Plan du chapitre

Chapitre 6 : 1. Généralités
Planification et coordination des
flux dans la supply chain 2. Objectifs de la DRP
3. Effet Bullwhip

1 2

Généralités
Objectifs de la DRP
Pour planifier efficacement les flux dans la supply chain, il est
nécessaire de coordonner les décisions des différents acteurs.
•  Intégration des besoins du client pour une réponse rapide à des
marchés qui changent constamment
Un des outils est la DRP (Distribution Ressources Planning ou
Planification des ressources de distribution) •  Fait la liaison entre la distribution physique et la planification
des besoins.
•  Permet d’éviter les fluctuations importantes des stocks
La DRP permet de déterminer par le calcul, pour un réseau de
distribution et pour une période donnée, les quantités à
approvisionner par référence (par anticipation de la demande), et => accélération du flux des produits / services et du flux des
de définir, sur cette base, les ressources logistiques et informations à travers la chaîne logistique globale
financières nécessaires. ( fournisseur <=> producteur <=> client)

.
08/11/13 Samir Lamouri & Patrick Genin 2002 4

MRP/DRP MRP/DRP

La planification des activités de production (MRP) et la

planification des activités de distribution (DRP) doivent
être coordonnées.

Le lien est assuré au travers de ces deux concepts :

•  Stock Keeping Unit (SKU) : entité élémentaire de stock
dans une localisation donnée
•  Nomenclature de Distribution (Bill of distribution en
référence au Bill of material)

1
 MRP/DRP Exemple
Entrepôt 1 1 2 3 4 5 6 7
Fournisseurs Industriel Grossiste Détaillant Client final Besoins bruts 20 20 20 20 30 30 30
En transit 45 60
Stock projeté
STOCKS

STOCKS
Besoin net
Receptions
Commandes

Entrepôt 2 1 2 3 4 5 6 7
M.R.P.II D.R.P D.R.P D.R.P
Besoins bruts 15 15 15 15 15 15 15
(accélération du flux d’informations)
En transit 22
Juste à temps / Qualité Totale Stock projeté
(accélération du flux de matières)
Besoin net
Code à barres / Echange de données informatiques
MRP/II / DRP Receptions
Connexion du client au fournisseur Commandes
(intégration totale)
SS1 = 20 up, Q1 = 60 up, délai1 = 2 ut SS2 = 5 up, Q2 = 40 up, délai2 = 1 ut

Exemple Exemple
Entrepôt central 1 2 3 4 5 6 7 Entrepôt central 1 2 3 4 5 6 7
Besoins bruts Besoins bruts 40 0 100 0 60 40 0
En transit 100 En transit 100
Stock projeté Stock projeté 60 60 -40 -40 -100 -140 -140
Besoin net Besoin net 0 0 90 0 60 40 0
Receptions Receptions 100 100
Commandes Commandes 100 100

SS = 50 up, Q = 100 up, délai = 0 ut SS = 50 up, Q = 100 up, délai = 0 ut

Impacts des incertitudes

Effet Bullwhip
•  La principale difficulté est l’incertitude liée à la demande
des donneurs d’ordres et à la qualité de la réponse apportée Propagation des variations de la demande dans un réseau de
par les fournisseurs. distribution : l’effet « Bullwhip »
–  ces disparités mutuelles sont :
Plus on s ’éloigne du consommateur final, plus la variabilité
•  sources de dégradation des performances de la demande augmente
•  imposent aux entreprises une augmentation de la taille
des stocks de sécurité. Ceci est dû :
•  À cette incertitude externe, s’ajoutent les aléas inhérents à •  Au filtrage de la demande : chaque niveau ne connaît que
tout système industriel : la demande émise par son client immédiat = > demande
–  les aléas internes liés au processus même de production filtrée en fonction des règles de gestion propre à chaque
comme les pannes machine, les rebus, … niveau
•  À l’effet retard dans la propagation des variations de la
–  les aléas externes liés à la distribution comme les retards
demande finale
de livraison.

