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AUDIT - MODULE 7

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AUTRES FORMES DE REVISION

I AUDIT INSTITUTIONNEL
Les théoriciens de l’organisation ont tous présenté l’entreprise comme un système autonome,
évoluant dans un environnement déterminé et orienté vers des objectifs précis.

Pour atteindre ces objectifs elle a besoin

- de s’adapter à son environnement en perpétuelle évolution

- d’organiser et d’orienter résolument ses ressources internes (humaines et matérielles) vers
la réalisation de ses buts.

Ces conditions nécessitent pour elle une organisation optimale et des changements
organisationnels réguliers. Elle se fait assister par des bureaux d’étude, des cabinets
d’expertise comptable ayant une expérience en matière d’audit institutionnel et organisationnel
et une meilleure connaissance de son environnement.

Les projets, conçus dans un but déterminé ont également besoin d’une organisation leur
permettant d’atteindre les objectifs qui leur sont assignés par leurs concepteurs.

Les missions d’audit organisationnel peuvent revêtir plusieurs formes et présenter des
spécificités qui sont propres à chacune d’entre elles. Elles présentent cependant des similitudes
dans l’approche, le déroulement et dans la conclusion.

Ceci permet d’établir une démarche standardisée permettant aux collaborateurs du cabinet de
mener ces missions qui constitueront dans un proche avenir une part prédominante de notre
activité.

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I NOTIONS SUR LES MISSIONS D’AUDIT ORGANISATIONNEL

11 Caractéristiques

- Missions contractuelles : non prévues par les textes, elles sont à l’initiative du client et
correspondent souvent à un constat fait sur le mauvais fonctionnement d’une structure
(service des approvisionnements) ou la nécessité d’un changement pour s’adapter à
l’évolution de l’environnement (mis en place d’un système comptable adapté au SYSCOA).

- Missions très rémunératrices. Les structures en étant demandeurs, sont beaucoup plus
collaboratives. Elles sont mieux disposées à accepter des taux de facturation élevés.

- Missions à forte valeur ajoutée : ce sont des interventions de conception à destination de

structures. Il est demandé de mettre un place un système qui permettra au client d’atteindre
ses objectifs (en matières de gestion du personnel par exemple) ou de satisfaire un besoin
(renforcer le système d’information). Le consultant part du néant ou presque et met en place
une architecture adaptée au client.

- Missions non normalisées mais quelques principes clés d’application universelle :

indépendance, secret professionnel, compétence.

- Missions produits d’appel vers d’autres interventions : l’organisation est souvent le prélude à
une longue période de collaboration avec le client. Après la mise en place d’un système le
consultant est le mieux indiqué pour en assurer le contrôle, être l’auditeur, administrer des
sessions de formation ou assister pendant une durée plus ou moins longue le client. Enfin le
client pour d’autres missions sera amené à avoir recours au service du consultant.

- Missions toujours particulières et jamais standards car chaque structure a ses particularités
dont il faut forcement tenir compte.

- Missions avec une obligation de résultat : le nouveau système proposé doit satisfaire aux
exigences du client. Dans le cas contraire le consultant n’est pas satisfaisant et il ne lui sera
plus fait appel.

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12 Types

- Mission d’audit institutionnel et organisationnel dans une structure en démarrage (entreprise

ou projet) : il s’agit de mettre un place un système d’organisation complet permettant à la
structure d’exécuter correctement ses activités. Ce sont des missions qui sous-entendent
l’élaboration d’un manuel pour toutes les procédures internes à l’entreprise ou au projet
(courrier, approvisionnement, gestion des immobilisations, comptabilité…) et sa mise en
application pour qu’il soit un véritable « code de la route ». Ces missions sont les plus
faciles car le consultant part de rien et ne va pas être gêné dans ses actions par les
réticences au changement. Elles peuvent être lourdes en fonction de la taille de la structure
concernée.

- Missions d’audit devant déboucher sur une organisation ou une réorganisation dans une
structure en fonctionnement. Elles sont particulières car le client fonctionne déjà et dispose
plus ou moins (plutôt moins que plus) d’un système de gestion avec ses forces et faiblesses
et appliqué par le personnel. Le consultant devra partir de cet existent pour bâtir un
nouveau système plus efficace et mieux adapté.

- Missions d’audit pour l’organisation d’un domaine particulier de la structure. Elles sont les
plus délicates car le consultant fait face à deux difficultés dont la première a été décrite au
second alinéa. La seconde difficulté provient des autres sections qui ne sont pas
concernées par les interventions. Des failles imputables à ces sections ne peuvent être
corrigées par le consultant car situées en dehors de sa mission. Il ne peut que faire des
recommandations sachant que ces failles sont susceptibles d’avoir des incidences sur la
section qu’il réorganise. Exemple d’un consultant qui a en charge la mise en place d’un
système de gestion des approvisionnements d’une entreprise et qui constate que les outils
informatiques ne sont pas adaptés ou que l’organisation des services n’est pas optimale en
matières de séparation des tâches.

