par produit/service (largeur) et du nombre de modles par ligne (profondeur). Une ligne de tlviseurs peut comporter une multitude de modles (ligne profonde). La diversification des produits et modles limite le risque commercial. Schma 4 : Famille de produits et niveau de gamme

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Schma 5 : Cycle de vie du produit Chiffre daffaires

Chiffre daffaires Profit

Temps Lancement Croissanc Maturit Etude du produit Dclin

Test de conception - Mise au point Technique - Type de clientle favorable - Avantages et inconvnients - Intention dachat

Test dacceptabilit - Acceptabilit aprs utilisation - Aspect fonctionnel du produit

Test des prix - Prix minimum - Prix maximum Fourchette prix de

Test de lemballage - Aspect fonctionnel - Aspect esthtique

Test du nom - Image et ide voque - Mmorisation

1.2.2 Dcisions relatives la communication Il sagit de prendre un certain nombre de dcisions portant notamment sur le :

Choix des types dactions : Actions de publicit, Actions de relations publiques, Actions de promotion, Actions de Marketing direct Choix des mdias et supports : Tv, Radio, Presse crite, Affichage, dpliants, Internet Fixation du budget de communication

Les actions relatives la communication (par les mdias ou autres) se concrtisent par le biais de 6 lments principaux :

La publicit La promotion Les relations publiques (confrences de presse, parrainage, dons, concours) Les commandites (sponsoring), parrainage Le marketing direct sous toutes ses formes (tlmarketing, mailing, mailing fax) La vente (forme de communication directe)

1.2.3 Dcisions relatives la force de vente Celles-ci sont relatives :

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Organisation de la force de vente (le personnel, leurs responsabilits, tches) Fixation des territoires de vente (exp. Nord, centre, sud) Fixation du nombre de vendeurs par territoire de vente Fixation des quotas (objectifs de vente en DT et en volume par produit et par territoire) Fixation des moyens de vente (budget de vente, moyens matriels)

Dans lhypothse o le nouvel entrepreneur doit recruter des vendeurs, il devra rechercher certaines caractristiques auprs deux traduisant un tat desprit ncessaire lacte de vente.

Motivation : le vendeur veut russir et que son entreprise russisse. Empathie : il sintresse autrui, essaie de le comprendre, de percevoir ses attentes, ses proccupations, ses dsirs. Il est centr sur le client. Communication : un plaisir ne lui est plaisir que partag. Adaptabilit : il est apprci dans tous les milieux parce quil apprcie tous les milieux. Mthode et lorganisation : il passera moins de temps en voiture et plus de temps chez le client. Energie et la persvrance : il devra tirer les leons de ses checs pour les transformer en facteurs de russite.

1.2.4 Dcisions relatives la distribution : Choix des circuits et canaux et de la stratgie de distribution Il sagit de choisir entre un circuit long, moyen ou court ? La longueur du circuit est dtermine par le nombre de niveaux dintermdiaires qui sinterposent entre le producteur et le client final. Ceci dpend de la nature du produit de la clientle vise et de la stratgie de distribution adopter. Il faut galement dcider le niveau de coopration avec les intermdiaires (Modalits de distribution physique, Modalits et Mode de paiement, Quantits dachat, Service, Promotions, rabais, ) Schma 6 : Types de canaux de distribution
Canal de distribution direct Canal de distribution indirect

Producteur

Producteur

Grossiste

Dtaillant

Consommateur

Consommateur

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tude de la distribution

Qui vendre quoi ? - Catgorie de commerce - Zone de chalandise - Assortiment - Importance du point de vente - Degr de standing - SAV

A qui ? - Description des profils des clients du point de vente

Combien ? - Rotation du stock - Parts des diffrentes marques - Chiffre daffaires par produit (ABC produits)

Pourquoi ? - Motivations de revendeur ; - Taux de marque - Ristournes, Remises - Conditions de vente - Assistance technique - Aide la vente - Aide publicitaire - Rgularit et disponibilit

- Mode

dapprovisionnement

- Diversit des
produits

1.2.5 Dcisions relatives au prix Il sagit de fixer les prix par produit /service, par type de client et par type de distributeur. On distingue diffrents types de prix, savoir :

Le prix de pntration : prix bas (gagner plus de clients) ; Le prix dcrmage : prix lev qui justifie la qualit suprieure ; Le prix dalignement sur la concurrence : prix du march. Schma 7 : Niveaux de fixation de prix (fourchette : prix min et max)

La fixation des prix est fonde sur la pratique :

du cot : Prix = somme du cot et de la marge bnficiaire Prix plancher long terme / court terme du profit : Analyse du seuil de rentabilit (aspect financier) ou analyse du point mort (aspect de la production) de la demande (principe de lutilit) : Opinion du consommateur propos du produit ? Rputation de loffreur, du producteur ou du vendeur ? Prix que lacheteur est prt payer ? Marges bnficiaires quexige le commerce de gros et de dtail ? Marge de manuvre en matire de politique de prix ? Prix rond (2D.000) ou non (1D.950) ?
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Nouveau prix suprieur, infrieur ou dans la fourchette des anciens ? de la concurrence (branche) : leadership des prix entente sur les prix

1.3 AUTRES ASPECTS : ETUDE ET RECHERCHE MARKETING

1.3.1 Ltude de march : objectifs et tapes Ltude du march doit vous permettre de vous assurer vous-mme et de montrer aux partenaires lexistence de dbouchs pour votre produit/service. Pour russir une cration dentreprise, il faut adopter une attitude de marketing moderne tourne vers le client et le march. Les objectifs des tudes de marchs pour la cration dentreprise sont multiples et permettent dapporter des rponses aux questions poses (qui ? quoi ? comment ? o ? combien ? pourquoi ? ) ; de fixer des objectifs commerciaux et dimpliquer des orientations pour la prise de dcision, politiques et actions (march, produit, prix, distribution et communication). Schma 8 : Etapes de ralisation dune tude de march
Identification du problme ou de lopportunit Dtermination des objectifs Plan de la recherche : Recherche documentaire Hypothse de travail Inventaire des moyens Budget de recherche Ralisation de la recherche : Choix de la mthode denqute Prparation de lenqute Ralisation matrielle Traitement des donnes Analyse des rsultats Prparation et prsentation des rsultats Synthse et recommandations

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1.3.2 Les sources dinformations : primaires et secondaires Schma 9 : Mthodes dtude de march

Les sources dinformations secondaires sont relatives aux : Statistiques officielles et tudes sectorielles Publications et renseignements fournis par : des organismes publics ou dconomie ; des associations professionnelles, de consommateurs et des syndicats ; des instituts dtudes de march ; des banques ; des organismes dappui (API, APIA, CEPEX, CCI, Centres daffaires) Presse spcialise et Presse quotidienne, Rapports de travaux scientifiques, thses, Tarifs et matriel publicitaire de la concurrence,Foires et expositions, catalogues dexpositions, renseignements fournis par les organisateurs, documentation fournie par les exposants, etc. Les mthodes ou techniques de collectes de donnes sont diverses : observation ; exprimentation ; entretiens individuels ; runions de groupe (focus group) ; analyse des traces comportementales (ticket de caisse, cartes de fidlit, de crdit, Internet...) ; enqutes. Les mthodes dadministration sont : le face--face (Dans les lieux publics : rue, sortie de magasin, etc. ; au domicile de la personne interroge) ; tlphone ; voie postale ; Tlmatique Comment construire un questionnaire ? Questions : Questions fermes ; Question ouverte ; Question caftaria (semifermes) Diffrents buts Recueillir des faits (la marque de votre voiture, O habitez-vous) Recueillir une intention Recueillir des opinions : Intensit de la rponse (ordre de prfrence) ; Comparaison par paire ; Graduation ; chelle smantique. Rponses : uniques ; multiples ; nominales (texte, par ex. oui/non) ; numriques ; ordinales (classement dordre) Quelques lignes directrices pour construire un bon questionnaire : Que des questions utiles ! Pas de biais et dambigut (par ex. double ngation) Pas de termes techniques / jargon

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Une seule ide par question Questions filtres Questions de contrle/recoupement Logique de lentonnoir : Commencer par le facile ; Du gnral au spcifique Limiter le nombre de questions (2 3 pages max) Ne pas oublier de tester au pralable le questionnaire avant son exploitation pour sassurer de la bonne formulation des questions. Le dpouillement et lanalyse de donnes de lenqute (questionnaire) peut concerner : Tri plat et analyse univarie : Permet de mettre en vidence des diffrences entre segments Analyse de corrlation : Permet destimer dans quelle mesure deux variables voluent conjointement Tri crois et Analyses multivaries Mthodes explicatives : Rgression (par ex. linaire) ; Segmentation ; Analyse discriminante ;

Mthodes descriptives : Analyse factorielle ou typologique.

2 VOLET TECHNIQUE

Les diffrents choix portant sur la nature du produit ou du service, le type de clientle et la stratgie marketing et commerciale requirent des moyens techniques et humains pour les mettre en oeuvre. Cela vous amne clarifier un ensemble dinterrogations dordre technique telles que : En quoi consiste votre produit ? Comment produire ? Quels sont les moyens ncessaires pour raliser un produit comptitif (qualit, prix de revient) ? (Avec quoi produire ? Avec qui produire ? A quel prix produire (cot) ?) Ces questions doivent tre poses pour les diffrentes fonctions (achat, stockage, production et distribution physique des produits). Le but de ltude technique du projet est de fournir des rponses prcises et pratiques ces questions. Mais, quatre remarques simposent ce niveau aux crateurs lorsquils commencent laborer leur tude technique :

Pensez en terme de procds et non de machines : Savoir comment faire est plus important que de savoir avec quoi faire SAVOIR-FAIRE. Les aspects conomiques sont plus importants que les aspects techniques : il faut garder prsent lesprit que les dcisions ne doivent tre prises que sur des bases et selon des critres conomiques (meilleure qualit du produit/service, productivit, rduction de cots et des dlais,, critres qui influent de manire directe sur lefficacit et la rentabilit conomique de lentreprise. Face un objet (produit, processus, entreprise) dont la composition, lorganisation et le fonctionnement sont complexes, et dont ltude consiste un problme compliqu, la mthode la plus courante consiste dcomposer lobjet analyser en parties (ensemble, sous-ensemble) et identifier les relations entre elles.
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Beaucoup de crateurs rencontrent des difficults lors de la ralisation de leur projet, dues essentiellement une conception sommaire du produit et du projet qui se traduit par des oublis de certaines composantes importantes qui auront des incidences sur le cot de linvestissement et provoquent des difficults de financement et de dmarrage et des sousestimations des calculs de rentabilit. Schma 10 : Structure dun systme complexe

au niveau de la collecte de linformation technique, on pourra sadresser aux centres techniques institutionnels (INNORPI, CETIME, CNCC,), avoir recours aux conseils des bureaux dtude et aux consultations des fournisseurs (de matriel, matires premires,) pour connatre la dfinition industrielle de son produit, les normes, caractristiques techniques, spcifications exacte des contraintes de commercialisation et des procds.

