+

Lean Manufacturing
Complément du cours

Ibtissam EL HASSANI

[Link]
+ Objectifs
2

n  Pourquoi le LEAN

n  Ce que le LEAN et ce qu’il n’est pas

n  L’histoire du LEAN

n  La Philosophie LEAN
+ 3

“It is not necessary to change.

Survival is not mandatory.”

Dr. W. Edwards Deming 

+ Qu’est ce que le LEAN ?
4

Lean est une stratégie

d’excellence
opérationnelle qui permet
de changer vers le mieux.
+ Amélioration continue
5

Kai Zen

Changement Meilleur
+ 6
+ Muda
7

Gaspillage

n  N’importe quelle activité qui est

réalisé sans avoir aucune valeur
ajoutée pour le produit ni le service.
+ 8

Le Respect
+ La Qualité
9
+ 10
+ 11
+ 12
+ 13
+ Utilisation du mot Lean
14
+ Domaines d’Utilisation du LEAN
15
+ 16
+ 17
+ Les outils du LEAN
18

n  5S n  JIT

n  Standard word n  Kanban

n  SMED n  VSM

n  Kaizen n  TPM

n  Hoshin Planning n  Jidoka

+ 19
+ Identifier l’anomalie
20
+ Value Stream Mapping
21
+ Kanban
22
+ Heijunka
23
+ 24
+ 25
+ La philosophie du LEAN
26

n  Kaizen

n  Lentement et sûrement on réussit

n  Genchi Genbetsu - go to the gemba

n  Fail Better = Apprendre de nos échecs

 +

5S

Ibtissam EL HASSANI

[Link]
+ 5S ?
28
+ 5S
29

n  Seiri : sort - supprimer l'inutile

n  Seiton : set in order - situer les choses

n  Seisou : shine - scintiller

n  Seiketsu : standardize - standardiser les règles

n  Shitsuke : sustain - suivre et progresser

+ Sort
30

n  Enlever les éléments inutiles qui

n’ajoutent plus de valeur du lieu
de travail.
+ Pourquoi trier? 31

n  Milieu de travail beaucoup plus sûr

n  Améliorer également le flux de travail

n  Augmenter la productivité et la production

+ Processus de tri 32

n  1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone

de travail.

n  2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments

qui ne sont plus nécessaires.

n  3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés

+ Red tagging 33
+ 34
+ Set in order
35

n  Il s’agit d’organiser tous les éléments

dans un lieu clairement identifié et
désigné de telle façon à maximiser
l'économie de mouvement
+ 36
+ 37
+ 38
+ Point of Use 39
+ 40
+ 41

Shadow Board
+ 42
+ Pourquoi Set in order? 43

n  Faciles à trouver

n  Elimine la frustration

n  Réduire le stock

n  Cette étape est au cœur de tant de principes Lean

+ 3 étapes pour Set in Order 44

n  Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de

fournitures au lieu du travail.

n  Décider la place de chaque article : places déterminées et

étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les
techniques du management visuel

n  déterminer comment les choses doivent être stockés

+ Point d'utilisation - Point of use 45

n  les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à

proximité du processus où ils vont être utilisés.
+ 3F 46

n  Emplacement Fixe

n  Elément Fixe

n  Quantité Fixe
+ Shine
47
+ 48
+ 49
+ 50
+ Standardize
51
+ 52
+ 53
+ 54
+ 55
+ 56
+ 57
+ 58
+ 59
+ Sustain
60
+ 61
+ 62
+ 63
+ Activité 1
64

n  Jeux des 5S
+ 65

Activité 2
5S Pour une Bibliothèque
+ 66
+ 67
+ 68
 +

7 Muda

Ibtissam EL HASSANI

[Link]
+ La valeur ajoutée
70
+ 71
+ Les 7 Muda (8?)
72
+ Stand in the circle
73
+ 74
+ 75
+ 76
+ 77
+ 78
+ 79
+ Muda 1 : Defauts
80

n  Définition

n  Causes

n  Outils
+ Muda 1 : Defauts
81
+ Muda 2 : SurStock
82

n  Définition : Tout matériel plus que ce

qui est nécessaire en ce moment
pour satisfaire la demande des
clients. (MP, PF, en cours, fournitures,
PR, PR, Documents, même les emails
non lus)

n  Cycle stock, Buf fer stock (de

régulation), Stock de sécurité.

