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 Traduit de l'anglais (États-Unis) par Laurence Nicolaieff
L'édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Jossey-Bass, a Wiley brand,
sous le titre Your Customer Rules ! Delivering the Me2B Experiences that Today's Customers
Demand.
Copyright © 2015 by Bill Price. All rights reserved.
All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley
& Sons, Inc.
Mise en page : APS-Chromostyle, Tours
Epub : APS-Chromostyle, Tours
© 2015, Pearson France pour l'édition française
Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l'article L. 122-5
2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l'autorisation expresse de
Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l'article L. 122-10 dudit
code.
ISBN édition imprimée : 978-2-7440-6636-8

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ISBN édition numérique : 978-2-3260-5153-9
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 À Erika et Rachel
Rebecca et Patrick

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 P r éf ace à l'éd itio n
f r an çaise

Notre meilleur investissement : le client

C'est une certitude : le service client n'est pas un coût, mais un investissement. Je dirais même plus
le meilleur investissement à l'ère du digital.
Une évidence qui n'est pas partagée par toutes les entreprises, loin s'en faut, mais qui pour moi
est une intime conviction. Depuis le premier jour de la création de vente-privee en 2001, le client
est au centre de toutes nos préoccupations et cette philosophie est partagée par tous les salariés.
Pourquoi ?
Les raisons ne manquent pas. Le client est de plus en plus informé, libre de choisir, de comparer,
de critiquer, de s'en aller. Jamais il n'a eu autant d'influence : il dicte l'offre, il fait la réputation
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d'une entreprise sur les réseaux sociaux, et son niveau d'exigence croît année après année. Bref, ce
n'est plus seulement un acheteur, mais un acteur clé du marché.
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Aucun doute possible : à l'heure de la mondialisation et du choix, les clients attendent un service
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de luxe, une relation empathique et sur mesure, seul gage de leur fidélité.
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C'est d'autant plus vrai lorsqu'on vend exclusivement sur Internet comme vente-privee. L'illusion
serait de croire que l'humain a disparu avec le cyberacheteur. Comme si le virtuel impliquait
l'impersonnel… Grave erreur ! Il faut, au contraire, renforcer et réincarner la relation. C'est ce que
le client réclame, c'est ce qui le rend fidèle, c'est ce qui l'attache à l'entreprise.
Mieux ! Plus la qualité de notre service client augmente, plus nombreux sont les récompenses et
les prix – vente-privee est très fier d'en gagner 5 à 6 par an – plus motivées sont nos équipes, plus
nos clients le ressentent et plus les ventes augmentent.
L'excellence du service client est donc un pilier du business – aussi important que la
technologie, la production et la livraison –, qui s'impose d'autant plus à l'ère du numérique. Après
l'invention de l'écriture et la naissance de l'imprimerie, le digital est une révolution qui a remis le
client au centre et nous oblige à traiter chaque client comme un roi, qu'il dépense 3 000, 30 ou
20 euros. La satisfaction du client – de tous les clients – est donc une clé du succès.
Mais il ne suffit pas de faire de la satisfaction client un enjeu stratégique. Encore faut-il s'en
donner concrètement les moyens.
Un bon service client, qu'est-ce que c'est ?
C'est d'abord un état d'esprit qui habite nos 300 chargés de clientèle au quotidien. Se mettre à la
place de chaque client et se demander « Comment j'aimerais être traité si j'avais la même
problématique », voilà la clé. C'est la raison pour laquelle notre directeur du service relations
membres – Laurent Tupin – est très exigeant dans le recrutement.
Nous embauchons exclusivement des conseillers qui ont de l'empathie et dont le niveau
d'orthographe est suffisant pour répondre aux clients de façon personnalisée. À l'écrit comme à
l'oral, nos conseillers clientèle travaillent sans script, ce qui leur permet d'apporter des réponses
sur mesure à chaque demande pour répondre au mieux aux attentes de nos clients.
Pas de réponse toute faite donc. Et pas non plus de réponses inacceptables, telles que « Je ne
suis pas responsable », « Je n'y peux rien » ou pire encore « C'est comme ça ». Ça, ça n'existe pas
chez vente-privee. Le conseiller se sent responsable et s'il constate objectivement une erreur, il ne
craint pas de l'avouer au client. Autonome dans ses propos, il l'est aussi dans son choix de
rembourser un client ou de lui offrir un bon d'achat sans avoir à demander l'autorisation d'un tiers.
Cette liberté d'action est décisive pour motiver les conseillers et leur donner envie de se dévouer
aux clients.
Mais il y a plus. Notre démarche consiste à tout faire pour offrir le meilleur service à chacun.
C'est la raison pour laquelle il n'y a pas de VIP parmi nos clients que nous appelons
volontairement des membres. Tous sont traités comme les membres d'un club – avec les mêmes
égards – et tombent directement sur un conseiller clientèle au téléphone, sans devoir effectuer un
parcours du combattant avant de rencontrer voix humaine. Et tous auront une réponse à leur
problème car nous sommes là pour leur trouver une solution. Ainsi notre implication est totale, au
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risque de passer quatre heures au téléphone pour résoudre un problème ou de défier l'impossible.
Réouvrir un bureau de poste pour trouver en urgence la bague de fiançailles d'un client en partance
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pour Venise ? C'est possible. Retrouver en deux semaines une alliance renvoyée par erreur, sachant
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que vente-privee reçoit en moyenne 75 000 colis par jour ? Lorsque la cliente a vu arriver Laurent
Tupin en moto pour lui déposer sa bague en main propre, elle n'y croyait plus.
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C'est cela un bon service client : tout faire pour résoudre les problèmes de nos membres, quitte à
faire des miracles.
Et le résultat est là. Aujourd'hui vente-privee reçoit quotidiennement plus de 60 000 commandes
de la part de 24 millions de membres répartis dans 8 pays et notre service client traite
6 000 demandes par jour, ce qui est un ratio faible par rapport à ce qui existe sur le marché. C'est
dire que nous avons peu de clients insatisfaits et que les rares concernés tendent à être encore plus
fidèles car nous avons résolu leur problème et qu'ils ont confiance en nous. Autrement dit, grâce à
la qualité de la relation tissée avec nos membres, nous réussissons aujourd'hui à transformer la
plupart de ceux qui sont mécontents – et cela arrive lorsqu'on livre 80 millions de produits sans
toujours avoir le contrôle de toute la chaîne – en véritables ambassadeurs de la marque.
Alors pourquoi toutes les entreprises n'ont-elles pas un excellent service client ?
Parce que cela a un prix, bien sûr, et qu'il coûte moins cher de faire des réponses standardisées,
d'externaliser tout son service client et de tenter de dissuader le client par un labyrinthe du type
« Tapez 1, tapez 2, tapez 3… Nous n'avons pas compris votre demande… Toutes nos lignes sont
occupées. Veuillez rappeler ultérieurement ».
Parce que le e- de e-commerce rend fou et que l'objectif de vendre a pris le pas sur rendre
service.
 Parce que beaucoup d'entreprises ne mesurent pas que l'humain est au centre de tout – y compris
du business – et qu'elles raisonnent en coût et non en investissement.
Parce qu'on gère trop souvent le service client avec un objectif de productivité et non de
confiance et de fidélité.
Tous ces « parce que » sont fondés mais ils mènent immanquablement à la perte. D'où
l'importance cruciale de ce livre qui démontre avec force et arguments, preuves concrètes à l'appui,
combien le service client est un facteur de réussite et de pérennité.
Résumons-nous.
Un client n'est pas un numéro de commande.
Les entreprises qui réussissent le mieux aujourd'hui sont aussi celles qui sont le plus
irréprochables en matière de service client. C'est le cas de vente-privee tout comme d'Amazon et
d'Apple, toutes trois entièrement tournées vers la satisfaction de leurs consommateurs.
Ces entreprises, au fond, ont compris une chose essentielle : l'important n'est pas de vendre des
produits. Ça, bien d'autres savent le faire. Non, l'important, c'est de proposer du rêve, des solutions,
de la confiance. C'est la clé du succès à court et à long terme : investir sur, pour et en faveur du
client !
Jacques-Antoine Granjon
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PDG et fondateur de vente-privee
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 P r éf ace

Ces dix dernières années ont été marquées par un changement radical dans l'entreprise : l'équilibre
du pouvoir s'est modifié au bénéfice du client ; les organisations ne contrôlent plus les termes de
l'échange – aujourd'hui, c'est le client qui fixe les règles du jeu ! À l'époque où nous écrivions notre
premier ouvrage, The Best Service Is No Servicea en 2007 et 2008, des sites tels que Facebook et
Twitter naissaient à peine. Personne ne mesurait encore la portée décisive des médias sociaux, de
l'Internet, de l'accès mobile et d'autres innovations radicales. Personne ne prévoyait la mutation
profonde de l'information et du pouvoir aux mains des clients.
Aujourd'hui, il est essentiel de répondre à cette nouvelle donne ou de l'anticiper et de prendre
une longueur d'avance sur les autres. Nous avons estimé que le moment était venu d'écrire un nouvel
ouvrage. Les termes de B2C ou de B2B ne suffisent plus à décrire les rapports entre l'entreprise et
ses clients. À l'heure actuelle, le seul concept qui nous semble pertinent est le modèle du Me2B :
c'est le client qui dicte la relation et les entreprises doivent d'abord, et avant toute chose, intégrer
son point de vue dans leur réflexion.

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En même temps, nous avons observé dans le domaine du conseil en expérience client une
tendance à négliger des données susceptibles d'aider les entreprises à s'adapter et à croître, sous
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prétexte qu'elles étaient erronées ou éphémères. Le consultant moyen semble focalisé sur l'étude de
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la cartographie détaillée du parcours client et obsédé par les mesures et les contrôles. D'autres s'en
tiennent à la culture ou à l'évaluation et aux mécanismes de retour d'expérience à l'exclusion du
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reste.

Nous ne récusons pas a priori les enquêtes de satisfaction, les groupes d'études ou l'analyse de
l'expérience client. Nous constatons seulement l'emprise grandissante des partisans de l'une ou de
l'autre de ces pratiques. Or, nous sommes convaincus que pour répondre aux besoins des clients, au
moment où ce sont eux qui décident, il faut une approche holiste et intégrée. Les entreprises
économiseront du temps et des ressources dès lors qu'elles ne se limiteront pas à considérer
seulement le problème en termes « d'étude et de retour d'expérience ». Nous avons l'intuition que
l'expérience client repose sur certains principes sous-jacents, qui sans avoir jamais été clairement
explicités, doivent néanmoins servir de guides. Et nous avons décidé de montrer que les
organisations pouvaient mettre ces nouveaux principes en pratique.
Notre premier livre traitait de la simplification, de l'automatisation et de l'élimination des
interactions avec le client et offrait en définitive aux entreprises différents moyens de maximiser
l'effet positif des interactions quand elles se produisent. Dans le présent ouvrage, nous voulons
explorer en profondeur ce qui détermine la réussite de l'expérience client à chaque point de contact,
de l'étape de prévente à l'utilisation du produit ou du service. Nous animons tous les deux des
forums intersectoriels dont les membres recensent les meilleures pratiques client existantes et les
transforment en cas d'étude. Nous savons que peu d'entreprises, y compris parmi les plus célèbres,
accèdent à l'excellence dans ce domaine. Nous avons rassemblé les exemples de réussite les plus
convaincants, afin de définir les caractéristiques de l'expérience client idéale – et de l'entreprise
qui en est à l'origine. Avec le concours de nos partenaires au sein de l'Alliance LimeBridge, nous
avons interrogé des organisations qui semblaient performantes et nous avons tenté de percer les
secrets de leur recette miracle. Au cours de nos recherches, nous avons dégagé des schémas
dominants susceptibles de se résumer à sept besoins clés des clients, que nous décrivons dans ce
livre.
Nous présentons à la fois des histoires positives et des histoires négatives illustrant ces sept
besoins. Nous avons pris la liberté d'indiquer les noms des « bonnes » entreprises et des exemples
édifiants. Et nous taisons l'identité des protagonistes des « mauvaises » histoires. Certains ayant fait
partie de nos clients, nous devons respecter nos accords contractuels et les règles de
confidentialité. Au lieu d'en nommer quelques-uns tout en ignorant les autres, il nous a paru plus
équitable d'opter pour l'anonymat généralisé, vous laissant ainsi le plaisir d'essayer de deviner qui
est en cause.
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Un processus d'un genre unique
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Ce travail est le fruit d'un mode de collaboration particulier. Nous vivons sur deux continents
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différents et un décalage horaire de seize heures nous sépare en général l'un de l'autre : David
habite à Melbourne, en Australie, et Bill réside dans les environs de Seattle, à Bellevue, dans l'État
de Washington aux États-Unis. (David annonce toujours à Bill à quoi ressemblera sa journée du
lendemain !) Pendant l'écriture de ce livre, il nous est arrivé une seule fois de nous trouver réunis
dans la même pièce. Le reste du temps, nous avons communiqué sur Skype, partagé des fichiers sur
Dropbox et utilisé d'autres outils informatiques. Le fait d'avoir réussi à travailler ainsi montre qu'à
l'exemple des multinationales, d'incroyables partenariats peuvent se nouer ailleurs qu'à l'échelon
local.
Nous espérons que vous nous accompagnerez avec plaisir dans l'exploration de ce nouveau
concept de Me2B et des sept besoins clés des clients, et que les nombreux exemples de réussites et
d'échecs présentés ici guideront votre cheminement vers l'excellence.
Octobre 2014
Bill Price
David Jaffe

Notes
a. « Le meilleur service, c'est l'absence de service » (NdT).
 Ch ap itr e
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Du B2C au Me2B

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Aujourd'hui le service au client est une réalité attaquée de toutes parts. Alors que la technologie
annonce des expériences client hautement personnalisées et homogènes, à échelle illimitée, peu
d'entreprises se montrent à la hauteur de cette promesse. Les consommateurs partagent le sentiment
que le service et que les relations avec les entreprises se détériorent au lieu de s'améliorer. Dans de
nombreux secteurs, les plaintes des clients augmentent en volume et en rapidité grâce à l'Internet.
Ces gros titres des journaux témoignent du phénomène :
« Les tweets reçus par MBTA font apparaître un taux de réclamation/satisfaction qui reste
élevéa. »
« NPower se classe en tête pour les réclamations : les plaintes des clients à l'encontre du géant
de l'énergie augmentent de 25 %b. »
« 70 % des entreprises ne tiennent pas compte des critiques des clients sur Twitterc. »
Dans les services publics australiens, par exemple, le volume des plaintes adressées au
médiateur a progressé spectaculairement pour un nombre d'utilisateurs resté à peu près stable – il a
doublé en l'espace de cinq ans, soit quatre fois le taux de croissance de la population. Des
institutions du même type dans d'autres pays, par exemple l'Office des communications au
Royaume-Uni font état pour la même période d'un taux de réclamation également en hausse.
Malgré les milliards déboursés pour gagner la faveur du consommateur, nous dépassons à peine
les niveaux de satisfaction client du début des années 1990. À cela s'ajoute que la propension des
consommateurs à changer de fournisseur augmente, souvent motivés par une expérience client
décevanted.
Les entreprises en retard dans le domaine de l'expérience client affichent des résultats financiers
très inférieurs à ceux des leaders. Une étude de Watermark Consulting a comparé sur six ans, par
rapport à l'indice S&P 500, la performance boursière des entreprises en pointe et des entreprises à
la traîne. Les premières ont dépassé l'indice S&P 500 de 28 % tandis que les secondes ont vu la
valeur de leurs actions baisser de 33 %e.
Au moment où les centres d'appels du monde entier nous obligent à patienter indéfiniment, à
répéter pour la énième fois une information que nous avons déjà fournie à un autre interlocuteur lors
de notre parcours d'achat, comment ne pas regretter le bon vieux temps où les enseignes de
proximité offraient un service personnalisé et adapté ? Certes, le choix proposé et les heures
d'ouverture du magasin étaient plus limités, mais le commerçant connaissait ses clients et ses
produits et les aimait. Vous vous rappelez peut-être ces moments où vous accompagniez votre mère
à l'épicerie du coin ; vous regardiez avec délice le propriétaire du magasin aller chercher dans la
réserve le produit commandé pour elle et vous donner au passage une friandise. Vouloir réconcilier
le passé et le présent crée une sorte de dissonance cognitive qui rappelle une scène du célèbre film
des années 1980, Retour vers le futur, lorsque Michael J. Fox dans une DeLorean fonctionnant au

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plutonium, se retrouve propulsé en 1955 et s'arrête de stupéfaction en voyant le pompiste d'une
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vielle station d'essence servir les clients.
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Ce qui marchait autrefois n’est plus d’actualité aujourd’hui

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Que s'est-il donc passé ? Les besoins ont-ils évolué dans des proportions telles que les clients et
les entreprises ne se trouvent plus sur la même longueur d'onde ? Ou bien les entreprises
d'aujourd'hui ne parviennent-elles plus à satisfaire des besoins de toujours ?
Certes, l'environnement a changé. Les entreprises actuelles sont plus importantes et
incroyablement plus complexes. La taille est un facteur d'efficience et de productivité, mais elle
éloigne les dirigeants et les managers des clients et des employés de première ligne. Non seulement
les sièges sociaux sont implantés dans des villes situées à des milliers de kilomètres de leurs
clients, mais à l'ère de la mondialisation, il n'est pas rare que les dirigeants se trouvent dans un
autre pays ou parlent une autre langue qu'eux. Les dirigeants consacrent rarement du temps à
s'entretenir avec les clients, à prendre leurs appels et à interroger les employés en contact direct
avec eux. Résultat : toute notion d'intimité a disparu et les organisations ont oublié l'importance des
moments de vérité que l'interaction et la relation en face à face permettaient.
Pour ajouter à cette complexité, les opérations de service au client aujourd'hui comportent des
éléments mouvants qui ne communiquent pas entre eux. L'éventail des canaux d'interaction, centres
de contact, SMS, conavigation, Internet et médias sociaux, s'élargit sans cesse. On en arrive ainsi au
dilemme de l'omnicanal. Alors que les clients ont réclamé toujours plus de moyens pour traiter avec
l'entreprise, par exemple, via l'envoi de textos de leur smartphone accessible en permanence, et
tandis que les entreprises s'empressent d'ouvrir de nouveaux canaux, l'intégration des différents
canaux reste l'exception. Ce qui augmente la frustration des clients – et, de surcroît, les coûts de
support –, un scénario perdant-perdant.
Accenture Global Pulse, une étude sur l'attitude et les comportements des clients dans le monde
entier, met en lumière la frustration provoquée chez le consommateur par ce hiatusf. Sur une échelle
allant de 1 (« absolument pas frustrant ») à 5 (« extrêmement frustrant »), 23 % des clients ont
coché 4 et 66 % ont indiqué 5 pour décrire leur réaction quand ils doivent répéter la même
information à de multiples interlocuteurs sur les différents canaux de l'entreprise.
Le CRM (customer relationship management, gestion de la relation client), largement pratiqué
aujourd'hui, est une méthodologie qui ne marche pas. Ses promoteurs ont mis en avant la possibilité
de contrôler la relation avec les clients via des solutions technologiques. Le terme même de gestion
de la relation client révèle le cœur du problème. Selon la théorie, l'entreprise doit gérer la relation.
Mais personne n'a demandé aux clients s'ils voulaient être gérés par l'entreprise. Qui aurait envie
d'être géré ? Nous dirions, quant à nous, qu'on ne gère pas une relation ; une relation se partage
plutôt qu'elle ne se gère. Depuis le début, le CRM constitue une erreur, mais celle-ci devient encore
plus criante dans le contexte actuel de l'entreprise.
Quel est le résultat ? Les entreprises continuent à adopter des pratiques stupides qui irritent les
clients, comme en témoigne une étude réalisée au Royaume-Uni : « on me répond par un courrier
standard alors que j'ai rédigé une demande de renseignement sur un sujet bien précis », « ils
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compliquent tout », ou encore « on vous offre le monde entier quand vous êtes un client potentiel et
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on vous traite comme moins que rien quand vous êtes un client fidèle »g. Cela ne vous rappelle
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rien ?
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Bienvenue dans le monde du Me2B : maintenant, c’est le

client qui décide !
Les expériences de service client compliquées et décevantes menacent davantage la survie de
l'entreprise aujourd'hui qu'il y a dix ans. Car les clients possèdent plus de pouvoir qu'auparavant.
L'Internet, les médias sociaux, l'accès mobile et d'autres révolutions technologiques récentes
relèguent définitivement au passé le schéma dirigiste et hiérarchisé dans lequel les entreprises
dictaient à leurs clients ce qui était bon pour eux – tout en visant en réalité à accroître leurs profits
à court terme.
On a longtemps distingué deux modèles d'affaires, le B2B et le B2C. Les entreprises B2B
vendent à d'autres entreprises ; les entreprises B2C commercialisant leurs produits à l'intention du
consommateur sur le marché de masse. (Il existe un troisième modèle, plus complexe, le B2B2C,
dans lequel une entreprise intermédiaire, par exemple un revendeur ou un courtier, vend au
consommateur.) Ces modèles sous-entendent que l'entreprise contrôle et dirige la relation : elle
« va » vers l'entreprise cliente ou le consommateur. Elle détient le pouvoir et prend l'initiative de la
relation d'affaires.
Cependant au cours des dernières décennies, nous avons assisté à une révolution d'envergure
mondiale :
 1. Les réseaux sociaux via Internet ont bouleversé les opérations de l'entreprise. Les clients,
individus ou organisations, accèdent à l'information illimitée sur les produits et sur les
services. Et pour la première fois, les clients ont la possibilité d'influencer des milliers, voire
des millions d'autres clients ; ils s'entraident mutuellement et font souvent davantage
confiance à leurs pairs qu'aux entreprises elles-mêmes. C'est ce que nous appelons la
communication C2C.
2. Nous sommes entrés dans l'ère du mobile, où l'information voyage avec nous et se trouve à
portée de main. Les consommateurs peuvent accéder de partout à l'information fournie par
Internet, ce qui impacte leurs décisions jusqu'au point de vente.
3. Les transactions permises par Internet, le cloud, le Big Data et d'autres technologies
transforment les modèles d'affaires. Des secteurs entiers subissent des changements qui
aboutissent dans de nombreux cas à abaisser les barrières à l'entrée. La poignée de start-up
qui ont inventé de nouveaux modes opératoires et qui réussissent à fournir une expérience
client multicanal, personnalisée, adaptée, ont placé la barre très haut pour les entreprises
anciennes pénalisées par leurs processus dépassés et coûteux.
4. La puissante génération du millénaire émerge en tant que base de clientèle et affiche des
attentes très différentes en termes d'expérience d'achat. Elle a grandi avec Amazon et Apple et
avec des réseaux de partage de pair à pair, flexibles et en pleine expansion, tels que Airbnb,
Uber ou Facebook. En tant que consommateurs, ses représentants formulent des exigences
supérieures à celles de leurs aînés et de leurs parents en termes d'expérience client, ils se
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montrent moins patients – et davantage enclins à changer rapidement de fournisseur s'ils
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s'estiment maltraités. Cela dit, ils sont aussi capables de rester fidèles à une marque ou à un
service qui les satisfaith.
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Toutes ces tendances participent d'une nouvelle réalité : ce sont les clients et non les entreprises
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qui détiennent le pouvoir. Cela se traduit par un modèle d'affaires qui n'est ni le B2C, ni le B2B,
mais le Me2B. Les clients sont propriétaires de la relation et déterminent à quel moment ils
choisissent d'interagir avec l'entreprise. Les organisations doivent repenser leur manière de prendre
les décisions en se plaçant du point de vue du client. Répétez après nous : Me2B, parce que c'est le
client qui fixe les règles !
Ce retournement, qui apparaît comme une menace pour certaines entreprises, stimule et structure
l'activité de beaucoup d'autres.
Les clients voient leurs options s'élargir de manière significative. Le consommateur dispose
d'une information pléthorique – en ligne et hors ligne, à domicile ou en magasin –, son choix est
plus large que celui offert par un seul fournisseur ou une entreprise donnée.
Les réactions, les besoins et les exigences des clients sont diffusés haut et clair. Les entreprises
n'ont plus besoin de lancer des enquêtes sur les goûts des consommateurs, de distribuer des
questionnaires aux clients des centres commerciaux en train de faire leurs achats, ou de toute
autre forme d'étude coûteuse. Les consommateurs utilisent toute la panoplie des outils
électroniques pour partager activement avec leurs amis ce qu'ils aiment et ce qu'ils détestent, et
pour donner directement leur avis aux entreprises.
Les entreprises ne peuvent plus dissimuler les défauts de leurs produits/services. Des sites tiers
d'avis des clients encouragent à poster des critiques et des commentaires sur les expériences
réalisées et les sites sociaux généraux se sont également multipliés. Tout client confronté à un
 service/produit défaillant peut avertir en quelques secondes des milliers de personnes, et dans la
mesure où les consommateurs tendent à faire davantage confiance aux autres consommateurs
(même inconnus d'eux) qu'aux entreprises elles-mêmes, l'effet viral est stupéfianti ! Les vidéos
sur YouTube (et les « j'aime » ou « je n'aime pas ») et les autres options vidéo donnent de l'écho
à ces réactions des clients, avec les risques que cela entraîne pour les organisations assoupies ou
dans le déni concernant la performance réelle de leurs produits/services.
Le prix est transparent pour les clients ; ils ne sont plus obligés de sortir de chez eux pour aller
comparer les prix dans différents magasins. À partir de leur smartphone ou de leur tablette, grâce
aux moteurs de comparaison des prix, ils sont mieux renseignés que nombre de vendeurs de
magasins ou de chefs de produit. Ils sont furieux quand ils constatent que les prix changent en
fonction de l'heure ou du segment de clientèle. Ils recherchent les conditions les plus
avantageuses possibles et disposent de robots et d'applications qui les alertent quand le vol qu'ils
veulent prendre est au prix le plus bas ou quand ils ont gagné une offre de séjour à tarif
préférentiel.
Un constat s'impose : les entreprises qui ne trouvent pas le moyen de satisfaire les besoins de
leurs clients de manière appropriée – en utilisant tous les canaux disponibles et en assurant une
forme d'expérience client comparable à celle qu'offraient les petits commerçants d'autrefois – sont
vouées à disparaître.

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L'ère du Me2B ou le retour aux fondamentaux
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Tout n'est pas perdu. Certaines entreprises s'efforcent d'apporter à leurs clients l'expérience d'achat
qu'ils réclament. Ces leaders sont les héros du Me2B. Elles ont compris que le pouvoir est du côté
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du client. Elles surpassent leurs concurrentes en termes de croissance des ventes, de rentabilité, de
fidélité de la clientèle et du personnel et dans d'autres domaines clés. Des groupes notoires comme
Amazon, Apple, Disney, Ikea, John Lewis, Lego, Nordstrom, Southwest Airlines, USAA et Virgin
se classent au tout premier rang pour ce qui concerne l'expérience clientj.
Parmi ces leaders du Me2B, on trouve aussi de jeunes pousses en plein essor telles que Shoes of
Prey en Australie, vente-privee en France ou Yamato Transport au Japon, qui restent peu connues
au-delà de leur pays d'origine.
Ce livre répond au désir de comprendre comment elles ont réussi alors que d'autres échouent.
À travers lui, nous voulons aider toutes les entreprises, jeunes et anciennes, à s'adapter à la
nouvelle donne. Nous avons interrogé les dirigeants de ces leaders du marché, leurs clients, leurs
fournisseurs, et ajouté des analyses complémentaires incluant les échanges sur les réseaux sociaux
et ce que nous appelons WOCAS (what our customers are saying, ce que disent nos clients), le
processus qui permet de recueillir la voix du client.
Nos découvertes successives n'ont fait que renforcer notre intuition première : les clients Me2B
recherchent aujourd'hui ce qu'ils ont toujours recherché. Les besoins fondamentaux n'ont pas varié.
Ce qui a changé, c'est la capacité des entreprises à les reconnaître et à les satisfaire. Dès lors que
le client dicte les règles, il devient vital mais plus compliqué pour l'entreprise de combler ses
besoins, parce qu'il est mieux informé et peut choisir entre différents modes d'interaction.
 Les leaders Me2B créent des expériences qui, au-delà de la fourniture d'un produit, comblent
des besoins relationnels fondamentaux remontant bien plus loin que l'époque de la petite épicerie. Il
ne s'agit pas d'innovations radicales. Les leaders Me2B innovent en réfléchissant comment
satisfaire ces besoins dans l'univers du gigantisme et de la complexité des canaux, et comment
rester reliés aux clients en dépit de la tyrannie du nombre et de la distance qui sépare les sièges
sociaux des employés de première ligne et des consommateurs.
Les clients d'aujourd'hui veulent être reconnus et servis comme ils l'auraient été dans leur
épicerie de quartier – mais dans le monde du numérique, ce service prend une tout autre forme. Les
clients qui achètent leurs produits d'alimentation en ligne s'attendent à ce que le site web mémorise
leur commande hebdomadaire habituelle, de la même manière que l'artisan boucher de jadis se
souvenait des habitudes de chacun de ses clients. Seul le médium a changé : le besoin, lui, est resté
identique.
En étudiant les entreprises leaders dans le modèle Me2B, nous avons vu se dessiner un schéma
commun s'agissant de la manière de reconnaître et de satisfaire les besoins du client et d'établir
avec lui une relation durable. Il s'agit d'une méthodologie originale axée sur ce que nous appelons
les sept besoins des clients. La terminologie que nous utilisons pour les décrire reflète le point de
vue du client :
1. Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi.
2. Vous m'offrez des choix.
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3. Vous me facilitez la vie.
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4. Vous me valorisez.
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5. Vous me faites confiance.

6. Vous me surprenez au-delà de toute attente.
7. Vous me permettez d'être mieux et de faire plus.
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La satisfaction de ces besoins détermine les stratégies que les entreprises doivent adopter pour
vendre leurs produits et leurs services dans le monde du Me2B. Nous les présentons ici et montrons
comment les relier aux besoins de relation fondamentaux. Nous passons au crible les méthodes
utilisées par les entreprises leaders du Me2B. Nous illustrons par des exemples ce que réussir ou
échouer signifie et nous indiquons comment surmonter les obstacles.

Figure 1.1 La hiérarchie des besoins du client

Les sept besoins des clients ne sont pas tous équivalents. À l'image de la célèbre hiérarchie des
besoins de Maslow ils forment une pyramide (voir Figure 1.1). Les trois premiers (me connaître,
m'offrir des choix, faciliter mon existence) sont incontournables dans la plupart des interactions et
forment la base de toutes les relations Me2B porteuses d'expériences client de qualité.
Les entreprises capables de répondre aux deux besoins suivants (me valoriser, me faire
confiance) se rapprochent de la catégorie des leaders Me2B ; elles s'inscrivent dans une véritable
relation de réciprocité avec les clients et reconnaissent la nécessité de leur accorder davantage de
pouvoir dans l'échange. Les organisations qui réussissent à combler les deux derniers besoins
témoignent d'une maturité supérieure. Il n'est pas indispensable de satisfaire en permanence ces
deux besoins, mais seulement à des moments soigneusement choisis qui ont un impact puissant et
significatif sur le client et prouvent une volonté de s'investir dans la relation à long terme.

Ce qui motive les leaders Me2B

L'analyse des leaders Me2B nous a incités à nous interroger sur ce qui les distingue des autres
organisations. Pourquoi ces entreprises semblaient-elles davantage focalisées sur ces sept besoins
des clients que leurs concurrentes ? Nous avons cherché à identifier des stratégies communes aux
leaders Me2B et avons entrepris de les regrouper, ainsi que les entreprises elles-mêmes, en
catégories.
Quatre types d'organisations se dégageaient :
les Naturelles ;
les Challengers ;
les Réactives ;
|
les Dominantes sous contrainte.
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$!
Tous les leaders Me2B entraient dans l'une ou dans plusieurs de ces catégories. Dans le
chapitre 9, nous proposons une description de chaque groupe, illustrée par des exemples
4$

d'entreprises et de stratégies suivies.

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Les facteurs de réussite dans le modèle Me2B

Les entreprises leaders que nous avons étudiées avaient eu le privilège de se construire en partant
de zéro, ce qui leur permettait d'intégrer plus facilement dans leur ADN une stratégie d'orientation
client. Il n'en reste pas moins que la plupart des entreprises doivent faire l'effort de se transformer
de l'intérieur pour être capables de répondre aux besoins spécifiques du client actuel. Dans ce
livre, nous recensons les obstacles que les organisations existantes doivent surmonter pour changer.
Nous décrivons également les principes à adopter pour être en mesure de répondre aux sept besoins
des clients sur une large échelle :
simplification des processus ;
intégration des canaux ;
culture orientée client, axée sur la personnalisation de l'offre ;
responsabilisation, stimulation des salariés.
Les entreprises leaders du Me2B cherchent à établir un lien fort avec leurs clients, signe d'une
relation digne de ce nom. Elles accordent une importance primordiale à la relation client et savent
que leur réussite financière et leur stabilité dépendent de la capacité à repenser les opérations du
point de vue du client.
 Ce qui explique sans doute que des études récentes sur les facteurs de réussite dans les relations
personnelles, dont le mariage, semblent parfaitement transposables à l'entreprise. Nous reprenons
d'ailleurs certaines de leurs conclusions ici. Pour réussir à l'ère du Me2B, les entreprises doivent
réintégrer dans leur mode d'action la dimension personnelle, sachant que tout ce qui favorise une
relation client de qualité bénéficie aussi à la relation avec le personnel.
Voici venu le moment de découvrir ce qui fait le succès du modèle Me2B !

Notes
a. Jeremy Fox. « Complaint-to-Compliment Ratio of MBTA Tweets Remains High », Boston.com,
24 février 2012. Consulté le 20 mai 2014 :
http://www.boston.com/yourtown/news/downton/2012/02/complaint-to-compliment_ratio.html
b. Sean Poulter, « NPower Ranks Top for Moans : Customer Complaints Against Energy Giant Soar
25% », Mail Online, 14 janvier 2014. Consulté le 12 février 2014 :
http://www.dailymail.co.uk/news/article-2539614/Npower-ranks-moans-Customer-complaints-
against-energy-giant-soar-25.html-ixzz2xknP6ayY
c. Jay Baer, « 70% of Companies Ignore Customer Complaints on Twitter », Convince&Convert,
12 octobre 2011. Consulté le 20 mai 2014 : http://www.convinceandconvert.com/social-media-
monitoring/70-of-companies-ignore-customer-complaints-on-twitter/
|
|\/
d. ACSI Inc, « National Customer Satisfaction Index », 2014. Consulté le 20 mai 2014 :
http://www.theacsi.org/national-economic-indicator/national-customer-satisfaction-index
$!
e. John Picoult, « The Watermark Consulting 2013 Customer Experience ROI Study », Watermark,
4$

2 avril 2013. Consulté le 20 mai 2014 : http://www.watermarkconsult.net/blog/2013/04/02/the-

watermark-consulting-2013-customer-experience-roi-study/
By

f. Accenture, « Accenture 2013 Global Consumer Pulse Survey : Global&U.S. Key FIndings »,
2013. Consulté le 20 mai 2014 :
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Global-Consumer-Pulse-
Research-Study-2013-Key-Findings.pdf
g. Philip Cullum, The Stupid Company : How British Businesses Throw Away Money by Alienating
Customers, National Consumer Council, 2006, p. 9.
h. Marketing Charts, « Millennials and Brand-Marketing : A Complicated Affair », 25 mars 2014.
Consulté le 17 mai 2014 : http://www.marketingcharts.com/wp/traditional/millennials-and-brand-
loyalty-a-complicated-affair-41522/
i. Kimberlee Morrison, « (Infographie) Peer Recommendations Are More Influential Than Any
Other Form of Advertising », SocialTimes, 7 novembre 2013. Consulté le 20 mai 2014 :
http://socialtimes.com/90-percent-consumers-trust-earned-media-form-advertising_b137463. Voir
aussi Don Peppers et Martha Rogers, Extreme Trust : Honesty as a Competitive Advantage, New
York, Penguin, 2012.
j. Temkin Group, « Top 10 in 2014 Temkin Experience Ratings » (nécessite JavaScript). Consulté le
20 mai 2014 : http://www.temkinratings.com. Voir également Beyond Philosophy, « Global
Customer Experience Survey 2012-2013, Executive Summary ». Consulté le 20 mai 2014 :
http://www.beyondphilosophy.com/thought-leadership/global-leaders-survey/
 Ch ap itr e
2
Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi

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$!
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Aujourd'hui, les clients demandent à être connus et reconnus lors de chaque interaction et à
chaque étape de leur relation avec l'entreprise. Les organisations qui répondent à cette exigence
comblent ainsi le premier besoin du client dans le modèle Me2B : vous me connaissez, vous vous
souvenez de moi. Il constitue le prélude à tous les autres besoins ; l'entreprise capable de le
satisfaire est assurée de réussir.
Amazon, pionnier de l'expérience client, est sans doute l'exemple le plus accompli et le plus
convaincant d'entreprise qui connaît ses clients et se souvient d'eux – et nous ne le pensons pas
simplement parce que Bill a été le premier vice-président du service client monde ; les résultats du
groupe parlent d'eux-mêmes. Outre la rapidité de livraison, l'attractivité du prix et le choix
incroyable, Amazon est célèbre pour la qualité de l'expérience offerte à ses clients. Ainsi,
contrairement à nombre de commerçants en ligne, Amazon a toujours utilisé les cookies (des
données stockées sur les navigateurs des utilisateurs) pour accélérer la connexion et permettre aux
clients d'accéder facilement à leur compte.
Pourtant, en dépit des progrès concernant la centralisation des bases de données client, les
entrepôts de données et l'historique des interactions, la plupart des entreprises conservent leurs
informations dans des silos séparés et sont incapables d'identifier leurs clients sur l'ensemble des
interactions ou des canaux. Au bon vieux temps, les boutiquiers, les banquiers ou les marchands de
chandelles connaissaient tous leurs clients de vue ou de nom – ou du moins s'arrangeaient pour le
faire croire. Les clients témoignaient leur gratitude en leur restant fidèles et en les recommandant à
leurs parents et amis. L'intimité avec la personne et le souvenir aidaient à entretenir la connaissance
du client. Aujourd'hui encore, nombre de petites structures locales fonctionnent ainsi.
Seulement, les entreprises ont changé de taille et sont devenues des géantes, on est passé du
local au global, le contact personnel s'est dissous dans l'anonymat. À mesure qu'elles se
développaient, les organisations ont élaboré des données sur leurs clients et les ont conservées
dans des lieux de stockage distincts, en utilisant parfois un mode de signalisation qui ne mettait pas
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|\/
en évidence les liens communs. Tel client pouvait par exemple figurer dans une base de données
$!
sous le nom de Clifford Smith, apparaître en tant que Cliff Smith dans une autre et se trouver
désigné par les initiales C.G. Smith dans une troisième. Il est vrai que certaines entreprises se
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donnent la peine de nettoyer leurs données, mais la plupart ne savent pas comment procéder ou ne
s'en préoccupent pas. Concernant l'exemple ci-dessus, certaines pourraient même considérer qu'il
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s'agit de trois clients différents !

À l'époque bénie des structures conviviales, de dimensions restreintes, la parcellisation en
divisions spécialisées n'était pas encore la norme. Les salariés cumulaient plusieurs rôles et ce
faisant, conservaient le souvenir du client entre les interactions. Aujourd'hui, la spécialisation a
pour conséquence qu'ils ne connaissent de lui que certains détails. Dans les grandes organisations,
il arrive que l'on puisse oublier le client d'une interaction à l'autre. Si l'on ne parvient pas à se
souvenir de lui à court terme, comment envisager d'établir avec lui une relation durable ?
Pour satisfaire le besoin « vous me connaissez, vous vous souvenez de moi », il ne suffit pas
d'accumuler des données. Certaines entreprises, à la différence d'autres, ont trouvé les moyens
d'utiliser les données à leur disposition pour répondre aux attentes de leurs clients. Au bon vieux
temps aussi, tous les commerçants ne se souvenaient pas de leurs clients ou s'ils les connaissaient,
ils ne savaient pas nécessairement exploiter cette connaissance. La situation n'est pas différente
aujourd'hui.
Les leaders Me2B – pas seulement Amazon – s'affranchissent des silos de produits et de la
fragmentation en divisions pour offrir les expériences auxquelles aspirent les clients d'aujourd'hui.
Nous verrons dans ce chapitre que la revendication « vous me connaissez, vous vous souvenez de
moi » comporte plusieurs facettes, et autant d'opportunités d'appréhender et de satisfaire le besoin
de votre client. Le Tableau 2.1 répertorie plusieurs exemples de réussite ou d'échec dans la
satisfaction de cette revendication.
Pour comprendre le rôle fondamental de ce premier besoin dans l'établissement d'une relation
client-entreprise de qualité, comparons avec ce qui se passe dans la vie personnelle. La
revendication « vous me connaissez, vous vous souvenez de moi » définit là aussi la qualité de la
relation ; avec le conjoint, entre les parents et les enfants, avec les amis. Dès lors que les parties
prenantes dans la relation partagent la même vision concernant les priorités, les besoins, les désirs
et l'histoire commune, il devient plus facile d'établir un lien véritable et de se soutenir
mutuellement. Nous voulons tous nous sentir appréciés des autres, et pouvoir dire : « merci, tu as su
répondre à mes attentes » ou « je suis si heureux que tu te souviennes de [un anniversaire ou une
histoire partagée] ». Dans leur étude réalisée en 1996 sur les unions durables, Kablow et Robinson
notaient que la communication et la capacité à exprimer sa satisfaction sont deux des sept
conditions de réussite. Ce qui suppose une bonne connaissance du conjoint et de ses actes. L'étude
révèle que le fait de connaître l'autre suffisamment pour communiquer avec lui et lui montrer qu'on
l'apprécie conditionne le succès de la relation. Ce constat s'applique aussi à la vie professionnelle,
et en particulier aux relations avec les clients.
Tableau 2.1 L'expérience client : réussites et échecs

Vous me connaissez, vous vous souvenez de

Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi (échec)
moi (réussite)

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Vous ne me reconnaissez pas quand je reprends contact ou que je change de
Vous me connaissez en tout temps et en tout lieu.
canal.
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Vous ne me demandez pas deux fois la même
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Vous m'obligez à me répéter.

information.
Vous ne vous rappelez donc pas que je vous ai déjà indiqué ce que j'apprécie et
Vous connaissez mes préférences.
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ce que je déteste ?
Vous continuez à me faire des offres dont je ne veux pas ou qui ne me sont pas
Vous anticipez mes besoins avec intelligence.
utiles.
Vous me connaissez, moi et mon entourage. Je vous ai déjà dit que nous faisons partie du même foyer !
Vous savez quand je ne souhaite pas être connu. Laissez-moi donc tranquille !

Vous me connaissez en tout temps et en tout lieu

Quels que soient le moment et le lieu de l'interaction, les leaders Me2B se réfèrent à l'historique de
la relation et s'en inspirent. Ces entreprises savent quels produits/services le client a achetés et
ceux qu'il possède. Elles se souviennent des points de contact quel que soit le canal utilisé
– magasin, Internet, service après-vente, entretien personnel avec le client, ou tout autre point de
communication.
S'il est important de retracer chaque interaction engagée par le client, cela ne suffit pas ;
l'entreprise doit aussi retrouver celles dont elle a pris elle-même l'initiative. Elle doit en outre
chercher autant que possible à en connaître, non seulement le lieu mais aussi les détails. Il peut
s'avérer intéressant, par exemple, d'apprendre qu'un client a téléphoné la veille. Mais il est
indispensable de savoir qu'il a appelé pour se plaindre et qu'il a refusé la solution qui lui était
proposée. Et il vaut mieux vérifier s'il a laissé un commentaire en ligne ou sur un forum ou à la
conciergerie de l'hôtel, et s'il a ensuite envoyé un e-mail de rappel.
Tous ces points de contact, pour utiliser l'expression en vigueur, devraient être répertoriés dans
une base de données centralisée. Et en tout état de cause être actualisés, pertinents et accessibles
lors de chaque contact ultérieur. Le client qui vient de passer vingt minutes à ressasser son
mécontentement et qui se décide à appeler le service après-vente appréciera que l'agent l'accueille
par son nom et lui dise : « Je vois que vous venez d'acquérir notre nouveau produit, en quoi puis-je
vous être utile ? » Pour une fois, il ne sera pas obligé de répéter toute son histoire dès le début.

Contre-exemple : la communication parcellisée

Le logiciel de CRM dans le cloud permet aujourd'hui de suivre le client en permanence, où qu'il se
trouve. Pourtant, nombre d'entreprises ne profitent pas de ce progrès. Un professionnel du voyage,
présent sur le marché américain, au Royaume-Uni et en Australie, a connu ces dernières années une
réussite spectaculaire grâce à la qualité de son service et à ses tarifs compétitifs. Il affiche pourtant
des lacunes quant à sa connaissance des clients. Chacun de ses points de vente gère
indépendamment des autres sa base de données client et son système de réservation. Changer de
point de vente en cours de transaction impose de tout recommencer de zéro. Il est impossible à un
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client de vérifier ses réservations dans une autre agence que celle qui les a établies, puisque
chacune ne connaît que ses propres opérations. Ce modèle ne peut pas fournir une expérience client
$!
totalement satisfaisante. Un tel système peut fonctionner, certes, mais il ne met pas l'entreprise à
4$

l'abri d'un concurrent qui propose un service de qualité équivalent et qui connaît ses clients où
qu'ils se trouvent et à tout moment.
By

Nous pourrions citer nombre d'entreprises où il n'existe pas ou peu de visibilité entre la
succursale, le centre de contact et les canaux internet. Voici un exemple significatif : un jour, David
est entré dans un magasin pour acheter un téléphone. Le vendeur qui l'a reçu lui a indiqué qu'il
n'existait pas de promotions susceptibles de lui convenir. Or, en l'espace de vingt-quatre heures,
David reçut plusieurs appels directs de l'entreprise proposant des tarifs préférentiels sur les
nouveaux appareils s'il choisissait de renouveler son contrat. Étonné, il en parla à des responsables
de l'entreprise, lesquels reconnurent que ces offres tarifaires n'étaient pas proposées sur tous les
canaux, que le centre d'appels n'était pas au courant des transactions en magasin et vice versa. La
séparation entre les différents canaux de distribution ne permettait pas d'offrir en continu les mêmes
produits et les mêmes conditions. On retrouve ce mode de fonctionnement dans les services publics,
les banques, les compagnies d'assurances, où les offres varient selon le canal et où personne n'est
en mesure de renseigner les clients sur les tarifs pratiqués dans les autres entités.

Bon exemple : la vision à 360°

La banque JP Morgan Chase & Co et USAA, un prestataire de services financiers aux militaires en
activité et à la retraite, ont été parmi les premiers à mettre en place un système de suivi permanent
des clients. Ils ont investi dans un logiciel de contrôle à 360° qui autorise une vision d'ensemble de
tous les canaux et de tous les produits – et des interactions où qu'elles se déroulent. En partie grâce
à ce système, ils se classent en tête de leur secteur tous critères d'évaluation confondus. USAA
affiche dans plusieurs de ses lignes de produits un net promote score (NPS, ou score net de
recommandation) proche de 80. Cela signifie qu'en réponse à la question : « nous recommanderiez-
vous à un ami ? », 80 % de ses clients indiquent 10 ou 9 sur une échelle allant de 0 à 10 (contre 6
à 0, pour une compagnie d'assurances leader sur son marché.) Le groupe a en outre reçu le JD
Power Chairman's Award, une distinction accordée seulement tous les trois ou quatre ans aux
« personnes qui se sont signalées par des réalisations exceptionnelles, ou aux organisations qui ont
fait preuve d'innovation et de performance exemplaire en matière de qualité, de satisfaction des
clients ou de relations avec le personnela. » En 2013, Chase a obtenu le meilleur NPS de toutes les
banques nationales, passant du troisième quartile au deuxième quartile et creusant l'écart avec les
autres banquesb.
Dans une banque parfaitement organisée, les agents des centres de contact et les responsables de
succursale ont la possibilité de suivre chaque interaction effectuée avec le client, d'identifier les
produits et les services qu'il a achetés, de connaître ses commentaires et les canaux qu'il a utilisés.
Ils peuvent ainsi voir qu'un client a procédé à un retrait d'argent dans un distributeur de billets ou
qu'il s'est connecté sur sa banque en ligne pour effectuer un virement ou encore qu'il a programmé
une alerte pour être averti lorsque son compte atteint un niveau critique.
La révolution de la banque en ligne signifie que les banques peuvent désormais fournir cet

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aperçu complet à leurs clients via Internet et sur leur téléphone mobile, ce qui représente un
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avantage non négligeable. Au début de la banque sur Internet, les clients ne disposaient pas d'option
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permettant de consulter chacun de leurs comptes sur le Web. Aujourd'hui, ils veulent aussi avoir la
possibilité d'y découvrir chaque produit nouveau.
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Récemment, Bill était en train de remplir sa fiche d'hôtel lorsqu'il entendit le réceptionniste
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s'enquérir auprès d'un autre client : « Est-ce la première fois que vous séjournez chez nous ? » Dans
un contexte de Me2B il aurait dit : « Bienvenue dans notre hôtel, Monsieur ou Madame X ! » ou
« Nous sommes heureux de vous accueillir de nouveau ! » L'hôtel aurait dû savoir s'il s'agissait du
premier, du troisième ou du dixième séjour du client dans un établissement de la chaîne. Le fait
d'être reconnu dès son arrivée, surtout quand il se trouve dans une ville inconnue, est réconfortant
pour le client et impressionne favorablement tous les autres – « Ça alors ! J'aimerais pouvoir
bénéficier du même traitement. »
Cette expérience est à comparer à celle de Bill quand il séjourne avec son épouse dans un hôtel
de la chaîne américaine Joie de Vivre. Quel que soit le lieu, ils ont toujours le plaisir de trouver
dans leur chambre une demi-bouteille de chardonnay de Californie dans un seau de glace. Bill avait
demandé à bénéficier de cet agrément lors de leur première visite et l'établissement a enregistré
cette exigence. Joie de Vivre est l'exemple d'organisation dirigée par un entrepreneur résolu à offrir
à ses clients une expérience différenciée. Dans l'hôtellerie, intégrer les besoins Me2B dans
l'expérience du client passe par la prise en compte de ses préférences : tel client trouvera le New
York Times ou le Figaro devant sa porte le matin, tel autre disposera d'une chambre non-fumeur, qui
ne donne pas sur la rue, et avec un lit king size.

Vous ne me demandez jamais ce que vous savez déjà

L'entreprise qui a satisfait le besoin « vous me connaissez et vous vous souvenez de moi », dispose
désormais d'informations utiles sur ses clients. Elle doit les exploiter pour leur épargner des
efforts, ne pas avoir à leur demander de répéter des renseignements qu'ils ont déjà fournis.
L'enregistrement d'un processus en ligne inachevé peut offrir un intérêt à cet égard. Grâce à des
sites web intelligents, une entreprise peut exploiter les informations contenues dans des formulaires
d'inscription partiellement remplis, même s'il ne s'agit pas de ses clients. L'information est diffusée
sur tous ses canaux, de sorte que le vendeur en magasin ou tout autre point de vente dispose déjà
d'un document renseigné sur le client le jour où il effectue son premier un achat.

Contre-exemple : faire travailler le client

Les hôpitaux et les cabinets médicaux américains constituent l'exemple à ne pas suivre. À chaque
visite, on demande au patient de décliner ses antécédents médicaux. Au lieu de l'interroger
seulement sur les changements intervenus depuis sa visite précédente, même si elle date de deux
mois, on lui soumet un imprimé standard de cinq pages à compléter.
Les informations qu'un client a fournies à l'entreprise via un serveur vocal interactif (SVI), un
formulaire internet ou quelque support que ce soit, devraient être systématiquement transmises. Il
nous est tous arrivé d'indiquer des renseignements sur un SVI et d'avoir à les répéter deux minutes
plus tard à l'agent qui prend l'appel. (Bill est fidèle à sa banque depuis quinze ans, mais il
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n'empêche que ses remarques à ce sujet obtiennent invariablement la même réponse : « nous ne
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cessons de le signaler au service informatique mais personne n'en tient compte ! »).
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Le défaut d'intégration des systèmes en est souvent responsable. Un client qui change de service
fournisseur à l'intérieur de la même entreprise peut se trouver répertorié dans le système A, alors
By

que son nouvel interlocuteur travaille sur le système B. Il est certes difficile de parvenir au niveau
d'intégration optimum, mais cela n'excuse en rien l'effort que cette carence impose aux clients.
Il existe des moyens pour éviter ces inconvénients, mais les solutions les plus pratiques font
appel à des technologies de pointe coûteuses, telles que la biométrie vocale (reconnaissance de la
voix) ou le scanner rétinien. À supposer que ces systèmes ne soient pas adaptés à toutes les
situations, les entreprises peuvent en tout état de cause faire en sorte de rendre le processus
d'authentification le moins douloureux possible pour le client.
Les entreprises de téléphonie fixe possèdent d'excellents dispositifs d'identification mais elles
semblent peu les utiliser. Au début de chaque appel, l'opérateur demande systématiquement : « quel
est votre numéro de compte ? », ce à quoi, le client répond : « comment ? » En général, ce numéro
de compte n'est ni plus ni moins le numéro de téléphone dudit client. Or il est possible, grâce aux
technologies ANI/CLI, de relier le numéro d'appel directement à la base de données client. Et
pourtant, ces entreprises n'hésitent pas à multiplier les questions, même lorsqu'il ne s'agit pas de
données sensibles. Il serait nettement plus confortable pour les deux parties si l'opérateur se
contentait de dire au client : « je vois que vous utilisez un numéro de téléphone qui correspond à un
numéro de compte, êtes-vous Monsieur Untel ? »

Bon exemple : l'expérience personnalisée

Les entreprises Me2B simplifient la vie de leurs clients en réutilisant intelligemment et en
permanence les données dont elles disposent. American Express, par exemple, vient d'actualiser sa
page d'adhésion au paiement par carte ; désormais, les champs concernant le nom de l'utilisateur et
son mot de passe sont préremplis, ce qui permet aux adhérents d'accéder plus rapidement à leur
compte. C'est un bon exemple d'utilisation des cookies du navigateur pour éviter de redemander aux
membres des informations déjà disponibles.
L'entreprise a fait sienne le slogan « l'adhérent compte pour nous », et le prouve par cette
modification, aussi minime soit-elle.
Jeff Bezos, le PDG d'Amazon, a longuement exposé son projet de pages personnalisées pour
chaque client, et le groupe a déjà commencé à l'appliquer. Quand un utilisateur se rend sur Amazon,
la page d'accueil s'affiche avec quatre à sept rubriques personnalisées sélectionnées en fonction de
son historique d'achat. Ces données permettent à Amazon d'afficher des recommandations ciblées
sur ce client, avec des détails sur son compte, un service de vidéo streaming, la liste des articles
qu'il a déjà vus.

Vous connaissez mes préférences

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Bien connaître son client, c'est aussi tenir compte des préférences qu'il a exprimées concernant, par
exemple, la fréquence ou l'envoi de ses relevés de facturation (courrier ou e-mail), ou la manière
$!
dont il souhaite être contacté, (texto ou e-mail.) Chaque critique ou suggestion a son importance
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dans la mesure où elle indique explicitement une préférence. L'entreprise doit exploiter le moindre
détail et s'en souvenir – ne serait-ce que le souhait de trouver chaque matin à la porte de sa
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chambre d'hôtel son quotidien favori.

Il ne suffit pas de se rappeler des desiderata du client et d'y accéder ; il faut lui demander
ouvertement ce qu'il veut. Les entreprises qui réussissent dans le modèle Me2B sont proactives à
cet égard (nous le verrons dans le chapitre 3, « Vous m'offrez des choix ».)

Contre-exemple : les conversations imposées

Une compagnie aérienne connue pour la qualité de son service, décida un jour d'offrir à ses
meilleurs clients la possibilité d'être mis directement en relation avec un agent au lieu de passer par
le SVI. Grâce au numéro spécial qui leur avait été indiqué, ils pouvaient entrer en contact avec un
employé de la compagnie spécialement sélectionné et censé répondre au plus vite à leur appel.
Mais le résultat se révéla décevant.
La compagnie avait supposé à tort que tous ses clients préféraient s'adresser à une personne.
Aucun sondage n'avait été effectué au préalable. Elle ne proposait pas d'autres choix et ne se rendit
pas compte qu'une partie de cette clientèle aisée préférait le mode de communication utilisé
précédemment. Or, il lui aurait été facile de connaître ce détail et d'utiliser l'information pour
réorienter les appels des clients concernés. Morale de l'histoire : il vaut mieux connaître les
préférences des clients que de se livrer à des suppositions.
Bon exemple : la transaction rapide
La National Australia Bank, inversement, a eu une action heureuse en équipant ses distributeurs de
billets d'une fonction « souvenez-vous de moi ». Quand ils effectuent une transaction, les clients ont
la possibilité d'enregistrer ce que le système appelle une « transaction prioritaire » – par exemple,
un retrait de 100 $ accompagné d'un reçu. Une fois mémorisé, ce « favori » s'affiche en première
position sur la liste des transactions possibles, ce qui constitue un gain de temps pour le client.
(Bill se souvient qu'aux alentours de 1997, il s'était renseigné auprès de la Bank of America sur la
possibilité de disposer d'une fonction analogue et qu'il avait reçu la réponse suivante : « Nous
sommes désolés, mais ce n'est pas envisageable pour des raisons de confidentialité. » À ce jour, la
Bank of America n'a toujours pas changé de position.)
Amazon a aussi fait œuvre de pionnier en matière de connaissance et de prise en compte des
préférences des clients. Ceux-ci peuvent effectuer leurs achats en un minimum de clics – pour
certains d'entre eux, même en un seul clic (selon le système baptisé opportunément « commande en
un seul clic » (1-click ordering). Un peu plus tard, toujours en réponse à la demande de fonctions
supplémentaires, le groupe a innové avec son « déroulant en un seul clic » (« drop-down 1-click).
Amazon a collecté toutes les données client sur les préférences en termes de livraison, les cartes de
crédit, et les adresses et les a rassemblées sur un déroulant affiché sur la page d'achat. Le client
apprécie d'être connu du point de vente et durant tout le processus d'achat, cela facilite le passage

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d'une commande en ligne et fait d'Amazon sa destination d'achat privilégiée.
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Vous anticipez intelligemment mes besoins

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Nous sommes étonnés de constater que peu d'entreprises utilisent les données dont elles disposent
pour aider leurs clients. Les leaders Me2B savent, par exemple, quels canaux leurs clients préfèrent
sans avoir à le leur demander. Elles analysent les comportements, et les plus intelligentes d'entre
elles informent leurs clients qu'elles ont deviné leurs préférences. Une compagnie aérienne aura par
exemple remarqué que tel client a une préférence pour un siège précis et s'arrangera pour lui donner
satisfaction sur tous les vols qu'il emprunte. Le but est d'observer les actes du client et d'utiliser les
enseignements retirés à bon escient.