2.1 DEFINITION DES PRODUITS OU SERVICES

Il sagit de dresser une liste des produits et services produire et commercialiser.

Caractristiques intrinsques (lies la composition du produit)

La dfinition des produits et services signifie llaboration de fiches de produits contenant les caractristiques lies la composition du produit. Le promoteur doit inclure les caractristiques les plus importantes qui illustrent les avantages recherchs par le client.

Caractristiques extrinsques (non lies la composition du produit)

Cette fiche doit galement inclure les caractristiques intrinsques telles que la forme, le design, la couleur qui constituent des indices informationnels importants sur la qualit de vos produits. La connaissance du produit est une condition pralable pour tudier la faisabilit du projet. Il importe dtablir la liste des caractristiques du produit (physio-chimiques : poids, composition, rsistance aux chocs, temprature ; fonctionnelles : utilisation, limite, installation, entretien, ; spcifications par procd de fabrication, par usage de standards ou normes, et par niveau de performance). La structuration du produit permet dacqurir une connaissance du produit sous ses diffrents aspects. Elle se droule en 3 tapes : identifier la nature des pices, quantits utilises et tapes de groupages possibles entre composantes. Exemple : Un briquet

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Palier 0 : Briquet complet, Palier 1 (groupes) : Rservoir complet + Botier complet + Couvercle avec mcanisme dallumage, Palier 2 (groupes) : Couvercle de rservoir + Mcanisme dallumage ; Palier 3 (groupes) : soupape de flamme + allumeur ; Palier 4 (groupes) : Roulette tincelles compltes ; Palier 5 (pices) : rservoir, plaque, botier de soupape, cne de soupape, ressort, joint, botier, ressort de rservoir, support, sabot, report, support, roulette tincelles, goujon rivet, pierre briquer, rgulateur de flamme, sniper, rivet ; Palier 6 (matires premires).

2.2 LE CHOIX DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Il sagit dexpliquer le processus de production du bien ou de service propos, de justifier les choix de production et de prsenter les partenariats techniques (marques trangres, fournisseurs). 2.2.1 Description du processus de production Le processus de production doit tre prsent dune manire simple et dtaille au moyen de schma qui distingue les diffrentes phases de production. Un processus de production est une combinaison ordonne des actions ncessaires la mise en uvre dun processus pour la fabrication dun produit. Il est dcompos en processus partiels. Chaque processus est constitu de gammes opratoires qui supposent que des oprations sont effectues avec des machines et sur des postes de travail dtermins. Donc, pour chaque processus, on peut tablir la liste des oprations ordonnes et identifier les paramtres importants des oprations. Schma 11 : La structuration du processus de production

Pour le produit et le processus de fabrication, un diagramme de circulation permet de reprsenter le cheminement des matires premires, produits semi-finis, encours, pices, parmi les postes de travail, les personnes et les machines. Ceci est important et utile pour la dtermination des besoins rels en espace, pour la conception des btiments et pour ne pas avoir des goulots dtranglement et des dsquilibrages dans les circuits de production. Trois principales activits peuvent tre distingues. En amont, les activits dapprovisionnement (fournisseurs, quipements, matires premires, composantes, stockage) doivent tre dcrites. Ensuite, les activits de production peuvent faire lobjet dune description (phases, activits, tches). En aval, on dcrira les activits rattaches la distribution physique (emballage, conditionnement, manutention, entreposage, transport, stockage et distribution des produits finis).

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2.2.2 La capacit et le niveau de production En fonction des prvisions des ventes, on tablira les capacits et les niveaux de production et ce, pour les diffrentes catgories de produits. Une attention doit tre accorde lvolution de la production pour les 1ers mois dactivit en tenant compte des possibilits de ventes et des dlais ncessaires pour la formation du personnel et autres contraintes dues au dmarrage.

2.2.3 Les besoins en moyens de production La capacit de production qui rsulte de ltude de march et du programme des ventes, va dterminer les besoins en moyens de production :

Besoins en matires premires : nature des matires premires consommer, norme de consommation de matires premires par unit de production.

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Besoins en quipements et matriels de production : pour chaque processus et chaque procd pour les diffrentes oprations ou phases.

Autres besoins en quipements et installations : besoins en utilits, matriel de scurit, quipement de maintien des conditions dambiance, agencement et matriel auxiliaire, matriel de manutention, matriel de stockage, Matriel de transport,

Une liste des matires premires, de composants, dquipements ainsi que leurs fournisseurs doit tre tablie et les cots qui sy rattachent doivent tre estims. De mme, une liste du matriel de transport servant pour la manutention et la distribution physique des produits finis doit tre dresse. La liste des investissements sera dtaille dans la section 4 (tude de faisabilit conomique et financire). Elle concernera les investissements productifs, frais dtablissement, frais dapproches et divers et le fonds de roulement.

2.3 IMPLANTATION ET BESOINS EN BATIMENTS

Il sagit deffectuer le choix demplacement du projet sur la base de critres rattachs aux conomies de cots, linfrastructure environnante (routes, ports), la proximit des sources dapprovisionnement et de distribution, disponibilit de la main duvre, des moyens de production et des services de maintenance. Une gestion de lespace industriel permet dadopter une attitude rationnelle pour la gestion de lespace, loptimisation de limplantation des machines et des besoins en btiments. Rechercher le meilleur emplacement des diffrents postes de travail. Aussi, ltude du problme dimplantation permet danalyser les transports et les dplacements internes de lentreprise afin de trouver une disposition des postes de travail qui rduise au maximum les manutentions. Enfin, ltude technique ncessite de rassembler les donnes sur les machines, circuits de fabrication, sur les flux, et identifier les servitudes techniques et les contraintes respecter ()

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2.4 INVESTISSEMENTS : BESOINS EN MOYENS DE PRODUCTION A INVESTIR

Investir est un acte risqu au moment o lentreprise est dans lincertitude du dmarrage. Cest une dpense immdiate pour raliser des gains importants dans le futur.

Est-ce que lentrepreneur, dans ltat actuel de sa cration, est en mesure daffirmer que cet investissement correspond lactivit quelle aura dans un ou deux ans ? Est-ce que linvestissement na pas pour but de concurrencer une entreprise importante ? Est-ce quil ne satisfait pas plutt les objectifs du crateur au dtriment de ceux de lentreprise ? Est-il en cohrence avec les objectifs poursuivis ?

Lors dune cration, il est important de classer les investissements en plusieurs catgories afin dapprcier que lopportunit dinvestir soit bien en rapport avec les objectifs de lentreprise : investissements stratgiques, productifs, et de financement de lactivit. 2.4.1 Classification des Investissements Il est quelques fois, mais trop risqu, de vouloir se dvelopper partir dune seule opportunit, mme "juteuse" si elle ne correspond pas exactement aux objectifs de lentreprise. De mme linvestissement, son opportunit, son importance, sa destination, doit tre aussi en cohrence avec le stade de vie du produit. Les investissements stratgiques : Correspondants aux moyens que se donne lentreprise pour atteindre ses objectifs en terme de produits ou dimage de marque ou financement dune recherche ou mme obtention dun know-how Les investissements productifs :

Pour vendre : dpenses engager pour mettre en place la force commerciale, Pour grer : dpenses engager pour financer les cots de la gestion et dadministration, Pour produire : dpenses engager pour financer son processus de production.

Les investissements de financement de lactivit : Besoins de liquidit pour financer son fonds de roulement. Besoins provenant de la diffrence des dlais de rglement entre les encaissements et les dcaissements que lentreprise effectue. 2.4.2 Choix dinvestissements, Rentabilit et critres dacceptation
0 I0 CF1 CF2 CF3 CFi CFn

::

I0 : investissement initial, n = dure de vie de linvestissement (projet), CFi : cash flow de lanne i. CF = (Produits encaisss -charges dcaissables - amortissements) * (1 - t amortissements. t(I/S) : Taux dimpt sur les socits (ou bnfice).
I/S)

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Avant de se lancer dans un projet dinvestissement, il est primordial de savoir si ce projet est rentable et si sa rentabilit est suffisante. Son valuation intresse tout crateur, car il pourra avoir faire un choix entre des projets dinvestissement prcis. Plusieurs critres de choix sont cits : Valeur Nette de linvestissement (VN) VN = -I0 +
n

CFi
i =1

, VN > 0

La VN est un critre qui permet de comparer les bnfices (revenus, CF) obtenir au montant de linvestissement. Dure ou dlai de rcupration, Payback (DR) : Elle calcule le temps ncessaire lentreprise pour rcuprer le montant de linvestissement initialement dpens. La mthode de la DR ne prend pas en considration le cash-flow dgag postrieurement au dlai de recouvrement. Elle ne tient pas compte de la distribution dans le temps des CF tout au long de priode de recouvrement. Une entreprise pauvre en liquidit peut juger cette mthode trs utile pour apprcier la rapidit du recouvrement des fonds investis. Cette mthode donne aux dirigeants une vision limite du risque et de la liquidit du projet. Valeur Actuelle Nette (VAN) Les insuffisances prsentes par la mthode de la DR incitant se pencher sur des mthodes utilisant des CF actualiss qui donnent une base dvaluation et de slection des projets dinvestissements plus objective. Cest le cas de la VAN. Le crateur doit recevoir plus tard un certain montant dargent dont il cherche tablir la valeur aujourdhui. VAN = -I0 +

CFi
i =1

(1 + ta)

, ta : taux dactualisation.

Critre dacceptation : si le bnfice total actualis VAN 0, le projet est adopt, sinon

rejet. Taux de Rendement Interne TRI TRI tel que VAN = 0, cest--dire, I0 =

CFi
i =1

(1 + TR I I)

Comparaison du TRI avec le taux dactualisation ou le cot global du financement du projet (ta). Le cot global du financement tant un cot moyen pondr tel que : Ta = Ka * (% des fonds propres par rapport I0) + Kd * (% des dettes par rapport I0)
Critre dacceptation : Le projet est entrepris si TRI > ta

Indice de Rentabilit (IR) : =

Critre dacceptation : IR > 1

Valeur actuelle des encaissements Valeur actuelle des dcaissements

Indice de Profitabilit (IP) : = VAN

I0

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3 VOLET RESSOURCES HUMAINES

Pourquoi aborder la question des RH en matire de cration dentreprise ? La rponse cette question constitue la trame des lignes qui vont suivre. Nous examinerons le rle et limportance de la notion des RH dans lentreprise, et nous essayerons de prciser partir de limportance de la fonction RH comment lentrepreneur ou lentreprise en tant que structure, procde au choix de son personnel et enfin, quelles sont les contraintes quil rencontre et les techniques quil utilise.