- Missions d’études : il ne s’agit pas de faire un diagnostic organisationnel et institutionnel

dans la perspective de proposer des améliorations mais de mener des investigations d’ordre
sectorielle dont le client est souvent une autorité publique (Etat, collectivité, bailleurs de
fond…) mais aussi des entreprises (diagnostic financier, étude de marchés…). Ces
missions sont innombrables.

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13 Approche

- participative : les personnes chargées d’appliquer les conclusions de l’audit doivent être
associées à sa conception ou se sentir associées à sa conception. Ceci se fait à plusieurs
niveaux. Il est indiqué dans l’offre du consultant, il est concrétisé par la constitution d’une
équipe homologue depuis le début de la mission et qui suit l’auditeur à tous les niveaux, il
se traduit par la soumission de document en projet corrigés en fonction des observations de
la structure.

- Consensuelle : on évolue toujours par consensus. Le consultant n’est pas là pour concevoir
son système mais pour aider la structure à modéliser ses souhaits en partant de ses
constats d’audit. Le consultant, fort de son expérience, ne peut que proposer et jamais ne
doit imposer. Il doit toujours s’adapter, en prenant pour base les principes élémentaires des
organisations de structure.

- Pédagogique : il faut savoir communiquer et expliquer dans des termes simples les
concepts les plus techniques. Il faut adapter son langage à celui du client. Il faut se montrer
persuasif pour amener le personnel à épouser le processus de changement organisationnel
proposé.

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14 Etapes

Le consultant sélectionné et en accord avec le client sur les termes de référence de la mission
définit une stratégie qui se présente en plusieurs étapes en fonction des missions.

- Diagnostic : faire l’état des lieux, prendre connaissance et analyser profondément les
aspects institutionnels et le fonctionnement interne de la structure à la suite d’une phase
d’audit approfondi. Déterminer les sources de dysfonctionnement ayant rendu nécessaire
une mission d’organisation. Identifier les solutions potentielles et les proposer au client

- Organisation : concrétiser la nouvelle organisation à travers des documents d’organisation,

des procédures nouvelles ou remaniées. Préparer un programme de formation et
d’assistance. Discuter et adopter le nouveau schéma organisationnel souhaitable

- Test, assistance, formation : accompagner le client pendant la mise en place et au delà si

nécessaire. Penser déjà à des interventions futures à suggérer au client.

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II PHASE DE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

21 Démarche

- Prise de connaissance ; visite aux responsables, présentation, recensement et analyse

documentaires

- Confection du programme en fonction de la prise de connaissance : identification des

sections à analyser, des rencontres à faire….

- Visites sur le terrain : structure de manière globale et section concernée en particulier

(stratégie de l’entonnoir), entretiens particuliers ou en groupe, test de validité d’informations
données

- Ajustement du programme de travail en fonction des entretiens et peut être d’autres visites
après l’identification de zones sensibles à visiter (exemple de mission ou le consultant ne
prévoit pas de visites dans les régions au démarrage et après il se ravise)

- Restitutions orales : réunir les responsables de la structure et leur rendre compte de

manière verbale des principales conclusions auxquelles ont abouti les investigations. C’est
l’occasion de mettre l’accent sur les aspects à revoir et de s’entendre sur la démarche
d’exécution du reste de la mission.

- Rapport : document écrit, daté et déposé au siège de l’entreprise. Le rapport relate les
termes de la mission, résume les investigations et détaille les conclusions avec à chaque
fois des recommandations simples et efficaces pour améliorer la situation.

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22 Questions types de diagnostic institutionnel et organisationnel

Les questions à poser sont similaires à celles d’un auditeur interne ou externe et d’un
commissaire aux comptes sur le système de contrôle interne mais n’ont pas les mêmes
finalités. Le CAC se prononce sur les comptes et le consultant décèle des failles pour les
corriger en ayant à l’esprit toutes les implications de la faiblesse : au niveau de l’organisation,
du fonctionnement, des procédures, de la comptabilité…

Par exemple sur le diagnostic des approvisionnements le CAC s’assure que les procédures
permettent de fiabiliser le système d’information de manière à permettre une bonne
comptabilisation des achats. L’auditeur institutionnel lui tout en vérifiant les garanties minimales
de fiabilité des procédures, vérifiera les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les
agents, la pertinence des procédures, les économies potentielles réalisées…

221 Diagnostic de l’Organisation de la structure

Etape Tâche
Recensement et Recenser tous les documents institutionnels (statuts, actes de création,
analyse conventions d’établissement, manuels de procédures, organigramme,…)
documentaires
Confection du Noter les points sur lesquels il faut accentuer les travaux dans le respect
programme des termes de référence, préparer les questions à poser et identifier les
personnes à rencontrer
Visite sur le terrain Généralement ce sont les responsables (directeurs généraux, administratifs,
chef de projet…) avec lesquels il faut discuter des aspects organisationnels
et institutionnels
Ajustement du Certains aspects nouveaux peuvent apparaître nécessitant des
programme investigations supplémentaires, par exemple la discussion avec un
responsable très au fait de l’organisation, mais non prévue par les
programmes car absent de l’organigramme.

