Avant-Propos

▪ Nom et prénom de l’étudiant :

Mr. KABBAJ Mohammed

▪ Intitulé du travail :

Réimplantation de la zone Aval (FDS & AS) par le déploiement du Lean

Manufacturing

▪ Etablissement d’accueil :

DAHER Aerospace, Ilot 19 B, lot 3, Zone Franche d'exportation de TANGER, 90000

TANGER, MAROC
Tel : 05 39 39 86 50 / Fax : 05 39 39 86 10
Site Web : [Link]

▪ Coordonnées de la faculté :

Université Sidi Mohammed Ben Abdellah(USMBA), Faculté des Sciences et

Techniques Fès Sais, B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES – MAROC
Tél. +212 (0) 535 60 80 14 – +212 (0) 535 60 96 35 – +212 (0) 535 60 29 53
Site Web : [Link]

▪ Nom et prénom de l’encadrant du projet au sein de l’établissement

d’accueil :
M. AMOR Radi : Responsable UAP Aval

▪ Nom et prénom du directeur du projet à la Faculté des Sciences et

Techniques :
Pr. GADI Fouad : Professeur de l’enseignement supérieur

▪ Date de début et de fin de stage :

Du 30 Janvier 2017 au 30 Juin 2017

▪ Soutien financier
Stage rémunéré.
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Remerciements

Je rends grâce dans un premier temps à Dieu, le tout puissant et miséricordieux, de m’avoir
guidé durant ma carrière d’apprentissage, et protégé avec sa bénédiction.

Je tiens à remercier tout particulièrement le professeur GADI Fouad, tuteur pédagogique de

mon projet de fin d’études, qui m’a encadré, conseillé durant sa réalisation. Sa disponibilité,
son suivi régulier et efficace de mon rapport, m’ont permis de réaliser celui-ci dans les
meilleures conditions.
Je remercie très spécialement tous les professeurs du département de Génie Industriel qui m’ont
enseigné durant tout mon parcours universitaire.
Je souhaite également remercier AMOR Radi, tuteur de mon projet de fin d’études, et
responsable UAP (Unité autonome de production) Aval à DAHER Aerospace, qui a consacré
une partie de son temps pour m’encadrer durant l’avancement de celui-ci. Sa disponibilité, son
envie de me faire progresser dans le domaine de la production, m’ont permis de réaliser mon
projet dans de très bonnes conditions afin que l’apprentissage et l’avancement du projet soient
le plus efficace possible.
Je remercie aussi toutes les personnes avec lesquelles j’ai eu le plaisir de collaborer et qui ont
pu par la même occasion m’aider durant toute la durée de mon stage, à savoir, SMAITI Fadoua,
EL BOUISFI Radouane, et … pour leur disponibilité et le temps qu’ils ont pu me consacrer
durant l’avancement de mon projet.
Je remercie l’ensemble de l’équipe des zones FDS et AS de l’activité Aval, qui m’a permis
d’effectuer mon stage dans un cadre particulièrement agréable et enrichissant.
Je remercie JANNAD Salima, qui s’est occupée de mon accueil et intégration au sein de
l’entreprise.
Bien évidemment, je remercie infiniment ma famille qui tout au long de ce stage, mais aussi
tout au long de mes études a su me soutenir et m’accompagner dans tous ces moments de doute
mais aussi dans tous ces moments de joies. Merci à tous !
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Table des matières

Introduction .............................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et conduite du projet ........................ 2
I. Présentation de l’organisme d’accueil ........................................................................ 3
1. Le groupe DAHER ......................................................................................................... 3
1.1 Présentation du groupe ............................................................................................. 3
1.2 Historique du groupe ................................................................................................ 3
1.3 Marchés et produits .................................................................................................. 4
1.4 Chiffres clés de l’année 2016 ................................................................................... 4
2. DAHER (Tanger1) .......................................................................................................... 5
2.1 Présentation du site ................................................................................................... 5
2.2 Organigramme du site .............................................................................................. 5
2.3 Activités et flux de production ................................................................................. 6
2.4 Organisation de l’entreprise ................................................................................... 11
II. Synthèse du cahier des charges et Stratégie de conduite du projet ........................... 12
1. Contexte général du projet............................................................................................ 12
2. Les acteurs du projet .................................................................................................... 12
3. Objectifs du projet ....................................................................................................... 12
4. Contraintes du projet ................................................................................................... 13
5. Planning du projet ........................................................................................................ 13
6. Analyse des risques ..................................................................................................... 13
Conclusion ........................................................................................................................ 13

Chapitre 2 : Etude et analyse de l’implantation actuelle de l’atelier aval (AS & FDS) ... 16
I. Problématique ........................................................................................................... 17
1. Présentation de la problématique.................................................................................. 17
2. Description de la problématique (QQOQCP) ............................................................... 17
3. Les attentes du projet .................................................................................................... 18
II. Etude et analyse de l’état actuel de l’atelier de production ..................................... 19
1. La répartition des zones de travail ................................................................................ 19
2. Zone Peinture-Détourage .............................................................................................. 19
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

2.1 Typologie de produits ............................................................................................. 19

2.2 Diagramme de flux du processus (Flow Chart) ..................................................... 20
2.3 Temps alloués et temps réels de production .......................................................... 22
2.4 Autres données liées au projet ............................................................................... 24
2.5 Flux actuel du produit ............................................................................................ 24
2.6 Diagramme Spaghetti de l’opérateur ..................................................................... 25
2.7 L’état des stocks et en-cours................................................................................... 25
2.8 VSM (Value Stream Mapping) Peinture-Détourage .............................................. 26
3. Zone Assemblage (AS)................................................................................................. 29
4. Zone Finition FDS ........................................................................................................ 29
4.1 Choix du produit ..................................................................................................... 29
4.2 La gamme opératoire du produit ............................................................................ 31
4.3 Analyse de déroulement du produit ........................................................................ 32
4.4 Flux physique du produit & Déplacements de l’opérateur .................................... 33
4.5 Chaine de création de valeur (VSM) : ................................................................... 35
4.6 Analyse des temps de production (YAMAZUMI) : ............................................ 35
Conclusion ........................................................................................................................ 36

Chapitre 3 : Mise en plan de la nouvelle implantation d’atelier ........................................ 37

I. Plan d’action des améliorations ................................................................................ 38
II. Nouvelle implantation pour la zone Peinture-Détourage ........................................ 38
1. Présentation de la nouvelle gamme de peinture ............................................................ 39
2. Mise en place d’un film de production ......................................................................... 40
3. Présentation de la nouvelle implantation ..................................................................... 41
4. Besoin en chariots (Cahier de charges) ......................................................................... 41
5. Implantation de la zone de lavage ................................................................................ 45
6. La valeur ajoutée de la nouvelle implantation ............................................................. 46
III. Nouvelle implantation de la zone de finition FDS .................................................. 47
1. Présentation de l’implantation de la zone de finition FDS .......................................... 47
2. VSD (Value Stream Design) ........................................................................................ 48
3. Présentation des gains ................................................................................................... 49
Conclusion ............................................................................................................................... 55
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Liste des tableaux

Tableau 1 : Evaluation de la criticité .................................................................................... 13

Tableau 2 : AMDEC projet ................................................................................................... 14
Tableau 3 : Word Package A 320 ......................................................................................... 20
Tableau 4 : Temps alloué/ opération pour un WP A 320 ................................................... 22
Tableau 5 : Temps alloué/ Poste de travail pour un WP A 320 ......................................... 22
Tableau 6 : Temps réel/ opération pour un WP A 320 ....................................................... 23
Tableau 7 : Temps réel/ Poste de travail pour un WP A 320 ............................................. 24
Tableau 8 : Etat des stocks et En-cours (Zone Peinture-Détourage) ................................. 26
Tableau 9 : Tri des produits par famille ............................................................................. 29
Tableau 10 : Gamme opératoire du produit (Finition FDS) ............................................ 31
Tableau 11 : Analyse de déroulement du produit (Finition FDS)...................................... 32
Tableau 12 : Tableau des différents temps de production (Finition FDS) ...................... 35
Tableau 13 : Plan d’action de la réimplantation d’atelier .................................................. 38
Tableau 14 : Surface des panneaux pour un Word Package ............................................. 40
Tableau 15 : Distances parcourues avant et après l’amélioration ..................................... 49
Tableau 16 : Répartition des nouveaux temps de production de la zone FDS ................. 49
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Liste des figures

Figure 1 : Domaines d’activité du groupe DAHER .............................................................. 3