3.1 ROLE ET IMPORTANCE DES RH DANS LENTREPRISE

La comptence humaine occupe une place prpondrante acquise au fil des dcennies depuis la premire guerre mondiale en fonction de la perception de la place de lindividu dans lentreprise et de lvolution sur le fond et la forme de son rle. Cette volution a conduit considrer lhomme dans lentreprise sous un double angle :

le personnel peut tre un cot quil sagira de minimiser ; le personnel peut tre une ressource quil faudra optimiser, mobiliser, dvelopper et dans laquelle il faudra investir.

La seconde conception fait des RH une ressource stratgique pour lentreprise . Historiquement, elles faisaient simplement appel des notions de main duvre . Aujourdhui, le niveau de formation du facteur travail est dsormais considr comme un avoir fixe , tout comme le matriel immobilis. Il sen suit que le succs dune entreprise moderne dpend surtout de sa capacit acqurir et utiliser effectivement les ressources dont elle a besoin pour couler ses produits et ses services. Si les entreprises reconnaissent dsormais que les ressources qui conditionnent le plus leur chec ou leur russite sont les ressources humaines, cest peut-tre parce que les hommes sont enfin considrs comme les seuls capables de mettre en uvre les stratgies qui vont faire fonctionner lorganisation. Les hommes constituent la ressource la plus prcieuse dune entreprise et son succs ou chec dpend en grande partie du dirigeant et de ses collaborateurs. Vous devez montrer comment vous allez procder pour disposer des ressources humaines pour russir la cration de votre entreprise :

Constituer une quipe de direction et de gestion. Recruter du personnel technique et de production.La direction de lentreprise

Concernant les principales fonctions de direction, vous devez commencer par donner des rponses aux questions suivantes :

Qui va diriger lentreprise ? Vous-mme tes-vous prpar et avez-vous les comptences ncessaires pour diriger votre entreprise Qui seront les titulaires des postes cls de direction : salaris, associs/collaborateurs ?
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Comment toutes ces personnes se compltent-elles pour former une quipe efficace ?

Vous pouvez, tout de mme, faire lorganigramme de votre entreprise et essayez dy placer les personnes que vous allez recruter ou vos associs.

Vous devez pensez comment ces diffrentes fonctions doivent tre et vont tre remplies et comment constituer une quipe de gestion capable dassurer un dmarrage efficace et de maximiser le potentiel de dveloppement de votre entreprise. Vous utilisez par exemple le tableau suivant pour dcrire votre quipe de direction

3.1.2 Les besoins en personnel de production Vous devez tablir les besoins de votre entreprise en personnel de production et en personnel technique par catgorie. (Catgories du personnel : Personnel de gestion ; Cadres techniques ; Cadres de matrise ; Ouvriers qualifis ; Techniciens ; Ouvriers ; Personnel de soutien). Cette valuation quantitative et qualitative des besoins doit driver de ltude des diffrents postes de travail et des qualifications requises pour chaque type de poste. Formations techniques ou administratives requises soit de lquipe de direction ou des employs. Prendre connaissance de la lgislation et des cots relis lembauche.Les besoins en formation et assistance Spcifier pour chaque catgorie de personnel la disponibilit sur le march de travail et les besoins en formation. Si les qualifications requises ne sont pas facilement disponibles sur le march, indiquer comment allez-vous procder pour les acqurir Essayez dvaluer les besoins de formation de votre quipe de direction et de gestion en particulier pour le personnel technique : cadres et matrise.

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3.1.2.2 Cot de formation Essayer de donner une valuation des dpenses de formation. Ces dpenses sont importantes, elles doivent tre inclues dans les dpenses dinvestissement (frais dapproche)

3.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL (RAPPEL DE COURS GRH)

La gestion prvisionnelle du personnel consiste essentiellement grer les emplois et les carrires : estimer les besoins en personnel et en qualifications, concevoir les instruments pour grer les recrutements, les salaires, lapprciation du travail, la formation et les carrires. La point de dpart dune gestion prvisionnelle est la connaissance des emplois sur la base dune analyse approfondie et systmatique. 3.2.1 Dfinition de lanalyse des fonctions Lanalyse des fonctions consiste examiner dans le dtail une fonction en vue didentifier ces composantes et les circonstances dans lesquelles elle est ralise. Lanalyse des fonctions aboutit la production dun dossier danalyse riche dinformation et pouvant servir aux diffrentes fins de la gestion. 3.2.2 Les principales tapes de lanalyse des fonctions 1- Etablir la liste de tous les emplois pourvoir dans lentreprise 2- Choisir les emplois-types, reprsentatifs de lactivit et bien rpartis dans lentreprise 3- Mettre au point limprim de recueil de donnes 4- Dterminer qui mnera les tudes de fonctions 5- Choisir la mthode (observation, questionnaire, entretien) 6- Collecter les donnes et ; 7- Analyser et exploiter les donnes. 3.2.3 Questions essentielles poser pour lanalyse des fonctions Que fait le salari ? Quelles sont les activits physiques et mentales effectuer par le titulaire du poste ? Comment le fait-il ? Quels sont les moyens, les procdures et les normes suivre dans le travail ? Quels les objectifs, les relations et les liens avec les autres activits et les autres postes ?
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Quimplique le travail ? Quelles sont les connaissances, les aptitudes, les qualifications et les capacits et quel est le degr de difficult des tches ?

3.2.4 Lexploitation de lanalyse des fonctions 3.2.4.1 Lanalyse des fonctions et la planification des RH Dfinition : la planification des RH est une activit qui permet de prvoir les besoins en main duvre de lentreprise et dexaminer loffre interne de manire disposer des RH ncessaires la ralisation des objectifs de lentreprise. Lien entre lanalyse des emplois et la planification des RH : Trois types dinformations pralables sont ncessaires pour mener une dmarche de planification savoir :

la connaissance de la mission et des objectifs de lentreprise la connaissance des caractristiques des RH existantes la connaissance des profils des postes actuels.

Utilit de lanalyse des emplois pour la planification des RH : Lanalyse des postes est essentielle en ce sens quelle permet de :

raliser linventaire des postes actuellement occups ; prciser le contenu de chaque poste (description des tches) tudier lutilit des postes et des tches en fonction des nouvelles orientations de lentreprise (objectifs et stratgies) ; introduire les modifications ncessaires au niveau du nombre et de la nature des tches inhrentes chaque poste de travail. Lanalyse des fonctions et la formation

3.2.4.2

Dfinition : La formation est un ensemble de programmes visant lacquisition des connaissances, des habilets et des comportements qui permettront aux employs de sadapter leur environnement. Lien entre lanalyse des fonctions et la formation des RH : La formation doit permettre lemploy de rpondre efficacement aux exigences de son emploi. A cet effet, lanalyse des emplois, complte par les rencontres et discussions avec les employs, constitue une source de renseignement concernant les besoins en formation. Utilit de lanalyse des fonctions pour la formation des RH : lanalyse des emplois facilite :

ltablissement du contenu de la formation cest--dire les connaissances et les comportements qui amneront lemploy accomplir adquatement les tches relies son emploi ; la collecte des renseignements concernant la manire dexcuter les tches relies un emploi. ; lexamen minutieux des tches qui devront tre accomplies une fois la formation acheve.

3.2.4.3 Lanalyse des fonctions et le recrutement Dfinition : le recrutement est lensemble des activits de recherche de la main duvre capable doffrir les services (comptences, connaissances, expriences) dont lorganisation a besoin. Lien entre lanalyse des fonctions et le recrutement : Lanalyse des emplois est essentielle pour entreprendre la premire tape du processus de recrutement des RH savoir la

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dtermination des besoins. Elle constitue ce niveau une source de renseignements qui permet de maximiser ladquation entre les exigences du poste pourvoir et les caractristiques de son dtenteur. Utilit de lanalyse des fonctions pour le recrutement des RH : Lanalyse des emplois permet de :

dfinir lemploi pourvoir et dcrire ses caractristiques ; prciser le profil du titulaire (savoir, savoir-faire, savoir-tre) arrter les critres de slection des diffrents candidats.

3.2.4.4 Lanalyse des fonctions et la rmunration Dfinition : La rmunration renvoie lensemble des avantages conomiques, sociaux et autres dont bnficie un travailleur en contrepartie dun travail fourni. Lien entre lanalyse des emplois et la rmunration des RH : La structure de la rmunration doit tre tablie sur la base des contenus de travail. Pour ce faire, il faut procder la dfinition et lvaluation des emplois. Lanalyse des emplois constitue une premire source de renseignement qui permet de procder lvaluation des emplois. Utilit de lanalyse des emplois pour la rmunration des RH : lanalyse des emplois facilite la mise en place des oprations suivantes :

prciser les principales caractristiques des emplois ; dfinir les critres qui seront utiliss pour lvaluation des emplois ; rpartir les postes selon un systme prtabli ; assigner chaque poste une classe de rmunration spcifique.

3.2.4.5 Lanalyse des emplois et lvaluation du rendement Lanalyse des postes permet aussi dtablir les normes de rendement, cest--dire la quantit et la qualit du travail que le titulaire de lemploi doit atteindre. Ces normes permettront dvaluer le rendement de lemploy. La description de lemploi incluant la fixation dobjectifs et des normes ou standards conditionne donc la russite dun systme dapprciation du personnel.

3.3 REMUNERATION ET AVANTAGES SOCIAUX

3.3.1 Dtermination du niveau de salaire Niveaux SMIC, SMAG Conventions collectives 3.3.2 Dtermination des avantages sociaux Accessoires aux salaires Avantages en nature

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4 VOLET ECONOMIQUE ET FINANCIER

Cette tude consiste traduire, en termes financiers tous les lments que vous venez de runir et vrifier la viabilit de votre projet. Ltude financire, comme les autres tapes de la cration dentreprise, est un processus itratif qui permet progressivement de faire apparatre tous les besoins financiers de lentreprise en activit et les possibilits de ressources qui y correspondent.