Contre-exemple : un apprentissage trop lent

La fonction « transaction prioritaire », mise en place par la National Australia Bank telle que nous
l'avons décrite, pourrait être optimisée. Il suffirait à la banque de savoir distinguer entre les attentes
de ses clients. Certains d'entre eux n'ayant en effet aucune « préférence » déclarée. Or, dès que
l'application « enregistrer votre transaction prioritaire » était activée une première fois, le logiciel
demandait au client après chaque transaction s'il souhaitait l'enregistrer en tant que favori. Et même
après cinquante réponses négatives de sa part, la question continuait à être automatiquement posée.
Dans un système intelligent, au bout de cinq à dix fois, un message se serait affiché sur l'écran pour
indiquer au client comment programmer de nouveau la question s'il le souhaitait. La banque avait
commis l'erreur de supposer que tous ses clients souhaitaient enregistrer une transaction
préférentielle.
Une entreprise de presse australienne, également partie d'une bonne intention, n'est pas allée au
bout de sa démarche et elle a échoué. À l'approche de la date d'expiration de leur carte de crédit,
elle alertait ses abonnés en leur demandant d'actualiser les informations contenues sur la carte.
Cette précaution semblait avisée, aucun lecteur n'aime voir son abonnement suspendu pour cause de
carte de crédit non valable. Mais il y avait un problème : le journal envoyait l'e-mail trois mois
avant le jour d'expiration de la carte. Or, les banques éditent une nouvelle carte de crédit un mois
seulement avant la date d'expiration de l'ancienne. Les clients ne pouvaient donc pas connaître le
numéro de leur carte lorsqu'ils recevaient l'alerte du journal trois mois avant. Ils étaient donc dans
l'incapacité de fournir l'information demandée. En fait, la plupart des cartes de crédit sont émises
selon un processus standard : le numéro de compte demeure inchangé et la période de validité court
en général sur trois ans. Les données de la nouvelle carte sont donc totalement prévisibles.
L'éditeur de presse aurait pu les anticiper, quitte à adresser à ses clients un courrier libellé ainsi :
« Cher client, nous avons noté que votre carte ABC expire dans un mois. Nous supposons que les
données vous concernant seront YYY et ZZZ, n'hésitez pas à nous appeler pour nous signaler toute
modification le cas échéant. »

Bon exemple : une surprise bienvenue

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L'expérience récente de Bill avec Netflix offre un contraste saisissant. L'une de ses cartes de crédit
était sur le point d'atteindre sa date d'expiration ; parmi tous les sites en ligne où il l'avait
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enregistrée (pour des achats répétés ou des abonnements), Netflix était l'un des seuls lui demandant
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d'actualiser ses données sous peine de ne plus pouvoir accéder aux DVD ou aux vidéos en
streaming. Contrairement à la banque dans l'exemple précédent, Netflix l'avait avisé le mois même
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où sa carte expirait. Le bénéfice de la démarche était double : pour Netflix – qui n'accusait pas de
perte de revenus – et pour ses clients, qui à l'instar de Bill au planning surchargé, oublient souvent
sur quels sites ils ont enregistré leur carte de crédit.
L'entreprise de billetterie en ligne australienne Ticketmaster prévoit avec intelligence les
intentions de ses clients. Elle sauvegarde l'historique de leurs réservations et leur donne la
possibilité de s'inscrire à des offres en lien avec leurs achats précédents. Ticketmaster ne se
préoccupe pas des données personnelles, mais tient compte exclusivement des commandes passées.
La démarche est astucieuse ; elle part du principe que le client peut acheter un billet à titre de
cadeau – des parents qui offrent des billets de concert à leur fille par exemple – et sert de base pour
aiguiller le client vers de futurs achats de cadeau.
Une des clientes de Bill cite volontiers une de ses expériences récentes avec Ticketmaster. Le
serveur vocal interactif lui posa simplement une série de questions, visant à l'aider à passer
commande directement via ce serveur au lieu d'attendre qu'un agent soit disponible pour effectuer la
transaction. L'entretien sous forme de questionnaire s'inspirait des données enregistrées lors des
transactions précédentes :
« Êtes-vous Madame Une telle ? »
« Oui. »
 « Votre carte de crédit se termine-t-elle par les chiffres XXXX ? »
« Oui. »
« Souhaitez-vous que vos billets soient envoyés à l'adresse suivante : XXXXXXXXX ? »
« Oui. »
C'est ce que Peter Massey de LimeBridge UK, notre partenaire, qualifie d'interaction « rapide et
simple pour le client » à partir de prévisions intelligentes.

Vous me connaissez, moi et mon entourage

Une entreprise doit simultanément comprendre la personne avec laquelle elle traite et le contexte
dans lequel elle s'inscrit. Le client est-il lié à quelqu'un d'autre qui se trouve aussi être un client ?
Occupe-t-il un rôle majeur dans une organisation avec laquelle vous êtes également en relation
d'affaires ? Négliger ou traiter de manière désinvolte un client individuel est toujours à
déconseiller, et s'il s'agit du PDG d'une entreprise cliente, cela devient carrément suicidaire. Pour
comprendre totalement ce type de client, il importe aussi d'assimiler les relations qu'entretiennent
entre eux les produits et les différentes parties de l'organisation et leurs rôles respectifs – même si
cela suppose de se montrer intrusif.
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$!
Contre-exemple : la reconnaissance incomplète
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L'un des principaux dentistes de Melbourne possède un réseau de cabinets dentaires. Il dirige
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également une firme de conseil en dentisterie. Pour l'ensemble de son activité, il traite avec une
seule banque qui gère aussi ses comptes personnels. Il y a quelques années, un de ces comptes se
trouva pratiquement dans le rouge. En dépit des millions de dollars figurant au crédit de ses
comptes professionnels, la banque refusa d'honorer un chèque, le mettant dans une position délicate.
Il retira tous ses avoirs de la banque – ce qui montre que l'on peut perdre un client de valeur faute
de disposer des systèmes et des processus qui auraient permis d'appréhender sa situation
d'ensemble et de l'exploiter intelligemment.
S'il est vrai que tous les clients doivent bénéficier d'un service de qualité, cela se vérifie
d'autant plus lorsqu'il s'agit d'un client influent. Le non-respect de ce principe peut être lourd de
conséquences. Les leaders Me2B qui l'ont parfaitement compris n'y dérogent jamais et traquent la
moindre défaillance. En 2011, en Australie, le premier ministre de l'État du Queensland reçut une
facture d'électricité affichant des sommes extravagantes. Le soir même, il fit une apparition à la
télévision et montrant sa facture, exhorta les téléspectateurs à vérifier s'ils n'étaient pas eux aussi
victimes de la même erreur. Le centre de contact du fournisseur incriminé explosa littéralement sous
les appels, et les plaintes auprès du médiateur se multiplièrent. L'erreur commise eut des
répercussions financières importantes et nuisit à la réputation de l'entreprise. Après cet incident,
ses campagnes marketing ne parvinrent plus à séduire de nouveaux clients. Le véritable problème
était bien sûr l'erreur sur la facture, mais le manque d'attention à l'égard du client qui se trouvait
être un personnage influent contribua à aggraver la situation. L'entreprise réagit après coup en
mettant en place une unité spéciale dédiée aux clients importants (personnalités de la politique et du
monde des affaires.)
Si cet exemple peut sembler extrême, il en existe bien d'autres qui méritent d'être considérés.
Bill eut un jour à conseiller un client voulant améliorer la satisfaction client dans son centre de
contact de Seattle. Il envoya son équipe sur place pour écouter les appels reçus par le client. (Il
n'existe pas de meilleure méthode !) Au cours d'un de ces appels, en fin d'après-midi, un client à
l'accent britannique demanda si l'entreprise pouvait expédier sa commande en urgence parce que,
argumentait-il « nous en avons besoin pour demain ».
L'employé du centre d'appels vérifia la procédure standard et revint vers lui en déclarant : « Je
suis désolé, mais nous ne pourrons pas vous livrer avant la fin de la semaine. » Le client répondit :
« Je comprends parfaitement, dans ce cas je vais essayer de trouver une autre solution. » Et la
communication s'arrêta là. Quand Bill et son équipe rapportèrent le fait au vice-président marketing
du client, la même semaine, ce dernier eut l'air embarrassé et demanda au responsable du centre de
contact de se renseigner sur l'auteur de l'appel. Et son embarras grandit quand il découvrit qu'il
s'agissait du PDG de son deuxième client britannique. Bilan de l'opération : une affaire manquée, et
la défection probable d'un client majeur.

Bon exemple : un traitement VIP

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Nombre d'entreprises font l'effort de comprendre le contexte dans lequel se déroule la relation
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client. La Commonwealth Bank en Australie a mis au point des dispositifs de signalisation des
« clients spéciaux ». Il s'agit de personnalités politiques ou de détenteurs de comptes importants et
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de leurs proches. Mais cela ne suffit pas, il faut également prévoir un suivi adéquat pour s'assurer
que ces cas particuliers sont gérés comme ils le méritent. Au lieu d'envoyer des lettres de rappel
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insistantes comme le veut la procédure standard en cas de non-paiement, la banque traite ces clients
avec davantage de ménagements.
Le fournisseur de télévision par satellite DIRECTV en particulier, et toutes les entreprises qui
disposent de bases de données client intégrées, identifient les clients importants dès qu'ils se
connectent en ligne ou sur le serveur vocal interactif et les orientent immédiatement vers des agents
formés pour les conseiller. Parfois, le client sait qu'il est l'objet d'un traitement préférentiel ; les
compagnies aériennes ou les chaînes hôtelières fournissent à ce type de clients un numéro d'appel
réservé, voire une URL personnalisée pour accéder à leur compte en ligne. Le traitement VIP a un
impact d'autant plus fort qu'il est inattendu. La surprise éprouvée est le prélude à une expérience
client extraordinaire.

Vous savez quand je ne souhaite pas être connu

Il arrive aussi que le client souhaite à l'inverse conserver l'anonymat ou tout au moins ne demande
pas à bénéficier d'un traitement personnalisé, ni à recevoir d'offres promotionnelles fondées sur des
préférences exprimées par rapport à certains produits/services. Nombre de clients n'apprécient pas
que des fournisseurs transmettent leurs fichiers de données ou rendent publiques leurs transactions
et sont furieux de recevoir des propositions ou des offres non sollicitées. Les clients veulent avoir
l'impression de tout maîtriser ; ils entendent diriger eux-mêmes leurs relations avec l'entreprise et
ne pas se laisser forcer la main ni abandonner à d'autres le contrôle de la situation.

Contre-exemple : atteinte à la vie privée

En 2012, la chaîne de magasins Target Stores fit les grands titres des journaux américains. Elle
avait porté atteinte à la vie privée de clients en exploitant l'analyse de leur historique d'achats à des
fins commercialesc. Un père de famille reçut un jour un mailing contenant plusieurs coupons
d'articles de puériculture. Il téléphona pour se plaindre vigoureusement. Il s'avéra que sa fille, une
adolescente, avait utilisé sa carte de crédit pour réaliser des achats qui déclenchaient
automatiquement l'envoi de coupons destinés aux futures mamans. La jeune fille n'en avait rien dit à
ses parents. Le gérant du magasin était coupable à plusieurs titres : il avait lancé une opération
marketing à partir de suppositions sur un sujet peut-être sensible pour le client, deuxièmement il
n'avait pas vérifié qu'à l'intérieur d'une même famille, il comptait plusieurs clients, enfin il n'avait
pas respecté les règles de confidentialité.
Les entreprises devraient toujours considérer les questions de confidentialité et leurs
implications avec soin avant d'envisager d'exploiter les données, même (ou surtout) dans l'intention
d'améliorer l'expérience client. Il y a quelques années, une banque australienne a inauguré un
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système qui permettait au personnel d'effectuer des recherches sur les clients et sur leurs comptes à
partir du nom de famille. Ce qui eut pour conséquence malheureuse qu'au cours de la première
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semaine d'utilisation, plus de dix mille employés de la banque réussirent à accéder aux détails et au
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solde des comptes du Premier ministre. Le bouche à oreille aidant, la nouvelle qu'on pouvait
consulter les comptes en banque du Premier ministre se propagea en un rien de temps et personne
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ne s'en priva.

Bon exemple : donner le choix de ne pas participer

La progression du télémarketing et la multiplication des offres non sollicitées ont incité les autorités
à accorder aux consommateurs le droit d'inscrire en liste rouge leurs numéros de fixes et de
mobiles. De manière générale, les professionnels du télémarketing ont respecté ces interdits (en
partie pour éviter de sévères amendes et la réprobation publique). Les commerçants en ligne ont
emprunté la même voie, soucieux de s'assurer que leurs promotions atteignaient la cible choisie et
ne provoquaient pas la colère de clients non intéressés. Le fait que vous ayez acheté un livre à
l'intention de votre neveu de 7 ans, par exemple, ne signifie pas que vous êtes disposé à recevoir
des centaines d'e-mails concernant la littérature jeunesse. En revanche, vous voulez continuer à
recevoir des offres promotionnelles sur les romans policiers, les DVD de films d'action et les
ustensiles de cuisine. Amazon et d'autres entreprises l'ont bien compris et proposent des options
semblables au principe de la liste rouge qui permettent à leurs clients de décider des offres qu'ils
veulent recevoir.
Les leaders Me2B savent que les clients sont saturés d'e-mails ou de brochures qui ne
correspondent pas toujours à leurs centres d'intérêt. Le site de voyages Wotif demande à ses
adhérents « souhaiteriez-vous connaître nos autres offres ? » tout en ne laissant que le bouton « off »
de manière à ce que personne ne puisse répondre accidentellement par l'affirmative. Il part du
principe que les clients intéressés s'inscrivent, un signe que l'entreprise fait confiance à ses clients
pour gérer la relation.

« Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi » :

pourquoi est-ce si important ?
Si les clients ne se sentent pas reconnus, ils ne peuvent pas se sentir appréciés. C'est la base de
toute expérience client de qualité : les clients Me2B veulent que l'on se souvienne d'eux, ils veulent
et ont besoin d'être (re)connus à tous les points de contact et lors des interactions avec votre
entreprise et vos partenaires. Si vous ne les connaissez pas et si vous ne savez rien de leurs actions,
comment pouvez-vous entretenir avec eux une relation efficace ? Si vous ne satisfaites pas ce
besoin fondamental, il vous sera difficile de répondre aux six autres besoins du client, condition
sine qua non d'une relation réussie dans le modèle Me2B. Le Tableau 2.2 résume les bénéfices liés
à la satisfaction de ce premier besoin du client.
Tableau 2.2 Connaître le client et se souvenir de lui : les bénéfices

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Besoin satisfait Potentiel d'accroissement des revenus
|\/ Potentiel de réduction des coûts
Vous me connaissez en Augmentation des revenus réguliers sur un nombre croissant de Délais de vente et de traitement
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tout temps et en tout lieu. canaux. raccourcis.
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Vous ne me demandez
Permet de sauver une vente qui serait perdue si le client Délais de vente et de traitement
jamais ce que vous savez
raccroche ou s'en va. raccourcis.
déjà.
By

Vous connaissez mes Renforcement du taux d'attachement pour les ventes croisées Moins de gaspillage et diminution des
préférences ou les produits/services dérivés. retours de marchandise.
Vous anticipez Ventes additionnelles qui ne seraient pas réalisées autrement, Diminution du coût de développement
intelligemment mes conduisant à plus d'achats répétés et à un bouche à oreille des produits et des dépenses
besoins. positif. marketing.
Vous me connaissez, moi Multiplication des ventes, fidélité des clients renforcée, attrition Diminution des frais de publicité et des
et mon entourage. limitée. coûts marketing.
Vous savez quand je ne Diminution des coûts, par exemple de
Fidélité des clients accrue.
souhaite pas être connu. publipostage.

Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi : relever

le défi
Si ce besoin du client paraît si logique et si fondamental, comment expliquer que tant d'entreprises
rencontrent des difficultés pour le satisfaire ? Nous avons identifié cinq voies pour garantir une
expérience client réussie à travers toutes les interactions, sur tous les canaux et en permanence.
L'intégration de la technologie
Dans les moyennes/grandes organisations, la satisfaction du besoin fondamental « vous me
connaissez, vous vous souvenez de moi » impose l'intégration de la technologie des produits et des
canaux. Nombre d'entreprises ont développé des systèmes distincts, en fonction des différents types
de produits et ont ensuite ajouté de nouvelles strates technologiques pour les médias comme Internet
ou le téléphone mobile. Les technologies exploitées sont souvent différentes selon qu'elles
s'appliquent au face à face en magasin, dans les centres de contact et dans les services d'appui.
À la fin des années 1990, les logiciels de CRM ont été mis au point dans le but d'harmoniser les
processus. Mais ils ne constituent qu'un moyen parmi d'autres d'atteindre l'objectif. Une entreprise
peut choisir d'adopter un système commun utilisable par tous ses membres, ou un ensemble de
logiciels qui agrège tous les systèmes existants, dont le CRM. Pour être efficace, le logiciel doit
cependant avoir été conçu de manière appropriée. S'il fournit un trop grand nombre d'informations,
cela risque de perturber l'utilisateur final ; s'il n'en donne pas assez, il perd de sa valeur. La seule
solution est d'impliquer les utilisateurs finaux dans la conception et l'essai des applications. Car ce
sont en fin de compte les acteurs de l'interaction qui savent ce qui fonctionne.

L'intégration des processus

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Malheureusement, connaître de manière efficace le client n'est pas uniquement affaire de logiciel
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– c'est aussi (et de plus en plus souvent) un problème de processus et de motivation. Si les
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employés directement en contact avec le client ont accès à l'historique actualisé des interactions,
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cela ne signifie pas qu'ils sachent quand le consulter, où chercher, et comment utiliser l'information.
Vous devez développer un système de formation et des processus guidant l'action des salariés, de
sorte que la connaissance du client devienne une priorité et que les systèmes d'évaluation et
By

d'incitation soutiennent cette stratégie. Des vendeurs en magasin, par exemple, qui ont la possibilité
de réutiliser les données fournies par les clients lors d'une transaction en ligne, peuvent choisir de
ne pas les exploiter si le système de gratification de l'entreprise récompense exclusivement les
ventes qu'ils ont réalisées eux-mêmes.

L'organisation intégrée
L'autre frein à l'adoption des comportements répondant au besoin « vous me connaissez, vous vous
souvenez de moi » est d'ordre structurel. Il est lié à l'histoire de l'entreprise. Les canaux sont
souvent pilotés par des équipes ayant des cibles et des objectifs différents et qui se trouvent en
position de concurrence. Cette rivalité ne favorise pas le partage des données, ni le développement
de processus transversaux. De la même manière, les silos de produits peuvent constituer un
obstacle à la mise en commun des données et des processus. Pour lutter contre la tendance à
fragmenter les objectifs de l'entreprise, les dirigeants doivent intervenir, fixer une stratégie générale
et faire concorder les systèmes d'évaluation dans le but d'encourager une politique de partage en
phase avec les besoins du client.
Diffuser la connaissance sur tous les canaux et en utilisant tous les
outils
Il est difficile pour le personnel en contact avec la clientèle de comprendre et de soutenir
uniformément tous les types de mécanismes et d'interactions. Les entreprises doivent repenser
l'organisation et le rôle de ces employés de première ligne, afin que chacun d'eux puisse exploiter
l'information et la connaissance issues de tous les canaux. Nombre d'entreprises ont remodelé leur
offre de service et de vente selon deux niveaux, les gestionnaires de niveau 1 assumant la
responsabilité de produits et de canaux, ceux de niveau 2 étant plus spécialisés. Il est primordial
que les entreprises développent également des outils de partage du savoir qui apportent aux
employés de première ligne plus d'information sur les produits et services, sans leur imposer pour
autant de devenir des experts.

Développer une vraie philosophie de la conception

La décision de limiter au minimum l'effort du client par le biais du préremplissage des formulaires
est un pas important. Il est relativement facile et peu coûteux de concevoir des formulaires et des
processus traditionnels où le client part de zéro. À l'inverse, il s'avère plus complexe d'identifier un
client, de récupérer les données pertinentes, et de prérenseigner le formulaire intelligemment. Mais

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c'est indispensable. Le préremplissage doit être intégré dans la conception des systèmes et des
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processus. Il s'agit de l'arbitrage classique entre l'investissement à court terme et l'investissement à
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long terme : d'un côté, il est beaucoup plus rapide de concevoir un formulaire en ligne que le client
complète, mais d'un autre, les retombées positives à long terme du préremplissage sont multiples.
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Outre son apport en termes de fidélisation et de satisfaction du client, le préremplissage évite les
problèmes de chevauchement des données et les erreurs susceptibles de se glisser dans la base de
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données.
La question de la conception ne concerne pas seulement les technologies de l'information et de
la communication, mais aussi le produit et le marketing. Nous avons vu qu'une entreprise doit
comprendre et exploiter les préférences de ses clients. Une organisation performante dans le
service au client fournit à ses clients le moyen de solliciter des informations marketing ou
publicitaires – les incitant à donner leur accord au lieu d'attendre qu'ils se décident à le donner.
C'est un choix cornélien pour l'équipe de marketing et de vente qui tente de générer un maximum de
prospects, mais les clients donnent d'autant plus volontairement leur accord si l'entreprise sait leur
vendre les avantages qu'ils en retireront et si l'opération marketing est ciblée et bien conduite. Dans
ce cas tout le monde est gagnant : les clients comme l'entreprise.

Notes
a. J.D. Power&Associates, « J.D. Power and Associates Reports », 23 mars 2005. Consulté le
6 juin 2014 : http://businesscenter.jdpower.com/news/pressrelease.aspx?ID=2005051
b. Bain&Company, « Customer Loyalty in Retail Banking : Global Edition 2013 », 6 novembre
2013. Consulté le 20 mai 2014 : http://www.bain.com/Images/BAIN_REPORT_Loyalty_in_Retail-
Banking_2013.pdf
c. Kashmir Hill, « How Target Figured Out a Teen Girl Was Pregnant Before Her Father Did »,
Forbes, 16 février 2012. Consulté le 20 mai 2014 :
http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2012/02/16/how-target-figured-out-a-teen-girl-was-
pregnant-before-her-father-did/

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$!
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 Ch ap itr e
3
Vous m'offrez des choix

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$!
4$
By

À première vue, il semble que l'ère moderne surclasse le passé par sa capacité à fournir des
choix au consommateur, grâce à Internet, au développement ininterrompu de produits nouveaux, aux
centres commerciaux, aux grandes surfaces et ainsi de suite. Mais il se peut également que cette
surabondance provoque chez lui une sorte d'épuisement.
Au bon vieux temps, le choix offert était différent, il prenait la forme de la personnalisation,
laquelle était rendue possible par la relation étroite existant entre le client et le fournisseur. Les
maîtres tailleurs réalisaient des costumes en fonction de la mode et du tissu disponible. Le boucher
coupait la viande selon ce que commandait le client. Les confiseries proposaient des bocaux et des
boîtes débordant de sucreries qu'on pouvait acheter au poids ou en assortiment, et les autres types
de magasins offraient eux aussi une sélection ciblée sur le client. Certains assuraient même des
livraisons à domicile.
Aujourd'hui, les clients ont le plaisir de voir la personnalisation se développer, là encore grâce
à la technologie, à l'Internet, et aux entreprises suffisamment audacieuses pour embrasser ces
tendances. Aux États-Unis, des entreprises comme Smith Brothers Farms renouent avec la tradition
du portage de lait à domicile. La livraison de lait existait dans de nombreux pays jusqu'au début des
années 1970, mais l'usage avait disparu avec l'arrivée des supermarchés. Cette entreprise familiale
de la région de Seattle date de 1920, mais en proposant aux représentants de la génération du
millénium de les fournir à domicile, elle exploite un souhait majeur des consommateurs de l'ère
Me2B : élargir le choix disponible. La rubrique de son site web « qui sommes-nous ? » a
parfaitement saisi l'esprit du temps en signifiant d'emblée aux clients : « C'est vous qui décidez. »
La tendance est à la combinaison du choix et de la distribution à domicile dans plusieurs
domaines. On le voit en Australie, avec la livraison de produits frais via Aussie Farmers Direct,
l'une des cinq entreprises en forte croissance au cours des cinq dernières années, et à Singapour
avec RedMart dont les camions sillonnent les autoroutes et les rues tortueusesa.
Les clients ont toujours apprécié de pouvoir choisir. Le choix satisfait leur besoin de tout
maîtriser. Aujourd'hui, le choix – pas tant des produits, mais dans les relations avec les
fournisseurs – correspond de nouveau à une attente grâce au terrain de jeu commercial qu'offrent
l'Internet et le téléphone mobile. Face à la multiplicité des entreprises qui se livrent une lutte sans
|
merci pour mieux les séduire, les clients n'hésitent pas à récompenser celles qui répondent à leur
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besoin de contrôle.
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Les entreprises qui veulent établir de véritables relations avec leurs clients – c'est le cas des
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leaders Me2B – savent qu'elles ne dictent pas les règles du jeu. Imaginez que vous entreteniez des
relations personnelles avec un/une partenaire qui décide de tout : de ce que vous mangez et quand,
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des endroits où vous allez, des sujets dont vous discutez… Personne n'est prêt à se laisser dominer
ainsi. Les choix créent l'expérience opposée, ils donnent lieu à l'échange qui est la caractéristique
des relations de qualité, personnelles ou professionnelles. Les organisations qui saisissent toutes
les occasions d'offrir des choix montrent à leurs clients que leur temps, leurs désirs et leurs besoins
sont valorisés.
Certaines entreprises fondent leur succès sur d'autres paramètres que le choix ou réussissent en
dépit d'une sélection ou d'un service limité. La chaîne de supermarchés Aldi, par exemple, distribue
uniquement sa marque maison, ce qui lui permet de garantir des prix très avantageux. La proposition
de valeur qui en résulte – ce que le client obtient en retour pour le choix restreint – est on ne peut
plus claire. La stratégie d'Aldi consiste à offrir aux clients une option plutôt inédite sur le marché :
au lieu d'évoluer dans le multimarque classique, dans un supermarché à prix différenciés, les clients
peuvent désormais faire leurs courses sans élément superflu chez Aldi, en échangeant l'abondance
du choix contre une facture beaucoup plus raisonnable et une expérience client simplifiée. La chaîne
américaine Costco, présente dans dix pays, gagne 100 milliards de dollars par an en proposant
également une sélection limitée de produits de haute qualité comme la viande et le vin, et une large
gamme d'autres produits, le plus souvent vendus par lots. Outre sa marque propre, Kirkland, Costco
commercialise d'autres marques, connues et appréciées du consommateur et permet aussi d'acheter
en grandes quantités !
Les entreprises Me2B sont extrêmement sensibles au besoin de contrôle du client. Ce qui
implique de lui offrir du choix, mais aussi de prendre le soin de lui expliquer pourquoi, à certains
moments, ses choix sont limités. Lorsque la réglementation ou des raisons de sécurité autorisent un
processus sur un seul canal et l'interdisent sur tous les autres, l'entreprise doit exposer clairement la
situation à ses clients. Car ils ont tendance à se rebeller et s'estiment lésés quand les restrictions
leur paraissent arbitraires ou destinées à satisfaire des besoins de l'entreprise au détriment des
leurs.
Si les organisations Me2B répondent au désir de choix multiples de leurs clients, il existe autant
d'entreprises qui manquent à ce devoir. Le Tableau 3.1 répertorie les six stratégies des entreprises
Me2B.

Vous me laissez choisir « quoi » et « combien »

Les entreprises Me2B permettent à leurs clients de définir les choix qui leur seront proposés et leur
nombre. Les plus performantes utilisent la personnalisation pour créer des « segments d'un », selon
le terme forgé par Don Peppers et Martha Rogers dans leur ouvrage The One to One Future paru en
1996b. Dans ce modèle, le client peut entièrement customiser ses choix de produits et de services. Il
existe plusieurs manières inadéquates de répondre au désir de personnalisation du client : en lui

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offrant par exemple exclusivement des produits groupés limitant la possibilité de mélanger,
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d'assortir ou d'opérer une sélection parmi les volumes proposés – ou pire encore, en lui proposant
$!
une prime ou un cadeau pour compenser la restriction du choix.
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Tableau 3.1 L'expérience client : réussites et échecs

By

Vous m'offrez des choix

Vous m'offrez des choix (échec)
(réussite)
Vous me laissez déterminer Vous restreignez l'éventail ou le volume des achats possibles sans raison valable et m'incitez à
« quoi » et « combien ». d'autres choix.
Vous me laissez choisir
Vous me proposez un seul canal ou vous me demandez de réemprunter le même (ou de retourner sur
comment et où effectuer la
mon lieu d'achat, ce qui est pire).
transaction.
Je maîtrise mon temps et mon
Vous m'imposez des horaires qui ne correspondent pas à mes disponibilités ou à mon fuseau horaire.
rythme.
Vous m'apportez le conseil
L'information sur votre produit sert clairement à le promouvoir, est limitée ou outrageusement filtrée,
dont j'ai besoin, quand j'en ai
provoquant le doute ou la confusion chez le client.
besoin.
Vous m'obligez à travailler avec quelqu'un qui ne m'apprécie pas ou qui ne parle pas la même langue
Je choisis avec qui je
que moi. (Par exemple : bien que je sois un acheteur fidèle, j'ai affaire à chaque fois à un nouvel
fonctionne
interlocuteur.)
Vous me laissez concevoir
Votre manière de procéder ne correspond pas toujours à mes besoins, et vous ne me donnez pas la
moi-même mon
possibilité d'intervenir pour vous aider.
produit/service.

Contre-exemple : information partielle et risques de spams

Expliquer clairement et complètement toutes les options disponibles est sans conteste une manière
d'aider les clients à se déterminer. Les sites de réservation de billets pour les événements sportifs
sont l'exemple d'une volonté qui n'a pas totalement abouti. Les points de vente semblent offrir un
large choix ; il suffit de se rendre sur le site et de sélectionner le type de billet (niveau, rangée, etc.)
et de décider du mode de livraison/réception. Seulement, l'information fournie n'est pas aussi
élaborée qu'il le faudrait pour autoriser un véritable choix par rapport à l'élément du « quoi ». Le
client qui achète un billet pour un événement sportif peut choisir une fourchette de prix et un
emplacement. Or, les sites manquent souvent d'informations sur la configuration du lieu : si vous ne
connaissez pas le stade, il vous est impossible de savoir si vous serez situé trop haut ou trop loin du
court ou du terrain de jeu, ou de quel côté se situera l'équipe qui reçoit. Vous devrez vous adresser
à un agent du centre de contact pour obtenir ce renseignement, une expérience frustrante, alors
même que vous souhaitiez effectuer la transaction rapidement et sans difficultés.
La nécessité de laisser les clients choisir eux-mêmes le « quoi » et le « combien » vaut
également pour la communication marketing et l'offre de services. Un client peut fort bien exiger de
recevoir ses alertes e-mails à l'intérieur d'une plage horaire fixée d'avance, par exemple avant 10 h
ou seulement entre 14 h et 16 h. Les prestataires qui négligent les choix indiqués et qui envoient des
messages à leurs clients ou aux prospects sur la base de connexions rapides au lieu de tenir compte
de leurs préférences se transforment très vite dans l'esprit des clients en spammeurs et finissent par
provoquer le rejet, ou deviennent un sujet de moqueries dans les blogs ou sur les forums.
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Bon exemple : la sélection guidée
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La Nationwide Building Society au Royaume-Uni, l'une des rares institutions financières

mutualistes du pays, cherche constamment des méthodes plus efficaces et plus satisfaisantes pour
By

ses clients. À la fin des années 1990 – avant que l'accès au Web ne se généralise –, elle a
expérimenté toute une palette de technologies de libre-service. Désirant aider les clients à choisir
et à acheter ses produits, l'organisation a inauguré un processus informatique dans lequel les clients
étaient soumis à une batterie de questions à l'issue de laquelle – subito presto – le système
conseillait un produit. L'innovation pourtant si prometteuse, du moins en théorie, se heurta au rejet
pur et simple des clients. Ils ne faisaient pas confiance à l'ordinateur pour apporter la solution
idéale. Ils voulaient avoir leur mot à dire dans le processus de sélection.
La Nationwide Building Society fit une seconde tentative avec un autre prototype. Cette fois-ci,
le système recommandait trois produits qui correspondaient aux critères des clients et en conseillait
un en priorité, censé représenter la meilleure option. Puis on demandait aux clients de choisir celui
qu'ils préféraient. Le résultat s'avéra différent du précédent. Les clients acceptaient invariablement
l'option qui leur avait été présentée comme étant la meilleure. Lorsque, ensuite, le personnel
discutait avec eux et leur proposait un autre produit, ils ne modifiaient pas leur décision : ils
faisaient confiance au choix suggéré. Le fait de les laisser comparer entre eux des produits
similaires créait toute la différence.
L'un des exemples de personnalisation les plus célèbres est le moteur de recommandation
d'Amazon, en particulier la mention qui indique « des clients comme vous ont acheté cet article,
vous pourriez aussi l'aimer ». Si le moteur a accru significativement les revenus de l'entreprise, ce
qu'il permet est encore plus impressionnant. Les clients peuvent choisir de consulter certaines
recommandations et de supprimer les autres. Si vous avez acheté des jouets pour bébé sans avoir
l'intention de renouveler ce type d'achat, vous avez la possibilité d'annuler les recommandations
correspondantes et de conserver celles qui ont trait à la musique ou aux livres, des domaines qui
vous intéressent davantage. Dans cet exemple, on voit que le moteur qui permet le choix est lui-
même fondé sur un choix.

Vous me laissez choisir comment et où effectuer la

transaction
Les leaders Me2B offrent un large éventail de canaux de communication et de modes d'interaction,
certains expérimentaux, d'autres ciblés sur des publics de niche. Ces entreprises savent que la
multiplication du choix des canaux bénéficie autant aux clients qu'à elles-mêmes.
Certaines entreprises retardataires limitent les possibilités d'interaction avec les clients, sans
doute pour réduire leurs coûts grâce à des économies de bout de chandelle. Nombre de prestataires
de télécommunication ont commis cette erreur quand il s'agissait de convaincre leurs clients de
remplacer la communication et la facturation sur papier par une solution dématérialisée. Au lieu de
leur proposer d'opter pour le tout numérique ou de leur offrir un rabais pour les convaincre
|
|\/
d'adopter cette formule, ils ont informé les intéressés qu'ils auraient à régler un supplément s'ils
voulaient continuer à recevoir une facture sur papier – une décision qui respecte peu l'intérêt du
$!
client.
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L'ennui pour les entreprises qui n'ont pas adopté les nouveaux canaux ou qui refusent le choix à
leurs clients, c'est que ces derniers peuvent maintenant établir des comparaisons avec les autres
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secteurs d'activité, voire à l'intérieur du secteur lui-même. Nous avons souvent entendu des clients
déclarer lors d'appels téléphoniques : « Ma compagnie d'assurances (mon fournisseur ou
l'entreprise X ou Y…) me donne la possibilité de réaliser cette opération par téléphone ou sur
Internet, pourquoi ne le faites-vous pas ? » Dès lors qu'une seule entreprise élargit le choix de ses
canaux – ou, à vrai dire, le choix en général – ses clients l'apprennent, en font part à leurs amis, et
finissent par exiger que leurs autres fournisseurs/partenaires fassent de même. Dans notre premier
livre nous appelions cela « le benchmarking du dernier contact » – et cette constatation s'applique
d'autant plus aujourd'hui où le choix des canaux augmente.

Contre-exemple : les conséquences imprévues

Parce qu'elles veulent offrir un service spécialisé de qualité, certaines entreprises restreignent
délibérément le choix, pénalisant involontairement les clients qu'elles espéraient séduire. Le
recours aux gestionnaires de comptes clients en est l'exemple. On part généralement du principe que
le personnel spécialisé est mieux à même de satisfaire les besoins des clients importants, alors que
la pratique montre que ce mode de relation contribue en fait à limiter les choix. L'un de nos clients,
une société de services publics, avait décidé d'affecter des gestionnaires aux comptes clients-
entreprises. Lorsque les entreprises clientes appelaient le centre de contact, les conseillers (qui
n'étaient pas gestionnaires de comptes) n'étaient pas autorisés à prendre l'appel, même si celui-ci
portait sur des questions simples. Les entreprises clientes devaient donc laisser un message à
l'intention de leur gestionnaire. Résultat : les autres clients voyaient leurs affaires se régler
immédiatement, alors que les entreprises clientes (pourtant détentrices de comptes plus importants à
tous égards) devaient patienter jusqu'à une journée pour obtenir une réponse. Le traitement
préférentiel devenait synonyme de restriction du choix et avait des conséquences négatives sur
l'expérience client. Nous avons observé une situation identique dans des banques où les clients
ayant un gestionnaire de compte étaient contraints d'attendre que celui-ci soit disponible au lieu de
pouvoir traiter directement avec un conseiller du centre d'appels, y compris pour un problème sans
difficulté particulière.
Il arrive que des entreprises imposent arbitrairement des limites concernant le lieu de
transaction, afin arguent-elles, de respecter la confidentialité – un objectif louable en soi, même si
les clients sont fondés à s'interroger sur l'efficacité des restrictions. Voici l'exemple de Graham
Howard, un associé de David : un jour qu'il téléphonait à sa banque, il commit une erreur
d'inattention en déclinant sa date de naissance. Il réalisa aussitôt qu'en fait, la banque intervertissait
depuis toujours le mois et le jour et rectifia sa réponse en fonction de cette donnée, ce qui lui permit
de se faire identifier. À la fin de l'entretien, il demanda à son interlocuteur d'indiquer correctement
sa date de naissance. « Vous devez vous rendre à votre agence », lui conseilla-t-il. Graham
demanda à parler au supérieur hiérarchique, auprès duquel il fit valoir que s'il avait été autorisé à
effectuer des transactions financières après avoir passé le test d'identification, il ne comprenait pas
|
pourquoi il était impossible de faire rectifier le libellé de sa date de naissance. On lui répondit
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derechef : « C'est une opération qui est du ressort de l'agence. » La conversation téléphonique dura
$!
en totalité cinquante-sept minutes et devint légendaire dans l'entreprise de David. Il n'en reste pas
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moins que le personnel de la banque n'avait pas dérogé d'un iota à la règle établie. À l'évidence, le
client ne pouvait pas choisir où se déroulait l'opération.
By

Cette histoire nous a paru si étrange qu'elle nous a inspiré le dessin suivant.

Bon exemple : le service qui respecte les choix du client

Le créateur du site de ventes flash vente-privee, résume ainsi sa politique d'offre de choix : « Nous
donnons une seconde vie aux produits. » Le site achète des collections de prêt-à-porter en fin de
saison et d'autres produits attractifs et les revitalise par un marketing astucieux et un positionnement
adéquat. Les clients choisissent les types de produits ou d'offres qu'ils vont recevoir au lieu d'être
bombardés d'offres qui ne les intéressent pas.
Outre l'offre d'une vaste gamme de produits séduisants, vente-privee s'est montrée également
pugnace dans sa volonté d'ouverture de canaux de communication – réseaux sociaux, téléphone, e-
mail, etc. Sa stratégie de service consiste à assister et à soutenir le client quel que soit le canal
emprunté. Son objectif primaire est d'aider les clients, au lieu de les confiner à un seul moyen de
communication.
Les employés du service client enregistrent les préférences des clients et les contactent
personnellement en cas d'offres nouvelles. D'autres sites de ventes flash ont essayé d'imiter le
modèle de vente-privee, mais l'entreprise continue d'engranger les succès grâce à sa passion
durable pour le service au client. Elle a d'ailleurs reçu de nombreuses distinctions, dont celle du
meilleur service client des entreprises françaises en ligne et a aussi été récompensée pour sa
détermination à offrir le plus large choix possible.
Medibank Private, numéro un en Australie de l'assurance santé, montre comment on peut
influencer le comportement du client en lui offrant toujours davantage de choix plutôt que moins. La
compagnie constatait avec agacement que ses clients continuaient à passer par son réseau de
distributeurs pour des réclamations mineures, au lieu d'utiliser Internet. Elle a réorganisé
l'agencement de ses bureaux pour ménager un espace destiné à l'accueil. Quand une opération est
réalisable en ligne, le chargé d'accueil conduit le client vers un terminal internet et lui montre
comment effectuer lui-même la procédure. La compagnie s'est rendu compte qu'en investissant dans
l'éducation de ses clients, elle leur ouvrait de nouveaux choix en termes de lieu et de mode de
transaction. L'éducation fondée sur « le faire avec moi » responsabilise le client au lieu de le
limiter.

Je maîtrise mon temps et mon rythme

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« Je veux maîtriser mon temps », cette revendication correspond au besoin des clients de
$!
déterminer le moment de l'interaction en fonction de leurs autres activités ou des priorités de leur
vie. Les entreprises ont toujours fixé les règles du jeu en la matière, en tenant davantage compte de
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leurs impératifs que des contraintes de leurs clients. Elles leur imposent ainsi des horaires de
service limités et planifient les opérations, par exemple les périodes de facturation, selon leur bon
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vouloir. Nombre de clients préféreraient régler toutes leurs factures le même jour chaque mois.
Pourtant, les entreprises fixent chacune un calendrier de facturation immuable, les contraignant à
adapter leur comptabilité pour qu'elle coïncide avec le cycle de paiement du fournisseur. Pourquoi
ne pas permettre au client de planifier lui-même le règlement de ses factures s'il respecte les délais
et les montants ?

Contre-exemple : le simulacre d'assistance

Il est important de donner aux clients le droit de fixer eux-mêmes leurs échéances, surtout en cas de
défaillances imputables à l'entreprise elle-même. Voici l'exemple négatif d'un opérateur de
télécommunication. Suite à une série de dysfonctionnements, un déséquilibre entre la demande (les
appels) et la réponse s'était créé : les clients étaient contraints à une longue attente avant d'être mis
en relation avec un agent. Compte tenu de l'intensité du trafic, des clients étaient redirigés vers des
centres de contact géographiquement éloignés. Malheureusement, l'entreprise ne synchronisait pas
les horaires des opérations ; quand un appel était transféré, le client concerné recevait souvent un
message indiquant que le centre de contact était fermé. Après dix-huit mois de ce régime,
l'entreprise avait perdu 20 % de ses clients.
Nombre d'organisations externalisent leurs appels sans avoir pris la précaution de demander au
client s'il accepte cette solution. Chaque appel constitue une intrusion dans la vie ou le programme
du client et devrait commencer par la question : « Pourriez-vous m'accorder dix minutes ? » Tous
les opérateurs ne la posent pas ; pourtant, dans la mesure où vous sollicitez la disponibilité du
client, la moindre des politesses est de lui demander à quel moment il peut vous accorder du temps.

Bon exemple : la disponibilité 24 h/24, 7 j/7

Concernant l'élargissement du choix des horaires, un des exemples les plus convaincants est celui
des pressings automatisés. Traditionnellement, le secteur de la blanchisserie et du nettoyage fait
appel à une main-d'œuvre humaine dont les heures de travail coïncident précisément avec celles
des clients, lesquels ne peuvent se rendre disponibles quand ils en auraient besoin pour apporter
leur linge et le récupérer une fois nettoyé. Certains pressings ont résolu le problème par le biais
d'accords de partenariat avec des entreprises ouvertes 24 h/24, 7 j/7, en l'occurrence des magasins
de proximité. Un pressing de Melbourne, Distinctive Dry Cleaners Australia, a trouvé encore mieux
et propose un système de libre-service accessible chaque jour et à toute heure. Les usagers
déposent leurs vêtements dans un endroit sécurisé, enregistrent leur dépôt à l'aide d'une carte de
crédit. Quand ils veulent récupérer le linge propre, il leur suffit de passer la carte de crédit sous un
lecteur qui identifie les pièces. À l'arrière du magasin, un présentoir mobile automatisé se met
aussitôt en marche pour délivrer les vêtements nettoyés. Cette innovation repose sur une
combinaison remarquable d'automatisation et de libre-service.

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Graniterock, un fabricant de matériaux de pavage, situé en Californie du Nord, est un autre
exemple. Ses clients souhaitaient pouvoir accéder au dépôt à tout moment. Au lieu d'engager du
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personnel à plein temps, l'entreprise, confiante en l'honnêteté de ses clients, préféra instaurer un
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système de carte d'accès. La facturation s'effectue en fonction du pesage du camion à l'arrivée et

lorsqu'il quitte le dépôt. Les entreprises clientes ont ainsi la possibilité de disposer des matériaux
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quand elles en ont besoin – ce qui est vital pour elles, sachant que les travaux de voirie s'effectuent
le plus souvent de nuitc. Cette innovation fut plébiscitée par les clients et en 1992, Graniterock
reçut le Malcolm Baldrige National Quality Award, une distinction prestigieuse accordée chaque
année à une poignée de lauréats, le plus souvent à des entités célèbres telles que Xerox ou Ritz-
Carlton.
Les entreprises seraient bien inspirées de chercher et d'exploiter chaque occasion de s'adapter à
l'agenda de leurs clients. Bupa, une compagnie d'assurances santé qui pèse 16 milliards de dollars,
présente en Australie, au Royaume-Uni et dans d'autres pays, a adopté un système de service par
téléphone qui fait gagner du temps à ses clients. Un agent confronté à une question ou à des
recherches compliquées a toute liberté pour traiter le cas de manière autonome. Au lieu de
demander au client de patienter au téléphone le temps d'étudier le problème ou de se renseigner
auprès d'un autre département, il lui propose de le rappeler le jour même ou le lendemain si cela lui
convient. Les clients sont souvent ravis qu'on leur évite de gaspiller un temps précieux. En
contrepartie, l'agent de Bupa doit tenir sa promesse dans les délais annoncés. La planification et la
gestion de ces cas particuliers font peser une lourde charge sur le centre de contact, mais le système
permet aux agents de répartir leur travail sur toute la journée.
Vous me donnez le conseil dont j'ai besoin, au moment où
j'en ai besoin
Offrir des choix suppose aussi d'adapter l'aide ou le conseil apporté aux spécificités du client.
Nombre d'organisations négligent cet aspect du service dans leurs efforts de personnalisation, il
s'agit pourtant d'un élément important dans l'établissement de la relation client. Certains clients sont
novices ; d'autres sont déjà des experts. Certains possèdent un esprit analytique et aiment entrer
dans les détails, tandis que d'autres se préoccupent surtout du résultat et veulent juste connaître les
solutions susceptibles de fonctionner. Il existe une similitude avec le principe du leadership
situationnel imposant aux responsables d'adapter leur style managérial aux besoins de leur équipe.
Les entreprises habituées à la complexité savent que la diversité des clients impose différents
niveaux d'information au cours d'interactions différentes. Un conseiller en gestion de patrimoine,
spécialiste de l'investissement et de l'épargne, ne se contente pas d'analyser les besoins de chaque
client, il évalue également ses besoins d'information et y apporte la réponse appropriée. Si certains
de ses clients veulent connaître en détail la stratégie qu'il propose, d'autres s'intéresseront
principalement au retour sur investissement ou aux risques.

Contre-exemple : message d'indisponibilité fautif, information limitée

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Une des erreurs les plus graves des entreprises est de diffuser un avis d'erreur ou d'indisponibilité
$!
sans fournir d'explication. Il nous est tous arrivé de vouloir réserver des places pour un spectacle,
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une chambre d'hôtel ou un billet d'avion et de nous entendre dire qu'il n'y avait plus rien de
disponible. Dans ce cas, nous imaginons invariablement qu'on nous dissimule la vérité. Le message
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devrait préciser si l'hôtel, le train ou l'avion est réellement complet ou si le quota disponible n'est
pas encore connu. Exemple : au cours de la période précédent des Jeux olympiques, le site de
réservation en ligne indiqua un beau jour qu'il n'y avait plus de billets pour assister à une certaine
compétition. Pourtant, quatre semaines plus tard, un client parvint à acheter des places. Le site
aurait dû expliquer que le quota existant était épuisé et conseiller aux personnes intéressées
d'effectuer une nouvelle tentative pour voir si de nouveaux billets avaient été mis en vente entre-
temps. (Ou, mieux encore, leur indiquer quand de nouveaux billets seraient disponibles !)
De même, lorsque David voulut réserver sur un site européen un billet pour le train de nuit
reliant l'Allemagne à la République tchèque, il fut avisé que le train était complet. Comme cela se
passait plusieurs mois avant la date du voyage, cela lui parut improbable. Il téléphona aux chemins
de fer allemands où il apprit qu'en fait, toutes les places étaient encore vacantes – il fallait
simplement que la compagnie tchèque se décide à mettre les billets en vente. Il est regrettable que
le message affiché sur le site n'ait pas été plus explicite.
Les compagnies aériennes doivent saisir toutes les opportunités d'améliorer l'aide apportée aux
clients quand la situation l'exige – c'est-à-dire en cas de retard et d'annulation de vols. Dans ces
moments-là, les passagers ont besoin de connaître la cause exacte du contretemps et les solutions de
secours, pour modifier leurs projets, étudier de nouveaux horaires de départ, ou envisager de
prendre un autre moyen de transport. Or, les employés en contact avec le public détiennent rarement
ces informations. Certes, le personnel n'a aucune prise sur des événements tels que les phénomènes
météorologiques, mais le fait de savoir, par exemple, que l'aéroport de Londres a été fermé pendant
deux heures permet aux passagers concernés d'évaluer l'étendue du problème et ses conséquences
Pourtant, les compagnies aériennes possèdent de l'expérience en la matière. Elles pourraient s'y
référer et avertir les passagers de l'évolution possible de la situation en annonçant : « Quand
l'aéroport JFK (ou Roissy) a subi une tempête de neige il y a deux ans, tout trafic a dû être suspendu
pendant trois heures. »

Bon exemple : les guides virtuels

Aujourd'hui, la diversité du choix peut parfois constituer une barrière à l'achat. Les entreprises qui
aident leurs clients à faire un tri dans la multiplicité des options proposées ont une longueur
d'avance sur leurs concurrents. Moosejaw, un spécialiste américain de l'équipement de plein air, a
décidé de faciliter la tâche à ses clients, qu'il s'agisse d'achat en ligne, en magasin ou par téléphone.
Comme le ferait n'importe quel vendeur digne de ce nom, il leur pose des questions ciblées pour
mieux cerner les produits susceptibles de correspondre à leurs souhaits.
Supposons qu'un client ait besoin d'une tente de camping. Voici comment se déroule le
processus. À l'aide d'un logiciel, le client lui-même ou le vendeur parcourt une série de questions
logiques du type : « ferez-vous de la randonnée ou resterez-vous sur place ? » et « combien de
personnes utiliseront la tente ? » ou « voulez-vous une tente dans laquelle on puisse se tenir
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debout ? » Ce qui, parmi les dizaines d'offres, réduit le choix à deux ou trois modèles qu'il présente
côte à côte, avec l'étiquette du prix, les commentaires de clients, les caractéristiques et les
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accessoires. Si la transaction s'effectue en magasin, il se peut que les articles sélectionnés ne se
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trouvent pas en stock, dans ce cas le vendeur montre au client des photos en ligne et lui indique la
marche à suivre pour passer sa commande sur Internet. À la fois rapide et simple pour le client,
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cette solution contribue aussi à accroître le taux de conversion de Moosejaw.

D'autres entreprises se sont montrées encore plus inventives dans ce domaine. Alaska Airlines et
Ikea ont été parmi les premières à utiliser des « agents virtuels », des avatars qui représentent
l'image de la marque et fournissent le nombre exact de réponses attendues par le client. Dans le cas
d'Alaska Airlines, l'avatar se nomme Jenn. Une page entière du site, intitulée « Posez vos questions
à Jenn » lui est consacrée. L'avatar est capable de répondre aux questions du client et de l'orienter
vers les pages appropriées.
La National Australia Bank a mis en place une assistance destinée aux clients de son kiosque
électronique sous la forme d'un personnage animé à partir du « i » du symbole information. À la fin
des années 1990, ce petit personnage a contribué à populariser l'utilisation des kiosques en libre-
service. Dès qu'un utilisateur se trouvait bloqué ou en difficulté, le personnage proposait son aide.
Il était programmé pour offrir différents niveaux d'assistance, selon l'étape à laquelle se situait
l'utilisateur et l'opération qu'il réalisait – une méthode idéale pour permettre au client de choisir le
degré d'assistance nécessaire.

Je choisis avec qui je fonctionne

Les clients peuvent parfois ressentir le besoin de demander à un membre de leur famille ou à une
organisation de se substituer à eux dans la conduite de leurs affaires. Dans ce cas, il leur appartient
de choisir qui jouera le rôle du « Me » dans la relation Me2B. De son côté l'entreprise doit
parfaitement tenir son rôle dans la relation pour que l'arrangement fonctionne. Différentes raisons
expliquent cette décision : désir de ne plus assumer seul(e) la gestion d'un compte ou d'un service
ou nécessité de déléguer en raison de l'âge ou de l'état de santé.

Contre-exemple : le non-respect de la délégation de pouvoir

Pendant des années, on a insisté sur la nécessité d'affiner les données des ménages – qui servent à
identifier chaque membre d'un foyer – pour enrichir les interactions et les relations client-
entreprise. Mais trop d'entreprises, sous couvert de « respect de la confidentialité », refusent
encore de communiquer avec une tierce personne, autre que le titulaire du compte ou de la police
d'assurance. La situation est aggravée dans les ménages où les conjoints ne portent pas le même
nom de famille. Certaines personnes emportent toujours avec elles leur acte de mariage pour
prouver, le cas échéant, au vendeur ou au personnel au sol qu'elles vivent ensemble.
La possibilité de déléguer est surtout importante dans les situations faisant intervenir des
enfants, des personnes âgées, des malades ou quand on voyage ou que l'on travaille avec un(e)
assistant(e). Souvent, des personnes chargées par un parent hospitalisé d'appeler un fournisseur
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essuient une fin de non-recevoir de la part de l'employé qui leur refuse l'accès au dossier. Il n'est
pas rare de rencontrer des sociétés de téléphonie mobile qui insistent pour traiter exclusivement
$!
avec l'adolescent dont le nom figure sur le contrat de téléphone, alors même que ce sont les parents
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qui ont acheté l'appareil et qui règlent les communications chaque mois. Ces situations ubuesques
naissent d'une interprétation erronée de la législation sur la protection de la vie privée, et sont
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pénalisantes pour les clients. La loi a pour but de protéger les informations personnelles des
clients, et non d'empêcher leurs amis et leur famille de régler des factures ou de les aider dans la
gestion de leurs affaires si nécessaire.

Bon exemple : le service par le partage

Certaines entreprises favorisent au contraire le partage des responsabilités et aident leurs clients à
choisir leurs « coéquipiers ». Energy Australia, un fournisseur d'énergie, a pris en compte le fait
que ses clients s'inscrivent dans une relation amoureuse ou familiale, et propose une gestion
partagée des comptes. L'entreprise a créé trois structures de comptes offrant un large éventail
d'options pour permettre aux différents membres de la famille de s'impliquer. Les conjoints ou les
parties prenantes interviennent selon trois niveaux de contrôle. Cette disposition permet à
l'entreprise de s'adresser à un public très large, par exemple des colocataires qui partagent un
appartement ou une personne qui aide un parent âgé en effectuant des opérations sur son compte
mais sans en être propriétaire.
USAA, prestataire de services financiers, est particulièrement attentif aux besoins spécifiques
des familles. Parmi sa clientèle de militaires de carrière, certains adhérents en poste ou en mission
à l'étranger vivent séparés de leur famille et sont obligés de déléguer une partie de leurs
responsabilités. USAA inclut dans sa base de données les conjoints, les enfants et d'autres membres
de la famille pour pouvoir les aider directement en cas de nécessité. La compagnie d'assurances
respecte la confidentialité des données et assiste les bénéficiaires, quels qu'ils soient, en cas de
litige. La fille d'un officier envoyé en Afghanistan, si elle est victime d'un accident d'automobile en
se rendant au lycée ou à l'université, peut demander le versement des prestations prévues dans le
contrat souscrit par son père.

Vous me laissez concevoir moi-même mon produit ou

service
Le summum de l'expérience client est de permettre au consommateur de concevoir son produit ou
son service en fonction de ses besoins. Cela peut aller de l'offre d'options et de caractéristiques
spécifiques à l'élaboration d'un produit ou d'un service conforme aux indications du client.
L'entreprise doit se montrer à la fois polyvalente pour recueillir et intégrer les desiderata des
clients et les concrétiser à moindre coût, et disposer d'une technologie et d'un système de
conception suffisamment souples pour produire et livrer efficacement. Toutes les entreprises ne
remplissent pas ces conditions, mais celles qui sont capables de proposer un produit personnalisé
sont récompensées par la fidélité de leurs clients et par la réputation qu'elles acquièrent.

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Contre-exemple : exclure le client du processus de conception
$!
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Certaines entreprises refusent par réflexe la collaboration des clients parce qu'elles ont l'habitude
de procéder à l'ancienne, selon leurs propres méthodes. Bill en a fait l'expérience avec un de ses
clients, producteur d'aciers de précision. Son équipe s'était rendue chez les clients de ce
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fournisseur, afin de déterminer leurs besoins. Au cours des visites, les collaborateurs de Bill
entendaient sans cesse ce refrain : « Nous apprécions la qualité de leurs aciers mais nous avons des
exigences à satisfaire et nous aimerions être partie prenante dans la conception des nouveaux
produits. » Bill et son équipe comprenaient parfaitement cette revendication ; ils la transmirent aux
responsables de l'entreprise qui l'écartèrent purement et simplement. « Pour quelles raisons
devrions-nous leur ouvrir notre laboratoire de R&D ? », dirent-ils en expliquant qu'ils disposaient
déjà des meilleurs ingénieurs. Au lieu d'accepter une collaboration avec leurs clients, ils lancèrent
une stratégie de réduction des coûts. Quelque temps après, l'entreprise était victime d'une OPA
hostile menée par son principal concurrent qui la racheta.

Bon exemple : le client-créateur

Nombre d'entreprises ont à l'inverse encouragé leurs clients à s'investir dans le processus de
conception, certaines sont même allées jusqu'à bâtir leur activité autour de produits customisés.
Aujourd'hui on peut créer sa montre sur mesure avec Boccia (cadran, aiguilles, fermoir etc.), ses T-
shirts, ses tasses, ses autocollants et ses magnets, et même une signalétique personnalisée avec
Build-a-Sign. Les constructeurs automobiles Mini Cooper et Tesla ont bâti une partie de leur
réputation sur leurs offres de customisation.
 Certaines organisations proposent à la fois à leurs clients des équipements ou des finitions
standards et des produits réalisés en collaboration avec eux. Le site du groupe Mars permet ainsi
d'inscrire les messages de son choix sur les M&M – et de commander les couleurs que l'on
souhaite. Reebok et Nike ne sont pas en reste avec les célèbres Nike Flyknit Racer, des chaussures
de sport personnalisables. Le fabricant de paniers cadeaux en ligne, Your Hamper, donne à ses
clients la possibilité de bénéficier du modèle conçu par l'entreprise ou de remplir leur panier de
produits qu'ils auront sélectionnés eux-mêmes. Ils décident de la taille et du style, l'entreprise se
contentant d'indiquer au fur et à mesure du remplissage l'espace encore disponible dans le panier.
À l'issue du processus, les clients peuvent aussi décorer leur panier de photos et l'accompagner
d'un texte. Outre son article de base préconfiguré, relativement bon marché et immédiatement
disponible, Your Hamper se prête aux exigences de clients qui veulent un objet totalement
personnalisé.
L'entreprise en ligne Shoes of Prey illustre à l'extrême cette stratégie du client-créateur. Jodie
Fox, la fondatrice, en a eu l'idée alors qu'elle ne trouvait pas de chaussures qui lui convenaient sur
Internet. Elle est animée par la conviction que le client est tout à fait capable de concevoir sa
propre paire de chaussures. Les mariages et les événements uniques (cérémonies, soirées, etc.)
représentent un gigantesque marché. Jodie Fox a calculé que les femmes achètent jusqu'à treize
paires de chaussures chaque année. Les clientes créent elles-mêmes leur paire de chaussures dans
ses moindres détails : style, coloris, matière, et chaque modèle est réalisé sur commande. Le groupe
|
assure un suivi du produit remarquable. Juste avant la livraison, pour aiguiser l'appétit de la cliente,
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Shoes of Prey lui envoie une photo des chaussures. Dans le cas où l'article ne lui convient pas (y
$!
compris quand il s'agit d'une erreur de conception dont elle est seule responsable), la cliente peut le
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retourner. Dans leurs commentaires, les clientes plébiscitent l'ensemble du processus et la

possibilité de mettre à l'essai leurs talents de créatrices. Un nouveau métier est d'ailleurs né du
concept : celui de styliste de chaussures chargé d'aider les autres à concevoir la chaussure
By

parfaited.