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Questions types liées à l’organisation de la structure

Question Risques liées à une réponse Recommandations

négative
Existe t’il un Conflits de compétence, Responsabiliser chaque agent, prévoir ses
manuel de fuite de responsabilité tâches à insérer dans un manuel de
procédures ? procédures
L’organigramme Conflits de compétence, Mettre constamment à jour l’organigramme
est il à jour ? inexécution de certaines et veiller à informer tous les agents
tâches non affectées
La hiérarchie est Les erreurs ne sont pas Matérialiser la hiérarchie par des systèmes
elle matérialisée corrigées, les fraudes ne systématiques de contrôle, d’autorisation, de
(visa, sont pas décelées et visa
signature…) ? sanctionnées
Existe t’il un La mise à jour des Instituer une structure de contrôle située en
service de procédures n’est pas staff auprès de la direction chargée de faire
contrôle ? assurée systématiquement, des vérifications dans tous les domaines
le laisser aller risque d’être dans un souci pédagogique d’abord et
la règle en l’absence de répressif ensuite.
contrôle à posteriori
Les obligations Les redressements et Assurer au niveau de chaque service
juridiques, pénalités seront la règle responsable un système de tableau de bord
fiscales, sociales entraînant des pertes de permettant de suivre les obligations légales,
sont elles ressources souvent insérer les principales dates dans le manuel
satisfaites (statuts, substantielles de procédures
assemblées…)?
Chaque poste Fuite de responsabilité, Responsabiliser chaque agent, prévoir ses
dispose t- il d’une conflit de compétence tâches à insérer dans un manuel de
fiche de fonction ? procédures
Est il effectué une Les fraudes et Analyse toutes les tâches dans chaque
séparation des détournements de toute direction et noter celles qui sont
tâches sorte seront difficiles à incompatibles. Les affecter à des personnes
incompatibles ? déceler différentes et instaurer ce circuit dans le
manuel de procédures
Existe t- il une Négligence de certaines Créer une division par activité et mettre à la
direction ou activités au dépend disposition de cette division des ressources
division pour d’autres, pertes potentielles adéquates pour se développer
chaque activité de pour la structure
la structure ?
Les services Perte de temps et de Accorder aux structures sur le terrain une
déconcentrés ont ressources consécutives à autonomie de gestion accompagnée de
ils de l’autonomie? une trop grande contrôles périodiques et inopinées
concentration des décisions

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Des questions types doivent être élaborés pour chaque section de la structure.

Exemples de diagnostic

XXXXX

Entreprise industrielle (fabrique de craie), une dizaine de salariés, EURL, financement APEP,
1997

Type de Mission

Mise en place d’un système informatisé de gestion.

Démarche Consultatnt

- Prise de connaissance

Recueil de la documentation (juridique, fiscale, sociale, économique…)

Entretien avec la promotrice : objectif, marché ciblé, type de système de gestion souhaité
(informations à fournir, fonctionnement de la production…)

- Travaux de Diagnostic

Entretien avec les agents

Visite sur le terrain, consultation des différents documents supports (cahiers de production,
fiches de stock…)
Evaluation des particularité : pas de secrétaire, pas de comptable

- constats et recommandations

EVALUATION DE LA STRUCTURE

- La non formalisation de l’organigramme,

- L’absence de fiches de fonctions,

- La non séparation convenable des tâches engendrant des cumuls de fonctions incompatibles
(caissier, responsable de production et magasinier)

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EVALUATION DES PROCEDURES ACTUELLES

Constat Risque Recommandation

1. Service Administratif
- Absence de personne Liaison difficile en cas d’urgence - La mise en place d’une ligne
avec une présence avec la direction téléphonique permettant d'assurer
permanente la liaison avec la Direction de
- Absence de ligne manière permanente
téléphonique dans l’usine

- Stockage des produits Risque de vol Stockage systématique des

dans l’aire de production produits dans un lieu fermé à clef
après la mise en carton.

2. Production
Non utilisation des pleines Le matériel se déprécie sans être Embauche d’une 3è équipe qui
capacités de production pleinement utilisé. utilisera les deux derniers séchoirs
et embauche du personnel
supplémentaire pour la mise en
boîte.
3. Distribution
Absence de force de Handicap à l’accroissement du Embauche de personne chargée
vente marché de prospection des marchés
potentiels à temps plein

4. Administration Création de bulletins au nom de

Absence de bulletins de Confusion entre personnel des XXXXXX récapitulant : le salaire
paie XXXXXX deux Sociétés (YYY et XXXXX) brut, les indemnités et primes, les
retenues sociales et fiscales, les
autres retenues, le salaire net.

5. Approvisionnement
Pas de bons de Difficulté de déceler les livraisons - Mise en place de bons de
commande défectueuses ou insuffisantes commande au nom de XXXXXX
Absence de bons de - Mise en place des bons de
réception des matières livraison devant porter la signature
du livreur et contenant le n° de la
commande.

