La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une évolution

de la fonction «ressources humaine ». Elle s’est progressivement substituée à la traditionnelle

«gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un
taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ».
Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le
concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de
gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans
l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle
évolution.
Opérant dans un environnement turbulent, plusieurs enjeux apparaissent :
 Les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique.
 La nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail.
 Les changements et mutations liés aux évolutions technologiques.
C’est pour cela, l’entreprise est amenée à mettre en place des outils lui permettant d’améliorer
son mode de gestion et ses besoins futurs.
Pour s’adapter aux multiples évolutions de leur environnement institutionnel et professionnel,
les entreprises doivent assurer l'optimisation, tant quantitative que qualitative, de leurs RH.
Le départ en retraite d'un nombre important et croissant d'agents dans les prochaines années,
et la mobilité accrue des cadres pour leur déroulement de carrière, représente à la fois une
opportunité de renouvellement et un risque de perte des compétences nécessaires pour
maintenir les postes de qualité. Dans ce contexte, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences – GPEC.

Donc, Comment réussir la mise en place d’une démarche GPEC ? et Quel est
son apport sur le management des ressources humaines d’une entreprise ?

CHRISTIAN SAURET et DOMINIQUE THIERRY ont définis la GPEC comme : « la

conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plan d’action cohérents, visant à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou
au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) et impliquant le salarié dans le cadre d’un
projet d’évolution professionnelle »1
Pour mettre en œuvre une GPEC, il faut :

 Connaître ses emplois aujourd’hui ;

 Connaître l’environnement dans lequel la structure va évoluer ;
 Anticiper ses besoins futurs en emploi ;

1
« La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » CH SAURET et D. THIERRY Ed
L’harmattan 2ème édition 1993.
  Anticiper l’évolution de ses emplois actuels ;
 Gérer les écarts entre ses besoins futurs et l’évolution de ses emplois actuels.

En moins (retraites, démissions, mutations, temps partiels…

A
B
Effectifs et Autrement (polyvalence, formation…)
Effectifs et
compétences
compétences
En plus (recrutements, retours congé parental, mutations…)

ACTUELS FUTURS

Comment aller de A à B = GPEC

Pour savoir dans les 3 à 5 ans à venir :
o Combien et qui recruter ?
o Combien et qui former ?
o Combien et quels postes supprimer ?…

 Emploi :

Regroupement de postes homogènes en termes d’activités, et de compétences. Un emploi est

un contrat passé entre deux parties, l’employeur et l’employé, pour la réalisation d’un travail
contre une rémunération, par l’exercice d'une profession.

 Compétences :

C’est un ensemble de caractéristiques qui permettent à un individu d’atteindre un niveau de

performance supérieur dans un travail, une situation, une mission donnés. Elle prend son sens
dans l’action, dans le cadre précis d’une situation de travail.

la GEPC permet :
- Pour une entreprise, de maintenir sa compétitivité, ses emplois et l'adaptation des
compétences.

- Pour les salariés, de développer des trajectoires professionnelles, de sécuriser

l'emploi, d'avoir une visibilité sur les mutations industrielles et technologiques et sur
l'évolution des métiers dans l'entreprise.
- La Gestion prévisionnelle des emplois

La gestion des emplois vise sur un horizon biannuel à anticiper l’évolution des métiers
nécessaire au regard des activités et des objectifs de l’entreprise.
Une attention particulière sera portée à l’équilibre démographique des effectifs et au maintien
des emplois, actuellement et dans une perspective pluriannuelle.

 La Gestion prévisionnelle des compétences

La gestion des compétences vise à obtenir :

 L’évolution des compétences existantes des salariés en fonction des besoins futurs de
l’entreprise ;
 L’adhésion des salariés à une démarche cohérente d’anticipation collective et
personnelle d’amélioration de leurs compétences ;
 La reconnaissance des valeurs professionnelles (par la Direction, le salarié, les
organismes de formation et d’éducation, sur le marché du travail, etc.).