n  Causes : vouloir couvrir d’autres

problèmes
n  Outils : Kanban, One piece flow,
SMED…
+ Muda 2 : SurStock
83
+ 84
+ Traitement inutile (Processing)
85

n  Définition : Lorsque une chose est

conçu de telle sorte qu’elle utilise plus
de ressources (espace, énergie, MO,..)
que ce qui est vraiment nécessaire.

n  Causes : Non compréhension du

besoin client, Conception complexe,
problèmes de communication interne
et externe…

n  Outils : arrêter, Analyse du flux de

travail – cartographie détaillée du
processus, la voix du client, 3P
(Product, Préparation, Process),
Ingénierie de la valeur.
+ Traitement inutile (Processing)
86
+ Temps d’attente (Waiting)
87

n  Définition : Temps d’inactivité créé

quand les matériaux, les machines,
l’inspection, ou l’information ne sont
pas prêts. (attente d’une machine,
d’un cariste,

n  Causes : ordonnancement non optimal,

postes non équilibrés, fluctuation de la
production…

n  Outils : Equilibrage, one piece flow,

standard work (chapitre suivant),
Management visuel, Heijunka.
+ Temps d’attente (Waiting)
88
+ Equilibrage
89
+ Mouvement inutile (Motion)
90

n  Définition : N’importe quel mouvement

qui ne crée pas de la valeur ajoutée
pour le produit ou le service (recherche
d’un outil…)

n  Causes : Mauvaise conception du

p ro c e s s u s, p ro b l è m e s d a n s l e s
méthodes de standard work, mauvais
aménagement de l’environnement,
désorganisation…

n  Outils : 5S, Observation du travail,

Mesure de travail, diagramme spaghetti,
point of use, utiliser les deux mains,
utiliser des fixations, Réduire le nombre
de mouvement, rendre le mouvement
ergonomique….
+ Mouvement inutile (Motion)
91
+ Diagramme de Spaguetti
92
+ Transport inutile (Transportation)
93

n  Définition : Mouvement du matériel qui

n’ajoute pas de la valeur pour le
produit (transportation des PF avant le
stockage, déplacer les en-cours vers
l’étape suivante, le convoyage…).

n  Causes : plans non aménagés pour

optimiser le transport, tailles des lots
qui nécessitent des chariots
élévateurs, les grands entrepôts…

n  Outils : réaménagement des ateliers,

one piece flow, technique du picking en
entrepôts…
+ Transport inutile (Transportation)
94
+ SurProduction
95

n  Définition : Produire plus que

ce dont le client a besoin
maintenant. Elle multiplie les
autres Muda.

n  Causes : vouloir maintenir la

MO et les machines occupées,
« si jamais.. »

n  Outils : Kanban, Visuel

Management, SMED,
optimisation des ressources…
+ SurProduction
96
 +

Standard Work

Ibtissam EL HASSANI

[Link]
+ 98
+ 99
+ 100
+ Standardisation Versus Standard work
101

n  Standardisation : rendre deux manière de faire une chose

semblable.

n  Standard work : les temps, les séquences, les outils, la

MO, les machines et les résultats attendus sont clairement
spécifiés.
n  Takt Time (autre cours)
n  Séquence de travail
n  Standard WIP
+ Comment mettre en place un standard
102

n  Déterminer le standard

n  S’assurer de la compréhension du standard

n  S’assurer de sa durabilité (gemba)

n  Instaurer un processus d’amélioration continue des

Standards.
+ Prérequis de la standardisation
103

n  Processus stable (3M : machine, matière, man)

n  Culture d’amélioration des standards

n  Engagement d’amélioration des Standards

n  Réponse rapide (Stop the line…)

n  Visual Management
+ Types de standard work
104

n  Type 1 : cycle de production court et répétitif

n  Type 2 : cycle de production court et variable

n  Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif

après un certain temps)

n  Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..