Absence de suivi des Méconnaissance des quantités en Mise en place de fiches de stock
mouvements de boîtes et stock pour les boîtes et cartons
cartons permettant de déterminer les
stocks et en fonction des besoins
de cerner les commandes

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Constat Risque Recommandation

6. Production

Registre de production Ne permet pas de suivre les - Mise en place de registre détaillé
non détaillé productions par équipe depuis la par équipe depuis la production en
coulée jusqu’à la mise en boîte. prévoyant pour chaque équipe les
dates de séchage et de mise en
boîte
- Le registre doit comporter les
objectifs de production et les
écarts y découlant par rapport à la
réalité
- Mise en place de registre
récapitulatif pour la production
totale facilitant le contrôle.

Absence de comptabilité Evaluation impossible des stocks - Mise en place d’une analyse des
analytique Handicap à la prise de décision coûts permettant l’évaluation des
stocks, facilitant la prise de
décision
- Mise en place d’outils de gestion
tels que les budgets récapitulant
les objectifs de production en
quantité et en coûts
7. Stockage
Registre de stock détenu Risque de sous évaluation de la Mise en place de fiche de stock
par la production production détenue par le magasin à
mouvementer à la réception des
produits stockés.

8. Distribution
Absence des bons de Manque de preuve de livraison Mise en place de bons de livraison
livraison signés par le client et prévoyant le
n° de facture.

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ZZZ

Institut de recherche, Etablissement Public Administratif (EPA), rattaché au Ministère du

Développement Rural, financement banque Mondiale, 1999/2000

Type de mission

Assistance comptable accompagnée d’un audit de réorganisation comptable, financière et

budgétaire avec de l’évaluation et de la formation du personnel.

Démarche Consultant

- mise en place d’une équipe homologue et adoption d’un plan d’action de la mission :
l’équipe est constituée des responsables de plusieurs services chargés de suivre nos
recommandations et d’appliquer les nouvelles procédures

- Prise de connaissance : recensement et exploitation documentaire (textes de création et de

fonctionnement, manuel de procédures, notes de services…), entretien direction et direction
financière

- Travaux de diagnostic : entretien avec les agents dans tous les domaines touchant la
comptabilité, visites sur les sites, discussions avec les comptables, comptables matières,
caissiers et assistants…

- Prise en compte des particularités de zzz : décentralisation, gestion par projets, décision
nouvelle comme la gestion du parc automobile…

- Constats et recommandations

No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

1 Absence de service Non suivi de Création d’un service d’audit interne
d’audit interne l’application des
procédures
2 Non fonctionnalité de Retard dans Doter la division consolidation en
la division l’élaboration des états personnel
consolidation financiers
3 Exercice de tâches Erreurs ou fraudes Restreindre le rôle du service à
d’enregistrement difficilement décelables l’élaboration et au suivi des opérations
comptable par le financières
service financier
4 Inexistence d’une Absence de Création d’un service informatique
structure formelle de coordination des tâches
gestion du système du service et de
informatique maintenance du
système

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No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

5 Insuffisance Inexécution ou Réaménager les fiches de fonctions et
quantitative et exécution incorrecte des renforcer les effectifs. Améliorer les
faiblesse du niveau de tâches capacités techniques des agents.
formation du
personnel
6 Insuffisance des Mauvaise exécution des Amélioration des conditions de travail
équipements de tâches et mise à la disposition du personnel
bureau d’outils de travail performant
7 Non maîtrise de l’outil
Retard dans Accroître la formation du personnel en
et du logiciel l’élaboration des états informatique et surtout au logiciel
informatique financiers et dans la SUNSYSTEM
prise de décision
8 Turn over important Retard dans les travaux Restreindre les mutations
du personnel comptables
9 Formation de base Adaptation difficile aux Procéder à une évaluation globale et
insuffisante postes. technique du personnel et à des
formations ciblées
10 Absence de formation Manque d’innovation Organisation des stages pratiques et
spécifique dans le travail et surtout renforcement de la formation interne
mauvaise exécution des continue
tâches
11 Absence de manuel Mauvaise élaboration du Mise en place d’un manuel de
de procédure budget procédure comptable et budgétaire
budgétaire
12 Retard chronique Retard dans la prise de Meilleure coordination entre
dans l’élaboration du décision et impossibilité chercheurs et comptables et définition
budget de suivi des précise du rôle de chacun.
financements
13 Non concordance Mauvaises imputations Optimiser la circulation de
entre budget et comptables, fréquences l’information entre les différents
comptabilité et entre des erreurs, mauvaise services concernés
budget et trésorerie utilisation des crédits et
absence d’informations
fiables
14 Non exhaustivité des Remise en cause de la Recenser le maximum d’informations
prévisions pertinence et de la pour élaborer un budget fiable.
budgétaires fiabilité du budget

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 Audit

No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

15 Exécution de projets Difficultés dans la Planifier l’exécution des projets et
avant le vote du budgétisation, et dans allouer les ressources à temps pour le
budget l’utilisation des fonds. démarrage
Incohérences dans le
suivi budgétaire.