« Vous m'offrez des choix » : pourquoi est-ce si

important ?
Offrir des choix donne au client le sentiment qu'il maîtrise la situation, renforce sa conviction de se
situer sur un pied d'égalité avec l'entreprise dans la relation. Quand les entreprises leur proposent
des options, façonnent l'expérience pour qu'elle réponde exactement à leurs besoins spécifiques et
non à ceux d'autres clients (c'est du moins l'impression qu'ils ont), la relation devient beaucoup plus
personnelle, elle repose sur ce besoin fondamental « vous me connaissez, vous vous souvenez de
moi. » On a observé que le montant moyen des commandes augmentait quand on soumettait au client
différents choix plutôt que des solutions par défaut, en lui présentant par exemple plusieurs coloris
ou plusieurs configurations. Les consommateurs veulent maîtriser l'échange et comprennent les
arbitrages qu'il suppose, par exemple accepter des délais de livraison plus longs ou des prix plus
élevés. Le Tableau 3.2 résume les bénéfices qu'apporte l'offre de choix multiples.
Vous m'offrez des choix : relever le défi
Les clients Me2B exigent de contrôler de plus en plus la situation. Pourquoi les entreprises
éprouvent-elles tant de difficulté à satisfaire cette revendication ? Selon nous, quatre forces
concurrentes les empêchent d'élargir le choix offert, mais chacune peut être contrée si l'entreprise a
le courage de prendre les mesures qui s'imposent.
Tableau 3.2 Vous m'offrez des choix : les bénéfices
Besoins du client
Potentiel d'accroissement des revenus Potentiel de réduction des coûts
satisfaits
Vous me laissez le choix Moins de produits retournés, baisse des coûts
Augmentation du montant moyen des commandes, des
du « quoi » et du logistiques liés aux retours, coûts de libre-service
dépenses d'achat à terme, de la fidélité des clients.
« combien ». inférieurs aux coûts de support.
Vous me laissez choisir Dépenses d'achat des clients en hausse, augmentation Diminution des coûts d'assistance aux canaux.
comment et où effectuer des ventes croisées, hausse des achats des clients et Diminution des retours.
la transaction. diminution du besoin d'assistance. Processus de vente facilité.
Charge de travail répartie sur la journée au lieu
de pics d'activité requérant une main-d'œuvre
Je maîtrise mon temps et
Augmentation des achats d'impulsion ou non planifiés. supplémentaire.
mon rythme.
Utilisation accrue du libre-service, économies de

|
|\/ temps et de ressources financières.
Vous m'apportez les Amélioration du taux de rétention, des niveaux de
$!
Diminution des retours.
conseils dont j'ai besoin, satisfaction et de la fidélité des clients.
Utilisation du libre-service en augmentation.
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quand j'en ai besoin. Augmentation du bouche à oreille positif.

Je choisis avec qui je
Augmentation du bouche à oreille positif. Diminution des contacts et des réclamations.
fonctionne.
By

Vous me laissez
Achats passion et bouche à oreille positif en hausse. Moins de dépenses de R&D et de
concevoir moi-même
Élévation du montant des dépenses. développement de produits.
mon produit/service.

Surveiller les changements de comportement des clients et l'évolution

de leurs besoins
Certaines organisations s'imaginent détenir la connaissance absolue – elles sont convaincues d'en
savoir davantage que le client – mais elles se trompent lourdement. Elles s'attachent à perfectionner
des produits de dernière génération ou leurs processus et ignorent que les comportements et les
besoins de leurs clients évoluent. Le monde des affaires est littéralement jonché d'entreprises qui
dépérissent lentement ou disparaissent parce qu'elles se sont laissé prendre de vitesse. D'anciens
leaders de la téléphonie comme BlackBerry, Motorola et Nokia ont subi des revers quand les
smartphones ont modifié la demande des consommateurs, parce qu'ils n'ont pas su prendre le train
en marche. Toutes ces entreprises ont souffert parce que leurs processus de développement des
produits répondaient à une logique d'entreprise au lieu d'être axés sur la clientèle. Certains de leurs
concurrents se sont au contraire hissés au premier rang, par exemple, Apple et Samsung, grâce à
leur faculté d'innovation et à leur volonté de se remettre constamment en question.
Accueillir les réactions des clients dans un esprit d'ouverture
Nombre d'entreprises pensent que leurs clients ne peuvent rien leur apporter en termes de
contribution et ne voient que des dangers à partager avec eux leurs projets pour l'avenir. Elles
ferment la porte aux options qui ne sont pas déjà incluses dans leur plan, même si leurs clients les
réclament. En fait, elles se méfient de leurs clients (ou des équipes proches d'eux), et se retranchent
derrière un mur de silence. Les entreprises doivent apprendre à tenir compte des commentaires des
clients et les accueillir pour mieux innover. Des leaders open-source, comme Android, RedHat et
Samsung (décidément !) montrent qu'en offrant des choix aux clients et à ses partenaires de
développement, on peut obtenir des résultats stupéfiants.

Ajouter des options

La logique financière à court terme qui limite les options néglige toutes les possibilités
d'accroissement des revenus et de réduction des coûts liées à une offre de choix plus vaste. L'ajout
de canaux ou de choix entraîne des coûts, mais s'ils remplacent des dispositifs d'un coût élevé ou
comblent les attentes des clients, il serait contre-productif d'en faire l'économie. Ce qui entraîne
parfois à recourir à l'expérimentation qui permet de voir comment les clients réagissent. Car ils ne
peuvent pas toujours exprimer leurs besoins sans voir et sans essayer le nouveau produit/service ou
le nouveau canal ; il faut donc que les entreprises aient la volonté d'expérimenter et d'échouer
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rapidement. Apple a donné l'exemple en essayant de lancer une tablette appelée Newton, avant de
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perfectionner le concept et d'aboutir quelques années plus tard à l'étonnant iPad. Amazon offre
constamment des choix à ses clients et les expérimente via des tests en ligne, et pas seulement sous
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la forme binaire A/B, plutôt selon la formule A/B/C/…/Z !

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Rendre le choix opérationnel

« On ne peut pas garantir que cela va fonctionner », voilà une réaction dictée par la peur et elle tue
l'innovation. Les exemples présentés dans ce livre montrent que des entreprises ont réussi à intégrer
le choix dans la conception des produits et des services qu'elles proposent. Shoes of Prey, par
exemple, refusait l'idée traditionnelle de production de masse pour les chaussures ; ses fondateurs
ont trouvé le moyen de concilier la standardisation (dans certains éléments de la chaussure) et la
personnalisation, en laissant au client le soin de créer le reste.

Notes
a. BRW magazine, « Fast 100 », 2013. Consulté le 29 juillet 2014 :
http://www.brw.com.au/lists/fast-100/2013
b. Don Peppers et Marthe Roger, The One to One Future : Building Relationships One Customer at
a Time, New York, Doubleday, 1996.
c. Jill Griffin et Robert T. Herres, Customer Loyalty : How to Earn It, How to Keep It, San
Francisco, Jossey-Bass, 2002.
d. Jodie Fox, présentation devant le Chief Customer Officer Forum, à Sydney, Australie, 2014.
 Ch ap itr e
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Vous me facilitez la vie

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$!
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Au bon vieux temps, les entreprises facilitaient la vie de leurs clients de plusieurs façons.
Comme on le voit dans le film Retour vers le futur, les pompistes, non seulement faisaient le plein à
votre place, mais ils nettoyaient aussi votre pare-brise et regonflaient vos pneus. Les bouchers, les
boulangers et autres commerçants livraient à domicile. Chez l'épicier, un employé remplissait votre
sac et portait les articles lourds jusqu'à votre voiture. Les médecins se déplaçaient chez leurs
patients. Les représentants de commerce ou les prestataires de services aidaient leurs clients à
remplir les formulaires ou cherchaient des solutions alternatives quand un problème surgissait. Le
service, pour être de qualité, devait épargner tout effort au client ; le caractère direct de la relation
et un volume d'opérations limité rendaient cela possible.
 À mesure que les organisations et que les réglementations les gouvernant se complexifiaient, les
rapports clients-entreprises sont devenus plus difficiles. Les vagues de centralisation et de
réduction des coûts lors des trente ou quarante dernières années ont souvent entraîné un effort
supplémentaire pour le client et ont pesé sur son existence au lieu de l'alléger. Certains processus
ont été conçus pour réduire les coûts internes à ses dépens ; c'est du moins l'impression qu'il a. Les
consommateurs peuvent ressentir la complexité comme une frustration à chacune de leur relation à
l'entreprise, qu'il s'agisse de déterminer les produits correspondant le mieux à leurs besoins,
d'utiliser ou d'améliorer les produits/services, de les remplacer quand le moment est venu
d'acquérir du neuf. La Figure 4.1 représente les défis auxquels sont confrontés les clients tout au
long de ce cycle de vie.

Figure 4.1 Cycle de vie du client – questions délicates

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Dans l'univers Me2B d'aujourd'hui, centré sur la relation, il devient de plus en plus risqué pour
l'entreprise de demander au client de supporter la majorité de l'effort. Là encore, les recherches sur
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la qualité des relations interpersonnelles apportent des enseignements qui s'appliquent également
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aux relations client-entreprises. En examinant les facteurs communs aux unions qui durent, l'étude
de l'Open University a conclu que le fait de réduire l'effort supporté par le partenaire, à travers le
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partage du travail et des tâches domestiques, est l'une des clés de la réussitea. Dans les relations
personnelles, faire de son mieux pour faciliter la vie de l'autre est un témoignage d'amour et de
respect ; à l'inverse, ignorer les besoins du partenaire ou lui rendre la vie moins facile met en
danger l'équilibre de la relation.
Ce constat vaut pour les relations entre l'entreprise et ses clients. Lorsque l'entreprise impose au
client de travailler et complique son existence, il se sent exploité ou humilié et la relation n'y
résiste pas. En 2009, le Customer Research Council (organisme d'études sur les clients) a mis en
évidence que l'effort demandé au client, c'est-à-dire le volume de travail qu'il doit effectuer (ou
dont il peut se dispenser), est l'indicateur le plus fiable de sa fidélité à l'entreprise. Le client
témoigne de la loyauté à l'entreprise quand elle ne le contraint pas à effectuer un travail non
indispensableb.
Une fois l'étape de la vente passée, l'analogie entre la relation personnelle et la relation client-
entreprise devient caduque, dans la mesure où faciliter la vie de l'autre dans le contexte de
l'entreprise peut signifier au contraire passer moins de temps avec lui, plutôt que plus de temps.
L'obligation d'interagir avec l'entreprise cessant, le client n'a plus d'effort à faire.
Quand l'interaction entre le client et l'entreprise est nécessaire, elle devrait dans l'idéal exiger le
moins d'effort possible du client. En d'autres termes :
Elle doit se dérouler rapidement (valorisant le temps du client).
 Elle doit être directe (éviter au client des étapes ou des détours non indispensables ; voir le
dessin humoristique en tête de chapitre).
Elle devrait avoir comme but immédiat la satisfaction des besoins du client.
Elle doit paraître simple et logique au client.
Elle doit correspondre au mode d'action habituel du client.
Certains éprouvent des difficultés ou des réticences à se déplacer jusqu'au siège de leur banque ;
d'autres, à l'inverse, sont stressés à la perspective d'effectuer des opérations sur Internet. Offrir des
choix contribue aussi à faciliter l'interaction, dans la mesure où il n'est pas toujours possible de
savoir à l'avance quelle solution convient le mieux au client.
Tableau 4.1 L'expérience client : réussites et échecs
Vous me facilitez la vie (réussite) Vous me facilitez la vie (échec)
Vous m'aidez à acheter chez vous. Vous retardez ou perturbez ma décision d'acheter chez vous.
Vous me permettez d'accéder à votre Vous m'imposez un entretien téléphonique ou une autre forme de contact, là où le libre-
produit/service sans m'imposer des service serait plus efficace. (Même principe mais inversé, quand le client préfère au
contacts non justifiés. contraire le contact à l'achat en libre-service.)
Vous rendez mon parcours d'achat plus Vous m'obligez à franchir un véritable parcours d'obstacles, à répéter des informations déjà
fluide. connues ou à emprunter des chemins compliqués.
Vous ne m'obligez pas à naviguer à
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J'aimerais disposer d'un organigramme, afin de trouver le département adéquat lorsque je
travers les méandres de votre
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ne sais pas (ou si je veux savoir) comment votre entreprise est structurée.
organisation.
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Vous résolvez mon problème au premier
Je ne cesse de courir de-ci, de-là ; je n'obtiens pas de réponse à ma précédente demande
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contact, ou vous le réglez au moins une

d'aide ; j'ai l'impression de me trouver dans le film Un jour sans fin.
fois pour toutes.
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Vous ne m'interrogez pas sur les efforts Vous m'envoyez un questionnaire sur les efforts que j'ai fournis et j'ai déjà perdu une demi-
que j'ai dû fournir. heure à tenter d'y répondre.

Si l'idée de moindre effort paraît simple en soi, elle est malaisée à concrétiser. Elle suppose en
effet que les entreprises comprennent les attentes et les capacités de leurs clients, ainsi que leurs
réactions face aux processus mis en œuvre. Heureusement, les leaders Me2B nous apprennent
comment faciliter la vie de nos clients. Les plus performantes de ces entreprises ont trouvé les
moyens de faciliter le mode d'interaction pour qu'il devienne plus simple et nécessite moins d'effort
à chaque étape du cycle de vie du client (Tableau 4.1).

Vous m'aidez à acheter chez vous

Les relations client-entreprise débutent par une sorte d'expérience d'achat. D'abord la recherche du
produit et la comparaison, les tractations autour de la vente ou une série de négociations dans le cas
du B2B où le cycle de vente est complexe et peut durer longtemps. On pourrait penser que les
entreprises étudient soigneusement leurs processus de vente pour les organiser autour de
l'expérience client ; mais sur chaque canal, le client se trouve confronté à des expériences d'achat
longues, complexes ou à des processus de vente éprouvants, par exemple :
 Des files d'attente interminables aux caisses des supermarchés ou des grands magasins, des
comptoirs d'accueil où personne n'est là pour les renseigner.
Des processus d'achat en ligne qui demandent trop d'informations ou qui s'interrompent
brusquement au milieu d'une étape clé.
Des formulaires d'inscription longs et compliqués, demandant des informations déjà connues de
l'entreprise ou qui ne sont pas pertinentes pour l'achat considéré.
Des discussions commerciales sans fin au téléphone.
Des devis et un mode de tarification complexes.
Des conditions et une formulation nébuleuses.
Des processus de paiement difficiles.

Contre-exemple : votre demande ne peut aboutir…

Voici un cas classique de processus d'achat en ligne mal conçu. Dans le souci d'améliorer son
système de réservation, une compagnie aérienne avait abandonné sa plateforme de libre-service
client, au grand désespoir de ceux qui l'appréciaient. Le nouveau système avait un défaut majeur :
les données des clients titulaires de la carte voyageurs fréquents n'étaient pas renseignées sur les
formulaires de réservation en ligne. Ils devaient les entrer eux-mêmes à chaque fois pour
s'identifier, ce qui rallongeait de deux minutes le processus de réservation. Beaucoup regrettaient le

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fonctionnement sans heurt du système précédent. On pouvait espérer qu'il s'agissait d'un défaut
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inhérent à la mise en route du nouveau dispositif, mais un an plus tard, le problème n'était toujours
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pas résolu. Pourquoi les entreprises se privent-elles de l'occasion de faciliter la vie de leurs clients
en remédiant à des défaillances mineures qui risquent de briser la relation ?
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Pete Massey, notre partenaire chez LimeBridge UK, a vécu une expérience similaire lorsqu'il
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s'apprêtait à souscrire une assurance sur les biens auprès d'une compagnie locale et souhaitait
connaître le montant de la prime à acquitter. Il vit défiler sur son ordinateur plusieurs écrans de
questionnaires à visée marketing, totalement superflus s'agissant d'une demande de renseignement
sur les tarifs. Au bout de vingt minutes d'efforts, il arriva enfin au dernier écran, où on lui
demandait d'indiquer la valeur globale de ses biens. Lorsqu'il s'exécuta, on l'informa qu'au-dessus
d'un certain seuil, l'inscription ne pouvait plus être effectuée en ligne et qu'il devait prendre contact
avec un agent de la compagnie. Furieux, il renonça purement et simplement à sa démarche.
Quelqu'un de sensé observerait que la question sur la valeur des biens aurait dû figurer en
première et non en dernière position. Mais la compagnie d'assurances privilégiait à tel point le
marketing et la recherche de clients potentiels, qu'elle négligeait l'expérience client et perdait de
nombreuses ventes. Pete vécut la même expérience sur d'autres sites de compagnies d'assurances
qui concevaient leur processus en fonction de leurs propres préoccupations, sans se mettre à la
place du client.

Bon exemple : rien ne vaut la simplicité

Les entreprises Me2B rendent le processus de recherche et d'achat du produit plus accessible aux
clients. Amazon, champion de la simplification des opérations au point de vente, permet à ses
clients d'annuler une commande qui vient d'être passée. L'entreprise a compris qu'il est plus
important de faciliter la vie de ses clients et de protéger la qualité de la relation qu'elle entretient
avec eux, que de réaliser un nombre x de ventes. Pendant les fêtes de fin d'année, il y a quelque
temps, ses centres de distribution avaient accumulé du retard dans le traitement des commandes.
Comprenant que toutes les commandes ne parviendraient pas à leur destinataire en temps et en
heure, Amazon envoya aux clients concernés par les commandes en souffrance un e-mail d'excuse,
offrant deux solutions : (1) cliquez ici pour annuler votre commande ou (2) patientez, nous livrerons
votre commande le plus tôt possible. Certains clients choisirent d'annuler leur commande, mais la
majorité, remerciant Amazon pour l'alerte, suivit la seconde suggestion. Ils se disaient en effet soit
« je ne pourrai pas la trouver ailleurs » (donc je fais confiance à Amazon pour me la fournir), soit
« je n'en ai pas besoin pour les fêtes, donc je peux attendre. »
RACV, une des principales compagnies d'assurances australiennes, a mis son point d'honneur à
rendre le processus de vente plus facile pour le client. Auparavant, le client devait patienter au
moins dix minutes pour obtenir un devis. Pis encore, le système était conçu pour fournir une
tarification incluant toutes les options possibles. Les prix atteignaient un niveau dissuasif et les
prospects ne donnaient pas suite, ce qui diminuait le taux de conversion du point de vente. Personne
ne leur avait signalé qu'ils pouvaient renoncer à certaines options pour faire redescendre le prix à
un niveau plus abordable.
Ce constat amena RACV à inverser le processus en proposant très rapidement et en premier le
tarif le plus bas possible. Des options supplémentaires garantissant une couverture plus complète
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étaient offertes ensuite. Dans cette configuration, les prospects obtenaient ce qu'ils souhaitaient : un
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tarif de base qui pouvait être utilisé pour servir de comparaison avec les offres de la concurrence et
motiver la décision d'achat. Dès lors qu'ils possédaient cette information essentielle, les clients
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pouvaient s'intéresser à d'autres aspects du produit. Le taux de conversion en ventes grimpa en

flèche. L'entreprise s'en félicitait, tandis que les prospects et les clients en retiraient eux aussi un
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avantage : jusqu'à l'acte d'achat proprement dit, ce processus préalable mobilisait peu de leur
temps.
Ikea constitue un phénomène mondial et offre une expérience client unique. L'intérieur d'un
magasin Ikea est un modèle de libre-service géant, organisé de manière à faciliter l'achat. La
configuration est identique quel que soit le pays, et a délibérément été conçue sur le modèle d'un
labyrinthe (offrant pourtant des raccourcis clairement indiqués) pour obliger le client à passer
devant tous les produits avant d'atteindre la section marché, où sont proposés les articles de
décoration et autres accessoires, puis le dépôt où sont stockés les produits conditionnés en
emballages plats.
Ikea s'est aussi mis à la place du client qui parcourt le magasin en étant chargé de paquets
encombrants. Des catalogues et des formulaires de commande sont disponibles un peu partout, avec
des stylos mis à disposition gratuitement, de sorte que le client peut réfléchir aux articles dont il a
besoin et les commander avant de se rendre à l'entrepôt. Les visiteurs ont à leur disposition des
sacs et des chariots renouvelés en permanence. Pour les familles, des aires de jeu et une cafétéria
proposant des repas pour enfants ont été prévues. Un personnel de soutien nombreux vient en
assistance à la clientèle qui peut régler ses achats à la sortie, auprès du personnel de caisse ou aux
caisses automatiques.
Si la visite d'un magasin Ikea s'avère quelque peu fatigante, du moins les clients bénéficient-ils
de produits modiques et bien conçus. Et ils constatent par eux-mêmes que l'enseigne a mis à profit
toutes les occasions de leur offrir une expérience d'achat ludique et facile.

Vous me permettez d'accéder à votre produit/service sans

m'imposer des contacts non justifiés
Dans notre premier livre The Best Service is No Service, nous avons souligné le fait que les clients
préfèrent voir leur besoin satisfait à 100 % immédiatement – ou pour le dire autrement, ne pas être
obligés d'entrer en contact avec l'entreprise. Ce qui constitue le nec plus ultra de la facilitation pour
le client.
Les entreprises qui peuvent légitimement se féliciter de ne pas imposer des contacts non justifiés
à leurs clients se posent constamment la question (dans l'ensemble de leurs fonctions et tout au long
du parcours client) : « Pourquoi obliger nos clients à nous demander du soutien ou de l'aide ? »
Elles ne se contentent pas d'offrir un service au client, elles s'efforcent de réduire la demande de ce
service. Elles peuvent aussi poser le même type de question dans le domaine de la vente, par
exemple : « Pourquoi nos clients n'utilisent-ils pas nos dispositifs de vente en libre-service ? »
Dans ce même ouvrage, nous présentions notre matrice « valeur-irritation » qui pose la
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question : « le service apporte-t-il de la valeur au client ou est-il cause d'irritation pour lui ? » et
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encore « pour notre entreprise, est-il porteur de valeur ou cause d'irritation ? » Au cours des six
dernières années, plusieurs résultats d'études ont montré que l'activité des centres de support
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devrait être supprimée ou automatisée à plus de 60 %, parce qu'elle n'est source de valeur ni pour
le client, ni pour l'entreprise. À ces données irréfutables, nombre de responsables marketing et
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commerciaux continuent d'opposer : « N'abandonnons pas ces contacts ! Ce sont des opportunités
de vente supplémentaires ! » Il s'agit d'un argument ancien, fondé sur l'obsession des ventes
croisées et de la montée en gamme. Selon nos recherches, le taux de réussite de ces deux types de
vente plafonne à 15 %, ce qui signifie que la majorité des clients ne cautionne pas ce processus.
Les entreprises qui continuent à offrir des accessoires, des garanties de service ou autres
programmes annexes à tous les points de contact par le biais des ventes croisées échouent 85 % du
temps, il n'est donc pas surprenant que les clients s'estiment floués et déclarent qu'il est difficile de
conclure des affaires avec elles.
D'autres souscrivent à la « théorie de la récupération », selon laquelle les clients dont le
problème a pu être résolu affichent un taux de loyauté plus élevé que ceux qui n'ont pas rencontré de
difficulté. En dépit des données contraires émanant de plusieurs études, ces théoriciens de la
récupération persévèrent – même si certains signes indiquent qu'eux aussi considèrent que le fait de
ne pas avoir à entrer en contact avec l'entreprise pour solliciter de l'aide est de loin la solution
préférable.

Contre-exemple : défaillances des logiciels et accumulation des

retards
Les éditeurs de logiciels commencent par lancer sur le marché une version bêta, ou version test, de
leur produit en comptant sur les critiques des consommateurs pour l'améliorer. L'un des anciens
clients de Bill, une entreprise connue installée aux États-Unis, déclarait volontiers « la qualité, c'est
la version v2 », voulant dire par là qu'il commercialisait ses modèles après avoir effectué un
minimum de tests et attendait les réactions des clients pour procéder à des ajustements.
Ce procédé accélère peut-être le processus de développement et facilite l'introduction sur le
marché, mais il ne rend pas les choses plus aisées pour les clients. Les entreprises qui ne réalisent
pas suffisamment de tests d'utilisabilité avant de distribuer le produit se pénalisent elles-mêmes si
les consommateurs ne parviennent pas à l'utiliser. Déçus et frustrés, ils risquent de s'en détourner
définitivement au lieu d'apporter au fabricant le retour d'expérience qui lui servirait de base pour
améliorer la qualité du produit.
Le fait de vouloir économiser sur les tests et sur le perfectionnement est le plus sûr moyen de
s'aliéner les clients ou de les perdre. En Australie, les quatre principales entreprises de services
publics ont l'une après l'autre, en l'espace de cinq ans, instauré un nouveau système de facturation.
Dans toutes, les logiciels installés ont été activés alors qu'ils comportaient des défauts majeurs : les
factures étaient erronées, ou arrivaient en retard, les remises n'étaient pas appliquées, certaines
données client manquaient et ainsi de suite. Le volume de contacts passa de 20 % à 50 % selon les
moments. À une certaine période, le nombre d'appels de clients furieux par rapport aux appels
classiques dépassa même 50 %. Cette situation entraîna une désaffection des clients, une baisse des
revenus et une augmentation des plaintes.
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Aucune des trois entreprises n'avait appris des erreurs commises par la première et elles
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continuèrent à utiliser un système défectueux, entraînant une lourde charge de travail pour les
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utilisateurs comme pour les personnels. Trois mois de tests supplémentaires et de perfectionnement
du système auraient évité plusieurs mois de retards accumulés, sans parler des coûts liés à la main-
d'œuvre recrutée en renfort pour traiter le volume des réclamations. Cette situation ayant également
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des répercussions sur la trésorerie (les factures émises tardivement entraînaient un retard des
paiements), les entreprises durent gérer le déséquilibre de leurs créances et accepter de voir
baisser leur valeur.
Les retards dus à des dysfonctionnements en chaîne sont une autre source de mécontentement des
clients qui saturent les centres de contact. La plupart des entreprises sont un ensemble dynamique et
complexe de parties reliées entre elles. Si l'une faillit, les autres souffrent elles aussi. Voici un
exemple : dans une compagnie spécialisée dans l'assurance santé, le service chargé des
réclamations accusait une semaine de retard dans le traitement des plaintes, occasionnant une
augmentation de 20 % des appels de clients ulcérés de ne pas savoir où en était le traitement de
leur dossier. Malheureusement, les agents des centres de contact se contentaient de répondre « il est
en cours », personne ne leur ayant fourni d'indications propres à faire patienter les clients.
L'entreprise estimait que le centre de contact n'avait pas suffisamment de personnel, alors qu'en fait,
le manque de main-d'œuvre concernait plutôt le service chargé des réclamations !
Les retards qui se répercutent d'une fonction à l'autre en provoquant un engrenage fatal sont
monnaie courante. Chaque fois qu'un processus traîne en longueur par rapport aux attentes du client,
les appels au centre de contact augmentent. Ce phénomène se retrouve dans nombre de cas :
demande de prêt immobilier, transfert d'abonnement d'électricité, déménagement, réclamation
auprès d'une compagnie d'assurances. Si le niveau de service ne correspond pas aux attentes du
client, il téléphone – ou de plus en plus, il se manifeste sur Internet.

Bon exemple : résoudre les problèmes avant qu'ils se produisent

Au cours de la dernière décennie, les entreprises de télécommunications, notamment les opérateurs
de téléphonie mobile tels que Telefonica O2, Swisscom, British Telecom, et T-Mobile ont mis en
œuvre ces principes d'amélioration du service et ont réussi à réduire spectaculairement la
fréquence des contacts. En 2002, British Telecom a pour la première fois cherché à évaluer le taux
d'appels répétés, et est parvenu au résultat de 30 % d'appels concernant des erreurs de facturation
et des défaillances. En réaction, le groupe a centré sa stratégie de service sur la résolution dès le
premier appel. Ce qui a permis de réduire de 15 % l'ensemble des appels. Puis, se plaçant du point
de vue du client, il s'est ensuite demandé : « pour quelle(s) raison(s) un client appelle-t-il ? » et
s'est efforcé de répondre à cette question.
Les résultats furent remarquables : en l'espace de quatre ans, le volume de contacts est passé de
2,3 millions à 1 million par jour, soit une économie de 60 % des interactions faisant intervenir du
personnel. Même si une partie des contacts s'effectue dorénavant en libre-service, cela constitue
néanmoins une diminution remarquable. British Telecom a également mesuré les réactions des
usagers à ces changements. Le nombre d'utilisateurs disposés à recommander British Telecom a
progressé de 40 % et les économies réalisées par l'opérateur sont de l'ordre de 300 millions
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d'euros par an.
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CheckFree, une entreprise spécialisée dans le paiement sécurisé, a également adopté le principe
de la réduction des contacts client avec des résultats non négligeables. En 2002 et en 2003, elle
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s'est intéressée aux causes des appels, dans le but de diminuer le volume de certains types ou de
certaines catégories d'appels. Elle a lancé plusieurs actions en ce sens :
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Confier à un seul agent du service client la responsabilité de traiter l'appel, au lieu de le

transférer à une équipe dédiée centralisée.
Indiquer à chaque client, à la fin de l'entretien, comment utiliser la fonction libre-service.
Appliquer avec rigueur l'analyse Six Sigma, afin d'éliminer une série de processus défaillants qui
retardaient le paiement par le client.
Simplifier le serveur vocal interactif (SVI) et le site web pour offrir des solutions en libre-
service convaincantes, afin d'éviter que les clients communiquent avec le service client via les
centres de contact.
Grâce à ces initiatives, CheckFree a stabilisé ses effectifs en personnel de support au cours des
huit années suivantes, alors que son activité était multipliée par six et au-delà. La satisfaction des
clients augmenta, ainsi que celle des salariés. Les résultats sont impressionnants : les contacts par
adhérent actif ont chuté de 20 % par an, tandis que le taux de satisfaction des clients croît
régulièrementc.

Vous rendez mon parcours d'achat plus fluide

Nous avons beau jeu d'affirmer que les entreprises devraient faciliter la vie de leurs clients. C'est
un défi difficile à relever parce que les individus et les groupes ont des besoins différents, et par
conséquent une définition différente de ce qui peut faciliter leur existence. Dire que les entreprises
doivent trouver les moyens de rendre les choses faciles à des clients ayant des besoins différents
peut se comprendre comme une invitation à accepter une complexité coûteuse. Il existe une
solution : adopter un principe d'excellence dans la conception des sites web, des notices de
produits, des processus et de l'expérience client elle-même. Une conception de qualité crée des
services et des canaux utilisables par tous ; l'excellence consiste à instaurer, en plus, de la
flexibilité pour répondre à des besoins différenciés ; un site web conçu en respectant ce principe
d'excellence satisfait autant les exigences du débutant que de l'internaute chevronné.
Pour que les clients considèrent que les processus répondent à leurs besoins il faut d'abord
comprendre quelles sont leurs intentions, savoir quand ils ont besoin d'aide, et comment soutenir et
anticiper leur manière de fonctionner. Et le cas échéant, les éduquer à prendre conscience des
possibilités ou des méthodes pour obtenir de l'aide.

Contre-exemple : connecté à un canal inadapté

Il arrive qu'une entreprise complique le parcours d'achat de ses clients en leur imposant un canal
qui ne correspond plus à leurs besoins spécifiques. Les spécialistes du traitement des dossiers par
e-mails sont coutumiers du fait. Dans une compagnie d'assurances, nous avons pu observer
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qu'aucune alternative n'existait, quand bien même il s'avérait que certains problèmes spécifiques ne
pouvaient être résolus par l'échange d'e-mails. Pis encore, les employés refusaient de rationaliser
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leur démarche, n'hésitant pas à bombarder les clients de dizaines d'e-mails concernant des
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demandes de renseignements parcellaires, au lieu de regrouper toutes leurs questions et d'interroger

le client une seule fois.
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Rendre le parcours du client plus aisé suppose aussi d'adapter son langage à l'interlocuteur et
d'utiliser une terminologie qu'il puisse comprendre et exploiter. Nous avons effectué une mission
auprès d'un constructeur informatique connu qui insistait pour désigner ses ordinateurs portables
par le terme de notebook au lieu de laptop, voulant ainsi se singulariser par rapport aux autres
marques. Et pour compléter cette stratégie de différenciation, le serveur vocal interactif de
l'entreprise avait été programmé pour reconnaître exclusivement le mot notebook ; chaque fois qu'un
client utilisait un autre terme, il se trouvait automatiquement dirigé vers un employé du service
technique. Faciliter la vie des clients n'était sûrement pas considéré comme une priorité de
l'entreprise !
D'autres organisations tombent dans le travers de la terminologie maison : elles utilisent un
jargon ou des expressions dépourvus de sens pour leurs clients et parfois pour le personnel lui-
même, mais qui perdurent en tant que langue officielle. Certains sites web de constructeurs de
logiciel, par exemple, s'avèrent impraticables tant ils sont abscons. Découragés par les versions
numérotées et les noms de code, les clients n'ont d'autre recours que de décrocher leur téléphone
pour avoir un interlocuteur capable de leur fournir les explications souhaitées – quand ils ne
choisissent pas (c'est de plus en plus fréquent) de partager leur désarroi sur les forums ou les sites
communautaires.
Bon exemple : un produit conçu avec intelligence
Le Quick Start Guide de Honda est un exemple de conception calquée sur les besoins de
l'utilisateur. En général, les constructeurs automobiles éditent à l'intention des nouveaux
propriétaires de véhicule un manuel d'utilisation de trois cents pages au moins, qui offre un tel luxe
de détails que personne n'a envie de s'y plonger. Le Quick Start Guide de Honda résume en dix-sept
pages tout ce que le conducteur doit savoir pour démarrer et conduire sa voiture. Les points clés
sont accessibles à l'aide de diagrammes simples présentant les caractéristiques et les différents
éléments, comme le tableau de bord. Cet opuscule a l'avantage d'être plastifié et peut donc résister
à un usage intensif ou aux liquides renversés et se range dans la boîte à gants.
La compagnie d'assurances Bupa a imaginé une solution conviviale pour inciter ses clients à
renoncer aux e-mails pour les problèmes susceptibles d'être résolus via un autre canal. Après avoir
recensé les questions suffisamment complexes pour être traitées par téléphone, l'entreprise adressa
un message aux clients adeptes de l'e-mail, leur proposant de téléphoner ou d'être contactés par un
téléconseiller. Les clients avaient ainsi le choix du moyen.
La démarche était bénéfique tant pour les clients que pour la compagnie. Les uns obtinrent plus
rapidement et à moindre effort une solution à des questions complexes. La seconde y gagna une
diminution du nombre des interactions et une résolution plus rapide des problèmes.

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$!
Vous ne m'obligez pas à naviguer à travers les méandres
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de votre organisation
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La manière dont l'entreprise s'organise pour répondre aux besoins des clients joue un rôle
considérable. Nombre d'entreprises ont développé des modes d'interaction avec le public en
fonction de leurs nécessités internes. Certaines des structures mises en place reflètent la croissance
des produits et services, d'autres sont fondées sur les compétences ou la spécialisation. Si cette
organisation fonctionne pour l'entreprise, il n'en va pas de même pour le client ; il doit souvent
passer par des serveurs vocaux interactifs et des moteurs de reconnaissance vocale complexes pour
accéder au département souhaité ou multiplier les contacts avant d'obtenir une solution. Il n'y a rien
de plus frustrant pour le client que d'entendre l'agent déclarer à la fin d'un long entretien : « Je suis
désolé je ne peux pas vous aider. Composez ce numéro, vous serez mis en relation avec quelqu'un
qui saura vous répondre. »
La conception des sites web – pourtant née d'une collaboration avec l'utilisateur – est le reflet
des silos de fonctions et de produits plutôt que des besoins des clients. Les banques, par exemple,
construisent leur site web en s'inspirant de leur structure interne en départements spécialisés. Pour
le client qui se rend sur le site parce qu'il a l'intention d'acheter une voiture, il serait plus commode
de trouver réunis les services en lien avec ce projet, par exemple les prêts personnels et
l'assurance.

Contre-exemple : le client confronté à la complexité

Nous avons souvent affaire à des serveurs vocaux interactifs à multiples strates qui ne sont d'aucune
aide pour le client. L'un par exemple, demandait aux clients de s'identifier en tant que détaillant ou
entreprise, mais tous les appels parvenaient au même agent. Certaines entreprises, adoptent ce
système pour des questions de reporting – ce qui est une forme de paresse et ne répond à aucune
nécessité. Elles signifient en quelque sorte au client : « nous ne nous y retrouvons pas, aidez-nous à
y voir plus clair. »
Le pire exemple de complexité nous a été fourni par une entreprise de télécommunication
affichant soixante-sept compétences différentes. L'ironie était qu'elle avait déboursé 1 milliard de
dollars pour un nouveau système de CRM censé donner aux clients un aperçu complet de ses
fonctions et de ses produits, tout en conservant les soixante-sept spécialisations. Ironie
supplémentaire, grâce à ce système, chaque agent savait à peu près tout de la relation du client avec
l'entreprise, mais était incapable de lui venir en aide. S'il lui demandait un renseignement sur un
produit ou un service qui n'entrait pas exactement dans son domaine de compétence, l'agent était
obligé de l'orienter vers un autre collègue.

Bon exemple : donner la priorité au client

Les leaders Me2B facilitent la vie de leurs clients en simplifiant leurs structures et leurs processus,
et placent la relation client au centre de leur stratégie. Amazon a révolutionné l'assistance technique
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en équipant le kindle Fire HDX d'un bouton SOS (Mayday) ; quant au smartphone Amazon Fire, il
vient d'être doté d'un lien vidéo gratuit vers un chargé d'assistance – une innovation
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impressionnante qui évite aux utilisateurs d'avoir à parcourir le système support au moment où ils
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ont besoin d'aide. Blizzard Entertainment offre aux adeptes des jeux vidéo un avantage du même
ordre : une assistance intégrée gratuite qui permet aux joueurs de continuer de chasser les orques ou
By

d'accumuler des pièces d'or tout en bénéficiant d'une assistance technique.

Les exemples d'Amazon et de Blizzard incitent un nombre grandissant d'utilisateurs à exiger ce
que nous appelons la « résolution au premier contact » qui réduit au minimum les transferts d'appels
et la navigation à travers la complexité de l'organisation. Mais les entreprises sont confrontées ici à
des choix délicats. Il est difficile, dans une structure complexe, de former des agents capables de
répondre à toutes les questions de tous les clients et de créer des super-généralistes ou des
personnels polyvalents. La formation prend du temps et nombre d'employés, faute de connaissances
suffisantes, continuent à solliciter de l'aide pour résoudre les problèmes les plus complexes.
Bankwest, située à Perth dans l'Ouest de l'Australie, a réussi à concilier le besoin de simplicité
des clients et la résolution de problèmes complexes. Les relations des clients avec le centre de
contact en particulier, nécessitaient une amélioration. La banque avait défini une stratégie de vente
de produits multiples, mais le centre de contact n'était pas conçu pour soutenir cet objectif. Il était
organisé autour de silos de produits, comme les comptes courants, la banque en ligne et les
hypothèques. Les clients se perdaient dans cette complexité et 20 % des appels donnaient lieu à des
transferts. Le taux d'appels répétés était également très élevé, dans la mesure où les agents tentaient
d'aider les clients sans disposer des compétences adéquates. En outre, les clients devaient passer
par l'intermédiaire d'un système vocal avant d'être mis en relation avec un agent.
Pour régler ces problèmes, la banque révisa la conception du centre de contact. Initialement
orientée produit, son activité fut désormais axée sur la gestion de la complexité et une structure à
deux niveaux fut mise en place. Le premier agent avec lequel le client entrait en contact pouvait
répondre à 70 % des demandes concernant les produits. Il avait en outre été formé à identifier les
questions trop complexes pour être traitées en soixante à quatre-vingt-dix secondes, et dirigeait
immédiatement le client vers un spécialiste le cas échéant.
Cette nouvelle approche eut pour effet de raccourcir l'expérience client de 25 % et de diviser
par deux le volume d'appels répétés. Elle permit aussi de former les agents en moins de temps et de
leur offrir un vrai développement de carrière. De leur côté, les clients jugeaient le nouveau
processus plus accessible et n'étaient plus laissés à eux-mêmes pour naviguer à travers la
complexité.

Vous résolvez mon problème au premier contact – ou

vous le réglez au moins une fois pour toutes
Il n'est pas facile de résoudre les problèmes des clients dès le premier contact, même quand le
service client est particulièrement bien conçu. Mis à part la complexité, qui est un défi en soi pour
le client, des erreurs peuvent toujours survenir qui l'obligent à répéter ses appels, afin d'obtenir une
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solution ou de faire rectifier les erreurs dont il est victime. Dans ce cas, il est essentiel de lui
apporter une réponse définitive au cours du contact suivant. Quand le client consent cet effort
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supplémentaire, il est en droit d'exiger que la situation soit parfaitement rétablie.
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Contre-exemple : vingt-sept contacts

By

Lors d'un colloque, un participant raconta l'histoire d'un client qui avait dû appeler vingt-sept fois
avant d'obtenir satisfaction sur un problème donné. On imagine sans peine sa colère ! Et on ne peut
qu'admirer sa persévérance… En raison de l'éparpillement de ses données client, l'entreprise
coupable ne s'était pas rendu compte que les différents contacts émanaient du même client. Lorsque
tout fut réglé, l'affaire des « vingt-sept contacts » se transforma en un cas d'école. Il devint clair
pour toute l'entreprise que les problèmes devaient être résolus dès le premier contact.
Nous conseillons des entreprises de haute technologie et nous constatons que dans ce secteur
2,75 contacts sont nécessaires pour apporter une solution. C'est nettement inférieur au chiffre de
l'exemple cité – mais encore 1,75 fois de trop.

Bon exemple : faire fondre les boules de neige et gérer la complexité

Selon les principes de bonnes pratiques, il vaut mieux prévenir les problèmes, mais il est tout aussi
important de les résoudre une fois pour toutes quand ils se produisent. Toute question à laquelle on
n'apporte pas la bonne réponse dès la première fois induit la répétition des contacts. Chez Amazon,
Bill et son équipe parlaient à ce propos de phénomène de « boules de neige » ; quand une boule de
neige dévale la pente sans trouver d'obstacle sur son chemin pour l'arrêter, elle acquiert de
l'ampleur et de la puissance et peut se transformer en engin mortel.
 Bill et son service client ont mis en place un concept simple pour repérer les agents du service
client, les équipes, les centres et les sous-traitants qui généraient des contacts répétés, et ceux qui
inversement réussissaient à mettre un terme à cette spirale infernale ou à « faire fondre les boules
de neige. » Cette démarche prit tout son sens lorsqu'Amazon signa un accord de sous-traitance pour
externaliser l'assistance par courrier électronique. L'entreprise partenaire fut dès le départ alertée
sur les conséquences financières des contacts répétés et sur leur impact négatif en termes
d'expérience client et elle développa une stratégie de prévention et de réduction des contacts. Grâce
à cette stratégie, Amazon obtint un score extraordinaire à l'ACSI (American Customer Satisfaction
Index – indice de satisfaction client).
Le taux de contacts répétés baissa rapidement pour se situer à moins de 10 %. Dans notre étude
sur plus d'une centaine d'organisations réalisée depuis, nous n'avons pas rencontré d'entreprise
affichant moins de 9 % de contacts répétés ; la moyenne étant de l'ordre de 13 %, il est clair
qu'Amazon caracole en tête du peloton.
D'autres organisations ont fait le choix, comme Bankwest, à Perth, de confier le traitement des
questions complexes à des spécialistes, tout en s'efforçant d'apporter une solution dès le premier
contact et de limiter les contacts répétés. Mais l'équation problème complexe/personnel
expérimenté est plus difficile à résoudre qu'il n'y paraît. Les clients ne savent pas si leur problème
est de nature complexe – et la technologie ne leur apporte aucune aide à cet égard. L'entreprise de
David a trouvé la solution en redéfinissant les processus de traitement des appels dans l'optique
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d'identifier le plus rapidement possible les problèmes complexes puis de diriger les clients vers
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des agents expérimentés. Ces derniers constituent des équipes de niveau 2 dotées d'autorité et
d'autonomie renforcées et ont pour mission, outre la résolution des questions complexes, de réduire
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la part des contacts répétés.

Bupa International a réorganisé son système d'assistance à la clientèle pour corréler l'expertise
By

de ses agents avec les réclamations spécifiques des clients. Bupa est une compagnie d'assurances
spécialisée dans l'assistance au personnel travaillant sur les plateformes pétrolières. Compte tenu
de la diversité des situations et de la complexité des procédures de réclamation, la probabilité de
contacts répétés était élevée. De fait, pour un échantillon observé, 40 % des communications étaient
des appels répétés.
L'entreprise a revu tout son système pour mettre de l'expérience en face de la complexité et a
augmenté la marge d'autonomie des agents expérimentés. Dans le nouveau modèle, 70 % des
personnes qui appelaient bénéficiaient d'une solution immédiate et 30 % étaient dirigées vers une
équipe experte. Cette dernière abordait le problème posé avec l'intention de le résoudre dès le
premier contact. Curieusement, nombre de clients ne considèrent pas le fait d'être dirigés vers un
expert comme un transfert proprement dit. Au lieu de se sentir perdus, ils ont le sentiment d'être
bien traités puisqu'ils ont pour interlocuteur une personne plus qualifiée. Ce qui change tout en
termes de perception de résolution au premier contact. La charge de travail dans le nouveau modèle
(volume d'appels et nombre de contacts) a diminué de 40 %. Environ 20 % du volume d'appels ont
été éliminés et le temps que les agents consacraient à l'interaction a été réduit de presque deux
minutes par appel. Ce qui signifiait aussi que chaque contact était traité plus rapidement. Il n'y avait
quasiment plus de délais d'attente. Dans ce changement, le client apparaissait clairement comme le
grand gagnant.
Vous ne m'interrogez pas sur les efforts que j'ai dû fournir
Nombre d'entreprises ont inauguré une stratégie de « réduction de l'effort client » depuis qu'un
article de la Harvard Business Review a lancé le concept en juillet 2010d. L'article incitait les
entreprises à évaluer les efforts de leurs clients en les questionnant sur les difficultés qu'ils avaient
rencontrées lorsqu'ils voulaient s'inscrire, modifier un détail, engager une interaction ; etc. L'ironie
de la chose, c'est que les entreprises commençaient précisément par exiger d'eux un effort
supplémentaire en les interrogeant sur leurs efforts !

Contre-exemple : les questionnaires-catastrophes

Deux compagnies aériennes australiennes montrent l'exemple à ne pas suivre. À l'issue d'un vol,
elles envoient un questionnaire par e-mail à chaque passager. L'enquête débute par cet
avertissement : « Ceci ne vous prendra que 12 à 15 minutes. » Ce qui en soi, représente un effort
pour le client, mais la suite est pire. Les premières questions portent sur des renseignements que la
compagnie possède déjà : « Comment avez-vous réservé votre billet et comment avez-vous
enregistré vos bagages ? » L'entreprise attend du client qu'il lui redonne des informations qu'elle
connaît, simplement parce que le processus d'enquête n'a pas tenu compte des données enregistrées.
Quand un client indique une note de satisfaction peu élevée, ce qui signale un grave problème,
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aucun questionnaire de suivi n'est prévu pour lui demander de préciser ses critiques. Ces enquêtes
sont à la fois longues et sources de frustration. Difficile de dire si ce type de questionnaire
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catastrophe est meilleur ou pire que les méthodes à l'ancienne utilisées autrefois par un autre
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transporteur aérien : les passagers des longs courriers recevaient un questionnaire sur papier
atteignant quasiment un mètre. David s'amusait à le dérouler lors de ses conférences pour montrer à
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l'assistance ce qu'il faut surtout éviter. D'un autre côté, sachant que le formulaire était distribué au
cours des vols les plus longs, les passagers avaient amplement le temps de le compléter.

Bon exemple : laisser parler les données

À l'instar de la plupart des entreprises américaines, Suddenlink, un câblo-opérateur régional,
interroge ses clients sur leur niveau de satisfaction et leur demande s'ils seraient disposés à
recommander ses services à leurs amis ou à leurs proches (le score net de recommandation). Le
groupe vient d'y ajouter une enquête dite Customer Insights Initiative (initiative sur la connaissance
des clients), qui exploite l'enregistrement des appels téléphoniques et les notes prises par les
agents. Il en est résulté une diminution des demandes d'assistance, et le remplacement de la fonction
contrôle de qualité utilisant l'échantillonnage des contacts, par un système capable d'analyser
100 % des contacts. Sur la base de ces données, le service d'ingénierie a réussi à localiser les
points problématiques et le marketing a pu rationaliser ses offres et ses promotions.
Mais l'apport majeur de cette initiative a été d'éviter au client de devoir répéter dans un
questionnaire anonyme ce qu'il pensait de ses relations avec l'entreprise. Suddenlink a désormais la
possibilité d'analyser les paroles du client mot pour mot et de les relier à d'autres sources
d'information, ce qui lui donne un outil d'analyse extrêmement affûté pour améliorer chaque aspect
de son activité. L'importance accordée au confort du client se reflète dans le document interne qui
énonce les valeurs de l'entreprise et inclut des objectifs d'ordre culturel (« je rends les choses
encore plus faciles » et « je supprime les difficultés »).
AGL, un fournisseur australien d'eau et d'électricité, a repensé tous ses processus d'interaction
avec le client. Ce qui signifie entre autres : consacrer plus de temps aux clients qui s'installent dans
un nouveau logement ou qui ouvrent un compte chez AGL, et leur éviter d'appeler quand la première
facture ne correspond pas à leurs prévisions. L'entreprise a également accordé plus d'autonomie et
de pouvoir aux agents en contact direct avec les clients, autorisant par exemple l'envoi d'e-mails
pour leur fournir des informations en temps réel. Le rapport annuel 2012 indique que les efforts
demandés aux clients ont été réduits de plus de 15 % et que le taux de réclamations au médiateur
central a diminué de moitié.

« Vous me facilitez la vie » : pourquoi est-ce si important ?

Les entreprises qui facilitent l'existence de leurs clients en retirent des bénéfices considérables.
Leurs coûts de fonctionnement restent limités, les clients achètent davantage et sont fidèles, et la
rotation du personnel demeure marginale (d'où des coûts de remplacement réduits, ce qui constitue
un avantage).

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Par ailleurs, la simplification des processus apporte davantage d'agilité et permet d'exploiter
toutes les opportunités. Ces organisations regardent vers l'avant au lieu de demeurer focalisées sur
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la gestion des erreurs et des réclamations – elles sont réactives dans le traitement des
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dysfonctionnements. Dans la mesure où elles ont intégré la facilité et la simplicité dans leur mode
de pensée et dans la conception de leurs processus, elles réalisent des profits plus élevés que les
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entreprises qui fonctionnent selon les anciens modèles et elles rendent leurs clients plus heureux.
Les bénéfices en termes de stratégie et de relation client sont clairs : des contacts moins
fréquents, plus courts et avant tout moins de frustration pour les clients. Le Tableau 4.2 résume les
bénéfices liés à cette stratégie de facilitation. Les exemples en témoignent : le client qui a fait
l'expérience de la facilité se montre plus disposé à acquérir d'autres types de produits et de
services. À l'issue de son ambitieux programme de simplification, l'un des clients de Bill, un grand
groupe de télécommunications, a constaté que ses ventes croisées avaient augmenté de 30 % parce
que le personnel avait le temps de proposer des offres et que les clients étaient devenus plus
réceptifs.

Vous me facilitez la vie : relever le défi

Plusieurs facteurs ont contribué à rendre les rapports clients-entreprises plus difficiles à mesure
que les organisations se développaient et devenaient plus complexes. Les entreprises ne
comprennent pas toujours à quel point il est devenu ingrat pour le client de traiter avec elles. Voici
quelques conseils à suivre pour ramener de la sérénité dans les relations entre votre propre
entreprise et vos clients.
Faire passer les objectifs du client avant ceux du marketing dans le
processus de vente
Nombre d'entreprises consacrent du temps et des efforts à leur force de vente et des sommes
astronomiques aux activités de marketing, pour échouer au moment précis où le client semble
disposé à passer à l'acte d'achat. Le marketing est l'un des facteurs qui contribuent à alourdir
inutilement l'expérience de vente et d'achat. Le département marketing veut toujours obtenir plus
d'informations sur le « prospect » ou « le nouveau client », afin de mettre en place un suivi ou une
campagne promotionnelle, mais les clients hésitent à donner des informations à moins d'en retirer
un avantage certain. Ils délaissent les sites web qui exigent d'eux des informations sans rapport
avec le produit ou le service demandé. Les entreprises doivent concevoir leur processus de vente
en se plaçant du point de vue du client, et non selon leur propre perspective ; autrement dit, se
résigner à avoir moins d'informations sur le client, alors que le département marketing insiste pour
en obtenir davantage.
Tableau 4.2 Vous me facilitez la vie : les bénéfices

Besoins du client satisfaits Potentiel d'accroissement des revenus Potentiel de réduction des coûts
Augmentation du taux de conversion des ventes, du Réduction des coûts par vente. Diminution
Vous m'aidez à acheter chez
volume moyen de commandes, des ventes croisées et des retours et des coûts logistiques des
vous en rendant l'acte d'achat

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de montée en gamme. Achats plus fréquents. retours. Moins d'investissement dans les
plus facile.
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Rétention et valeur vie du client plus élevées. opérations d'assistance à la vente.
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Moins d'investissement en opérations
Davantage de temps pour les opérations marketing.
Je ne veux pas avoir de d'assistance technique et de support et
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Propension accrue à réaliser des ventes croisées.

contacts avec vous. moins de coûts de fonctionnement dans les
Marketing de bouche à oreille positif.
deux domaines.
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Processus de vente plus rapide (de la commande au Moins de temps et de coûts consacrés à
Vous facilitez mon parcours paiement), volume de ventes plus élevé, bouche à réparer des erreurs. Moins de dépenses
d'achat. oreille positif incitant d'autres consommateurs à visant à retenir la clientèle et à regagner les
acheter. clients perdus.
Vous ne m'obligez pas à Achats de montants supérieurs. Propension accrue à Moins de temps perdu en détours. Moins
naviguer à travers les réaliser des ventes croisées et davantage de temps de temps perdu à traiter plusieurs fois les
méandres de votre organisation consacré aux ventes croisées. mêmes problèmes.
Vous m'apportez une solution Moins de temps et de coûts consacrés à
au premier contact ou vous Rétention et fidélité des clients. Bouche à oreille réparer des erreurs. Moins de demande
réglez au moins les problèmes positif. d'assistance parce que tout fonctionne
une bonne fois pour toutes. parfaitement !
Vous ne m'interrogez pas sur Dépenses d'achats en hausse. Davantage d'achats Moins de temps et de coûts consacrés à
les efforts que j'ai fournis et consécutifs aux réactions des clients connues en enquêter sur les clients, à collecter leurs
que vous connaissez déjà. temps réel. réponses et à analyser les résultats.

Rédiger des documents lisibles et compréhensibles

Les services juridiques et les services de contrôle de conformité imposent souvent des règlements
et des conditions de vente compliqués par crainte de risques au demeurant très théoriques. On
demande au client d'apposer une signature ou de cocher une case pour signifier qu'il a lu et
approuvé les conditions, mais l'honnêteté oblige à dire que peu de gens les lisent réellement. Et
nous ne faisons pas exception à la règle ! Ces documents sont généralement rédigés dans un style
alambiqué, quasiment inintelligible pour des non-juristes. Le pire exemple que nous ayons eu entre
les mains comportait plusieurs centaines de pages. Nous avons aussi entendu des clients raccrocher
au bout d'un quart d'heure de transaction, parce que l'étape finale du processus était la lecture et
l'approbation des conditions de vente ! Quel gâchis. À plusieurs reprises, il nous est arrivé d'aider
nos clients à remplacer des documents juridiques abscons par une adaptation plus conviviale pour
le client.

Repenser les fondamentaux

Des raisons culturelles empêchent souvent de considérer la « facilité » comme une démarche
stratégique à part entière. Car cela supposerait de changer radicalement de mode de pensée et de
fonctionnement. Le management doit faire preuve de patience et de constance pour remettre à plat
toutes les étapes allant de la production à la livraison, en passant par les fonctions de support aux
produits et services, afin d'éliminer la redondance, la confusion et de manière générale, tout ce qui
fait obstacle au changement. L'origine des problèmes se situe souvent ailleurs que dans le service
client ; leur résolution suppose donc un engagement de toute l'entreprise, ainsi que nous le
décrivons dans notre livre The Best Service is No Service.

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Se mettre à la place du client
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$!
Nombre d'entreprises souffrent d'insularité ou de nombrilisme, et oublient de se mettre à la place du
4$

client pour acquérir un nouveau point de vue. Quand des PDG se rendent « sur le terrain », ils sont
étonnés en découvrant ce que vivent leurs clients. Mais sauf à participer à une émission de
téléréalité, combien d'entre eux prennent le temps d'y aller ?
By

Lors d'un entretien avec le responsable mondial de l'assistance technique de l'un de ses clients,
un éditeur de logiciels, Bill lui demanda : « Et vous, que faites-vous quand vous avez besoin
d'assistance technique ? » L'autre sourit et saisit son téléphone portable, composa trois chiffres et
fut immédiatement mis en relation avec un agent spécialisé. Rapide et facile !
Quand Bill lui fit observer que ses clients devaient se livrer à de longues recherches pour
trouver le numéro à appeler, attendre un certain temps avant d'avoir un correspondant (souvent situé
outre-mer et difficile à comprendre), et faire plusieurs tentatives avant que leur problème soit
résolu, le directeur de l'assistance technique fit une grimace. Il admit n'être jamais allé sur le site
web de l'entreprise pour trouver le bon numéro, ni avoir téléphoné pour connaître les délais
d'attente, ni même avoir été en communication avec un agent situé à l'autre bout du monde. Il
reconnut, en revanche, avoir sur son bureau une pile de rapports attestant des difficultés rencontrées
par ses clients.

Notes
a. Gabb Jacqui, Martina Klett-Davies, Janet Fink et Manuela Thomae, « Enduring Love ? Couple
Relationships in the 21st Century », Open University Enduring Love Research Project, 2014.
Consulté le 20 mai 2014 : http://www.open.ac.uk/researchprojects/enduringlove/file/ecms/web-
content/Final-Enduring-Love-Survey-Report.pdf
b. Customer Contact Leadership Council, « Shifting the Loyalty Curve », 2009. Consulté le 20 mai
2014 : https://ccc.executive board.com/public/Shifting_the_Loyalty_Curve(B2C).pdf
c. Jardon Bouska, ancien président de CheckFree Division, 2011 : e-mail adressé à Bill Price.
d. Matthew Dixon, Karen Freeman et Nicholas Toman, « Stop Trying to Delight Your Customers »,
Harvard Business Review, 88, 7/8, 2010, p. 116-122.