4.1 RENTABILITE ECONOMIQUE DU PROJET

4.1.1 Etude de la rentabilit du projet Il stablit en comparant toutes les charges de lactivit avec tous les produits quelle va engendrer. Avant de se lancer dans la cration de lentreprise, il est primordial de savoir si lentreprise est rentable et si cette rentabilit est suffisante pour vous et vos associs et partenaires. La rponse cette question est donne par le tableau dexploitation prvisionnel.
Chiffre daffaires hors taxe - Consommations Intermdiaires = Rsultat de production (ou valeur ajoute) - Frais de production (y compris les charges de personnel) = Rsultat brut dexploitation - Frais financiers - Amortissements = Rsultat Net dExploitation - Impts sur les socits = Rsultat net dimpt ou rentabilit Nette + Amortissements = Cash flow CA HTVA -CI = RP (VA) -FP = RBE -FF -AMT = RNE -I/S = RN +AMT = CF

Le cash-flow a une importance considrable dans lvaluation de la rentabilit de lentreprise dans la mesure o il permet de prvoir effectivement sa capacit de financer

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son activit future et sa croissance par des fonds propres, sa solvabilit financire pour ses extensions futures. Il sagit denvisager les diffrentes variantes de construction du projet (capacit de production, choix des procds et quipements, volume des ventes,) et leur incidence sur la rentabilit prvisionnelle pour plusieurs annes dactivit. Ainsi, lestimation des produits et des charges constitue la 1re tape de lvaluation de la rentabilit du projet et ceci devant tre effectu pour diffrentes hypothses sur les niveaux de ventes et de production au dmarrage et lors des annes venir. Ces prvisions constituent le point de dpart pour se fixer les objectifs atteindre, prparer des normes ou standards et laborer ses budgets. 4.1.1.1 Prvision des ventes : Chiffre daffaires prvisionnel Trois hypothses dvaluation des ventes sont possibles (bas niveau : pessimiste, moyen : normal, haut : optimiste), chacune de ces hypothses doit comprendre la fois le niveau dactivit de lanne et la progression de ce niveau dactivit sur les 12 premiers mois.

Hypothse sur le prix de vente : fourchette de prix en tenant compte de la clientle, de la concurrence, du statut du produit, de la distribution et de la politique de pntration au march (tude de march), Capacit thorique prvue par le fournisseur ou value partir des quipements et capacit pratique relle de la production (entre 70 et 90% de la capacit thorique). Nombre de journes effectives de travail : dpasse difficilement les 250 j/an. La capacit annuelle sera gale au produit de ce nombre par la capacit journalire. Niveau dactivit au dmarrage et sa progression varient selon lactivit, lexprience du promoteur, les possibilits de recrutement, les niveaux de qualification exigs et la rapidit de la formation de la main-duvre.

4.1.1.2 Prvision des charges Les matires premires et consommables, emballages, Le prix prendre pour lvaluation de ces charges est le prix rendu usine qui inclut lensemble des frais sur achat et de transport (dpenses dassurance, demballage, droit de douane et au port, frais sur transport jusqu lusine). Les prvisions de consommation doivent tre effectues avec prcision en tenant compte de lvolution du niveau de production au cours des premiers mois dactivit, qui sera infrieur au niveau normal. Les charges de personnel

Les niveaux de salaire tablis pour chaque catgorie de personnel selon les secteurs dactivit et fixs par des conventions collectives. Les charges sociales (CNSS) et supplments de salaire. frais de maintenance, pices de rechange pour les rparations et les entretiens (indexs au cot des quipements pour les 1res annes dactivit et augmentent avec le vieillissement du matriel). dpenses en nergie et en fourniture

Frais divers de production

Services Extrieurs (SE) effectus par des tiers pour le compte de lentreprise : loyers et charges locatives de terrains, de btiments, de fonds de commerce, location de matriel de transport, travaux dentretien et les rparations faites par des tiers, redevances pour brevets

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et licences, rmunration dhonoraires, primes dassurance de matriel, de personnes contre vol, incendie, transport, Les SE sont valus poste par poste et leur importance varie selon le montage du projet. Transport et dplacement : dirigeants et personnel, frais de transport de lapprovisionnement, distribution et ventes de produits indexs aux frais de personnel ou bien au chiffre daffaires selon que lentreprise dispose des moyens propres de distribution. Frais de promotion et de publicit : publicit, propagande, prospection, voyages commerciaux, prospectus et dpliants). Pour un projet nouveau, il faut prvoir de 2 5% du chiffre daffaire annuel. Frais divers de gestion : fournitures de bureau, frais de communication, PTT, timbres (de 0.5 1% selon lactivit) Impts et taxes : Taxe de Formation Professionnelle TFP (1% ou de 2% de la masse salariale brute mensuelle msbm), Foprolos (1% de msbm), autres droits (douane, taxes sur les vhicules,), La TVA nentre pas dans le calcul du rsultat, car elle nest pas dductible. Frais financiers : de fonctionnement (intrts pays sur les crdits court terme pour financer lexploitation) et de financement lis au cot des emprunts et des dcouverts, dettes bancaires, intrts pays sur le montant des crdits MLT obtenus pour financer les valeurs immobilises. Amortissements : on retient pour lvaluation de la rentabilit du projet la mthode de lamortissement linaire qui est lgalement accepte par les diffrents partenaires du projet (banques, administration,). Les rgles damortissement linaire selon le type dimmobilisation sont les suivantes : Nature Frais dtablissement Btiments Matriels et quipements Matriel de transport Meubles et Mobiliers bureau Frais dapproche et divers Dure : anne damortissement 3-5 20 10 5 de 4 3 Taux damortissement 20-33% 5% 10% 20% 25% 33%

Impts sur les bnfices : de 35% du rsultat avant impt ou bnfice brut pour le secteur industriel et commercial et de services et de 10% du RAI pour le secteur agricole. 4.1.2 Calcul du point mort (seuil de rentabilit) : Analyse Cot - Volume Profit Le point mort reprsente le niveau dactivit qui permet, grce la marge ralise (diffrence entre le niveau des ventes et les charges variables dcoulant implicitement du chiffre daffaires) de couvrir les charges fixes.

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Comment lentrepreneur peut-il rapidement et sans calcul excessif, se rendre compte que son produit est rentable ou partir de quelles quantits vendues il le sera ? Cest le seuil de rentabilit qui nous intresse dans ce cas. Le problme est de dterminer la fois le volume minimum de lactivit partir duquel lexploitation devient rentable et la possibilit de latteindre dans un dlai raisonnable. Ce niveau minimum est appel point mort ou seuil de rentabilit. 4.1.2.1 Evolution des cots selon le niveau dactivit Cot fixe : il ne dpend pas du volume dactivit et demeure donc au mme niveau quel que soit le volume dactivit ralis (taxes foncires ou locatives, frais dassurance, loyers, frais de personnel fixe, quelques frais divers de gestion, quelques taxes, amortissements, frais financiers de financements). Les fais fixes unitaires diminuent avec laugmentation du nombre dunits produites Economie dchelle. Cot variable : il fluctue en fonction du volume dactivit jusquau point dtre directement proportionnels au volume, (matires premires, matires consommables, personnel de production, frais divers de production, consommation dnergie, taxes indirectes, une partie des frais de transport, une partie des frais divers de gestion, frais de vente, frais financiers de fonctionnement. Cot semi-variable : reprsente une volution qui cumule les caractristiques des cots fixe et variable. Il se comporte pour un certain niveau de production comme un cot fixe et pour un autre comme un cot variable (cot dentretien des machines, fournitures dusine, cot de la force motrice, salaires des contrematres, cot de la main-duvre indirecte, salaire des cadres, cot de service contrle de qualit,). Cot total de production : Cf + CV + CSV = C V + CF 4.1.2.2 Analyse C-V-P Cette analyse reprsente ltude de la relation qui existe entre les cots, les volumes dactivit et le profit (ou perte) que dgage chaque niveau dactivit. SR est dfini tel que Ventes = Cot total. Pour le calcul du SR, il faut faire une analyse de sgrgation des cots en sparant les cots variables des cots fixes, puis faire une rpartition des cots semi-variables. Le calcul sera tel que :

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Chiffre daffaires : Cots variables : = Marge sur cots variables - Cots fixes dpenss quelle que soit lactivit = Rsultat (bnfice ou perte) =R

CA - CV = M/CV - Cf

SR est tel que : M/CV = Cf Les ventes et les cots sont lis par la relation CA = CV + Cf + Bce Or au seuil de rentabilit, le bnfice dexploitation est nul, donc lquation devient B = 0 Cf et M/CV = (P-CUV)Q* = Cf, do SR (Quantit) est tel que Q* = SR (Argent) est tel que CA0 = P.Q* Le graphique ci-aprs indique limportance relative des cots fixes, lvolution des ventes et des cots variables, il fait ressortir les zones de profit (>0) et de perte (<0) et il permet dindiquer comparativement lvolution des positions de lentreprise. Cette mthode de seuil de rentabilit devrait suffire pour le crateur, le rsultat du calcul du point mort doit constituer pour lui un repre atteindre : un objectif de vente et de rentabilit commerciale. Graphiquement :
CA

Marge unitaire sur CV

Point mort

>0

CT CV Cf

Point mort

M/C >0
Cf

Ou

<0
QSR

<0
QSR

, tant le profit ou rsultat de lentreprise.

4.2 FAISABILITE FINANCIERE

Un crateur est un fonceur, cest exact. Mais, il doit aussi tre un bon gestionnaire cest-dire avoir une bonne perception des chiffres et des quilibres de sa socit. Avant de demander des prts ou des prises de participations, il doit sinterroger sur la structure de son exploitation. Elle est traduite par le schma dinvestissement et de financement, le plan de financement, le compte de rsultat et le bilan. Il est recommand de suivre les tapes suivantes :

Llaboration du plan de financement initial qui permettra de dterminer les capitaux ncessaires pour lancer le projet. Il permet, en outre, dvaluer les besoins durables de financement ainsi que les ressources financires durables ; Ltablissement du compte de rsultat prvisionnel permettant de juger si lactivit prvisionnelle de lentreprise sera en mesure de dgager des recettes suffisantes pour couvrir la totalit des charges (moyens humains, matriels et financiers) ;

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Ltablissement du plan de trsorerie sur 12 18 mois susceptible de mettre en vidence, mois par mois, lquilibre ou le dsquilibre entre encaissements et dcaissements ; Llaboration du plan de financement sur 3 ans capable dapprcier la solidit financire prvue de lentreprise sur les premires annes dexercice.

Cette dmarche doit conduire la construction dun projet cohrent et viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financire et sa rpercussion sur les quilibres financiers. Si le dsquilibre est trop important, le projet doit tre remani et sa structure financire adapte en consquence. 4.2.1 Construction du plan de financement initial Le plan de financement initial se prsente sous la forme dun tableau comprenant deux parties :

Dans la partie gauche, les besoins de financement durables quengendre le projet : Les investissements effectuer sont les frais dtablissement (frais de constitution, frais dtude et de recherche et frais de licence, brevets et marques) ; terrains et amnagement ; btiments ; quipements et matriels de production ; matriels de manutention et de stockage ; quipements de mesure et dentretien ; matriel de transport ; frais dapproche ; frais dessai et de dmarrage ; fonds de roulement ; Dans la partie droite, le montant des ressources financires durables quil faut apporter lentreprise pour financer tous ses besoins de mme nature : Les financements apporter sont les capitaux propres (apports nets des associs ou partenaires) ; les subventions les crdits moyen et long terme ; les crdits court terme.

