CHAPITRE 10 LE JUSTE-A-TEMPS 40/1 Origine et principe du Juste-a-Temps Nous avons déja évoqué la notion de Juste-’-Temps dans les précédents chapitres. L’origine du Juste-4-Temps (JAT) proctde des modifications fondamentales dans environnement économique mondial. En effet, durant les deux derniéres décennies, les exigences des clients se sont considérablement accrues : —La variabilité de la demande (en volume et en nature) a aug- menté : accroissement de la variété de modéles proposés, durée de vie des produits plus courte, phénoménes de mode qui imposent un renou- vellement et une adaptation rapides des produits. —Le client n’accepte plus des délais de plusieurs semaines ou de plusieurs mois ; il n’est done plus possible de produire & la commande, Cesta-dire de lancer une fabrication spéciale, mais avec des délais longs. —La concurrence internationale impose de livrer une qualité parfaite & des prix tras bas. Pour répondre 4 ces nouvelles exigences, il faut un systéme logis- tique offrant trés peu d’inertie et capable de prendre en cherge une grande variété sans engendrer des stocks pléthoriques. I! s*agit done pour les usines de faire face 4 un défit : vendre du « sur-mesure » au prix dun produit de série. Il faut done produire & la demande du client sans délai tout en comprimant au maximum le coft complet de fabrication comme Villustre la figure 10-1. organisation en vigueur pendant plus d’un demi-siécle n’est pas adaptée & ces objectifS. Elle a visé le volume plutét que la qualité, elle a spécialisé les opérateurs au détriment de la flexibilité, elle a fait jouer les économies d’échelle au détriment des délais, elle a cloisonné les services et sacrifié la réact298 La planification des opérations Figure 10-1 — Les origines du Juste-@-Temps Variabilité de la demande Exigence des clients ‘en matiére de délai Tin'est plus possible Il nest plus possible de travailler sur stock de travailler a la commande Tl faut produire a la demande sans délai A faible cofit Il faut baisser les cofits de fabrication Concurrence mondiale Lorsqu’on fabrique des produits peu diversifiés en grande série, il est aisé de mettre en place des lignes de production qui travaillent de fagon continue sans stock. Mais, dans la plupart des industries, la production n’est pas suffisamment répétitive pour organiser une chaine analogue a celle qu’a inventée Henry Ford. C’est [a qu’intervient Voriginalits du concept JAT: Vidée est de faire circuler le flux ‘comme si le systéme des machines était une chaine alors que physi- quement les machines restent indépendantes. Ce systéme recherche ainsi les avantages de la grande série (flux rapide ct gestion simplifiée) tout en conservant ceux de la petite série (varigté des références, adaptabilité technique et commerciale, production de petites quantités personnalisées). L'impact du JAT, comme nous le verrons plus loin, s'exerce sous deux angles. D’une part, en faisant circuler un flux rapide, il donne au systéme productif la réactivité voulue dans un environnement commer~ cial complexe et changeant, D’autre part, l'objectif de rapidité et de régularité du flux devient le coeur du programme de réduetion des coiits.Le Juste-i-Temps 299 L’équation fondamentale du Juste-A-Temps est done « Productior Demande ». Cela signifie que le producteur (ou le transporteur) produit (ou livre) la quantité strictement nécessaire pour satisfaire au bon moment les besoins immédiats de son client. Appliqué de proche en proche [ensemble du systéme logistique, c’est-adire depuis Pexpédition des commandes aux clients en remontant le long du processus de fabrication jusqu’aux fournisseurs, ce principe entraine un fonctionnement sans stock, & l'exception des piéces en cours de production ou de transport : c’est ce qu’on appelle la gestion « en flux tendus ». Ayant énoneé ce principe général, on peut faire trois remarques : 1) Il est fréquent de rencontrer dee usinee qui ne fonctionnent que partiellement en flux tendus: on peut travailler sans stock dans les phases terminales du processus de production (oi il y a souvent une personalisation du produit et donc une grande diversité) alors que les phases amont (approvisionnements, fabrication des piéces primaires) travaillent en flux poussés. 2) Les flux de production peuvent étre tirés non par des commandes clients mais par le plan directeur (c’est-a-dire la politique de stock anticipation). 3) La mise en ceuvre du Juste-iTemps ne dispense pas de Pétablissement d’un plan directeur et d’un calcul des besoins. Méme en travaillant en flux tirés, on doit déterminer les besoins (4 partir des prévisions et des commandes) pour passer les marchés avec les fournis- seurs pour les composants 4 longs délais et pour lancer des fabrications dont le cycle de fabrication est long. 10/2 Les effets du modéle d’organisation traditionnel Le modéle traditionnel (d"inspiration taylorienne) avait pour objec- tif essenticl la recherche de la productivité du systéme de production (pour obtenir des coats de revient les plus bas possible). La recherche de cet objectif a toujours eu plusieurs conséquences (qui ont toutes pour effet la constitution de stocks) : 1) Pour réaliser des économies d’ échelle, toutes les fabrications sont concentrées dans des unités de production de grande taille organisées en ateliers spécialisés od ’on met en ceuvre des équipements les plus productifs possibles. II cn résulte des flux A la fois complexes et discontinus qui entrainent des en-cours importants (chapitres 2 et 3). 2) Pour diminuer le cofit des produits, l’entreprise met en place des capacités de production qui correspondent la demande moyenne. Elles sont ainsi saturées en permanence. Mais la demande effective varie autour de ce niveau moyen, & court terme (selon le rythme de300 La planification des opérations prise de commande) comme a moyen terme (si la demande est saisonniére). Les fluctuations de la demande sont absorbées par des stocks de produits finis. 3) L’usine lance des séries longues de telle sorte que les temps perdus cumulés lors des changements de série soient faibles par rapport aux temps productifs. Or, ceux-ci n’ont jamais fait objet d’une atten- tion spéciale de la part des techniciens. ls sont donc souvent trés longs, et le paramétre « coiit de lancement » de la formule de Wilson est done Elevé : ce qui donne des séries économiques de taille importante (ef. chapitres 5 et 12). 4) Pour diminuer les coiits de manutention interne et de transport externe, on déplace des quantités importantes (conteneurs entiers, camions complets) qui ne sont pas consommées immédiatement. Il en résulte des stocks inter-ateliers volumineux qui _ralentissent écoulement des produits. 