+ 105
+ 106
+ 107
+ 108
+ 109
+ 110
+ 111
+ 112
 +

Méthodologies de
Résolution des Problèmes
Ibtissam EL HASSANI

[Link]
+ PDCA
114
+ PDCA
115
+ 8D
116
+ 117
 +

SMED

Ibtissam EL HASSANI

[Link]
+ SMED
119

Le changement de série : Un
changement de série est le temps qui
s’écoule entre
•  la fin de la dernière pièce bonne
de la série précédente
•  et le début de la première pièce
bonne de la série suivante
+ 120
+ 121
+ 122
+ 123
+ 124
+ 125
+SMED 126

n  Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication

en moins de 1 mn

n  OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au

maximum les interventions humaines dans le changement de série

n  actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui

consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls,
en temps masqués, sans aucune intervention humaine.
+ 127

IED & OED

n  Desopérations internes (IED Input Exchange Die) qui
ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est
a l’arrêt.

n  Desopérations externes (OED Output Exchange Die)

qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine.
+ Etapes du SMED
128

1.  Documenter l’existant (vidéo,…).

2.  Etablir une distinction entre IED et OED.
3.  Transformation des IED en OED.
4.  Optimiser les OED.
5.  Identifier les tâches parallèles
6.  Optimiser les IED
7.  Pratiquer la nouvelles méthode et
l’améliorer
8.  Standardiser
+ Etude de cas
129
+

Kanban

Ibtissam EL HASSANI
+ 131

KANBAN
Ohno
L’entreprise Toyota Motor Company
1958

GPAO - Ibtissam El Hassani 131 29/11/16

+ 132

KANBAN
Kanban = étiquette

132
+ Principe d’enchainement 133

par KANBAN
Atelier amont Atelier aval
K
K

K
Conteneurs
K
avec kanban
K
K K Kanban recyclé
K K K
K K K
C B A
 Gestion des priorités des KANBAN
+
134
+ 135

135
+Gestion des priorités des KANBAN  136

• Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont

vides (ont été consommés)
• Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides
• Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins
136
+
137

Kanban spécifique à
emplacements
+ Kanban spécifique à emplacements
138

138
+ 139

GPAO - Ibtissam El Hassani 139 29/11/16

+ 140

140
+ 141

Méthode KANBAN

n  Tout produit doit être transporté sur un contenant

n  Tout produit transporté doit être accompagné d’une information

(KANBAN).

n  Tout contenant vide +un kanban est un OF.

n  Tout contenant plein +un kanban est un Flux.

141
+ Fiche KANBAN
142

ATELIER
TYPE DE CONTAINER
REFERE

AMONT
NCE

NOMBRE PAR CONTAINER

ATELIER
AVAL

142
+ Remarque
143

n  Entreprises ayant une production répétitive et régulière

>> Kanban

143
+ 144

Etude de cas

144
+ Méthodologie Kanban
145

n  1- Collecter les données relatives au flux à organiser :

n  Caractéristiques du flux;
n  Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
n  Caractéristiques du poste aval (client);
n  Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.

145
+ Méthodologie Kanban
146

n  2- Définir les paramètres de fonctionnement :

n  Capacité et nombre de machines par poste et/ou :

n  Capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
n  Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de
l'index vert);
n  Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
n  Taille du tampon de régulation.

146
+ Méthodologie Kanban
147

n  3- Mettre en œuvre :

n  Confectionner le planning d'ordonnancement;

n  Définir le contenu des kanbans;
n  Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement
du planning.

147
+ Méthodologie Kanban
148

n  4- Affiner le planning :

n  Régler les index en fonction de l'évolution du système;

n  Améliorer l'écoulement du flux.

GPAO - Ibtissam El Hassani