-les valeurs immobilises doivent tre finances par des capitaux permanents, -les besoins en fonds de roulement doivent tre financs par les capitaux permanents, -seules les variations du besoin en fonds de roulement seraient finances par les crdits court terme. 4.2.1.1 Besoins durables Les frais dtablissement Les frais de constitution de lentreprise (honoraires de conseil, frais dimmatriculation, frais de premire publicit) font partie des dpenses engages au bnfice de lentreprise pour une longue priode. Les investissements La cration dentreprise ncessite des investissements en :

Immobilisations incorporelles telles que les acquisitions de brevet et licence, le droit au bail, le droit dentre dans une franchise, le fonds de commerce,
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Immobilisations corporelles telles que les acquisitions de terrains, matriels, machines, mobilier, vhicules, ordinateurs, construction, agencements, installations etc.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) Il sagit dune somme dargent devant tre disponible de manire permanente pour faire face la constitution dun stock minimum avant le dmarrage de la commercialisation et daccorder des dlais de rglement vos clients (crances clients). Cet investissement dans le cycle dexploitation est appel besoin en fonds de roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible leur niveau maximum (fin danne parce que le chiffre daffaires est cens crotre avec le temps ou la pointe dactivit saisonnire). La formule gnrale du calcul du besoin en fonds de roulement est la suivante :

4.2.1.2 Le recensement des ressources durables Une fois les besoins durables sont valus, il est ncessaire de chiffrer les ressources financires qui vous permettront de couvrir ces investissements. Elles se regroupent en deux catgories :

Celles que vous apporterez (vos apports personnels ). Les ressources que vous devrez trouver en complment (prime, subvention, emprunt moyen ou long terme).

Ce financement, en principe de nature bancaire, devra tre en cohrence avec la pratique des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des crdits dinvestissements (crdit moyen ou long terme). Le crateur aura aussi recours au schma dinvestissement et de financement qui fera apparatre aussi les postes dinvestissement : frais dapproche et divers ; et fonds de roulement comme lments dinvestissement.

4.2.2 Compte de rsultat prvisionnel Lorsquon tablit un compte de rsultat prvisionnel, on commence par calculer le chiffre daffaires mensuel (dtermin par le plan commercial). Ensuite, on tablit des projections de toutes les charges dexploitation pour chaque mois de la premire anne.

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Il sagit dun tableau retraant lactivit et permettant, pour chacun des trois premiers exercices, de recenser :

Dans la partie gauche, lensemble des dpenses (charges) de lexercice ; Dans la partie droite, les recettes (produits) de lexercice et, par diffrence entre les deux colonnes du tableau, de sassurer que lactivit dgage un bnfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).

Tous les montants sont en hors taxes. NB : A ce stade, le compte de rsultat ne peut pas tre dfinitivement arrt, car il est possible que la situation de trsorerie au cours des premiers mois ncessite le recours des crdits bancaires court terme. Si tel est le cas, il faudrait bien sr incorporer aux charges financires dj inscrites les agios y affrents. Ce calcul ncessite dtablir le plan de trsorerie (voir plus loin).

4.2.3 Plan de trsorerie Cest un tableau qui prsente tous les dcaissements et tous les encaissements prvus au cours de la premire anne (voir mme sur 18 mois), en les ventilant mois par mois. Si ce document prvisionnel devait faire ressortir une impasse de trsorerie un certain moment, il faudrait alors trouver une solution avant le dmarrage de lentreprise. On ne doit pas commencer lactivit en sachant lavance que dans les tous prochains mois il risque dy avoir une grave crise de trsorerie et que lon naura pas les moyens dy remdier.

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La plupart des disparitions dentreprises nouvelles intervenant la premire anne sont le fait de problmes de trsorerie.

4.2.4 Le bilan prvisionnel Lentrepreneur doit aussi prparer un bilan prvisionnel relatif la premire anne dexercice. Actif : il inclut toutes les valeurs possdes par lentreprise. On distingue lactif circulant de lactif immobilis. Lactif circulant comprend le patrimoine disponible et tout ce qui peut tre ralis ou consomm par le fonctionnement de lentreprise sur une priode gale ou infrieure un an. Lactif immobilis est constitu de biens matriels utilisables sur une longue priode de temps. Passif : il reprsente tout ce que lon doit aux cranciers. Certains de ces montants peuvent tre payables moins dun an (passif court terme) alors que dautres sont des dettes long terme. Fonds propres : Ce montant est gal lexcdent du total de lactif par rapport au total du passif. BILAN PREVISIONNEL ACTIF Actif circulant Disponibilits Clients et effets recevoir Stocks de produits finis Stocks de matires premires Total de lactif circulant Actif immobilis Immobilisations + Moins amortissements Total de lactif immobilis

= TOTAL DE LACTIF

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PASSIF ET FONDS PROPRES Passif court terme Fournisseurs et effets payer Dettes financires Autres Total du passif court terme Passif long terme Emprunts long terme Dettes commerciales Autres dettes Total du passif long terme Total du passif Fonds propres Apport en capital + Bnfices reports Total des fonds propres

= TOTAL DU PASSIF ET DES FONDS PROPRES

4.2.5 Plan de financement sur 3 ans Une bonne structure financire est un gage de prennit pour une nouvelle entreprise. Elle sera en mesure de faire face des alas (retard dans la monte en puissance du chiffre daffaires, impays, etc.) dautant mieux quelle aura des ressources financires stables en rserve pour cela.

NB : Pour les annes 2 et 3, il ne faudrait porter que les lments nouveaux affrents ces exercices.

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4.2.6 Les rgles de financement 4.2.6.1 Les fonds propres Bien que la lgislation tunisienne (voir code des investissements) impose un taux minimum, en gnral, de 30% pour les projets industriels et touristiques et de 40% pour les projets de service, il est recommand dopter ds le dpart si possible pour un schma de financement quilibr (par exemple, 50% fonds propres, 50% sous forme demprunts). On entend par fonds propres (FP) tous les fonds faisant partie du patrimoine de lentreprise, cest dire :

Les ressources personnelles du promoteur (en espces ou en nature) ; Les emprunts titre personnel (parent, amis) ; Les subventions (pour les nouveaux promoteurs, les primes dtudes) ; Les fonds apports par les associs (y compris les socits de capital-risque) ; Les quasi-fonds propres (comptes courants des associs, prts participatifs).

4.2.6.2 Le financement par lendettement Il sagit des crdits moyen terme (2 7 ans) et long terme (plus de 7 ans), du leasing et des lignes de crdit bancaire sont libres et sont exprims en fonction du Taux du March Montaire (TMM). Les marges bancaires varient gnralement de 2 5 points selon la nature du projet, la dure du crdit et la crdibilit du promoteur. 4.2.6.3 Le financement en Tunisie Une multitude dinstruments de financement des projets est aujourdhui, la disposition des promoteurs tunisiens et trangers :

FONAPRAM Nouveaux promoteurs (FOPRODI, FITI) Prise de participation (SICAF et SICAR) Crdits bancaires (BTS, BFPME,) Lignes de partenariat Leasing.

4.2.6.4 Lquilibre financier Une attention particulire est accorde au fond de roulement, les erreurs de financement les plus fatales pour les entreprises en cration sont dues une mconnaissance de limportance du Fonds de Roulement FR aussi bien pour lvaluation des besoins en fonds que pour les choix des modes de financement. Lanalyse financire du projet revient galement aux prteurs potentiels (banques, investisseurs privs, socits de capital risque,). Le cycle dexploitation de lentreprise engendre trs souvent un besoin de financement, ce besoin est le Besoin en Fonds de roulement BFR. Cest un besoin moyen, fonction du dlai moyen dcoulement des stocks, du dlai moyen de paiement par les clients et du dlai moyen de rglement des fournisseurs. Il sappelle aussi le fonds de roulement normatif et il est permanent car cest la somme qui permettrait lentreprise de continuer lexploitation dans les conditions normales. En contrepartie de ce besoin, lentreprise dispose du FRN pour financer son exploitation.

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Dpenses dexploitation Recettes de ventes

1er mois 5.000 -

2me mois 5.000 -

3me mois 5.000 7.000

2.000 DT viennent consolider le FRN, mais ne diminuent en rien le BFR ou FR normatif (BFR = 10.000)

Une somme infrieure 10.000 DR ne permet pas de continuer lexploitation dans les conditions normales. Trois cas possibles :

FRN < BFR ou FR normatif, la situation de lentreprise est dsquilibre, FRN > BRF, on dit que lentreprise est financirement sur-quilibre. FRN = BFR, la situation est quilibre.
Valeurs Immobilises BFR FRN Capitaux Propres Dettes MLT Capitaux Permanents Rgle dor : FRN FR normatif ou BFR moyen

Excdent de financement

Le BFR reprsente le besoin de financement dclench par le cycle dexploitation. Le FRN reprsente laptitude de lentreprise financer son cycle dexploitation par des capitaux permanents ou stables.

5 VOLET JURIDIQUE, FISCAL ET SOCIAL

Les dossiers juridique, fiscal et social sont traits dans ce chapitre successivement.

5.1 DOSSIER JURIDIQUE ET SES ASPECTS

La structure juridique correspond au cadre lgal dans lequel vous allez exercer vos activits et qui aura un impact sur votre statut patrimonial, social et fiscal. Ce choix doit donc tre tudi minutieusement avec, si possible, laide dun conseil spcialis. 5.1.1 Choix de la structure Quelle que soit lactivit que vous allez exercer (Artisanat, Agriculture, Profession librale, Industrie, Commerce), il faut choisir entre :

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Demander votre immatriculation en tant quentrepreneur individuel (personne physique) ; Ou crer une socit et attribuer une forme socit pour son entreprise. LEntrepreneur Individuel ; La Socit Unipersonnelle Responsabilit Limite (SURL) ; La Socit Responsabilit Limite (SARL) ; La Socit Anonyme (SA).

Les formes dentreprises les plus courantes sont :

5.1.2 Les principaux critres de choix Le choix de la forme juridique de lentreprise dpend de :

La nature de lactivit ; La volont de sassocier ; Lorganisation patrimoniale ; Lengagement financier ; La crdibilit vis--vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...).

Le tableau suivant reproduit les principales caractristiques des diffrentes structures juridiques.