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$!
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By
 Ch ap itr e
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Vous me valorisez

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$!
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By
 Nous avons tous entendu le message suivant, parfois à plusieurs reprises, alors que nous
attendions d'être mis en relation avec un agent du centre de contact : « Nous vous remercions de
votre appel. Toutes nos lignes sont momentanément occupées, veuillez patienter, nous vous mettrons
en relation avec un téléconseiller dès que possible. »
Cette suite de phrases banales est un classique du service client – comment imaginer une
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formulation plus hypocrite à l'intention d'un client que l'on prétend valoriser ? Au premier abord,
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elle paraît sincère, mais quand le client l'entend réitérée toutes les trente secondes, elle finit par
sonner creux. Si l'entreprise se souciait vraiment de ses clients, elle mettrait plus d'agents à leur
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disposition ou trouverait un moyen plus efficace de traiter les appels – c'est probablement ce que
pense le client obligé de patienter.
By

Pourquoi certaines organisations traitent-elles leurs clients comme une marchandise de basse
qualité, alors que d'autres les considèrent comme des pépites d'or ? Tout rapport de réciprocité se
construit sur un échange de valeur. Le challenge étant qu'on ne peut pas savoir d'emblée s'il s'agira
d'une relation de valeur. Depuis quelques années, les entreprises récompensent les clients selon
leur valeur en analysant ceux qui sont importants et ceux qui ne le sont pas sur la base de la
segmentation RFM (récence, fréquence, montants).
Les entreprises qui sont actuellement leaders dans le domaine de l'expérience client – et dont le
succès est fondé sur cette expertise – imaginent des moyens originaux et efficaces pour donner à
leurs clients le sentiment qu'ils sont importants. Le modèle RFM consiste pour elles à regarder dans
le rétroviseur pour savoir comment avancer. Les entreprises leaders dans le modèle Me2B
reconnaissent qu'il est très difficile de détecter un client de valeur au début de la relation, alors que
les données sur les dépenses et les comportements ne sont pas encore définitives. Ces entreprises
préfèrent calculer et gérer la valeur potentielle que les clients sont susceptibles de leur apporter
– en particulier, la rentabilité potentielle de leurs futurs achats et incluant une plus grande part de
portefeuille. Elles s'intéressent également à la valeur potentielle du bouche à oreille positif qui
attire de nouveaux consommateurs vers l'entreprise.
L'ancien modèle de segmentation passe complètement à côté de ces cibles. La nouvelle stratégie
de réussite impose de traiter tous les clients comme s'ils avaient la même valeur, ou tout au moins
de posséder une vision nette de la valeur future et des indicateurs de valeur potentielle. Selon une
école de pensée à laquelle souscrivent plusieurs leaders Me2B, tous les clients peuvent avoir de la
valeur si l'entreprise prend le temps de bâtir une relation de réciprocité digne de ce nom.
Il était plus facile de comprendre le concept de valeur du client quand les affaires se traitaient à
l'échelon local et en face à face. Les entreprises d'hier avaient en mémoire l'historique de la
relation avec chacun de leurs clients. Les directeurs de banques locales ou les garagistes savaient
d'instinct comment valoriser ces relations. L'épicier acceptait d'ouvrir un compte à un client connu
et fidèle qui réglait l'ensemble de ses dépenses une fois par mois. Opposez cette pratique à ce qui
se passe dans les grandes entreprises d'aujourd'hui, dont les processus de collecte des créances et
de gestion du crédit sont appliqués uniformément, quel que soit l'historique de la relation client.
Les entreprises ont certes toujours connu différentes strates de service et différentes versions de
la segmentation des clients. Les pubs du Royaume-Uni comportaient un bar ouvert au grand public
et un salon ou lounge réservé à la clientèle plus fortunée. Il existait trois classes dans les trains,
comme aujourd'hui sur les vols intercontinentaux. Mais peu importait la catégorie ou la classe, les
meilleures entreprises respectaient leurs clients et les traitaient tous comme des individus de
valeur, et non comme des chiffres potentiels sur un compte de résultat.
Telle est l'essence du quatrième besoin du client selon la philosophie Me2B. Il s'exprime dans la
formule « vous me valorisez ». Aujourd'hui, les clients, qu'ils se situent à deux pas de l'entreprise

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ou à l'autre extrémité du globe, ne se contentent plus simplement des cartes de fidélité et des rabais.
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Ils veulent faire entendre leur voix, avoir leur mot à dire concernant la manière dont l'entreprise les
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considère, eux, et les autres clients, et ils estiment mériter un traitement qui soit à la hauteur de leur
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loyauté.
Il suffit parfois d'une simple manifestation de gratitude pour qu'ils se sentent valorisés et
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respectés. Les petites attentions contribuent à renforcer les relations avec les clients, comme on le
constate aussi dans les rapports personnels. L'étude de l'Open University menée au Royaume-Uni,
citée précédemment, a révélé que les expressions de gratitude et que les gestes de prévenance – le
moyen le plus immédiat de montrer que l'on apprécie l'autre – constituaient un facteur clé pour la
réussite d'une relation interpersonnelle.
Malheureusement, nombre d'organisations n'accordent pas de marque de valeur à leurs clients.
Certaines adoptent même une attitude qui se situe au-delà de la simple négligence – elles les traitent
comme une marchandise à exploiter. Elles ne respectent ni leur temps, ni leur contribution à
l'activité de l'entreprise. Dans la philosophie de l'orientation client qui prévaut actuellement, cette
posture n'est plus tenable. Les relations motivées par « la valeur que je peux tirer de vous »
appartiennent au passé. Ce chapitre indique comment satisfaire l'aspiration croissante des clients à
interagir avec des entreprises qui prennent le temps et qui font l'effort de les valoriser. Les cinq
exemples reproduits dans le Tableau 5.1 vous serviront de guides.
 Tableau 5.1 L'expérience client : réussites et échecs

Vous me valorisez (réussite) Vous me valorisez (échec)

Vous valorisez mon potentiel. Vous traitez bien vos clients à condition qu'ils vous aient déjà rapporté des revenus substantiels.
Vous valorisez la durée et Vous m'accordez des rabais pour m'attirer et au bout de quelques mois, vous m'imposez le plein
l'intensité de ma relation avec tarif. Vous fonctionnez en silos de produits, de sorte que je ne suis pas traité dans tous les services
vous. de la même façon.
Vous m'écoutez et vous agissez Vous m'obligez à vous donner mon avis au moment et selon des modalités qui ne me conviennent
selon ce que je vous dis. pas. Vous ne tenez jamais compte de mon avis.
Vous considérez que le temps de l'entreprise et des employés est plus précieux que le mien. Vous
Vous valorisez mon temps et mes
m'obligez souvent à attendre, à répéter des informations que vous possédez déjà et à
efforts.
recommencer des processus dès le début.
Vous vous assurez que vos
Vos partenaires et entreprises associées ne semblent pas comprendre la relation que nous
partenaires me valorisent autant
entretenons.
que vous le faites.

Vous valorisez mon potentiel

Tous les clients, pas seulement ceux qui dépensent le plus, désirent être bien traités. Ils veulent être
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sûrs que leur achat, aussi modeste soit-il, est important et leur donne au moins droit à une
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expérience client de qualité. L'entreprise peut combler ce besoin en se fondant sur leur valeur
potentielle, en considérant que des clients qui ne sont pas source de revenus significatifs pour le
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moment pourraient le devenir s'ils étaient traités convenablement. C'est ce que les spécialistes du
marketing appellent la valeur vie du client (customer lifetime value, CLV).
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Il est certain que le fait de prioriser la rentabilité future représente un défi pour les entreprises.
Cette philosophie se situe très loin de la stratégie actuelle qui s'appuie sur les ventes passées ; elle
suppose non seulement de prévoir la valeur future du client, mais aussi de la mettre en balance avec
les coûts futurs du service au client. Les entreprises qui s'en remettent aveuglément à l'historique
des ventes risquent de tomber dans le piège consistant à penser que l'expérience antérieure se
répétera à l'avenir. En réalité, chaque consommateur subit constamment des changements de mode
de vie et de cycle de vie – on se marie, on change de travail, on hérite… Les entreprises qui
regardent en arrière sous-estiment largement la valeur de nombre de leurs clients – et ces clients,
tout naturellement, se sentent sous-évalués, voire ignorés. À d'autres moments, ce sera l'inverse :
l'entreprise surestime la valeur réelle de ses clients.
Choisir de considérer d'abord la valeur vie client (CLV) n'a rien de très mystérieux. Il existe
plusieurs façons de mesurer la valeur potentielle, certaines méthodes sont déjà employées
actuellement, même de manière simplifiée. La première consiste à calculer combien un client
lambda vaut par an ou par achat, et de comparer le résultat aux coûts actuels de support et
d'acquisition. Pendant plusieurs années, certains secteurs ont établi des statistiques comparant les
coûts d'acquisition et les coûts de rétention d'un client. Ce ratio est important. Lors de fusions
récentes, des observateurs financiers ont affirmé qu'une entreprise avait versé 1 000 dollars par
client. La marge moyenne par client par an dans le secteur concerné était de 300 dollars. Cela
signifie que l'entreprise était persuadée qu'elle conserverait chaque client pendant au moins
3,33 ans juste pour atteindre l'équilibre. Dans le même secteur, l'acquisition d'un client en faisant du
porte-à-porte ou en démarchant par téléphone coûte de l'ordre de 200 dollars par acquisition. Mais
elle implique aussi d'accorder des rabais et de sacrifier sa marge la première année. Dans ces deux
domaines, les entreprises avaient des exemples. Aussi simplistes que soient ces exemples, ils
montrent que l'acquisition d'un nouveau client a un coût et qu'il faut avoir une vraie stratégie de
rétention de la clientèle pour rentabiliser ce coût.
En fait, il peut être plus profitable d'investir dans une campagne de rétention que d'acquérir de
nouveaux clients. Autrement dit, si vous réussissez à renforcer la fidélité ou la dépendance de vos
clients existants – pour qu'ils ne soient pas tentés de chercher d'autres fournisseurs – en éliminant
tout ce qui serait susceptible de les faire fuir, vous en retirerez un bénéfice considérable. David est
récemment intervenu auprès d'un groupe qui venait de racheter une petite entreprise. La stratégie
envisagée était de fusionner les deux structures – mais elle se révéla moins pertinente lorsque
l'équipe de David découvrit que l'entité nouvellement acquise possédait une expérience client
nettement supérieure à celle du groupe. Garder les deux activités distinctes se traduirait par des
coûts supplémentaires, mais l'analyse montra que la perte de 250 clients (un petit pourcentage),
résultat probable de la fusion projetée, coûterait encore davantage au groupe ; la valeur future de
ces clients excédant ce que coûterait le maintien de deux organisations distinctes.

Contre-exemple : une vision étroite du portefeuille

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L'un des problèmes qui se pose lorsqu'il s'agit de déterminer « la part de portefeuille » d'une
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entreprise (c'est-à-dire la part des dépenses que les clients consacrent au type de biens et de
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services offerts par l'entreprise) est de définir l'envergure du portefeuille. Prenons l'exemple d'un
libraire. Le portefeuille comprend-il la totalité des achats concernant le marché du livre ? Ou doit-
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on considérer que le livre est aussi assimilable à une forme de loisir personnel et d'éducation,
auquel cas le portefeuille devrait inclure d'autres types de loisir et d'éducation comme les
magazines ou les écoles ? Si l'on s'en tient à la première définition, la part du portefeuille du client
pourra s'élever à 25 %, mais si l'on prend en compte la seconde, elle ne sera que de 2 %. Il est
donc aisé de voir que l'idée que l'on se fait du potentiel futur de chaque client peut varier.
Les compagnies aériennes sont particulièrement sensibles à ce concept. Leur modèle
récompense les voyageurs fréquents, mais elles ne connaissent pas suffisamment l'historique
complet de chaque passager pour bâtir une analyse fiable de leur « part de portefeuille ». Voici un
exemple : un client fidèle qui accumule 55 000 miles est considéré par American Airlines comme
un voyageur de niveau moyen, son nombre de miles n'étant pas très élevé. Supposons maintenant
que la compagnie apprenne que ce même voyageur totalise 200 000 miles supplémentaires par an
en volant sur d'autres compagnies et concernant des destinations qu'elle dessert également. En lui
offrant un traitement très préférentiel, il n'est pas exclu qu'American Airlines puisse le récupérer.
Bien sûr, certaines compagnies adressent à leurs passagers des questionnaires leur demandant le
nombre de vols ou de miles effectués chaque année, mais le taux de réponse à ces enquêtes est
extrêmement faible. Au lieu d'évaluer le potentiel de voyageurs pour l'ensemble du secteur, les
compagnies aériennes persistent à ne comptabiliser que leurs propres miles, s'infligeant à elles-
mêmes un manque à gagner important. Si elles se décidaient à collecter les données fournies par les
médias sociaux, les conversations anodines avec le personnel au sol, sans parler des autres sources
d'information, elles pourraient évaluer la valeur potentielle réelle de leurs passagers et les traiter
en conséquence.

Bon exemple : prédire le potentiel

Le calcul de la valeur future des clients devient un investissement intéressant pour l'entreprise
quand elle parvient à identifier les caractéristiques des clients à haut potentiel. Forte de cette
connaissance, elle peut se concentrer sur l'acquisition de cette clientèle qui recèle des promesses et
investir dans sa rétention. Dans les années 1990, la National Australia Bank a adopté cette
stratégie, après avoir compris que les cols blancs représentaient une clientèle très rentable. Elle a
créé à leur intention une « offre globale pour les professionnels » regroupant des produits et des
services. La banque ne leur facturait pas de frais sur certains comptes, estimant qu'ils étaient
susceptibles de contracter des prêts importants et que l'investissement en valait la peine. L'offre
globale renforçait leur dépendance vis-à-vis d'elle dans la mesure où il leur devenait plus difficile
de changer d'établissement. Par cette opération, elle réussit à arracher à la concurrence une bonne
partie de la clientèle la plus prometteuse du marché.
Lloyds, un autre établissement bancaire, a investi également dans les clients ayant une valeur
potentielle élevée. Au Royaume-Uni, seule une minorité de lycéens achève les deux dernières
années de scolarité – la sixième classe qui correspond en France à la première et à la terminale.
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Ces élèves sont plus susceptibles que les autres de fréquenter l'université et d'occuper ensuite des
postes rémunérateurs. Lloyds a organisé un concours destiné aux lycéens de ce niveau, comportant
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entre autres prix un voyage aux États-Unis. Tout candidat inscrit bénéficiait d'une somme de 5 £
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déposée sur un compte de Lloyds. La banque avait identifié un groupe à valeur potentielle élevée et
avait pris le pari que 5 £ par candidat (auxquels s'ajoutaient les frais d'organisation du concours)
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constituaient une mise de fonds relativement modeste pour attirer les membres et leur faire ouvrir
leur premier compte chez elle.
DIRECTV, un opérateur de télévision, a une vision large de la « part de portefeuille ». Il tient
compte des revenus apportés par les abonnés (environ l'équivalent de 80 euros par mois), et par ce
qu'ils dépensent chaque mois en allant au cinéma, en achetant des DVD (certes, en nombre
décroissant d'année en année) et en participant à d'autres formes de loisir et d'éducation. Le fait
d'intégrer les dépenses de loisir de ses clients dans leur globalité permet à l'entreprise de prédire
leurs dépenses à venir. C'est une information non négligeable au moment de fixer les tarifs des
événements sportifs, des chaînes thématiques, des programmes en streaming et d'autres produits
nouveaux. En intégrant l'industrie des loisirs sans se limiter au secteur de la télévision par satellite,
DIRECTV connaît la réelle valeur potentielle du client.

Vous valorisez la durée et l'intensité de ma relation avec

vous
 Les entreprises n'évaluent pas toujours le prix et l'importance de la durée et de l'intensité de la
relation qui les lie à chacun de leurs clients. Alors que les clients, de leur côté, apprécieraient de
voir leur loyauté, mesurée en temps passé avec l'entreprise et en dépenses, reconnue et
récompensée par elle. Les organisations devraient tenir compte de ces paramètres pour des raisons
qui ne concernent pas seulement l'amélioration de l'expérience client. Le client fidèle à sa
compagnie d'assurances depuis cinq ans peut se révéler plus profitable que celui dont d'adhésion
date d'un an, même si ce dernier achète plus de produits. Les relations durables réduisent les coûts
de vente et d'acquisition, et sont autant d'opportunités pour l'entreprise de mieux comprendre le
client et de concevoir des produits et des processus adaptés à ses besoins. L'intensité de la relation
constitue aussi une donnée majeure. Un client peut être très rentable sur un produit, mais pas sur un
autre. Prenons un exemple : le client fortuné d'une banque peut ne pas rapporter des sommes
importantes à la banque en termes de frais de cartes de crédit ou de gestion de compte-courant,
mais il peut détenir un compte d'épargne ou d'épargne retraite qui génère des frais de gestion
significatifs pour l'établissement bancaire.
L'évaluation de la relation dans sa globalité représente donc l'unique moyen de déterminer la
valeur réelle du client. En fait, la relation est antérieure au premier achat. Elle commence avec les
premières demandes de renseignements et les propositions de vente, et la découverte par le client
de la possibilité d'établir avec l'entreprise des rapports personnels. L'intensité de la relation ne se
mesure pas seulement au volume total des ventes à un moment donné. Elle inclut aussi la manière
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dont le client interagit avec l'entreprise. Certains clients par exemple requièrent de nombreuses
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interactions et sont coûteux à servir par rapport à leurs dépenses, tandis que d'autres, qui achètent
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peu de produits, se révèlent profitables pour l'entreprise. Cette analyse doit aussi inclure la part de
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portefeuille et la valeur que le client accorde à l'entreprise.

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Contre-exemple : la relation comportant une date d'expiration

Les programmes de fidélité des compagnies aériennes constituent une stratégie de fidélisation
majeure des vingt-cinq dernières années. Mais cette invention, aussi extraordinaire que soit son
succès, n'exploite pas toutes les opportunités de montrer aux passagers concernés la valeur que
l'entreprise leur accorde. Imaginés d'abord par American Airlines, ces programmes de fidélité ont
été imités par les transporteurs aériens du monde entier. Il existe aujourd'hui différents statuts de
« grands voyageurs », auxquels correspondent des récompenses toujours plus généreuses :
surclassement, excédent de bagage autorisé, vols gratuits. Mais pour une raison absurde, les
compagnies aériennes ont décidé que le statut de ces grands voyageurs devait être réactualisé
chaque année.
Cette décision a provoqué un comportement erratique chez certains clients : ils multiplient les
vols allers-retours en fin d'année dans le but de conserver leur statut. C'est un peu comme si la
compagnie aérienne demandait au client qui a moins emprunté ses vols pendant un an : « Qu'avez-
vous fait pour moi ces derniers temps ? » L'erreur est d'autant plus grave que l'année suivante, le
passager peut renouer avec un rythme plus soutenu et il aura alors l'impression que la compagnie ne
récompense pas sa fidélité. De fait, plusieurs de nos partenaires chez LimeBridge ont renoncé à
voyager sur une compagnie qui n'avait pas validé leur statut antérieur et leur avait fait perdre des
points de fidélité. Et cela va de mal en pis : aucune compagnie, à notre connaissance, ne s'est donné
la peine de contacter les passagers dont le nombre de miles décroît année après année pour leur
demander la raison de leur désaffection : est-ce en raison d'erreurs commises à leur égard, de
circonstances particulières susceptibles d'évoluer l'année suivante, ou tout simplement à cause de la
réglementation qui a fait rétrograder leur statut ? Il serait intéressant pour la compagnie d'obtenir
ces données et de les analyser…
Nombre d'organisations, et pas seulement des compagnies aériennes, devraient adapter leurs
processus qui ne tiennent pas compte de l'historique du client. Les compagnies d'assurances, les
distributeurs d'énergie et les éditeurs de cartes de crédit facturent systématiquement des pénalités
de retard quels que soient les antécédents de leurs clients. Pour ceux qui honorent ponctuellement
leurs dettes depuis quinze ou vingt ans, cela équivaut à une gifle en plein visage. Nous les avons
entendus se plaindre auprès des centres de contact, totalement désabusés : « Mais je suis client
depuis quinze ans et j'ai simplement oublié de payer avant de partir en vacances ! » Dans certains
cas, le personnel en contact avec eux devrait avoir la liberté ou le bon sens d'annuler la pénalité.
Malheureusement, nous n'avons encore jamais vu d'entreprise gérer le problème de manière
proactive, en tenant compte du comportement du client et en faisant preuve de souplesse. En règle
générale, les organisations ne comptabilisent que les infractions comme les retards de paiement et
non les comportements positifs du type : « J'ai effectué mon paiement à temps 146 fois sur 146. »
Autrement, elles enverraient un courrier plus nuancé en cas d'oubli ponctuel et elles renonceraient à
sanctionner les erreurs commises pour la première fois.
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Les clients ne tolèrent pas ce traitement qu'ils perçoivent comme une injustice à leur égard,
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notamment de la part des banques. En 2014, des avocats australiens ont déposé un recours collectif
contre un certain nombre d'établissements accusés de facturer des pénalités de retard excessives. La
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cour estima qu'elles étaient sans commune mesure avec les coûts occasionnés et imposa des
remboursements massifs. Ce fut l'avertissement ultime donné à une profession reconnue coupable de
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traitement inique à l'égard de clients de bonne foi. Au moment où nous publions ce livre, plusieurs
banques viennent d'être la cible d'actions collectives similaires.

Bon exemple : le transfert de statut

Certaines compagnies aériennes se sont engagées dans la bonne voie en privilégiant la durée de la
relation avec le client par rapport à leur chiffre d'affaires annuel. Elles ont accordé un statut
permanent à leurs voyageurs fréquents, à titre de récompense et d'incitation – même s'il ne s'agit pas
du statut maximum. Bill, par exemple, détient ce statut sur United Airlines (où il accumule
2 millions de miles) et sur Delta Airlines (avec 1 million de miles). Un certain nombre de clients
bénéficient de cette marque de reconnaissance qui tourne aussi à l'avantage de la compagnie,
assurée de la fidélité de cette clientèle prisée.
Virgin Airlines exonère ses passagers de certains droits et de certains frais en fonction de la
durée de leur relation avec la compagnie – ce qui, au-delà d'une tentative claire de s'attacher leur
fidélité, participe d'une stratégie bien pensée. Pourquoi une entreprise ferait-elle peser sur ses
meilleurs clients une charge supplémentaire de quelques euros ou de quelques dollars, quand ils
peuvent facilement emprunter les services de la concurrence ? Virgin Australia vient même d'aller
plus loin. Au cours de récents conflits sociaux, Qantas, son principal concurrent, a subi une série de
grèves et de perturbations. Nombre de clients n'ont pas eu d'autre choix que de se tourner vers
Virgin Australia. Virgin comprit qu'en voyageant sur ses lignes, ils risquaient de perdre les
avantages de leur statut de voyageur fréquent chez Qantas. Pendant la durée des grèves, la
compagnie a accueilli dans ses salons réservés aux grands voyageurs les transfuges de Qantas en
leur réservant des conditions identiques à celles de ses propres clients : un client Gold de Qantas
bénéficiait du même traitement qu'un client Gold de Virgin. Les clients de Qantas se montraient
ravis de cette attention et Virgin a ainsi eu l'occasion de déployer tout son savoir-faire devant de
nouveaux clients.
Célébrer l'anniversaire d'un client ou organiser une soirée de remerciement à son intention sont
autant de moyens de reconnaître et de récompenser une relation durable et profonde. Les clubs et
les organisations de type associations à but non lucratif sont très performants à cet égard parce
qu'ils considèrent leurs clients comme des affiliés au lieu de voir simplement en eux une source de
profit. (Note : des leaders Me2B tels que Costco, REI et USAA font d'une pierre deux coups en
invitant leurs clients à adhérer à leur organisation.)
Le Bellevue Club, dont Bill et son épouse sont membres, constitue un bon exemple. La boutique
du club adresse à chaque adhérent un coupon de réduction de 25 % pour tout article acheté le jour
ou le lendemain de son anniversaire, une manière classique de célébrer un anniversaire et Le
Bellevue Club procure aussi à ses adhérents des billets d'entrée aux spectacles les plus courus. Le
Royal Automobile Club de Victoria à Melbourne, le club de David, qui est aussi le principal
fournisseur d'assistance auto de l'État, envoie à ses clients des bons « anniversaire » donnant droit à
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des réductions dans des restaurants et d'autres types de prestations. Le coût ? Modeste. Le résultat ?
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Non seulement des réactions de surprise et d'enchantement, mais aussi des achats répétés et un
bouche à oreille efficace, avec entre autres des messages sur Facebook et sur Twitter, des billets
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postés sur des blogs et sur les autres forums communautaires. Dans le même ordre d'idées, les
clients de RACV sont codés par couleur en fonction de l'ancienneté de leur adhésion : cinq ans,
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bronze ; dix ans, argent et ainsi de suite. Selon le niveau auquel il se situe, le client se verra
accorder des rabais plus ou moins importants. L'entreprise récompense la fidélité en offrant à ses
clients à la fois reconnaissance et incitation à rester. Elle estime que le fait d'avoir acquitté
vingt ans de cotisations leur donne largement droit à un rabais.

Vous m'écoutez et agissez en fonction de ce que je dis

Dans toute relation, il est frustrant de ne pas être écouté. C'est d'ailleurs la première cause de
rupture de la relation. Mais il ne suffit pas d'écouter l'autre – il faut que l'écoute se traduise en
actes. La réponse apportée peut prendre différentes formes. Commençons par la reconnaissance.
Les clients ont besoin de savoir qu'ils ont été entendus. Puis vient l'action concrète, par exemple,
résoudre le problème du client. Ensuite, il faut lui expliquer le contexte et pourquoi il est possible
ou impossible de faire mieux, ou plus, ou autrement. Enfin, l'entreprise peut engager un véritable
changement systémique en s'inspirant des réactions et des critiques du client.
Les entreprises orientées client ont développé plusieurs stratégies pour écouter et apprendre de
leurs clients. Elles ne leur accordent pas seulement de la valeur pour le gain financier qu'ils
rapportent, mais aussi pour leurs idées et leurs suggestions qui permettent de créer des produits et
des services ou d'améliorer ceux qui existent. Ces organisations ont bâti un cercle vertueux d'écoute
et d'amélioration et communiquent avec leurs clients selon un mode qui témoigne de la valeur
qu'elles leur accordent. Les meilleures d'entre elles ne comptent pas seulement sur leurs clients
pour améliorer l'expérience client, elles apprennent aussi à développer des produits et des services
d'excellence et plus adaptés à leurs besoins.
Grâce à sa capacité d'écoute, T-Mobile USA, qui perdait chaque trimestre des abonnés, fait
désormais partie de l'avant-garde innovante du secteur de la téléphonie mobile et a vu ses rangs
grossir de plusieurs millions de nouveaux clients. L'entreprise a bien sûr exploité des monceaux de
données analytiques sophistiquées sur ses clients, mais elle a surtout prêté une oreille attentive à
leurs revendications ; certains se déclaraient prêts à renoncer au principe du forfait sur un ou sur
deux ans en échange de frais mensuels moins élevés, quitte à payer leur appareil à un tarif non
subventionné. T-Mobile a répondu par sa stratégie « Un-Carrier », c'est-à-dire sans programme et
sans conditions fixes, une décision audacieuse, que les utilisateurs ont récompensée de leur fidélité.
Nike s'inspire du retour d'expérience de ses clients pour développer de nouveaux produits.
« Quand la marque a interrogé des adeptes de l'athlétisme sur leurs attentes » a déclaré au magazine
Smithsonian Ben Shaffer, responsable du design, « ils ont décrit toutes les caractéristiques que
devrait posséder une chaussurea ». En 2013, Nike leur a donc littéralement tricoté une chaussure
selon leurs désirs, le Flyknit Racer. Avec son « empeigne sans couture en maille qui se détend et se
contracte en même temps que le pied du coureur », ce modèle a fait un tabac parmi les
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marathoniens.
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Contre-exemple : les problèmes d'écoute

Malheureusement, la complexité et les dysfonctionnements, qui sont monnaie courante dans les
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organisations, freinent, voire empêchent la mise en place de stratégies d'écoute suivies d'action.
« Considérez chaque critique comme un cadeau », tel est le conseil des spécialistes. Pourtant trop
souvent, le personnel en prise directe avec la clientèle, en magasin, dans les centres de service
après-vente, sur le terrain, estime qu'« écouter les doléances des clients et les faire remonter » ne
fait pas partie de leur travail.
On retrouve cette attitude dans tous les secteurs. À l'aéroport, le personnel au sol vous conseille
« d'appeler le numéro vert ». David a récemment tenté l'expérience auprès d'un transporteur
ferroviaire. Indiquant à l'employé du guichet qu'il avait une suggestion à faire sur des possibilités
d'amélioration, il reçut cette réponse laconique : « Adressez-vous aux réclamations. » David
précisa qu'il ne s'agissait pas d'une réclamation, mais son interlocuteur insista. À contrecœur,
David soumit son idée au service des réclamations. Le préposé la traita évidemment comme une
critique et lui demanda si le problème persistait. David répéta qu'il n'y avait aucun problème et
qu'il voulait juste faire une proposition d'évaluation. Mais faute de catégorie adéquate, il fut
impossible d'entrer l'observation de David dans le système informatique. L'affaire s'arrêta là.
Bilan : un conseil et du temps gaspillés. Nous posons à tous nos clients une question qui a valeur de
test : le personnel en contact avec la clientèle sait-il écouter les suggestions et dans l'affirmative,
existe-t-il un mécanisme qui permette de faire remonter l'information aux responsables ?
Les enquêtes constituent un moyen d'écoute concret, mais leur succès est relatif. Nombre
d'organisations utilisent ce que nous appelons « l'écoute pour la forme » – des questionnaires
standards qui ne comportent pas de questions ouvertes. Elles n'écoutent pas vraiment, puisqu'elles
ont défini à l'avance ce qui leur semble important – une expérience frustrante pour le client qui a
d'autres attentes.
D'autres entreprises sont victimes du biais d'échantillonnage. Une compagnie d'assurances était
ravie des résultats positifs de l'enquête qu'elle avait lancée. Nous avons alors découvert qu'elle
n'envoyait le questionnaire qu'aux clients dont l'affaire avait déjà été traitée (leur dossier était
clos). Ceux qui avaient un problème en cours d'examen ou non résolu, en tout cas non enregistré
dans le système, n'apparaissaient pas dans l'enquête. La compagnie avait délibérément fermé
l'oreille aux commentaires des clients susceptibles d'être mécontents.
Les enquêtes a posteriori sont utiles jusqu'à un certain point. Le plus souvent, les clients
victimes d'une (très) mauvaise expérience – par exemple les 20 % d'usagers qui ont téléphoné
pendant plus d'un quart d'heure au centre de contact de leur fournisseur d'électricité – n'ont guère
envie de continuer à gaspiller du temps à répondre à un questionnaire.
Cela posé, les organisations doivent aussi écouter pour savoir ce que les paroles des clients
révèlent de leurs préférences. Il leur faut apprendre à lire entre les lignes, à tenir compte du
contexte et à décrypter les comportements. Les clients qui manifestent leur satisfaction, mais qui
n'achètent plus jamais ses produits/services envoient une alerte à l'entreprise – laquelle doit alors

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s'interroger sur certains signaux antérieurs trahissant peut-être leur véritable état d'esprit. C'est le
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point d'application idéal du Big Data, ce gigantesque broyage de données disparates qui permet de
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décrypter et de prévoir les comportements. Nous attendons les résultats avec impatience !
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Bon exemple : les leaders en mouvement

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Pendant des années, Tom Peters a enseigné une pratique managériale appelée le « management
baladeur » apprise de Hewlett-Packardb. Il avait même créé des calendriers à l'usage des
dirigeants, comportant chaque jour des espaces grisés représentant des plages horaires décidées au
hasard, pendant lesquelles ils devaient quitter leur bureau et aller voir ce qui se passait dans
l'entreprise, notamment à l'échelon des employés en contact avec la clientèle. C'est une démarche
capitale, malheureusement moins répandue qu'elle ne devrait – sauf peut-être sur les plateaux de
télévision. Des émissions de téléréalité importées des États-Unis ou de Grande-Bretagne comme
Patron Incognito montrent des PDG qui d'emblée, n'ont aucune idée du face à face entre les clients
et le personnel. L'émission les dépeint souvent de retour dans leur bureau, après l'épreuve du feu,
décrétant que dorénavant l'entreprise sera réorganisée autour de l'expérience client. Mais il s'agit
de téléréalité. Voyons ce qu'il en est dans la vraie vie à l'aide d'exemples pris sur le vif.
Paul Polman, le PDG d'Unilever, s'entretient directement avec les clients et les fournisseurs lors
de ses déplacements à l'étranger. Richard Branson, de Virgin, fait de même. L'ancien PDG de
BestBuy, Brian Dunn, qui a débuté sa carrière dans le groupe au contact de la clientèle, se rendait
volontiers dans les magasins et passait beaucoup de temps avec le personnel de vente et de support
pour observer ce qui se vendait et ce qui ne se vendait pas, et pour voir comment améliorer le
rendement des équipes.
En général, les dirigeants renâclent à s'éloigner de leur bureau. L'un des premiers clients de Bill
considérait le rapport de Bill sur les problèmes du centre de contact d'un air perplexe, avouant que
la situation le prenait par surprise. Poussé dans ses retranchements, il reconnut qu'il ne s'était
jamais rendu dans les locaux du service client, pourtant situés à deux pas de son bureau. Bill,
déconcerté, pria l'assistante du PDG de les rejoindre. S'inspirant du calendrier de Tom Peters, il
passa en revue avec elle le planning, annula plusieurs réunions superflues et réussit à dégager
quatre heures hebdomadaires pour que le PDG se familiarise avec la relation client. Deux semaines
plus tard, ce dernier lui fit part avec enthousiasme de tout ce que ses visites au centre de contact lui
avaient appris sur les problèmes en cours, les questions à envisager, les innovations possibles. Il
rendit même hommage au personnel confronté à une tâche souvent ingrate. Après cette mise en
situation concrète, il lui devint plus facile d'approuver les investissements ciblés sur l'amélioration
de l'expérience client et de l'expérience des agents ; ce dont tout le monde bénéficia.

Vous valorisez mon temps et mon effort

Les spécialistes de l'expérience client sont convaincus que les enquêtes sont capitales pour
améliorer la relation avec les clients et pour leur prouver que l'entreprise tient compte de leurs
avis. Pourtant, en élaborant des questionnaires longs et compliqués ou en interrogeant les clients
trop fréquemment, ils montrent au contraire qu'ils ne valorisent ni leur temps, ni leurs efforts.
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Les clients apportent volontairement à l'entreprise une masse considérable d'informations sur
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eux en dehors des dispositifs prévus à cette fin. Les consommateurs d'aujourd'hui utilisent d'autres
forums pour faire connaître leurs critiques, leurs évaluations, leurs suggestions et leurs réactions.
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Les entreprises qui sont à l'écoute de ce que leurs clients disent à d'autres consommateurs sur ces
forums (une qualité essentielle des leaders Me2B) prouvent qu'elles accordent de la valeur à leurs
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clients en cherchant à connaître leur opinion et en l'écoutant telle qu'ils l'expriment sur le canal de
leur choix.
Nous avons vu que la vente, le service, l'assistance, tous les modes d'interaction en général,
doivent s'effectuer avec un minimum d'effort de la part du client. « Valorisez mon temps et mon
effort » étend ce concept aux méthodes que l'entreprise utilise pour solliciter la contribution et les
retours du client. Lancer un questionnaire, surtout lorsqu'il n'est pas accompagné d'une récompense
explicite, revient à solliciter une faveur du client, à lui demander de consacrer du temps et des
efforts pour aider l'entreprise. Les leaders Me2B le savent pertinemment et trouvent les moyens
d'obtenir un retour du client tout en requérant un minimum de temps et d'attention de sa part. Chaque
question devrait être conçue en fonction de l'effort qu'elle demande au client. (Ce critère
s'appliquant également au questionnaire.)
Hyatt Hotel Corporation a lancé en 2007 sa marque Andaz, qui s'est rapidement implantée en
Asie, en Amérique du Nord et en Europe. La nouvelle chaîne avait été conçue pour remplir un
double objectif : supprimer tous les obstacles à une expérience hôtelière d'exception et éliminer
tout ce qui empêche le personnel d'offrir cette expérience aux clients. Le résultat ? Les clients se
sentent valorisés à chaque étape de leur séjour. Sans oublier les bénéfices annexes ; par exemple, la
simplification des procédures d'enregistrement, de facturation et de fourniture de services, et une
plus grande flexibilité du personnel qui permet de mieux satisfaire les besoins des clients.
 L'équipe d'Andaz sait que si la conception intelligente de l'hôtel contribue pour une part à cet
objectif, le personnel doit jouer son rôle en apprenant à adopter la perspective du client. Avant
l'ouverture d'un nouvel établissement, l'équipe gestionnaire s'exerce à « imaginer le client » et
invite la famille et des amis des employés à y séjourner pour en faire l'expérience.
Les préférences des clients sont également scrutées dans le détail : l'équipe a réorganisé les
processus standards en fonction de cette exigence. Ayant par exemple constaté que les clients
n'apprécient pas de devoir régler les produits du minibar qu'ils consomment, chez Andaz, les
boissons non alcoolisées, les confiseries et les en-cas divers sont gratuits. De même, sachant que
les clients ont souvent besoin de faire repasser un vêtement à leur arrivée, la chaîne met
gracieusement ce service à leur disposition.

Contre-exemple : les questionnaires fastidieux

L'un des plus mauvais exemples qu'il nous a été donné d'observer provient du même secteur. Un
hôtel demandait en effet à ses clients de préciser le nombre de leurs séjours, mais également
combien de fois ils avaient séjourné dans un établissement concurrent. Le but était évident : il
s'agissait de déterminer leur valeur potentielle. Mais c'était aller trop loin que de leur demander de
se souvenir et d'indiquer le nombre de nuitées passées dans chaque chaîne au cours de l'année
précédente – une tâche plutôt compliquée pour quelqu'un qui voyage souvent – et en tout cas, c'est
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une exigence qui ne valorise pas leur effort. (Le nombre total de nuits passées en dehors de chez soi
sur une année étant plutôt une chose qu'on a envie d'oublier !) La question suivante aurait suffi pour
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juger de leur valeur potentielle : « Combien de nuits par an séjournez-vous à l'hôtel dans le cadre
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de déplacements professionnels ? » En outre, l'hôtel interrogeait les clients sur le nombre de nuits
qu'ils avaient passées à l'hôtel même – une information qu'il possédait déjà. En compliquant
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inutilement son questionnaire, cet établissement se privait certainement d'un grand nombre de
réponses – et s'aliénait plus d'un client par son approche désinvolte. Quand les entreprises lancent
des enquêtes maladroites qui mettent lourdement leurs clients à contribution, ceux-ci ne se sentent
pas valorisés. Ils ont l'impression d'être utilisés.

Bon exemple : responsabiliser intelligemment le client

Lorsque les sites web ont lancé les bases de données de connaissance, leur utilisation posait un
défi. Les articles correspondaient rarement aux termes utilisés par les internautes dans leur requête.
Ils étaient obligés de parcourir des pages d'articles, sans nécessairement en trouver un qui résolve
leur problème. Les utilisateurs ne disposaient pas de mécanismes rapides pour évaluer le résultat et
améliorer le système. Heureusement des groupes tels que Pitney-Bowes et Apple ont amélioré le
processus. Ils ont réduit le nombre d'articles affichés en réponse à une requête et ajouté une
nouvelle fonctionnalité pour demander aux utilisateurs : « Quelle valeur cet article vous a-t-il
apportée ? » Aujourd'hui, Amazon pose le même type de question concernant chaque critique de
livre sur son site, afin d'aider les acheteurs potentiels à sélectionner les commentaires les plus
pertinents. En leur offrant un retour d'expérience immédiat, Amazon permet aux utilisateurs de se
déterminer en connaissance de cause et en toute autonomie. Au lieu d'être mis sous pression pour
donner leur avis, ils se sentent valorisés et font volontiers l'effort de répondre à la question.
 Auparavant, nous assommions littéralement nos clients de longs questionnaires dont le résultat
ne leur apparaissait pas toujours clairement. Même si elles n'ont pas abandonné cette pratique, les
entreprises Me2B ont mis au point des moyens pour ménager le temps de leurs clients. L'intégration
d'une barre de progression sur chaque page permet à l'utilisateur de savoir où il se situe, ce qui,
outre le bénéfice concret, lui procure un sentiment d'accomplissement. Certaines entreprises ont
ajouté une fonction pause de sorte que l'utilisateur peut s'interrompre momentanément puis
reprendre sans être obligé d'entrer à nouveau toutes les données. Si l'usage de la barre de
progression se généralise, la fonction pause/retour reste encore rare. L'intérêt de ces deux
fonctionnalités semble évident, pourtant la plupart des entreprises ne les ont pas encore adoptées.
La chaîne hôtelière Hyatt, dont les questionnaires client en sont équipés obtient un taux de réponse
moyen supérieur à la moyenne.
Les sites de réservation de voyages comme Booking, Wotif et TripAdvisor ont pour politique de
faciliter le retour d'information pour l'utilisateur via des questionnaires simples. Le client répond à
deux ou trois questions et a la possibilité d'ajouter des commentaires s'il le juge opportun. Outre
l'apport d'un volume d'informations considérable, ces questionnaires touchent une population
beaucoup plus large que le public qui a le temps de répondre à de longs questionnaires. Les
données d'enquête – par exemple, l'avis d'un voyageur sur un hôtel – sont un facteur de valeur
majeur et doivent donc être totalement fiables. Pour garantir leur crédibilité, les sites précisent
combien de consommateurs ont contribué au classement. Ils récompensent les utilisateurs de leur
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collaboration par des remises sur leurs réservations futures.
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$!
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Vous vous assurez que vos partenaires me valorisent

autant que vous le faites
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Parmi les leaders Me2B, peu d'entreprises ont trouvé le moyen de s'assurer que leurs partenaires
accordent aux clients la valeur et le respect qu'elles-mêmes leur témoignent. C'est sans doute la
manière la plus difficile et la moins usitée de renforcer le sentiment de valorisation des clients.
Et pourtant, c'est primordial. Le monde des affaires est plus interrelié que jamais. Dans le
monde entier, les entreprises sous-traitent à des tiers la relation client par téléphone. Les
entreprises de télévision par câble confient à des prestataires indépendants les travaux
d'installation et de réparation ; les principales compagnies aériennes délèguent les vols court-
courriers à leurs compagnies de charter qui, tout en conservant le logo de l'entreprise mère, sont
détenues et gérées en propre ; des chaînes hôtelières développent leur marque par le biais de
contrats de licence ou de franchise. Les entreprises partenaires opérant pour le compte de
l'organisation principale doivent comprendre et exploiter la proposition de valeur des clients. Elles
doivent comme elle connaître l'historique du client, être informées des problématiques et des
opportunités, et avoir la possibilité de participer à la collecte et à l'exploitation de l'information
client.

Contre-exemple : les fausses alliances

Malheureusement, l'accès aux données et le mode de traitement des clients demeurent encore trop
souvent inégaux. Prenons l'exemple des alliances entre compagnies aériennes. Les fournisseurs de
service low cost ne reconnaissent pas le statut des clients de leurs partenaires. Voici un exemple :
un transporteur aérien dont les vols accusaient cinq heures de retard avait proposé à une centaine de
ses clients les plus fidèles d'emprunter les avions de sa compagnie charter. Une fois montés à bord
des appareils (ils n'avaient pas d'autre choix), les passagers se sont rendu compte qu'ils ne
bénéficieraient d'aucune des prestations promises lors de l'achat de leur billet ; ils durent régler un
supplément pour les bagages en excédent, payer les repas et les films. L'alliance entre les deux
transporteurs n'avait pas pour but de les servir ; elle ressemblait davantage à un partenariat
d'affaires conclu au bénéfice des compagnies et aux dépens du client.
Les activités en franchise participent du même piège, elles affichent un logo commun, mais
opèrent suivant des objectifs, des slogans et des concepts différents. Se trouvant dans un des
principaux aéroports des États-Unis, Bill aperçut une franchise de son coffee-shop préféré. Il
déchanta rapidement en découvrant qu'on n'y acceptait pas sa carte de fidélité prépayée et que le
choix de boissons était limité (Bill adore le thé glacé Jumbo). Même logo, mais expérience
différente, voilà de quoi refroidir le client le mieux intentionné – c'est la recette la plus sûre pour
couler la réputation d'une marque.

Bon exemple : une qualité d'expérience égale dans tout le réseau

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L'activité de McDonald's Corporation repose essentiellement sur le système de la franchise : 80 %
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des restaurants McDonald's du monde appartiennent à leurs managers et non au groupe. McDonald's
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peut ne pas faire partie de vos restaurants préférés, mais c'est l'une des entreprises les plus
prospères au monde. Elle a su créer une expérience client homogène sur toute la planète, tout en
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respectant les différences locales, qu'il s'agisse de la tradition culinaire, de la taille des portions ou
des ingrédients. L'un des premiers mots d'ordre de Ray Kroc, enseigné à la Hamburger University »
à des générations de managers nouvellement promus était « QSC&V » (Q comme qualité, S comme
service, C comme cleanliness ou propreté et V comme valeur). Le groupe contrôle en permanence
points de contact et données pour s'assurer que ces principes sont respectés. À travers un système
de formation et de veille élaboré, McDonald's a pérennisé tous les éléments de sa réussite, depuis
le succès de ses premiers établissements dans les années 1950 et 1960 jusqu'à son réseau actuel de
franchisés répartis dans le monde entier.
De la même façon, mais à l'autre extrémité de l'échelle, dans le domaine du luxe, les
établissements de la chaîne Hyatt sont presque exclusivement gérés par des propriétaires locaux.
Hyatt impose à ses partenaires ses normes de qualité, ses produits marqués du logo, son système de
réservation centralisé (entre autres obligations), et veille à ce qu'ils valorisent les clients en leur
garantissant une expérience de qualité constante. Peu de clients se rendent compte que chaque hôtel
est géré par un propriétaire indépendant, ce qui témoigne d'un partenariat réussi.

« Vous me valorisez » : pourquoi est-ce si important ?

Dans toute relation, le fait d'être valorisé a de l'importance. Que ce soit dans la vie personnelle ou
sur le plan professionnel, cela répond à un besoin psychologique d'appartenance sous-jacent chez
l'homme. Les relations que nous entretenons avec les entreprises ne sont pas d'un ordre différent.
Certes, nous n'éprouvons pas le besoin d'être valorisé à chaque interaction. Mais plus nous traitons
avec une entreprise, plus la relation dure et s'affirme précieuse, plus nous espérons voir notre
valeur reconnue et récompensée.
Répondre au besoin de valorisation du client peut avoir des impacts multiples en termes
financiers comme le montre le Tableau 5.2.

Vous me valorisez : relever le défi

Le défi est difficile à relever pour nombre d'organisations, parce que les quatre étapes qu'il
implique sont complexes et coûteuses, bien que simples à énoncer.

Engager une réflexion à long terme

L'investissement dans la valeur future ne produit pas de rendement instantanément ; il est difficile
pour les organisations qui se sont développées en traitant leurs clients comme des biens à gérer à

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moindre coût, de changer subitement d'attitude et de les considérer comme un actif précieux à
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cultiver et à nourrir. Nous le verrons un peu plus tard dans ce livre, pour provoquer une remise en
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question, il faut qu'une rupture se produise, par exemple l'arrivée d'un nouveau dirigeant ou une
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crise qui oblige l'entreprise à se réinventer. Mais les entreprises peuvent aussi engager une
démarche de valorisation des clients en optant pour une vision à long terme.
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Tableau 5.2 Valoriser le client : les bénéfices

Besoins du client satisfaits Potentiel d'accroissement des revenus Potentiel de réduction des coûts
Fidélité accrue de la part de segments de Moins de dépenses destinées à attirer de
Vous valorisez la durée et l'intensité
clientèle de valeur. Plus de dépenses de nouveaux clients ou à retenir ceux qui
de ma relation avec vous.
marketing ciblées. menacent de s'en aller.
Évite de gaspiller des dollars en marketing à
Marketing ciblé sur les clients à fort potentiel.
Vous valorisez mon potentiel. destination de clients qui ont déjà délivré de la
Valeur vie du client accrue.
valeur.
Moins d'investissements en études de marché.
Vous m'écoutez et vous agissez en Rétention des clients accrue. Croissance due
Diminution des coûts liés au gaspillage et aux
fonction de ce que je dis. à la réputation et au bouche à oreille.
efforts.
Vous valorisez mon temps et mon Retour d'expérience et actions correctives
Diminution des coûts d'enquêtes et d'analyses.
effort. plus rapides.
Vous vous assurez que vos
Coûts de support réduits. Moins de dépenses
partenaires me valorisent autant Rétention de la clientèle.
destinées à maintenir le niveau de clientèle.
que vous le faites.

Investir dans le Big Data

L'exploitation des données et l'analyse de la situation en vue de satisfaire ce besoin du client sont
complexes et nécessitent l'apport du Big Data et des analyses prédictives. Comprendre
suffisamment bien vos clients pour évaluer l'intensité de leur relation avec votre entreprise et leur
potentiel n'est pas facile. Cela suppose d'analyser les habitudes d'achat, les données
démographiques et d'autres comportements pour établir des profils : distinguer ceux qui ont de la
valeur et ceux qui n'en sont pas porteurs. Il appartient à chaque organisation d'inventer les
stratégies, les processus et les produits qui correspondent à ces segments – tâche certes peu aisée,
mais facilitée par le Big Data .

Rechercher un retour d'expérience multidimensionnel

La valorisation du client passe par ce que nous pourrions appeler l'écoute multidimensionnelle. Les
entreprises ne peuvent plus s'en remettre à un seul mécanisme de retour d'expérience. Elles doivent
relier tout un ensemble de sources d'information pour témoigner d'une bonne écoute. Les clients ont
le choix entre plusieurs canaux de communication : ils peuvent s'entretenir avec les salariés, se
plaindre par téléphone, poster un billet de blog, afficher un commentaire sur n'importe quelle
plateforme des médias sociaux ou tout simplement écrire une lettre. Les organisations doivent
capter et traiter toute cette information et la toute nouvelle démarche EFM (enterprise feedback
management) les aidera à faire en sorte que leurs clients se sentent valorisés.

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Définir des critères de mesure cohérents avec la valeur à long terme
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du client
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Une partie de l'entreprise ou certains de ses partenaires peuvent s'être fixé des objectifs qui entrent
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en conflit avec la manière dont l'entreprise veut gérer certains clients. Par exemple : demander à un
sous-traitant de limiter ses coûts peut signifier que l'entreprise privilégie l'efficacité au détriment
de la qualité de service pour tous les clients. Pour surmonter ce dilemme, les entreprises doivent
repérer et réconcilier les objectifs antagonistes. Certaines entreprises ont résolu le problème en
définissant des mesures en harmonie avec les objectifs client au sens large. Si l'on décide par
exemple d'évaluer un sous-traitant ou une activité de service en fonction du taux de résolution, cela
induira probablement des comportements différents de ceux que l'on obtiendrait en récompensant
plutôt la brièveté des contacts. L'évaluation peut devenir encore plus complexe quand l'entreprise
veut appliquer un traitement différencié à ses clients, ce qui impose de fixer des critères de mesure
en fonction du traitement apporté à chaque groupe de clients.

Notes
a. Leah Binkovitz, « A Nike Shoe, Now a Part of the Smithsonian », Smithsonian, février 2013.
Consulté le 20 mai 2014 : http://www.smithsonianmag.com/smithsonian-institution/a-nike-shoe-
now-a-part-of-the-smithsonian-4378596/
b. Ton Peters et Nancy Austin, La Passion de l'excellence, InterÉditions, 1985.
 Ch ap itr e
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Vous me faites confiance

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$!
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Il est frustrant de se trouver face à une attitude que l'on ressent comme inflexible et arbitraire de
la part d'une entreprise avec laquelle on traite. Et ce sentiment peut très vite se transformer en
colère quand le comportement semble dicté par un manque de confiance à votre égard.
C'est une expérience que nombre d'entre nous connaissent. Depuis les vingt dernières années, la
plupart des organisations ont adopté un système de management directif et hiérarchisé qui privilégie
l'efficacité et les procédures normalisées, afin d'éviter tout écart par rapport à une ligne fixée – par
exemple, le modèle Six Sigma et les autres formes de standardisation des processus. Mais en
appliquant cette politique au personnel de première ligne pour limiter les possibilités d'erreurs et
les conséquences indésirables, on restreint le choix pour les clients. Un commerçant qui vend des
vêtements de cérémonie ou de soirée n'accepte pas, par exemple, d'échanger un article au-delà d'un
délai de dix jours (ce qui est très court), afin d'éviter que le client ne soit tenté de le porter avant de
le retourner au magasin. Ces règles rigides, qui ont un effet limitant, sont souvent édictées pour
protéger l'entreprise contre des clients peu scrupuleux. Malheureusement, elles se traduisent par des
expériences négatives pour l'ensemble des clients et obligent les employés de première ligne à
rester intransigeants dans des situations où ils pourraient se montrer plus accommodants.
Les leaders Me2B qui veulent offrir à leurs clients des expériences exceptionnelles savent que
la confiance, en tant que gage de bonnes relations, fonctionne dans les deux sens. Ces entreprises
appliquent le système directif et hiérarchisé dans la fabrication, la conception des produits et des
systèmes, ou dans le transport et la livraison, mais n'en tiennent pas compte lorsqu'il s'agit de
l'expérience client. La confiance accordée aux clients est mise en balance avec le coût potentiel
– dans l'exemple ci-dessus, la vente perdue et les dommages dus au client qui a utilisé le
fournisseur comme un service de location de vêtement gratuit. Elles savent aussi qu'il est
indispensable de faire confiance au personnel en contact avec les clients, et de l'autoriser à déroger
à la règle si nécessaire.
Il existe certes des clients dépourvus de scrupules, et vous ne pouvez pas (et ne devriez pas)
accorder uniformément votre confiance. Avant que les organisations gagnent en dimension et en
complexité, il leur était plus facile de faire confiance à leurs clients et inversement. Les relations
étaient plus étroites et les communautés restreintes. Les réputations se faisaient et se défaisaient
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rapidement. Aucune personne, aucune entreprise ne pouvait se permettre de perdre la confiance de
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la communauté, ni de se méfier des autres.
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Mais nous voyons aujourd'hui nombre d'organisations évoluer vers l'autre extrême : la méfiance
est devenue une seconde nature et elles mettent en place des systèmes de contrôle concernant tous
les clients et toutes les situations, même quand le risque est négligeable ou inexistant. À l'inverse,
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les entreprises qui privilégient la qualité de la relation client estiment que les obligations et les
restrictions sont plus coûteuses et occasionnent plus de dommages que les actes qu'elles tentent
d'empêcher. Elles ont adopté d'autres modes opératoires. Nous en examinerons cinq au cours de ce
chapitre. L'entreprise qui veut entrer avec succès dans l'ère du Me2B doit trouver un équilibre entre
la confiance et le contrôle. Le Tableau 6.1 propose cinq exemples de réussite et d'échec à méditer.
Tableau 6.1 L'expérience client : réussites et échecs
Vous me faites confiance (réussite) Vous me faites confiance (échec)
Vous ne faites pas confiance à vos clients en raison du
Vous ne m'appliquez pas un traitement uniforme.
comportement de certains d'entre eux.
Vous ne m'imposez pas de politique arbitraire et vous admettez des Vous ne vous ménagez aucune marge de manœuvre, y
exceptions. compris dans les situations exceptionnelles.
Vous vous fiez à ma version des événements sans m'obliger à toutes Vous obligez le client à fournir des preuves avec documents
sortes de contorsions pour fournir des preuves. concrets à l'appui.
Vous présentez des données trompeuses ou douteuses et vous
Vous me fournissez des occasions de vous faire confiance.
ne tenez pas toutes vos promesses.
Vous supprimez les commentaires de vos clients sur les
Vous me faites confiance pour conseiller les autres.
médias sociaux et sur tous les médias en général.
Vous ne m'appliquez pas un traitement uniforme
Certaines entreprises voient dans tous leurs clients des fraudeurs potentiels. Il suffit d'une
escroquerie ou d'un vol pour déclencher une vague de méfiance généralisée et instaurer rapidement
un état d'esprit du type « c'est comme cela qu'il faut traiter les clients ». Les organisations Me2B ont
au contraire appris à gérer l'exception plutôt que la règle. La priorité accordée à l'expérience client
les conduit à élaborer des processus intelligents et à faire confiance au personnel de première ligne.
Les entreprises des secteurs dans lesquels la fraude constitue une menace réelle ont, elles aussi,
trouvé des solutions pour respecter l'équilibre confiance/risque. Prenons l'exemple des compagnies
d'assurances. La valeur d'un produit d'assurance se révèle au moment de la réclamation du client.
Cependant, la santé financière des compagnies d'assurances dépend de leur capacité à maîtriser les
réclamations. Malheureusement pour les clients, cela peut signifier que la protection qui leur avait
été garantie et pour laquelle ils ont payé pendant plusieurs années soit difficile à obtenir ; les
inspections d'experts, le processus d'approbation, les procédures administratives et la méfiance
généralisée compliquent le processus de réclamation et d'indemnisation. Le cas extrême qui a
valeur d'exemple, est ce qui s'est passé à Christchurch, en Nouvelle-Zélande : quatre ans après le
tremblement de terre, de nombreux assurés dont le logement a été détruit n'ont pas pu entreprendre
les travaux de reconstruction à cause de litiges avec les compagnies d'assurances, alors même que
les dommages étaient clairement dus au tremblement de terre. Aux États-Unis, l'ouragan Katrina a
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été cause d'histoires tout aussi désolantes et terribles, des années après la catastrophe.
$!
D'autres compagnies d'assurances pratiquent heureusement des méthodes plus civilisées.
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Suncorp, une compagnie d'assurances australienne, a été confrontée à une série d'accidents
météorologiques tout aussi destructeurs, dont le cyclone Yasi et des inondations à Brisbane et dans
les environs. Après le passage de Yasi, les appels pour demandes d'indemnisation ont augmenté de
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50 % en une semaine. L'expérience de cyclones précédents en 2006 ayant prouvé que les processus
habituels étaient inopérants, Sunkorp avait prévu une nouvelle stratégie. La compagnie a réorganisé
le tri des appels et traité une grande partie des réclamations en express, avec des procédures
administratives et un processus de fourniture de preuves simplifiés. Sunkorp montrait ainsi qu'il
faisait confiance aux assurés tout au long du processus, qu'il réagissait rapidement et apportait un
soulagement immédiat aux victimes. La compagnie a réutilisé ce dispositif lors de tempêtes plus
récentes, à la grande satisfaction de ses adhérents.
Certains assureurs vont maintenant jusqu'à rembourser des dommages mineurs sans exiger de
preuves détaillées. Ils ont compris par ailleurs que la confiance (ou la facilitation de l'expérience
client) a une valeur telle pour les clients qu'elle justifie un réajustement des tarifs afin de
compenser le pourcentage minime (peut-être 1 %) de réclamations frauduleuses. Ils ont aussi prévu
des systèmes destinés à mettre en garde ou à détecter les clients qui tentent de tricher en déposant
plusieurs fois une demande de dédommagement pour un même sinistre.