16 Lourdeur et Dysfonctionnements et Adopter un manuel de procédures

inadaptation du erreurs dans la synthétique, simplifié et facile à mettre
manuel actuel. comptabilité et dans la en œuvre. Veiller à son application
circulation de effective.
l’information.
17 Confusion de Mauvaise gestion de la Adopter un système de gestion des
financements trésorerie, risque projets par bailleur de fonds et veiller
d’erreurs et impossibilité au strict respect des conventions
de justifier les soldes
18 Comptabilité matières Mauvaise gestion du Inclure la comptabilité matières dans
défaillante à Bamako patrimoine de l’institut, le programme de formation continue
et inexistante sur sites Risques d’erreurs et renforcer son organisation.
19 Absence de Absence de contrôle, Elaborer des procédures de
procédures de Retards dans consolidation adéquates
consolidation l’élaboration des états
financiers
20 Erreurs fréquentes Elaboration des états Veiller à l’application stricte du manuel
dans les écritures financiers erronés et
comptables non probants
21 Périodicité des Difficultés de suivi, Etablir un planning pour le reporting
reporting non codifiée Retards dans
l’élaboration des
documents de synthèse
22 Mouvements de fonds Difficulté de suivi, Interdire sinon réduire au maximum
entre sites absence de justification les mouvements entre sites
des soldes
23 Système informatique Risques d’erreurs, Procéder à l’intégration du système
non intégré difficultés de suivi des informatique et adopter un système en
opérations comptables réseau

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PPPPPP

Programme Socio sanitaire, géré par les ministères de la Santé et des affaires sociales,
représente pour les années 1998/2003 la politique socio sanitaire du Mali. Financement
Gouvernement et partenaires (une centaine) pour un montant de 200 milliards dont 60% est
national (Etat collectivités et communautés)

Type de mission

Audit institutionnel et organisationnel, Renforcement des capacités de la Direction

Administrative et Financière (DAF) en matière budgétaire, comptable, passation de marché,
gestion du personnel et du patrimoine.
Implantation d’un logiciel de gestion
Formation et assistance pendant deux ans 1999/2001.
Financement banque mondiale

Démarche du Consultant

- mise en place d’une équipe homologue et adoption d’un plan d’action de la mission :
l’équipe est constituée des responsables de plusieurs services chargés de suivre les
recommandations et d’appliquer les nouvelles procédures

- recensement et analyse documentaire : textes (de création, de fonctionnement des

différentes structures DAF, Directions centrales…), manuel de procédures (conçu avant le
démarrage et qui est à détailler), guides, textes de comptabilité, de passation de marché….

- Entretiens avec les agents de la DAF, des structures du département, des partenaires de
financement (Banque Mondiale, OMS…), des structures opérationnels (régions, cercles,
ONGS…), participation à des ateliers, des séminaires de discussion pour faire ressortir un
consensus dans la gestion

- Prise en compte des particularités : gestion d’un programme accordé à un ministère,

coexistence des textes de la comptabilité publique et des exigences de gestion privée
(banque mondiale), persistance d’intérêts divergents (docteurs peu regardants à la gestion,
communautés illettrées et comptables soucieux de rigueurs), multitude de partenaires avec
des procédures souvent contradictoires (gestion des pièces justificatives, décaissement des
fonds…)

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 Audit

- Diagnostic

No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

1 Diversité d’approches Ces difficultés font qu’il Pour une gestion financière efficace
parmi les bailleurs de dévient impossible du Programme les structures
fonds pour le système d’élaborer un cadre pérennes doivent disposer des
de gestion, de financier permettant de informations exhaustives sur
décaissements, de traduire de manière l’ensemble des financements et
dépenses et de exhaustive l’ensemble l’ensemble des activités.
comptes rendus des des activités engagées Chaque partenaire ayant des activités
fonds alloués. dans le cadre du financées directement dans les sites
Financement direct de PPPPPP. ou des projets avec des financements
certains bailleurs dans distincts doit donner les informations
les régions adéquates à la DAF
2 Déficit organisationnel Pertes de temps, de Un minimum d’organisation est
des structures ressources, exécution indispensable au sein du département
pérennes de l’Etat, partielle ou inexécution pour assurer cette gestion. Des
elles ne sont pas des tâches attributions provisoires doivent être
suffisamment données aux services pour la gestion
organisées pour cette du PPPPPPP en attendant la
tâche. conflits de réorganisation des services plus
compétences entre lourdes à mettre en œuvre (textes à
services, fuite de adopter en conseil des ministres, vote
responsabilité de l’assemblée…)

3 Les différentes Non exhaustivité des Mise en place d’outils pour

structures pérennes états financiers l’évaluation de la contribution en
(niveau national et nature des communautés, mise à
régional) ne disposent disposition de base de données de
pas des outils coûts horaires, journaliers de la main
nécessaires pour d’œuvre rurale
évaluer la contribution
en nature des
populations au budget
du programme.