5) On cherche A isoler les diverses unités du systéme logistique les tunes des autres de telle sorte qu’une variation imprévue ou un incident dans une unité n°ait pas de répercussion en aval du processus. Pour cela, on constitue des stocks intermédiaires qui ont pour effet de découpler les stades de fabrication les uns des autres : une panne de machine dans un atelier n’arréte pas les autres machines, un lot de pices présentant des défauts peut étre retouché, un retard de livraison est absorbé par le stock de matiéres premiéres, une erreur de prévision est absorbée par le stock de produits finis. Chaque unité est ainsi censée travailler 4 son rythme optimal sans se soucier du fonctionnement du reste de Pusine, . 6) La circulation des produits est complexe et les lots sont arrété: fréquemment (4 occasion des contréles, des entrées en magasin, des transports). Il en résulte une imprévisibilité des cycles réels. Le systéme de planification prend en compte ce facteur en eréant des décalages de sécurité & chaque stade (ef. chapitre 8), ce qui revient 4 constituer des stocks. 7) Le systéme de comptabilité industrielle et de mesure des perfor- mances refléte cet objectif. L’entreprise est découpée en centres de responsabilité autonomes. Chaque centre doit obtenir le meilleur résultat. Le critére qui prévaut encore fréquemment est la productivité de la main-d’ceuvre directe. Cela conduit & produire méme en l’absence de demande pour ne pas laisser les ouvriers inactif’, ce qui entraine la constitution de stocks de marchandises dont l’entreprise n’a pas usage immeédiat. Ainsi, le stock est chargé de satisfaire de nombreuses fonctions de régulation. Puisque chacun trouve, a son niveau, un avantage & accroi- tre le stock, cela explique que le volume global augmente sans cesse,Le Just mps 301 malgré tous les efforts des services de planification chargés d’assurer la coordination des flux. II en résulte des cycles de fabrication longs qu sont incompatibles avec lobjectif de réactivité qu’impose la nouvelle stratégie commerciale. Le Juste-d-Temps constate Pimpossibilité de gérer les stocks de fagon optimale. Au lieu de les gérer, il propose simplement de batir une organisation capable de les supprimer. 40/3 Les deux approches du Juste-4-Temps Deux grandes préoccupations sont actuellement permanentes chez les responsables industriels : d’une part, augmenter la réactivité du systéme logistique (livrer sans délai une demande diversifiée), d’autre part, diminuer le coftt global de production en éliminant les gaspillages et les opérations inutiles. Elles correspondent & deux visions du JAT, qui sont comme les deux faces d’une méme pice. 10/3.1 L’augmentation de Ia réactivité du systéme logistique Dans le premier cas, Pentreprise cherche la réactivité du systéme de production, c’est-i-dire & fournir une réponse rapide aux variations quantitatives et qualitatives de la demande. Pour pouvoir réagir vite, il faut diminuer Pinertie de tout le syst#me par un raccourcissement des cycles de fabrication. La réduction des cycles impose une réduction des stocks 4 tous les niveaux : = les stocks de matiéres premiéres, ce qui suppose que les fournis- seurs livrent fréquemment, = les stocks d’en-cours, ce qui suppose de réduire les temps écoulement dans tous les ateliers, = les stocks de produits finis, ce qui suppose que I’on puisse changer tres rapidement de fabrication. Dans cette optique, Ia réduction des stocks n’est pas un objectif en soi, mais une conséquence de Ia réduction des cycles (il existe une rela- tion linéaire entre le cycle et le niveau moyen de stock comme nous T'avons montré dans le chapitre 3). Faire varier I’un des facteurs revient 4 faire varier autre dans le méme sens et dans la méme proportion. Mais il est souvent plus facile d’exprimer des objectifs en termes de réduction de stocks, car les stocks sont plus visibles et plus facilement contrlables que les délais. Mais, pour réduire les cycles et done les stocks, il faut éliminer les raisons qui ont rendu les stocks nécessaires (défauts de qualité, pannes de machine, temps de réglages longs, etc.). L’amélioration de la perfor- mance 4 chacun de ces niveaux constitue une condition nécessaire, un pré-requis, dans le démarche.302 La planification des opérations 10/3.2 La rationalisation de la production Dans cette seconde approche, le JAT constitue un moyen d’éliminer les dysfonctionnements et les gaspillages qui existent dans le systéme de production et, par la, de permettre une amélioration de la perfor- mance globale de ’entreprise. Les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoutée s’accroitre. Tout le reste est du temps perdu et du gaspillage. Or les opérations non directement productives sont nombreuses : déplacer, stocker, déstocker, transvaser, compter, atten- dre, chercher, grouper, ranger, contréler, trier, détruire, réparer, recom- mencer, surveiller, ete, Elles n’apportent aucune valeur ajoutée et engendrent au contraire I’essentiel des colits indirects. Pour tenter de les supprimer, il faut s’obliger a faire circuler les produits plus vite, done a diminuer les stocks. Les défauts, les rebuts, les retouches, les panes de machine provo- quent des interruptions de la production que seuls des stocks constitués ue stade peuvent atténuer. Faire baisser les stocks de fagon volontariste contraint a s’attaquer aux causes de ces dysfonction- nements, Selon I’image de Taiichi Ohno, pére de la philosophie du JAT chez Toyota, on peut comparer les stocks au niveau de ’eau dans une riviere (fig. 10-2). Figure 10-2 ~La philosophie du Juste-d-Temps Niveau du stock Lenteur Retards pele administrative Erreurs Défauts Dans approche traditionnelle, les responsables considérent que plus le niveau de I’eau est élevé, plus la navigation est aisée car cela permet de s’affranchir des risques que présentent les récifs: on se cache les problémes, on n’essaie pas de les résoudre.Le Juste-a-Temps 303 Ohno propose, au contraire, de faire baisser le niveau de l'eau pour isser apparattre les récifs. I faut alors absolument Jes éliminer pour pouvoir continuer A naviguer. On pourra ensuite encore baisser le Fiveau : de nouveaux obstacles surgiront qui devront étre vaincus, etc. Cest la philosophie du progrés continu (Kaizen en japonais, cf. chapitre 20). Cette chasse aux dysfonctionnements entraine une amélioration de ta productivité globale du systéme de production (traduite dans le colt complet de production), de Ia qualité des produits sortants et done de la compétitivité de lentreprise. 10/3. La convergence des approches Ces deux objectifs du JAT que nous verons de décrire ne sont pas antinomiques. Ils appartiennent & une méme stratégie industrielle. Selon la position considérée dans le processus de production, on privilégie plutét Pune ou lautre, Dans les phases terminales de fa fabrication qui sont en prise directe aves [a demande finale, ot lorsque la diversité des produits fabriqués fest grande, Vobjectif prioritaire est le délai de réaction (premitre tpproche). En revanche, en amont du processus de production (dans les teliers de fabrication de composants), on peut chercher avant tout a améliorer Pefficacité globale (seconde approche). Le niveau des stocks est un indicateur du succés de la mise en uve du JAT, Pobjectif plus général étant I'« excellence industrielle » ; cotts de revient bas, délais réduits et flablisés, qualité garantie, diversité accrue. 