5.1.3 Etapes juridiques de la cration et formalits de constitution (EI, SURL, SARL, SA) 5.1.3.1 Etapes juridiques La constitution de socits ncessite laccomplissement des formalits suivantes :

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Dclaration auprs des organismes concerns ; Enregistrement des statuts la recette des finances ; Dclaration douverture dune patente au bureau des impts ; Dpt des statuts et dimmatriculation au registre du commerce auprs du bureau du greffe du tribunal de 1re instance ; Publication au JORT qui seffectue au bureau de lIORT ; Obtention du numro de code de douane

5.1.3.2 Formalits juridiques de constitution Dune Entreprise Individuelle

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Dune SURL ou dune SARL

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Dune socit anonyme

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5.2 DOSSIER SOCIAL ET SES ASPECTS

5.2.1 Scurit sociale Le rgime de la scurit sociale qui rgit le secteur priv est prvu par la loi n60-30 du 14 dcembre 1960. Il est administr par la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS). Il est obligatoire. Sont assujettis ce rgime, les personnes suivantes :

les salaris et les personnes qui leur sont assimiles par le code du travail. Est salari tout individu li un employeur physique ou moral par un contrat de travail crit ou verbal. les employeurs : il est noter que les prsidents directeurs gnraux des socits anonymes et les grants des SARL qui ont la signature sociale ne sont pas des salaris, mais des mandataires. Ces personnes physiques dirigeant des personnes morales sont tenues responsables par la loi de laccomplissement des obligations vis-vis de la CNSS. les travailleurs indpendants.

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5.2.2 Rgime social (40 ou 48 heures) et salaire minimum SMIG : Salaire Minium Interprofessionnel Garanti :

Rgime de 48 heures : 180,752 D (SB) + 30,368D (ICP) Rgime de 40 heures : 159,800 D (SB) + 30 D (ICP) (Dcret n2004-1803 du 02 aot 2004).

SMAG : Salaire Minium Agricole Garanti : fix 6,709 dinars par journe de travail effectif pour les travailleurs des deux sexes gs de 18 ans au moins. (Dcret n2004-1804 du 2 aot 2004). 5.2.3 Charges sociales Parmi les obligations des personnes assujetties au rgime de la scurit sociale, il y a :

laffiliation des employeurs ds le moment du commencement de lactivit, limmatriculation des salaris : o la responsabilit incombe leur employeur. Elle permet louverture des droits aux prestations de scurit sociale au profit des travailleurs. les dclarations de salaires : priodiques et trimestrielles (1re quinzaine de chaque trimestre civil). Elles comprennent toutes les sommes verses titre de rmunration et les avantages en nature accords.

5.3 DOSSIER FISCAL ET SES ASPECTS

5.3.1 Rgime rel ou forfaitaire Voir itinraire fiscal de lindustriel 5.3.2 Obligations fiscales de lentreprise La TVA : Taxe sur la Valeur Ajoute : Sont soumises la TVA toutes les affaires faites en Tunisie revtant le caractre : industriel, artisanal, de profession librale, et les oprations commerciales. Sont assujetties la TVA toutes les personnes qui ralisent les oprations cites ci-dessus et toutes celles qui optent pour le rgime de la TVA. Les taux de TVA sont au nombre de trois : 10%, 18%, 29% (voir code de TVA pour les listes de produits concerns). Les personnes assujetties la TVA doivent tablir une facture pour chacune des oprations quelles effectuent comportant la date de lopration, client, le n de la carte didentification fiscale dassiette la TVA, bien ou service, prix H.T., le taux de TVA et
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prix T.T.C. Elles doivent dposer une dclaration du chiffre daffaire ralis chaque mois auprs de la Recette des Finances dans les quinze premiers jours du mois suivant pour les personnes physiques et avant la fin du mois qui suit pour les personnes morales. Le dfaut de dclaration, la dclaration errone ou en retard constituent des infractions graves et sont pnalisables. La Taxe de Formation Professionnelle : La TFP est due par tout employeur. Elle est assise sur les lments de salaires servis au taux de 2%, lexception des entreprises exerant dans le secteur des industries manufacturires qui sont soumises un taux de TFP de 1%. La dclaration et lacquittement se font dans les mmes formes et dlais pour la TVA. Le Fonds de Promotion des Logements Sociaux : (FOPROLOS) Les employeurs publics et privs acquittent au profit du FOPROLOS un prlvement de 1% des traitements et salaires servis leurs employeurs. LImpt sur les revenus : Impt sur les socits (IS) (ou sur les bnfices raliss : taux 35% ou 10%) et Impt sur le revenu des personnes physiques (IRPP : voir barme de calcul).

Les droits de douane : Ce sont des impts qui frappent les marchandises importes (droits dentre) ou exportes (droit de sortie). Tous les biens soumis aux droits de douane figurent dans la "Nomenclature Douanire", liste exhaustive de lensemble des biens. Le promoteur doit prendre en considration lors du montage de son affaire, le rgime douanier qui sera le sien pour tre en conformit avec la rglementation en vigueur. Les droits de timbres et denregistrement : Ceux sont des impts qui sont perus loccasion de lenregistrement dun acte ou dune mutation entre vifs ou cause de mort. La taxe sur les vhicules : On distingue deux taxes : la taxe unique de compensation due au titre des vhicules de transport de marchandises ou des personnes, et la taxe de circulation automobile ou vignette due au titre des vhicules de tourisme. La vignette est due en dbut danne et reste valable pour toute lanne en cours. La taxe de compensation peut tre acquitte par mois, trimestre, semestre ou anne.

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Chapitre 3. La cration dentreprises et les principaux intervenants

Ce chapitre se veut plutt informative, en premier lieu, sur lenvironnement tunisien de la cration dentreprises (contexte, dfis, cadre institutionnel et juridique, incitations aux investissements et avantages fiscaux et financiers) et en deuxime lieu, sur les principaux organismes dappui de la nouvelle entreprise (acteurs de soutien, daide et daccompagnement la cration ; acteurs de financement, acteurs de sensibilisation et dinformation...).

1 LENVIRONNEMENT DE CREATION DENTREPRISES EN TUNISIE 1.1 LES MUTATIONS ET LES DEFIS

Lacte dentreprendre en Tunisie devrait prendre en considration les trois dimensions suivantes : Adhsion de la Tunisie lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) (exGATT) et son association des zones de libre change (change sans barrires douanires) avec lUnion Europenne, avec les pays arabes et (en perspective) avec les Pays de lUnion du Maghreb Arabe (UMA). Cadre mondial la fois de concurrence et dalliance exacerbe pour la domination des marchs. Rgles de jeu de lconomie mondiale mouvantes et dpendantes de la capacit produire de la valeur ajoute dans des conditions plus comptitives.

Les pays en dveloppement ou mergent sont appels suivre ces mutations pour ne pas rester en retrait ou tout simplement tre carts de ce processus.

1.2 UN CADRE INSTITUTIONNEL ET JURIDIQUE PARTICULIEREMENT

FAVORABLE

Pour promouvoir la PME tunisienne, les pouvoirs publics ont pris plusieurs mesures varies et complmentaires dordre fiscal et financier.

La naissance du Fonds de Promotion et de Dveloppement Industriel FOPRODI a permis dapporter une rponse une demande locale soutenue et non satisfaite pour des produits traditionnels qui rpondent des besoins de base du consommateur tunisien. La gnralisation des ppinires dentreprises3 et les centres daffaires qui favorisent lmergence dune nouvelle gnration de promoteurs. Lincitation des Socits dInvestissement Capital Risque (SICAR) la participation aux oprations de privatisation. La cration du Fonds de Promotion de la Dcentralisation Industrielle (FOPRODI) pour le dveloppement de la PMI. La cration du Fonds National de lArtisanat et des Petits Mtiers (FONAPRA). La cration du Fonds National de Garantie (FNG) en tant que levier de financement bancaire de lactivit des PME et du Nouveau Systme de Garantie : la SOTUGAR

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(La Socit Tunisienne de Garantie) qui a pour objectif dencourager les tablissements de crdit, Banques et SICARs, continuer financer les projets initis par les moyennes entreprises dans les secteurs des industries manufacturires et des services connexes. Enfin on peut mentionner les institutions de couverture de certains risques et daccompagnement des entreprises : la COTUNACE, et la toute rcente compagnie dassurance du commerce intrieur, ASSURCREDIT, les fonds publics ou financement multilatral comme le FOPRODI, le FOPRODEX, le FAMEX, le RITI. Lexistence de toutes ces sources de financement et daccompagnement constitue une avance relle, qui doit donc tre apprcie sa juste valeur.

1.3 LA SIMPLIFICATION DES REGLES ADMINISTRATIVES

Le Guichet Unique de lAPI : est un centre de formalits administratives et lgales runissant, en un mme espace, les diffrentes administrations intervenant dans laccomplissement des formalits de cration dentreprises : Dclarations de projets dinvestissement et constitution de socits.

1.4 LE SOUTIEN ET LA FORMATION AUX ENTREPRISES

Plusieurs institutions et intervenants apportent leur soutien, diffrents degrs et diffrents niveaux, aux promoteurs de PME.

LAgence de Promotion de lIndustrie API

Cest un tablissement public qui a pour mission de mettre en oeuvre la politique du gouvernement relative la promotion du secteur industriel en tant que structure dappui aux entreprises et aux promoteurs. Dans le cadre des appuis dvelopps au profit des entrepreneurs lAPI dispose des structures suivantes : * Le Centre de Facilitations et de Gestion des Avantages CFGA Ce centre informe, conseille et assiste le promoteur dans la prparation de son projet en se rfrant au code dinvestissement et aux diffrents textes dencouragement de linvestissement. Lassistance porte principalement sur dclaration dintention dinvestissement. Ce centre est dot dune unit de gestion des avantages qui concerne les nouveaux promoteurs, les petites et moyennes entreprises, les projets implants dans les zones de dveloppement, les projets de premire transformation de produits agricoles, et loctroi davantages financiers accords dans le cadre du FOPRODI. * Le Centre dEtudes et de Prospective Industrielles CEPI Ce centre peut aider dans lorientation des entrepreneurs potentiels car il assure une veille stratgique permanente par llaboration dtudes de positionnement par branche, des facteurs de comptitivit * Le Centre de Soutien la Cration dEntreprises CSC Cest une structure ddie entirement la formation et lappui aux nouveaux entrepreneurs. * Le Centre dAppui la PMI CAPMI Il met la disposition des promoteurs dune Task Force PMI constitue de cadres de lAPI et des Centres Techniques pour mener des actions de mise niveau, de modernisation et

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dextension au profit des petites et moyennes entreprises en vue damliorer leur comptitivit. * Le Centre de Documentation et dInformation Industrielle CDII Il fournit une information en temps rel tels que Le Salon Virtuel de lindustrie tunisienne, des annuaires, des CD sur lindustrie tunisienne, des informations, des brochures et des dpliants dits par lAPI.