Figure 2 : Clients du groupe DAHER ................................................................................... 4
Figure 3 : Chiffres clés de l’année 2016.................................................................................. 4
Figure 4 : Organigramme du site de Tanger1 ....................................................................... 5
Figure 5 : Système de distribution de l’air (Airbus A330) .................................................. 6
Figure 6 : Machine LECTRA découpe FDS .......................................................................... 6
Figure 7 : Demi-pièce moulée .................................................................................................. 7
Figure 8 : Pièce finie (Tuyauterie FDS ................................................................................... 7
Figure 9 : Flux global activité FDS ......................................................................................... 8
Figure 10 : Panneaux Aérostructure AIRBUS A320 ............................................................ 8
Figure 11 : Machine LECTRA découpe AS ........................................................................... 9
Figure 12 : Drapage panneau Aérostructure (Panneau Latéral) ....................................... 9
Figure 13 : Autoclave : Cuisson panneaux Aérostructure ................................................. 10
Figure 14 : Panneau Aérostructure démoulé ...................................................................... 10
Figure 15 : Flux global activité Aérostructure .................................................................... 11
Figure 16 : Organisation de l’entreprise ............................................................................. 11
Figure 17 : Organigramme de l’activité Avale FDS & AS .................................................. 18
Figure 18 : Implantation actuelle de l’atelier de l’activité avale FDS & AS .................... 19
Figure 19 : Flow-Chart de la zone Peinture-Détourage ................................................... 21
Figure 20 : Graphique : Nombre d’opérateurs & Temps alloué /Poste de travail .......... 23
Figure 21 : Graphique : Nombre d’opérateurs & Temps réel /Poste de travail .............. 24
Figure 22 : Flux actuel du produit ....................................................................................... 25
Figure 23 : Diagramme Spaghetti actuel de l’opérateur ................................................... 25
Figure 24 : Pareto du nombre de panneaux entre-postes .................................................. 26
Figure 25 : VSM Actuelle de la zone Peinture-Détourage .................................................. 27
Figure 26 : Pourcentage des produits pour chaque famille ................................................ 30
Figure 27 : Produit à étudier (Finition FDS) ...................................................................... 31
Figure 28 : Flux actuel du produit (Finition FDS) ............................................................. 33
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Figure 29 : Diagramme Spaghetti de l’opérateur (Finition FDS) ...................................... 33

Figure 30 : VSM Actuelle de la zone Finition FDS ........................................................... 34
Figure 31 : Graphique YAMAZUMI des différents temps de production ...................... 36
Figure 32 : Nouvelle gamme de peinture ............................................................................. 39
Figure 33 : Nouvelle implantation de la zone Peinture-Détourage .................................... 41
Figure 34 : Vue isométrique du grand chariot .................................................................... 42
Figure 35 : Vue de dessus du grand chariot......................................................................... 42
Figure 36 : Vue de dessus du grand chariot avec pièces ..................................................... 42
Figure 37 : Vue isométrique du petit chariot ....................................................................... 43
Figure 38 : Vue de dessus du petit chariot ........................................................................... 44
Figure 39 : Implantation du poste lavage............................................................................. 45
Figure 40 : Nouvelle zone de vimage .................................................................................... 46
Figure 41 : Nouvelle implantation de la zone FDS ............................................................. 47
Figure 42 : Flux du produit de la zone FDS ......................................................................... 47
Figure 43 : Déplacements de l’opérateur de la zone FDS ................................................... 48
Figure 44 : VSD de la zone FDS ............................................................................................ 48
Figure 45 : Comparaison des distances parcourues ............................................................ 49
Figure 46 : Yamazumi de l’état futur ................................................................................... 50
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Glossaire

- FDS : FLUID DISTRIBUTION SYSTEM

- AS : Aérostructure
- SEED : Solutions for Excellence and Empowerment by DAHER
- UAP : Unité autonome de production
- SPI : Société de peinture industrielle
- OTD : On time delivery
 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Introduction générale

Dans un monde de plus en plus concurrentiel et pour faire face aux enjeux de la compétitivité,
le groupe DAHER engage actuellement des démarches d’excellence opérationnelle dans
plusieurs projets. Ces démarches visent à optimiser les processus et à diffuser la culture de
l’amélioration continue au sein de ses organisations.
La société DAHER Tanger 1, qui fait partie du groupe, ne cesse de déployer des efforts
remarquables afin d’améliorer sa productivité et chasser toute activité sans valeur ajoutée.
Cependant, une production en flux poussé et l’absence d’un système de gestion de stocks et
encours au sein de la zone aval de l’activité AS sont parmi les causes substantielles qui
contribuent au non contrôle de la quantité de produits entre phases, par la suite l’absence d’un
retour d’expérience.
C’est dans ce contexte que s’inscrit ce projet de fin d’études qui s’intitule : « La réimplantation
de la zone Aval (FDS & AS) par le déploiement du Lean Manufacturing ». Ce dernier, vise
principalement à traiter trois axes essentiels qui se résument dans le changement du type du
flux à l’entrée de la zone du flux poussé au flux tiré, en réimplantant toute la zone avale, mettant
en place des stocks tampons et planifiant la production pour ne pas avoir de dysfonctionnement
dans le système de production.
Les trois chapitres du présent rapport constituent un défilement chronologique d’une démarche
qui commence par la présentation de l’organisme d’accueil, ainsi qu’une définition du cahier
de charges et la stratégie de conduite du projet.
Une étude et analyse de l’implantation actuelle en second chapitre avec une collecte des
différentes données permettant de détecter les dysfonctionnements présents dans l’état actuel.
Un 3ème et dernier chapitre pour présenter les améliorations en se basant sur l’analyse de
données faite par les outils du Lean Manufacturing.

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Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

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I. Présentation de l’organisme d’accueil :

1. Le groupe DAHER :

1.1 Présentation du groupe :

DAHER est un équipementier qui fabrique des Systèmes Industriels Intégrés pour
l’aéronautique et les technologies avancées dont la famille DAHER est actionnaire
majoritaire à plus de 80 %.
DAHER est présent sur 5 domaines d'activités : constructeur d'avions, aérostructures
& systèmes, logistique intégrée, services nucléaires et vannes.

Figure 1 : Domaines d’activité du groupe DAHER

1.2 Historique du groupe :
C'est en 1863 qu'Alphonse Barban crée à Marseille la compagnie, reprise par la suite
par Paul Daher en 1898 qu'il renomme Daher & Cie, l'activité de la société se limite
alors au transport maritime et au négoce en produits de fonderie.
- En 1911, l'avionneur Morane-Saulnier voit le jour et débute dans l'aéronautique avec la
fabrication de ses premiers avions.
- 1941, la société Lhotellier Montrichard naît en pleine guerre mondiale. Son activité se
positionne dans les secteurs de l'emballage et celui du conditionnement. Elle effectue
en 1947 ses premiers pas dans la défense avec la fabrication de caisses en bois pour les
forces américaines.
- 1966, Morane-Saulnier change de dénomination et devient la Socata.
- 1972, le groupe Daher se tourne vers le nucléaire avec la mise en place de grues de 500
t. destinées à la construction des centrales nucléaires françaises.
- Plus de 25 ans après, en 1999, la société Lhotellier Montrichard rejoint le groupe Daher.
- 2008, le groupe devient équipementier européen intégrateur de solutions « Industrie &
Services » de rang 1, grâce à ses deux métiers, celui d’industriel et de prestataire de
services. L'année suivante, Socata (ancienne filiale d'EADS) intègre le Groupe Daher.
Le pôle aéronautique du groupe se nomme désormais Daher-Socata. Puis en mars de la
même année, le groupe Daher annonce l'entrée dans son capital du Fonds stratégique
d'investissement, représentant près de 17,09 % du capital du groupe, et de l'entrée des
fonds aerofund I et II aux côtés de Safran et Airbus pour un montant total de 80 M€.
- 2011, le groupe annonce début septembre l'acquisition de Vanatome et de Verdelet,
deux acteurs dans la fourniture d'équipements-clés pour îlots nucléaires5.

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

- 2013, la compagnie DAHER fête ses 150 ans d'existence et annonce en novembre la
reprise de l'équipementier aéronautique Dyonix.
- En 2015, DAHER prépare son futur avec une évolution de sa gouvernance et une
nouvelle identité de marque.

1.3 Marché et produits :

La société présente une gamme variée de produits, qui répondent au besoin de plusieurs
sections d’industrie :
- TBM 930 : un avion monomoteur conçu et assemblé par le groupe.
DAHER maîtrise l’ensemble des responsabilités de la fabrication, depuis les composants de
la cellule jusqu’à l’intégration dans l’avion sur les chaînes de montage.
- Aérostructures & Systèmes destinés principalement à l’avionneur AIRBUS.
- Vannes : DAHER se positionne comme référence sur le marché des vannes haute
performance pour le nucléaire (Vannes VANATOME) et l’énergie (Vannes
VERDELET).
- Services nucléaires : DAHER a su s’imposer comme l’un des acteurs incontournables
du nucléaire à l’échelle mondiale.
Les principaux clients du groupe DAHER sont :

Figure 2 : Clients du groupe DAHER

1.4 Chiffres clés de l’année 2016 :

Figure 3 : Chiffres clés de l’année 2016

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2. DAHER (TANGER 1) :

2.1 Présentation du site :

Le site de de Tanger 1 fait partie de la divisions Aéronautique & Systèmes et
spécialisé en fabrication des sous-ensembles composite pour plusieurs avionneurs.

▪ Création : 2001
▪ Démarrage d’activité : 2002
▪ Directeur : Lionel VIGIER
▪ Effectif : 365

▪ Activité : - Fabrication des sous-ensembles composites

- Conduits et mélangeurs composites
- Panneaux de carénage composites
▪ Certifications :
-EASA Part 21 G,
-EN 9100
-OHSAS 18000
-ISO 14001

2.2 Organigramme du site :

La figure ci-dessous présente l’organigramme du site DAHER Tanger1 où s’est
déroulé le stage.

Figure 4 : Organigramme du site de Tanger1

2.3 Activité et flux de production :

La production du site Tanger1 est partagé en deux d’activités :
- Systèmes de distribution des fluides (FDS) :

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Ces produits sont en composite (poids), leur rôle est d’assurer la distribution de l’air
tout au long de l’avion.
Ce système est composé d’un mélangeur qui assure la distribution de l’air et des tuyaux
pour le faire circuler.