40/4 Les factours clés du Juste-a-Temps Nous comprenons mieux, a ce point de l’exposé, pourquoi le TAT ne se présente pas comme une nouvelle méthode de gestion de In production mais comme une remise en eause globale du systéme Jndustriel : choix des investissements, organisation et implantation des ateliers, maftrise de la fiabilité et de la qualité, gestion des hommes, ete, ‘Le passage réussi d'une organisation classique une organisation JAT exige qu’un ensemble de conditions soit réuni. Ces conditions peuvent étre regroupées en trois calégories : la recherche dune grande Texibilité, la maitrise des aléas et des méthodes de gestion trés réactives.304 La planification des opérations 10/4.1 La recherche d’une plus grando flexibilité La flexibilité, c’est la capacité du systéme de production a s*adapter ‘on permanence a la demande. La flexibilité quantitative Pour pouvoir travailler avec un trés faible stock de produits finis, il faut tre capable de fournir rapidement la demande maximale. Il faut done en général surdimensionner Ia capacité. Cela étant, il n’est pas nécessaire de disposer toujours des machines les plus performantes. La surcapacité sera, en général, obtenue grace A des machines moins cofiteuses : plut6t que de faire l’acquisition de machines a Ia pointe de la technologie, on peut, par exemple, conserver des machines anciennes réglées pour faire un seul type de piece. La flexibilité repose également sur une flexibilité de la main @ceuvre : appel a dur personnel temporaire, recours aux sous-traitants, horaires modulables, etc. La polyvalence du personnel est recherchée car elle permet des réaffectations instantanées sur les lignes de produits selon ’éyolution respective de leurs demandes, La flexibilité qualitative : le changement rapide de fabrication La flexibilité qualitative est la capacité de I'usine a traiter une grande variété de produits. Les changements de série deviennent donc trés frequents, Pour éviter de réduire le potentiel productif, il faut pouvoir passer trés rapidement d’un produit & un autre. La méthode SMED pour réaliser des changements rapides doutils sera décrite dans le chapitre 18. La flexibilité est également obtenue grice & des progrés technologiques dans les équipements de fabrication : centres usinage, ateliers flexibles, machines & commande numérique équipées de dispositifS de réglage automatique (découpe au laser, plieuse a commande numérique, grignoteuse programmable), ou robots industriels. Enfin le personnel d’exécution doit aussi étre capable de réaliser une variété de taches plus grande. Cela suppose une augmenta- tion de son autonomie et un niveau de formation plus élevé. Mise en ligne des machines Quand le type de production s'y préte, un des moyens pour faciliter Pécoulement du flux est d’organiser le processus «en ligne». La principale condition a la mise en ligne réside dans une affectation stable de machines & des produits ou des familles de produits ce qui suppose : = qu'il existe une quantité suffisante de produits & fabriquer suivant un processus commun pour justifier I'affectation des machines,Temps 305 memes 805 ~ qu'il est possible de faire circuler un flux a travers les postes de travail sans constituer de stocks, ce qui suppose un équilibrage satisfaisant des cadences aux postes successifs car si elles sont trop différentes, la perte de productivité peut étre intolérable (ef. chapitre 4). Cette mise en ligne peut prendre la forme d’ilots de fabrication (ef, chapitre 18) ou de lignes-produits oit la fabrication est confige & des Equipes semi-autonomes. Dans ces équipes, le travail des opérateurs est élargi et enrichi ils doivent prendre en charge des tiches traditionnel- Jement dévolues a des services fonctionnels (maintenance de premier niveau, contréle de qualité, réglages, etc.). Cela suppose une polyva- lence acerue pour absorber les variations de charge, un niveau de qualification plus élevé, une plus grande responsabilisation des ‘opéra- teurs et une solidarité 4 Vintérieur de l’équipe qui gére Ia ligne (cf. chapitre 20). Allégement des interfaces Enfin, pour réduire le eycle d’obtention des produits, il ne faut pas sintéresser uniquement aux phases de fabrication, Les stocks se eréent souvent aux interfaces entre deux stades de la chaine logistique : trans- Port entre deux usines, manutention entre deux ateliers, réception des livraisons des fournisseurs. La encore, il faut tenter de réduire la taille des lots qui transitent en organisant des livraisons plus fréquentes, Pour qu’une telle mesure Tentraine pas des cofts trop élevés, on peut organiser, par exemple, des tournées de collecte des composants dans les usines des fournis. Seurs ou mettre en place un magasin avancé (ef. chapitre 17). 10/4.2 La maitrise des aléas La réduction des stocks n’est possible qu’en agissant sur les causes profondes de leur existence, c'est-a-dire la protection contre les divers aléas possibles : pigces regues défectueuses, pannes de machines, retards de livraison, etc. Le « zéro défaut » Les stades de fabrication n’étant plus séparés par des stocks, tout défaut a Vissue d’un stade oblige a interrompre immédiatement la fabrication au stade suivant et risque de provoquer des retards de livrai- son. Il faut done viser le zéro défaut. Plusieurs méthodes peuvent étre utilisées conjointement pour atteindre cet objectif. Fondées sur Pidée de prévention plutét que sur le contréle a posteriori, elles feront ’objet de développements au chapitre 19,306 La fiabilité des équipements Larrét dune machine dans le processus de fabrication extraine Varrét de toutes les machines qui se trouvent en aval, faute dapprovisionnement. Les machines en amont doivent aussi s'arréter sous peine de constituer des stocks devant a machine en panne, Dans un contexte Juste-Temps, une panne a done des conséquences qui dépassent la machine elle-méme. Pour ne pas dégrader la productivité globale du systéme de production, il faut done parvenir une tres grande fiabilité des équipements. Cette fiabilité est obtenue par la mise en place de procédures de maintenance préventive décrites dans le chapitre 18. Une relation plus étroite client-fournisseur La réduction du stock améliore la communication client-fournisseur. Les expériences conduites chez les fournisseurs de l'industrie automo- bile ont montré que Ia motivation d’une équipe qui livre directement les chaines de montage est beaucoup plus forte que si elle alimente un stock anonyme, Cela s’explique par 'instauration d’une relation direote entre le fournisseur et son client (prise de conscience de I’enjeu, ‘feed-back immédiat sur les résultats de qualité et de service). Ce facteur devient prépondérant dans le choix des fournissenrs (cf. chapitre 17). La visibilité et la responsabilisation Drune fagon générale, il faut améliorer la visibilité que on a du processus de production, de telle sorte que toute anomalie (stock ou rupture d”approvisionnement) soit immédiatement remarquée et traitée, La simplification de la circulation du flux physique améliore grande- ment cette visibilité. 