LAgence Foncire Industrielle AFI

Elle soccupe essentiellement de lamnagement des zones et terrains industriels et la construction des btiments industriels en vue de les mettre la disposition des promoteurs en location.

LAgence Nationale de lEmploi et du Travail Indpendant ANETI

LANETI soriente vers lassistance (lidentification et ltude des projets), le conseil (recrutement, slection et proposition de candidature pour la satisfaction des besoins des entreprises en ressources humaines) et la formation des promoteurs de petites entreprises dans le secteur de la petite industrie, les mtiers et les services.

Agence Tunisienne de Formation Professionnelle ATFP

Cest lorganisme spcialis dans la formation professionnelle. Lagence dispose de 130 centres sectoriels, polyvalents, dartisanat, de jeunes filles rurales et de travail indpendant.

Les Offices de dveloppement

Ces offices fournissent linformation et lassistance aux promoteurs depuis lidentification du projet jusqu la ralisation du projet. Ces offices sont au nombre de trois :

LOffice de dveloppement du centre Ouest ODCO LOffice de dveloppement du Sud ODS LOffice de dveloppement du Nord Ouest ODNO Les socits rgionales dinvestissement et de dveloppement

Lobjectif des socits est doffrir des moyens financiers additionnels aux promoteurs de la rgion, de les encourager sinstaller et dynamiser ainsi linvestissement et la cration demplois. Ces socits participent par des apports sous forme de capital-risque dans les projets promouvoir.

Les Centres Techniques Sectoriels

Les huit Centres Techniques sectoriels, assurent un rle dassistance technique aux entreprises des secteurs industriels concerns et fournissent linformation notamment technique.

LINNORPI

LInstitut national de normalisation et de la proprit industrielle offre aux nouveaux promoteurs aux inventeurs comme aux investisseurs trangers la garantie dune production scurise.

LAgence Nationale de Protection de lEnvironnement ANPE

LANPE aide les promoteurs raliser des investissements supplmentaires pour la protection de lenvironnement en leur fournissant une prime financire et lassistance technique ncessaire. Elle joue un rle important pour la prservation de lenvironnement.

Le Centre de Promotion des Exportations CEPEX

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Le rle du CEPEX dans la cration dentreprises se limite fournir des informations touchant aux commerce international, aux changes et aux accords entre la Tunisie et les autres pays pour ceux qui le sollicitent.

LAgence de Promotion de lInvestissement Extrieur FIPA

Cette agence est charge dapporter le soutien ncessaire aux entrepreneurs trangers et de promouvoir linvestissement extrieur en Tunisie. FIPA et ses bureaux ltranger forment un rseau dinformations, de contacts, de conseils, dassistance, daccompagnement et de soutien au service des investisseurs et

LUnion Tunisienne pour lIndustrie le Commerce et lArtisanat UTICA

Cette organisation patronale nationale regroupe des structures professionnelles des diffrents secteurs conomiques (industrie, commerce, service artisanat, petits mtiers). Elle a pour mission la promotion des diffrents secteurs conomiques dans tous les domaines.

LUniversit et le dveloppement de lentrepreneuriat

Depuis les annes 90 et suite aux rformes des programmes denseignement suprieur, plusieurs changements ont t introduits. Une nouvelle dmarche a t alors adopte pour rapprocher lUniversit de la ralit conomique et lui permettre dtre ouverte sur son environnement.

Les Centres dAffaires * Cadre juridique a- Loi n 2005-57 du 18 juillet 2005 :

Les centres daffaires dintrt public conomique sont des personnes morales dotes de la personnalit juridique et de lautonomie financire qui offrent aux promoteurs et investisseurs des services visant impulser linitiative prive dans les rgions concernes par leurs activits. Les centres daffaires exercent les activits ayant pour but de faciliter la ralisation des projets et doffrir les services ncessaires aux promoteurs et investisseurs pour le lancement ou le dveloppement de leurs projets et notamment :

renseigner les porteurs dides de projets, les promoteurs et les investisseurs sur les procdures de cration dentreprises, les avantages et incitations qui leur sont destins, les sites dinstallation possibles et les opportunits prometteuses dinvestissement et de partenariat, accompagner les promoteurs dans les diffrentes phases de dmarrage et de suivi de la ralisation de leurs projets et notamment dans la phase dlaboration des tudes de faisabilit et de la finalisation du schma de financement, mettre, les cas chant et titre onreux, la disposition des promoteurs et investisseurs des bureaux quips de moyens de communication et leur assurer les services de base, organiser au profit des promoteurs et investisseurs des sminaires en vue de les informer sur les avantages comparatifs de la rgion.

b- Dcret n 2005-2611 du 24 septembre 2005 relatif lapprobation du statut-type des centres daffaires dintrt public conomique.

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c- Les actes constitutifs de cration des centres daffaires dintrt public conomique (approuvs par arrts du Ministre de lIndustrie, de lEnergie, et des Petites et Moyennes Entreprises). * Champ dintervention des centres daffaires : Les interventions des centres daffaires concernent les diffrents secteurs conomiques : lindustrie, les services, lagriculture, le commerce, lartisanat, les petits mtiers et le tourisme. Pour plus dinformation tunisie.net/news/article.php?id=1483 voir site : http://www.investir-en-

2 LINCITATION AUX INVESTISSEMENTS : AVANTAGES FINANCIERS ET FISCAUX ACCORDES 2.1 LE CODE DINCITATIONS AUX INVESTISSEMENTS ET NOUVEAU
PROMOTEUR

Tel que dfinis dans le code dincitations linvestissement (loi 93-120 du 27 dcembre 1993, entre en vigueur le 01/01/1994 et modifie par la loi 96-113 du 30 dcembre 1997 et le dcret n94-492 du 28 fvrier 1994) sont considrs nouveaux promoteurs les personnes physiques de nationalit tunisienne regroupes ou non en socit, qui :

ont lexprience et les qualifications requises, assument personnellement et plein temps la responsabilit de la gestion du projet, ne disposent pas suffisamment de biens propres mobiliers et immobiliers, ralisent leur premier projet dinvestissement.

2.2 LES FONDS SPECIAUX DINCITATION1

Sont imputes :

sur le FONAPRAM les primes et participation de ltat accords aux projets artisanaux, sur le FOPRODI, les primes et participation de ltat accords aux projets industriels et de services, sur le RITI les primes issues des projets technologie de linformation, sur le FOSDA celles accordes aux projets agricoles, sur le FODEC les primes accordes dans le Programme de Mise Niveau .

Dans ce qui suit, seuls les trois premiers fonds seront dtaills. 2.2.1 Les activits artisanales et petits mtiers : FONAPRAM Objet du Fonds : Lobjectif du fonds est de favoriser la promotion des projets caractre artisanal et encourager les petits mtiers. Conditions de bnfice des avantages du Fonds : Le projet doit comporter un schma de financement comme suit : 40 % Fonds propres ; 60% Crdits bancaires. Linvestissement maximum est de 50 mD. Ce montant est port 80 mD pour les projets promus par les diplms de lenseignement suprieur.

Synthse du code dincitation aux investissement : visitez le site web de lAPI. http://www.tunisieindustrie.nat.tn/ 77/84

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Formes dinterventions du Fonds : 1- Dotation remboursable sur 11 ans dont un dlai de grce ne dpassant pas la dure de remboursement du crdit bancaire avec un taux dintrt de retard de 4%. La dotation remboursable se calcule comme suit : 90% des fonds propres pour la part de 1investissement qui ne dpasse pas 10 000 dinars condition de justifier dun apport personnel en numraire ne devant pas tre infrieur 10% des fonds propres. 80% des fonds propres additionnels affrents la part de linvestissement suprieur 10 000 dinars condition de justifier dun apport personnel en numraire ne devant pas tre infrieur 20% des fonds propres additionnels. 2- Une prime dinvestissement gale 6 % du cot du projet. Bnficiaires : Les projets de cration ou dextension nayant pas obtenu laide du Fonds et promus par des personnes de nationalit tunisienne dans le cadre dentreprises individuelles, de socits de personnes ou de coopratives ; Banques gestionnaires : Pour une mise en uvre adquate des interventions du FONAPRAM, le Ministre des Finances a confi la gestion dudit Fonds aux 12 banques commerciales suivantes :
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Banques STB BNA BIAT AB BS BH UBCI BT ATB BFT UIB BTS Date de signature de la convention 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 12 Juillet1994 4 Juin 1998 Adresse du sige Rue Hdi Nouira - Tunis Rue Hdi Nouira - Tunis 70-72 Av Bourguiba - Tunis Av Med V - Tunis 95 Av de la Libert - Tunis Av Khereddine Pacha - Tunis 139 Av de la Libert - Tunis Rue de Turqui Tunis 9 Rue Hdi Nouira - Tunis 24- 26 Place 7 Novembre - Tunis Av Bourguiba - Tunis Av Med V - Tunis

2.2.2 Les activits industrielles et de services : FOPRODI et le dveloppement rgional Objet du FOPRODI : Les objectifs du FOPRODI se rsument comme suit : Favoriser la promotion des entrepreneurs ; Encourager la cration et le dveloppement des petites et moyennes entreprises ; Mise en uvre des mesures dincitation la dcentralisation des investissements dans le domaine industriel. Formes dinterventions du FOPRODI : 1- Pour les nouveaux promoteurs : Participation au capital conformment au schma suivant :

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Pour la premire tranche de linvestissement jusqu un Million de Dinars, le montant de la participation au capital ne doit pas dpasser 45% du capital minimum, le promoteur devant justifier dun apport personnel au moins gal 10% du capital et dune participation dune SICAR ; Pour le reliquat de linvestissement et jusqu 5 millions de dinars, le montant de la participation au capital est limit 20% du capital minimum additionnel, le promoteur devant justifier dun apport personnel au moins gal 20% du capital additionnel et dune participation dune SICAR ; La participation impute sur les ressources du FOPRODI ne peut tre octroye que dans le cas ou le projet comporte une participation dune SICAR et est aligne sur celle ci. Cette participation est rtrocde en faveur des bnficiaires au nominal major de 3% lan, et ce, dans un dlai maximum de 12 ans. Une prime dinvestissement fixe 10% du cot des quipements avec un plafond de 100000 dinars ; Une prime dtude et dassistance technique fixe 70% du cot des tudes et de lassistance technique avec un plafond de 20 000 dinars ; Une prise en charge par lEtat de 1/3 du prix des terrains ou des locaux ncessaires aux projets, acquis auprs de damnageurs dment agres, avec un plafonds de 30 000 dinars. 2- Pour la petite et moyenne entreprise : Participation au capital conformment aux schmas suivant : Pour la premire tranche de linvestissement et jusqu 1 million de dinars, la participation impute sur les ressources du FOPRODI ne doit pas dpasser 30% du capital minimum ; pour le reliquat de linvestissement et jusqu 3 millions de dinars, la participation du FOPRODI ne doit pas dpasser 10% du capital additionnel minimum. Une prime dtude et dassistance technique reprsentant 70% du cot global de ltude et de lassistance technique plafonne 20 000 dinars. Bnficiaires : 1- Pour les nouveaux promoteurs : Les personnes physiques de nationalit tunisienne, regroupes ou non en socit, et qui ne disposent pas suffisamment de bien propres mobiliers ou immobiliers et qui ralisent leur premier projet dinvestissement. 2- Pour la petite et moyenne entreprise : Les investissements de cration raliss par les PME industrielles et de services dont le total ne dpasse pas trois millions de dinars et les investissements dextension, condition que linvestissement global de lentreprise, y compris les immobilisations nettes, ne dpasse pas trois millions de dinars ; Les entreprises initialement finances dans le cadre de lencouragement des nouveaux promoteurs ou du Fond National de Promotion de lArtisanat et des Petits Mtiers demeurant ligibles au concours du FOPRODI au titre de leurs investissements dextensions. Conditions de bnfice des avantages du fonds : concernent aussi bien les nouveaux promoteurs que les petites et moyennes entreprises. Le montant de linvestissement ne doit pas dpasser 5 MD ;