Figure 5 : Système de distribution de l’air (Airbus A330)

La production des systèmes de distribution d’air de l’avion passe par :
 La découpe du tissu selon les dimensions voulues par une machine LECTRA.

Figure 6 : Machine LECTRA découpe FDS

 Moulage du tissu dans les deux parties symétriques du moule.

Avant de le renfermer, une vessie en caoutchouc gonflable est mise pour que la pièce
prend sa forme.

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Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Figure 7 : Demi-pièce moulée

 La pièce moulée est déplacée au cuisson (la durée à l’intérieur de la cuisson
varie)
 Démoulage de la pièce et vérification de sa conformité
 Finition de la pièce : la finition commence par un contrôle de l’état de surface
de la pièce, la détourer pour éliminer l’excès en matière, collage des sous-
ensembles, marouflage et passage en contrôle final.

Figure 8 : Pièce finie (Tuyauterie FDS)

Le flux de production de la tuyauterie FDS varie d’une pièce à autre selon

l’emplacement de la pièce à l’intérieur de l’avion, présence ou non des sous-ensembles
ainsi que plusieurs critères imposés par le client.

D’une façon macroscopique, on peut exprimer le flux de production de la ligne de

production FDS par le schéma ci-dessous :

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Découpe Drapage Démoulage Contrôle Finition

Tissu primaire

Contrôle
final

Figure 9 : Flux global activité FDS

- Aérostructures (AS) :
Les panneaux de l’aérostructure constituent le carénage ventral de l’avion, ils sont en
tissu (Kevlar + Résine) ainsi que d’autres composants.

Figure 10 : Panneaux Aérostructure AIRBUS A320

Ces panneaux se situent dans plusieurs emplacements de l’avion, on cite :

▪ Panneau Carburant :

▪ Panneau Té :

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

▪ Panneau Triangulaire

▪ Panneau Latéral

NB : il se peut que le processus de fabrication des panneaux aérostructures aient des étapes de
fabrication pareils que celles de la tuyauterie FDS mais n’ont pas le même flux.
La production des panneaux aérostructures suit le processus suivant :
- Découpe du tissu après la vérification de sa validité (durée de stockage du tissu à l’air
ambiant est limitée)
- La découpe se fait par une machine LECTRA plus grande que celle de la tuyauterie vu
les dimensions des panneaux.

Figure 11 : Machine LECTRA découpe AS

- Drapage du tissu contenant plusieurs couches dans des moules et l’envelopper avec
une couche pour éviter la pénétration d’air, et vider l’air contenant.

Figure 12 : Drapage panneau Aérostructure (Panneau Latéral)

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

- Mettre les panneaux en cuisson pour une durée, température et pression définies.

Figure 13 : Autoclave : Cuisson panneaux Aérostructure

- Démoulage des panneaux et vérification de l’état de surface

Figure 14 : Panneau Aérostructure démoulé

- Un contrôle primaire se fait avant la manutention des panneaux en zone de finition.

- Finition du panneau : Ce processus divisé en plusieurs étapes critiques et constitue le
cœur du projet, on le présente d’une façon globale :
 Lavage du panneau par de l’eau chaude et contrôler son état de
surface(Vimage)
 Peinture primaire I : une premiere couche primaire, désolvatation et
polymérisation du panneau.
 Bouche pore : une couche permettant de fermer des trous macroscopiques
apparaissant sur la surface du panneau et le poncer pour supprimer tout excès
de matière.

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

 Peinture primaire II : une seconde couche suivie comme la précédente par la

désolvatation et polymérisation du panneau.
 Masticage : une couche pareille à celle du bouche pore, mais celle là permet
de fermer les trous microscopiques apparaissant sur la surface du panneau,
ainsi que le poncer pour supprimer l’excès en matière.
 Détourage : supprimer tous excès de matière autour du panneau et perçage
des trous.
 Peinture finition : une couche finale de finition suivie comme les autres
couches par une désolvatation à l’air ambiant et un séchage.
 Montages des douilles et coupelles dans les trous percés.
 Assemblage des portes pour les panneaux.
 Contrôle final des panneaux en respectant les exigences client.
Le flux de production des panneaux aérostructure est exprimé de la façon suivante :

Découpe Drapage Démoulage Contrôle Peinture-

Tissu primaire Détourage

Contrôle Assemblage
final

Figure 15 : Flux global activité Aérostructure

2.4 Organisation de l’entreprise :

Au contraire de son activité, l’entreprise est partagée en deux UAP :
Amont : Cette unité est chargée du drapage ainsi que le démoulage (FDS + AS).
Aval : Cette unité est chargée de la finition de la tuyauterie (FDS) ainsi que la peinture
et l’assemblages des panneaux aérostructures (AS).

On peut mieux exprimer l’organisation par le schéma suivant :

Figure 16 : Organisation de l’entreprise

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

II. Synthèse du cahier des charges et Stratégie de conduite

du projet :
Avant de commencer un tel projet de grande envergure, nous avons passé par une étude
d’opportunité du projet. Ce chapitre dévoile les grandes lignes du projet, le cahier des charges
ainsi que la planification des tâches.
1. Contexte général du projet :
Ce projet sera mené dans le cadre du projet de fin d’études, programmé dans le cursus
du Master en Sciences et Techniques : Génie Industriel de la faculté des sciences et
techniques de Fès. L’objectif principal derrière ce travail est d’intégrer le monde
professionnel par la réalisation d’un projet réel dans une société, afin de développer les
atouts acquis lors de la formation pédagogique.

2. Les acteurs du projet :

- Maitre d’ouvrage : UAP Aval de DAHER Tanger1, représentée par le responsable UAP
Aval : AMOR Radi.
- Maitre d’œuvre : Le département de Génie Industriel de la faculté des sciences et
techniques de Fès, représenté par l’étudiant : KABBAJ Mohammed.
- Tuteur pédagogique : M. GADI Fouad : Professeur de l’enseignement supérieur à la
faculté des sciences et techniques de Fès.

3. Objectifs du projet :
Le diagramme Bête à Cornes ci-dessous exprime le besoin de l’unité autonome de
production avale de Daher Tanger1.

A qui rend-t-il service ? Sur quoi s’agit-il ?

DAHER TANGER 1 Déploiement du

Lean Manufacturing

. Réimplantation de
l’atelier Aval

Dans quel but ?

Améliorer le flux production

Eliminer les temps à non-valeur ajoutée
Réduire le parcours des panneaux dans l’atelier

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4. Contraintes du projet :
La gestion de ce projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes détaillées ci-
dessous :
Contraintes pédagogiques :
- Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;
- Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;
- Acquérir de nouvelles connaissances techniques, managériales et informatiques.
Contraintes temporelles :
- Rendre le livrable du travail réalisé à des dates précises.
Contraintes de réalisation :
- Assimiler les processus de l’entreprise et les tâches de chaque intervenant dans le
projet ;
- Acquérir les données et les informations nécessaires ;
- Coïncidence de la période du projet avec la période des audits internes et externes ;
- Indisponibilité des encadrants dans certains temps à cause de la charge du travail ;
- Collaborer entre les différents départements pour la fiabilité de l’information ou de la
solution proposée.

5. Planning du projet :
Dans le but d’aboutir à une bonne gestion du temps, nous avons établi un planning à
l’aide du logiciel MSPROJECT.
Et au fur et à mesure de l’avancement du projet, nous avons pu établir le digramme de
Gantt réel (annexe 1).
Nous avons présenté le planning réel (Annexe1) qui illustre la chronologie du projet et
illustre le plan suivi pour élaborer le travail.

6. Analyse des risques :

Avant le commencement du projet, la réalisation d’une étude de risque est
indispensable. Pour cette raison nous avons appliqué la méthode AMDEC projet dans
le but d’évaluer les risques selon leur niveau de criticité. Par la suite, nous avons proposé
des actions préventives, afin d’éliminer les risques qui peuvent influencer négativement
sur l’avancement du projet.
Ceci est illustré dans les deux tableaux 1 et 2 :

Criticité
Valeur de la criticité Niveau de risque Couleur

C ≥ 30 Risque important

16 < C < 30 Risque moyen

C ≤ 16 Risque faible
Tableau 1 : Evaluation de la criticité

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Eva l ua ti on
Rés ul ta ts des a cti ons
Type de risque

Des cri pti on du

Effets potenti el s Ca us es pos s i bl es Acti ons

Occurrence

Occurrence
Détection

Détection
ri s que

Gravité

Criticité

Gravité

Criticité
Mise à jour continue
Mauvaise estimation du planing en
Risque de planification

de la durée du projet fonction de l'état

Projet inachevé, plan d'avancement
Rendement du projet
d'action non 3 4 4 64 l'exécution de 1 2 2 4
non souhaitable
concrétisé plusieurs tâches en
Spécifications trop
parallèle pour ne pas
ambitieuses
décaler la date de fin
du projet

Partage des idées

Solution trôp
avec les acteurs de
ambitieuse
projet
Risque d'acceptation des solutions

Implication des
intervenants du
Solution coûteuse
projet lors de la prise
Chercher autre
des décisions
Refus des actions méthode
4 2 4 32 Réctification des 2 2 1 4
proposés d'amélioration et
refaire l'analyse solutions proposés
en fonction des
Contraintes
contraintes
techniques non
existantes
prises en
Anciticipation du
considération
besoin des
intervenants du
projet