Contre-exemple : les politiques indifférenciées

Certaines organisations appliquent des processus indifférenciés de protection contre la fraude à
toutes les transactions, même quand le risque est hautement improbable. En voici un exemple : aux
États-Unis, lorsque quelqu'un règle la facture de carte de crédit d'une entreprise, on lui demande de
se soumettre au même processus d'identification que pour ses autres transactions – a-t-on déjà vu
quelqu'un régler frauduleusement la facture de quelqu'un d'autre ? Nous serions les premiers à
inviter l'auteur du délit à dîner !
Il est souvent plus facile de régler un achat en ligne ou via un SVI, ou en magasin, que par
téléphone. Sur certains canaux, il faut simplement indiquer les détails de la facturation et disposer
de la somme, mais dans de nombreux centres de contact, cela ne suffit pas. Il n'est pas rare que des
personnes voulant régler une facture pour le compte d'un parent s'en voient purement et simplement
refuser la possibilité.
Les banques qui ont tendance à se montrer ultra-prudentes en ce qui concerne la fraude
commettent souvent l'erreur d'appliquer une politique de protection uniforme. Une femme voulait
faire établir une carte de crédit pour son mari. Elle était pourtant connue à la banque, elle et son
mari y détenaient des comptes joints, pourtant selon la règle, elle ne pouvait pas se substituer à lui,
il devait lui-même effectuer la démarche. Elle dut par conséquent emporter le formulaire chez eux,
le lui faire signer et le rapporter à la banque : manque de confiance = perte de temps et de gain net.
Le règlement général de la banque sur la protection de la fraude ne laissait aucune marge de
manœuvre aux employés. Nous aurions pour notre part suggéré à la direction d'autoriser des
exceptions assorties de contrôles et de vérifications, afin de prévenir d'éventuels cas de fraude
commis conjointement par le client et l'employé.
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$!
Bon exemple : assumer le risque
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Il existe un autre exemple de politique de protection de risques mineurs totalement inadaptée. Les
fournisseurs d'énergie exigent souvent que les colocataires d'un appartement ou d'une maison
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prouvent concrètement qu'ils figurent tous sur le bail et leur demandent de présenter le contrat établi
par l'agent immobilier. AGL et Origin Energy en Australie, Puget Sound Energy à Seattle, aux États-
Unis, ont compris que les cas où les clients tentent de se soustraire à leurs responsabilités en se
passant mutuellement le contrat de bail sont extrêmement rares. Ils ont estimé préférable de
déléguer à une seule personne l'autorisation de conclure le contrat pour la fourniture d'énergie, ce
qui accélère le processus, au lieu d'imposer une démarche longue et compliquée à tous les
occupants, avec à la clé une série d'échanges téléphonique et autant d'interactions avec le
propriétaire du bien. Après ce changement de politique, ils n'ont pas constaté davantage d'impayés
– et les clients vivant en colocation ont pu bénéficier aussi rapidement que les autres de la
fourniture d'électricité.
Zappos, Amazon, et Marks & Spencer sont connus pour leurs politiques de retour. Amazon
donne la possibilité à ses clients de télécharger des étiquettes de retour et de renvoyer leurs
marchandises sans autre preuve. Le groupe sait que peu de clients se donneraient la peine de
commander et de régler une marchandise pour la retourner ensuite. Même en supposant qu'un
certain nombre de clients changent d'avis, le coût induit serait minime – et largement compensé par
les clients fidèles et satisfaits qui commandent d'autant plus facilement qu'ils ont la liberté de
renvoyer les articles achetés sans procédures compliquées. Zappos partage la même philosophie.
L'entreprise accepte les retours pendant un an. Net-a-Porter fait de même, ainsi que Shoes of Prey.
Ces entreprises ont transformé le risque de l'achat en ligne – le client ne peut ni toucher, ni
essayer – en avantage. Les clients deviennent rapidement fidèles dès qu'ils comprennent que
l'entreprise est disposée à assumer le risque à leur place.
Marks & Spencer a instauré sa politique de retour plusieurs années avant l'arrivée d'Internet. Les
premiers magasins Marks & Spencer possédaient peu de cabines d'essayage. Les clients pouvaient
emporter les vêtements qu'ils achetaient, les essayer chez eux et les rapporter s'ils ne convenaient
pas. Cette pratique devint partie intégrante de la proposition de valeur, y compris après la
généralisation des cabines d'essayage à tous les points de vente. Les clients appréciaient la liberté
de pouvoir essayer les articles chez eux. Cette approche créait la confiance et encourageait les
clients à acheter pour eux-mêmes sans crainte, à acheter des cadeaux pour les autres et à se laisser
aller à des achats d'impulsion.
Le Goring Hotel, un célèbre établissement cinq-étoiles de Londres, fait confiance à ses clients
– qui font en général partie de l'élite. Nombre d'hôtels exigent le versement d'un acompte substantiel
pour la réservation d'une salle de conférence ou de réception. Le Goring s'y refuse, la parole du
client suffit et le paiement s'effectue après la conférence ou la réception. C'est une pratique inusitée
dans le monde de l'hôtellerie de luxe.
En Australie, l'administration des impôts fait parfois preuve d'une grande souplesse à l'égard des
contribuables susceptibles de rencontrer des problèmes de liquidités. Les TPE et les PME
bénéficient de larges délais pour effectuer les paiements élevés. L'administration sait que le

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règlement des impôts peut avoir un impact significatif sur la trésorerie de l'entreprise. Quand un
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contribuable sollicite un report de plusieurs semaines, sa demande est acceptée. L'administration
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vérifie bien sûr que l'entreprise est capable d'honorer sa promesse, mais la confiance dont elle fait
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preuve est appréciée par les entreprises et contribue à huiler les rouages de l'économie.
À Vashon Island, près de Seattle (où se situe la maison de campagne de Bill et de son épouse
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Lori), survit la tradition des stands en plein air où les fermiers locaux proposent leur marchandise
(œufs, fruits et légumes). Les stands ne sont pas surveillés et les prix ne sont pas toujours affichés,
chacun paie ce qu'il estime juste. Par deux fois, en l'espace d'une année, de l'argent a été volé dans
la boîte où une agricultrice conserve les sommes qu'elle a récoltées. Mais elle n'a pas jugé
opportun de faire garder son stand pour autant. La plupart du temps, les clients se montrent
honnêtes. Un de ses voisins vient de confectionner un mini-coffre-fort renforcé qui résout
définitivement les problèmes de vola. Bien sûr, on pourrait aussi voler les produits mis en vente,
mais là encore, la confiance a une valeur qui excède le risque.

Vous ne m'imposez pas de politique arbitraire ; vous

admettez des exceptions
Nous avons conseillé un certain nombre d'entreprises dans lesquelles les responsables de la
conformité et de la réglementation – formés et récompensés pour ne tolérer aucun risque – ont le
pouvoir de contrôler et de standardiser tous les processus clés. Cela débouche sur des processus
uniformes que chacun doit suivre en toutes circonstances, même quand ils s'avèrent inadaptés. Cette
pratique n'est pas sans rappeler celle que nous évoquions dans le paragraphe précédent « vous ne
m'appliquez pas un traitement uniforme », où on impose à chacun des règles qui ne devraient
s'appliquer qu'à certains cas. Ici, il s'agit de situations dans lesquelles l'entreprise pourrait
améliorer l'expérience client sans risques, si elle autorisait exceptionnellement le personnel à
déroger à la règle. C'est donc l'inverse de ce qui précède. La règle se justifie dans 90 % des
situations, mais les 10 % restants nécessiteraient que le personnel fasse des exceptions en fonction
des cas particuliers. L'ennui étant que les employés concernés ne disposent pas de la formation
adéquate et que l'entreprise ne peut donc pas leur accorder sa confiance. Résultat : l'entreprise ne
fait confiance à personne.
Les entreprises qui admettent l'exception sont organisées pour confier la gestion de certains
problèmes et de certaines situations à des personnels spécifiquement formés. Ces derniers, souvent
appelés « spécialistes de deuxième niveau », ont des responsabilités élargies et sont autorisés à
aller au-delà des processus ou des recommandations standards. Cette entorse à la règle peut se
justifier par la valeur et l'historique du client. Nombre de compagnies aériennes, par exemple,
déterminent des tarifs théoriquement fixes. Mais Virgin Australia, permet au personnel chargé de
traiter avec les voyageurs fréquents de modifier les vols sur leur demande, sans tenir compte du
tarif auquel le voyageur a acheté son billet. Ce qui équivaut de fait à réserver un traitement de
faveur aux clients auxquels la compagnie accorde une valeur exceptionnelle. Le Tableau 6.2 résume
les différences entre le fait de traiter tous les clients de manière uniforme et celui d'imposer une
politique arbitraire. La première formule appliquant un processus non nécessaire à 90 % des
|
clients. La seconde ne dispensant pas 10 % des clients d'un processus, alors que cela serait
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nécessaire.
$!

Tableau 6.2 Méfiance contre action arbitraire

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Besoin du client La règle L'exception Ce que fait l'entreprise

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90 % des clients ne Elle applique la vérification à 100 % des

Vous ne m'appliquez pas 10 % des clients nécessitent
nécessitent pas de clients, alors que 10 % seulement sont
un traitement uniforme. une vérification.
vérification. concernés.
10 % des clients ont besoin
Vous n'imposez pas de 90 % des clients ont Les 10 % ne peuvent échapper au processus
d'une exception au processus
politique arbitraire. besoin du processus X. X.
X.

Contre-exemple : laissé en rade

Les compagnies aériennes adoptent en général une politique standard concernant l'annulation d'une
étape de vol. Si un passager qui a réservé un vol multidestination manque une des étapes, la
compagnie annule tout le reste du voyage.
David devait entreprendre un voyage international comportant plusieurs correspondances. Il
embarqua sur le premier vol long-courrier, puis modifia son programme et ne prit pas le vol court-
courrier prévu ensuite parce que celui-ci arrivait trop tard à sa destination. Il fit part de ce
changement au personnel au sol avant d'embarquer sur le premier vol. Sans l'en informer, la
compagnie annula les deux vols retour correspondants, l'abandonnant en cours de route dans un
aéroport étranger. Il téléphona à la compagnie, mais l'agent lui expliqua qu'il ne pouvait pas
transgresser la règle. Il fallut à David deux jours et plusieurs appels téléphoniques assortis de
menaces, pour que la compagnie accepte de valider son vol retour. Pensez-vous qu'il empruntera de
nouveau un avion de cette compagnie ?
Après avoir étudié la question, David a découvert qu'il s'agit d'une pratique commune à de
nombreuses compagnies. Si vous manquez un vol de votre billet multidestination, tout le reste du
voyage est automatiquement annulé. Aussi extraordinaire que cela paraisse, c'est ce qu'impose la
réglementation de l'aviation civile.

Bon exemple : faire confiance au personnel en contact avec le client

Autoriser le personnel en relation avec la clientèle à prendre des initiatives intelligentes débouche
souvent sur des exceptions bénéfiques à la fois au client et à l'entreprise. Un restaurant connu
demandait aux clients qui effectuaient des réservations importantes (huit couverts et au-delà) de
verser des arrhes remboursables seulement en cas d'annulation deux semaines à l'avance.
L'établissement imposait cette contrainte suite à de multiples annulations de dernière minute lui
laissant de grandes tables vacantes souvent difficiles à remplir. Un jour, un client téléphona une
semaine avant la date et demanda s'il était possible d'annuler sa réservation pour dix personnes.
L'employé qui prit la communication savait que le restaurant afficherait probablement complet cette
semaine-là et que cette défection n'engendrerait pas de manque à gagner. Dans un restaurant qui
impose de « suivre la règle fixée sans admettre d'exceptions », l'employé aurait refusé la requête du
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client, risquant de se l'aliéner définitivement. Heureusement, la direction de l'établissement faisait
confiance au jugement de son personnel. La somme versée fut remboursée, garantissant ainsi à
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terme la fidélité du client au restaurant.
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Les entreprises orientées client font également preuve de flexibilité lorsque des clients loyaux se
trouvent confrontés à une situation délicate. Southern California Edison (SCE), un fournisseur
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d'énergie de Californie, donc proche du Mexique, reçoit occasionnellement des appels de clients
affolés disant que leur conjoint, leur père ou leur mère risque d'être reconduit à la frontière
mexicaine et qu'ils ont l'intention, bien qu'ayant la nationalité américaine, de le rejoindre. Ils
préviennent SCE qu'il leur faudra plusieurs semaines pour mettre leurs affaires en ordre et qu'ils
n'auront pas la possibilité de régler leur facture en instance. Si certaines entreprises pressent le
client de payer le plus rapidement possible, par crainte qu'il ne déménage définitivement, SCE mise
au contraire sur la confiance et estime qu'un client qui se donne la peine de téléphoner pour
expliquer sa situation s'exécutera tôt ou tard. Le personnel en contact avec la clientèle est autorisé à
assouplir les règles – par souci d'humanité, certes, mais aussi parce que c'est dans l'intérêt de
l'entreprise.
De la même façon, en Australie, trois fournisseurs d'énergie ont mis en place des équipes
chargées de gérer les situations difficiles et instauré des politiques dédiées aux clients concernés
– la loi australienne protège les consommateurs et leur garantit la fourniture de services essentiels.
Dans certains cas, l'entreprise échelonne le montant pour que le client puisse régler ou éviter au
moins de s'endetter trop lourdement. Elle l'aide aussi à obtenir des aides gouvernementales et met
en place un audit énergétique et des recommandations pour qu'il apprenne à réduire sa
consommation. Toutes ces politiques sont autant d'exemples de traitements adaptés à une situation
exceptionnelle.
Vous vous fiez à ma version des événements
Nous constatons avec étonnement que les entreprises, par leurs politiques et leurs processus,
obligent souvent les clients à reprendre de zéro une démarche entamée, ou qu'elles ne se fient pas à
leurs critiques sur le fonctionnement du produit/service acheté. Ce faisant, elles donnent
l'impression de les traiter comme des enfants et placent le personnel de première ligne dans une
situation embarrassante. En appliquant trop strictement le règlement, en exigeant par exemple des
preuves pour certaines réclamations, elles disent en somme au client : « Je ne crois pas votre
version des faits. » Ce qui engendre perte de temps et frustration, comme en témoigne l'histoire de
cette cliente aux prises avec un décodeur TV défectueux. Après plusieurs tentatives infructueuses,
elle appela le service d'assistance qui lui conseilla de redémarrer l'appareil. Elle expliqua qu'elle
avait déjà essayé sans succès. « Je suis désolé, répondit l'agent, essayez de nouveau en restant en
ligne. » D'abord réticente, elle s'exécuta et au bout de cinq minutes, n'ayant pas de résultat, elle
abandonna. Déçue, cette personne finit par annuler son abonnement.
Des leaders Me2B comme Costco, REI, et vente-privee prennent les réactions de leurs clients
très au sérieux et estiment que cette stratégie se traduit à longue échéance par des retombées en
termes de fidélité, de revenus et de publicité par le bouche à oreille. Il est étonnant de constater à
quel point le moindre témoignage de confiance attache le client à l'entreprise.

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Contre-exemple : mieux vaut être mort
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Les réglementations maladroites qui signalent de la méfiance vis-à-vis du client sont encore pires
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dans les moments de détresse émotionnelle – par exemple, en cas de deuil. Un service public de
fourniture d'électricité avait pour politique d'exiger une copie du certificat de décès avant de
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transférer le contrat d'un client décédé à une autre personne, ajoutant un tourment supplémentaire au
chagrin éprouvé par cette personne. En travaillant avec lui sur ce problème, nous avons trouvé le
moyen d'inclure dans le contrat la mention parent ou exécuteur testamentaire pour ces situations
spécifiques.

Bon exemple : le bénéfice du doute

AHM, une compagnie australienne d'assurance-maladie, a été la première à autoriser les demandes
d'indemnisation par Internet, ce qui démontrait une confiance absolue en ses adhérents. Les
indemnisations étaient versées pour la plupart sans vérification détaillée des justificatifs. L'assureur
mandatait des audits et définissait des règles de fonctionnement pour déterminer les exceptions qui
méritaient d'être vérifiées. Mais quand un client affirmait qu'il avait bénéficié d'un traitement
médical, on le croyait sur parole.
 Les clients apprécient particulièrement qu'on leur accorde le bénéfice du doute quand les choses
vont mal. Un concessionnaire automobile de la marque Subaru avait pour politique de ne pas livrer
les nouveaux véhicules avant d'avoir encaissé la totalité du règlement. Compte tenu de la valeur de
la transaction, on peut comprendre cette précaution. Mais un jour, un client qui venait prendre
livraison de sa voiture découvrit en arrivant chez le concessionnaire que sa banque n'avait pas
effectué le paiement à temps. Ce fut un moment désagréable pour le client, mais la faute n'incombait
pas au concessionnaire. Quoi qu'il en soit, au lieu d'imposer à l'acheteur d'attendre et de revenir
chercher son véhicule, le vendeur décida de le livrer à domicile dès que la banque autorisait le
paiement. Le client ravi devint un fidèle de la marque. Les adeptes de Subaru aux États-Unis se
nomment entre eux des « Subaru'ers », leurs billets de blog sont très populaires grâce à des
histoires comme celle-ci.

Vous me fournissez des occasions de vous faire confiance

La liste des allégations les plus farfelues (voire mensongères) dont les entreprises se rendent
coupables à l'égard des consommateurs est longue : produits alimentaires prétendument sains et qui
se révèlent toxiques ; systèmes et astuces divers pour devenir riche qui trompent seulement les
naïfs ; fabricants de cosmétiques arguant de résultats pseudo-scientifiques. On pourrait sans doute
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écrire un livre entier sur ces pratiques marketing néfastes qui sèment le doute dans l'esprit des
clients quant à la fiabilité des entreprises.
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Certaines organisations ont appris par l'expérience que la transparence et la sincérité constituent
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la meilleure stratégie marketing et elles étayent leur démonstration par des témoignages réels.
D'autres comptent sur le pouvoir des communautés de clients pour promouvoir leurs produits. Mais
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les médias sociaux peuvent aussi tromper le consommateur ; certains services se louent au prix fort.
Des hôtels et des restaurants pourtant dignes de confiance gonflent leurs statistiques et leur
classement en demandant à des amis et à leur famille de publier des critiques élogieuses sur des
sites influents. (Comment leur jeter la pierre ? Lors de la parution de notre premier livre, nous
avions fait en sorte que les premières critiques émanent de personnes que nous connaissions.)
Il existe une seconde catégorie d'affirmations fausses, celles qui concernent une promesse faite
de bonne foi, mais que l'entreprise ne parvient pas à tenir. Quand on assure à un client : « vous
aurez une réponse dans trois jours » ou « nous vous rappellerons », ou encore « le remboursement
vient de vous être expédié par courrier, vous devriez le recevoir incessamment », cela doit être
vrai. Dès que l'on rompt un engagement, la confiance disparaît. Le seul moyen de l'éviter est
d'instaurer des processus intégrés, permanents, pour que les équipes face aux clients comprennent
les enjeux réels et les engagements à prendre et à respecter. Il faut également assurer la continuité
du service et gérer les attentes du client. En cas de problème, le fait de se montrer proactif et de
corriger la situation peut contribuer à restaurer la confiance.
Les meilleures des entreprises savent désormais que la confiance des clients est fragile. Prenons
l'exemple de Toyota et de Volkswagen. Pendant des décennies, ces deux constructeurs ont été le
symbole même de la fiabilité. Mais après le rappel de plusieurs de leurs produits à l'échelle
mondiale, en dépit de leur réputation antérieure, la confiance que le public avait en eux a faibli.
Aucune entreprise ne peut se reposer sur ses lauriers – comme tout ce qui a trait aux relations, la
confiance croît et décroît à chaque interaction.

Contre-exemple : quand les retards s'accumulent

Nous avons évoqué le cas de ce fournisseur d'énergie dont le nouveau système, mal conçu, n'avait
abouti qu'à engorger son centre de contact d'appels de clients furieux ou inquiets. Au pic de la crise,
l'entreprise accusait un retard de quelque 500 000 factures à envoyer. Des milliers de factures
comportaient de grossières erreurs et sur d'autres, certaines remises n'étaient pas appliquées. Le
service client était débordé. Mais le pire était que le management ne fournissait aucune information
sur la réalité de la situation. Les employés étaient laissés dans l'obscurité la plus totale et ne
disposaient pas d'outils pour résoudre les problèmes des clients. Ils se débrouillaient comme ils le
pouvaient, répondant par exemple : « J'ai fait suivre votre dossier au département concerné. » En
fait, les réclamations s'accumulaient et personne ne bougeait, mais les employés en contact avec les
clients l'ignoraient. La colère des usagers augmentait, ils protestaient : « Mais vous m'avez assuré il
y a un mois que le problème serait résolu. Je vous ai déjà expliqué ma situation. J'ai assez perdu de
temps, il faut trouver une solution. »
Les entreprises perdent aussi la confiance de leurs clients quand elles refusent de reconnaître
leurs torts et de les assumer. Le fournisseur d'énergie n'a jamais admis l'ampleur des retards
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accumulés et leurs conséquences. Il a aussi essayé de dissimuler au maximum l'impact financier.
Dans certains États, il avait l'obligation légale d'accorder aux usagers des délais de paiement
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concernant les factures envoyées avec retard. Mais il ne l'avouait aux intéressés que lorsqu'il se
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trouvait mis au pied du mur. Une entreprise qui mise sur la transparence aurait accompagné chaque
facture d'une lettre d'excuses, en expliquant également aux clients qu'ils bénéficiaient d'un délai de
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paiement. En faisant cela, il aurait peut-être conservé l'estime de ses clients. Mais le fait d'avoir
dissimulé la réalité et ses obligations légales a éloigné une bonne partie de la clientèle. L'opération
a peut-être soulagé sa trésorerie à court terme, mais elle s'est traduite par une perte de confiance
des clients.
Un constructeur automobile renommé a commis la même erreur. Pendant deux ans, diverses
rumeurs ont circulé au sujet d'un de ses modèles. Des consommateurs affirmaient que le moteur
s'arrêtait complètement, ce qui était extrêmement dangereux sur autoroute et sur les grandes voies
de circulation dans la mesure où le véhicule se mettait brusquement à décélérer. Les médias et le
public se firent l'écho du problème, mais le constructeur continuait à affirmer que tout allait pour le
mieux. Il fut en fin de compte obligé de rappeler 5 millions de véhicules, un exercice qui lui coûta
une fortune. Si le rappel était intervenu immédiatement et à titre de précaution, la perte de confiance
vis-à-vis de la marque et du produit aurait été moindre et aurait compensé les coûts. Face à une
réponse aussi rapide du constructeur visant à les protéger, les clients se seraient sentis rassurés et
lui auraient même peut-être témoigné encore davantage de confiance. Malheureusement, sa fiabilité
fut une fois de plus mise en cause lorsqu'on apprit qu'il connaissait la nature du problème et s'était
contenté de changer la pièce incriminée sans modifier son numéro de série (sachant que lors d'une
enquête future, cela prouverait qu'il était au courant de la défaillance). À ce moment-là, nombre de
clients s'étaient déjà tournés vers d'autres marques plutôt que d'essayer de démêler le vrai du faux.
Bon exemple : être fiable dans la durée
La confiance des clients est un avantage. Elle permet à la marque de gagner de nouveaux clients et
de les retenir, voire de justifier des prix élevés comme Hilti, un fabricant d'outillages électriques
installé au Liechtenstein. L'entreprise opère dans un secteur hautement concurrentiel, ce qui ne
l'empêche pas, grâce à la position qu'elle occupe dans certains pays, d'imposer des tarifs supérieurs
aux autres. Hilti a gagné une réputation de fiabilité en garantissant à vie à ses clients un service de
qualité et le remplacement des pièces, une offre que ses concurrents ne paraissent pas en mesure
d'égaler. Les clients ont besoin d'avoir la certitude que le produit qu'ils acquièrent sera toujours
disponible et en état de marche. Aujourd'hui, la marque Hilti constitue un investissement d'autant
plus appréciable qu'il leur assure une tranquillité d'esprit. Ses produits ne sont certes pas les moins
chers, mais ce sont les plus fiables sur le marché. Les profits du groupe ont doublé en l'espace de
quatre ans.
Proposer des produits exceptionnels qui apportent des solutions innovantes à des problèmes
récurrents est aussi une façon de gagner la confiance des clients. L'entreprise britannique Dyson a
valeur d'exemple à cet égard. La fiabilité de ses produits compte sans doute pour beaucoup. (Dyson
a fermé un de ses centres d'assistance client parce qu'il recevait de moins en moins d'appels,
comme nous l'avons expliqué dans notre premier ouvrage !) Mais l'extraordinaire confiance de ses
clients s'explique autant par sa réputation d'innovateur que par la qualité des produits.

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La marque Dyson a considérablement élargi sa gamme depuis son premier aspirateur, elle
propose désormais des appareils de chauffage et des ventilateurs sans pales, appliquant son
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ingénierie d'excellence à des produits connexes. Sa technologie Airblade pour sèche-mains a
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envahi le monde et semble dominer dans les lieux publics. Pourquoi ? Les sèche-mains classiques
étaient à la fois bruyants et inefficaces. En outre, ils tombaient souvent en panne. Le système
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Airblade permet de se sécher les mains presque aussi rapidement qu'avec une serviette et connaît
peu de défaillances. Dyson est devenue une marque digne de confiance quel que soit le produit.
Chacune de ses innovations offre un « plus » technique qui fascine les consommateurs. Ses
aspirateurs laissaient voir le mécanisme fonctionner, la puissance de souffle de ses sèche-mains est
impressionnante. Nous supposons que sa réputation grandissante en matière d'innovation est l'autre
secret de sa réussite : les clients partent en effet du principe que si l'entreprise est suffisamment
intelligente pour innover, ses produits ne peuvent qu'être fiables.
D'autres entreprises bâtissent plutôt leur fiabilité sur des critères traditionnels : en assurant avec
constance et pendant des années une qualité de produit et de service égale. Heinz en est le parfait
exemple – l'entreprise se classe souvent parmi les meilleures (voire à la première place) en termes
de satisfaction client aux États-Unis. Ses aliments pour bébés figurent parmi les plus populaires
dans le monde. Nombre de produits Heinz, comme les haricots blancs à la sauce tomate et le
ketchup, sont devenus iconiques. Le degré élevé de confiance dont le groupe jouit auprès des
consommateurs lui a permis d'élargir chaque année sa gamme. Ses produits occupent une position
de leader sur le marché dans plus de cinquante-neuf pays ; chaque année 650 millions de bouteilles
de sauce tomate sont venduesb.
Vous me faites confiance pour conseiller les autres
Au cours des six dernières années, on a vu exploser sur Internet les réseaux sociaux, les blogs et les
communautés d'utilisateurs. Ces nouveaux canaux de communication ont donné aux entreprises la
possibilité de profiter de l'expérience phénoménale et de l'avis de leurs clients. Quand les
organisations valorisent suffisamment leurs clients pour les laisser partager leurs idées et leurs
suggestions, tout le monde y gagne. Il a été démontré que les consommateurs font souvent plus
confiance à leurs pairs qu'à l'entreprise et accordent également plus de poids à leur opinionc. Le fait
de permettre aux clients de conseiller d'autres clients favorise la diffusion de la connaissance au
lieu de la limiter à des notions établies, accroît la fidélité à l'entreprise – tant des clients
conseillers que des clients qui reçoivent les conseils – et apporte une augmentation des revenus ou
une diminution du taux de contacts. La confiance qui relie les clients entre eux (ce que nous avons
appelé C2C) signifie qu'ils peuvent s'entraider et donc réduire le nombre de leurs contacts avec
l'entreprise. Certaines organisations voient d'un mauvais œil leurs clients prendre l'initiative, nous
estimons au contraire qu'il s'agit d'une extraordinaire opportunité de libre-service, ainsi qu'un
moyen de libérer l'entreprise de certaines problématiques.

Contre-exemple : des squelettes dans le placard

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L'un des pionniers de la relation client via les réseaux sociaux s'est engagé sur une voie que nous
estimons dangereuse. Chaque fois qu'un client se plaint en ligne, sur Facebook, Twitter ou sur un
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blog, l'entreprise répond directement et publiquement au client puis l'invite à communiquer hors
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ligne et efface l'échange initial. C'est un peu comme si l'équipe qui a perdu un match ne figurait plus
dans le classement. Le fait de retirer les commentaires en ligne ne peut qu'inciter les internautes à
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se demander si l'entreprise n'a pas quelque chose à dissimuler. Sans oublier le risque que le client
vexé d'avoir vu ses commentaires effacés, ne décide de se venger en partageant en ligne des
critiques encore plus défavorables.
eBay a été un des précurseurs des systèmes d'évaluation publics sur Internet ; tous les vendeurs
étaient évalués par les acheteurs, ce qui assurait la transparence des échanges. Nous avons organisé
des ateliers avec des vendeurs sur eBay et avons découvert qu'ils avaient une variété d'approches
intéressante à ce sujet. Quand certains vendeurs obtenaient une évaluation négative, ils étaient vexés
et dénigraient le jugement porté sur eux par l'acheteur en l'accusant de se montrer injuste. D'une
certaine façon, ils refusaient à l'autre le droit d'exprimer son avis. D'autres vendeurs en revanche
réagissaient avec plus d'intelligence. Ils prenaient contact avec ceux qui avaient émis une opinion
négative à leur égard et tentaient de collaborer avec lui pour résoudre le différend. Si les acheteurs
étaient satisfaits, ils leur demandaient de modifier leur évaluation. Ce qui représentait une manière
plus éclairée d'aborder les choses.

Bon exemple : l'assistance de client à client (C2C)

Nous avons vu comment des entreprises comme Apple et Amazon concentrent les résultats de
recherche dans leur support technique au lieu de fournir des myriades de réponses possibles aux
requêtes des internautes. Apple est encore allé plus loin en indiquant les commentaires des
utilisateurs à côté des informations issues de sa base de données, de sorte que chaque utilisateur
puisse décider de suivre ces commentaires sur un blog, sur Facebook ou via Twitter, ou de se
plonger dans les informations substantielles et très documentées d'Apple. Les internautes postent
parfois leurs propres vidéos YouTube montrant comment utiliser un nouveau produit ou une
nouvelle fonctionnalité d'Apple, remettre un accessoire dans sa boîte (Bill s'en est servi quand il a
déménagé son grand moniteur Apple au moment où sa femme et lui sont rentrés à Seattle venant de
l'Iowa), démarrer une nouvelle application, etc. Si elles ne possèdent pas la qualité des vidéos
produites par Apple, ces recommandations développées par les utilisateurs sont souvent très
appréciées et valorisées.
La communication C2C est une des évolutions les plus excitantes des cinq dernières années en
matière d'expérience client et dans le domaine de l'assistance. Les clients en ligne prodiguent des
conseils qui sont dans certains cas corroborés par une expérience supérieure à celle que
l'entreprise peut offrir via ses équipes de support. Nous avons ainsi vu des groupes importants
comme Dell convertir leur système interne de connaissances en un système géré par des équipes
d'assistance technique internes et externalisées, et jusqu'à un certain point, par les clients eux-
mêmes. Cette collaboration est possible grâce au wiki, qui permet immédiatement à un internaute
qui pense avoir une réponse meilleure, plus accessible ou plus pertinente à partager, de réécrire le
texte ou d'écrire par-dessus. Ce niveau de contrôle et d'agilité incite l'équipe support à s'impliquer
davantage et à utiliser volontiers – sinon avec enthousiasme – l'outil de connaissance.
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Nous sommes également impressionnés par les nouveaux logiciels de conavigation édités par
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BevyUp. Une innovation, par exemple, permet à un groupe de consommateurs de voir l'écran des
autres et d'effectuer ensemble des achats en ligne, voire de donner leur avis sur les articles affichés
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sur chaque écran. Ce procédé a accru le taux de conversion, le volume moyen commandé, et réduit
les taux de retour parce que les achats sont mieux ciblés. Le C2C contribue à réduire les coûts et
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les efforts que les entreprises investissent dans la construction de leurs systèmes d'information et de
leurs systèmes de support. Il ouvre la voie à un nouveau mode de libre-service.
DIRECTV, leader de la télévision par satellite et d'autres médias en Amérique du Nord et en
Amérique latine, a fait œuvre de pionnier en invitant les téléspectateurs à donner leur avis sur des
produits et des programmes et à fournir de l'aide aux autres téléspectateurs. L'un d'eux accumulait
les commentaires élogieux d'autres utilisateurs de DIRECTV concernant le maniement de la
commande à distance – une opération particulièrement délicate comme chacun sait. Sur l'espace
communautaire du site, il avait fini par se faire connaître comme l'Expert avec un grand E de la
commande à distance, prêt à offrir gratuitement ses conseils à tout un chacun : comment programmer
la commande, utiliser les touches rapides et trouver ses émissions préférées.
Quand le groupe DIRECTV a découvert qu'il jouait un rôle clé auprès des autres clients, il aurait
pu intervenir pour le rappeler à la discrétion. Mais il a choisi une stratégie plus intelligente : il l'a
encouragé en lui envoyant de nouveaux systèmes de commande à distance avant de les lancer sur le
marché, pour qu'il puisse à loisir les casser, les (re)programmer et offrir éventuellement des
conseils aux futurs utilisateurs, une fois la commande disponible à la vente. Soit un coût minimum et
un retour sur investissement maximum en termes d'expérience d'apprentissage pour le groupe et
pour son public de plus de 30 millions d'abonnés.
« Vous me faites confiance » : pourquoi est-ce si
important ?
La confiance du client a de la valeur et elle est précieuse. Submergés par les messages marketing,
les clients s'engagent dans la relation avec l'entreprise en étant sur leurs gardes. Les entreprises
doivent mériter leur confiance et celle-ci peut se perdre tout aussi facilement qu'elle se gagne. Le
client victime d'une mauvaise expérience mettra des mois ou des années à se laisser séduire de
nouveau et peut ne plus faire confiance à l'entreprise.
À l'instar des autres besoins du client, la confiance est importante dans la mesure où l'entreprise
s'inscrit dans une relation avec le client. Prenons le cas des relations interpersonnelles : la perte de
confiance chez un couple, qu'elle soit provoquée par une liaison extraconjugale ou à cause de
bizarreries de comportement, signe presque toujours la fin de l'union. Et même quand la relation
survit, elle se transforme, évoluant rarement vers le bien.
Nous n'aimons pas que les autres ne nous accordent pas leur confiance. Nous pensons que notre
honneur et que nos valeurs sont mis en cause quand l'autre partenaire de la relation nous témoigne
de la méfiance. Voilà pourquoi les organisations doivent se montrer si prudentes. Si le client
affirme : « j'ai fait ceci ou cela » et que l'entreprise réagit en disant « prouvez-le », la relation s'en
trouve immédiatement déstabilisée. Le sentiment d'un échange équitable et ouvert disparaît. La
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relation risque d'évoluer rapidement vers l'antagonisme et de mal se terminer.
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Quand une entreprise étend sa confiance également à son personnel, elle en retire un autre
avantage. Elle peut éliminer les dispositions et les règlements restrictifs non indispensables, en
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laissant le personnel libre de prêter une oreille plus attentive aux demandes et aux critiques des
clients et de prendre les mesures appropriées. Les leaders Me2B contrôlent les concessions ou les
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rabais accordés aux clients, mais ne les limitent pas. En fin de compte, les interactions qui se
déroulent sans directives de la hiérarchie sont plus courtes et les employés comme les clients
apprécient l'expérience.
Southwest et Virgin font également confiance au personnel au sol, au moment de l'enregistrement
et de l'embarquement, pour surclasser les passagers harassés ou distribuer gratuitement des
boissons ou des bons de repas sans limite et sans contrôle. L'entreprise qui fait de la confiance un
principe clé indissociable de ses processus et de sa philosophie réalise des profits supérieurs à
ceux des modèles directifs et hiérarchisés. Ses clients sont plus heureux et son personnel plus
impliqué et plus disposé à adopter les comportements justes.
La confiance se répercute favorablement sur la réputation de la marque et la fidélité des clients.
Les clients valorisent les entreprises qui leur font confiance. L'arbitrage en temps passé et en effort
est d'autant plus positif quand l'entreprise limite les contrôles et les mesures d'identification.
Certes, le risque de fraudes ou de retours non justifiés et la nécessité d'améliorer le produit
demeurent. Quoi qu'il en soit, les organisations doivent veiller à équilibrer les termes de
l'équation suivante :
Coût de la fraude comparé à (l'effort supplémentaire pour contrôler la fraude + la survaleur et la
fidélité des clients dues à la confiance que l'entreprise leur témoigne)
 Comme le montrent Amazon, Marks & Spencer, Nordstrom, REI et Zappos, il revient souvent
moins cher de faire confiance aux clients sur la question des retours que de mettre en place des
dispositifs de contrôle et de validation. Nous avons souvent vu des cas où le personnel en contact
avec la clientèle doit attendre une autorisation, faire remonter les problèmes, solliciter la
permission d'intervenir ou patienter parce que le management ne lui fait pas confiance pour prendre
la bonne décision. Tous ces contretemps ont un coût. S'y ajoutent les coûts de vérification du
respect des processus ou d'intégration dans les logiciels des procédures de validation et de
contrôle. Quand un climat de confiance règne dans l'entreprise, tous les coûts cachés inhérents au
modèle directif peuvent être identifiés et éliminés.
L'équilibre entre la fraude ou sa prévention et les bénéfices en termes de réputation et de fidélité
de la confiance des clients vis-à-vis de l'entreprise est plus difficile à évaluer – les effets de la
fidélité des clients n'étant pas forcément mesurables à court terme.
À l'inverse, le fait de supprimer une procédure de vérification ou de contrôle n'entraîne pas
automatiquement une augmentation de la fraude et des coûts induits. Nous recommandons par
conséquent de tester les changements afin de voir ce qu'il advient. D'après notre expérience, il est
rare de se trouver instantanément confronté à une vague de fraudes ou de problèmes, alors que la
survaleur et la fidélité des clients sont visibles immédiatement. Le Tableau 6.3 résume les bénéfices
apportés.

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Tableau 6.3 Faire confiance au client : les bénéfices
$!
Besoins du client
Potentiel d'accroissement des revenus Potentiel de réduction des coûts
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satisfaits
Vous ne m'appliquez Plus d'attention accordée aux exceptions susceptibles de
Moins de temps consacré aux clients qui ne font
pas un traitement nuire à la rentabilité. Fidélité accrue. Moins de frustration
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pas l'objet d'exceptions.

uniforme. des clients.
Vous ne m'imposez Davantage d'attention accordée aux exceptions Moins de plaintes, moins de transmissions à
pas de politique susceptibles de nuire à la rentabilité. Fidélité accrue. l'échelon supérieur. Durées de traitement et de
arbitraire. Moins de frustration des clients. transaction plus courtes.
Vous vous fiez à ma
Moins d'activité lors de chaque contact.
version des Fidélité accrue. Moins de frustration des clients.
Diminution des contacts répétés.
événements.
Vous me donnez
Moins de temps perdu à vérifier les revendications
l'occasion de vous Fidélité à la marque. Marketing par le bouche à oreille.
et les opinions des clients.
faire confiance
Vous me faites
Augmentation des revenus due au bouche à oreille par les Diminution des dépenses de personnel affecté au
confiance pour
clients. service client.
conseiller les autres.

Vous me faites confiance : relever le défi

L'établissement d'une relation de confiance entre l'entreprise et ses clients se heurte à trois
obstacles. Chacun peut cependant être surmonté par des mesures appropriées.
Réduire les contrôles
La confiance ne va pas de soi, parce que les systèmes et les processus sont rarement conçus pour
l'encourager. Les processus de vérification et d'approbation de la hiérarchie existent dans
l'entreprise depuis de nombreuses années. Tout au long du 20e siècle, la manie du contrôle et de
l'audit a dominé dans certaines entreprises à mesure qu'elles se développaient. Il est plus facile
d'imposer une vérification ou un examen supplémentaire que de les supprimer. Par ailleurs,
renoncer à contrôler suppose de faire davantage confiance au personnel en contact avec le client.
Or, les entreprises hésitent à limiter les contrôles et les vérifications par peur des mauvaises
surprises et de la publicité négative. Aujourd'hui, le pouvoir change de mains, en matière de
publicité, la marque et sa réputation dépendent directement de la qualité de l'expérience client
offerte. Les entreprises qui, à l'instar de Costco, s'écartent de leur mode de pensée traditionnel
parce qu'elles comprennent qu'il est plus avantageux financièrement et plus pertinent de renoncer
partiellement au contrôle, nouent des liens durables avec leurs clients.

Ne pas avoir peur de créer un précédent

Nombre d'entreprises ont aussi peur de créer un précédent. Elles craignent, en assouplissant les
règles pour un client, d'ouvrir les vannes et de se trouver submergées par les exigences des autres

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qui voudront bénéficier du même privilège. Sachant les dommages que les clients peuvent à
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l'inverse provoquer en diffusant des histoires négatives de règlements abusifs et de processus trop
$!
stricts, cette inquiétude nous semble sans fondement. Nous ne connaissons pas de client dont
l'activité consisterait à guetter les failles et à conseiller aux autres de les exploiter. Un client qui se
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trouve dans une situation difficile est reconnaissant à l'entreprise d'en tenir compte et de lui offrir
une solution. Ceux qui bénéficient de délais de paiement ou d'une remise de dette, par exemple, s'en
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vantent rarement auprès des autres clients comme étant le seul moyen de se dispenser du paiement
des factures et des pénalités. Ils apprécient que l'entreprise les traite équitablement et humainement.

Briser les rigidités

Les systèmes et les processus de contrôle se sont installés dans l'entreprise au fil des années. Ils ne
peuvent plus être assouplis pour permettre des exceptions et laisser assez d'autonomie au personnel
en contact avec les clients. Il est plus facile d'élaborer des dispositifs de contrôle qui dégradent
l'expérience de tous les clients que de créer des règlements plus sophistiqués autorisant les
exceptions ou un traitement différencié. L'indispensable flexibilité passe par la création de logiciels
plus complexes, par une meilleure utilisation des données, et une conception des processus plus
aboutie. Il faudrait également supprimer certaines règles et faire confiance au personnel chargé de
la clientèle. Il vaut mieux identifier et sanctionner les employés qui abusent de la confiance placée
en eux que de se méfier de tout le personnel.

Notes
a. « 3 Honor System Farm Stands », vidéo YouTube, 10:42, postée par Paul Wheaton, 12 février
2012 : http://www.youtube.com/watch?v=Gy_H-eQf6Ng
b. « Heinz », Superbrands Annual 2013 : An Insight into Some of Britain's Strongest Brands, 2013.
Consulté le 20 mai 2014 : D3iixjhp5u37hr.cloudfront.net/files/2013/02/Heinz-89pY4Z.pdf
c. Don Peppers et Martha Rogers, Extreme Trust : Honesty as a Competitive Advantage, New York,
Penguin, 2012.

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 Ch ap itr e
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Vous me surprenez au-delà de toute attente

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Aucune nouvelle ne se diffuse plus vite ou ne reste plus longtemps en mémoire que l'histoire
d'une surprise originale, exécutée à la perfection. Jugez plutôt : en 2013, pendant la période des
fêtes de fin d'année, le transporteur aérien canadien WestJet décida de célébrer Noël à sa façon et
installa dans un aéroport une borne vidéo et un Père Noël. Ledit Père Noël, comme le veut l'usage,
demandait aux enfants et aux adultes ce qu'ils souhaitaient recevoir. Ce que les passagers
ignoraient, c'est que WestJet prenait soigneusement des notes.
Au moment de récupérer leurs bagages à l'arrivée, ils n'en crurent pas leurs yeux : une montagne
de paquets emballés dans des papiers magnifiques, étiquetés à leurs noms, tournait sur le tapis
roulant. Imaginez leur surprise quand ils découvrirent que le contenu des paquets correspondait aux
vœux qu'ils avaient formulés trois heures auparavant ! Une équipe logistique mise en place par
WestJet avait travaillé sans relâche pour trouver et acheter des cadeaux aussi divers qu'une paire de
chaussettes, de la lingerie, des billets d'avion pour rentrer chez soi ou passer le réveillon en
famille, ou encore des téléviseurs grand format. Leurs rires, leurs larmes et leur joie furent
enregistrés pour que tout le monde les partage. L'impact direct portait sur deux cents passagers,
mais l'événement totalisa plus de 36 millions de vues sur Interneta.
Si cette histoire représente le nec plus ultra en matière de « surprise et d'enchantement », on peut
aussi satisfaire ses clients à moindres frais. Le boucher d'autrefois pouvait surprendre agréablement
une fidèle cliente en annonçant : « J'ai ajouté quelques saucisses maison à votre rôti. » Pourquoi
une entreprise d'aujourd'hui se priverait-elle d'une attention délicate envers ses clients – d'ailleurs,
certaines n'y résistent pas ? L'épicerie en ligne FreshDirect de New York, glisse parfois dans ses
livraisons un échantillon grandeur nature ou quelques bananes.
Ce n'est pas nécessairement la nature, ni la taille de la surprise qui séduit. La moindre
gentillesse, quand on ne l'attend pas, peut changer la journée du client. D'une certaine façon, l'aspect
inattendu, la surprise en soi, a plus d'importance que son objet. Le fait d'être pris au dépourvu
modifie la réponse émotionnelle. Le client réalise brusquement qu'il y a à l'autre extrémité de la
transaction des individus en chair et en os qui réfléchissent au moyen de rendre sa journée un peu
plus agréable. Cette révélation et la gratitude qui en découle donnent une résonance plus profonde à
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la relation.
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« Vous me surprenez » se situe au sommet de la hiérarchie des besoins du client Me2B avec
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« vous me permettez de faire plus » que nous allons explorer dans le chapitre suivant. Ce besoin se
construit à partir des expériences qui répondent aux besoins précédents. Les organisations doivent
les avoir pleinement satisfaits avant de prétendre surprendre leurs clients. Au fur et à mesure que
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l'on s'élève dans la hiérarchie, la relation avec le client acquiert une maturité telle qu'il devient
possible de lui ménager une vraie surprise. D'un autre côté, tout client qui a entretenu des relations
harmonieuses avec une entreprise, qui s'est vu offrir des choix par elle, et qui s'est senti valorisé et
digne de confiance, est ouvert et prêt à se laisser impressionner et surprendre. Il est disposé à
sceller un accord. Dans certains cas, la surprise compense des expériences manquées où
l'entreprise a failli et n'a pas su satisfaire le besoin du client. Mais cela doit rester une exception.
En dépit de la nombreuse littérature sur la manière d'enchanter et d'enthousiasmer les clients, la
grande majorité des entreprises ont encore du chemin à faire – nous en sommes d'accord. Il vaut
mieux commencer modestement et réussir sa stratégie avant de prétendre emporter l'adhésion du
client. Hilti Australia estime qu'il faut d'abord être constant dans la relation client ; les clients n'en
demandent pas davantage. Ceux de Hilti sont enchantés que la réparation de leurs outils soit
effectuée et que leurs commandes soient livrées en temps et en heure.
Des théories comme le lean et le modèle Six Sigma axées sur la réduction des coûts et les
facteurs d'efficience paraissent se situer à l'antithèse de la surprise et de l'investissement dans la
relation client – et cependant, elles y participent d'une certaine manière. Des projets lean viseraient
à éliminer les contacts et l'effort gaspillés, afin de libérer du temps et des ressources pour planifier
la surprise. Les projets Six Sigma cherchent à réduire la variabilité – une tentative noble quand elle
s'applique aux variations qui sont néfastes à l'entreprise ou au client. La standardisation des
processus n'exclut pas des surprises positives.
Le but ici n'est pas de surprendre ou d'enchanter chaque client à chaque interaction ; personne
n'en attend autant. En fait, toute entreprise qui offre une interaction facile, bâtie sur la confiance et
de valeur surprend et enchante d'une certaine façon des clients qui ont trop souvent vécu une
expérience radicalement différente dans leurs échanges précédents. Imaginons un banlieusard sur le
point d'acheter sa carte hebdomadaire, qui apprend du guichetier ou sur le site web qu'il existe un
billet meilleur marché. L'interaction, même si elle ne dévie pas de la routine, représenterait pour lui
une surprise.
« Surprenez-moi » va un peu plus loin : il s'agit d'identifier les moments – pas n'importe
lesquels, mais les moments opportuns – et les offres qui fournissent l'occasion d'approfondir la
relation client. Les leaders Me2B sont constamment à la recherche de moyens propres à susciter
des réactions d'émerveillement chez les clients et les employés, et d'instiller de la surprise et de
l'enchantement dans la relation.
Comme nous le verrons dans le chapitre 10, la création d'une culture encourageant l'autonomie
du personnel pour offrir aux clients une expérience unique dépend d'une démarche volontaire de
l'entreprise. Celle-ci doit d'abord embaucher des collaborateurs qui affichent la bonne attitude, puis
bâtir un environnement répondant à ce dessein. Chez Virgin, les recrutements s'effectuent d'abord
sur le comportement, la formation technique étant jugée secondaire. Les candidats qui ont

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effectivement le profil adéquat se plient volontiers à cette exigence qu'ils jugent gratifiante en soi.
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Mais il est important que les entreprises ne suscitent pas d'obstacles en instaurant des dispositions
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restrictives ou une surveillance décourageant ces comportements. Pour les promouvoir, il faut que
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les responsables diffusent largement des récits positifs. C'est ce que fait Nordstrom. Au lieu
d'éditer un long et fastidieux manuel, le groupe conseille simplement au personnel de « faire ce qui
est juste » et soutient son implication par des anecdotes tirées de la réalité qui ont valeur
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d'exemple.
Dans ce chapitre, nous allons analyser six composantes du besoin d'expérience unique (voir le
Tableau 7.1).
Tableau 7.1 L'expérience client : réussites et échecs
Vous me surprenez (réussite) Vous me surprenez (échec)
Vous dépassez mes attentes aux moments clés Vous vous contentez du strict minimum pour me satisfaire et vous dites que ce
et vous m'enchantez par des gestes gratuits. n'est pas votre problème.
Vous rendez simple ce qui est complexe. Vous compliquez tout.
Vous me traitez en permanence avec autant Vous me traitez comme une vulgaire marchandise dès que je fais partie de vos
d'égards qu'un nouveau client. clients fidèles, et vous réservez vos meilleures offres aux nouveaux clients.
Vous me surprenez seulement quand la situation
Vous me surprenez dans des moments mal choisis.
s'y prête.
Vous obtenez des résultats que je ne pensais pas
Vous répondez juste à mes attentes.
ou ne savais pas possibles.
En cas de défaillance vous ne vous contentez
Vous réparez à peine vos manquements.
pas de réparer vos torts, vous allez au-delà.
Vous dépassez mes attentes aux moments clés
Toutes les surprises ne sont pas équivalentes – ou du moins n'ont pas la même valeur sur le plan
temporel. En fait il s'agit de capter ce que l'ancien président de SAS, Jan Carlzon, nomme « les
moments de vérité », les moments critiques pour le client et les interactions durant lesquelles la
surprise offerte a un impact réel et durable sur la relation. Bill préfère appeler cela le phénomène
« 2 + 2 = 6 », dans la mesure où le retour sur investissement se révèle supérieur à ce qui était
attendu.
Les entreprises qui excellent dans cet exercice utilisent les outils à leur disposition et
aboutissent à un résultat qui déclenche des réactions sur le mode : « incroyable ! » ou « je ne m'y
attendais vraiment pas ! » Certains secteurs y sont, de par leur spécificité, plus propices que
d'autres.
Les compagnies d'assurances, par exemple, traitent avec des clients qui se trouvent dans une
situation due à un hasard malencontreux (accident de la circulation ou dégâts au domicile) ou
dramatique (santé, assurance médicale). Étant inattendues, ces situations favorisent la surprise.
Mais la première interaction ou l'étape initiale de la relation est aussi une occasion de surprise. Or,
les entreprises ne saisissent pas toujours l'opportunité. Les banques savent quand un de leurs clients
s'apprête à emménager dans un nouveau domicile. Voilà l'occasion d'exploiter ce moment unique et

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critique dans la vie du client. Peu d'entre elles, pourtant, se donnent la peine d'envoyer une bouteille
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de champagne ou un bouquet de fleurs à titre de bienvenue, ou célèbrent d'une manière ou d'une
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autre un événement qu'elles ont contribué à créer. Les prêts au logement offrent des marges de profit
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confortables, il est dommage de laisser passer l'occasion de surprendre le client.

Les attentions gratuites ne sont pas seulement bienvenues, elles sont accueillies avec une
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gratitude réelle. Les habitués d'un bar ou d'un café proposent au serveur de garder la monnaie ; le
serveur joint les chocolats à la menthe qu'il vient de recevoir à la commande d'un client qu'il sait
curieux de nouveautés. À plus large échelle, les entreprises qui envoient des bons d'achat ou de
remise à leurs clients fidèles ou qui les dispensent de frais, déclenchent des réactions de surprise.
Et les bénéficiaires, enchantés, se félicitent auprès de leurs amis et de leur famille de leur chance.

Contre-exemple : les occasions manquées

L'ironie concernant les réclamations auprès des assureurs, c'est que dans les cas de dommages à un
tiers, il incombe à la victime d'établir la déclaration de sinistre. Le conducteur de la voiture n'a
aucune démarche à entreprendre, tandis que la personne qu'il a heurtée doit faire établir des devis
pour prouver la légitimité de sa plainte. Quelle occasion idéale de la surprendre agréablement en
renonçant partiellement à ces exigences ! Après le choc de l'accident, la dernière chose dont a
envie l'assuré, c'est de devoir déposer son véhicule endommagé pour le faire examiner par deux
experts et d'attendre leur verdict. Les professionnels de l'assurance santé laissent aussi passer des
occasions de ménager à leur clientèle des surprises à fort impact émotionnel. Lorsque des jeunes
parents remplissent un dossier de prise en charge des frais de maternité, pourquoi ne pas leur
envoyer un courrier de félicitations accompagné d'un jouet ou d'un livre pour enfant ? Ou mieux
encore, d'un livre traitant de la santé des enfants ou de tout autre sujet d'ordre pratique les
concernant.

Bon exemple : tenir la distance

Le fournisseur de cartes SIM de voyage TravelSIM reçut un jour un appel d'un client demandant si
le système SIM fonctionnait vraiment, car il avait rencontré des problèmes lors d'un déplacement à
l'étranger. L'agent effectua rapidement quelques recherches et confirma que sa carte était activée et
en parfait état de fonctionnement. Mais il ne s'arrêta pas là. Il vérifia le relevé concernant les
tentatives d'appel avortées et identifia des erreurs commises par le client dans l'envoi de SMS et
lors de communications à l'international. Il lui expliqua le processus correct et lui conseilla de se
rendre sur le site de l'entreprise lorsqu'il rencontrerait des difficultés à l'avenir. Pour terminer, il lui
indiqua comment passer des appels à moindre coût en voyage. L'abonné fut étonné par la qualité
des recherches et de l'aide apportée. Il ne s'attendait pas à ce supplément de service et en fut à la
fois surpris et ravi (autant que David qui peut aujourd'hui raconter son histoire !).
Une habituée des compagnies aériennes du groupe Virgin reçut un appel quelques heures avant le
départ du vol qu'elle avait réservé. On lui annonça que son vol était annulé en raison de retards dus
à la météo, mais que ce n'était pas l'unique raison de l'appel. L'agent de la compagnie aérienne lui
demanda si elle avait la possibilité de se rendre à l'aéroport un quart d'heure plus tôt que prévu,
afin de prendre le vol précédent. La passagère accepta. Au lieu d'avoir patienté pendant un temps
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incertain à l'aéroport, elle a pu rentrer chez elle plus tôt. La compagnie avait transformé une
expérience potentiellement négative en événement positif et avait surpris la voyageuse par sa
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réactivité et une offre de solution rapide et inespérée.
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Lorsqu'un vendeur va au-delà de ses prérogatives habituelles au bénéfice de nouveaux clients ou

de clients qu'il ne connaît même pas, les résultats sont extraordinaires. Cet extrait d'un courrier
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adressé au PDG Blake Nordstrom en témoigne :

Je vous écris au sujet de deux vendeurs exceptionnels de votre magasin Barton Creek Store
d'Austin. La semaine dernière, je devais me rendre à Austin dès lundi soir pour une réunion
importante mardi matin. En me présentant au système de sécurité de l'aéroport de Toronto,
j'ai dû ouvrir ma valise et, à mon grand regret, j'ai constaté que j'avais oublié mes
chaussures. Cela se passait relativement tard dans la soirée, plusieurs heures de vol
m'attendaient et je portais une tenue décontractée pour me sentir à l'aise. Lorsque je suis
arrivé à Chicago, j'ai téléphoné à votre magasin d'Austin. Gabe, au rayon des chaussures
pour homme a pris mon appel et je lui ai exposé mon problème. J'espérais qu'il pourrait
faire livrer à mon hôtel quelques paires de chaussures. Mais il ne voulut rien entendre. Il me
conseilla de me rendre sur votre site web et m'indiqua les modèles de ma pointure qu'il
avait en stock. Puis il précisa (en insistant devant mes refus réitérés) qu'il m'attendrait en
personne à l'hôtel quelle que soit mon heure d'arrivée, avec quatre ou cinq paires de
chaussures et que nous pourrions effectuer la transaction à ce moment-là. Je lui indiquai que
je ne serais pas à l'hôtel avant minuit mais sa réponse fut simple, et tout à fait dans l'esprit
de Nordstrom. « Je suis à la disposition des clients 24 h/24, 7 j/7. Appelez-moi simplement
sur mon portable dès votre arrivée. » La fin de l'histoire ne constitue pas une surprise. Gabe
et Clancie m'attendaient effectivement dans le hall de l'hôtel à minuit. Nous avons essayé
quatre paires de chaussures et j'en ai acheté une. Le lendemain matin, j'ai raconté l'histoire à
 une assistance de quarante personnes et je continue à le faire chaque fois que j'en ai
l'occasion, pour le bénéfice exclusif de votre service clientb.
Vous vous souvenez du mot d'ordre contenu dans le manuel de Nordstrom à l'usage du
personnel ? « Faire ce qui est juste ! »

Vous rendez simple ce qui est complexe

Aujourd'hui, il n'est pas rare de posséder plusieurs appareils électroniques : ordinateurs,
téléphones mobiles, tablettes. Si on ajoute les systèmes sans fil et les divers membres de la famille,
le domicile moyen devient un environnement high tech d'une complexité extrême. L'univers de la
finance n'est pas en reste : comptes multiples, pensions, polices d'assurance, cartes de crédit,
emprunts, banque en ligne et ainsi de suite. Les clients jonglent avec des dizaines de comptes et de
connexions. David est à la tête de plus de 250 identifiants et mots de passe. Notre monde est
réellement devenu très compliqué.
Dans un tel environnement, les clients s'attendent forcément à être confrontés à la complexité
– ce qui fournit une excellente opportunité aux organisations de les surprendre en leur offrant de la
simplicité aux moments clés. Les méthodes que nous préconisons ne diffèrent pas radicalement de
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celles utilisées dans « vous me connaissez, vous vous souvenez de moi » et « vous me facilitez la
vie », mais l'enjeu ici est plutôt de donner au client l'impression que l'entreprise va beaucoup plus
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loin qu'il ne s'y attend. Certaines organisations élaborent même des propositions de valeur autour
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de la simplification de la complexité ; des commerçants en ligne tels qu'Amazon, par exemple,

ouvrent des « drop boxes » garantissant la livraison le jour même, et certains fournisseurs
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proposent des éléments interchangeables comme des chargeurs de téléphone universels ou des
batteries adaptables à tout type d'ordinateur.