10/4.3 Planification de la production et des approvisionnements La planification & moyen terme en JAT n'est pas différente de celle que l'on connait dans des organisations traditionnelles. En particulier, la méthode MRP est nécessaire pour déterminer les besoins en compo- sants, Mais cette procédure est mise en ccuvre sur des périodes de temps plus courtes puisque les cycles de fabrication sont réduits. Elle peut prendre en considération Ies commandes fermes a la place des prévisions. La période élémentaire de planification est généraloment d'une semaine avec des ajustements journaliers (voire par équipe). Dans le secteur automobile, les appels de pidces aux usines et aux fournisseursLe Juste-d-Temps 307 se font 4 travers les DLH (demandes de livraison hebdomadaires) qui sont affinées par les DLJ (demandes de livraison journaliéres) voire les DLMQ (demandes de livraison multi-quotidiennes). ‘A court terme, le JAT consiste 4 régler la cadence d’un poste sur celle du poste suivant: ’est le principe des flux tirés ou d’appel par Laval. Les modalités de ce type de régulation dépendent des caract tiques du systéme de production : — Dans le cas d’un atelier constitué de machines indépendantes, travaillant des lots non répétitfs, le concept de flux tiré se traduit par un flux de lancements adapté a la cadence des machines les plus lentes. On retrouve cette forme de gestion par les goulets d’étranglement dans 1a méthode OPT (cf. chapitre 9). — Dans Ie cas d'un atelier constitué de machines affectées & des productions répéritives, le flux pout étre tendu gréce A la méthode Kanban. 40/5 La méthode Kanban Cette méthode de gestion des flux dans les ateliers, entre les ateliers, et méme entre fournisseurs et clients, s"oppose aux méthodes traditionnelles d’ordonnancement que nous avons examinées dans le chapitre 9. Les techniques traditionnellement mises en ceuvre s’appuient sur des lancements effectués sur prévision de lots de tailles prédéter- minées, Elles ont toutes tendance & saturer l’outil de production ; en effet, quand une machine est disponible, on lance aussitat le lot suivant ; Ie systéme est dit poussé par l'amont Les approches japonaises développées depuis les années 1960 et reposant sur un mode de fonctionnement dit en Juste-d-Temps ont donné naissance 4 un systéme de pilotage & court terme d’atelier appelé Kanban. Cette technique s'appuie sur une régle simple : chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du stade situé en aval de fui et non plus sur prévision, Le systéme devient alors tiré par I’aval et s’apparente & un systéme de recomplétement de la consommation réelle des pices. 10/5.1 Description de la méthode Kanban [information sur cette consommation est transmise, dans cette relation client-fournisseur inteme, par un document standard simple appelé Kanban (Kanban signifiant étiguette ou «support d'information » en japonais) qui sert simultanément de fiche suiveuse et d’ordre de fabrication au lot produit308 La planification des opérations Le ticket kanban comporte les informations suivantes : — désignation de la pigce et de ’opération, — désignation des lieux d'origine et de destination, ~ quantité par conteneur (cette technique s’appuyant obligatoirement sur Putilisation de conteneurs standards pour les manutentions inter-postes). Par rapport & lordre de fabrication traditionnel, le ticket kanban présente les particularités suivantes : — C'est un ordre de fabrication « ouvert » qui circule en permanence dans le flux de fabrication, Il descend le flux avec les piéces et le remonte une fois les piéces consommées. — Le rythme de fabrication est commandé par la vitesse de circulation du ticket, qui est elle-méme déterminge par le rythme de consommation des piéces. C’est done le poste aval qui pilote la fabrication du poste amont. Si le poste aval cesse de consommer certaines références, le poste amont cesse mécaniquement de les produire, Avant de lier deux ou plusieurs postes par un syst8me Kanban, il faut s’assurer que le ou les postes amont disposent dune capacité suf fisante pour faire face aux demandes des postes aval. Pour que le systéme fonetionne de fagon souple, il faut méme prévoir une sur- capacité. Selon Porganisation physique de la fabrication, on peut avoir deux types de systémes kanban : dans Pun, les conteneurs sont conservés auprés des postes de travail et une seule boucle kanban suffit ; dans autre, les conteneurs de pices sont stockés dans un magasin intermé- diaire et il faut alors deux boucles kanban. Syste a une seule boucle La circulation des tickets se fait sur la base de la structure client- fournisseur la plus simple (fig. 10-3). Le fonctionnement est le suivant : ~ le ticket est mis sur le conteneur de piéces qui viennent d’étre fabriquées au poste amont (a), ~ il accompagne le conteneur au poste suivant (aval du flux) et reste sur le conteneur en attente (b), — au moment oi le conteneur est mis en fabrication au poste aval, le kanban est libéré et retourne au poste amont (c), — il est placé dans un planning prés du poste amont (d) d’oi il sera retiré au moment d’une nouvelle mise en fabrication (a).Le Juste-a-Temps 309 Figure 10-3 - Principe du systéme Kanban & une boucle afj> ) saaP> flux de produits [i] Kanban sur conteneur Y>—_ flux de kanbans py kanhan thee Pour étre efficace, la méthode Kanban suppose que les régles suivantes soient respectées — Tout conteneur rempli posséde obligatoirement un kanban issu de la demiére opération (fabrication ou expédition). — Le kanban « libre », c’est-a-dire celui qui n'est plus attaché a un conteneur, représente un ordre de fabrication pour une quantité fixe de pigces sur un poste de travail déterming. Un conteneur contient le nombre de pices inscrit sur le kanban, qui est déterminé au départ. ~ Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est fixé par le responsable. II traduit, en fait, la souplesse et le niveau de stock en-cours que le planificateur souhaite. Les kanbans peuvent se trouver en différents endroits : soit sur les conteneurs en attente ou en cours de transport, soit « libres » en cours de retour au poste amont, soit en atterite sur le planning du poste amont, Cest parce que leur nombre, pour une référence donnee, est fixe que l'on atteint les deux résultats suivants : — le volume des en-cours, autrement dit le nombre de conteneurs entre les postes, ne peut pas dépasser le nombre de kanbans et, si on diminue celui-ci, on réduit le stock correspondant ; — en regardant son planning, le responsable du poste amont connait le stock en attente au poste aval ce qui lui permet de choisir ses priorités de mise en fabrication d’aprés les besoins les plus urgents du poste aval (fig. 10-4). Comme un opérateur livre en général plusieurs opérateurs en aval les cartes Kanban sont placées sur un tableau qui synthétise done les besoins de I'aval & tout moment, Souvent ce tableau contient deux signaux d°alerte pour l'opérateur : I'index vert et l'index rouge.310 La planification des opérations igure 10-4 — Tableau Kanban PLANNING ba aw AMONT | | Beal Cl ee @meCCCCl [ ®BCCCCOCL > index vert § D> index rouge avele i Quand le nombre de tickets de retour au poste amont atteint ’index vert, opérateur sait qu'il peut lancer la quantité correspondante de conteneurs (lot de fabrication minimum). L’index rouge signale que le nombre de conteneurs qui restent au poste aval atteint un seuil d’alerte. Un lancement de cette référence s‘impose en urgence pour éviter toute rupture d’approvisionnement en aval. Systéme & dewx boucles Lorsque les piéces ne peuvent étre stockées dans l’atelier & cause du manque de place, lorsque les postes sont éloignés ou lorsqu’il y a plusieurs postes consommateurs des mémes pices produites par un poste amont, le systéme & une seule boucle doit éire remplacé par un systéme a deux boucles qui encadrent un magasin intermédiaire ob sont stockés des conteneurs de pices. Son principe de fonctionnement est le suivant (fig. 10-5) : — Lorsque le poste aval entame un conteneur de piéces, lopérateur détache du conteneur le kanban qui Videntifiait. Celui-ci, appelé kanban de transfert, est remis @ un manutentionnaire qui va chercher un conteneur plein dans le magasin (d). — Quand le manutentionnaire sort le conteneur du magasin, il en détache le kanban de production qu’il portait et le remplace par le kanban de transfert pour identifier les piéces du contencur qui est transporté au poste aval (c). ~ Le kanban de production détaché du conteneur est renvoyé vers le tableau du poste amont (b).Le Juste-i-Temps 3 SSMS TP ~ Lorsque celui-ci produit des piéces, elles sont placées dans un conteneur qui regoit un kanban de production et transportées vers le magasin intermédiaire (a). Le kanban de transfert circule done entre le poste aval et le magasin intermédiaire. Le kanban de production circule entre le poste amont et Je magasin. Dans le magasin, les conteneurs portent des kanbans de production. Figure 10-5 = Principe du systéme Kanban a deux boucles Stock intermédiaire AMONT @ Bl AVAL (a) i © om] 5 |) ap fea > w Baa Ne ) @ ‘see> flux de produits [HB] Kanban sur conteneur eux de kanbans Hil kunban de transfert i kanban de production 10/5.2 Détermination du nombre de tickets Un probleme reste a résoudre: la détermination du nombre de kanbans 4 mettre en circulation dans la boucle entre un poste amont et un poste aval. L’idée de base est claire :-si ce nombre est trop élevé, cela autorisera la constitution de stocks inutiles ; si, au contraire, ce nombre est trop faible, le poste aval risque de tomber en rupture de composants. Considérons une boucle entre un poste amont et un poste aval. L’opérateur amont fabrique les pices par lot économique de taille Qe. Les conteneurs ont une capacité de n pices, Soit Cu la consommation du poste aval par unité de temps. Soit Tr, le délai que met le systéme a réagir lorsque le stock aval atteint le seuil critique de lancement: c’est-a-dire le délai avant Varrivée du premier conteneur dans le stock aval. Ce temps de réaction recouvre donc les phases suivantes: retour du ticket dalerte vers Pamont, attente au planning amont, réglage de la machine amont, production du premier conteneur, transport du conteneur jusqu’au stock du poste aval.312 La planification des opérations ‘On considére par ailleurs que la cadence de production du poste amont est nettement supérieure & la consommation mayenne du poste |. L’ensemble des conteneurs de la boucle doivent donc contenir : = le lot économique Qe produit par Ie poste amont, ~ le stock correspondant au seuil d’alerte au pied du poste aval. Ce stock doit permettre au poste aval de fonctionner pendant le délai de réaction Tr. Compte tenu des aléas toujours possibles, le gestion- naire retiendra une marge supplémentaire de sécurité (a). On considére donc que le délai de réaction pratique est Tr(1+a). Le stock nécessaire vaut done Cu Tr (+a). Pour déterminer le nombre de kanbans 4 mettre dans la boucle, il suffit ensuite de diviser la quantité totale de pices par la capacité d’un conteneur (c’est-a-dire I’équivalent d’un ticket). La formule de calcul du nombre de tickets peut alors s*éerire : CuTr (1 + a) + Qe M 7 Ce nombre est arrondi a Punité supérieure. La capacité du conteneur dépend du volume des pices mais égale- ment de la place disponible a e6té du poste de travail ; elle représente souvent d’une demi-journée a une semaine de consommation selon les articles. Exemple : prenons le cas d’une pice que le poste aval consomme en moyenne a la cadence de 2 000 par journée de huit heures. La taille du lot de fabrication en amont s’élave A 600, le temps de réglage a 10 ‘minutes et le temps de fabrication & 0,1 minute par pice. La capacité de production du poste amont, compte'tenu des réglages, est de ordre de 4 000 pices par jour. L’attente moyenne atteint 20 minutes, le transport du poste’ amont vers l’aval 25 minutes et le ramassage des tickets s"effectue réguligre- ment toutes les heures, c’est-a-dire qu’un ticket attend en moyenne une demi-heure avant d’étre retourné au tableau du poste amont. Calculons le nombre total de tickets ainsi que le niveau d’urgence au planning amont correspondant a une sécurité de 10 % et 4 des conteneurs de 100 pices, Le délai le réaction s’éléve dans ce cas a : (20 +25+ 30+ 10+ 10=95 minutes Pendant ce temps la consommation du poste aval, en tenant compte de la séourité, est de : 95 x 1,1 x 2000/8 x 60.= 435 piéces La quantité totale de pigces dans Ia boucle s*éléve alors & 435 + 600, soit 1 035, ce qui correspond a 11 conteneurs de 100 piéces. OnLe Juste- Temps 33 retiendra done un nombre total de 11 tickets pour Pensemble de la boucle. On considére que le coefficient de séourité @ n’est pas a inclure dans le seuil d’alerte du poste aval mais constitue plutét une souplesse organisation au poste amont. Dans ce cas, le nombre de pitces consommées par aval pendant le délai de réaction est de 396 pices, soit 4 conteneurs. Le niveau d’urgence sur le planning du poste amont (index rouge) doit done étre placé & 7 tickets. Le seuil de lancement (index vert) sé situe & 6 tickets, la taille du lot étant de 600 unités. 