Missions externes Anticipation des

Retard d'exécution
encadrants
d'absence

mises au point, et
Risque

Préccupation des des tâches, ou de

des

Vacances 4 3 4 48 fixation des objectis 1 2 1 2

encadrants validation des
des prochaines
étapes du projet Congé étapes du projet

Manque de
formation suffisante
Risque d'absence du

sur quelques aspects Se renseigner sur une

Choix de décisions
savoir faire

L'absence du savoir techniques du projet éventuelle formation

non optimale.
faire et des 2 4 3 24 de la part du maître 1 2 2 4
Précipitation dans le
connaissances d'ouvrage+
choix des solutions Volonté de vouloir
Autoformation
avancer trop
rapidement

Enregistrer des
copies sur un serveur
(GOOGLE DRIVE)
Risque de perte du projet

La perte de tous les

Le support sur lequel
informations peut Conserver une copie
Perte des documents est étaient stockés
retarder 4 3 4 48 dans un disque dur 1 2 1 2
du projet les données est
considérablement externe
endommagé.
les délais du projet
Conservation d'une
copie électronique
sur le PC du parrain
du stage

Tableau 2 : AMDEC Projet

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Nous avons donné une estimation de l’indice de criticité de chaque risque selon trois critères :
- La gravité de l’effet, notée G.
- La fréquence d’apparition, notée F.
- La détectabilité, notée D.
Nous avons attribué trois notes, chacune sur une échelle de 1 à 4.
Conclusion :
Ce chapitre contient une description détaillée de l’organisme d’accueil et du projet d’étude,
thème du présent document. Avant d’aborder le corps du travail, une analyse de l’existant
s’impose pour cerner le contexte de l’étude, ce que nous nous attèlerons à réaliser dans le
chapitre suivant.

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Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

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I. Problématique :
1. Présentation de la problématique :
Le flux de production dans l’atelier aval FDS & AS est non linéaire, et présente des allers-
retours qui empêchent l’optimisation des ressources utilisées.
La production dans cet atelier présente plusieurs gaspillages (Muda) en terme de flux.
L’entreprise vise a l’améliorer et le linéariser en déployant le Lean Manufacturing comme
esprit que doit avoir la personne qui va prendre l’affaire.
Le bureau d’études français SPI a dévoilé une nouvelle gamme de production pour la zone
Peinture-Détourage (AS), qui a compliqué la production en terme de flux et donnant un
grand écart entre le temps alloué et le temps d’exécution des opérations.
Se focaliser sur la zone Peinture-Détourage, ne donnera jamais de bons résultats, vu que les
autres activités : Finition FDS & Assemblage AS ont des points communs avec la zone
étudiée.
Il faut donc trouver un compromis entre les trois zones, en prenant en considération les
contraintes de chacunes d’elles et aboutir le travail en arrivant à réimplanter toute la zone
avale et l’améliorer.
2. Description de la problématique (QQOQCP) :
Le QQOQCCP est un outil de questionnement qui permet de caractériser une situation en
la décrivant selon un « angle » bien défini, en fonction du but recherché.
La méthode permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique.
Quoi ?
La production des panneaux aérostructures et de la tuyauterie dans la zone avale suit un
flux non linéaire ce qui influence plusieurs paramètres atteignant la satisfaction client.
Qui ?
L’unité autonome de production (UAP) Avale contenant :
- Le responsable UAP Avale ;
- Département QHSE ;
- Ingénieur & Techniciens Méthodes & Industrialisation ;
- Les chefs d’équipes : FDS et AS (Peinture-Détourage +Assemblage) ;
- Les opérateurs (FDS & AS) & Agents techniques ;
- Techniciens du laboratoire ;
- Ordonnanciers & PDP Planner.

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Figure 17 : Organigramme de l’activité Avale FDS & AS

Où ?
La zone avale de l’atelier de production des panneaux aérostructures (AS) et de la tuyauterie
FDS (A380 & A330).
Quand ?
Le bureau d’études SPI a proposé une nouvelle gamme de peinture pour la zone aérostructure
ce qui causé des allers-retours dans le flux de production, c’est-à-dire la distance parcourue
par le panneau dans la zone est assez importante.
Comment ?
- Le flux de production actuel n’est pas adéquat à la nouvelle gamme de peinture proposée
par SPI.
- La nouvelle implantation influence la zone d’assemblage AS ainsi que la zone de
finition FDS.
- La production dans la nouvelle gamme passera par des « Word Package » au lieu de la
production par panneau.
- Le stockage des « Word Package » en en-cours ou à l’entrée de la zone avale nécessite
des chariots spéciaux pour les placer.
Pourquoi ?
Les commandes clients augmentent, en gardant le flux de production actuel, la distance
parcourue par les panneaux au sein de l’atelier est assez importante, ce qui influencera la
livraison à temps des commandes (OTD va diminuer).

3. Les attentes du projet :

Le projet de réimplantation est une décision stratégique lancée par le groupe DAHER
après avoir défini une nouvelle gamme de peinture par une société spécialisée en
peinture industrielle(SPI).
Cette nouvelle implantation doit répondre aux attentes du client : Délivrer les
commandes à temps, c’est-à-dire avoir un OTD de 100%.
En déployant le Lean Manufacturing au-cours de notre projet, on augmentera la
satisfaction de nos clients en améliorant un autre indicateur critique qui est : OQD (On
Quality delivery) qui désigne le nombre de produits conforme dans un lot livré pour un
client.
Donc notre démarche suivie visera à atteindre l’objectif défini par la proposition d’une
nouvelle implantation adéquate, éliminant toutes sortes de gaspillages, améliorant le
flux de production ainsi que les indicateurs de performances clés de l’entreprise
présentant l’image de l’entreprise au sein du groupe DAHER.

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II. Etude et analyse de l’état actuel de l’atelier de production :

1. La répartition des zones de travail :
L’activité avale (Figure 17) est répartie en trois zones sous forme de job-shop qui sont
partiellement séparées l’une à l’autre.
- Zone Peinture-Détourage AS : cette zone représente le cœur de l’étude qu’on est en
train de déployer afin d’arriver à des résultats positives satisfaisant le maître
d’ouvrage (DAHER Tanger1).
- Zone Assemblage AS : la zone sera influencée par les changements qu’on va faire,
elle est en aval de la zone Peinture-Détourage.
- Zone Finition FDS : elle est adjacente à celle de la zone Peinture-Détourage, et y est
partiellement attachée, puisque quelques pièces de la tuyauterie passent par la
peinture, donc il faut prendre en considération ces contraintes.

Figure 18 : Implantation actuelle de l’atelier de l’activité avale FDS & AS

2. Zone Peinture-Détourage :
2.1 Typologie de produits :
Plusieurs types de panneaux(Annexe 2) sont produits constituant le carénage ventral
de l’avion AIRBUS(A320, A319, A318, A 320 NEO).
Parmi ces familles de panneaux une seule qui est fabriquée en cadence élevée (A 320),
le reste soit optionnel ou pièces de rechanges.

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Le processus de fabrication de ces panneaux est le même, donc on peut considérer

qu’ils sont de même famille de produits : Panneaux BF A 320 (Belly Fairing).
Chaque lot d’avion constitue un Word Package (Le travail en word package est un défi
qu’on doit atteindre en fin de notre étude), ce dernier est constitué de quinze panneaux,
trois d’entre eux suivent quelques opérations différentes (marqués en rouge sur le
tableau ci-dessous).
Donc, on considère qu’un Word Package est constitué de douze panneaux :
quantité/
Code SAP Désignation famille de l'article Unité
avion
7010096 D5331015900400 192FB LO PANEL EQ STD rectangle 1 PCE
7142839 D5331103800000 191LB UNDWG PANEL EQ STD symetrie carburant 1 PCE
7124446 D5331019200000 LH P PANEL STD Panneau en L (ou en P) 1 PCE
7124447 D5331019200100 RH P PANEL STD Panneau en L (ou en P) 1 PCE
7120335 D5331057600200 192LB UNDWG PANEL EQ STD carburant 1 PCE
7010244 D5323185200000 191AT UP PANEL EQ ST1/3 triangulaire 1 PCE
7010255 D5323185200100 192AT UP PANEL EQ ST1 triangulaire 1 PCE
7010256 D5323185500000 192AB LO PANEL EQ ST1 SPE triangulaire 1 PCE
7017572 E5323224400000 191AB LO PANEL EQ ST1/3 triangulaire 1 PCE
7041968 D5331016600600 191EB LAT PANEL EQ STD Lateral 1 PCE
7041969 D5331016600700 192EB LAT PANEL EQ STD Lateral 1 PCE
7125719 D5331032302000 CENTRAL PANEL EQ AVC FTIS panneau en Té 1 PCE
7068301 E5321020100200 191DT UPWG PANEL EQ ST134 panneau Sup(Mod G0520) 1 PCE
7068302 E5321020100300 192DT UPWG PANEL EQ ST134 panneau Sup(Mod G0520) 1 PCE
7015917 D2151030800200 DUCT AIR INLET STD Conduit équipé 1 PCE
Tableau 3 : Word Package A 320

2.2 Diagramme de flux du processus (Flow Chart) :

Le diagramme de flux fournit une image détaillée d'un processus en cartographiant
toutes les étapes et les activités qui se produisent dans le processus. Ce type de
diagramme de flux indique les étapes ou les activités d'un processus et inclut des choses
telles que les points de décision, les périodes d'attente, les tâches qui doivent souvent
être refaites, et les boucles de rétroaction. Ce type de diagramme de flux est utile pour
examiner les domaines du processus en détail et pour la recherche de problèmes ou les
zones d'inefficacité.