Contre-exemple : universellement frustrant

Pour lutter contre la complexité, on fabrique désormais des « télécommandes universelles » servant
à maîtriser les multiples dispositifs de loisir, télévisions, lecteurs de DVD, amplificateurs,
enregistreurs numériques, etc. Mais pour fonctionner sans heurts, tous ces dispositifs doivent être
correctement configurés, tâche ingrate et pesante qui repose le plus souvent sur les épaules du seul
utilisateur.
Avant d'utiliser une commande, quelle qu'elle soit, il faut d'abord télécharger deux programmes,
un processus rarement couronné de succès à la première tentative et fréquemment source de
confusion. Quand l'utilisateur y parvient, il doit ensuite relever les caractéristiques précises de
chaque appareil – ce qui est loin d'être immédiat, sachant que le numéro du modèle est
généralement inscrit au verso ou sous l'appareil. (Les possesseurs d'un téléviseur mural savent de
quoi nous voulons parler !) Pour terminer, l'utilisateur doit personnaliser les touches de la
télécommande, un processus là encore difficile, potentiellement générateur d'erreurs. Et même pour
les heureux (ils sont rares) qui relèvent brillamment le défi, c'est un processus chronophage,
perturbant, frustrant, qui mériterait d'être amélioré par une réflexion approfondie. Cette suite
d'opérations est aussi compliquée que possible – pas de guide étape par étape, pas de tutoriel vidéo
convivial, pas de photos qui aident à visualiser l'ensemble de la démarche. Le résultat d'un
dispositif censé simplifier un monde complexe se traduit par plusieurs heures passées à tenter de
maîtriser une effroyable complexité. Nous serions prêts à parier qu'un pourcentage élevé de
télécommandes universelles restent au fond des tiroirs.
Un magasin de musique en ligne très connu a un système de contrôles intégrés qui empêchent de
connecter à un même compte plus de cinq ordinateurs. Mais le temps passant, ce dispositif s'est
révélé pénalisant pour les utilisateurs individuels ou leurs familles. Nombre de PC et d'ordinateurs
portables ont une durée de vie d'environ trois ans, sans parler des défaillances inattendues, ce qui
signifie qu'une famille de quatre personnes peut utiliser plus de cinq ordinateurs en l'espace de
quelques années et se heurter à la limite fixée. Malheureusement, quand cela se produit, il est très
difficile de déconnecter les machines inactives. Le mode opératoire est difficile à repérer sur le
site, comme il ressort des forums d'assistance submergés d'utilisateurs désespérément en quête de
solution. Le problème serait facilement résolu par l'affichage d'un message automatique libellé
ainsi : « Vous avez dépassé le nombre de machines autorisé pour ce compte, laquelle souhaitez-
vous désactiver ? » L'utilisateur pourrait alors se connecter et décocher un ordinateur de la liste.

Bon exemple : une installation en douceur

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Bill a récemment téléchargé un album acheté sur Amazon sur son nouvel ordinateur. Quelle ne fut
pas sa surprise de recevoir d'Amazon le message suivant : « Voulez-vous que nous installions tous
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vos albums achetés chez nous sur ce nouveau support ? » Et comment ! En un clin d'œil, Amazon
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avait supprimé la complexité inhérente à l'installation de fichiers musicaux sur un nouvel

ordinateur, sans que le client intervienne, sans même qu'il ait à chercher la nouvelle fonctionnalité.
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Ce processus « vous me surprenez » n'aurait pas existé sans la capacité d'Amazon à « connaître et à
se souvenir du client » qui fait sa renommée, et sans son engagement à « faciliter la vie » de ses
clients.
L'entreprise australienne de logistique et de services postaux Australia Post a été contrainte
d'admettre que son activité évoluait rapidement. Le volume du courrier ayant décliné, elle a
regroupé son activité autour de la livraison des paquets. Elle a introduit une innovation
surprenante : sur chaque paquet, les clients peuvent ajouter un « vidéo-timbre ». Un flash sur le QR-
code du paquet relie à une vidéo réalisée par le client – un geste particulièrement amical pour
accompagner l'envoi d'un cadeau. Une jolie manière de surprendre les clients grâce à une
fonctionnalité intelligente exploitant une technologie dont ils ignoraient peut-être l'existence.
Environ 14 % des foyers américains déménagent chaque année. Un événement qui s'accompagne
de nombreuses démarches administratives, par exemple changer de fournisseur d'eau et d'électricité
et réactualiser les données de son compte. L'industrie américaine du câble a simplifié ce processus
pour ses clients, en obligeant les fournisseurs à partager les données de sorte que les informations
concernant chaque compte puissent être transférées. Elle va encore plus loin en reliant les services
postaux aux fournisseurs d'énergie et aux autres organismes et facilite le déménagement via un
service appelé CableMover.
Vous me traitez en permanence avec autant d'égards
qu'un nouveau client
Les clients ne sont pas stupides, pourquoi tant d'entreprises les considèrent-elles comme tels ?
Elles organisent des offres promotionnelles à l'intention des nouveaux clients – tandis que leurs
fidèles clients assistent, furieux et déçus, à ces campagnes de séduction insultantes pour eux. Leur
fidélité devrait être récompensée, mais les entreprises focalisées sur l'acquisition de nouveaux
clients se désintéressent des anciens.
Les organisations orientées client savent qu'elles doivent faire mieux que cela et jugent les
stratégies d'amorçage et de leurre inacceptables. Elles informent ouvertement leurs clients des
promotions ou des rabais dont ils peuvent bénéficier. Elles les inscrivent même parfois
automatiquement à des campagnes promotionnelles, ou n'hésitent pas à rembourser la différence
quand ils trouvent ailleurs le même produit à un prix inférieur. Qui n'apprécierait pas une telle
« surprise », surtout quand le remboursement porte sur plusieurs mois ? Au lieu de faire bénéficier
les nouveaux clients des meilleures offres, ces entreprises donnent la priorité aux clients existants.
Ces derniers se sentent valorisés, leur loyauté et la probabilité qu'ils recommandent à d'autres
consommateurs les services de l'entreprise augmentent spectaculairement.

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Contre-exemple : encourager l'instabilité des clients
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La fourniture d'énergie dans l'État de Victoria en Australie est l'un des secteurs les plus
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concurrentiels du monde : 30 % des utilisateurs changent de fournisseur chaque année. Ce

phénomène n'est pas surprenant, sachant que la plupart des entreprises réservent aux nouveaux
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clients des offres promotionnelles équivalant à un rabais de 10 et 20 % sur leurs factures la

première année. Nombre de clients exploitent cette opportunité, quitte à changer de fournisseur
lorsque l'offre se termine, afin de bénéficier des tarifs préférentiels accordés par la concurrence.
Aucune des entreprises ne propose de conditions avantageuses basées sur la fidélité, et quelques-
unes seulement s'engagent à maintenir l'offre au-delà d'un an. Le seul moyen pour un client ancien
d'obtenir une remise est de menacer de partir. Mise au pied du mur, l'entreprise autorise une
« équipe ad hoc » à intervenir et à offrir des prix incitatifs. Faute de stratégies visant à récompenser
les clients loyaux et de valeur par un programme de fidélité adapté, le cycle infernal se poursuit.
Les forfaits mobiles et de données proposés par les opérateurs de télécommunications déçoivent
plus sûrement les abonnés qu'ils ne les enchantent. Ils offrent souvent un certain nombre d'appels,
de SMS ou de données pour un tarif mensuel déterminé. Mais quand le montant forfaitaire est
dépassé, les communications ou services supplémentaires font rapidement grimper la facture. En
revanche, quand l'abonné utilise moins de temps ou de volume de données alloués, la différence
n'est pas créditée sur sa facture du mois suivant. Tel le veut la règle en Australie ; certains
opérateurs américains accordent le report des minutes, au moins pour les appels. Dans tous les cas,
l'abonné se retrouve lésé ; s'il consomme trop, il est pénalisé et s'il n'utilise pas intégralement son
forfait, c'est l'opérateur qui bénéficie du crédit de temps ou de données qui devrait normalement lui
revenir. Certaines entreprises de télécommunications australiennes tentent d'offrir des systèmes
d'alerte plus efficaces, avertissant l'abonné quand il s'approche du cap fatidique, alors que d'autres
proposent des forfaits « consommation illimitée. »

Bon exemple : une même approche pour fidéliser les clients et en

acquérir de nouveaux
À côté des approches inefficaces que nous venons de décrire, certains prestataires semblent avoir
compris les enjeux. En Australie, Telstra recourt à l'analyse statistique pour identifier les clients de
valeur ayant souscrit un abonnement qui ne répond pas à leurs besoins. Un agent les appelle pour
les conseiller et les aider à modifier leur abonnement. Loin de présenter un danger de
cannibalisation, cette politique constitue le moyen le plus efficace de retenir des clients fidèles et
rentables. Aux États-Unis, MCI, l'ancien challenger du marché, a également trouvé une manière
astucieuse de surprendre ses abonnés. Le groupe a mis en place des processus pour identifier les
fonctionnalités inutilisées par les clients et les désactiver (quand un client n'utilise pas son forfait
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d'appels internationaux, l'opérateur annule la fonction et rembourse automatiquement l'usager).
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Quand les conseillers appellent les clients pour les en informer, ils sont d'abord accueillis par un
silence suivi d'une exclamation de surprise puis de remerciements. Il arrive que le client insiste
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pour que le service soit restauré même s'il n'est plus utilisé, mais en tout cas, les clients sont
satisfaits de constater que l'entreprise veille à leurs intérêts.
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Les fournisseurs de télévision par satellite et par câble proposent tous des offres de départ
alléchantes en vue d'attirer une nouvelle clientèle – par exemple, une saison gratuite sur la chaîne
de la National Football League (NFL) d'une valeur de 30 $/mois. Un de ces fournisseurs a décrété
qu'il ne voulait pas traiter les nouveaux venus mieux que les clients fidèles, il a étendu l'offre
promotionnelle à tous les abonnés sans qu'ils aient à en faire la demande. Cette décision correspond
au deuxième des quatre « principes fondateurs du service » énoncés par l'entreprise : « Nous
mettons les nouveaux services et les nouvelles fonctionnalités en priorité à la disposition des
clients existants, si possible sans qu'ils aient besoin d'en faire eux-mêmes la demande. »
David soutient une équipe de football de Melbourne, appelée Melbourne Victory, et détient une
carte d'abonnement pour toute la saison. Comme il est stipulé dans son contrat, l'équipe participe à
des rencontres qui se déroulent dans un vaste stade disposant souvent de places vacantes. Lors d'un
match récent, l'équipe a décidé de remplir une partie des sièges en les offrant à des supporteurs
fidèles : David a reçu un SMS lui offrant une place supplémentaire à titre gratuit pour le prochain
match. Il suffisait qu'il donne son accord en envoyant un texto en retour. Le club lui adressa le billet
gratuit par e-mail. Une autre surprise l'attendait au cours de la saison : le club lui proposa de
racheter ses billets pour un certain match au cas où il n'y assisterait pas. La rencontre promettait
d'avoir du succès, le fait de disposer d'un supplément de billets à vendre constituait une aubaine
pour le club – la proposition était également intéressante pour les abonnés empêchés qui
récupéraient la somme investie dans l'achat du billet. Ces deux exemples illustrent des méthodes
qui permettent de récompenser les clients fidèles en les surprenant agréablement.

Vous me surprenez seulement quand la situation s'y prête

Les surprises qui tombent mal à propos sont plus néfastes que bénéfiques à la relation. Dans
certains secteurs, il va de soi que certaines interactions doivent être menées avec délicatesse. La
notification du versement d'une assurance décès, par exemple, ne constitue pas le moment le plus
opportun pour essayer de vanter au bénéficiaire les avantages de différents produits financiers.
Pour prendre un exemple plus léger, proposer : « souhaitez-vous un supplément gratuit de frites ? »
à une cliente qui commande un menu basses calories, n'est sans doute pas du meilleur goût.
Il n'existe pas de règle fixe pour éviter les surprises qui tombent mal à propos. Certaines
interactions sont le cadre idéal d'une offre à valeur ajoutée ou pour éduquer le client sans qu'il s'y
attende – sauf si le client lui-même ou un autre facteur rend la proposition inappropriée, par
exemple s'il est pressé ou s'il vient de faire une expérience désastreuse. La surprise améliore la
relation seulement si le client la valorise.
Les organisations qui offrent des surprises réussies forment leur personnel à tenir compte du
contexte ou de la situation du client. Elles font en sorte que le contenu – l'offre, le cadeau gratuit, la
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valeur ajoutée – et le cadre temporel dans lequel se déroule la surprise répondent au besoin du
client.
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Contre-exemple : l'amélioration à contretemps

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Un éditeur de logiciels renommé lance automatiquement les mises à jour de ses logiciels au moment
où les utilisateurs arrêtent leur ordinateur. L'idée étant de s'assurer que les clients disposent en
permanence du meilleur code. Mais l'ennui, c'est que l'instant choisi peut constituer un problème si
le client veut par exemple arrêter rapidement son ordinateur parce qu'il doit partir, embarquer sur
un avion ou se rendre à une réunion. Pourquoi ne pas laisser le client décider seul du moment
auquel effectuer l'opération ? La version suivante du logiciel était encore plus directive ; elle
signalait à l'utilisateur que le système se fermerait dix minutes plus tard pour l'installation de la
mise à jour. Du moins le client était-il prévenu, mais arrêter automatiquement le système était quand
même osé, dans la mesure où il n'avait peut-être pas prévu de faire une pause.
Un passager se vit proposer un surclassement. Ravi, dans un premier temps, il déchanta
rapidement quand il s'aperçut que la personne voyageant avec lui ne bénéficierait pas de ce
privilège car elle ne faisait pas partie de la catégorie des grands voyageurs. Cette situation gênante
aurait pu être évitée si le système informatique qui recommandait le surclassement avait la
possibilité de vérifier les réservations pour savoir si le bénéficiaire voyageait seul ou accompagné.
C'est désolant de voir miroiter la perspective de voyager en première classe et de devoir y
renoncer, sauf à laisser votre compagne/compagnon poursuivre le vol en classe économique.

Bon exemple : une aide bienvenue

Il y a quelques années, eStara a inventé un outil extraordinaire pour les commerçants en ligne et
leurs clients. Lorsqu'un client séjourne un certain temps sur une page qui semble retenir son
attention, l'outil affiche une petite fenêtre offrant au client la possibilité de s'entretenir au téléphone
avec un représentant du service client ou du service commercial. Les clients acceptent d'autant plus
volontiers qu'ils peuvent fixer eux-mêmes l'heure du rappel (tout de suite, dans cinq minutes ou à
n'importe quel autre moment). Ils apprécient également la fonction qui permet à l'opérateur de
savoir quelles pages web le client a consulté ; ce qui simplifie la conversation et augmente le taux
de conversion ! Depuis le succès de cet outil, d'autres entreprises ont développé des solutions
encore plus utiles (et surprenantes), en particulier de nouvelles versions de conavigation qui
permettent à deux consommateurs, ou davantage, de voir l'écran des autres et de commenter
ensemble les achats possibles, selon une pratique appelée le co-achat. C'est un mode de shopping
collaboratif idéal pour les futures mariées et leurs demoiselles d'honneur qui veulent discuter de
leurs tenues.

Vous obtenez des résultats que je ne pensais pas ou ne

savais pas possibles

|
On atteint le summum en matière de surprise quand l'entreprise paraît réaliser l'impossible. Cela
|\/
implique souvent de repenser en partie l'entreprise elle-même, pour qu'elle puisse modifier ses
$!
comportements et aboutir à des résultats inattendus du client. Les innovateurs et les challengers qui
ne sont pas façonnés par l'habitude adoptent plus facilement cette philosophie.
4$

Aujourd'hui, nous considérons les programmes de fidélité des compagnies aériennes comme
By

quelque chose de banal, mais ils n'existaient pas avant qu'American Airlines ait l'idée
révolutionnaire de récompenser la fidélité de ses passagers en leur réservant un traitement
privilégié sous forme de vols gratuits et de surclassements. Les nouvelles inventions sont souvent
l'occasion de ménager au client une surprise inoubliable. Les agents en contact avec la clientèle qui
connaissent parfaitement leur produit n'hésitent pas à révéler au client des opportunités inattendues
ou des fonctionnalités étonnantes. Ce qui nous ramène au fameux slogan d'Amazon, si souvent
repris : « Être l'entreprise de la terre la plus centrée sur le client. » Lorsque nous lui avons
demandé de définir ce qu'il entend par là, Jeff Bezos, le fondateur et PDG d'Amazon, a répondu à
Bill : « C'est un équilibre délicat entre le fait d'écouter le client et d'inventer pour le client. »

Contre-exemple : rendre le possible impossible

Le client trouve extrêmement frustrant d'entendre affirmer qu'une chose est impossible en sachant
qu'elle est réalisable. David en a fait l'expérience alors qu'il voyageait avec sa famille sur une ligne
aérienne partenaire de la compagnie dans laquelle il bénéficie du statut de passager fréquent. Lors
du vol aller, il a pu accéder comme d'habitude au salon réservé à cette catégorie de voyageurs.
Mais au retour, trois semaines plus tard, on lui a dit qu'un seul passager pouvait l'accompagner, à
moins de régler un supplément conséquent. Ainsi le voulait le règlement ; personne ne pouvait y
déroger. Il s'avéra que le règlement le voulait effectivement ainsi, mais qu'il n'avait jamais été
appliqué jusque-là. David et sa famille constatèrent que cette possibilité existait de fait, mais
qu'elle leur était refusée. Bilan : un groupe de voyageurs épuisés et mécontents.

Bon exemple : le test de conduite amélioré

Nous avons vu que le constructeur automobile Subaru peut se targuer d'avoir suscité une foule
d'adeptes passionnés. (Lori, l'épouse de Bill et Sue, l'épouse de David, adorent leur Subaru). La
marque est leader dans la technologie des quatre roues motrices. Tous ses modèles, de la berline au
véhicule tout terrain en sont équipés. Plusieurs concessionnaires ont compris que nombre de clients
potentiels ne mesuraient pas la valeur réelle de ces voitures parce qu'ils n'en comprenaient pas
toutes les possibilités. Ils leur proposèrent de les tester avec un mécanicien parfaitement rôdé à ce
genre de démonstration. Celui-ci leur expliqua le système anti-blocage et plusieurs fonctionnalités
permettant à la voiture de s'auto-corriger si elle se trouvait en déséquilibre ou risquait de se
retourner. Les clients n'ignoraient pas l'existence de ces équipements, mais ils n'avaient pas compris
leur portée jusque-là. Le fait de les leur présenter dans des conditions de circulation réelles
constituait un puissant argumentaire de vente.

En cas de défaillance, vous ne vous contentez pas de

réparer vos torts, vous allez au-delà
|
|\/
$!
Quand une entreprise ne tient pas la promesse faite au client ou lorsqu'elle accuse une défaillance,
4$

elle ne peut plus seulement se contenter de réparer le tort commis. Comme dans toute relation, la
partie qui ne répond pas aux attentes de l'autre partie doit fournir une compensation. Et lorsque s'y
ajoute une surprise de qualité, cela constitue une excellente offre de paix qui aura un effet durable.
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Il importe tout d'abord d'évaluer l'ampleur du dommage, puis de réfléchir à la réparation

adéquate. Certaines entreprises croient s'en tirer avec un dédommagement financier et offrent des
remises en témoignage de leur bonne volonté. L'ennui étant que cela risque d'être compris comme
un simple échange de bons procédés ; l'entreprise donne l'impression de dédommager le client de
son effort au lieu de lui prouver sa volonté de restaurer de bonnes relations. Il suffirait de réfléchir
en amont et d'analyser les besoins du client – soit en groupe soit individuellement – pour imaginer
des surprises hors du commun qui auront un impact fort.
Prenons le cas d'un client qui a reçu une série de factures erronées. Non seulement le problème
demande du temps pour être réglé, mais il est lourd de répercussions financières. L'entreprise peut
l'aider en lui accordant des délais de paiement, puis dans un second temps s'excuser auprès de lui et
lui offrir une remise à titre de réparation. Mais si elle veut restaurer la qualité de leur relation, elle
doit mettre en place des actions accompagnant l'envoi de la facture suivante. Par exemple, appeler
le client pour s'assurer qu'elle ne comporte pas d'erreurs, et peut-être mettre en avant l'octroi d'une
légère remise. À ce moment-là seulement, le client sera surpris de l'attention et du soin apportés
pour corriger l'erreur. Toutes les actions précédentes ne représentant à ces yeux qu'une simple
réparation.
Certaines entreprises mettent en place des unités spécialisées qui ont pour seule mission de
restaurer les relations via des offres et des traitements ciblés. Malheureusement ces unités tendent à
intervenir de manière insuffisante ou trop tard. Les leaders de l'expérience client Me2B n'ont pas
besoin d'y recourir ; d'une part, parce qu'elles commettent peu d'erreurs et d'autre part, parce
qu'elles ont créé une culture qui produit des surprises réparatrices avant que la relation s'achemine
vers le point de rupture.

Contre-exemple : pas de draps, pas de vêtements

Un client avait loué un camping-car chez un prestataire connu pour emmener sa famille en vacances.
Arrivés à l'endroit où ils devaient passer leur première nuit, ils se rendirent compte que le loueur
n'avait fourni ni le linge de toilette, ni les draps, alors qu'ils avaient été réservés. L'entreprise avait
commis une erreur et le client avait besoin d'aide, pourtant la réponse à son appel fut tiède au
mieux : on lui recommanda d'acheter lui-même le linge de lit en l'assurant qu'il serait ensuite
remboursé. Qui a envie d'explorer les magasins dans une ville inconnue à peine arrivé en
vacances ? Le loueur ne fit aucun geste pour compenser sa défaillance. Le client avait eu la
précaution de téléphoner deux heures avant de prendre livraison du camping-car ; la fourniture des
draps n'aurait donc pas dû poser de problème.
Quiconque a déjà vu ses bagages égarés par une compagnie aérienne sait combien l'expérience
est traumatisante. La victime dispose seulement du réconfort minimum : une petite trousse de toilette
ou un pyjama, et en perspective (c'est à espérer) la livraison des bagages momentanément perdus.
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|\/
Le personnel qui traite ce genre de réclamation semble avoir été formé à considérer la perte comme
un incident de routine, au lieu de se mobiliser pour atténuer l'inconvénient et le stress que cela
$!
représente pour le voyageur. Il n'a certainement pas la liberté d'offrir à la personne lésée une
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surprise réparatrice. Nous avons même rencontré le cas d'une compagnie américaine qui déléguait
les réclamations à un centre de contact délocalisé, aggravant une situation déjà pénible.
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Bon exemple : corriger la situation

Comme nous le savons tous, le secteur aérien est à la merci de la météo et d'autres événements
incontrôlables qui peuvent avoir des répercussions sur les voyageurs. Qantas Airlines a décidé
d'institutionnaliser une forme de dédommagement pour les passagers internationaux ayant subi une
mauvaise expérience, que la compagnie soit ou non responsable. Les voyageurs victimes d'un long
retard ou d'une annulation reçoivent un appel d'excuses et un courrier offrant des points de fidélité
supplémentaires et d'autres types de prestations. La compagnie a analysé l'impact et a découvert que
la moyenne par client des sommes dépensées par les clients reconquis est supérieure pendant les
six mois suivant l'incident aux dépenses d'un groupe témoin qui n'a pas bénéficié du dispositif.
Globalement, les efforts de la compagnie se traduisent par un retour positif.
L'oubli ou la perte d'un objet dans un taxi représente pour les entreprises de taxis un « moment
de vérité », parce que le client se trouve dans une situation délicate. L'incident n'est cependant pas
toujours traité avec autant de considération qu'il le faudrait. David laissa un jour un portefeuille
contenant toutes ses cartes de crédit dans un taxi de Melbourne. Par malchance, il n'avait pas
demandé au chauffeur d'établir de justificatif pour la course. N'ayant pas noté le nom de la
compagnie propriétaire du véhicule, il appela toutes les entreprises de taxis de la région,
demandant à chaque fois d'être mis en relation avec le service des objets trouvés. Deux répondirent
qu'elles demandaient aux chauffeurs de déposer les objets laissés dans leur taxi directement au
commissariat de police. David était fort ennuyé. Comment savoir à quel commissariat téléphoner et
à quel moment ? Si son portefeuille ne se trouvait pas en évidence sur le siège ou sur le sol du
véhicule, plusieurs jours pouvaient s'écouler avant que quelqu'un le découvre. Mais ce qui le
surprenait désagréablement, était le fait que ces entreprises n'avaient pas prévu de processus pour
gérer un événement somme toute relativement fréquent et gênant.
Silver Top, la troisième compagnie de taxis, était différente : non seulement elle disposait d'un
service d'objets trouvés et de processus adéquats, mais la personne qui prit l'appel de David
l'informa qu'elle allait aussitôt diffuser un message à tous les conducteurs les priant de vérifier si le
portefeuille ne se trouvait pas dans leur véhicule. « Rappelez-nous dans une heure et nous vous
dirons si nous l'avons. » David espérait de tout cœur l'avoir laissé dans un taxi de cette compagnie,
et il eut de la chance. Lorsqu'il se manifesta à nouveau, ils avaient retrouvé le portefeuille. Ils
mirent David en relation avec le chauffeur qui le rapporta en facturant seulement un supplément. Le
tarif exigé était raisonnable, mais le bénéfice majeur résidait surtout dans l'incroyable loyauté et
dans la survaleur générées en aidant le client dans une situation de vulnérabilité. Depuis lors,
David recommande activement Silver Top autour de lui – et en particulier à tous ceux qui liront ces
pages.

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|\/
« Vous me surprenez au-delà de toute attente » : pourquoi
$!
est-ce si important ?
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Pour certaines personnes, le terme sérieux est synonyme d'ennuyeux, de simple, de basique. Mais
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les entreprises qui veulent sérieusement entretenir une relation positive et durable avec leurs clients
ne doivent pas se contenter d'interactions factuelles et purement marchandes. Les surprises qui
nécessitent de l'initiative et qui sont offertes avec enthousiasme retiennent les clients et génèrent un
impact émotionnel qui apporte de la densité à la relation. Atteindre cet objectif apporte des
changements durables à l'entreprise, peut-être même davantage que le fait de satisfaire les autres
besoins des clients. Cela peut immédiatement inverser des attitudes négatives, et transformer les
clients habituels en loyaux et sincères avocats de la marque. Ces actions qui sortent de l'ordinaire,
les clients les conservent longtemps en mémoire et ils les racontent sans se lasser, en particulier sur
les médias sociaux. Nous parlons rarement avec nos amis et nos collègues de ce qui se passe
normalement, comme nous l'avions prévu. Les histoires que nous partageons sont celles qui nous
étonnent et il vaut mieux pour l'entreprise qu'elles correspondent à des surprises inattendues,
agréables et bienvenues. Faire de vos clients des ambassadeurs enthousiastes est plus efficace et
moins coûteux que n'importe quelle campagne publicitaire. L'engouement des professionnels pour le
marketing du bouche à oreille depuis plusieurs années en témoigne.
Comme l'a démontré l'histoire du Père Noël de WestJet, les surprises ont aussi le pouvoir de
diffuser très largement des messages marketing et offrent au personnel la chance de vivre une
expérience plus exaltante que la routine journalière. Des employés responsabilisés restent plus
longtemps, et les coûts liés au recrutement et à la formation diminuent. Le Tableau 7.2 récapitule les
bénéfices apportés par les surprises réussies.
Vous me surprenez au-delà de toute attente : relever le
défi
Il n'est pas si facile de créer les conditions de la surprise. Et cela pour plusieurs raisons, mais
relever ce défi en suivant les étapes proposées ci-dessous en vaut l'effort.

Accorder de l'autonomie au personnel

Les entreprises s'inscrivent le plus souvent dans un environnement qui n'encourage pas le personnel
à faire preuve d'initiative pour aider les clients. Les employés doivent posséder la formation et les
compétences idoines pour savoir évaluer ce qui sera efficace, à quel moment et plus important
encore, ils doivent avoir l'assurance que leur hiérarchie ne risque pas de les désavouer quand ils
prendront les mesures qu'ils estiment nécessaires. La responsabilisation du personnel va de pair
avec davantage de souplesse dans les systèmes d'évaluation, afin de permettre aux salariés
d'entreprendre des actions susceptibles d'être plus longues ou plus coûteuses sans les pénaliser. Les
entreprises ont un équilibre délicat à respecter : d'une part, favoriser des comportements
individuels et des actions garantissant la surprise souhaitée et, d'autre part, convaincre les
employés de suivre la routine et les processus standardisés qui permettent de satisfaire les clients

|
rapidement et sans problème. Ce qui implique, dans l'intérêt du personnel, de distinguer clairement
|\/
les processus nécessitant de la rapidité et de la simplicité de ceux qui autorisent une plus grande
$!
liberté de manœuvre.
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Développer des équipes créatives et visionnaires

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L'absence d'équipes innovantes et avant-gardistes explique aussi la difficulté à inventer des

surprises efficaces. À l'instar des individus, les organisations doivent évaluer ce qui créera la
différence pour le client, à quel moment intervenir, et adapter ensuite les processus, parfois la
technologie pour rendre la surprise possible. Pour cela, il faut des personnels concentrés sur ce qui
pourrait être plutôt que sur l'existant, et capables de poser des questions comme : « Ne serait-ce pas
formidable de pouvoir aussi faire ceci/cela pour les clients ? » Les entreprises doivent encourager
ces questions et ce type de démarche chez les responsables de la création de produits et de
services, en leur apportant un soutien durable, éventuellement en organisant la collaboration entre
les spécialistes du développement, des essais, de la production, et des fonctions d'assistance
comme le font Amazon et d'autres leaders Me2B.

Penser à long terme

La surprise comme acte stratégique, repose sur deux éléments souvent absents de la culture de
l'entreprise : la réflexion à long terme et l'acte de foi. Comme on peut le lire dans la presse
financière, les entreprises sont dans leur majorité obnubilées par les résultats trimestriels. Les
dirigeants ont des difficultés à justifier les investissements qui ne sont pas immédiatement porteurs
de rentabilité. Or, l'impact d'une surprise extraordinaire ne se mesure pas tout de suite, il se vérifie
au moment où le client envisage l'achat suivant. En outre, la surprise est une question de foi. Il est
difficile d'en prédire l'effet, et encore plus d'établir un lien direct entre l'effet et l'accroissement des
revenus.
Certaines organisations sont mieux placées que d'autres pour pratiquer l'art de la surprise – ainsi
des entreprises à capitaux privés ou mutualistes comme Bupa ou USAA qui n'ont pas à se
préoccuper des marchés financiers ou de leurs actionnaires. Il leur est plus facile de parier sur le
long terme. Mais il est aussi plus facile pour ces organisations qui fonctionnent sur le principe
d'association de membres adhérents, comme Costco, d'adopter cette stratégie parce qu'elles pensent
également à long terme tout en s'efforçant de réaliser des profits trimestriels.
Tableau 7.2 Offrir des surprises bienvenues : les bénéfices

Potentiel d'accroissement des

Besoins du client satisfaits Potentiel de réduction des coûts
revenus
Marketing par le bouche à oreille accru.
Vous dépassez mes attentes aux moments clés et Diminution des contacts nécessitant
Rétention et valeur de vie du client
vous m'enchantez par des gestes gratuits. un traitement spécifique.
améliorées.
Diminution des contacts non
Vous rendez simple ce qui est complexe. Marketing par le bouche à oreille accru. indispensables. Diminution des
retours et du gaspillage.
Moins d'actions marketing et de
Vous me traitez en permanence avec autant

|
Durée de vie du client accrue. remises à l'intention des nouveaux
d'égards qu'un nouveau client.
|\/ clients.
$!
Moins de réclamations. Moins
Vous me surprenez seulement quand la situation Maîtrise l'impulsion de « brader tout le
d'investissements improductifs dans
4$

s'y prête. magasin ».

la relation.
Vous obtenez des résultats que je ne pensais pas Moins de dépenses de marketing et
Marketing par le bouche à oreille accru.
By

ou ne savais pas possibles. d'offres promotionnelles.

Lorsque vous vous rendez coupable de Marketing par le bouche à oreille accru.
défaillance, vous ne vous contentez pas Valeur de vie étendue. Rétention du client Diminution des contacts de suivi.
simplement de réparer vos torts. améliorée.

Notes
a. Neha Prakash, « WestJet Christmas Surprise Will Make You Believe in Santa », Mashable,
9 décembre 2013. Consulté le 20 mai 2014 : http://mashable.com/2013/12/09/westjet-christmas-
miracle-ad/
b. Lettre du client de Nordstrom transmise à Bill Price le 16 mai 2014 par Nordstrom Corporate
Communications.
 Ch ap itr e
8
Vous me permettez d'être mieux et de faire plus

|
|\/
$!
4$
By

Quelqu'un a un jour demandé à Richard Branson de décrire sa position vis-à-vis de l'entreprise.

« J'ai toujours dit qu'on se lance dans les affaires en ayant pour but de tenter d'améliorer la vie des
gens, expliqua-t-il. J'ai démarré mes entreprises parce que ce qui existait ne me satisfaisait pas et
pour créer quelque chose qui fasse bouger les lignesa. »
L'attitude de Branson capte l'essence du dernier besoin du client à l'ère du Me2B : « Vous me
permettez d'être mieux et de faire plus. » C'est le besoin ultime, comparable au niveau le plus élevé
de la hiérarchie des besoins selon Maslow, l'estime et l'accomplissement de soi. Les entreprises
qui ont pour ambition de satisfaire ce besoin du client regardent au-delà de la consommation
immédiate du produit ou de l'utilisation du service pour s'intéresser au contexte dans lequel elle se
déroule. Elles tentent de découvrir les raisons expliquant pourquoi les clients fréquentent les
magasins, cherchent, achètent, utilisent, voyagent et séjournent dans un lieu, en particulier quand il
ne s'agit pas d'achats indispensables mais de produits ou de services facultatifs. Elles se demandent
de quelle façon les produits servent les objectifs des clients au sens large ou leurs besoins profonds
d'identité, d'appartenance, de philanthropie.
Quand l'entreprise comprend les enjeux et réussit à refléter et à servir ce contexte, elle vend plus
qu'un simple produit. Les clients commencent à associer l'utilisation des produits ou des services et
l'entreprise elle-même à leurs propres objectifs et à leurs valeurs. Les organisations qui répondent
à ces aspirations se rendent incontournables et les clients voient dans la relation quelque chose de
spécial, de fort : un vrai partenariat qui génère un cercle vertueux d'avantages pour toutes les
parties prenantes. Il arrive que l'amélioration de la vie du client implique de sacrifier le revenu à
court terme au profit de la relation à long terme ; un fournisseur d'énergie qui offre à ses clients les
moyens de réduire leur consommation d'électricité pour le bien de l'environnement subit une
diminution de ses revenus. Les clients qui bénéficient de cette contribution à leurs besoins se
sentent confortés dans l'idée d'être réellement inclus dans un partenariat.
Pour identifier et combler ces besoins ambitieux, il faut avant tout comprendre intimement le
client, voilà pourquoi ils se situent au sommet de la pyramide dans la philosophie Me2B. Comme
les autres besoins, l'aspiration à se réaliser était plus facile à satisfaire autrefois lorsque les
|
|\/
fournisseurs locaux connaissaient parfaitement leurs clients. L'épicier du coin ou le directeur de la
$!
succursale bancaire savait tout de leur vie, il cherchait naturellement le moyen de les aider et
pouvait directement constater le résultat.
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En se développant, les entreprises ont multiplié les canaux de distribution et se sont éloignées
géographiquement de leur clientèle, il leur est devenu moins facile de se focaliser sur le client. Les
By

organisations ont en outre tendance à privilégier leurs profits trimestriels et à accroître la valeur
pour leurs actionnaires, exploitant à cette fin des systèmes qui ont fonctionné relativement bien par
le passé, mais qui risquent de se révéler dépassés aujourd'hui. Ces anciens modèles privilégient la
multiplication des essais de produits, captent un pourcentage dérisoire des achats réels,
s'accommodent de perdre chaque année des clients et compensent en développant des produits
toujours plus nombreux et en redoublant d'efforts pour trouver des prospects et des clients. Leurs
relations avec les clients sont plus ou moins d'ordre transactionnel ; les clients se sentent
principalement concernés par le prix et les organisations luttent pour maintenir leurs marges.
Ce modèle est voué à disparaître, les clients ayant pris l'habitude de changer plus souvent de
fournisseurs et étant mieux informés sur les prix. Ils contrôlent la situation et ont la possibilité
d'utiliser Internet pour trouver la meilleure affaire, qu'elle se situe au bout de la rue ou à l'autre
extrémité du monde, ce qui fragilise les profits des entreprises. Par ailleurs, la technologie, à
travers les données partagées par les clients, permet de mieux appréhender le contexte dans lequel
ils évoluent.
Aucun client ne veut se sentir exploité. Les entreprises doivent s'envisager comme partie
prenante dans une relation à long terme avec leurs clients et se donner pour objectif de les aider à
réaliser une autre ambition que celle de la jouissance immédiate du produit. (Vous noterez à
nouveau qu'il n'est pas question de « gestion de la relation avec le client » laissant supposer que
l'entreprise domine la situation, alors que nous venons de prouver que ce n'est plus le cas.)
La plupart des entreprises seraient bien inspirées de souscrire à cette vision élargie des
bénéfices qu'elles apportent au client. Dans les services financiers, les spécialistes de la gestion de
patrimoine et de l'investissement doivent aider leurs clients à accroître leur richesse et à l'employer
avec discernement. Les entreprises de services aux professionnels, par exemple les consultants en
technologies de l'information, doivent faire en sorte que leurs clients exploitent leurs services pour
atteindre leurs objectifs au lieu de les aider uniquement à optimiser leur gestion. Dans le commerce
de détail, combler les besoins du client peut se résumer simplement à l'aider à utiliser le produit
pour améliorer sa vie. Des chaînes de magasins de bricolage organisent par exemple des ateliers
pour assister les clients dans leurs projets et éditent toute une série de guides pratiques montrant
comment installer des étagères ou construire un abri de jardin. Ces gestes prouvent aux clients que
leurs préoccupations sont prises en compte et que l'entreprise s'intéresse à eux au-delà de la vente
du produit.
Le Tableau 8.1 répertorie les cinq manières pour l'entreprise d'aider ses clients à être mieux et à
faire plus.
Tableau 8.1 L'expérience client : réussites et échecs
Vous me permettez de faire plus (réussite) Vous me permettez de faire plus (échec)

|
Vous me venez en aide au-delà de la vente du
|\/
Vous faites le minimum, juste pour me vendre le produit/service.
produit.
$!
Vous m'apprenez à mieux utiliser le
Vous me laissez me débrouiller seul en espérant que ça marchera.
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produit/service.
Vous m'aidez à économiser le produit. Vous me vendez des choses dont je n'ai pas besoin.
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Une fois que vous m'avez vendu votre produit/service, vous vous préoccupez
Vous m'aidez à préparer l'avenir.
seulement de la vente suivante.
Vous m'aidez à obtenir des choses que je croyais
Vous ne vous intéressez qu'à l'achat de ces produits.
hors de ma portée.

Vous me venez en aide au-delà de la vente du produit

Le produit ou le service aide souvent le client à atteindre un objectif ou à vivre une expérience.
Dans certains secteurs, cela relève plus de l'évidence que dans d'autres – et c'est alors reconnu et
favorisé.
Les fleuristes en ligne, par exemple, savent qu'on achète leurs produits pour des occasions
particulières : anniversaire, départ à la retraite, fêtes de fin d'année… Ils joignent au bouquet une
carte d'accompagnement (souvent à thème) et offrent de menus présents, chocolats et ballons, ou
garantissent la livraison le jour même de l'événement. Certains vous rappellent même la date
l'année suivante, par courrier ou par une alerte e-mail, satisfaisant ainsi le premier besoin (vous
vous souvenez de moi).
Les conciergeries d'hôtel sont l'exemple même de structures au service de l'expérience client. En
théorie, les hôtels vendent un bien simple et concret : un lieu attractif et confortable où dormir. La
conciergerie ne fait pas partie de l'offre et pour les établissements hôteliers, ce service ne présente
pas toujours d'intérêt sur le plan financier. Mais le voyageur qui réside à l'hôtel a plusieurs
objectifs à satisfaire : profiter de ses vacances, visiter la ville ou la région, ou dans le cas d'un
déplacement professionnel, rencontrer ou dîner avec des relations d'affaires. C'est alors que le
concierge entre en scène : aimable et compétent, il comprend ce dont le client a besoin et peut lui
offrir une solution personnalisée, par exemple lui indiquer les restaurants du quartier où les
familles avec des enfants sont les bienvenues. Certains établissements inaugurent le processus dès
la réservation en tentant d'identifier les besoins du client et les solutions appropriées. Une simple
question ouverte comme « puis-je vous aider concernant d'autres aspects de votre séjour ? » crée de
nouvelles opportunités de service.

Contre-exemple : les périodes difficiles

Les professionnels de l'assurance santé occupent une situation privilégiée : leurs clients font
l'expérience de moments majeurs de la vie. Hormis la grossesse et la naissance, ils interviennent
également lors d'événements stressants comme les interventions chirurgicales et les accidents. Ils se
trouvent en position unique pour aider le client à s'adapter et à traverser ce type de situation. En ce
qui concerne la maternité, les compagnies d'assurances n'ont pas seulement affaire à un nouveau

|
client potentiel, elles doivent aussi gérer le rétablissement de la mère, et dans le cas d'une première
|\/
naissance, le changement des conditions de vie des deux parents. Au lieu d'offrir des services et une
$!
assistance adaptés à la situation, nombre de professionnels n'ont qu'un seul contact avec le client :
l'envoi de la facture. En cas de litige, leurs processus de traitement des plaintes sont conçus pour
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éliminer tout risque de réclamation excessive, témoignant ainsi d'une vision très étroite de ce
qu'exige le service du client.
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Il existe peu d'événements aussi éprouvants qu'un accident de voiture mortel, et cependant, à en
juger d'après leurs actions, les compagnies d'assurances tiennent peu compte de la gravité de la
situation et du besoin de réconfort des personnes concernées. Nous avons vu des assureurs harceler
la famille endeuillée de requêtes administratives ou, pire encore, adresser au défunt six mois après
un formulaire de renouvellement de contrat. Peu d'entreprises respectent les situations difficiles.
Une réclamation concernant un pare-chocs égratigné n'a rien de commun avec un dossier qui traite
d'un accident fatal ; la différence devrait se refléter dans le mode de traitement des réclamations et
être dûment prise en compte.

Bon exemple : assistés de A jusqu'à Z

Virgin Airlines est la première compagnie aérienne à avoir compris que le voyage du passager
débute à son domicile et ne se termine pas à l'aéroport d'arrivée. Afin d'attirer la clientèle des
hommes d'affaires, Virgin a ajouté une option de prise en charge à domicile et d'accompagnement
jusqu'au lieu de destination. Pour éviter aux passagers de la classe affaires de perdre du temps et
leur épargner de la fatigue, la compagnie a facilité les procédures d'enregistrement et de sécurité.
À l'aéroport de Sydney, le salon Virgin jouxte la station de taxis et possède un comptoir
d'enregistrement et un portique de sécurité en propre qui épargnent aux clients de la compagnie les
longues files d'attente avec les autres passagers. Pour les voyageurs fréquents, cela signifie une
meilleure expérience d'ensemble, un voyage moins éprouvant, peu d'inconnu et de retards
générateurs de stress. Emirates Airlines a franchi un pas supplémentaire à Dubaï en consacrant un
terminal entier aux passagers voyageant en classe affaires et en première classe.
La Nationwide Building Society au Royaume-Uni et la National Australia Bank en Australie, ont
créé des kiosques client dédiés à la vente de produits financiers. Les emprunts immobiliers étant
des produits clés pour les deux institutions, elles ont ajouté des services qui ne sont pas seulement
destinés à promouvoir les prêts, mais qui assistent le client tout au long de sa démarche. Des vidéos
en libre-service l'accompagnent dans son parcours d'achat, de la recherche du bien au processus
d'enchères et d'achat, en passant par les opérations plus techniques de calcul du prêt hypothécaire.
Le kiosque de services multimédias met à sa disposition des calculatrices de prêt immobilier, pour
lui permettre d'évaluer le prix du bien envisageable en fonction de ses revenus et de ses charges et
de calculer le montant du prêt bancaire. Les deux institutions ont ensuite élargi ces offres de service
de A à Z à leur site Internet.

Vous m'apprenez à mieux utiliser votre produit/service

|
Nombre d'entreprises s'acharnent à diminuer le temps consacré aux appels, aux e-mails ou à
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l'accueil au guichet, parce qu'elles s'imaginent que la rapidité est synonyme de gain. Elles adressent
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force e-mails et courriers à leurs clients sur leurs nouveaux produits/services, en croyant que leurs
offres se traduiront en retombées financières immédiates. Les leaders Me2B, en revanche, misent
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sur un accompagnement et une information de qualité sans se préoccuper du temps investi. Leur
priorité est d'aider le client à utiliser le produit pour en retirer le maximum de valeur et bénéficier
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de la meilleure expérience possible. Malheureusement pour elles, les entreprises guidées par le
profit immédiat ou obsédées par la réduction des coûts négligent cette opportunité qui risque
d'entraîner une diminution des revenus et une augmentation des coûts à court terme. Ce qui est un
contresens économique parce que l'éducation du client est source de rentabilité à plusieurs égards.
Elle réduit le nombre et la durée des coûteux appels téléphoniques d'assistance au client. Elle induit
des achats répétés et des recommandations dans la mesure où le client valorise davantage le
produit. Enfin, lorsque les clients ne sont pas correctement éduqués ou ne comprennent pas
comment utiliser le produit, ils risquent de nuire à la marque en signalant leur mécontentement sur
Internet.
Certaines entreprises attendent que le client ait rencontré un problème avant de lui proposer un
accompagnement et une formation. Les leaders Me2B, plus visionnaires, adoptent une approche
proactive. Intuit, par exemple, a intégré des tutoriels, des démonstrations et différents niveaux
d'aide et de soutien dans ses logiciels. Il faut parfaitement connaître à la fois les clients et les
produits, pour anticiper les besoins d'accompagnement, le niveau de soutien et le mode d'éducation
et les intégrer dans le processus de vente.
Le secteur de l'assurance santé a largement été évoqué dans ces pages en tant qu'exemple de
« mauvaises pratiques ». Pourtant, certaines entreprises ont commencé à s'investir dans le domaine
de l'assistance au client. Elles conseillent à leurs clients de pratiquer une activité sportive et
d'adopter un mode de vie sain et subventionnent des installations et des équipements sportifs.
Certaines prestations incluent un check-up médical annuel gratuit à titre préventif, assorti d'une
intervention chirurgicale immédiate en cas de problème médical ou dentaire. De nombreux services
mettent à la disposition des clients des numéros de téléphone dédiés, où des infirmières voire des
médecins distribuent informations et conseils. Ces services aident littéralement les clients à « être
mieux » et à « faire plus » et leur apportent aussi une certaine tranquillité d'esprit. De leur côté, les
compagnies d'assurances ont tout à gagner de la baisse des réclamations, cela signifie que les
assurés prennent mieux soin d'eux-mêmes. Nous voyons actuellement les médecins renouer avec la
pratique des visites à domicile : un retour assumé au bon vieux temps. Ce qui a du sens aujourd'hui
où la médecine préventive, l'analyse de l'environnement domestique et le suivi des pathologies
familiales concourent à améliorer l'état des assurés.

Contre-exemple : déconnecté de la réalité

Quand un éditeur de logiciels a lancé son dernier système d'exploitation, il a voulu innover en
concevant un logiciel pour écrans tactiles et dispositifs à base de touches, également applicable aux
ordinateurs fixes et aux portables fonctionnant à l'aide d'un clavier ou d'une souris. Dans ce
nouveau système, l'écran tactile apparaissait par défaut sur la page d'accueil – un choix malheureux,
sachant que la très grande majorité des ordinateurs de bureau et des portables ne possèdent pas

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d'écran tactile. La réaction des utilisateurs fut brutale et spectaculaire. Ils n'appréciaient pas de
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devoir passer par une étape supplémentaire pour revenir à l'interface traditionnelle, qui semblait
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pourtant peu pratique et, selon le fabricant, n'offrait pas les options et la facilité d'utilisation de la
nouvelle version à écran tactile. Finalement, l'entreprise fut obligée de reconcevoir la configuration
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et l'assistance pour les ordinateurs classiques à clavier. Elle n'avait pas anticipé les besoins de
groupes d'utilisateurs différents, ni intégré les options d'aide et d'assistance correspondantes. Sa
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réputation en subit les conséquences.

Aujourd'hui, on stocke de la musique sur différents supports. Il est à prévoir que bientôt les
utilisateurs voudront transférer de la musique d'un support à un autre, selon que l'appareil est
dépassé ou qu'ils en achètent un nouveau. En dépit de la problématique autour des droits d'auteur et
de reproduction, tous les utilisateurs ne sont pas pour autant des pirates, ils demandent simplement
une solution plus souple pour accéder à la musique qu'ils apprécient. Un des sites de
téléchargement de musique de variété refuse d'apporter de l'aide ou son assistance pour satisfaire
ce besoin clairement revendiqué. Les utilisateurs sont donc contraints de trouver une solution par
eux-mêmes ou via des sites C2C indépendants qui fonctionnent grâce à l'entraide entre les
internautes.

Bon exemple : une éducation de qualité

L'enregistreur vidéo numérique TiVo a rencontré un énorme succès sur le marché américain. Il
possède plusieurs fonctionnalités qui guident l'utilisateur en intégrant dans le processus de
démarrage les indications appropriées. Des graphiques simples décrivent comment installer
l'appareil et le mettre en route la première fois. Lorsqu'ils ont chargé le programme, les utilisateurs
peuvent accéder à une série de vidéos expliquant les fonctionnalités et le mode d'utilisation. Dès
lors qu'il est installé et qu'il fonctionne, le logiciel TiVo aide les utilisateurs à trouver et à voir de
nouvelles émissions en captant les enregistrements passés puis en enregistrant les programmes
similaires en cours. Par exemple, si l'utilisateur enregistre fréquemment des émissions culinaires,
l'appareil va automatiquement enregistrer des émissions culinaires. Le client qui n'apprécie aucune
des fonctionnalités de TiVo peut tout simplement les ignorer ; elles s'effacent automatiquement.
Quand Bill travaillait chez Amazon, des affiches apposées sur les murs des centres du service
client interpellaient ainsi le personnel : « Avez-vous éduqué un client aujourd'hui ? » Ce qui
signifiait qu'ils devaient effectuer des appels ou répondre par e-mail pour éclairer le client sur ce
qui allait se passer ensuite, lui proposer un suivi ou lui indiquer comment résoudre lui-même le
problème lorsqu'il se poserait de nouveau. Cet investissement volontaire de quinze ou trente
secondes se rentabilisait lui-même ; il se traduisait par une diminution du nombre d'appels répétés.
Il permettait également aux clients de repartir avec une solution produisant des bénéfices inattendus,
par exemple découvrir des outils fournis par un partenaire.
En dépit des bénéfices réels, Bill subit des pressions pour mettre un terme à cette forme
rudimentaire d'éducation du client. Une offre de livraison gratuite pendant la période des fêtes avait
fait bondir le volume des appels, conduisant plusieurs responsables d'Amazon à penser
qu'économiser ces quinze ou trente secondes constituait la solution, mais Bill insista pour maintenir
sa politique d'éducation du client. Le vice-président senior pour le marketing, David Risher accepta
en arguant du fait que la restreindre en période de pointe ne ferait que renforcer le nombre d'appels
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par la suite. Cette vision à court terme, selon lui, conduisant inévitablement à un pic d'appels
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encore plus conséquent l'année suivante. Bill et David eurent gain de cause, et l'année suivante les
appels liés à la livraison chutèrent de manière significative, et l'entreprise obtint pour la première
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fois le meilleur indice de satisfaction du client pour son service selon l'American Customer
Satisfaction Index.
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L'entreprise de jeux en ligne Blizzard Entertainment fournit des outils d'assistance sur site pour
des jeux comme World of Warcraft, qui aident les joueurs sans qu'ils aient à abandonner leur quête
ou à suspendre leur partie. Sur d'autres sites s'affichent des panneaux d'information flash ; ils
constituent un moyen d'éducation très pratique, permettant aux utilisateurs d'obtenir des conseils et
de poursuivre leur navigation sans avoir à changer de fenêtre, à téléphoner ou à lancer une
discussion en ligne. Ces guides conçus pour réagir immédiatement nécessitent de connaître le
parcours du consommateur, pour prévoir à quel endroit il risque de se trouver dans l'embarras.
Apple a révolutionné l'expérience de shopping high tech avec ses Apple Stores, puis a ajouté le
Genius Bar pour former le consommateur à utiliser ses produits et ses logiciels… gratuitement !
Nombre d'entreprises copient son modèle avec des succès variables. Verizon Wireless a transformé
ses 1 700 points de vente aux États-Unis en centres high-tech baptisés Smart Stores. Des
spécialistes expérimentés organisent gratuitement (décidément, c'est le mot clé) des animations in-
store sur lesquelles les clients s'extasient : « C'est super. J'adore les cours particuliers. On apprend
10 fois plus viteb. »

Vous m'aidez à économiser votre produit

Dans une période où l'on a tendance à user et à abuser de la montée en gamme et de la vente
croisée, on entend souvent les clients dire : « Je n'ai pas du tout envie d'acheter cet autre produit. »
Ce qui offre aux entreprises l'occasion de prouver qu'elles respectent l'argent et le temps des clients
en les aidant à utiliser moins de leur produit/service, au lieu de les pousser à acheter encore
davantage. Ce comportement contribue à montrer au client que l'entreprise est un partenaire
dépourvu d'égoïsme, mais il n'est malheureusement pas le fait de toutes les entreprises. Nombre
d'organisations refusent ce mode de pensée parce qu'elles se focalisent sur le compte de résultat à
court terme au détriment de la relation à long terme et d'un profit durable. Cependant, compte tenu
du scepticismec grandissant vis-à-vis de l'entreprise (en 2013, Ford a constaté que la confiance des
consommateurs en sa marque avait chuté de 50 % depuis 2001), il devient vital de prouver aux
clients qu'ils passent avant les actionnaires.
Les clients adorent que l'entreprise leur vienne en aide à ses dépens. Lorsqu'un vendeur
recommande à un client le modèle le moins coûteux, ce dernier est convaincu qu'il a surtout à cœur
de bien le servir en tant que client. Cette attitude crée la confiance et suggère aussi au client que le
vendeur a confiance dans le modèle le moins cher. Le client gagne donc sur tous les tableaux.

Contre-exemple : aucune motivation à économiser le produit

Nombre de spécialistes de l'externalisation des processus prétendent établir un vrai partenariat
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avec leurs clients. Cependant, peu de leurs contrats sont conçus pour aider le client à moins
recourir à leurs services. Dans le cas des centres d'appels, la plupart des contrats sont rédigés de
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sorte à rémunérer la prestation en fonction du coût de la minute d'appel : plus le nombre d'appels
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est élevé et plus ils durent, plus les profits du prestataire augmentent, ce qui encourage le pire – un
comportement qui contredit la volonté affirmée d'aider le client à moins utiliser le service. Il en va
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de même dans les activités d'appui. Les prestataires externalisés doivent impérativement former un
partenariat avec le client pour rendre les processus plus efficaces et réduire leur coût, mais le plus
souvent, ils sont rémunérés à la transaction ou au client. S'ils réussissent à rendre le processus plus
efficace et moins cher, les résultats ne sont pas partagés avec le client. Il ne s'agit dont plus d'un
partenariat. Certaines sociétés telles que Sitel ont décidé de rompre avec ce modèle qu'elles
remplacent par celui du « partage des gains » et par d'autres systèmes de tarification progressive
qui incitent les prestataires externalisés à « aider le client à économiser le produit », par exemple,
en limitant le nombre de contacts client ou en trouvant des solutions d'amélioration des processus.
Dans les régions ensoleillées, les habitants installent des chauffe-eau solaires et des panneaux
solaires pour produire de l'électricité. En Australie, la réglementation, les aides financières et les
crédits d'impôt ont encouragé cette tendance et plus d'un million de panneaux ont été posés dans ce
pays qui compte neuf millions d'habitations. Les détaillants vendent des panneaux et des produits à
base de technologie photovoltaïque, mais les clients qui les achètent pour favoriser l'énergie
durable paient un tarif d'électricité plus élevé – ils sont pénalisés parce qu'ils économisent de
l'énergie. Les usagers équipés de panneaux finissent par payer davantage pour leur électricité que
ceux qui n'en ont installé aucun.

Bon exemple : un service optimal

Nous avons vu que TravelSIM met des cartes SIM à la disposition de ses clients qui voyagent dans
le monde entier. L'entreprise leur indique comment éviter les appels à des coûts prohibitifs
lorsqu'ils se trouvent à l'étranger en leur expliquant que les communications à destination d'un
porteur de carte SIM sont facturées au tarif local. En utilisant un numéro gratuit, leurs amis ou leur
famille paient les communications au tarif local au lieu de régler le tarif international – un cas
classique d'entreprise qui veut faire réaliser des économies à ses clients en les encourageant à
payer moins cher pour un même service. Ce faisant, TravelSIM aide le client, ses amis et sa
famille.
Nous avons également noté que la stratégie novatrice de T-Mobile Un-Carrier, a bouleversé le
secteur américain des opérateurs mobiles, avec, par exemple, son nouveau programme Simple
Choice Plan – que Bill a adopté quand il s'est rendu à Tokyo, Séoul et Singapour. Il a été enchanté
de découvrir que pour une dépense unique et minime, dans le cadre du programme Simple Choice
Plan, il n'acquitterait plus de frais d'itinérance et bénéficierait en outre d'un taux mensuel fixe
compétitif pour ses applications préférées. Comme dans le cas de TravelSIM, cette mesure se situe
à l'antithèse des pratiques de nombre d'entreprises de télécommunication qui facturent des frais
d'itinérance et de renvoi d'appels prohibitifs.
Dans le chapitre 6, nous avons décrit comment l'entreprise de David contribue avec les
fournisseurs d'énergie à faciliter l'installation des clients vivant en colocation. Le programme qu'ils
ont mis en place comporte également un service très apprécié. La compagnie d'électricité demande
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aux occupants si l'un d'entre eux perçoit une allocation ou une aide au logement et dans ce cas,
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inscrit cette personne comme titulaire principal du bail pour qu'elle continue à en bénéficier. Les
agents expliquent également aux clients les méthodes à employer pour obtenir des avantages, par
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exemple opter pour le prélèvement automatique donnant droit à une remise en échange du paiement
ponctuel des factures.
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L'année dernière, par une journée pluvieuse (classique à Seattle), Bill à la recherche d'une veste
imperméable, entra dans un des magasins de la chaîne REI. Ayant toujours été satisfait de cette
marque qui est la référence en matière de vêtements de loisirs, il avait choisi de commencer par là.
Le voyant fouiller dans les portants, un vendeur s'approcha et lui proposa son aide. Après avoir
écouté Bill lui exposer à quel usage servirait l'article acheté – jogging d'une heure chaque dimanche
et randonnées au milieu des frimas hivernaux –, il le conduisit vers un rayon dédié à une marque
nationale dont la dernière création, une veste imperméable, convenait parfaitement aux rudes
activités de plein air appréciées de Bill. Outre la veste de la marque REI, Bill acheta une deuxième
veste pour lui, portant l'étiquette de ce fabricant, puis une troisième à l'intention de son épouse Lori.
REI gagne parfois à diriger ses clients vers le produit le plus intéressant en magasin, qu'il porte ou
non sa marque.