10/5.3 Comparaison avec les systémes de gestion sur stock Le systéme Kanban présente quelques analogies avec une méthode traditionnelle de gestion des stocks & point de commande. Lorsque le niveau du stock atteint un certain seuil, le gestionnaire passe com- mande au fournisseur d’une quantité fixe appelée quantité économique. Les différences concernent principalement Pidentité du décideur et la détermination de Ia quantité & tancer en fabrication. Le Kanban peut, cn effet, se définir comme un systéme de régulation 4 court terme dans Tequel le fournisseur (le poste amont) connaitrait 4 tout moment le stock de son client (le poste aval) et ’approvisionnerait en fonction de sa consommation, De plus, la philosophic méme de la méthode pousse le gestionnaire tout mettre en ceuvre pour réduire ses en-cours. Il est done amené a diminuer la taille du lot de fabrication, c’est-i-dire a réduire le nombre de tickets. La quantité économique de Ia théorie classique n’est done plus immuable, elle diminue et les lancements se font plus fréquents : le systdme réagit de plus en plus vite 4 la demande. Cela passe par des progrés dans de nombreux domaines (réduction des temps de change- ment de série, allégement des procédures administratives, améliora de la qualité, rapprochement des machines, etc.) qui seront étudiés dans la quatriéme partie de cet ouvrage. 10/5.4 La mise en couvre de la méthode Kanban La méthode Kanban ne peut étre mise en ceuvre qu’é un certain nombre de conditions. Elle n’est pas d’un usage universel. D’abord, le produit doit étre techniquement stabilisé et sa demande doit Gtre relativement réguliére. Si la demande est erratique, le temps de réaction des boucles kanban ne permettra pas de satisfaire la demande sans délai. Le poste aval ne doit done pas travailler par longues campagnes. Si tel est le cas, i faut utiliser la méthode MRP classique.314 La planification des opérations Si le niveau de la demande varic, il faut modifier le nombre de tickets en circulation: en cas d’augmentation de la demande, on introduit de nouveau tickets sur le tableau et, a inverse, si la demande diminue, on enléve des tickets lors de leur retour sur le tableau. Il faut ensuite que le systéme de production puisse réagir rapide- ment puisque les stocks intermédiaires sont limités. Les temps de changement de série doivent étre courts : une des conditions de réussite est done I’application des techniques SMED aux machines (cf. chapitre 18). De méme le volume des conteneurs doit tre aussi faible que possible. Souvent, Ie ticket peut étre avantageusement remplacé par le retour du conteneur. Tl faut enfin organiser le systéme de remontée de information de telle sorte qu’il n’induise pas de perte de temps qui serait préjudiciable a la réactivité du systéme. Les kanbans détachés des conteneurs doivent ire transmis a fréquence élevée (au moins toutes les heures) au poste amont. Dans le cas ott les postes sont éloignés, le ticket kanban peut €tre remplacé par un message informatique. Cela est particuliérement vrai si Pon utilise le kanban entre usines ou avec les fournisseurs. 10/5.5 Les avantages de la méthode Kanban La méthode Kanban présente de nombreux avantages : ~ Elle est simple : les procédures administratives sont réduites ot son fonctionnement ne nécessite pas de systéme informatique méme si Von observe aujourd'hui de nombreux cas oi Pordinateur se substitue au support papier pour transmettre ’information (en particulier pour des postes éloignés). = Elle est prise en charge directement par les opérateurs ou les contremaitres sans faire appel au service Ordonnancement central. Cette prise en charge décentralisée accroilt la responsabilité et la moti- vation du poste fournisseur vis-i-vis du poste client. L’objectif devient clair : ne pas mettre en rupture d’approvisionnement le poste aval. Les moyens pour y parvenir apparaissent clairement sur le terrain : flexibi- IitG, rapidité, qualité, fiablité ~ Elle diminue les stocks constitués aux niveaux intermédiaires de la nomenclature ou aux interfaces entre ateliers. Certes, il reste un stock prés de chaque poste mais il est plus faible que celui qui est constitué par un ordre de fabrication complet qui rentre en magasin. —Elle garantit un fonctionnement A en-cours limités, ce qui permet organiser la circulation des flux avec rigueur. Les rangements sont respectés, l’implantation s’organise peu 4 peu dans le sens du flux. ~ Elle peut étre utilisée aussi bien a Vintérieur de Pusine qu’avec les fournisscurs extérieurs.Le Juste-d-Temps 315 10/6 Les points clés du chapitre 1/ Le Juste-4-Temps n'est pas une méthode de gestion de production mais plutét une nouvelle approche stratégique industrielle et logistique. I consiste & produire en amont la demande aval et uniquement celle-ci, 2/ Tout ce qui peut empécher le flux des produits de circuler rapide- ment dans le systime est considéré comme un obstacle qui doit étre combattu. De ce fait, le stock n’apparait plus comme une protection contre les aléas mais plutét comme un « anti-flux ». 3/Les transports et les manutentions doivent prendre en charge de petites quantités de pices selon des fréquences élevées. 4/ Les gains obtenus par le passage en JAT s’avérent considérable: La réduction des stocks entraine des économies importantes en frais financiers, surface occupée et conteneurs nécessaires. De plus, le JAT engendre une réduction du cycle, ce qui permet de répondre plus vite & Ja demande du marché. 5/La mise en place du JAT nécessite une profonde réorganisation préalable de l’entreprise. Les temps de réglage des machines doivent Gtre fortement réduits pour permettre de fréquents changements de série. La qualité de la production de chaque poste doit tendre vers le zér0 défaut et les machines de chaque atelier vers le zéro panne. La mise en lignes des machines, dédiées a des familles de produits, abaisse les temps de réglage et de manutention. La polyvalence du personnel facilite la flexibilité. 6/ Le JAT suppose, de plus, un changement dans les mentalités car son principe va 4 ’encontre des comportements classiques. La tradition industrielle vise habituellement & saturer Voutil de production, méme si la demande a court terme n’existe pas, et non a produire uniquement celle-ci. 7/ Le JAT s'applique également entre les clients et les fournisseurs, aux achats comme dans Ia distribution physique. Il suppose une dimi- nution des tailles de lots livrés, une augmentation des fréquences @approvisionnement ainsi que des relations plus étroites entre les parties prenantes. Ce partenariat se traduit, en particulier, par assurance des fournisseurs de fournir Ia quantité demandée dans la qualité et le délai souhaités. 