Pour tracer notre diagramme de flux, un suivi est effectué pour un panneau parmi les
douze panneaux (Panneau Carburant) de sa réception comme produit brut de l’activité
amont jusqu’à sa sortie vers la zone d’assemblage.
Ce diagramme décrit mieux et en détail le processus de peinture des panneaux, il nous
servira pour la suite de notre étude (Figure 19).
Le diagramme de flux détaillé est présenté en annexe 3.

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Début

Contrôle Oui
primaire

Oui Décision Non

Peinture
1 Réparation

Détourage
Non Décision
+Perçage

Rebut

Oui
Contrôle
primaire
(Détourage)

Oui
Décision Non
Montage
douilles
Réparation
et
coupelles
Oui
Contrôle
primaire
Non Décision
(Trusquinage
)
Rebut

Oui Décision Non

Peinture
Réparation
2

Rebut Non Décision

Fin

Figure 19 : Flow-Chart de la zone Peinture-Détourage

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2.3 Temps alloués et temps réels de production :

L’expression des temps alloués est faite à partir des données des fiches suiveuses établis
par le département méthodes & industrialisation.
Les temps réels de production sont mesurés par un chronométrage effectué pour chacun
des panneaux.
Une répartition est faite pour le calcul de ces temps, une par opération et une autre par
poste de travail (Dans un poste de travail, on peut faire plusieurs opérations).
Temps alloués :
Le temps alloué pour un Word Package (par opération) est présenté dans le tableau ci-
dessous (Tableau 4) :
Opération Temps alloué/ opérateur (H)
Contrôle primaire AS 0,98
Lavage avant peinture Appret 1,35
Etuvage (Lavage) 1,71
Appret 1 0,81
Dégazage (Apprêt 1) 0,21
Etuvage (Apprêt 1) 1,29
Bouche pore 2,07
Dégazage (Bouche pore) 2,00
Etuvage (Bouche pore) 2,00
Ponçage bouche pore 2,27
Détourage + perçage AS 33,05
Contrôle primaire (Détourage) 1,75
Montage Douilles et Coupelles 16,90
Etuvage (coupelles) 2,00
Contrôle primaire (coupelles) 2,64
Application peinture Appret 2 1,49
Dégazage (Apprêt 2) 0,25
Etuvage (Apprêt 2) 2,00
Masticage, Egrenage, Cachage 14,65
Etuvage (masticage) 0,50
Peinture Aéronautique AS 3,28
Dégazage (Peinture aéro) 3,00
Etuvage (Peinture aéro) 2,00
Finition AS 0,78
Application du Mastic 0,60

Tableau 4 : Temps alloué/ opération pour un WP A 320

Une autre représentation des temps alloués par poste de travail est représentée dans le tableau
suivant (Tableau 5), le nombre d’opérateurs pour chaque poste de travail et le temps total alloué
pour un WP.
Les données collectées ont permis de calculer le temps total alloué par WP pour un opérateur
ainsi que le temps alloué dans chaque poste de travail par équipe.
(H) (H)

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Poste Nombre d'opérateurs/poste Temps alloué /op (h) Temps alloué /équipe (h)
Contrôle primaire 1 5,37 5,37
Peinture 15 27,30 1,82
Montage coupelles 2 16,90 8,45
Détourage 6 33,05 5,51
Temps mort 0 16,96 16,96
Total 24 99,58

Tableau 5 : Temps alloué/ Poste de travail pour un WP A 320

Ces données collectées nous ont permis de tracer la courbe suivante montrant le nombre
d’opérateurs et le temps alloué par poste de travail.

Figure 20 : Graphique : Nombre d’opérateurs & Temps alloué /Poste de travail

Temps réels : L'opération Temps d'exécution ( 1 opérateur) h
1-Contrôle primaire 2,12
Le temps réel pour un Word Package 2-Vimage 1,50
3-Etuvage 2,00
(par opération) est présenté dans le 4-Apprêt 1 0,75
tableau ci-dessous (Tableau 6) : 5-Dégazage (Apprêt 1) 0,25
6-Etuvage (Apprêt 1) 1,50
7-Bouche pore 1,56
8-Dégazage 2,00
9-Etuvage 2,00
10-Ponçage Bouche pore 3,25
14-Détourage + perçage 49,00
15-Contrôle primaire (détourage) 2,88
16-Montage douilles et Coupelles 24,50
17-Etuvage (montage coupelles) 2,00
18-Contrôle primaire (coupelles) 4,90
11-Apprêt 2 1,17
12-Dégazage (Apprêt 2) 0,25
13-Etuvage (Apprêt 2) 2,00
19-Masticage, Egrenage, Cachage 16,00
20-Etuvage (masticage) 0,50
21-Peinture Aéronautique AS 1,66
22-Dégazage (Peinture aéro) 3,00
23-Etuvage (Peinture aéro) 2,00
24-Finition AS 2,00

Tableau 6 : Temps réel/ opération pour un WP A 320

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Nous avons représenté les temps réels comme les temps alloués par poste de travail pour qu’ils
nous servent lors de l’analyse de la problématique.
Les temps réels par poste de travail sont présentés dans le tableau suivant (Tableau7) :
(H)
Poste Nombre d'opérateurs/poste Temps d'exécution /op (h) Temps d'exécution /équipe (h)
Contrôle primaire 1 9,90 9,90
Peinture 15 27,89 1,86
Montage coupelles 2 24,50 12,25
Détourage 6 49,00 8,17
Temps mort 0 17,50 17,50
Total 24 128,79

Tableau 7 : Temps réel/ Poste de travail pour un WP A 320

Nous traçons ainsi la courbe représentative du tableau pour schématiser les différents temps
réels :

Figure 21 : Graphique : Nombre d’opérateurs & Temps réel /Poste de travail

2.4 Autres données liées au projet :
- Le taux de rebut du Belly Fairing A320 s’élève à 2%
- La demande client du BF A320 est de 60 avions par mois.
- Le taux de retouche est de 30%.

2.5 Flux actuel du produit :

Pour illustrer le parcours du produit tout au long de la zone de peinture, nous avons
établi le flux actuel de son entrée jusqu’à sa sortie de la zone.
Une mesure est déterminée pour trouver la distance parcourue pour chaque WP ;
Nous avons trouvé que :
La distance parcourue/WP≈ 600m
La figure ci-dessous illustre ce flux et cette distance parcourue (figure 22).

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Figure 22 : Flux actuel du produit

2.6 Diagramme Spaghetti de l’opérateur :

Le diagramme Spaghetti de l’opérateur montre les déplacements d’un opérateur tout au
long de la zone de production ce qui permettra de chasser les gaspillages qui sont en
relation avec les déplacements inutiles.
La polyvalence des opérateurs de la zone de Peinture-Détourage permet qu’un seul
opérateur peut prendre en charge la pièce dès sa réception comme produit brut jusqu’à
avoir une pièce finie.
L’agent technique s’est chargé de le faire, et nous avons suivi son parcours en trouvant
que la distance parcourue par l’opérateur pour avoir le produit fini est :
Distance parcourue/Opérateur= 1034m
La figure suivante illustre le parcours de l’opérateur (Figure 23).

Figure 23 : Diagramme Spaghetti actuel de l’opérateur

2.7 L’état des stocks et en-cours :

Un autre suivi est effectué, c’est celui des stocks et en-cours de la zone Peinture-
Détourage.

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Ce suivi va nous permettre de savoir le nombre d’avions au sein de l’atelier, afin de

déterminer si on doit augmenter nos en-cours ou les diminuer.
Le tableau suivant (Tableau 8) montre le nombre de panneaux entre chaque poste de
travail ;
On sait qu’un avion contient 12 panneaux, donc on peut conclure le nombre d’avions
disponible :

Nombre panneaux % panneaux Nombre avions

Avant Vimage 13 4,1% 1,08
Contrôle primaire (Trisq.) 31 9,7% 2,58
Contrôle primaire (Réparation) 19 6,0% 1,58
Attente détourage 16 5,0% 1,33
Attente douilles et coupelles 27 8,5% 2,25
Attente masticage 102 32,1% 8,50
Attente retouche 110 34,6% 9,17
Tableau 8 : Etat des stocks et En-cours (Zone Peinture-Détourage)

Le nombre total de panneaux en en-cours est : 318 panneaux.

1 Avion (1WP) = 12 panneaux
Le nombre d’avions en en-cours est : 318/12 =26.5 avions.
Nous avons établi un Pareto (Figure 24) montrant la situation des stocks et en-cours :

Figure 24 : Pareto du nombre de panneaux entre-postes

2.8 VSM (Value Stream Mapping) Peinture-Détourage :

Le Value Stream Mapping (cartographie de la chaîne de création de valeur appelé
également MIFA – Material and Information Flow Analysis) est le recueil sur le terrain
des données nécessaires à la compréhension et la visualisation des flux d’information,
des flux physiques et des processus, du début du processus au client .Son rôle :
- Aide à visualiser l’ensemble du flux de valeur.
- Lie l’ensemble des informations de flux d’information et de matière sur une carte.
- Partager une vision commune et pragmatique d’une situation.
- Identifier les gaspillages et leurs sources.

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- Fourni un plan d’action en fonction des données réelles.