Vous m'aidez à préparer l'avenir

Les entreprises disposent aujourd'hui de bases de données puissantes, de laboratoires de R&D, de
gourous du développement des produits, et de data scientists. Avec tout cet arsenal, on pourrait
penser qu'elles sont capables de prédire les besoins des clients et de les éduquer. Mais ce n'est pas
le cas aussi souvent que cela devrait, pour plusieurs raisons. Elles utilisent prioritairement ces
outils dans leur propre intérêt, lorsqu'il s'agit de susciter le besoin de nouveaux produits/services.
En outre, s'agissant de guider leurs clients, elles se trouvent face à plusieurs défis :
Se rendre crédible auprès des clients pour qu'ils acceptent des recommandations qui semblent
aller dans l'intérêt de l'entreprise.
Identifier quand et comment les conseiller ou promouvoir ces produits.
Repérer les règlements et les problèmes de conformité susceptibles de limiter le moment et le
mode de communication avec le client.
Présenter l'information ou l'argumentation de sorte que le client comprenne qu'elle va dans le
sens de son intérêt.
La gestion de patrimoine est l'activité type dans laquelle la discussion avec le client est le
fondement d'une relation solide. Dans la mesure où il gère son épargne et ses fonds de retraite, le
conseiller financier peut indiquer à son client le niveau de son revenu quand il sera à la retraite et
les actions à entreprendre pour disposer des ressources nécessaires à ses besoins futurs. Certains
pays ont adopté le modèle du « conseil contre rémunération », dans lequel les professionnels sont
essentiellement rémunérés pour fournir des recommandations et ne perçoivent pas de commissions.
Quoi qu'il en soit, les fonds de pension et les établissements qui gèrent l'épargne devraient être
capables d'aider leurs clients à prévoir leur situation au moment où ils cesseront leur activité et de
leur exposer toutes les conséquences.
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Hormis le passage à la retraite, il existe d'autres situations dans lesquelles les clients ont besoin
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d'aide ou de conseil pour prévoir leurs besoins à venir (voir le Tableau 8.2).
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Contre-exemple : reprendre la relation dès le début

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Il y a quelques années, une entreprise de location de films en ligne connue a inventé un produit de
nouvelle génération mais a complètement échoué dans sa stratégie. Jusqu'alors, les clients louaient
leurs DVD sur Internet et les recevaient par courrier. Le nouveau modèle leur permettait de voir des
films en streaming sans avoir de DVD. Cela constituait une évolution logique puisqu'il devenait
possible de visionner un DVD selon deux modes. Seulement, pour bénéficier du service en
streaming, les clients devaient s'inscrire sur un site différent et fournir des renseignements que
l'entreprise possédait déjà puisqu'ils étaient utilisés pour l'envoi des DVD par la poste. Quand on
parle de simplification ! Comment imaginer pire manière d'inciter les clients à utiliser votre tout
nouveau service ? Cette entreprise a tout simplement gâché son avantage concurrentiel : le fait que
ses clients possédaient déjà un compte chez elle. En les obligeant à s'inscrire une seconde fois, elle
ne leur facilitait qu'une seule chose, le passage à la concurrence. Cette erreur lui coûta 60 % de sa
valeur de marché et même si le cours de l'action s'est largement repris depuis, les clients restent
dans l'expectative.
 Tableau 8.2 Anticipation des besoins selon l'évolution de la vie des clients

Événement de la vie Besoin futur

Mariage Épargner pour acquérir un logement.
Naissance d'un enfant Épargner pour l'éducation et les études supérieures.
L'enfant atteint l'âge de 16 ans, 18 ans, 21 ans Modification du contrat d'assurance, ouverture d'un compte bancaire indépendant.
Achat majeur d'un bien ou d'équipement Extension d'assurance.

Quelles mesures peut prendre une organisation qui s'est engagée dans une relation client vouée à
péricliter ? Nous avons observé les conseillers de clientèle d'une banque traiter les appels de
clients qui avaient dépassé le plafond de leur carte de crédit. C'était une expérience alarmante. Au
lieu d'aider les clients à mettre en place une stratégie rigoureuse pour sortir de l'endettement, ils
assistent mois après mois à l'accumulation des intérêts débiteurs sans intervenir et les voient
s'épuiser à tenter de payer les taux exorbitants que la banque leur facture – à moins de changements
radicaux, la faillite est inévitable.
L'établissement bancaire pourrait suggérer de transformer le solde débiteur en prêt personnel qui
oblige à régler la dette en un délai donné, et coupler l'opération à une carte de crédit fixant un
plafond nettement inférieur, pour que le client ne soit pas tenté de s'endetter encore davantage. Non

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seulement l'avenir du client s'en trouverait sauvegardé, mais cela renforcerait aussi la qualité et la
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durée de la relation entre la banque et le client. Nous savons que certaines banques encouragent
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leurs clients à fusionner leur dette avec un prêt immobilier sécurisé, un autre exemple d'approche
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responsable pour aider des clients en difficulté.

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Bon exemple : l'ingénierie prospective

Intuit propose plusieurs marques de logiciels de comptabilité destinés aux professionnels et suit de
près l'évolution de la réglementation et des pratiques comptables. Intuit peut conseiller de manière
proactive les entreprises qui ont besoin de monter en gamme ou de renouveler leurs outils, ce qui
lui assure une clientèle fidèle. Intuit se focalise en particulier sur l'analyse de la satisfaction client
mesurée selon le score net de recommandation (net promoter score, NPS) « nous recommanderiez-
vous à un ami ? » et le score d'effort client (customer effort score, CES) « avez-vous rencontré des
difficultés pour effectuer ce processus ? » Est-ce vraiment une coïncidence si Scott Cook, le
fondateur d'Intuit, a siégé au comité de direction d'Amazon ?
Basecamp édite un logiciel de gestion de projet pour le cloud. Son produit est bien écrit et
intuitif, en outre l'entreprise s'investit de manière impressionnante dans la problématique « quel
sera le prochain besoin de mon client ? » Lorsque l'utilisateur crée son premier projet avec
l'application, Basecamp l'aide à l'exploiter au maximum, en le préparant aux étapes successives du
processus, par exemple en le conseillant gratuitement sur la rédaction d'un message de lancement.
L'éditeur collabore avec ses clients pour les aider à progresser en prévoyant comment ils utiliseront
le produit à l'avenir.
Vous me permettez d'accéder à des choses que je croyais
hors de ma portée
Nous avons vu que l'assistance au client ne se limite pas au produit en soi. Aider les clients à
obtenir des choses qui leur semblent inaccessibles est une autre manière de répondre à leurs
besoins. Les entreprises Me2B prennent en compte et comblent des besoins exceptionnels ou
inhabituels que leurs clients n'ont pas nécessairement formulés parce qu'ils ne les croyaient pas
réalisables.
Il n'est pas étonnant que les entreprises particulièrement performantes à cet égard soient des
organisations à base associative. Ces structures sont centrées sur la relation : leurs membres sont
leurs actionnaires et elles n'ont donc jamais à gérer de conflits d'intérêts avérés. Connaissant en
outre parfaitement leurs adhérents et leurs besoins, elles peuvent anticiper leurs souhaits, leurs
ambitions ou leurs objectifs.

Contre-exemple : faire payer le client

Les sites de billetterie en ligne sont aujourd'hui communément répandus. Ils sont censés être
pratiques et permettre aux utilisateurs d'acheter des billets quand ils le souhaitent et sans faire la
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queue. Ces sites offrent souvent trois options : la moins chère et la plus facile est d'imprimer le
billet chez soi. L'envoi par la poste ou le retrait au guichet revient plus cher et prend du temps.
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Mais deux éléments nous déplaisent dans ces services : premièrement, l'impression à domicile
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comporte souvent un coût de transaction caché de 5 à 10 dollars. En fait l'organisme facture un prix
au client et de surcroît, le fait travailler en l'obligeant à fournir lui-même l'équipement.
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Deuxièmement, pour les événements sportifs, le client a seulement besoin d'un billet équipé d'un
code-barres à scanner à l'entrée. Pourtant, les sites de billetterie éditent des billets au graphisme
élaboré, fait d'une débauche de couleurs et de publicités portant sur des marques et sur l'événement
sportif. Les clients gaspillent donc l'encre de leur imprimante en illustrations complexes totalement
inutiles.
En Australie, aux États-Unis et ailleurs, les compagnies aériennes n'acceptent pas dans leurs
salons les passagers, y compris les titulaires des cartes gold, qui ne voyagent pas le jour même sur
un de leurs vols. D'aucuns estiment que cette politique est justifiée puisque le passager utilise les
services de la concurrence. Qu'en est-il si la compagnie à laquelle appartient le salon ne propose
pas de vol qui répond au besoin du voyageur ? C'est un cas de force majeure ; le salon ne devrait-il
pas l'accueillir dans la mesure où il acquitte une cotisation annuelle (élevée) auprès du réseau des
salons d'aéroport, pour pouvoir bénéficier de ce droit à tout moment et pas seulement quand la
compagnie en décide ? La solution serait d'établir un partenariat fondé sur la confiance au lieu d'un
arrangement informel entre compagnies aériennes.

Bon exemple : des lieux privilégiés

Le Royal Automobile Club de Victoria, en Australie, met à la disposition de ses membres une
résidence en ville avec salles à manger, gymnase, piscine, bibliothèque, salon avec billard et autres
facilités. Il possède également des terrains de golf et des lieux de séjour. Le club fait partie du
groupe RACV, une association mutualiste qui fournit également une assurance et une assistance
automobiles. Les dirigeants du club admettent volontiers que l'adhésion donne accès à des services
et à des événements que les membres ne pourraient obtenir d'eux-mêmes. Ils cherchent constamment
des idées et des services à proposer aux membres et à leurs familles. Les adhérents reçoivent
chaque mois une superbe brochure concernant les événements organisés et les possibilités d'obtenir
des billets d'entrée à des manifestations courues – par exemple, l'Open de tennis et les courses
hippiques de la Melbourne Cup –, ainsi que des invitations à des dîners de gala ou à des déjeuners
animés par des personnalités ou des sportifs de haut niveau. Le club prend en compte l'âge des
adhérents et propose également des croisières, des voyages en Europe, des visites guidées des plus
beaux jardins privés. Grâce au bouche à oreille, le nombre de membres a progressé de près de
20 % par an. Les nouveaux adhérents ont presque tous été recommandés par des anciens, ce qui
témoigne de la capacité de RACV à aider ses membres à faire des choses dont ils s'estimaient
incapables.
American Express traite ses adhérents comme des VIP, et non comme des clients anonymes. Ils
peuvent assister en exclusivité à des événements culturels ou sportifs haut de gamme. Les membres
bénéficiant du statut le plus élevé accèdent à des prestations exceptionnelles confiées à des
spécialistes capables d'organiser une réception à Marrakech ou une soirée intime à Manhattan.
On a récemment demandé à Jim Bush, responsable mondial des impressionnantes opérations du
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service client d'American Express, si ses collaborateurs étaient obligés de respecter un cahier des
$!
charges. Voici sa réponse :
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Rien n'est prescrit à l'avance. L'information nécessaire est fournie aux professionnels du
soin – nous les appelons « professionnels du soin au client », parce que c'est exactement ce
qu'ils sont. Ce ne sont pas des spécialistes du service ; ils prennent soin des clients. Nous
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dressons le profil du client et nous fournissons tous les renseignements pertinents pour
l'interaction qui doit avoir lieu. Ce qui permet au professionnel du soin de se familiariser
avec la situation, de révéler sa personnalité et d'entrer en résonance avec les besoins
spécifiques du clientd.

« Vous me permettez d'être mieux et de faire plus » :

pourquoi est-ce si important ?
Bâtir un véritable partenariat en se mettant au service des besoins du client est en fin de compte ce
qui différencie les entreprises. Comme « la surprise » dont nous avons parlé, c'est l'élément auquel
les clients ne s'attendent pas et qu'ils apprécient le plus. Les clients qui voient une entreprise
s'investir pour les aider à économiser de l'argent, du temps et pour améliorer leur existence sont
beaucoup plus enclins à lui rester fidèle et à partager cette expérience positive avec leur entourage.
L'entreprise doit de son côté sélectionner avec soin les opportunités d'accroître son activité tout en
respectant la vision et l'intérêt du client. Seule une relation au client forte permet de lui suggérer de
nouveaux services – voilà pourquoi cela figure tout en haut de la pyramide Me2B. Nombre
d'entreprises dont l'activité est fondée sur la transaction redoutent que leurs clients voient leurs
efforts d'éducation comme une stratégie de montée en gamme agressive, mais ce risque peut être
géré.
Envisager le service comme un ensemble indissociable deviendra une nécessité à mesure que
l'intermédiation entre les clients et les fournisseurs s'accroît. L'Internet jouant ce rôle
d'intermédiaire et créant de plus en plus de services qui permettent de comparer les offres et les
prix, les entreprises seront obligées de trouver de nouveaux moyens de fidéliser leur clientèle.
Elles devront s'efforcer d'établir un partenariat avec le client et se résoudre à innover comme le
montre le Tableau 8.3.
Tableau 8.3 Permettre au client d'être mieux et de faire plus : les bénéfices

Potentiel d'accroissement des

Besoins du client satisfaits Potentiel de réduction des coûts
revenus
Valeur de vie du client accrue. Réachat
Vous m'assistez au-delà du produit. Coûts d'acquisition et de départ des clients limités.
et part de portefeuille en augmentation.
Vous m'apprenez à mieux utiliser le Fidélité à la marque et au produit accrue Besoins d'assistance interne réduits. Moins de
produit/service. et réachat. réclamations.
Vous m'aidez à économiser le produit. Réachat et part de portefeuille accrus. Coûts de publicité et de marketing réduits.
Réachat et part de portefeuille accrus.
Vous m'aidez à préparer l'avenir. Marketing par le bouche à oreille Moins de marketing direct.

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amélioré.
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Vous me permettez d'accéder à des Valeur de vie du client augmentée. Moins de retours. Diminution des montants
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choses que je croyais hors de ma Marketing par le bouche à oreille remboursés et des réclamations consécutives aux
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portée. amélioré. achats.

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Vous me permettez d'être mieux et de faire plus : relever

le défi
Ce besoin du client, qui se situe au sommet de la pyramide Me2B, est particulièrement difficile à
satisfaire ; pour l'entreprise qui y parvient, la récompense est décuplée. Le processus à mettre en
œuvre comporte quatre étapes.

Comprendre les besoins fondamentaux du client

Si elle veut servir son client au-delà de la vente proprement dite, l'entreprise doit comprendre en
profondeur ses besoins, adopter sa perspective et savoir ce qu'il valorise à chaque étape de sa vie.
Pour y parvenir, il faut souvent redéfinir les processus internes de vente et de service au client. Or,
la plupart des organisations font preuve d'une inertie phénoménale qui empêche tout changement.
D'un autre côté, les clients peuvent aussi ressentir l'intervention de l'entreprise dans certains
domaines comme une intrusion, ce qui oblige celle-ci à envisager chaque proposition
supplémentaire avec prudence.
Repérer le moment idéal
Il est impératif de repérer le bon moment pour proposer un service à valeur ajoutée, une offre ou
une occasion d'éduquer le client. Dans les canaux de vente en face à face, le personnel doit prêter
une écoute attentive au client pour déceler les signaux et les indices révélateurs de sa situation et de
son état d'esprit. Les règles générales du type « suggérer toujours ceci ou cela » ne prennent pas en
compte l'incroyable diversité des expériences et des besoins des clients.
Nous avons récemment été témoins d'une situation dans laquelle chaque agent du service client
avait pour consigne de proposer un nouveau produit à la fin de l'appel. En dépit de la faiblesse du
résultat (8 %), certains dirigeants continuèrent à soutenir l'opération, arguant qu'elle rapporterait
500 000 dollars de profits – alors qu'en fait elle représentait un taux d'échec de 92 %, sans compter
l'irritation et les réactions négatives des clients.

Repenser les principes de l'extérieur

Les entreprises qui ne repensent pas leurs produits dans une perspective à long terme – et en
fonction d'arbitrages financiers complexes – décident de leur stratégie sur la base d'une information
limitée. Pour reprendre l'exemple de la carte de crédit, nous dirons qu'une relation avec un client
lourdement endetté peut se révéler très profitable ; une solution qui responsabilise le client peut
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paraître moins rentable à court terme, mais le devient en deux ou trois ans, dès que le client a fini
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par rembourser intégralement ce qu'il doit au lieu de tomber dans la spirale de l'endettement et de
$!
faire faillite.
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La réflexion à long terme qui intègre la relation client dans une dimension plus large a un impact
financier positif qui se concrétise à travers différents éléments :
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Moins de coûts d'assistance et de réclamations.

Augmentation de la fidélité des clients entraînant des décisions de réachat.
Recommandations et bouche à oreille positif.
Moins d'attrition, diminution des coûts marketing et autres coûts d'acquisition.
Ces bénéfices financiers ne sont pas toujours faciles à mesurer et peu d'organisations sont prêtes
à financer un service client étendu pour la beauté du geste. Les entreprises doivent estimer avec
précision la valeur à vie du client sachant qu'elles risquent de devoir renoncer à leurs marges à
court terme pour des marges plus faibles pendant un certain temps. Pour quantifier les bénéfices de
certains de ces investissements, elles doivent comprendre et être capables de mesurer :
Les coûts de désaffection et de perte de clientèle, particulièrement en ce qui concerne les
meilleurs clients.
Le degré d'utilisation potentielle d'un libre-service supplémentaire.
Le coût des réclamations ou des contacts par lesquels les clients se plaignent de ne pas disposer
du bon produit.
La durée de la relation jusqu'alors, et sa durée prévisible.

Rechercher une connaissance plus complète

Le lien entre « vous me permettez d'être mieux et de faire plus » et « vous me connaissez, vous vous
souvenez de moi » paraît évident. Souvent, les entreprises n'ont pas l'intelligence de comprendre
les besoins de leurs clients au sens large. Supposons qu'un opérateur de télécommunications
envisage de proposer à un client un forfait simplifié, après avoir constaté qu'il n'utilisait pas toutes
ses minutes ou toutes ses données (nous avons décrit plus haut cette démarche que nous
approuvons). Il devrait disposer d'un système de facturation permettant de suivre la consommation
effective du client sur douze mois, de comparer les derniers relevés et les estimations
prévisionnelles et de prendre en compte d'autres types de variations saisonnières. Ce qui nécessite
un logiciel hautement sophistiqué – il existe sans doute déjà, mais n'est pas encore en place dans
toutes les entreprises et ne le sera probablement pas avant l'exploitation effective du Big Data. Pour
répondre à ce dernier besoin, les organisations doivent connaître le comportement de leurs clients
et être capables d'analyser cette information par rapport à leurs produits et à leurs services
existants et potentiels. Tout cela est envisageable, mais exige des modèles de données et des
systèmes complexes, et devrait donc faire l'objet d'un effort généralisé.

Notes
a. Pinoy Prabhakar « Virgin Atlantic Is One of My Long-Standing Business Affairs : Richard
Branson », Economic Times, 17 novembre 2013. Consulté le 20 mai 2014 :

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http://economictimes.indiatimes.com/opinion/interviews/virgin-atlantic-is-one-of-my-long-
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standing-business-affairs-richard-branson/articleshow/25902725.cms
$!
b. Jennifer Wang, « Grabbing Attention Is Retailers' Focus », Orange County Reporter, 22 janvier
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2014.
c. Sheryl Connelly, « Looking Further with Ford : 13 Trends for 2013 », 2013 :
http://i.usatoday.net/money/_pdfs/ford-consumer-trend-report.pdf
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d. Jeff Colvin, « How Can American Express Help You ? », Fortune, 19 avril 2012. Consulté le
20 mai 2014 : http://management.fortune.cnn.com/2012/04/19/american-express-customer-service/
 Ch ap itr e
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Ce qui motive les entreprises Me2B

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$!
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Dans les précédents chapitres nous avons défini les conditions d'une expérience client
d'excellence, gage de performance sur le marché Me2B. Nous souhaiterions maintenant explorer
pourquoi certaines entreprises ont compris les nouvelles règles du jeu, alors que d'autres n'en ont
pas encore la moindre notion. En étudiant les caractéristiques et les motivations des organisations
qui servent réellement leurs clients, nous espérons préparer les conseils d'administration et les
équipes dirigeantes à conduire les changements radicaux souvent indispensables pour mieux
répondre aux besoins des consommateurs et réussir sur un marché en pleine évolution. Les start-up
et les entreprises qui envisagent de s'engager dans une nouvelle activité trouveront également dans
ces observations matière à élaborer une stratégie.
Les organisations qui satisfont les sept besoins décrits offrent une expérience hors normes à
leurs clients et un retour sur investissement optimal et durable à leurs actionnaires, ainsi qu'un
environnement de travail dynamique et passionnant à leurs salariés. Si nous examinons en détail les
performances boursières de quatre entreprises leaders Me2B, nous constatons qu'elles dépassent
très largement l'indice S&P 500 (voir la Figure 9.1). Certains ne manqueront pas de remarquer :
« Les produits d'Apple et d'Amazon sont fabuleux, cela explique tout ! » Nous en convenons
volontiers, mais réfléchissez un instant : ces entreprises, et d'autres que nous avons citées,
réussissent également parce que tous leurs partenaires apprécient l'expérience de traiter avec elles.
Nombre d'entreprises proposent des produits extraordinaires : les leaders Me2B offrent des
produits extraordinaires et une relation exceptionnelle.
 Source : Yahoo ! Caractéristiques financières comparées 18 mai 2014.
Figure 9.1 L'avantage des entreprises Me2B
En examinant les organisations qui réussissent à combler la plupart ou tous les besoins des
clients, tels que nous les avons décrits, nous distinguons quatre catégories non exclusives les unes
des autres :
Les Naturelles. L'orientation client fait partie du patrimoine génétique de l'entreprise et en
constitue le principe fondateur ; elle imprègne toutes ses décisions et ses actions, comme une
évidence.
Les Challengers. Pour ces entreprises, la focalisation sur le client est devenue une stratégie de
différenciation clé face à la concurrence.
Les Réactives. Ces entreprises se sont trouvées au bord de l'abîme, le choc les a poussées à
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l'action et elles ont gagné leur survie. Pour rebondir, elles ont été contraintes de bouleverser leur
$!
stratégie en la centrant sur le client.
Les Dominantes sous contrainte. Elles dominent leur marché sans pourtant afficher une forte
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focalisation sur l'expérience client. Elles sont en train de modifier leur stratégie en vue de
défendre leur terrain – pourquoi et comment, voilà les questions clés.
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Les Naturelles
Les leaders Me2B de ce premier groupe sont nés ainsi. Leur fondateur a mis l'expérience client au
cœur de toutes les décisions clés dès le début : elle définit à la fois la culture et le fonctionnement
de l'entreprise. Les dirigeants et les employés croient profondément et passionnément que
l'investissement dans le client est source de rentabilité et ils n'hésitent pas à sacrifier le revenu à
court terme et à moyen terme pour un objectif à long terme. Curieusement, elles finissent par obtenir
à la fois des retours sur investissement élevés et immédiats et une rentabilité durable.
Les Naturelles ne varient pas dans leur engagement pour le client. Ce qui ne signifie pas qu'elles
sont parfaites. Apple est une entreprise « Naturelle » au service de ses clients à travers ses produits
uniques et sa culture, depuis ses débuts modestes dans le garage de Steve Jobs à Palo Alto. Mais
Apple a perdu ses repères dans les années 1990 jusqu'au retour de Jobs. Aujourd'hui, il lui arrive
encore de décevoir ses clients en exploitant son monopole ou sa position de quasi-monopole, par
exemple en utilisant son format de musique propriétaire sur ses appareils, un choix communément
vu comme bénéficiant davantage à l'entreprise qu'à l'utilisateur. Les entreprises de cette catégorie
partagent la conviction que l'orientation client et la croissance de l'entreprise sont inéluctablement
liées.
La première lettre de Jeff Bezos d'Amazon aux actionnaires, au début de 1997 reflète clairement
l'éthique de l'orientation client propre aux Naturelles (on notera l'expression « nous continuerons
à » de la part d'une start-up vieille de deux ans) :
En raison de l'accent que nous mettons sur le long terme, nous pouvons être appelés à
prendre des décisions et à envisager des arbitrages différents de certaines entreprises. Cela
étant, nous voulons partager avec vous notre approche décisionnelle et managériale
fondamentale de sorte que vous, nos actionnaires, puissiez confirmer qu'elle est en accord
avec votre philosophie de l'investissement :
– Nous continuerons à nous focaliser sans discontinuer sur nos clients.
– Nous continuerons à prendre des décisions d'investissement dictées par un objectif
de leadership du marché à long terme, plutôt que par la rentabilité à court terme ou
les réactions à court terme de Wall Streeta.
Lors d'une réunion avec l'équipe dirigeante, Bezos attira délibérément l'attention sur une chaise
vide, rappelant par là à son équipe de « s'assurer que le client reste présent dans toutes nos
décisions, puisque nos clients ne peuvent assister aux réunions où les décisions sont prisesb. » Cette
philosophie avait ses détracteurs parmi les experts et les analystes extérieurs. Au plus fort de la

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bulle internet, en 1998 et au début de 1999, nombre de spécialistes déclaraient que les entreprises
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fondées sur Internet étaient différentes des autres et constituaient un défi pour l'analyse financière
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classique essentiellement centrée sur la rentabilitéc. Cependant, dix-sept ans plus tard, il est clair
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que l'investissement d'Amazon dans ses clients a porté ses fruits et que l'entreprise, contre tout
mode d'évaluation classique, réalise des profits.
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Parce qu'elles reposaient sur les principes d'orientation client dès leur début, les Naturelles ont
exploité toutes les occasions d'intégrer le point du vue du client dans leur stratégie. Des entreprises
telles que Costco, Kohler, Nordstrom, vente-privee et Yamato Transport ont mis en place une série
de mécanismes de reporting et de retour d'expérience pour relier leurs dirigeants aux
problématiques, aux compliments, aux critiques, aux suggestions et aux intuitions des clients ; elles
tiennent aussi régulièrement des réunions à tous les niveaux de la hiérarchie pour débattre des
questions en rapport avec la clientèle. Chez Costco, les vice-présidents de département (par
exemple, le responsable du service alimentation) répondent chaque jour par téléphone à des clients
qui ont émis des avis critiques en magasin, en leur posant souvent des questions susceptibles de
déboucher sur des solutions d'amélioration. Les Naturelles ont également élaboré des processus qui
permettent de satisfaire les sept besoins des clients Me2B et accordé à leur personnel l'autonomie
nécessaire pour les mettre en œuvre.

Dirigées par des visionnaires

Ce n'est pas un hasard si la plupart des Naturelles ont à leur tête un PDG dont le nom est devenu
indissociable de l'entreprise, soit dans leur propre pays, soit à l'international : Jeff Bezos pour
Amazon, Steve Jobs pour Apple, Richard Branson pour Virgin, Tony Hsieh pour Zappos, Jacques-
Antoine Granjon pour vente-privee, Yasuomi Ogura pour Yamato Transport. Les entreprises de
cette catégorie qui ne sont pas dirigées par un fondateur visionnaire possèdent en général des
dirigeants encore directement reliés aux principes d'origine.
USAA fait figure d'exception dans ce groupe, car elle ne compte pas dans ses dirigeants de
personnalité aussi marquante. Il s'agissait à l'origine d'une organisation mutualiste ayant pour objet
le bien-être des militaires de carrière qui constituaient ses adhérents. Cette mission a directement
façonné sa culture client. Aujourd'hui encore, le slogan d'USAA « nous savons ce que servir veut
dire » est connu de tous ses membres, officiers en activité et à la retraite, personnels militaires et
leurs familles.
Les Naturelles se préoccupent moins de la concurrence que d'élargir la part de produits et de
services de qualité dans leur volume d'affaires avec chaque client. Amazon a élargi son activité en
inaugurant de nouvelles catégories de produits, voire en créant de nouveaux marchés comme le
kindle, les services du cloud et Fire TV. Apple est connu pour inventer de nouveaux appareils dont
nous ignorions jusqu'alors le besoin (l'iPod et l'iPad) devenus désormais incontournables. Aucune
de ces inventions ne s'est produite en réaction à la concurrence ; elles sont nées d'un mélange
d'ingéniosité et de connaissance approfondie du client.

Une culture qui se reflète dans l'énoncé des valeurs

Ces entreprises ne possèdent pas seulement un leadership énergique et avant-gardiste. Elles ont
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également inscrit leurs valeurs dans des déclarations sans ambiguïté qui trouvent un écho dans
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l'ensemble de l'organisation. Leurs valeurs se propagent dans un écosystème constitué de
fournisseurs, de distributeurs et d'autres partenaires d'affaires – un enseignement majeur pour les
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entreprises qui aspirent à l'excellence dans le domaine de l'expérience client. L'énoncé des valeurs
imprègne tous les processus – le recrutement et la formation du personnel, la prise de décision au
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niveau le plus élevé, etc. –, permettant aux équipes en contact avec le client de « faire ce qui est
juste ».
Kohler, un fabricant de produits en céramique, a développé il y a plus de cinquante ans quatre
« compétences » autour desquelles s'articule son activité : bâtir la confiance, fixer des normes de
performance élevées, guider l'amélioration continue et se concentrer sur l'utilisateur final.
Lorsque nous nous sommes rendus au siège social et au principal centre d'assistance client de
vente-privee, dans la banlieue de Paris, nous avons été frappés par une affiche aperçue en entrant,
qui déclinait en lettres rouges les huit valeurs de l'entreprise :
Responsabilité
Diversité
Mixité
Confiance
Transparence
Créativité
Innovation
Respect
Et quand nous avons interrogé le PDG Jacques-Antoine Granjon sur ce qu'elles signifiaient pour
lui et comment elles se concrétisaient, il en a parlé pendant quarante minutes ! Il apparaît clairement
que ces valeurs sont un ingrédient majeur dans la recette qui a propulsé vente-privee au sommet.
Blizzard Entertainment, une des réussites les plus spectaculaires dans le domaine des jeux en
ligne multiplayer, a convaincu ses dirigeants de témoigner par écrit du succès foudroyant de
l'entreprise et d'indiquer clairement au personnel comment continuer à le développer. Aujourd'hui
l'entreprise affiche partout l'énoncé de sa mission et ses huit valeurs fondamentales – sur la statue
d'une personnalité phare du groupe devant le siège social, sur les murs du centre de formation, et
sur son site web – une audace dont peu d'entreprises se montrent capables :
Les huit valeurs centrales de Blizzard Entertainment représentent les principes et les
croyances qui ont guidé notre entreprise au cours des années. Ces valeurs se reflètent dans
les décisions et les actions quotidiennes des employés.
Ces valeurs se déclinent comme suit : le gameplay avant tout ; l'engagement pour la qualité ;
respect et intégrité ; geeks et fiers de l'être ; chaque voix compte ; penser « mondial » ; diriger de
façon responsable ; apprendre et grandir.
Elles transparaissent dans les processus de recrutement, d'intégration et de formation, à travers
chaque décision quotidienne visant à sortir de la tradition et à donner la priorité au client. En
partageant officiellement ses valeurs, Blizzard informe de manière explicite à son public de gamers
avides qu'ils vont profiter d'une « expérience de jeu épique ».
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Yamato Transport porte sa mission sur sa manche – ou plus exactement affichée sur tous ses
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camions et ses entrepôts : un ovale jaune avec une chatte noire tenant ses chatons dans la gueule.
Explication de l'entreprise :
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Le logo au chat noir, inventé en 1976 par le fondateur Yasuomi Ogura lui-même, est devenu
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le symbole national du transport au Japon et le sera dans le monde entier. Dans les
années 1980, Yamato Transport a constitué des réseaux en Asie du Sud-Est, aux États-Unis
et en Europe, qui se sont largement développés par la suite.
Aujourd'hui, le chat noir se tient à votre service partout où vous en avez besoin. Après
quatre-vingt-dix ans, il est encore synonyme d'attention et de fiabilitéd.

Les Challengers
Le deuxième groupe Me2B est constitué d'entreprises qui défient les acteurs présents sur leurs
marchés, en décidant sciemment de se concentrer sur l'amélioration de l'expérience client pour les
éliminer. Le groupe iiNet, qui se pose en adversaire des principales entreprises de
télécommunication en Australie est l'exemple classique. (Il pourrait tout aussi bien faire partie des
entreprises Naturelles.) Ces Challengers présentent des points communs avec le type d'entreprise
qu'on désigne fréquemment par le terme de disrupteurs, mais leurs innovations visent
essentiellement à améliorer l'expérience et la satisfaction des clients.
Les Challengers ont constaté que l'offre d'un service supérieur constitue un avantage compétitif,
et leur permet d'attirer et de retenir la clientèle d'acteurs présents sur le marché. Richard Branson
en a fait une stratégie de développement originale, en ne lançant pas qu'une seule, mais plusieurs
entreprises nouvelles sur différents marchés (musique, transport aérien et ferroviaire, etc.) chaque
fois qu'il estimait que les clients étaient mal servis.
Tout secteur dominé par des entreprises qui se bornent à fournir des expériences client passables
voire insuffisantes, est riche d'opportunités de croissance et de réussite pour ces Challengers.
Même dans des domaines protégés par des barrières à l'entrée, par exemple le transport aérien, des
Challengers habiles tels que JetBlue, et, auparavant People Express (1981-1987), ont réussi leur
percée. Internet a permis à d'autres entreprises de pénétrer des marchés à faible coût d'entrée et
d'ouvrir la voie à d'autres Challengers. AppliancesOnline, implanté au Royaume-Uni et en
Australie, concurrence les grandes chaînes d'électroménager grâce à la qualité de son service client
(et de ses prix), sans avoir à supporter les coûts et les inconvénients des points de vente physiques.
Le e-commerçant répond au besoin du client en comblant des lacunes dans des domaines comme la
garantie de livraison (« vous m'offrez des choix »), et l'installation (« vous me permettez de faire
plus »). Parmi les autres exemples notables, citons Amazon (qui est également une entreprise
Naturelle), MakeMyTrip (une agence de voyages basée en Inde), Zillow (un site d'estimations
immobilières) et Egencia (un service de voyages d'affaires, appartenant à Expedia, elle-même
considérée comme un Challenger).
Cela dit, les vrais Challengers de notre point de vue Me2B ne cherchent pas prioritairement à
concurrencer leurs rivaux sur les prix – ils se distinguent par une offre client de qualité supérieure.
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First direct, leader des services financiers au Royaume-Uni, n'offrait pas l'option la moins chère
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pour ses produits lorsqu'il est entré sur le marché. Mais il fournissait un éventail plus large de
canaux de contact et un service différencié. Sur son site web, l'entreprise publie un résumé des
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multiples distinctions qui lui ont été décernées. « Nous aimons rendre nos clients heureux, mais de
temps en temps, nous apprécions de recevoir aussi des encouragements de la professione. » Les
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récompenses en question incluent : meilleur compte-courant pour les services de centre d'appels
2013 ; meilleur compte-courant pour les services en ligne 2013 ; éditeur de cartes de crédit le plus
fiable 2013 ; fournisseur de prêt le plus fiable 2013 ; ainsi que la distinction « Supers » de
MoneySupermarket. Le « Supers » est décerné aux professionnels des services financiers qui ont
réalisé la meilleure performance en termes de qualité de produit et de service. Les gagnants sont
élus par les clients du site et par des juges indépendants.
Une précision importante pour terminer : la réussite de ces entreprises en tant que Challengers
dépend du fait qu'elles fournissent réellement une expérience différenciée, au lieu d'en faire
simplement un argument de vente pour capter l'attention dans les secteurs où le service au client est
défaillant. En Australie, par exemple, après la déréglementation dans les télécommunications, un
des principaux acteurs de l'époque se targuait d'offrir un service de meilleure qualité que l'ancien
monopole. Il était jugé effectivement supérieur, en dépit d'une amélioration insignifiante : pour les
clients, rien n'avait vraiment changé. Par opposition, le Challenger iiNet ne se livre pas à une
analyse concurrentielle du service client par rapport aux anciennes entreprises de
télécommunications, ni aux fournisseurs de services sur Internet. Il essaie plutôt d'égaler les
évaluations et le score net de recommandation les plus élevés dans tous les secteurs, en s'efforçant
de dépasser largement les meilleurs de sa profession. C'est une attitude de véritable Challenger.
Les caractéristiques des Challengers pourraient se résumer en ces quelques mots : priorité
donnée à l'agilité et promotion du changement.

D'agiles adopteurs précoces

Les Challengers sont généralement assimilés à de jeunes start-up ambitieuses. Ils sont entrés sur le
marché après avoir repéré une opportunité et parce qu'ils ont trouvé un moyen innovant ou
différencié de servir les clients d'une niche ou d'un secteur donné. Parce qu'elles débutent
modestement, ces entreprises peuvent être plus agiles et s'adapter plus facilement, et elles n'hésitent
pas à adopter rapidement les nouveaux canaux et les dernières innovations.
À l'instar des entreprises Naturelles, elles sont le plus souvent dirigées par un entrepreneur ou
un fondateur. De fait, les Naturelles ne sont rien d'autres que des Challengers qui ont réussi au point
de devenir leader sur leur marché. Amazon a commencé par se positionner comme challenger face
aux librairies traditionnelles et domine aujourd'hui ce secteur et d'autres activités marchandes en
ligne.
Cette règle admet quelques exceptions : des entreprises importantes ont soit acheté soit servi
d'incubateur à une marque Challenger sans pour autant l'absorber. Ainsi, en Australie,
Commonwealth Bank, leader sur son marché, a acquis le Challenger Bankwest mais lui a concédé
une large autonomie de gestion pour continuer à fournir l'expérience client unique qui a contribué à
sa renommée. Cette stratégie répond à une logique claire : si une marque est capable de se poser en
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concurrente, il est préférable d'en devenir propriétaire plutôt que de risquer d'en être victime,
$!
même si au final elle cannibalise la marque mère. Cela représente encore un gain net pour cette
dernière, surtout si la marque fille réussit à s'emparer de parts de marché. Aux États-Unis, le groupe
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Danaher (sciences et technologies) a réussi cet exploit en acquérant plus d'une centaine de petites
structures spécialisées qui ont souvent conservé leur marque d'origine, par exemple Fluke.
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Promouvoir le changement
Les Challengers sont utiles en ce sens qu'elles convainquent les sceptiques de l'importance de la
valeur dans une stratégie centrée sur le client. Elles réussissent à gagner des parts de marché et à
croître aux dépens des entreprises déjà présentes sur le marché. S'il leur arrive de subir des pertes
au début de leur développement, des groupes comme Amazon et T-Mobile montrent que cette
stratégie débouche sur une rentabilité solide. Les Challengers peuvent sélectionner les clients
profitables et laisser aux autres acteurs les moins performants (donc les moins rentables). Les
opérateurs historiques qui ont tendance à sous-estimer le risque qu'ils prennent en ne servant pas
leurs clients comme ils le devraient feraient bien de le noter.

Les Réactives
Les entreprises de cette catégorie ont soit frôlé la faillite, soit accusé de lourdes pertes en parts de
marché ou en satisfaction client ou ont été poussées à l'action pour une raison quelconque – elles
ont connu ce que nous appelons une expérience de mort imminente.
 Elles ont inversé le processus en développant davantage ou en renouant avec une stratégie de
recentrage sur leurs clients.
Le virage de British Airways commencé dans les années 1990 sous l'impulsion de Tom King est
l'un des exemples les plus célèbres. Ses parts de marché avaient fondu et sa marque avait perdu de
la valeur. Les clients affluèrent de nouveau quand King recentra l'entreprise sur la qualité du
service et redonna sa notoriété à la marque. Aux États-Unis, Home Depot, JetBlue (elle aussi une
Challenger) et Starbucks ont suivi le même chemin. D'autres groupes qui ont dominé leur secteur un
temps donné, comme Hewlett-Packard et Vodafone/Hutchison sont encore en train de lutter pour
retrouver leur gloire ancienne fondée sur le client.
Plusieurs raisons expliquent que des entreprises se retrouvent au bord du gouffre. Il s'agit
parfois d'une faille majeure dans leurs systèmes comme dans le cas de Vodafone/Hutchison en
Australie. Le groupe né de la fusion des deux entités a sous-estimé l'importance de la couverture
réseau compte tenu de l'élargissement de sa base de clientèle et de l'augmentation du volume des
données. Vodafone, affaibli par la médiocrité de sa couverture réseau et par les dommages causés à
sa réputation a perdu presque 2 millions de clients en deux ans. Le groupe essaie de se reconstruire
après cette expérience désastreuse en misant de nouveau sur l'orientation client et sur son
dynamisme, mais au moment où ces lignes sont écrites, il n'a pas encore retrouvé sa position.
Il suffit souvent d'une négligence durable ou d'une évolution du marché pour que la menace

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s'installe. Pendant presque dix ans, la chaîne australienne de supermarchés Coles s'est laissé
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dominer par son concurrent principal. Elle a perdu des parts de marché, s'est désintéressée de ses
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magasins et a vu ses marges chuter. Mais l'arrivé d'une nouvelle équipe managériale a changé la
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donne. Un nouveau format de magasins, une nouvelle logistique, des systèmes innovants et une
campagne triennale d'offres promotionnelles sur des articles courants de la marque maison, comme
le lait et le pain, ont fait grimper ses résultats. Pendant dix trimestres d'affilée, les points de vente
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ont réalisé des chiffres supérieurs à ceux du secteur et le groupe, auparavant en position de suiveur,
est devenu leader du marché.
Nous avons indiqué qu'Australia Post proposait en option d'accompagner l'envoi de paquets
d'une vidéo en ligne assortie d'une carte. C'est une innovation parmi d'autres lancées pour
compenser la baisse du trafic du courrier. Le service du courrier a dû en effet repenser son offre
client autour de la livraison de colis, la facturation et d'autres éléments logistiques. Les succursales,
dont les opérations sont régies par la loi australienne, ont été modernisées pour satisfaire une
nouvelle clientèle, avec par exemple la possibilité de venir retirer des colis à toute heure. Pris
séparément, ces actifs coûteux se seraient transformés en passif.

Un nouveau leadership après l'échec de la mission

L'arrivé d'un nouveau leadership peu respectueux des valeurs fondamentales qui avaient permis la
réussite de l'organisation a mis en danger l'avenir de nombre d'entreprises, les obligeant à renouer
avec d'anciennes stratégies, à rebâtir leur culture, et à regagner la confiance de leurs clients pour
survivre.
C'est exactement l'histoire de la chaîne Home Depot, spécialiste de l'équipement de la maison.
Au fil des ans, sous la direction de ses fondateurs visionnaires, Bernard Marcus et Arthur Blank,
Home Depot avait séduit une large base de clients fidèles. Dans ses magasins, des vendeurs
habillés d'un tablier orange se tenaient à la disposition des clients pour les aider à choisir des outils
de bricolage, des appareils ou de l'équipement électrique. Le personnel connaissait son métier sur
le bout des doigts et les clients lui faisaient confiance. Quand Marcus et Blank ont pris leur retraite
en 2000, ils ont remis les rênes à un responsable venu de l'extérieur. Au cours des années qui
suivirent, la réputation du groupe connu pour la qualité de l'expérience client subit une baisse suite
à la décision du nouveau PDG de privilégier l'efficience, la réduction des coûts et de la main-
d'œuvre au détriment du service client. Le moral du personnel et de la clientèle accusa le coup.
En 2007, Frank Blake fut recruté pour orchestrer un virage. Depuis lors, il se consacre à restaurer
la culture du service client qui constitue le fondement de la marque et à améliorer l'expérience en
magasin. Les scores de satisfaction indiqués sur la Figure 9.2 sont spectaculaires, ils montrent la
chute puis la renaissance de Home Depotf.

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Figure 9.2 La renaissance de Home Depot
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Starbucks est une autre entreprise qui a su rebondir. Après avoir dominé le marché des cafés, sa
croissance éclair (à travers de nombreuses opérations de franchise) a entraîné une baisse de la
qualité du service qui lui a aliéné une bonne partie de la clientèle. Quand Howard Schultz a repris
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les rênes en tant que PDG, il a voulu recentrer la chaîne sur ce qui avait fait son succès. Dans son
livre Comment Starbucks a sauvé sa peau sans perdre son âmeg, il raconte comment il a établi un
« ordre du jour de la transformation », dans le but d'instiller à nouveau dans l'entreprise des valeurs
fondamentales, par exemple « inspirer et nourrir l'esprit humain », qui lui ont permis de se
développer de manière étonnante et d'atteindre son statut d'icôneh. Il a mis l'accent sur « sept
actions majeures » : mobiliser et inspirer le personnel (dans la terminologie de Starbucks, les
employés sont des « partenaires », une manière de reconnaître qu'ils constituent une valeur clé pour
l'entreprise) et susciter chez lui un « attachement émotionnel » au client.
Peu de temps après, Starbucks a rédigé un nouvel énoncé de sa mission de service au client et l'a
fait coudre sur l'envers du fameux tablier vert que porte chaque serveur. « Nous créons des
moments inspirés dans la journée de chaque client », peut-on y lire, avec ces quatre verbes
d'action : anticiper, connecter, personnaliser, posséder. Ces « rappels à l'ordre » ont contribué à
restaurer la réputation de l'entreprise en remobilisant un élément que Schultz a toujours considéré
comme le principal moteur de la valeur : les baristas (les serveurs) et non le café.

Plaidoyer pour le leadership transformatif

La leçon à tirer de l'exemple de ces entreprises Réactives est sans doute qu'une position négative
peut être la meilleure motivation à changer, en particulier sous l'impulsion d'un leadership capable
de transformer l'indifférence en action bénéfique pour le client. Mais pour rebondir, il faut parfois
changer l'équipe en place. Il est extrêmement difficile pour des dirigeants qui ont mené l'entreprise
au bord du précipice de reconnaître leurs erreurs. En général, le conseil d'administration les démet
de leurs fonctions et les remplace par quelqu'un qui défend plutôt l'orientation client.
Cette catégorie sait aussi qu'il est vital de revigorer les valeurs, souvent orientées client, qui ont
permis à l'entreprise de réussir. Ces organisations possèdent les connaissances fondamentales pour
créer de grandes expériences client mais elles doivent les réactualiser et les conforter. Meg
Whitman, PDG de Hewlett-Packard (HP), a fait redécouvrir le HP Way, tel que Bill Hewlett et
David Packard l'avaient rédigé dans les années 1970. Ce document largement oublié depuis,
comportait cinq points détaillés sur une seule page. À l'époque, le groupe commençait à s'étendre
dans le monde entier et ses fondateurs avaient jugé utile de rappeler ses valeurs. On cite volontiers
les paroles de David Packard à ce sujet :
Pour une raison ou une autre, nous nous sommes engagés dans une discussion sur la
responsabilité du management. Holden (Bob Holden était membre du conseil
d'administration) affirmait que le management n'était responsable que devant les
actionnaires – un point c'est tout. Et moi je n'étais pas d'accord. Je lui ai répondu : « Je
pense que tu as tort. Le management a une responsabilité vis-à-vis de ses employés, il a une
responsabilité vis-à-vis de ses clients, il a une responsabilité vis-à-vis de la communauté en
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général. » Ils m'ont presque tourné en ridiculei.
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Aux organisations qui n'ont pas la ressource de se replonger dans leur histoire pour y puiser les
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moyens d'améliorer l'expérience client, nous suggérons de se remémorer le « bon vieux temps ».
Elles en retireront des idées et des modèles à imiter pour répondre aux défis actuels. Bill appelle
cela aller à la recherche « des mammouths laineux et du cœur comestible de l'artichaut » ou
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chercher au plus profond de l'histoire de l'entreprise des solutions aux problèmes d'aujourd'hui.

Les Dominantes sous contrainte

Dans nombre de secteurs, les marques dominantes affrontent la concurrence de nouveaux entrants
dynamiques – les entreprises qui appartiennent au groupe des Challengers. La meilleure tactique de
défense dans ce cas est de réorienter leur stratégie vers le client. Ce qui signifie se hisser au-dessus
de la barre que les Challengers ont fixée en termes d'expérience client. Au-delà du défi à relever, il
s'agit pour ces marques de lutter contre leur propre indolence en définissant une nouvelle
orientation stratégique. Nous voici parvenus à notre quatrième et dernière catégorie : celle des
Dominantes sous contrainte.

Au-delà de la défense
Améliorer l'expérience client n'est pas seulement une stratégie de défense. Certaines entreprises qui
ont réussi et qui ne redoutent pas la concurrence l'ont adoptée uniquement dans le but d'accroître la
part de portefeuille de leurs clients et de réduire le gaspillage chez elles. Du point de vue du PDG
nouvellement arrivé, la bonne stratégie consiste à mettre les troupes en ordre de bataille et de
poursuivre sur sa lancée pour conserver sa position de domination. Autour de quel objectif peut-il
mobiliser le personnel : améliorer les relations avec le client ou chercher à rendre leur travail plus
efficace ? Nous miserions plutôt sur la première proposition ! Il est difficile d'essayer de persuader
une entreprise déjà dominante et très rentable de réduire ses coûts. Les employés considéreront les
profits et les niveaux de revenu et pourraient remettre en question cet objectif. A contrario, un
programme de réduction de l'effort ou une stratégie lean qui met l'accent sur les buts des clients est
à la fois plus facile à vendre et plus fédérateur.
Prises entre ces deux feux – la pression des Challengers et une stratégie de leadership
prudente –, les Dominantes sous contrainte ont presque toutes intérêt à confier la barre à un nouveau
PDG. Comme dans le cas des Réactives, nous avons observé que les PDG en place depuis plus d'un
an ont des difficultés à évaluer la situation et à percevoir l'urgence du changement. Le virage
stratégique indispensable coïncide le plus souvent avec l'arrivée d'un nouveau PDG et d'une
nouvelle équipe qui prennent le contre-pied de ce qui se faisait avant.
Le PDG qui a précédé David Thodey chez Telstra avait généreusement investi dans la
technologie ; cependant, les clients fuyaient et la qualité de service sur laquelle reposait la
réputation de l'entreprise ne cessait de baisser. L'équipe chargée de gérer les plaintes comptait
presque cinq cents employés. Thodey et son état-major décidèrent de recentrer l'entreprise sur le
client. Il s'agissait, entre autres, de diviser par deux le nombre des réclamations et de réduire le
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volume d'appels. Trois ans plus tard, la stratégie menée donna des résultats : Telstra regagna des
$!
parts de marché dans des secteurs clés comme le mobile et les données, le nombre d'interactions
avec les clients diminua et le cours de l'action remonta graduellement pour atteindre un niveau
4$

historique.
Le recentrage sur le client a également fait des adeptes dans les institutions gouvernementales
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qui ne sont pourtant soumises à aucune concurrence. En Grande-Bretagne, le Trésor public s'est
engagé avec succès dans une politique visant à réduire le gaspillage et l'effort demandé au client, et
à « traiter équitablement les clients ». Elle s'est traduite par une baisse des coûts d'assistance aux
« clients » du Royaume-Uni (il n'est plus question de « citoyens » ni de « résidents »), par une
diminution de la pression exercée par les membres du Parlement en réponse aux réclamations des
clients, et par une augmentation des recettes fiscales.
L'administration territoriale a suivi la même voie en améliorant son offre de services. Dans
plusieurs villes d'Amérique du Nord, dont Toronto et New York, l'« Initiative 3-1-1 » (inaugurée à
Baltimore, dans le Maryland, où Bill a grandi) permet un accès unique à plusieurs services
administratifs. Elle a ensuite fait des émules en Australie, par exemple, avec des initiatives telles
que Smart Service Queensland et Services New South Wales qui mettent un guichet unique à la
disposition des administrés. Outre les usagers, l'administration elle-même en bénéficie : moins de
complexité et plus d'économies d'échelle. Dans certains cas, il a même été possible de supprimer
des systèmes à serveur vocal interactif et des lignes téléphoniques d'assistance complexes et
coûteux. Une preuve s'il en est que l'amélioration du service permet de réaliser des économies.

Service client et gains d'efficience, ce n'est pas l'un ou l'autre

Nombre d'entreprises de cette catégorie prouvent qu'il n'est pas impossible d'améliorer l'expérience
du client et d'obtenir parallèlement des gains d'efficience ; l'un n'exclut pas l'autre. Nous avons déjà
évoqué le cas de la Commonwealth Bank, leader sur le marché australien, dirigée par le Néo-
Zélandais Ralph Norris. Norris et son équipe ont complètement réactualisé le réseau de
succursales, modernisé les locaux en les dotant notamment d'un concierge pour accueillir les
clients, répondre à leurs questions et les orienter vers les agents ou les services compétents. Le
groupe a également organisé une vaste campagne de formation, afin d'apprendre au personnel de
première ligne à évaluer les besoins des clients et à développer les ventes. En parallèle, Norris a
lancé une série d'initiatives destinées à réduire la complexité en simplifiant les processus de
demande de prêt et les démarches administratives. Il a également mis en place un processus d'octroi
de prêts quasiment instantané et un système ultra-performant de libre-service sur le Web et sur
téléphone mobile. Ces investissements positifs ont permis de ramener le ratio coûts/revenus au
niveau le plus bas jamais enregistré et d'augmenter le ratio produits/client de plus de 30 %. La
Commonwealth Bank réalise les profits les plus élevés du secteur bancaire australien et verse des
dividendes substantiels, sa capitalisation a augmenté, montrant aux clients, au personnel et aux
actionnaires que l'on peut gagner de l'argent grâce à une stratégie centrée sur le client.
Chez British Telecom (BT), la mise en place d'une stratégie lean a également produit des
résultats remarquables. BT a diminué le nombre d'interactions avec les clients en rendant les
processus moins compliqués et plus fiables, en réduisant les coûts et en augmentant la fidélité de
|
ses clients. À une époque où l'offre de nouveaux équipements et de nouveaux services est
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permanente et incite les clients à changer de fournisseur, BT s'est efforcé d'éliminer tous les
$!
problèmes susceptibles de menacer la fidélité des clients.
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Les autres entreprises ont-elles la possibilité d'évoluer ?

Est-il envisageable pour une entreprise qui ne partage pas une de ces caractéristiques de changer
d'orientation et de se focaliser sur le client ? La réponse est oui, mais cela se produit rarement.
Dans l'administration et dans les entreprises publiques, le souci de conserver ou d'améliorer la
réputation peut inciter à adopter une stratégie centrée sur le client. Mais il faudrait une publicité
particulièrement négative ou une crise grave pour motiver ce type d'organisation à passer à l'action
afin de « réactiver sa réputation. »
Nombre de ces entreprises théorisent à perte de vue sur la relation client, mais elles ne
traduisent pas leurs propos en actions au bénéfice de leurs clients. Et il ne leur faut pas longtemps
pour vaciller et s'écrouler.
Les entreprises de chacun des quatre groupes ont une vision stratégique claire. Les Naturelles
n'y pensent pas, elles se contentent de la mettre en pratique ; elles sont organisées autour de ce
principe central. Les Challengers savent que c'est le meilleur, peut-être le seul chemin possible vers
la croissance et les acquisitions. Pour les Réactives, le recentrage sur le client constitue la réponse
stratégique aux problèmes passés ou à la concurrence, c'est en quelque sorte une correction
stratégique. Les Dominantes sous contrainte, enfin, y voient la meilleure stratégie possible pour
conserver la maîtrise de leur domaine.
 Il découle de tout cela que le raisonnement stratégique qui dicte le recentrage sur le client ne
doit laisser aucune place à l'ambiguïté. Les entreprises qui revendiquent l'orientation client sans
avoir défini de ligne stratégique rigoureuse parviennent rarement à garder le cap. Elles se laissent
tenter par une autre stratégie, peut-être plus mesurable ou plus immédiate, qui prend le pas sur
l'orientation client, par exemple une stratégie de réduction des coûts ou de croissance externe.
Dans le chapitre 10, nous décrirons les quatre principes fondateurs à mettre en place pour
appliquer avec succès les stratégies Me2B et satisfaire les sept besoins des clients.

Notes
a. Amazon, « Lettre aux actionnaires de 1997 (réimprimée à partir du rapport annuel 1997) ».
Consulté le 20 mai 2014 : http://benhorowitz.files.wordpress.com/2010/05/amzn_shareholder-
letter-20072.pdf
b. Notes prises par Bill Price au cours de sa première réunion chez Amazon, dirigée par Jeff Bezos,
printemps 1999.
c. « Quand la bulle éclate », The Economist, 28 janvier 1999. Consulté le 20 mai 2014 :
http://www.economist.com/node/183857
d. Yamato Transport Europe BV, « About Us », 2014. Consulté le 7 juin 2014 :
http://www.yamatoeurope.com/about-us/
|
|\/
e. First direct, « First direct Awards », 2014. Consulté le 20 mai 2014 :
http://discover.firstdirect.com/awards
$!
f. ACSI, « Benchmarks de l'entreprise », 2014. Consulté le 20 mai 2014 :
4$

http://www.theacsi.org/index.php?
option=com_content&view=article&id=149&catid=&ltemid=214&c=Home+Depot
By

g. Éditions Télémaque, 2011.

h. Howard Schultz, Onward : How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul, New York,
Rodale, 2012.
i. Margie Nemcick-Cruz, « Deteriorating Morale and Stock Price at Hewlett-Packard », Motley
Fool, 8 mai 2013. Consulté le 20 mai 2014 :
http://beta.fool.com/margiecff/2013/05/08:deteriorating-morale-and-stock-price-at-hewlett-
pa/33356/
 Ch ap itr e
10
Les fondements de la réussite dans le modèle Me2B

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$!
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By

Si, à l'instar des leaders du Me2B, vous voulez réussir à satisfaire les sept besoins du client, la
première étape est de déterminer où vous vous situez par rapport aux quatre catégories
d'entreprises que nous venons d'analyser. Ensuite, que devez-vous faire ? Le présent chapitre
détaille les principes à respecter pour réussir dans l'univers Me2B.
Principe no 1 : une culture orientée client
Aucune entreprise ne peut s'affirmer comme leader dans le modèle Me2B sans bâtir une culture du
personnel forte qui met la relation client au centre de la stratégie. C'est un impératif en ce qui
concerne les besoins les plus sophistiqués (« vous me faites confiance », « vous me valorisez »,
« vous me surprenez », et « vous me permettez d'être mieux et de faire plus »). Garantir aux clients
ces expériences suppose de s'appuyer sur une culture qui permet aux employés en contact avec la
clientèle de s'octroyer des libertés par rapport aux directives générales et de reconnaître quand ils
doivent intervenir de leur propre chef sans attendre l'autorisation de leur hiérarchie. Ils doivent par
exemple savoir s'ils peuvent dispenser un client de frais ou l'enchanter par une surprise inattendue
sans en référer à leur supérieur. Ce type de culture émerge seulement quand le leadership la nourrit
consciemment à travers des modèles à imiter, des messages, une stratégie ciblée, des systèmes
d'évaluation, la reconnaissance et des récompenses constantes. Les trois entreprises ci-dessous sont
des modèles à imiter pour leur orientation client :
Amazon avec le « The Just Do It Award », une tradition vieille de seize ans, qui célèbre les
employés qui prennent des initiatives.
Zappos avec ses « Customer Heroes » : les dirigeants sélectionnent chaque mois un « héros » à
récompenser pour son engagement vis-à-vis du client. Il a l'honneur de défiler dans toute
l'entreprise, bénéficie pendant un mois d'un parking couvert, reçoit une carte cadeau de
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150 dollars, et une capea.
$!
Yamato Transport lors de la réunion du « conseil stratégique du management » chaque vendredi,
interroge systématiquement : « est-ce pratique pour le client ? » et « n'existe-t-il qu'une seule
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solution ? » Ces questions conduisent à étudier de nouveaux produits et services et indiquent

qu'au-delà des dirigeants, chaque salarié de chaque activité est responsable de la réussite de
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l'objectifb.

Les quatre principes fondateurs d'une expérience client d'excellence dans le

modèle Me2B
1. Une culture orientée client…
plutôt que des mesures et des stratégies œuvrant contre le client.
2. Des processus simplifiés…
plutôt qu'une pensée orientée vers l'exception et égocentrique.
3. Des canaux intégrés…
plutôt que des centres de profits distincts.
4. Un personnel convaincu…
plutôt que des équipes recrutées sur leurs compétences et non sur leur attitude.