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 Audit

No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

4 La programmation La DAF ne pourra faire II est nécessaire d’imaginer une
budgétaire selon la état de prévisions procédure budgétaire identique pour
planification technique pertinentes pour les l’ensemble du PPPPPP et basée sur
n’est pas adaptée aux activités financées par la programmation technique. Cette
procédures l’Etat procédure inclura les anticipations en
budgétaires de l’Etat. matière de contribution de l’Etat
Les Concertations depuis le niveau régional (budget
régionales qui valident régional).
les budgets régionaux
se déroulent en
Novembre alors que
le projet de budget de
l’Etat est déjà
confectionné
5 Par l’existence de Handicape fortement la Pour faciliter l’inclusion du budget
nomenclature gestion administrative d’Etat dans le plan opérationnel un
budgétaire distincte du programme. Les tableau de passage entre la
au niveau de l’Etat et états ne pourront être nomenclature Etat et celle du
du PPPPPP, il dévient confectionnés qu’au PPPPPP doit être confectionné par la
aléatoire de suivre moyen de DAF. Ce tableau permettra de traduire
l’exécution de la rapprochement au cas le budget d’Etat dans le budget du
contrepartie nationale par cas PPPPPP et facilitera son suivi. Pour
dans le plan chaque opération engagée ce tableau
opérationnel. Il est précisera le code budgétaire
impossible de équivalent à la nomenclature utilisée
rapprocher le budget par le budget d’Etat
de l’Etat et celui du
PPPPPP

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 Audit

No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

6 Les rapports Les interprétations par Les différents documents doivent être
financiers et les les différents agents standardisés et transmis à tous les
différents documents rendront la comptabilité agents.
cadres que sont les incompréhensible
états d’exécution
budgétaire, les
comptes rendus sur
l’utilisation des
différents
financements ne sont
pas codifiés
7 La DAF accuse un Les obligations vis à vis Le rattrapage des travaux comptables
retard significatif dans des bailleurs ne seront est indispensable.
le suivi comptable des pas remplies avec le Ensuite des agents doivent être
activités du risque de rapatriement affectés à l’exécution de ses travaux
programme. des fonds pour certains nouveaux pour le département
Parallèlement des
projets se poursuivent
avec des
décaissements selon
des procédures
divergentes.

8 La DAF a accusé un Ce retard risque de se Recruter rapidement l’expert

retard dans le ressentir sur certaines spécialiste des passations de marché
recrutement d’un passations de marché.
spécialiste des D’autres marchés
passations de marché risquent d’être passés
dans de mauvaises
conditions en l’absence
de cet expert.

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 Audit

No CONSTATS RISQUES RECOMMANDATIONS

9 Les passations de marché Face à cette situation L’ensemble des procédures de
ne sont pas suffisamment les conditions gestion des marchés doit être Codifié
documentées et économiques des par le manuel de procédures. Ces
formalisées pour identifier acquisitions (prix, nouvelles procédures seront
les étapes (sélection des délais…) ne peuvent adaptées au code des marchés
fournisseurs, commande, être vérifiées et être publics et aux directives des
réception…). Il n’existe attestées comme les différents partenaires. Toutes les
pas de fiche de sélection meilleures. acquisitions seront effectuées à
des fournisseurs. travers ces nouvelles procédures.
L’expert en passation de marché
sera associé à la rédaction des
nouvelles procédures.
10 Le parc automobile n’est cette gestion non il est nécessaire de mettre en œuvre
suivi que partiellement. Il exhaustive du un système de suivi du parc auto
existe un fichier où sont patrimoine est en permettant de suivre chaque
recensés les véhicules. contradiction avec véhicule. Les déplacements, le
Mais ce fichier n’est pas l’article 2 du décret 91 nombre de KM parcourus, les
complet. Le patrimoine /275 PM /RM portant périodes d’entretiens …sont des
immobilier n’est pas du réglementation de la indicateurs qui doivent être précisés
tout suivi. Il n’existe comptabilité matières. pour le matériel de transport.
aucune situation Des sanctions à la Les immeubles également doivent
concernant ce patrimoine. suite de contrôles être suivis avec le concours de la
sont possibles CEPRIS
11 Les inventaires sont Les états financiers Les informations collectées à la suite
menés de manière élaborés dans ces des inventaires doivent remonter
décentralisée et il n’y a conditions ne pourront conformément au circuit des
pas de remontée être exhaustifs justificatifs d’utilisation des fonds.
d’information à BKO.
12 Aucun dispositif de Difficulté de suivre les L’instauration d’un système de
contrôle des agents sur le agents, conflits de contrôle interne est indispensable. Il
terrain n’existe. compétence consistera à superviser l’exécution
Les fiches de fonction ne des tâches par des contrôles
sont pas suffisamment réguliers. Les auditeurs internes se
détaillées et pour certains chargeront de la vérification du
postes il n’en existe pas. respect des procédures.
Les fiches de fonction doivent être
détaillées pour éviter les
interprétations

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 Audit

Rapport DIAGNOSTIC (plan type)

Introduction

Contexte de la mission, champ d’intervention du cabinet, travaux exécutés

I Présentation de la structure

Historique
Activités
Organisation
Organes de gestion
Description des services et des postes clés

II Diagnostic institutionnel

Par domaine (directions financières, audit et inspection, logistique…) :

Expliquer le constat
Détailler les risques
Faire des recommandations simples de compréhension et d’application

III Diagnostic de fonctionnement (procédures)

Par domaine (passation de marché, gestion du patrimoine, gestion du personnel…) :

Expliquer le constat
Détailler les risques
Faire des recommandations simples de compréhension et d’application

Conclusion

Revenir sur les principales faiblesses

Mettre les recommandations en perspective (à situer dans le temps, repartir le travail s’il y a lieu
entre le cabinet et le client,…)
Attirer l’attention sur les failles soulevées qui n’entrent pas dans le cadre de notre intervention
(possibilité de mission complémentaire)

Annexes

Plan d’action de la mission

Tableau synoptique des constats et des recommandations
Plan du manuel de procédures
Tout autre document nécessaire à l’adhésion du client à notre intervention et pouvant éclairer
les positions prises dans le rapport.