8/ Le principe s’étend ensuite en amont, le fournisseur essayant @atteindre dans son entreprise les mémes objectifs que ceux atteints par son client dans le cadre de sa politique de JAT. 9/ L’entreprise tend & se décloisonner et la communication entre les partenaires internes et externes s’améliore. Le nombre des niveaux higrarchiques diminue et la gestion s’effectue sous une forme plus décentralisée.316 La planification des opérations 10/La méthode Kanban permet de régulariser les flux de piéces dans les ateliers en n’autorisant que la fabrication de ce qui a été réellement consommé, 11/La méthode Kanban est une méthode simple de gestion locale fondée sur utilisation de tickets circulant entre les postes. Le nombre de tickets dans une boucle Kanban est fixe. Il correspond & la consom- ‘mation pendant les temps de réglage, de fabrication au poste amont, de manutention vers aval, de retour vers le planning amont et d’attente. 10/7 Questions et exercices 10/7.1 Questions de réflexion 1/ Caractérisez les deux approches du Juste-i-Temps. 2/ Les méthodes classiques de gestion et, en particulier la MRP, permettent-elles d’accéder au JAT ? 3/Que donnerait la mise en place du JAT dans“une entreprise nayant pas procédé aux réorganisations requises ? 4/ Quelles sont les implications du JAT au niveau des ateliers ? 5/Quelles sont les limites du JAT? Citez des activités qui ne peuvent étre organisées en JAT. 6/ Dans un systéme kanban, comment est déterminé le niveau de Pen-cours ? 7/ Quelles sont les différences entre les systémes dits «a une boucle » et « A deux boucles » ? 10/7.2 Exercice Bocaro ‘Au sein de son catalogue, la société Bocaro fabrique un type de carrelage en trois teintes différentes que nous noterons A, B, et C. Ces trois coloris se vendent de fagon stable dans des proportions 1, 2 et 3, cest-aedire que I’on vend 2 m2 de B et 3 m? de C pour 1 m2 de A. Le marché étant en expansion, les ventes ne sont limitées que par la capacité de production. Le cot de revient industriel du métre carré (tous coloris confondus) est de 15 euros. En fabrication, le changement de ‘inte implique le nettoyage d’une partie de installation. Cela demande environ 4 heures pendant lesquelles on ne peut rien produire. La cadence de production de Vatelier est de 100 m2 par heure. Enfin, on a constaté qu’il y a en moyenne 10 heures d’arréts pour panes par mois. Par contre, Pabsentéisme est limité et peut étre négligé. On peut considérer qu’un mois représente 20 jours ouvrables de 8 heures de travail.Le Juste-d-Temps 317 Questions 1/ Actuellement, on procéde a un lancement mensuel unique dans chaque coloris. Combien peut-on vendre au maximum de métres carrés par mois ? On répondra en raisonnant sur le cycle mensuel complet de ralisation des trois coloris incluant done trois nettoyages, Calculez les quantités qui devront étre lancées dans chaque coloris pour respecter les proportions évoquées ci-dessus. En supposant que le stock moyen dans chaque référence est égal a la moitié de la quantité lancée, quel est le montant total immobilisé dans le stock ? 2/La Direction Générale ne veut plus supporter un tel investisse- ment en stock. En conséquence, le directeur de production s’appréte & effectuer dés a présent un lancement par semaine (tous les 5 jours ouvrables). Calculez les quantités lancées dans chaque coloris en maintenant le méme temps unitaire de nettoyage des équipements. Quel sera le nouvel investissement en stock résultant de cette politique de lancements ? Dans ces conditions, quelles pourront étre les ventes maximales par mois exprimées en métres carrés (les proportions relatives restant les mémes) ? Par comparaison avec la situation de départ, quel devrait étre le nouveau temps de nettoyage maximum pour maintenir le méme flux de production qu’ la question 1 ? 3/Six mois plus tard, la diminution du nombre de pannes par le développement de la maintenance préventive a permis de passer & une immobilisation mensuelle cumulée de 6 heures seulement, Paralléle- ment, atelier de production est parvenu a atteindre le temps de nettoyage que vous avez déterminé & la question précédente. On décide alors de faire des lancements de taille identique pour les trois coloris: 2000 m?. Seule la fréquence respective par coloris, pourra changer selon I’importance des ventes respectives. Combien pourra-t-on alors vendre de métres carrés au total par mois ? Quel sera, dans ces conditions, le montant total immobilisé dans les stocks de produits finis ? . 4/Quelles sont en général les conditions de succés d'une telle démarche ? 10/7.3 Exercice Usinac Une entreprise de mécanique fabrique en grande série des piéces de boites de vitesse pour l'industrie automobile. Une des pices est usinée 4 partir d’un brut de fonderie dans un atelier particulier qui fonctionne318 La planification des opérations en 2x8. Cette piéce subit 20 opérations successives sur 20 machines conduites chacune par un opérateur. Chaque opération dure une minute. Toutes les piéces sont manutentionnées dans des bacs contenant 200 pices. L’atelier est alimenté réguliérement en piéces brutes et il y a en permanence un conteneur plein en attente avant la premiére opération. Les piéces finies sont également placées dans un conteneur pour étre dirigées vers le quai d’expédition. Le schéma ci- dessous fait apparaitre les trois modes d’organisation successifs de atelier. Les conteneurs notés C sont pleins et les conteneurs notés ¢ sont en moyenne a moitié pleins. Premiére organisation si a ae ie - Deuxiéme organisation M M M MIS. M c [eke 7 N77 \o7 || Fe iE organisation Az “Oo ir VOR Op Ope Ope Oe Question 1 L’opérateur prend une pice dans le conteneur en amont de sa machine, effectue Pusinage et place la piéce dans un conteneur en aval de sa machine. Lorsqu’un conteneur est plein, il est transporté par chariot élévateur jusqu’au poste suivant. Il y a en moyenne un conteneur plein en attente entre chacune des machines. Calculer la capacité journaligre de atelier. Calculer le temps écoulement dune piéce dans I’atelier (différence entre le moment ot un conteneur plein de piéces finies est prét pour lexpédition et le moment oii les pices finies sont arrivées dans atelier sous forme de piéces brutes). Question 2 Pour améliorer la vitesse de circulation des piéces, on rapproche les machines et on installe des goulottes (plans inclinés sur lesquels les319 pices roulent par gravité) entre les machines. L’opérateur prend une piéce dans la goulotte en amont de sa machine, effectue 'usinage puis place la pice sur la goulotte aval qui conduit par gravité la piéce A la machine suivante. On constate qu’il y a en moyenne 20 pices sur les goulottes. Notons que le premier opérateur prend toujours les pieces brutes dans un conteneur et que le dernier place également les pieces finies dans un conteneur pour l’expédition, Calculer le nouveau temps d’écoulement des pices. Question 3 Le chef d'atelier décide de passer & une organisation en piéce 4 pice : les opérateurs prennent les piéces brutes dans le conteneur en amont de Ia premigre machine, réalisent lopération sur la premigre machine, puis se déplacent sur la deuxigme machine oi ils réalisent Popération et, ainsi de suite, jusqu’a la demiére opération aprés laquelle ils placent tes‘piéces dans un conteneur d’expédition. Les opérateurs se déplacent done de machine en machine en portant une piéce dont ils réalisent la totalité des opérations. Les temps de déplacement des opérateurs entre chaque machine sont de 10 secondes. Calculer le nouveau temps d’écoulement des piéces. Calculer la perte de production par rapport aux organisations pré: dentes (avec un méme nombre d’opérateurs dans l’atelier). Quelles sont les conditions de mise en ceuvre d’une telle organisation ? Quels en sont les avantages et les inconvénients ? 