2
 Effet Bullwhip
Effet Bullwhip
•  Cycle liant les différentes sources d’incertitude dans une
chaîne logistique

Comportement incertain
des donneurs d ’ordres

Augmentation des
stocks de sécurité ou
Plan de production risque de rupture
imprécis

Changement fréquent
des plans d ’approvisionnement

Comportement incertain
des fournisseurs

Exemple de l’effet Bullwhip

(tiré du cours de J.P. Campagne, INSA Lyon)
•  Exemple de l’accroissement de 10% de la demande finale
dans un réseau de distribution

Évolution des stocks et des commandes chez le détaillant

Évolution des stocks et des commandes chez le grossiste

Effet Bullwhip

Évolution des stocks et des commandes chez le distributeur

Évolution de la production à l’usine

3
 Effet Bullwhip Effet Bullwhip
Raisons de l’effet Bullwhip: Pour réduire cet effet, il faut que le détaillant informe les
•  Ajustement des prévisions des ventes à chacune des étapes autres partenaires de la supply chain des variations de la
de la chaîne; demande finale pour qu’ils se coordonnent tout au long de
•  Les commandes qui sont transformées de demande lissée la supply chain.
en lot (en référence aux systèmes MRP);
•  Fluctuation des prix du marché (spéculation associée au => Coordination des décisions afin :
maintien d’inventaires) •  De mieux gérer la variation demande finale
•  L’augmentation des quantités commandées en fonction •  Ou de partager des stocks dans le réseaux de distribution
des pénuries possibles dans un secteur du marché; (ex.:
composantes d’ordinateur)

Relations Clients - Fournisseurs

La stratégie relationnelle et l’intégration de
la chaîne logistique
Traditionnelles Partenariat
• Bras de fer • Concurrence-coopération
• Nombre élevé de fournisseurs • Quelques fournisseurs
• Prix le plus bas • Coût total d’acquisition
• Faible confiance et loyauté • Confiance et respect accru
• Qualité: lots acceptables • Qualité: zéro défaut
• Inspection à la réception • Pas d’inspection
• Pas de développement • Programme de développement
des fournisseurs des fournisseurs
• Communication limitée • Communication enrichie
• Stocks de sécurité et • Réduction des stocks,
expéditions TL lots et LTL

Copyright Alain Halley-2002

Exemples de bénéfices d’une gestion intégrée

Système traditionnel vs partenariat de la chaîne logistique
Traditionnel Partenariat Bénéfices types retirés de l’intégration de la chaîne
Gestion des Centrée sur Coordination Ponctualité des livraisons 16% - 28% d’amélioration
inventaires l’entreprise
Continu et Réduction des stocks 25% - 60% d’amélioration
Flux des stocks Interrompu transparent
Délai de réalisation des commandes 30% - 50% d’amélioration
Coût Minimisé au niveau Minimisé rendu
de l’entreprise au consommateur Exactitude des prévisions 25% - 80% d’amélioration
Information Contrôlée Partagée
Productivité globale 10% - 16% d’amélioration
dans l’entreprise
Risques Centré sur Partagée Réduction du coût total de gestion de la chaîne
l’entreprise 25% - 50% d’amélioration
logistique
Orientée vers Approche par
Planification l’entreprise équipe inter- Niveau de service 20% - 30% d’amélioration
entreprise
Relations inter- Minimisation des Partenariat orienté Utilisation de la capacité 10% - 20% d’amélioration
organisationnelles coûts pour vers le client
l’entreprise
Source: 1997 PRTM ISC Benchmark Study

Copyright Alain Halley-2002

4
 Bibliographie
•  Cours Gestion de la production de Claude Olivier
•  Cours Gestion des stocks et de la distribution de Michel
Cloutier
•  Cours de Logistique et entreposage de Thibaud Monteiro