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Le projet doit comporter un schma de financement comme suit : 30% fonds propres ; 70% crdits bancaires. Organisme gestionnaire : Pour une mise en uvre adquate des interventions du FOPRODI, le Ministre des Finances a confi la gestion dudit Fonds aux banques et SICAR suivantes : LISTE DES BANQUES CONVENTIONNEES
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BANQUES STB BNA BIAT AB BS BDET BH BT UBCI UIB DATE DE SIGNATURE 15 Aot 1994 15 Aot 1994 15 Aot 1994 6 Septembre 1994 23 Aot 1994 15 Aot 1994 15 Aot 1994 15 Aot 1994 13 Juillet 1994 15 Aot 1994 ADRESSE / SIEGE Rue Hdi NOUIRA Tunis Rue Hdi NOUIRA Tunis 70-72 Av. BOURGUIBA Tunis Av. Mohamed V Tunis 95, Avenu de la libert Tunis Rue Hdi karay - Ariana Tunis Av. Kheireddine BACHA - Tunis Rue de Turqui Tunis 139, Avenu de la libert Tunis Av. BOURGUIBA - Tunis

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LISTES DES SICAR CONVENTIONNEES

N 1 SICAR Socit dInvestissement Capital Risque du groupe STB ( STB SICAR) Socit dInvestissement et de Dveloppement du Centre-Ouest (SIDCO) Socit dInvestissement et de Dveloppement du Sud (SODIS) Maghrbia Financire SICAR Compagnie Tunisienne dInvestissement et de Financement (COTIF-SICAR) SICAR INVEST Socit de Participation et de Promotion des Investissements (SPPI) Socit de Dveloppement Economique au Kasserine (SODEK SICAR) Socit dInvestissement Moderne (SIM SICAR) Fonds de reconversion et de dveloppement des centres Miniers SUD - SICAR Socit de dveloppement et dinvestissement du NORD-OUEST (SODINO) SICAR AMEN TUNIVEST - SICAR Union mditerranenne dinvestissement Socit de dveloppement et dinvestissement du CAP-BON (SODICAB) International SICAR DATE DE SIGNATURE 8 Juillet 1999 ADRESSE DU SIEGE Rue Hdi Nouira Tunis

8 Juillet 1999

70, Av. de la Libert Tunis

3 4

8 Juillet 1999 8 Juillet 1999

70, Av. de la Libert Tunis 9, Rue de lArtisanat Tunis

5 6 7

8 Juillet 1999 8 Juillet 1999 8 Juillet 1999

12, Av. Habib THAMEUR Tunis Rue Hdi Nouira Tunis 139, Av. de la Libert Tunis Av. Sufetula - Cit Ezzouhour Kasserine 24, Av. Kheireddine PACHA Tunis 8, Rue du Nil 2100 Gafsa 116, Av. de la libert Tunis 70, Av. de la libert Tunis Av. Mohamed V Tunis 147, Av. de la libert Tunis 139, Av. de la libert Tunis

8 Juillet 1999

9 10 11 12 13 14 15

8 Juillet 1999 27 Juillet 1994 8 Juillet 1999 8 Juillet 1999 1 Novembre 1999 8 Juillet 1999 27 Dcembre 1999

16 17

19 Juin 2000 19 Juin 2000

Imm. La Jarre 8000 Nabeul 65, Av. Habib BOURGUIBA Tunis

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2.2.3 Le Rgime dIncitation lInnovation dans les Technologies de lInformation (RITI) Lentreprise bnficie de lintervention du RITI sur la base dune participation aux fonds propres. Cette intervention est conditionne par limplication dune socit dinvestissement capital risque (SICAR). Lintervention du RITI peut tre pour un projet de cration ou dextension dont linvestissement ne dpasse pas 500.000 dinars. Compte tenu du caractre des projets concerns par le RITI, le financement doit tre au moins 50% en fonds propres. Lintervention du RITI ne peut excder 120.000 dinars. Le promoteur doit justifier dun apport personnel au moins gal 2%. La participation de socits ou personnes physiques (tunisiennes ou trangres) au projet est possible, mais la cession de la participation du RITI ne peut se faire titre prfrentiel quau profit du promoteur du projet. 2.2.4 Les Socits dInvestissement Capital Risque (SICAR) Les SICAR interviennent au moyen de la souscription ou de lacquisition dactions ou des parts sociales, et dune faon gnrale de toutes les autres catgories assimiles des fonds propres. Les participations des SICAR doivent faire lobjet de conventions avec les promoteurs fixant les dlais et modalits de ralisation des rtrocessions. Les participations ne doivent pas constituer la majorit du capital. Participation aux fonds propres pour leur compte ou le compte des autres dans le but de financement de linvestissement pour lencouragement de nouveaux promoteurs ou les entreprises dans les ZDRP. Les SICAR participent galement laugmentation des fonds propres des entreprises en difficults conomiques et bnficiant des mesures de redressement, ainsi que les entreprises innovatrices. 22 SICARs sont conventionnes pour la gestion du FOPRODI. 2.2.5 Les socits octroyant des crdits dinvestissement 2.2.5.1 Banque Tunisienne de Solidarit (BTS) Bnficiaires : les personnes physiques diplmes de lenseignement suprieur, ou de formation professionnelle, la recherche dune rinsertion dans le cadre de la restructuration de lconomie nationale. Crdit maximum : 15mD et peuvent atteindre 80mD pour les diplms de lenseignement suprieur. Modalits dintervention : la BTS accorde des crdits court et moyen terme en pratiquant un taux dintrt prfrentiel de 5% maximum lan. Dlais de remboursement : de 6 mois 7 ans. Dlais de grce : de 3 mois 1 an.

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2.2.5.2 La Banque de Financement des PME (BFPME) Bnficiaires :

Les entreprises projetant une extension Les PME adjudicataires dun march public Investissement maximum de 80 mD 5 MD A lexception des projets dans le secteur touristique, la promotion immobilire et la spculation foncire.

Modalits dintervention Lintervention de la banque est plafonne 1MD Octroi des crdits moyen et long terme en cofinancement avec dautres institutions financires :

Moyen terme : De 5 7 ans TMM + 2.75% allant 3.25% Long terme : De 7 10 ans TMM + 3.5% allant 4%

Participation, limite, au capital des entreprises cres, ou dj existantes, en partenariat avec les SICAR. Avances accordes aux PME adjudicataires dun march public. Systme bancaire : il couvre les autres banques et qui est dispos daccorder toutes formes de crdits et de prendre des participations. 2.2.5.3 Autres Etablissements financiers * Socits de factoring :

Grer au moyen de techniques de gestion financire appropries les comptes clients en acqurant leurs crances. Assurer le recouvrement de ces crances pour son propre compte.

* Leasing Le leasing est un moyen de financement autre que les crdits bancaires, il seffectue par un contrat crit, pour une dure dtermine en change dun loyer et permet au preneur :

La location des quipements, de matriel ou de biens immobiliers achets ou raliss en vue de la location par le bailleur qui en demeure propritaire. La possibilit dacquisition par le preneur, lexpiration de la dure de la location, de tout ou partie des quipements, du matriel ou de biens immobiliers moyennant un prix convenu.

2.2.6 Les socits de Garanties 2.2.6.1 La Socit Tunisienne de Garantie (SOTUGAR) Bnficiaires : Les industries manufacturires, les services informatiques, les projets bnficiant des concours du RITI dont le cot dinvestissement est situ entre 50mD et 5MD, ainsi que les Fonds Communs de Placement capital risque et les Fonds damorage. Modalits dintervention Partage des risques : 75% Zones de Dveloppement Rgional
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60% Les autres zones. Prise en charge : 75% Zones de Dveloppement Rgional 50% Les autres zones. 2.2.6.2 Le Fonds National de Garantie (FNG) Objet du FNG : cest de garantir le dnouement de certaines catgories de prts consentis par les banques sur leurs ressources ordinaires, ou demprunts en faveur des petites et moyennes units conomiques ainsi que certaines catgories de participations ralises par les SICAR dans les PME, et aussi les micro-crdits accords par les associations. Crdits et Participations ligibles :

Crdits court, moyen et long terme accords en faveur des petits et moyens agriculteurs et pcheurs Crdits accords dans le cadre du FONAPRAM, du FOPRODI et du RITI Les participations accordes dans le cadre du FOPRODI et du RITI Autres types de crdits (Prfinancement export, culture saisonnire)

Modalits dintervention La prise en charge des intrts dcoulant des montants impays en principal des crdits dclars au Fonds et dune proportion allant de 50% 90% des crdits et des participations irrcouvrables. La prise en charge des frais de poursuite et de recouvrement contentieux des crdits et dune proportion de rendement sur les participations ainsi que de la totalit des intrts dcoulant du rchelonnement des crdits. Ressources du FNG :

Une commission de garantie de 5/16 de point prleve par les banques sur les dcouverts bancaires ; La contribution des bnficiaires des crdits, dtermine comme suit : 3% flat du montant du crdit accord aux petites et moyennes entreprises travaillant dans le secteur des industries manufacturires et dans les services ligibles aux concours du FOPRODI ; 1.5% flat du montant du crdit qui a reu laval de la Socit de Caution Mutuelle Agricole laquelle adhre le bnficiaire du crdit ; 2% flat du montant du crdit pour les autres crdits ligibles la garantie du FNG.

La SICAR doit payer au titre de la participation quelle dclare la garantie du FNG, un montant gal 3% flat de ladite participation.

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