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 Audit

III PHASE D’ORGANISATION

31 Manuel de procédures

- synonyme de Guide des procédures ou de recueil des procédures

- Formaliser toutes les procédures

- Indiquer le rôle, la position hiérarchique et fonctionnelle, les tâches et documents utilisés

par chaque acteur

- Détailler chaque procédure pour que chacun sache quoi faire, quand faire, comment le faire
et pourquoi

- Donner des indications de délais dans chaque procédure afin que la gestion de la structure
ne soit pas perturbée par les retards

- Fixer des indications sur les étapes d’auto contrôle et de contrôle à priori et posteriori
devant garantir la fiabilité du système d’information, la sauvegarde du patrimoine

- Indiquer les spécimen de tous les documents supports utilisés dans les procédures

- Mis à jour régulièrement, le manuel n’est pas un document figé. Il s’adapte aux évolutions
de la structure

- Souci du détail dans chaque section afin de ne pas laisser de place aux interprétations
préjudiciables à la cohérence du système

22
 Audit

Présentation du manuel

- Organisation en plusieurs parties : aspects institutionnels, Parties essentielles avec le détail

de chacune d’entre elles (partie budgétaire, partie de passation des marchés, partie de
gestion du patrimoine, partie de gestion du personnel, partie financière, partie comptable,
partie d’audit interne…).

- Division de chaque partie en procédures : présente chaque action significative d’une partie
donnée. Par exemple l’expression des besoins (programmation des marchés) constituant
une étape importante des passations de marchés, est érigée en procédure.

- Présentation préalable de chaque procédure : description de l’objet, détail des principes

(règles de fonctionnement et d’application, dates et délais importants, acteurs clés,
périodicité d’exécution des tâches…), présentation des documents supports, recensement
des tâches de la procédure

- Pour chaque tâche : toutes les interventions sont décrites et numérotées de 1 à N pour
rendre le processus dynamique et responsabiliser davantage chaque intervenant. Les
responsables sachant les interventions qui précédent les leurs et celles qui leur succèdent
seront plus enclin à agir de manière adéquate et dans les délais.

- Les documents supports sont immédiatement présentés à la suite de chaque procédure.

23
 Audit

32 Informatisation

- l’Informatique s’impose partout et il est difficile d’imaginer actuellement une structure quelle
quelle soit (projet ou entreprise) fonctionner sans un minimum d’outil informatique. Il dévient
de ce fait indispensable d’examiner ce volet qui conditionne quelque part la réussite de la
mission.

- Tout faire pour que l’informatisation intervienne après la phase de manuel car les outils
informatiques sont destinés à faciliter l’application des procédures et non le contraire. Le
client doit percevoir cet aspect. A l’issue de la phase manuel de procédures il sera aisé de
l’aider à s’informatiser en prenant comme base les exigences des procédures (installation
en réseau ou en monoposte, intégration de l’aspect budgétaire ou pas, capacités de
stockage des machines, complexité des tâches, format des documents et possibilité de leur
édition automatique,…)

- Si par malheur l’informatisation a déjà été effectuée il convient à l’étape de diagnostic

d’évaluer le système informatique et d’anticiper les problèmes d’adaptation qui se poseront.
Amener le client à intégrer cette situation afin de procéder au plus tôt aux changements qui
s’imposent.

- L’organisateur doit avoir un minimum de compétence en informatique pour faire ses travaux
mais il peut également se faire aider par des spécialistes au cas ou le domaine est
complexe

24
 Audit

33 Formation

- Cette phase conditionne la réussite de toute mission d’organisation. C’est l’occasion donnée
au consultant de vaincre les dernières réticences.

- Le formateur doit maîtriser les procédures

- Le public de formation est composé des personnes clés dont la compréhension des
nouvelles procédures conditionne leur application. Par exemple dans un domaine de
réorganisation des approvisionnements il est indispensable que les responsables de la
direction des approvisionnements (directeurs, chefs de services et de section, magasin…),
de la direction générale, de la direction financière, des services en staff comme le contrôle
de gestion ou l’inspection participent à la formation

- Le public doit être choisi dans un souci de cohérence : même niveau de compétence, même
niveau de responsabilité, même lieu géographique…

- Les effectifs à former doivent être mesurés dans un souci d’efficacité. généralement entre
20 et 30 personnes au maximum en même temps.