10/7.4 Exercice Logisa Cette société a pour objet une activité de sousraitance dans le domaine des pices et ensembles de t6lerie, simplement découpés ou mécano-soudés. Elle posséde un petit atelier qui a été spécialisé sur la fabrication de trois types de pices, que nous appellerons A, B et C. Ces pices sont approvisionnées sous forme de flancs, selon les spécifications dimensionnelles des clients, auprés dun fournisseur extérieur. En atelier, elles subissent les trois opérations suivantes : — une découpe aux spécifications définitives, — une opération de formage/pliage, — enfin une opération de pergage (plusieurs pergages doivent étre réalisés sur chaque piéce, destinés a recevoir ultérieurement des composants dans atelier du donneur d’ordres). Chaque opération est assurée par des machines différentes & commande manuelle implantées en lignes paralléles selon la famille de pidces traitées. Le schéma simplifié ci-dessous illustre le flux physique des piéces.320 La planification des opérations Les lignes sont équilibrées de telle fagon que les flux puissent étre réguliers selon des programmes de livraisons eux-meémes réguliérement répartis dans le temps. Ainsi les stocks d’en-cours sont trés réduits. Les machines ont des potentiels adaptés aux quantités a fabriquer pour chaque type de piéces. Découpe Formage Pergage isl Le Clients ‘Au moment du cas, Peffectif de atelier est ainsi de 8 opérateurs dont le salaire annuel moyen chargé est d’environ 20 000€. Pour chaoun des trois produits fabriqués, lancés en lots de petites tailles, dans la configuration actuelle de Vatelier, le cycle complet moyen constaté est d’environ 5 jours ouvrables dont 2 jours pour Ie persage. L’horaire est de 35 heures par semaine, et on peut admettre qu'il y a 4 semaines par mois. "Au début de cette année, monsieur Vial, nouveau directeur de production, se livre A une analyse des processus de production. Il considére que les opérations de peryage manuel ont des cadences trop limitées, et imposent un sureffectif. ° En effet, au dernier salon de la machine-outil, on Iui a présenté une perceuse multibroches (PMB) dont les spécifications techniques conviendraient aux différents types de pergages a réaliser. A priori, cette PMB unique aurait la capacité suffisante pour réaliser les pergages pour les trois types de piéces. L’investissement correspondant (périphérie et génie civil inclus) représenterait 100 000 €. II permettrait économiser deux opérateurs. Dans ces conditions, les trois perceuses manuelles auraient un prix unitaire de revente de 4000 € piéce. Cette opération ferait apparaitre (hormis les aspects fiseaux) un pay-back de 2,2 ans, ce qui démontre la rentabilité de l'opération, Un changement de fabrication sur la PMB nécessiterait, en revanche, un temps de réglage de 4 heures, quelle que soit la séquence des produits. Le taux horaire normal pris en compte étant de 12 € cela implique un coftt de réglage de 48 euros.Le Juste-d-Temps 321 pore rg Tate Monsieur Vial a réuni les informations suivantes sur les produits Les temps fournis résultent de mesures d’essais chez. le fournisseur duu matériel; ils peuvent étre considérés comme fiables. Produits A B c |Demandes mensuelles 1250 500 | 1750 [Taux de demande & Pheure 8 3 1 |Cost direct (en sortie du formage) 6e 10€ 8e [Temps unitaire de pergage (en heure) | 0,030 | 0048 | 0,045 Le taux de détention en stock d’un produit est de 2% par mois, Questions 1/On vérifiera tout d’abord que la PMB offre une capacité suffisante pour absorber la charge représentée par le caret de ‘commandes en simple équipe. 2/ Dans la nouvelle configuration de ’atelier, les trois produits A, B et C devront étre réalisés sur ce poste, selon une séquence que nous Jfwxerons dans cet ordre alphabétique. Cela implique évidemment la constitution de stocks de produits finis en aval du pergage. TI vous est demandé de définir les quantités économiques de lance- ment, et de préciser les temps d’écoulement pour chaque produit. Enfin, vous montrerez graphiquement I’évolution des stocks en aval résultant du programme de fabrication sur la PMB. Dans le calcul, on tiendra compte du fait que, pendant la fabrication d'un produit, la demande s'exerce au rythme des taux précisés dans le tableau ci-dessus. On rappelle que le probleme s'assimile, dans un premier temps, a la recherche d’une périodicité de lancement commune. 3/ Qu’impose une telle programmation en amont du nouveau poste de travail? En conséquence, quels seront les stocks moyens totaux (amont et aval) supplémentaires imposés par le nouveau systéme ? En quoi modifieront-ils le calcul de pay-back précédent ? Quels seront les nouveaux cycles de production pour les trois produits ? 4/ Plus généralement, quels pourraient étre les avantages et inconvé- nients complémentaires de la nouvelle solution ? 10/7.5 Exercice Tensioflux Un atelier de fabrication de sous-ensembles approvisionne la chaine de montage de petits articles électroménagers située dans un batiment proche. La régularité de la production incite la direction 4 mettre en322 La planification des opérations place un systéme d’appel par l’aval entre ces deux postes. Les caracté- ristiques de la production sont les suivantes : — atelier fonctionne 8 heures par jour, — la chaine consomme 2 000 sous-ensembles par jour, — il faut une heure pour régler la machine de V’atelier et cing secondes pour produire une pitce, — lataille des lots s’él&ve & 500 pices, = la capacité des conteneurs est de 250 pices, = la manutention d’un conteneur d’un poste l'autre nécessite dix minutes, = Ie ramassage des tickets s’effectue lors de l'approvisionnement de la chaine, c’est-i-dire toutes les heures, = Ie temps d’attente moyen au planning amont peut étre estimé ‘trente minutes. On retiendra pour Pensemble des calculs un coefficient de séourité de 20%. Questions 1/ Verifier I’équilibre charge/capacité puis déterminer le nombre de tickets & mettre en circulation dans la boucle. 2/ Calculer le niveau durgence correspondant. 3/On décide maintenant de réduire la taille des séries de fabrication de 500 4250. Calculer le nombre de lancements réalisés. par jour. Comparer le & celui obtenu avec les hyypothéses de la question 1. Quelles améliorations devrait-on réaliser pour pouvoir fonctionner ainsi ? Que deviennent alors les parametres du systéme précédemment caleulés ? 4/ Que devrait faire cette entreprise si elle voulait encore réduire ses stocks d’en-cours et tendre les flux entre 'atelier et le montage ?