 Gestion prévisionnelle des effectifs

Elle corresponde aux méthodes qui s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de
l'évolution d'une population de salariés.

 La gestion prévisionnelle des carrières

Elle corresponde aux méthodes qui permettent l'identification de parcours indicatifs de
carrières aux salariés de l'entreprise.

Les buts de la GPEC ::

Piloter les carrières
Piloter l’équilibre quantitatif entre les ressources humaines et les besoins
Piloter l’évolution des métiers 
Piloter la préparation et l’accompagnement des changements de l’organisation 
Les objectifs de la GPEC : :
On peut les résumer dans quatre objectifs :
Optimiser les ressources en personnel 

Eviter les sureffectifs et les sous-effectifs 

Avoir une pyramide des âges équilibrée 

Disposer d’une main d’œuvre compétente et motivée 

Les enjeux de la GPEC :

Répondre aux exigences légales :

Gérer l'évolution des effectifs 

Améliorer les performances de l'entreprise 

Développer l'attractivité de l'entreprise 

 I. La mise en place de la GPEC :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche
normative. Elle se décline en trois étapes principales :

Première étape : Identification de la problématique et analyse de la situation :

Cette première étape conduit à une description détaillée de la situation en matière de
ressources humaines, au regard de la problématique préalablement repérée. Selon les
situations, cette étape peut nécessiter un travail d’investigation plus ou moins lourd, qu’un
pré-diagnostic permet généralement d’évaluer.
Deuxième étape : Définition d’un plan d’action :
Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action dans le
domaine de l’emploi et de la gestion des compétences. Ce plan d’action organise le niveau
collectif de la gestion des ressources humaines (évaluation, formation, recrutement,
communication, etc.) et le niveau individuel (bilan de compétences, congés individuel de
formation, validation des acquis de l’expérience (VAE), etc.)
Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action :
L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une structure «ad
hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins d’interdisciplinarité et de
transparence exigés par les circonstances. Un tel dispositif comprend ordinairement un comité
de pilotage et un ou plusieurs groupes de projet.
II : La GPEC comme outil stratégique de management

Avant toute construction d’une GPEC, il faut bien identifier la stratégie de l’entreprise et
les enjeux (économiques et social) qui en découlent et de connaître précisément l’organisation
de la fonction « Ressources Humaines ».

Pour établir une GPEC, différentes étapes doivent être respectées :

- La définition du poste,
- Le profil du poste,
- Les emplois,
- Le référentiel métier,
- Le référentiel de compétences,
- L’analyse détaillée de la mise en œuvre du suivi des carrières.

1-L’analyse des postes :

L’analyse des postes présente une large gamme d’utilisations possibles (définition des
besoins, recrutement et sélection, appréciation, formation, élaboration des plans de carrière,
détermination des grilles de rémunérations, organisation de l’entreprise, amélioration des
conditions de travail). Les méthodes doivent être adaptées aux buts poursuivis. Les méthodes
les plus fréquemment utilisées sont l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des
incidents critiques.

Cette analyse permet de :

 Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans
l’entreprise ;
 Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ;
 Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation ;

 L’observation :
Un ou plusieurs spécialistes observent de bout en bout l’exécution des tâches
correspondant à un poste. Cette observation est directe, immédiate, sur le lieu de travail. Elle
est assez longue pour permettre d’enregistrer tous les moments du cycle des opérations.
L’observation est complétée par l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant :
instructions, manuel de procédures, notes de service.

 L’entretien :
Après analyse de la documentation existante, l’analyste bâtit son plan d’entretien, comme
par exemple de la façon suivante :
o Identification de l’agent et du poste (Nom, prénom, Poste, Unité, Age du tenant,
Echelle, échelon) ;
o Tache :
 Quoi ? (ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois…).
 Avec qui ? (réception, exécution, transmission.)
 Supports, outils.
 Qui décide ?
 Qui contrôle ?
o Relation ;
o Exigences ;
o Evolution de carrière.