Figure 25 : VSM Actuelle de la zone Peinture-Détourage

La VSM (Chaine de valeur) présentée ci-dessus donne une capture de la production à un instant
que nous avons choisi, elle est considérée comme une synthèse de l’état de la production à l’état
actuel, en regroupant toutes les informations et indicateurs pouvant nous définir les défaillances
présentes dans ce système.
La production dans la zone de peinture détourage commence dès la réception du WP de la zone
Démoulage jusqu’à sa sortie vers la zone d’assemblage.
Le système d’information SAP gère le flux d’information entre les différentes zones pour lancer
les ordres de fabrication.
Le planning de production de la zone Peinture-Détourage est hebdomadaire et défini selon une
étude charge-capacité qui est à ce moment-là déséquilibrée.
Chaque opération regroupe différentes informations collectées :
- Cycle Time : le temps réel de l’exécution de l’opération.
- Temps alloué : le temps défini sur la fiche suiveuse, il désigne le temps à valeur
ajoutée (VA).
- Efficience : c’est l’indicateur principal représentant l’état de l’entreprise, en terme
interne, il est nommé en anglais COST, il est calculé comme suit :

∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑎𝑙𝑙𝑜𝑢é𝑠
𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒(%) =
∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟é𝑠𝑒𝑛𝑐𝑒

- Le taux d’adhérence : cet indicateur permet d’indiquer si nous avons pu terminer

toutes heures de travail défini par le bureau d’ordonnancement dans une durée (jour,
semaine, mois…).

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∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑎𝑙𝑙𝑜𝑢é𝑠
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑′𝑎𝑑ℎé𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒(%) =
𝐿𝑎 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒
Le chronogramme permet de calculer le temps de traversée du processus (LEAD TIME).
LEAD TIME = Temps de stockage + Temps à valeur ajoutée (VA)
Le temps de stockage est calculé à partir des commandes clients et du temps d’ouverture.
Temps d’ouverture de l’atelier est 22.5h par jour, 26 jours par mois.
Donc, on calcule le temps d’ouverture mensuel :
Temps d’ouverture = 26*22.5= 585h
Les commandes clients des avions BF A 320 est de 60 avions par mois.
C’est-à-dire 60 avions par 26 jours, on peut conclure la commande journalière des clients :
Nombre d’avions / jour = 60/26 = 2.30 (Commande client)
2.30 avion 1 jour
1 avion x jour
X= (1*1) /2.30= 0.43jour
Donc, en traversant l’atelier pour calculer les stocks, si on trouve entre deux postes 2 avions en
en-cours, cela veut dire qu’on a : 0.43*2= 0.86 jour de stock.
Le LEAD TIME ou le temps de traversée du processus de peinture est :
Lead Time = 99.58h+(3.77*22.5) h = 184.4h
La capacité de production des panneaux BF est de 13 avions/ semaine, avec un taux de rebut
de 2% ainsi qu’un taux de retouche de 30%.
Donc, la capacité réelle de production est : 13 – 13*0.02 – 13*0.3 = 8.84 avions/semaine.
En calculant le Takt-Time qui définit le temps de production d’un avion pour satisfaire le client
Takt Time= (𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒) / (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠)
- Temps de production disponible= Temps d’ouverture = 22.5h*26 = 585h
- Demande des clients = 60 avions/mois.
Takt Time = 585/60 = 9.75 h
Pour satisfaire le client, on doit avoir une cadence d’un avion/ 9.75h sans compter les taux de
rebut et retouche.

3. Zone Assemblage (AS) :

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Le changement en termes de flux ou d’élimination de gaspillage ne touchera pas cette

zone, mais elle sera déplacée vers un autre emplacement qu’on va définir après avoir
proposé la nouvelle implantation.
La seule information qu’on doit savoir et qu’elle sera utile pour cette zone c’est la
surface nécessaire pour la réimplanter.
La surface actuelle de la zone d’assemblage est : 220m² (mesurée manuellement).

4. Zone Finition FDS :

Dans la zone de finition FDS, nous avons différents produits pour plusieurs avions, donc
notre étude se basera sur un seul produit qu’on va choisir avec plusieurs critères.

4.1 Choix du produit :

Pour choisir ce produit, nous avons collecté tous les produits qui se fabrique dans la
zone de finition FDS, définissant le processus de finition pour chacun d’eux.
Après, nous avons classé les produits par famille selon ceux qui ont le même processus,
en trouvant au total de 22 familles (Annexe 4).
Une sélection de trois familles qui ont le nombre de produits majoritaire (tableau 9).

Famille Nb produits %
Famille A 2 0,7%
Famille B 2 0,7%
Famille C 10 3,6%
Famille D 1 0,4%
Famille E 59 21,5%
Famille F 64 23,4%
Famille G 1 0,4%
Famille H 2 0,7%
Famille I 6 2,2%
Famille J 3 1,1%
Famille K 14 5,1%
Famille L 21 7,7%
Famille M 1 0,4%
Famille N 12 4,4%
Famille O 8 2,9%
Famille P 2 0,7%
Famille Q 20 7,3%
Famille R 22 8,0%
Famille S 7 2,6%
Famille T 12 4,4%
Famille U 1 0,4%
Famille V 1 0,4%
Famille W 1 0,4%
Famille X 2 0,7%
Total 274 100%

Tableau 9 : Tri des produits par famille

D’après le graphique ci-dessous (Figure 26), on remarque que les familles E, F et R sont
majoritaires en terme du nombre de produits.

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% des produits pour chaque famille

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%

Famille…

Famille…
Famille N
Famille E

Famille H

Famille X
Famille B
Famille C

Famille K

Famille O
Famille P
Famille Q
Famille R
Famille D

Famille G

Famille I

Famille L

Famille S
Famille T
Famille U
Famille J

Famille V
Famille F
Famille A

Figure 26 : Pourcentage des produits pour chaque famille

Les trois familles choisies auront un autre critère : le nombre d’opérations.
Nous avons :
Famille E (4 Opérations)
Famille F (5 Opérations)
Famille R (7 Opérations)

La famille R comporte le nombre majoritaire d’opérations, mais on doit encore se

focaliser pour choisir le produit convenable.
Le nouveau critère est de choisir un produit de la famille R qui a le processus de
fabrication le plus compliqué et le plus fréquent.
Un brainstorming avec les opérateurs de la zone de finition FDS pour le déterminer, et
pour sa fréquence de sa production, on s’est rendu au bureau d’ordonnancement.

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Figure 27 : Produit à étudier (Finition FDS)

4.2 La gamme opératoire du produit :

Avec un suivi de la pièce ainsi qu’un chronométrage, nous avons établi la gamme opératoire
du produit :

Tableau 10 : Gamme opératoire du produit (Finition FDS)

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4.3 Analyse de déroulement du produit :

L’analyse du déroulement est une " description symbolique et littérale de la succession
chronologique des activités intervenants au cours de l’exécution d’un travail.

Tableau 11 : Analyse de déroulement du produit (Finition FDS)

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4.4 Flux physique du produit & Déplacements de l’opérateur :

Par un suivi minutieux de la pièce étudiée, nous avons pu établir le flux actuel du produit ainsi
que les déplacements de l’opérateur.

Figure 28 : Flux actuel du produit (Finition FDS)

Figure 29 : Diagramme Spaghetti de l’opérateur (Finition FDS)

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4.5 Chaine de création de valeur (VSM) :

Pour le traçage de la VSM de l’état actuel, il a fallu suivre les étapes suivantes :
- Collecter les informations relatives aux quantités commandées régulièrement
- Représenter les processus de création de valeur dans leur chronologie existante.
- Représenter les triangles des stocks en cours.
- Représenter le fournisseur (magasin semi-finis).
- Représenter les flux d’informations et le système de gestion de la finition.
- Représenter le client et l’acheminement des produits finis (Contrôle final).
- Calculer les temps de cycle pour chaque poste et les temps de stockage.

Figure 30 : VSM Actuelle de la zone Finition FDS

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Demandes clients = 6 pièces/mois => 1pièce/ 4,33 jours

Stock = 2 pièces => temps de stockage = 2* 4,33*24 = 208h
Temps de stockage = 208h
Temps alloué = 4,12h (Temps d’apport de la valeur ajoutée)
Temps de cycle = 9,52h
Lead Time = Temps de stockage + temps de cycle
Lead Time = 208h + 9,52h = 217,52h
- Demande des clients=6 pièces/mois
- Temps de production disponible=Temps d’ouverture=7,5h*26=195h (par mois)
Takt Time= 195/6 = 32.5h
Pour satisfaire le client, il faut produire 1 pièce de cette référence/32.5h.

4.6 Analyse des temps de production (YAMAZUMI) :

Un Yamazumi est un graphique de distribution de tâches à différents postes en
fonctions du temps Takt. Il permet d'équilibrer la charge de travail de plusieurs
opérateurs.

Une répartition des temps de production pour chaque opération a pu déterminer

plusieurs temps :
-Temps à valeur ajoutée (VA) : le temps alloué pour donner de la valeur ajoutée au
produit.
Temps à non-valeur ajoutée réparti à un temps nécessaire et inutile ne portant pas de
valeur ajoutée.

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Tableau 12 : Tableau des différents temps de production (Finition FDS)

Figure 31 : Graphique YAMAZUMI des différents temps de production

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons étudié et analysé l’état actuel pour les différentes zones de
production, détecter les défaillances du système et les quantifier pour mettre en place un plan
d’actions des améliorations, ce qui va être traité dans le chapitre suivant.