- La formation se base sur les procédures en les confrontant à des situations pratiques et
peut déboucher sur la modification du manuel

- Il est souhaitable de faire une évaluation à la fin de la formation pour situer les niveaux.
Cette évaluation n’est nécessairement pas un test de niveau mais une appréhension des
réflexes des agents par rapport à de situations nouvelles. Une discussion orale peut
permettre de le déterminer. Le choix est laissé à l’initiative du formateur

- La formation se conclu par l’émission d’un rapport récapitulatif pour rendre compte à la
Direction Générale des actions de formation, des résultats, du degré de satisfaction du
personnel et de la nécessité ou non d’autres sessions de formation

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 Audit

34 Assistance

- Elle est souvent ponctuelle et consiste en la mise en application des procédures.

- Le consultant est amené à se prononcer sur les mesures prises par le client pour mieux
appliquer les procédures : réorganisation des services, affectation des agents,
recrutements, informatisation, impression des documents supports, date de début

- Par sa présence il rassure, il anime des petites séances afin d’identifier en direct les
difficultés et de proposer des solutions (amélioration des procédures et correction du
manuel notamment)

- A la fin d’une période de mise en application il effectue une rencontre formelle avec tous les
responsables pour faire le point des difficultés et des solutions apportées. La seconde
phase d’assistance est plus longue que la première

- Les réunions de mise au point varient en fonction des missions. Pour certaines une seul
suffit, pour d’autres c’est reparti sur une longue période (Un an pour certains, deux ou
plusieurs années pour d’autres)

- Des travaux particuliers peuvent être demandés au consultant ; établissement de tableau de

bord de gestion, compte rendu trimestriel des activités, …

- Chaque phase d’assistance est conclue par l’émission d’un rapport. Le rapport outre le
rappel de la mission, des tâches exécutées auparavant, décrit en quoi consistent
l’assistance, les interventions effectives, les constats et les solutions à apporter pour
améliorer la bonne marche des domaines évalués. Le rapport fixe également les
perspectives de la mission.

26
 Audit

Un audit institutionnel et organisationnel bien réussi est un produit d’appel pour d’autres
missions (mise en place de l’organisation, CAC, AUDIT, expertise comptable, formation,
assistance…)

Il n’y a pas deux missions d’audit institutionnel et organisationnel qui se ressemblent. C’est une
démarche qui s’adapte forcement aux spécificités des structures pour répondre à leurs besoins.
Cependant les approches sont semblables et les principes d’organisation doivent toujours être
maintenus (séparations de fonctions incompatibles, adhésion du personnel, autonomie des
structures de contrôle, rattachement hiérarchique des services…).

Les auditeurs internes peuvent effectuer des interventions d’audit institutionnel et

organisationnel. Ils mettront en œuvre l’essentiel des travaux résumés ci déssus.

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 Audit

II AUDIT OPERATIONNEL
Les auditeurs peuvent être amenés à effectuer d’autres types d’investigations entrant dans le
cadre des opérations de l’entreprise. Ces interventions, dont certaines peuvent être mises en
œuvre par l’auditeur interne sont susceptibles de concerner tous les domaines d’intervention de
l’entreprise. Dans chaque domaine, la Direction peut vouloir obtenir des assurances sur le
respect des textes, la pertinence de la politique de l’entreprise, les économies réalisées,
l’efficacité des moyens employés, la protection physique contre les risques…

Le tableau suivant résume pour certains domaines d’activités, les champs possibles
d’intervention des auditeurs, à la suite de missions relevant soit de l’audit contractuel ou des
missions de l’auditeur interne.

Type d’audit Domaines d’intervention

Audit Juridique Respect des délais

Régularité de la tenue des échéances
Participation des acteurs instances
Conformité des actes aux formes juridiques
Disponibilité de conseils juridiques
Respect de la qualité des acteurs (directeurs, administrateurs…)
Respect des procédures lors des opérations liées au capital
Respect des procédures lors instances

Audit fiscal Existence de personne chargée de cette tâche (conseil fiscal, conseils…)
Capacités des ressources humaines impliquées
Existence d’un récapitulatif des obligations fiscales et des délais
Respect des délais pour chaque impôt et taxe
Maîtrise de l’assiette et existence de procédures spécifiques pour
l’appréhender
Existence de veille pour suivre l’évolution de la fiscalité et traduire cela
sur le système d’information

Audit de gestion Politique de gestion financière : stratégie financière, suivi de

financière l’exploitation, relations avec les partenaires,
Financement des investissements
Financement de l’exploitation
Gestion de la trésorerie
Gestion prévisionnelle et suivi du budget de trésorerie
Suivi des comptes bancaires et de la caisse, relations entre les deux
sources de trésorerie
Capacités des ressources humaines impliquées

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 Audit

Type d’audit Domaines d’intervention

Audit du personnel Organigramme et fiche de description des postes

Procédures de recrutement : conception et respect de la procédures
Formalisation des relations avec le personnel
Procédures de gestion : affectation, suivi, congés, évaluation
Formalisation des actes : dossier du personnel, formalisation de toutes
les décisions concernant le personnel
Motivation : salaires, autres avantages, avancement….
Sécurité du personnel : sécurité physique, autres formes de sécurisation

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