 Questionnaire :
Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations
sont ainsi recueillies à la source par les principaux intéressés. La méthode est peu coûteuse.
Cependant, les données recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être
corrigées et interprétées.

 La méthode des incidents critiques :

Elle implique d’établir un inventaire détaillé de toutes les anomalies, erreurs et
insuffisances effectivement observées dans l’accomplissement d’une tâche et de les pondérer
suivant l’influence qu’elles exercent sur les résultats normalement attendus.
Chacun des incidents critiques est décrit :
o les causes et les circonstances de l’incident,
 o les faits précis exécutés par le travailleur,
o les conséquences visibles du comportement critique.

Les incidents critiques sont résumés et classés pour former un tableau des caractéristiques
essentielles du poste. Ces catégories permettent la construction d’inventaires des
comportements efficaces et inefficaces au travail. C’est une technique simple permettant
d’obtenir des descriptions opérationnelles. Elle saisit les comportements effectifs.

Cette méthode peut être utilisée en entretien d'évaluation. Elle consiste à ne travailler qu’à
partir de faits réels (écartant ainsi toute opinion, sinon toute interprétation) qui ont eu lieu en
cours d’année et qui semblent significatifs d’erreurs ou de limitations améliorables.

Mais elle revêt un peu un aspect d’espionnage car elle suppose que le manager a
soigneusement tenu registre des différents événements passés. Certes, il est bon du faire, mais
à grands traits. Et surtout, il est un élément qui est aussi objectif, et qui ne suppose pas le
même travail de mémoire : ce sont les résultats, tels qu’ils apparaissent par l’observation de la
description de fonctions et des objectifs passés.

2. Le profil du poste :

Il correspond surtout aux compétences et aux qualités requises pour tenir le poste. Ensuite,
le profil de poste doit être rapproché de la description de poste en vue de constater les
évolutions dans le poste pour ensuite en analyser les écarts. Ces premières analyses
permettent d’identifier les compétences à développer et peuvent de cette façon, faciliter la
mobilité sociale.

 Les buts du profil du poste :

L’analyse du profil a deux finalités principales :

 pour le recrutement qu’il soit interne ou externe
 pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil requis.

La définition du profil de poste permet de :

 fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
d’expérience, caractéristiques personnelles.
 fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son
environnement.

 La démarche du profil du poste :

Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui
permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer.
Il nécessite une rédaction détaillée et précise.
Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour
déterminer la cible qui permettra les analyses d’écarts et les ajustements.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences se révèle une vision

prospective des RH. Elle est un accompagnement aux changements à venir, ainsi
qu'une stratégie d'adaptation de l'entreprise à son environnement et à la
concurrence, c’est pour cela elle est devenue une des préoccupations centrales
de la gestion des ressources humaines. En effet, l’entreprise doit concevoir,
mettre en œuvre et suivre des politiques visant à réduire l’écart entre les besoins
et les ressources, en fonction de son plan stratégique, des évolutions et des
mutations technologiques.

La mise en place d'une GPEC aide l’implication des différents collaborateurs

concernés par celui-ci, en leur permettant de maîtriser leurs incertitudes face à
l'avenir, mais aussi construire des projets à longs termes, pour ainsi fabriquer du
sens à leur travail.
Donc faire de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
signifie, d'une part, pour les ressources humaines de maîtriser les évolutions de
l'emploi et d'autre part, de permettre à chaque salarié d’élaborer et de mettre en
œuvre un projet d'évolution.

La GPEC doit s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise, trop souvent les

entreprises ont choisi cet outil comme variable d’ajustement des effectifs. Or la
GPEC, ne peut se limiter à de simple calcul quantitatif des emplois. En effet,
elle doit être intégrée et construite en fonction des différentes politiques de
formation, recrutement, gestion des carrières que l’entreprise souhaite mettre en
place.