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I. Plan d’action des améliorations :

Avant de commencer les améliorations, nous avons établi un plan d’actions définissant
les actions à faire par chronologie et la validation de chaque action avec la direction
générale.
Le tableau ci-dessous (Tableau 13) les résume avec le statut de chacune d’elle, qu’elle
est soldée ou en cours de traitement.

Date de
N° Action Qui status (*)
solde

J
Vérifier et mettre à jour le plan existant (mur, poteaux et cabines
1 Kabbaj m'hammed 3-avr.-17
qui ne bougeront pas)

2 Proposer une nouvelle implantation de la zone avale Kabbaj m'hammed

J 7-avr.-17

3 Tracer le nouveau flux de peinture selon la nouvelle gamme Kabbaj m'hammed

J 12-avr.-17

4 réimplantation de la zone de lavage & Cahier de charges Kabbaj m'hammed

J 18-avr.-17

5 Réimplantation de la zone détourage Kabbaj m'hammed

J 24-avr.-17

6 Réimplantation de la cabine de ponçage Kabbaj m'hammed

J 25-avr.-17

7 Définir le besoin en cabines (Bouche pore & Mastic) Kabbaj m'hammed

J 2-mai-17

8 Définir le besoin en chariots pour manutention Kabbaj m'hammed

J 4-mai-17

9 Implantation de la zone FDS Kabbaj m'hammed

J 8-mai-17

10 Implantation de la zone d'assemblage AS Kabbaj m'hammed

J 15-mai-17

Tableau 13 : Plan d’action de la réimplantation d’atelier

II. Nouvelle implantation pour la zone Peinture-Détourage :

Après avoir étudié et analysé l’implantation actuelle de la zone Peinture-Détourage, les
contraintes et les non-conformités qu’elle dispose, nous avons pensé à la réimplanter
tout en améliorant le flux de production ainsi que les indicateurs de performances pour
atteindre la satisfaction client.
Notre nouvelle implantation ne peut pas se baser sur des méthodes d’implantation
théoriques connues dans la gestion de production puisque nous avons des contraintes
sur terrain qui l’empêchent.

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Donc, nous avons pris ces contraintes comme des données d’entrée pour qu’on puisse
avoir une implantation optimale et un flux amélioré adaptés à la nouvelle gamme de
peinture.
1. Présentation de la nouvelle gamme de peinture :

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Temps techno (h/m²) Temps/WP(h) Temps/WP (min)

Dégraissage au chiffon Diestone 0,02 0,4 24

Phase 0
Vimage / Test mouillabilité 0,20 4 240
Préparation
surface
Séchage étuve 60°C 2h

Dégraissage au chiffon alcool

0,02 0,4
isopropylique 24
Phase 1
1 voile au pistolet 0,03 0,6 36
A3 > Voile témoin 0
primaire Désolvantation Tamb 30min

Séchage étuve 60°C 30min

Application du bouche-pores dans les 48h après

Application pistolet + spatulage 1 0,13 2,6 156

Désolvantation Tamb 1h

Application pistolet + spatulage 2 0,13 2,6 156

Désolvantation Tamb 1h
Phase 2
Application pistolet + spatulage 3 0,13 2,6 156
A20 > Bouche-
Désolvantation Tamb 1h
pores
1 couche au pistolet 0,06 1,2 72

Désolvantation Tamb 1h

Séchage étuve 60°C 1h minimum

Ponçage A20 jusqu'à transparence du

0,40 8
A3 / essuyage au tampon 480

Dégraissage au chiffon alcool

0,02 0,4
isopropylique 24
Phase 3
1 voile au pistolet 0,03 0,6 36
A3 > Voile témoin
primaire Désolvantation Tamb 30min

Séchage étuve 60°C 30min

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Spatulage 1 0,13 2,6 156

Désolvantation Tamb 1h

Spatulage 2 0,13 2,6 156

si Désolvantation Tamb 1h
nécess
Phase 4 aire
Spatulage 3 0,13 2,6 156
A8 > Mastic
Désolvantation Tamb 1h

Séchage étuve 60°C 1h minimum

Ponçage A8 jusqu'à transparence du

0,40 8
A3 / essuyage au tampon 480

Dégraissage au chiffon alcool

0,02 0,4
isopropylique 24

Phase 5 1 voile au pistolet 0,03 0,6 36

A3 > Couche Désolvantation Tamb 15min

primaire
1 voile croisé au pistolet 0,03 0,6 36

Désolvantation Tamb 1 à 72h

1 couche croisée au pistolet 0,06 1,2 72

Désolvantation Tamb 30min

1 couche croisée au pistolet 0,06 1,2 72

Phase 6
Désolvantation Tamb 30min
F173 > Bande anti-
érosion
1 couche croisée au pistolet 0,06 1,2 72

Désolvantation Tamb 2h

Séchage étuve 60°C 4 à 10h

Figure 32 : Nouvelle gamme de peinture

La nouvelle implantation présentée par la société de peinture industrielle (SPI) définit les temps
opérationnels par mètre carré, tant que les panneaux aérostructures ont des surfaces différentes.
On doit se rendre à mesurer les surfaces des panneaux pour avoir le temps opérationnel par WP
(Word Package).

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Le tableau suivant (Tableau 14) présente les différents panneaux constituant le Word
Package ainsi que leurs surfaces.
surface maquette
Nombre de panneaux/
Typologie Désignation numérique: pièce Surface totale
WP
brute en m²
Simple carré D5331015900400 PANNEAU INF. EQUIPE 1,216 1 1,216
Panneau carburant D5331103800000 PANNEAU INF. GAUCHE EQ 1,754 1 1,754
Sym carburant D5331057600200 PANNEAU INF. DROIT EQUIPE 1,793 1 1,793
Tringulaire D5323185200000 ENS PANNEAU SUP GAUCHE 2,039 1 2,039
Tringulaire D5323185200100 PANNEAU SUP. DROIT EQUIPE 1,933 1 1,933
Tringulaire D5323185500000 PANNEAU INF. DROIT EQUIPE 1,708 1 1,708
Tringulaire E5323224400000 ENS PANNEAU INF GAUCHE 1,721 1 1,721
Latéral D5331016600600 PANNEAU LATERAL EQUIPE 0,789 1 0,789
Latéral D5331016600700 PANNEAU LATERAL EQUIPE 0,789 1 0,789
Té D5331032301800 CENTRAL PANEL EQ AVC FTIS 2,395 1 2,395
G520 E5321020100200 UPPER PANEL ASSY 1,582 1 1,582
G520 E5321020100300 UPPER PANEL ASSY 1,582 1 1,582

Tableau 14 : Surface des panneaux pour un Word Package

La surface totale pour un Word Package = 19.301m² ≈ 20m²

Donc, pour chaque phase dans la nouvelle gamme, on doit déterminer le temps
opérationnel par WP (c’est marqué sur la gamme).

2. Mise en place d’un film de production :

Pour organiser le lancement de production et maitriser les charges à passer par poste ;
Nous avons établi un film de production illustrant les différentes phases et le temps pour
chacune d’elle.
NB : Le film de production ne peut pas être représenté sur le document puisque ses
dimensions sont assez grandes par rapport à la feuille A4. Il est disponible en format
numérique.
D’après le film de production établi, nous avons pu ressortir plusieurs informations
aidant à la réimplantation.
- Le nombre d’opérateurs : 17 opérateurs répartis sur les différents postes de travail.
- Besoin en cabines : La société de peinture industrielle a défini un besoin de 2 cabines
Bouche-Pore, mais avec notre planification, nous avons pu réduire notre besoin à
une seule cabine.
Sachant que le prix d’une cabine Bouche-Pore s’élève à 90 000€, donc c’est un gain
pour la société qu’elle peut l’investir dans d’autres moyens.
- Besoin en chariots : notre planification a pu révéler le besoin de neuf chariots pour
les stocks tampons.
- Cabine Mastic : le besoin d’une nouvelle cabine pour masticage, sachant que les
conditions de la phase bouche-pore sont les mêmes pour masticage, nous avons
planifié pour utiliser la cabine bouche-pore pour le masticage aussi.
- Besoin en étuve pour séchage : La société de peinture industrielle a penser à acheter
une nouvelle étuve de séchage ou augmenter le prix pour acheter une cabine pour
peinture et séchage au même temps, nous avons pensé à placer la cabine à côté de
l’étuve pour moins d’investissements.
3. Présentation de la nouvelle implantation :
Après une étude et analyse détaillés du besoin, nous avons établi la nouvelle
implantation pour la zone Peinture-Détourage.

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Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

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Figure 33 : Nouvelle implantation de la zone Peinture-Détourage

Dans cette nouvelle implantation, nous avons essayé de linéariser le maximum le flux
de peinture malgré les contraintes existantes c’est qu’on ne peut plus bouger les cabines
de peintures existantes car leur déplacement est aussi un grand investissement.
nous avons aussi pensé à placer les chariots proches des cabines ou des postes pour
minimiser les déplacements des opérateurs ou les distances parcourues par les
panneaux.
Cette nouvelle implantation est vérifiée et validée par la direction générale de DAHER
Tanger1 et avec le département d’ingénierie de DAHER France.

4. Besoin en chariots (Cahier de charges) :

L’étude a dévoilé le besoin de deux chariots pour chaque WP.
- 1 grand chariot pour les grandes pièces déposées horizontales
- 1 petit chariot pour les petites pièces déposées verticales.
Grand chariot :
Dimensionner le chariot grands panneaux, il permettra de stocker à l’horizontale les
pièces décrites ci-dessous.
1- Panneau Carburant
2- Symétrie Carburant
3- (2) G520
4- Panneau T

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Figure 34 : Vue isométrique du grand chariot

Figure 35 : Vue de dessus du grand chariot

Figure 36 : Vue de dessus du grand chariot avec pièces

Petit chariot :
Dimensionner le chariot pour petits panneaux, il permettra de stocker à la verticale (avec un
angle à environ 50°) les pièces décrites ci-dessous.
- 2 panneaux triangulaires
- 2 panneaux Sup
- 2 panneaux simples
- 1 panneau Latéral
- Section Tubulaire : 30mm (Epaisseur : 2mm)

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- 4x roues directrices supportant 60°C

Figure 37 : Vue isométrique du petit chariot

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Figure 38 : Vue de dessus du petit chariot

Protection des chariots :
Objectif : Isoler systématiquement les parties métalliques du chariot avec le composite
et trouver une protection fiable, résistante dans le temps et à la température et peu
onéreuse.
Tuyaux cristal Ø30mm intérieur

Les roues :
Par chariot à prévoir 2 références de chaque (2 roues multidirectionnelle sans frein + Roues
multidirectionnelle avec frein) :
- Roues multidirectionnelle sans frein : Référence client : 120111N
- Roues multidirectionnelle avec frein : Référence client : 145245N

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5. Implantation de la zone de lavage :

Après avoir défini la nouvelle implantation, on fait le focus sur la zone de lavage pour
la réimplanter puisque nous avons déplacé de son ancien endroit.
- Localisation de la zone :
La zone de vimage est délimitée de la machinerie et de l’extrémité de la zone Aval.
Dimensions du poste vimage : 3.60 m× 10m

Figure 39 : Implantation du poste lavage

Données d’entrée :
- Dimensions maximales du panneau : 2.9 m × 1.8m
- Dimensions du grand chariot : 2m × 1.35m
- Dimensions du petit chariot : 2.13m × 1.8m
Poste Vimage (Equipement)
- L’extrémité du côté de la machinerie est couverte par une cloison coulissante.
- Rideaux de protection à l’entrée et à la sortie du poste Vimage.
- Zone de travail : Sol résiné pour contenir eau.
Prévoir une arrivée eau froide  tuyaux bleus
Prévoir une arrivée eau chaude (TBD)  tuyaux rouges
Référence tapis de protection :
Dimension de la zone couverte par le CAILLEBOTIS : 6m × 3m

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Table Vimage :
- Un plateau micro-perforé est posé sur deux tréteaux. Un revêtement est placé par la
suite pour isoler le composite.

Figure 40 : Nouvelle zone de vimage

▪ Dimensions table : 3.5m x 1,2m
▪ Hauteur cadre : 0,1m
▪ Prévoir 2 tréteaux : 1m x h :0,9m
▪ Charge maxi table : 50Kg
▪ Matériau : matériau inoxydable

6. La valeur ajoutée de la nouvelle implantation :

La nouvelle implantation de la zone Peinture-Détourage apporte plusieurs avantages par rapport
à l’ancienne.
- Le parcours du panneau dans la zone est passé de 600m à 300m.
- Les déplacements des opérateurs ont été réduits de 1034m à 720m.
Donc : 1034-720= 314m / avion
Avec une estimation d’un parcours 1m ≈ 1 seconde => un gain de 5 minutes/opérateur.
La zone de peinture dispose de 23 opérateurs : 23*5= 115min =1.92h/shift.

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Par semaine on aura un gain de : 1.92h*3 = 34.56h

Le temps de travail par shift est : 7.5h, donc : 34.56/7.5 = 4,60 shift.

La capacité de l’équipe de travail est de 0.72 avion/Shift, donc une augmentation de

production sera de 0.72*4.60 = 3.31 avion/ semaine.
La minimisation des déplacements a pu réduire le taux de retouche dû aux manutentions
de 30% à 12%.
Donc, la capacité de l’équipe de travail est : 13+3.31=16.31avion / semaine
16.31 – 16.31*0.02 – 16*0.12 = 14.02 avions/semaine = 56.08 avion/mois.
Pour satisfaire le client, on doit produire 1avion/9.75h :
56.08 avions 585h
1 avion 10.43h
On est passé de la production d’un avion de 15.27h à 10.43h.
On s’approche du takt time qui est de 9.75h.
III. Nouvelle implantation de la zone de finition FDS :
1. Présentation de l’implantation de la zone de finition FDS :

Ayant l’esprit d’amélioration continue, on ne s’est pas arrêté à la réimplantation de la

zone de peinture, nous avons pu améliorer le flux de production de la zone FDS en
éliminant toute sorte de gaspillage dû aux déplacements inutiles.

Figure 41 : Nouvelle implantation de la zone FDS

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 Réimplantation de la zone avale FDS & AS par le déploiement du Lean Manufacturing

Figure 42 : Flux du produit de la zone FDS

Figure 43 : Déplacements de l’opérateur de la zone FDS

2. VSD (Value Stream Design) :

Le nouveau flux du produit ainsi que les déplacements de l’opérateur ont été réduits
par rapport à l’ancienne implantation, pour illustrer ce changement, on présente le
VSD (Value Stream Design) de la nouvelle implantation.

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Production Ligne FDS

SAP

Magasin semi-finis Contrôle final

Mise à longueur Détourage Collage Stratification Alexit Test de fuite Marouflage

1 1 1 1 1 1 1

1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe 1 équipe

T/C=0.45h T/C=0.79h T/C=4.99h T/C=1h T/C=26min T/C=15min T/C=1,49h
TG=0.2h TG=0.34h TG=2.04h TG=0.4h TG=0,06h TG=0,06h TG=1h
Rebut=0% Rebut=0% Rebut=0% Rebut=0% Rebut=0% Rebut=0% Rebut=0%
TO=7,5h TO=7,5h TO=7,5h TO=7,5h TO=7,5h TO=7,5h TO=7,5h

4,33j 0j 0j 0j 0j
103,92h

4,12h
0.2h 0.34h 2.04h 0.4h 0,06h 0,06h 1h

Figure 44 : VSD de la zone FDS

3. Présentation des gains :

- Distances parcourues :
Le tableau suivant (Tableau 15) présente les distances parcourues par l’opérateur pour
la production du produit avant et après l’amélioration.

Tableau 15 : Distances parcourues avant et après l’amélioration (FDS)

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Figure 45 : Comparaison des distances parcourues (FDS)

- Nouvelle répartition des temps de production (YAMAZUMI) :
On a présenté aussi les temps de production intégrant les temps à valeur ajoutée et à
non-valeur ajoutée illustré dans le tableau suivant (Tableau 16).

Tableau 16 : Répartition des nouveaux temps de production de la zone FDS

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Figure 46 : YAMAZUMI de l’état futur (FDS)

- Calcul des gains :
Le gain en distances = 120 m/produit
Le gain en heures = 0,084h/produit
Pour chaque produit, on a un gain minimal de :
0,084h/produit =5minutes/produit
On a fait cette étude pour le produit le plus compliqué, donc :
En tenant compte du nombre de produits qu’est 20 produits (le jour du prélèvement),
on trouve :
20*0,083= 1,66h/shift (Gain en heures pour la ligne A330).
NB : on ne s’est pas approfondi pour le calcul des gains de la zone de finition FDS
puisque le chiffre d’affaire hebdomadaire de la zone FDS ne dépasse pas 100 000€ tant
que le chiffre d’affaire de la production des panneaux aérostructure dépasse les
700 000€ chaque semaine.
La nouvelle stratégie de l’entreprise est d’élargir la production des panneaux
aérostructures et de diminuer la production des tuyaux FDS (Vision 2019).

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Conclusion

Au terme de ce projet de fin d’études, un bref récapitulatif permet de tracer les grandes
lignes du travail effectué. En effet, le projet est constitué de deux grandes parties : la
réimplantation de la zone de peinture selon la nouvelle gamme mise en place par la
société de peinture industrielle (SPI) et l’amélioration de flux de la zone de finition FDS.
Au cours de la première étape du projet, nous avons présenté l’organisme d’accueil, ses
deux activités FDS & AS avec leurs processus de fabrication ainsi que la manière dont
l’entreprise est organisée, la conduite et la stratégie du projet pour mener un bon
déroulement.

En seconde étape, nous avons mené une étude et analyse détaillée de l’état actuel des
différentes zones (FDS & AS) où on en est ressorti un certain nombre de données.

Une dernière phase pour présenter notre plan d’action, les points d’améliorations pour
les différentes zones ainsi que les gains qu’on aura après avoir réimplanté l’atelier.
Le projet réalisé a permis d’arriver aux attentes des clients et leur livrer les commandes
à temps tout en assurant une meilleure productivité et une meilleure qualité du produit.

Ce projet est stratégique pour l’entreprise Daher Tanger1 et pour le Groupe DAHER,
être pilote de ce projet était vraiment un grand défi que j’ai rencontré.
Mais la formation pédagogique au sein de la faculté des sciences et techniques qui était
assez polyvalente m’a donnée un esprit d’analyse critique et un champ de vision plus
large pour résoudre n’importe quel problème et intervenir dans n’importe quelle
situation.

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