Les organisations considèrent souvent l'établissement d'une culture orientée client comme un
objectif stratégique, mais nombre d'entre elles échouent à le concrétiser. Les dirigeants Me2B ne se
contentent pas d'affirmer que leur entreprise va devenir « l'entreprise du monde la plus centrée sur
le client » (Amazon) ou qu'elle s'est « consacrée à créer les expériences de jeu les plus épiques qui
aient jamais existé » (Blizzard), ou qu'elle défend « le service d'abord, le profit après » (Yamato
Transport). Elles ne se contentent pas de déclarations audacieuses, elles les mettent en pratique à
travers des actions ciblées qui contribuent à instaurer le changement et à le développer.
Ces dirigeants imposent pour commencer des mesures visant à rassembler toute l'organisation
autour de l'objectif d'orientation client. La cohésion est un élément critique. Il suffit d'une mesure
contradictoire ou d'un projet qui semble moins centré sur le client pour mettre la culture en danger.
Ralph Norris, le PDG de la Commonwealth Bank, garantissait la cohérence de sa stratégie en
appliquant à tous ses collaborateurs un mode d'évaluation unique : leurs primes dépendaient en
grande partie de leur capacité à faire progresser la banque de la quatrième à la première place du
classement Roy Morgan sur la satisfaction du client. C'était le but à atteindre pour tous les membres
de l'équipe dirigeante, qu'ils soient responsables des relations avec la clientèle ou des processus.
L'incitation financière ne doit pas être le seul outil de motivation dont usent les dirigeants, il leur
faut aussi convaincre les employés d'agir pour le changement.
Les dirigeants Me2B évitent d'évaluer les performances en fonction des données moyennes de
l'expérience client. Le message envoyé est négatif quand l'entreprise se base sur la moyenne des
bonnes et des mauvaises périodes pour affirmer qu'elle a atteint son objectif ; certains centres de
contact peuvent se féliciter d'avoir réalisé un score 80/20 (80 % des appels répondus dans les
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|\/
20 secondes), mais que dire si 5 % des clients qui appellent doivent attendre dix minutes, voire
$!
plus longtemps avant d'être mis en relation avec un agent ? Cela signifie que certains clients et que
certaines expériences ne comptent pas. Pour développer une véritable culture du client, l'entreprise
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doit montrer que chaque expérience compte.

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Diriger par l'exemple

Les dirigeants influencent la culture à travers leur comportement. Le fait qu'ils s'expriment
volontiers et souvent sur la relation client et qu'ils affichent activement leur intérêt pour cette
question entraîne une réaction en chaîne. Aux débuts d'Amazon, Jeff Bezos insistait pour passer une
journée par mois dans les centres de contact et répondre aux e-mails. Richard Branson est connu
pour travailler avec les employés en contact avec la clientèle dans les compagnies aériennes de
Virgin et reste ouvert aux questions et aux commentaires du personnel et des clients. Horst Schulze,
PDG de la chaîne hôtelière Ritz-Carlton, assiste à l'inauguration de chaque établissement et salue
chaque employé par son nom.
On ne dirige pas par l'exemple en se contentant d'un coup d'éclat. Pour que l'impact soit durable,
il faut œuvrer dans la continuité, en affichant clairement son intention et la signification de ses
actes. Une entreprise de télécommunications avait filmé le déroulement de la journée que son
équipe dirigeante a passée au centre de contact. La vidéo a ensuite été projetée lors d'une
conférence publique, afin de montrer que les dirigeants de l'entreprise prennent la relation client au
sérieux. Dans des interviews, ils ont exprimé leur satisfaction en déclarant qu'ils avaient beaucoup
appris de cette visite. Malheureusement l'événement, si rare qu'il avait valu la peine d'être
enregistré pour la postérité, n'eut pas l'effet escompté par les dirigeants ; il n'apporta aucun
changement culturel notable parce qu'il est resté au stade de l'épisode unique.
 D'autres entreprises sont victimes de ce que nous appelons « le syndrome des moins de 9 ans ».
Au football, les jeunes joueurs (âgés de moins de 9 ans) ont tendance à accaparer le ballon et à le
faire circuler sans but précis autour du terrain. Les dirigeants imitent exactement ce comportement
quand ils se focalisent sur une stratégie et la poursuivent avec entêtement pendant un certain temps,
pour finalement l'abandonner à la première occasion et passer à une autre avec le même
enthousiasme. C'est ainsi que nous avons vu une entreprise se concentrer pendant un trimestre sur
les recettes, puis s'intéresser pendant les six mois suivants presque exclusivement aux délais de
facturation et aux opérations annexes, pour finalement renoncer brusquement et privilégier le
recouvrement des créances. Cette succession de stratégies sans finalité aucune dispersait les efforts
de l'entreprise, déstabilisait et démotivait les managers. Personne ne savait plus quel était objectif
et le suivi s'avérait impossible. Les projets et les initiatives débouchaient temporairement sur des
résultats, puis les performances retombaient dès qu'un nouvel objectif était annoncé.

Célébrer les résultats client positifs

Les dirigeants peuvent créer la différence en célébrant les comportements qu'ils voudraient voir
adoptés dans toute l'entreprise. Le fait de partager chaque mois, par e-mails ou par tout autre moyen
de diffusion, des histoires édifiantes d'employés responsables d'expériences de qualité envoie un
signal fort aux autres salariés. Il est également crucial de conforter ces attitudes par des

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récompenses ou des distinctions. AGL, un distributeur d'eau et d'électricité, félicitait ses équipes
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quand elles obtenaient le taux de plaintes le plus bas du secteur ; c'était l'occasion de reconnaître et
$!
de célébrer une réussite commune et de montrer que les dirigeants valorisaient la performance.
4$

Yamato Transport a institué un programme appelé la « Banque des Compliments » qui rassemble
tous les compliments émanant des clients et les présente aux employés concernés sous forme de
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badge à arborer sur leur chemise ou leur chemisier ; chaque badge porte un nombre d'étoiles variant
en fonction du mérite.
Les anecdotes et les histoires ont une résonance plus importante sur les salariés que les
statistiques mesurant les « gains nets » ou le « revenu par employé. » Les chiffres sont certes utiles
pour élaborer le compte de résultat, mais ils se prêtent moins au storytelling en tant que stratégie de
rassemblement.
vente-privee collecte et cite volontiers en exemple les histoires d'expériences client qui ont
dépassé les attentes des consommateurs, confortant ainsi ses conseillers dans leur rôle critique vis-
à-vis de la clientèle. Laurent Tupin, directeur du service relations membres, a raconté dans un mail
à Bill une de ses histoires préférées :
Une cliente nous a un jour prévenus qu'elle s'était trompée en nous retournant un paquet. Elle
avait mis dans le colis son jean préféré de la marque Victoria Beckham au lieu du Replay
qu'elle nous avait commandé. Elle précisait qu'il s'agissait d'un cadeau reçu pour son
anniversaire. Elle semblait vraiment attristée et nous suppliait de trouver une solution.
Compte tenu du nombre de paquets stockés dans nos entrepôts, cela revenait à peu près à
chercher une aiguille dans une botte de foin. Nous l'avons assurée que nous ferions tout
notre possible mais que nous ne pouvions pas lui garantir le résultat.
Les jours suivants, nous avons demandé au personnel de l'entrepôt de chercher l'article dans
 tout le stock Replay : en l'occurrence, plus de trois cents jeans de la même couleur !
L'équipe logistique passa au crible chaque pièce, afin de repérer le jeans de notre cliente en
fonction des précisions qu'elle avait fournies. Après plusieurs heures de recherche, nous
avons réussi à localiser l'article. Nous l'avons envoyé à la cliente ; elle était ravie et
n'arrêtait pas de nous remercier !
Tupin explique ailleurs que les salariés disposent d'une très large autonomie pour fournir la
qualité de service promise par vente-privee. « À ce niveau, la relation avec le client est
personnalisée et le conseiller est autonome dans sa rédaction et son choix de rembourser un client,
explique-t-il. L'autonomie est le seul moyen de motiver les conseillers pour qu'ils se dévouent aux
clientsc. »

Privilégier les investissements relatifs au client

La décision d'investir du temps et des ressources financières dans une activité plutôt qu'une autre
est un signal culturel à l'intention du personnel. Les employés en relation directe avec la clientèle
savent par exemple s'ils pourront disposer de l'infrastructure et des outils indispensables pour
remplir leur tâche vis-à-vis du client. Quand les systèmes et les processus sont dépassés et ne
répondent plus à l'objectif, ils en concluent que les clients sont le moindre souci de l'équipe
dirigeante et tout discours de sa part pour prouver le contraire tombe à plat. Les mesures de
|
|\/
réduction des coûts et du personnel, quand elles rendent plus difficile l'offre d'un service de qualité
produisent le même effet, pour peu que le management ne réussisse pas à démontrer qu'elles
$!
aboutissent à un résultat client supérieur. Et même dans le cas de mesures apparemment positives,
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par exemple l'amélioration apportée par un nouveau logiciel, il est important que les bénéfices
client soient clairement mis en évidence.
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À l'opposé, dans certaines entreprises, l'amélioration des processus se traduit à la fois par une
réduction des coûts et par un bénéfice pour les clients en termes d'apport de solutions plus rapides
et d'augmentation de la performance. Ce qui envoie un message tout à fait différent. Medibank
Private, spécialiste de l'assurance-maladie, a fait l'effort d'expliquer concrètement que chaque
processus nouveau et chaque changement structurel était corrélé à un bénéfice client attendu.
Résultat : le personnel, convaincu par ces arguments, est devenu l'avocat le plus ardent du
changement au lieu de le combattre. T-Mobile USA a décidé que les investissements concernant le
matériel informatique des agents des centres de contact, les programmes sur les réseaux sociaux,
l'assistance sur le Web et d'autres activités liées devaient faire l'objet d'un plan pluriannuel,
soulignant ainsi leur importance pour l'entreprise.
Principe no 2 : des processus simplifiés
La conception des processus est déterminante pour satisfaire les sept besoins du client, tout
particulièrement les cinq premiers. Son importance a été soulignée par Hammer et Champy dans
|
|\/
leur ouvrage de référence Le Reengineringd. Les cercles de qualité, le lean, et la méthode Six Sigma
$!
en font également un principe clé. Certaines de ces théories insistant davantage sur l'efficience et la
répétabilité que sur l'aspect convivial pour le client. La peur du risque a également conduit à
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élaborer des processus générateurs d'expériences client de piètre qualité.

Le Tableau 10.1 propose différents exemples de conception des processus efficaces et
By

inefficaces.
 Tableau 10.1 La conception des processus : exemples d'efficacité et d'inefficacité

Besoin Conception adaptée Conception inadaptée

Vous me
L'utilisation de données connues ou historiques simplifie
connaissez, Les clients sont obligés de répéter l'information à chaque
les processus et les rend plus accessibles aux clients et au
vous vous transaction ou interaction. D'autres données sont
personnel (nécessitant moins d'efforts de leur part). Ce qui
souvenez demandées, mais ne sont jamais exploitées.
les rend aussi moins coûteux.
de moi.
Le personnel des centres d'appels explique et forme le
Vous client à d'autres options. Les canaux automatisés détaillent Chaque canal impose son propre processus au client. Les
m'offrez aussi les autres options. Les clients peuvent démarrer un canaux animés par du personnel ne sont pas intégrés aux
des choix. processus sur un canal et le poursuivre sur un autre sans nouveaux systèmes automatisés.
avoir à se répéter.
Les bulletins d'inscription sont conçus pour fournir des
Les questions primordiales sont systématiquement traitées
Vous me données à l'entreprise et non pour optimiser le processus au
en priorité dans chaque processus. Le temps du client et
facilitez la bénéfice du client. Les processus obligent les clients à des
du personnel est pris en compte et non gaspillé. Contact
vie. efforts et les clients sont obligés de s'investir pour mener à
proactif pour informer les clients.
bien les processus.
Les règlements de l'entreprise et les processus qui y sont
Le personnel en contact direct avec les clients suit et
Vous me associés sont flexibles. Ils tiennent compte de la
applique en permanence des règles immuables, y compris
valorisez. profondeur et de la durée du lien qui unit l'entreprise à
vis-à-vis des clients les plus précieux.
chaque client.

|
Vous me On ne demande pas au client de fournir des preuves, sauf
|\/ Les clients sont constamment obligés de fournir des
preuves pour expliquer leur version des événements, par
faites cas exceptionnel. Et là encore, l'historique de la relation
$!
exemple en fournissant des copies de leur relevé bancaire
confiance. peut compenser le manque de preuve concrète.
ou de tout autre type de document.
4$

Vous me
surprenez Les processus sont conçus pour permettre au personnel
Les processus de contrôle sanctionnent le personnel qui se
By

au-delà de de les transgresser si nécessaire. Une exception est

démarque de la règle, même si le client est satisfait.
toute toujours envisageable.
attente.
Vous me
permettez
d'être Les processus sont conçus pour tenir compte de l'objectif Les processus sont conçus et simplifiés uniquement en
mieux et général du client et du contexte et peuvent les soutenir. fonction des intérêts de l'entreprise.
de faire
plus.

Concevoir les processus en se plaçant dans la perspective du client

La méthodologie Six Sigma, quand elle est appliquée dans les règles, insiste sur les étapes du
processus et sa répétabilité, un aspect critique pour le client – mais elle ne lui garantit pas
nécessairement une expérience de qualité qui n'exige pas d'effort de sa part. Pour cela, il faut se
mettre à la place du client, repenser totalement les processus à partir de son expérience. Le retour
d'expérience direct joue un rôle, bien sûr, mais il suffit le plus souvent de revoir les processus à la
lumière des sept besoins à satisfaire.
La division Fluke de Danaher qui produit des équipements de test et de mesure pour de
nombreuses industries s'est appuyée avec succès sur les retours de ses clients. Elle s'est inspirée de
leurs conseils pour élaborer ses pages d'assistance sur le Web. Cette collaboration a passionné les
clients à tel point qu'ils participent actuellement à un programme destiné à faciliter les opérations
d'assistance sur le Web.

Cas exceptionnels et perroquets à une patte

Il est étonnant de constater que la conception des processus est souvent dictée par les cas
d'exception. Une entreprise, par exemple, n'hésite pas à imposer à 99 % de ses clients des
exigences invraisemblables uniquement pour s'épargner 1 % de baisse ou de perte, au lieu
d'identifier les cas exceptionnels le plus rapidement possible et de mettre en place des processus
pour les traiter ou d'accepter et de budgétiser les coûts générés.
Les meilleures entreprises conçoivent leur processus pour les cas généraux et non en fonction
des exceptions.
C'est ainsi qu'Amazon a introduit le système des étiquettes de retour téléchargeables. Elle a
accepté de courir le risque que certains clients renvoient une marchandise en bon état, afin de ne
pas léser les clients dont l'achat était vraiment défectueux. L'entreprise y trouve aussi un avantage.
Quand des clients retournent un article qui laisse à désirer, Amazon le retire immédiatement de la
vente en ligne et alerte le fournisseur, sans jamais mettre en doute l'honnêteté du client. Cette
stratégie fonctionne au bénéfice de l'entreprise et de tous ses autres clients (en les protégeant d'un
|
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produit de mauvaise qualité) facilement et sans coût supplémentaire.
$!
4$

La tactique de l'enfant de 3 ans

Les processus s'alourdissent avec le temps ; des détails nouveaux s'ajoutent et l'ensemble devient
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de moins en moins facile à gérer. La réponse la plus adaptée à cette complexité est d'imiter
l'attitude de l'enfant de 3 ans qui multiplie sans relâche les « pourquoi ? ». Pourquoi cette étape est-
elle indispensable ? Pourquoi devons-nous procéder de cette façon ? Les raisons se perdent parfois
dans la nuit des temps. Certaines entreprises ont pris l'habitude de nettoyer leurs dépôts de données
(à partir du moment où FAQ cesse de signifier foire aux questions pour se transformer en fouillis de
questions), tandis que les dirigeants Me2B remplacent les bases de données par des wikis
dynamiques et des informations provenant des médias sociaux.
Un spécialiste de l'assurance santé demandait aux assurés qui voulaient suspendre leur police
pendant la durée d'un voyage, d'envoyer les preuves attestant dudit voyage. Nous lui en avons
demandé la raison. Après tout, les clients qui ne sont plus couverts par leur police ne créent pas de
risque de fraude ni de confusion : ils renoncent juste à faire valoir leurs droits à un dédommagement
pendant cette période. Pis encore, la compagnie d'assurances ne se préoccupait absolument pas de
l'itinéraire que le client lui faxait ou lui envoyait par e-mail. Poussé dans ses retranchements,
l'assureur finit par renoncer à cette exigence. Moins de contraintes pour l'assuré et moins de coûts
pour l'entreprise.
Pourquoi ? est en définitive une question au pouvoir redoutable. Quand les entreprises
s'enferment dans leur système de pensée au risque de retomber dans la dualité risque-contrôle, la
solution est de remettre en cause chaque étape, à chaque interaction avec le client.
Principe no 3 : des canaux intégrés
L'intégration des canaux est essentielle pour réussir à satisfaire les trois premiers besoins. Une des
causes de frustration majeure des clients est de constater qu'ils ne sont pas représentés sur tous les
canaux. Imaginez l'énervement du client qui, après avoir complété un formulaire d'inscription en
ligne compliqué, doit recommencer l'opération au magasin. Les technologies actuelles devraient
permettre de créer une mémoire transversale aux canaux, pour que l'entreprise puisse satisfaire le
besoin « vous me connaissez, vous vous souvenez de moi ».
L'intégration des canaux est également indispensable pour combler le besoin « vous me facilitez
la vie ». Les clients devraient transiter sans peine d'un canal à l'autre, et les entreprises, tout en les
guidant, devraient leur laisser décider eux-mêmes du canal à emprunter pour tel ou tel processus.
C'est à ce moment qu'entre en jeu le besoin « vous m'offrez des choix ». Il peut sembler plus
immédiat de remplir un formulaire à la succursale de la banque ou en magasin, sauf si le client doit
pour s'y rendre emprunter deux autobus ou accomplir quarante minutes de trajet en voiture. Dans
ces conditions, il trouvera sans doute préférable de consacrer deux minutes à s'inscrire en ligne.
Les clients ont besoin de disposer de plusieurs choix, le personnel sur chaque canal et les canaux
eux-mêmes doivent tenir compte de tous les autres canaux afin de lui offrir la meilleure option
possible.

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Les jeunes entreprises possèdent souvent un avantage sur leurs aînées, dans la mesure où elles
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n'héritent pas de canaux à continuer de développer. Il est aussi plus facile d'offrir aux clients un
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traitement unifié et standardisé quand on anime juste un site web et un chat au lieu des six ou sept
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canaux que les organisations plus anciennes ont ajoutés et développés séparément à mesure qu'une
nouvelle technologie émergeait. Il y a d'abord eu le face à face avec le client, suivi des centres
d'appels, puis l'e-mail, la navigation sur le Web, les forums de discussion, les médias sociaux et
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ainsi de suite. À l'intérieur de l'organisation, ces canaux sont souvent détenus séparément et
disposent aussi de leurs propres plateformes technologiques. Les entreprises n'évaluent même pas
les problèmes que poserait l'intégration – pour la bonne raison que personne ne l'a jamais tentée !
Ce n'est peut-être pas facile, mais certaines entreprises adoptent des mécanismes qui rendent
l'intégration possible, à travers des processus de conception intégrée, l'utilisation de technologies
qui relient et intègrent, la conception et le déploiement stratégique des canaux, un système
informatique unifié pour le personnel en contact avec les clients, et la suppression des systèmes
d'évaluation et des règlements qui font obstacle à l'intégration.

Une conception transversale et non verticale des canaux

Les processus sont généralement conçus par canal, c'est-à-dire en travaillant sur la profondeur du
silo, au lieu de couvrir l'ensemble de l'organisation et d'appréhender la totalité des canaux. Quand
un nouveau canal est créé, on élabore des processus spécifiques à ce nouveau canal. Cette pratique
est souvent dictée par les systèmes organisationnels et de mesure. La conception des processus vise
surtout à apporter une réponse à la question « comment réaliser ce travail dans ce canal ? » ou au
mieux « comment réaliser ce travail pour l'organisation ? » Certaines entreprises se posent pourtant
cette autre question : « Comment concevoir un processus transversal à tous les canaux, afin
d'apporter plus de facilité et plus de choix au client ? »
Dans notre premier livre nous avons relaté l'histoire du New York Department of Motor
Vehicles (DMV), l'administration chargée de la circulation automobile. Elle était, et reste
aujourd'hui encore, exemplaire. Quand les services sur le Web ont commencé à émerger, l'autorité
d'enregistrement et d'octroi des permis de conduire de l'État de New York a voulu exploiter ce
nouveau canal, mais a réalisé que certaines transactions ne pouvaient s'effectuer que dans ses
bureaux, par exemple les photos, la signature des documents et la collecte des plaques
d'immatriculation. Le DMV ne pouvait pas traiter ces opérations en ligne – mais en intégrant les
deux canaux, il devenait possible de raccourcir la durée des visites des clients. Le département a
lancé le système « Visite E-Z » permettant aux conducteurs de remplir d'abord les formulaires en
ligne puis de compléter le dossier au bureau de l'administration. À l'instar d'autres organisations, le
DMV encourageait aussi les usagers à effectuer en ligne leurs autres opérations – paiement du
renouvellement de l'enregistrement, mise à jour des renseignements, demandes simples – en
encourageant fortement la démarche à travers le slogan « Épargnez-vous le déplacement. » La
campagne «Visite E-Z » faisait figure d'exception à l'époque et montrait qu'il était possible de
concevoir des processus transversaux à tous les canaux. Ce type d'interaction est imité aujourd'hui
par les détaillants adeptes du système multicanal, dans lequel les clients peuvent commander en
ligne et récupérer leur achat (ou le retourner) au magasin.
D'autres organisations, par contre, appliquent aveuglément ou sans se poser de question aux
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nouveaux canaux les pratiques qu'elles utilisaient avec les anciens. L'un des pires exemples est sans
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doute celui de la billetterie en ligne d'un transporteur ferroviaire australien. L'entreprise avait
annoncé en grande fanfare aux usagers qu'ils pourraient acheter leurs billets en ligne (cela se
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passait en 2008, donc avec dix ans de retard sur les compagnies aériennes). Les clients
découvrirent que pour utiliser le système, ils devaient réserver dix jours avant la date de leur
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voyage parce que l'entreprise continuait à imprimer les billets et à les envoyer par courrier ! C'était
d'autant plus étonnant que les compagnies aériennes mettaient déjà en place les voyages sans billet.
Mais ironie de l'histoire, chaque billet comportait une référence unique qui rendait celui-ci
superflu. Il aurait suffi que le contrôleur valide dans le train cette référence sur présentation de la
réservation. Aujourd'hui, soit six ans plus tard, les clients sont encore obligés d'aller retirer un
billet « papier » pour voyager et, ce qui semble incroyable, ne peuvent pas l'imprimer chez eux ;
cette option n'est pas proposée par le transporteur !
En matière de technologie, des passerelles non des barrières
La technologie a trop souvent constitué une barrière à la conception de processus orientés client. La
multiplicité des produits et des opérations impose aux employés (et par extension, aux clients) de
naviguer à travers une pléthore de systèmes – si chaque groupe de produits a son propre logiciel,
comment être surpris du manque de communication ? De la même façon, la technologie peut ériger
des barrières entre les canaux. Si une succursale, un centre de contact et un service d'appui n'ont
pas la possibilité de voir les transactions réalisées par les autres parce que chacun fonctionne avec
son propre système, comment pourraient-ils établir une collaboration efficace ?
Certaines entreprises commencent heureusement à utiliser en interne les applications web
développées pour les clients, après s'être rendu compte qu'elles étaient plus efficaces que celles
utilisées par le personnel de première ligne. Un éditeur de cartes de crédit, par exemple, a mis au
point une application de libre-service rapide, facile à utiliser par ses clients et l'exploite également
pour remplacer l'interface dans son centre d'appels. L'uniformité entre le centre d'appels et
l'application client a facilité le travail des employés du centre d'appels. Ultérieurement, cette même
interface a été également mise à la disposition du personnel de la succursale, créant de ce fait un
troisième canal commun et unifié.
Nous avons aussi vu des obstacles consciemment intégrés dans la conception d'un système. Un
fournisseur d'énergie a laissé à sa division de gestion des risques la possibilité de configurer elle-
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même son nouveau système. Les gestionnaires de risque craignaient que le personnel de support
puisse à la fois établir un compte et le gérer de manière à en faire bénéficier des amis ou des
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parents, par exemple en établissant un crédit. Pour parer cette éventualité, ils ont décidé de séparer
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les accès aux systèmes afin que le personnel en contact avec les clients ne puisse plus accéder aux
éléments du système permettant de manipuler les données financières. Cette précaution constituait
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une sécurité, certes, mais elle signifiait aussi que des requêtes simples – comme une demande de
virement de solde créditeur – étaient étroitement contrôlées, au préjudice des clients. Les
responsables de la sécurité informatique ont défendu avec ardeur le principe des systèmes clos,
arguant que des changements «violeraient les normes de sécurité », comme s'il s'agissait de
documents sacrés à préserver de la profanation.
Depuis quelques années, on voit se développer une stratégie « multicanal » ou « omnicanal »
fondée sur les systèmes intégrés qui fait de la technologie un pont reliant les différents segments du
parcours du client, qu'il s'agisse du téléphone, de l'e-mail, ou d'autres canaux. Les adopteurs
précoces tels que Virgin America Airlines et BestBuy ont découvert que non seulement leurs clients
aimaient être reconnus quel que soit le canal utilisé, mais aussi que leurs agents géraient les
problèmes avec plus de facilité. L'exploitation d'un logiciel reliant les produits et les canaux
conduit logiquement à revisiter toutes les structures de vente et de service de l'entreprise. Si le
système marche pour tous les canaux et tous les produits, pourquoi l'entreprise ne devrait-elle pas
fonctionner également sur ce modèle ? La technologie peut jouer un rôle clé en créant des structures
et des processus plus adaptés aux clients, mais elle ne peut pas tout.

La conception stratégique des canaux

Certaines organisations considèrent attentivement les usages possibles et les avantages qu'offre
chaque canal et décident en connaissance de cause à quel moment les relier selon un mode de
conception stratégique. Dans l'univers de l'assurance, par exemple, certaines compagnies comme
USAA communiquent avec leurs adhérents victimes d'un dommage automobile par textos ou par e-
mails, en rappelant dans leur message le numéro de l'adhérent et les caractéristiques du véhicule
accidenté. Cette approche est motivée par l'idée que le client sera joignable plus facilement par
texto s'il se trouve chez le garagiste qui effectue les réparations. Le fait de disposer sur place des
références du dossier est pratique, tant pour l'assuré que pour le garagiste.
Dans le domaine de l'assistance, Apple a intégré les canaux en associant forums
communautaires, tutoriels vidéo de YouTube réalisés par les internautes et informations fournies
par son propre service d'assistance, ce qui assure une gamme de solutions plus pertinente.
En tant que consultants, nous tenons compte de cinq critères d'excellence, qu'il s'agisse de la
conception au sein d'un même canal ou transversalement à plusieurs canaux : ergonomie, partage et
recherche de connaissance, ressources du portail, expérience client et dimension stratégique. Il n'est
pas si facile de combiner de manière pertinente ces cinq éléments. Après tout, chaque canal exige
des processus différents. Dans une situation de face à face, on peut identifier un client de plusieurs
manières : regarder sa carte d'identité, vérifier sa signature, ou depuis peu, prendre ses empreintes
digitales ou scanner sa rétine. Les centres de contact, en revanche, dépendent du client qui
s'identifie lui-même en répondant à un questionnaire de sécurité ou en se soumettant à de nouvelles
approches technologiques, par exemple la biométrie (ou empreinte vocale.) Certaines de ces
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différences sont des accidents de l'histoire ou relèvent plus d'habitudes du passé que de la réalité
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actuelle. Avec les nouvelles technologies utilisées aujourd'hui, les contraintes pesant sur certains
canaux peuvent avoir disparu et il importerait de reconsidérer les possibilités qu'ils offrent.
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Il nous paraît aussi intéressant de relever qu'on ne sélectionne pas et qu'on ne redéploie pas
toujours entre ou parmi les canaux des mécanismes existants. Dans le secteur de la banque sur
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Internet, par exemple, on a ajouté une sécurité supplémentaire pour prévenir le vol d'identité dans
certaines situations, quand on doit ressaisir son mot de passe ou au moment d'entrer une transaction
financière d'un montant élevé. C'est ce que l'on appelle l'authentification à deux facteurs. Ces
mécanismes comportent parfois l'envoi d'un message par e-mail appelant une réponse. Mais peu de
centres de contact ont recours à cette technologie, même si elle leur est parfaitement applicable ;
comme dans un processus en ligne, le client pourrait valider son mot de passe en répondant à
quelques questions. La différence d'approche s'explique par le fait que les canaux ont été
développés séparément.

Suppression des barrières liées à la structure de l'organisation et au

système d'évaluation
Il est classique de voir les derniers canaux innovants fonctionner indépendamment des plus anciens.
Dans les années 1990, au moment où les sites web et le commerce électronique ont commencé à
émerger, nombre d'entreprises ont mis en place des divisions dédiées et ont recruté des spécialistes
pour gérer séparément ces canaux. On pensait alors que ce nouvel univers ne devait pas se trouver
pollué par l'ancien. Si la plupart des entreprises admettent qu'elles ont commis une erreur en
séparant le Web et le téléphone, d'autres continuent à se poser des questions stupides comme : de
qui relèvent les médias sociaux, du marketing ou du service client ? Selon nous, la bonne réponse
est : « du service client, évidemment ! » Le PDG de T-Mobile USA, lassé du conflit, a décidé à un
moment donné que Customer Care, le service dédié au soin du client, chapeauterait l'ensemble du
développement du Web et de la communauté des médias sociaux, afin de se concentrer sur la
conception et la délivrance des messages intéressant les abonnés.
On continue aussi à récompenser certains employés pour qu'ils veillent à ce que l'organisation et
la gestion des canaux restent séparées, alors que cela n'apporte plus aucun avantage (mais des
inconvénients majeurs.) Nous avons conseillé une entreprise qui voulait que ses agents locaux
apprennent aux clients à utiliser les ressources en ligne. Pour ce faire, nous avons dû réviser le
système d'évaluation, afin qu'il cesse d'encourager le personnel à accaparer la majeure partie de
l'activité au profit de la succursale. Si le but était d'inciter le personnel à promouvoir activement et
à soutenir le canal Internet, encore fallait-il lui accorder une incitation financière récompensant une
attitude allant dans ce sens. Nous avons dû également réexaminer d'autres cibles et d'autres
systèmes de mesure, par exemple, le volume des ventes de la succursale, pour nous assurer qu'ils ne
fonctionnaient pas à l'encontre du nouvel objectif.
En définitive, il a fallu recourir à la technologie permettant la traçabilité pour que le personnel
de la succursale et du centre d'appels promeuve le libre-service en ligne auprès des clients. Dans le
système de silos, les employés n'étaient pas récompensés pour des clients qu'ils avaient menés avec
succès jusqu'au canal en ligne où la vente était conclue. L'établissement de systèmes intégrés permet
à la banque de suivre le client à travers tout le processus de vente multicanal, et de créditer le
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personnel de la réussite à chaque étape.
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$!
L'échelle, l'objectif et la spécialisation sont autant de problématiques qui plaident pour
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l'élimination des silos organisationnels. Les savoirs et les disciplines que doit maîtriser un centre
de contact diffèrent de ceux qui s'appliquent dans une succursale ou un service d'appui. Certaines
compétences et disciplines sont identiques, mais le diable se cache dans les détails. L'intégration
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des canaux ne doit donc pas être laissée à la responsabilité d'une seule personne, elle implique un
travail d'équipe pour assurer la continuité entre les canaux. Des équipes dédiées à la conception ou
à l'amélioration des processus peuvent certainement apporter leur aide, mais elles ont aussi besoin
d'expertise pour exploiter les capacités de chaque canal et pour fonctionner dans les limites fixées.
On peut aussi recourir à un groupe d'architectes de systèmes pour coordonner l'ensemble. Ce
groupe chargé d'agréger et de fédérer les éléments pourrait reporter directement à un dirigeant
responsable des canaux concernés.
Les organisations progressistes comme DIRECTV et T-Mobile ont réussi à abattre les barrières
structurelles en créant des groupes dédiés à l'expérience client qui couvrent toute l'étendue du
domaine. Loin de maintenir la séparation entre les canaux, ils relient tous les détenteurs internes de
sorte que les messages et les processus soient conçus et appliqués de manière constante et
uniformément.

Principe no 4 : des salariés dynamisés

Les employés directement en contact avec les clients jouent un rôle décisif lorsqu'il s'agit de
satisfaire les sept besoins Me2B, y compris les besoins que la technologie et les processus
semblent capables de combler. L'entreprise met à la disposition du personnel des données pour
l'aider à connaître les clients et à se souvenir d'eux, mais le personnel prend-il la peine de s'y
référer ? Tel processus permet d'offrir des choix au client, mais les employés ont toujours la
possibilité de l'exploiter ou de l'ignorer. Si l'heure du déjeuner approche où si l'apparence du client
ne leur convient pas, ils renoncent. Ils pourraient cependant faciliter la vie du client s'ils daignaient
accomplir leur travail comme ils le devraient ou s'ils décidaient de gérer l'interaction avec
intelligence ; mais rien ne garantit qu'ils le fassent ! Les employés motivés consacrent du temps à
résoudre les problèmes et donnent au client l'impression qu'il est valorisé. Ils font l'effort de créer
des expériences surprenantes et parfois, investissent même leur temps personnel et leur énergie
pour aider le client à faire plus. Le Tableau 10.2 illustre l'impact de l'attitude des salariés sur les
besoins des clients.
Tableau 10.2 L'impact de l'attitude des employés sur l'expérience client
Besoin
Attitude proactive Attitude de désengagement
déclencheur
Vous me Prend le temps de se documenter auparavant, vérifie l'historique Débute l'entretien en déclarant « comment puis-je
connaissez, d'achat du client ; pose des questions au client et ne part pas de vous aider ? » mais sans prendre en compte
vous vous présupposés ; accueille le client par la formule « nous sommes l'historique du client ni son importance ; demande
souvenez de ravis de vous revoir » s'il a déjà séjourné dans l'établissement, par à chaque client : « avez-vous déjà séjourné dans
moi. exemple. notre établissement ? »

|
Vous
|\/ Respecte rigoureusement les consignes et offre le
Ne se préoccupe pas des consignes et offre des remboursements
m'offrez des remboursement censé convenir au client d'après
$!
plus généreux ou des solutions alternatives.
choix. les calculs automatisés.
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Termine l'interaction (au téléphone ou au magasin) en expliquant

Vous me au client comment utiliser le libre-service ; écoute attentivement Pose au client une série de questions auxquelles
facilitez la pour déceler les mots clés du type « c'est difficile de travailler celui-ci a déjà répondu en ligne ou sur le serveur
By

vie. avec vous » et expérimente des moyens destinés à faciliter la vie vocal interactif, afin de savoir vers qui le diriger.
du client.
Écoute attentivement pour capter les termes ou expressions clés
du type « je voudrais acheter ceci chez vous » ou « mon appareil Cherche à clore le plus vite possible l'entretien
Vous me
ne fonctionne plus », note et transmet ce que le client dit (c'est ce pour prendre le prochain appel ou s'occuper du
valorisez.
que nous appelons WOCAS/what our customers are saying – ce prochain client sur Internet.
que disent nos clients).
Vous me
Se fie à la version que le client donne des événements quand c'est S'abrite derrière le règlement édicté par
faites
approprié. l'entreprise.
confiance.
Vous me Écoute les bruits de fond pendant l'appel (pleurs de bébé ou
surprenez au- aboiement d'un chien) puis fait une offre qui a du sens
Lit le règlement d'un ton morne.
delà de toute (concernant le bébé ou l'animal). Offre gratuitement une boisson
attente. aux clients fidèles sans qu'ils aient demandé quoi que ce soit.
Vous me
permettez
d'être mieux Anticipe, expliquant au client ce qui va de passer ensuite. Fait ce qu'il doit faire et passe à autre chose.
et de faire
plus.

Les dirigeants s'efforcent de former des employés avec lesquels les clients ont envie de traiter
en insistant sur cinq points principaux.

Recruter en fonction de l'attitude

Pour toute entreprise qui traite directement avec le client, le comportement du personnel revêt une
importance majeure. Certaines organisations ont compris qu'il est beaucoup plus facile d'enseigner
un savoir-faire que de changer les comportements. Nous avons évoqué l'histoire du vendeur de
Nordstrom qui avait apporté en urgence à l'hôtel, tard dans la soirée, plusieurs paires de chaussures
à faire essayer à un client venu pour une conférence. On ne peut pas former quelqu'un à faire preuve
d'un tel enthousiasme : c'est une qualité innée.
Repérer les candidats capables de ce type d'attitude – et éliminer les paresseux ou ceux qui
manquent de motivation – nécessite de la rigueur et du discernement. Aujourd'hui, il existe toute une
batterie de tests et d'évaluations qui apportent une caution scientifique au processus de recrutement.
Les entretiens traditionnels bien conçus et correctement menés ne sont pas à négliger pour autant. Le
recours aux centres d'évaluation où les candidats sont placés dans des conditions réelles – par
exemple comment traiter une réclamation – est également pertinent. Mais le plus important reste de
fixer comme objectif au recrutement l'identification des personnalités qui ont la bonne attitude.
Le recrutement n'est qu'une étape, encore faut-il entretenir l'implication des équipes. Chez
Yamato Transport, des chauffeurs expérimentés accompagnent pendant six mois les candidats
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|\/
récemment embauchés, pour s'assurer qu'ils montrent l'attitude appropriée face au client. Des
$!
employés qui n'ont pas le comportement adéquat nuisent au moral de l'entreprise et ne doivent pas
rester. Les comportements positifs à l'égard du client doivent en outre être mesurés et encouragés en
4$

permanence. Malheureusement, la plupart des systèmes de contrôle de la qualité du travail ne sont

pas adaptés. Ils sanctionnent un salarié qui a commis une erreur de processus, mais ils ne
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récompensent pas celui qui a résolu avec créativité le problème d'un client ou qui a géré une
situation difficile avec intelligence et courage.

Offrir des opportunités aux salariés

Pour cela, il faut deux choses. D'abord, leur accorder de l'autonomie, une notion qui mérite plus
d'attention qu'elle n'en reçoit généralement. Ensuite, fournir à ceux qui en sont capables l'occasion
d'améliorer les processus liés à leur travail.
On dit généralement que l'autonomie (ou la responsabilisation) est l'antidote aux systèmes
directifs hiérarchisés qui ne laissent pas les salariés libres de faire ce qu'ils jugent approprié pour
le client. Or, comme nous l'avons souligné dans la section portant sur la culture, plusieurs éléments
entravent la liberté de l'employé – les évaluations et les contrôles de procédure en étant l'exemple
le plus évident. Les employés convaincus que la productivité et la rapidité constituent l'unique
critère de performance ne se sentent pas libres de résoudre les problèmes avec créativité ou d'offrir
des solutions originales. L'absence de responsabilisation est parfois inhérente au système
organisationnel. Les salariés ne sont pas autorisés à prendre des décisions sans en référer à un
supérieur, ils ne peuvent accéder à certaines fonctionnalités, etc. Le département des réclamations
d'une grande entreprise de télécommunications, par exemple, n'avait pas le droit d'envoyer des
messages par e-mail aux clients, même lorsqu'il s'agissait simplement d'une confirmation d'accord
demandée par le client lui-même.
La responsabilisation des salariés ne se limite pas à recevoir des encouragements et des
autorisations du management. Il importe aussi d'examiner tout ce qui lui fait obstacle – les systèmes,
les modes d'évaluation et de mesure, les structures et les processus, qui tous, jouent un rôle.
Egg.plc, leader des transactions et des services financiers en ligne donne l'exemple. Quand
l'entreprise a envisagé de se lancer à l'assaut des marchés à partir de son implantation au Royaume-
Uni, elle a tenté de faire le tri dans le système complexe des évaluations des employés en contact
avec la clientèle, concernant notamment le temps de traitement, les scores de qualité, les réactions
en retour des clients, etc. Au lieu de copier les modes d'évaluation en vigueur au Royaume Uni, qui
s'ajoutaient à un système de contrôle de qualité déjà lourd, egg écouta ses conseilleurs extérieurs et
décida d'innover. Le groupe renonça au système de mesure unique, délégua les évaluations aux
gestionnaires des entités locales sans contact avec les agents de première ligne. Certains
spécialistes estimaient qu'il s'agissait d'une folie, mais les résultats à la fin du premier mois les
convainquirent. Une fois les agents délivrés de la tyrannie des statistiques, le temps de traitement
diminua et la satisfaction des clients augmenta !
L'entreprise peut aussi choisir d'impliquer le personnel dans des projets d'amélioration qui
débutent. AGL, un fournisseur d'énergie australien, a ainsi constitué une équipe mixte d'employés en
contact avec la clientèle et de consultants externes pour réfléchir à de nouvelles méthodes de

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travail. Ce groupe comprenait également deux employés connus pour leurs suggestions
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d'amélioration, leurs dénonciations des dysfonctionnements et leurs propositions de solutions
$!
permanentes. Dans certaines organisations, ils seraient passés pour des semeurs de trouble et
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auraient été accusés de se plaindre sans raison. Mais les managers comprirent qu'ils avaient affaire
à des sujets particulièrement motivés et désireux d'aider. Le projet d'amélioration leur offrait la
chance de transformer leurs suggestions en actions et ils obtinrent des résultats remarquables. Les
By

nouveaux processus furent salués par des applaudissements lors de leur présentation. Ils permirent
globalement d'accroître le taux de résolution de 20 % et de réduire l'effort client de plus d'une
minute par contact.

Abandonner les cas désespérés ; investir plutôt dans ceux qui ont du
potentiel
Dans une équipe, certains membres sont plus performants que d'autres. Les managers et les
superviseurs doivent choisir où investir le temps limité dont ils disposent, afin d'améliorer les
résultats de toute l'équipe. Les meilleures entreprises repèrent rapidement les salariés dont les
performances sont médiocres parce qu'ils n'occupent pas le poste qui leur convient et elles ne
perdent pas de temps à s'occuper de ceux qui n'ont aucune chance de réussir. Cela peut sembler
injuste, mais si certains ne sont pas à leur place dans l'équipe ou exigent trop d'efforts de la part de
l'entreprise pour progresser, elle n'a aucune raison d'investir en eux. Il est plus rentable de miser
sur les salariés capables d'exceller, mais dont les performances paraissent encore insuffisantes.
Pour détecter ce potentiel prometteur, le management doit savoir ce qu'il doit chercher. Là
encore, le comportement est le critère déterminant. Les salariés désireux de réussir, mais qui
manquent de compétences et de connaissances, peuvent être formés à l'excellence. Ils sont capables
de fournir au client une expérience supérieure.
Nous recommandons généralement aux entreprises d'établir un profil de performance type à
l'aune duquel évaluer leurs salariés (c'est ce que nous appelons la gestion de la performance des
agents : agent performance management, APM). Apple et JP Morgan Chase ont adopté cette
approche. Au lieu d'accompagner les salariés les moins performants et de laisser les autres de côté,
intéressez-vous au contraire aux éléments de valeur. Cherchez à identifier les facteurs d'excellence
qui les caractérisent, inspirez-vous d'eux pour établir un profil qui servira de critère de base pour
améliorer le recrutement et surtout, soignez-les pour qu'ils ne soient pas tentés de quitter
l'entreprise. Quant aux moins performants, autorisez-les à démissionner ou mettez-les à la porte.

Offrir toujours plus de carottes (sans le bâton)

Le renforcement positif joue un rôle critique dès lors que l'on prétend changer les comportements.
Comme nous l'avons vu dans l'histoire d'egg., les systèmes de contrôle de qualité mis en place dans
de nombreux centres de contact engendrent la prudence et une attitude conservatrice. Nous avons
visité un centre qui consacrait plus de temps à débattre des scores et des résultats obtenus qu'aux
actions positives des salariés.
FlightCentre, une entreprise typiquement Me2B qui a réussi, a adopté la démarche inverse.
À une époque où les réservations en ligne se généralisent, les agences de voyages de FlightCentre
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prospèrent et se multiplient en Australie, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Leur système
$!
d'évaluation met l'accent sur les récompenses positives. La majeure partie de la rémunération est
constituée de commissions sur les ventes, mais le système de gratification va bien au-delà. Chaque
4$

année, l'entreprise affrète un avion pour conduire ses salariés les plus performants vers une
destination de rêve où ils assistent à un concert et passent une soirée mémorable – voilà une belle
By

carotte ! Elle offre aussi aux responsables d'agence un intéressement aux résultats, comme dans le
système de la franchise, mais sans les risques financiers. Ce ne sont que des exemples de
mécanismes originaux mis en place pour encourager le personnel à offrir des expériences vraiment
uniques à leurs clients : par exemple les appeler avant le départ pour l'enregistrement des bagages
ou leur demander au retour si le voyage répondait à leurs attentes. Ces minuscules attentions et ces
exemples de « surprenez-moi » ramènent les clients vers les agences du groupe. FlightCentre
recrute des collaborateurs qui aiment voyager et qui exploitent cette passion dans leur travail. Étant
eux-mêmes des voyageurs convaincus, ils veulent aider les clients à « faire plus », à en retirer le
maximum.

Se rendre visible en tant que dirigeant

Dans certaines organisations, les dirigeants se positionnent constamment en première ligne. Quand
ils délaissent leur bureau pour circuler dans l'entreprise, ils montrent qu'ils s'impliquent dans les
processus et qu'ils se soucient de la manière dont le client est traité. Nous avons collaboré avec le
PDG d'une banque connue qui se rendait une fois par mois dans chaque succursale, accompagné de
managers chargés de l'informer de l'état des relations entre le personnel et la clientèle. Quand Bill
dirigeait le service client d'Amazon, il consacrait plus de dix heures par mois aux employés en lien
direct avec le client, s'installant à côté des opérateurs lorsqu'ils prenaient des appels, observant les
échanges par e-mail, ou participant aux tables rondes avec les salariés (sans oublier d'envoyer des
messages aux autres vice-présidents pour partager avec eux des idées sur l'amélioration de
l'expérience client). Cette démonstration d'implication et d'attention personnalisée influait sur la
manière de traiter les clients et soulignait l'importance que l'entreprise accordait à la relation client.

Intégrer les principes fondateurs de l'excellence Me2B

S'il est tentant d'envisager chaque principe isolément, force est de reconnaître que leur intégration
garantit de meilleurs résultats. Chacun peut compenser des faiblesses inhérentes aux autres, mais il
semble impossible d'appliquer un ou deux principes avec quelque chance de succès si les autres
sont défectueux. C'est un peu comme une compétition d'aviron à quatre. Si deux des rameurs sont
synchronisés, mais que les deux autres rament à contretemps ou de manière inefficace, le bateau
n'avance pas ; il tangue ou tourne sur lui-même. Mais quand les quatre occupants coordonnent leurs
mouvements, le bateau reste équilibré et fend l'eau à toute vitesse. Il en va des quatre principes
fondateurs comme de nos quatre rameurs : c'est en les associant qu'on remporte la compétition.
Grâce à la polyvalence des techniques et des processus l'intégration est possible.

Notes
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|\/
$!
a. Stan Phelps, « Celebrating Super Human Customer Service », 9 Inch Marketing, 13 janvier 2013.
Consulté le 20 mai 2014 : http://9inchmarketing.com/2013/01/13/heroes-wanted-and-rewarded-
4$

zappos/
b. Entretien avec les hauts dirigeants de Yamato Transport mené par Bill Price et Osamu Taniguchi,
By

le partenaire japonais de LimeBridge le 25 août 2011.

c. « Vente-privee.com au Zénith : Relation Client », Stratégies, 14 février 2013. Consulté le 24 juin
2014 : http://www.strategies.fr/actualités/marques/205965W/vente-privee-com-au-zenith.html
d. Dunod, 2013.
 Ép ilo gu e

N'attendez pas pour passer à l'action

Le maréchal Lyautey demanda un jour à son jardinier de planter un arbre. Le jardinier objecta que
l'arbre mettrait du temps à croître et ne parviendrait pas à maturité avant une centaine d'années au
moins. Le maréchal répondit : « Dans ce cas, il n'y a pas de temps à perdre. Plantez-le cet après-
midi. »
John F. Kennedy

Ce livre analyse comment les entreprises qui réussissent aujourd'hui satisfont sept besoins
fondamentaux de leurs clients en leur offrant en outre des expériences exceptionnelles. Il constitue
un outil à l'usage de nos lecteurs qui veulent transformer leur propre organisation.
Par quoi commencer ?
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Avant de se lancer dans cette aventure, il faut d'abord analyser et recenser ses forces et ses
$!
faiblesses au regard de chacun des quatre principes fondateurs du succès. Il s'agit ensuite de
4$

considérer en détail les interactions et l'expérience client à travers le prisme des sept besoins que
nous avons identifiés. Chaque interaction et chaque contact avec le client mériterait d'être évalué :
« Le client a-t-il été reconnu et identifié là où c'était nécessaire ? » « De combien d'options
By

disposait-il ? » « L'interaction était-elle fluide – pourrions-nous la rendre encore plus facile (pour
qu'elle nécessite moins d'efforts de la part du client) ? »
Les managers et les salariés doivent comprendre ce qui échoue et ce qui réussit. Dès lors qu'il
s'agit d'énoncer des priorités, il vaut mieux se montrer le plus concret et le plus factuel possible.
Affirmer « nos processus sont inopérants » est moins efficace que d'expliquer : « 25 % de nos
processus n'apportent pas au client la solution qu'il réclame. »
L'autodiagnostic présente l'inconvénient que chacun côtoie de trop près l'existant pour être
capable d'envisager des possibilités de changement. À cela s'ajoute une réticence à se montrer aussi
critique à l'égard de soi-même que cela serait nécessaire. Par ailleurs, les dirigeants, les managers
et les employés qui ont toujours œuvré dans un seul secteur peuvent ne pas connaître toute la gamme
des solutions possibles.
Et pourtant, le défi majeur qui se pose aux entreprises actuelles est d'engager une rénovation
complète en continuant à vivre dans le même bâtiment. Ce n'est pas impossible, mais cela exige des
sacrifices et la volonté de procéder à des changements fondamentaux – chaque entreprise doit en
trouver le moyen. Nous assistons actuellement dans tous les pays et dans tous les secteurs à une
remise en question sans précédent des anciens modèles. Les organisations qui continuent à penser
en termes de B2C ou de B2B au lieu d'adopter la philosophie Me2B sont vulnérables, et doivent
agir dès maintenant au lieu d'attendre de vivre une expérience de mort imminente comme décrite
dans le chapitre 9. Nombre d'entreprises dans les télécommunications, l'assurance, le commerce de
détail, le transport aérien, l'informatique et le conseil n'ont pas réagi à temps et ont fait faillite ou
ont été rachetées à un prix dérisoire. Les fondements de la réussite Me2B ne se construisent pas du
jour au lendemain, mais dès qu'ils sont mis en place, ils apportent des bénéfices multiples.
Nous vous conseillons vivement d'entamer votre parcours Me2B le plus tôt possible. Nous
sommes convaincus que les organisations qui entretiennent de véritables relations avec leurs clients
et qui comblent de manière constante ces sept besoins immuables assureront leur survie et leur
prospérité pour les années à venir.

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 Glo ssair e

Nous avons tendance à employer des termes familiers à ceux qui se trouvent en contact direct avec
le client. Mais nous avons estimé opportun d'ajouter un glossaire à l'intention de ceux qui pourraient
en avoir besoin.
ACSI – American customer satisfaction index : indice américain de satisfaction client. Système
ou groupe de systèmes fournissant un aperçu de chaque interaction et de chaque produit en relation
avec un client donné. Ces systèmes saisissent tous les produits et tous les contacts clients,
indépendamment des modes de contact.
Agents virtuels : une forme d'automatisation en ligne dans laquelle l'aide ou l'assistance sur les
sites web ou sur les kiosques est fournie par des personnages animés ou avatars. Ces automates
peuvent répondre à des questions simples ou guider l'utilisateur tout au long de l'interaction. À ne
pas confondre avec les agents du service client travaillant à partir de leur domicile qu'on désigne
parfois par le terme d'agents virtuels.
ANI – Automatic number identification : identification automatique du numéro. Voir CLI.
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APM – Agent performance management : gestion de la performance agent. Processus systémique
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visant à évaluer, à gérer et à améliorer la performance des employés directement en contact avec
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les clients. Développée par Bill Price, cette approche comporte un tableau de bord prospectif
(balanced score card), un processus de classement, puis des processus d'accompagnement
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personnalisé et de formation pour aider les agents en contact avec la clientèle à améliorer leur
performance.
Benchmarking relatif au dernier contact : ou last contact benchmarking. Approche développée
par Bill Price. L'entreprise compare ses opérations aux meilleures expériences les plus récentes de
ses clients. Il ne s'agit pas nécessairement d'expériences réalisées auprès de ses concurrents directs
ou dans le même secteur.
B2B – Business to business : entreprises qui entretiennent en priorité des relations avec d'autres
entreprises.
B2B2C – Business to business to customer : entreprises qui recourent à des entreprises faisant
fonction d'intermédiaires pour vendre au consommateur final. Les entreprises de ce groupe peuvent
par exemple vendre leurs produits en passant par des agents ou des conseillers financiers, ou via
des accords de franchise.
B2C – Business to customer : entreprises qui entretiennent en priorité des relations avec le
consommateur final.
Big Data – Big Data customer analytics : analyse des données des clients. Systèmes d'information
utilisés pour agréger les interactions, les achats et les comportements des clients dans le but de
prévoir leurs comportements futurs, les probabilités d'achat et le rendement potentiel pour
l'entreprise.
Bouche à oreille : ce que les clients disent à d'autres clients à propos d'un produit ou d'un service.
Par le marketing du bouche à oreille, l'entreprise encourage ses clients à promouvoir un produit
auprès d'autres clients. Précurseur du score net de recommandation (NPS ou net promoter score).
Boules de neige : contacts répétés, soit 100 % de moins de « résolution au premier contact » ou de
« résolution au premier point ». Calculé en utilisant les ratios input-output par équipe, centre et
entreprise.
BPO – Business process outsourcing : externalisation des processus. Des fournisseurs
spécialisés, externalisés, assurent des processus complexes ou répétitifs, par exemple l'impression
de documents, les mailings, le traitement des réclamations pour les compagnies d'assurances et des
demandes de prêt. Un grand nombre d'entreprises recourent à l'externalisation qui permet des
économies d'échelle, une réduction des coûts, l'offre de services spécialisés, l'accès à des pays où
la main-d'œuvre est moins chère comme l'Inde ou les Philippines.
C2C – Customer to customer : interactions dans lesquelles le client assiste ou conseille d'autres
clients. Les sites d'assistance partagée, les blogs, les forums et tous les nouveaux médias sociaux en
sont autant d'exemples.
CES – Customer effort score : score de l'effort client ou baromètre d'effort client. Mesure de

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l'investissement du client dans une interaction donnée, allant de l'effort minime ou quasiment nul (1)
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à l'effort extrême (5).
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CLI – Caller line identification : identification de la ligne appelante. Voir ANI. Système
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d'identification automatique du numéro à partir duquel le client appelle, souvent couplé dans les
centres de contact aux données sur le client, de sorte que le conseiller n'est pas obligé de demander
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les informations de base.

CRM – Customer relationship management : gestion de la relation client, GRC. Désigne soit le
processus par lequel les entreprises essaient de se rapprocher de leurs clients en associant le
contact et l'historique d'achat à d'autres informations, soit les systèmes informatiques et les logiciels
qui combinent et présentent ces données. Nous privilégions la première définition, la seconde
enfermant trop dans un langage d'intégration des systèmes au lieu de laisser entendre la voix du
client.
Effort client : temps et énergie que les clients ont investis pour utiliser les produits et les services
d'une entreprise. L'évaluation inclut aussi l'effort que le client lui-même pense avoir déployé.
Me2B : nouveau modèle d'affaires dans lequel les clients prennent le contrôle de la relation avec
l'entreprise. Ce sont eux qui fixent les règles : les produits et les services qu'ils veulent, la manière
dont doivent se dérouler les interactions, et le prix qu'ils sont disposés à payer.
Multicanal : capacité à offrir des produits et des services à travers plusieurs mécanismes
d'interaction comme les centres d'appels, l'Internet, le face-à-face, les médias sociaux. La stratégie
multicanal consiste à exploiter au moins deux canaux.
Niveau 1 et niveau 2 : dans la plupart des entreprises, les employés en contact direct avec la
clientèle appartiennent au niveau 1. Le personnel de niveau 2 assure le suivi ou le traitement des
dossiers (plus complexes) transmis par le personnel de niveau 1.
NPS – Net promoter score : taux de recommandation net, TRN. Technique d'enquête visant à
évaluer le degré de fidélité probable du client. On demande au client s'il serait disposé à
recommander l'entreprise à un ami ou à un collègue et de noter sa réponse sur une échelle allant
de 10 (très probablement) à 0 (hautement improbable). Un score de 9 ou 10 correspond à un client
promoteur de la marque ou de l'entreprise, à l'inverse celui dont la réponse se situe entre 0 et 6 est
considéré comme un détracteur. En soustrayant les promoteurs des détracteurs, on obtient le score
net de recommandation (ou taux de recommandation net). Ce score peut aller de 100 % négatif
quand tous les clients interrogés appartiennent à la catégorie des détracteurs à 100 % positif s'ils
sont tous promoteurs.
Omnicanal : offre de produits et de services à travers plusieurs canaux intégrés. Le client peut par
exemple entamer une interaction via un canal et la continuer sur un autre.
Part de portefeuille : technique utilisée par les entreprises pour évaluer quel pourcentage des
dépenses réalisées par un client dans leur secteur ou sur des articles voisins concerne leurs
produits. Dans le domaine des services financiers, par exemple, une banque évaluera quel
pourcentage de l'ensemble des emprunts, des dépôts et des produits d'assurance du client est
dépensé chez elle en activité bancaire.
RFM – récence, fréquence, montant : analyse de la valeur du client prenant en compte la date de
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son dernier achat, la fréquence à laquelle il achète et le montant moyen de ses achats. Cette méthode
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est communément utilisée en marketing de base de données et en marketing direct pour évaluer la
valeur et le potentiel des clients et faciliter la segmentation de la clientèle.
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Résolution au premier contact : généralement exprimée sous forme de pourcentage, indique la

proportion des problèmes des clients résolus sans deuxième appel du client à l'agent, ni de l'agent
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vers le client, mais incluant tous les agents sollicités avant que le client raccroche – par exemple :
transfert à d'autres opérateurs, transmission à l'échelon supérieur ou intervention d'un spécialiste
(voir résolution au premier point.)
Résolution au premier point : indication sous forme de pourcentage de la proportion des
problèmes des clients résolus sans deuxième contact du client avec l'agent, ni de l'agent avec le
client, sans transmission à l'échelon supérieur ni assistance d'une autre personne que l'agent avec
lequel le client a traité.
SVI – serveur vocal interactif : système informatique de gestion des appels entrants permettant au
client d'entrer un message en appuyant sur des touches ou de l'exprimer en langage courant, pour
obtenir une information automatisée (demande de solde bancaire ou suivi d'une commande) ou pour
communiquer une information à l'entreprise.
TRN – taux de recommandation net : voir NPS.
Valeur vie client : ou customer lifetime value. Calcul du revenu total et du retour sur
investissement que l'entreprise peut retirer d'un client donné pendant toute la durée de leur relation.
Les entreprises l'utilisent pour segmenter la clientèle, attirer les clients ayant la valeur la plus
élevée et investir en fonction dans la relation.
Vision client à 360° : système ou ensemble de systèmes fournissant une vue de chaque interaction et
de chaque produit concernant un client donné. Ces dispositifs captent tous les produits et tous les
contacts réalisés par les clients quel que soit le canal utilisé.
Voix du client – VDC : ou voice of the customer – VOC. L'art et la science d'écouter ce que le
client dit à l'entreprise, soit directement (à travers ses commentaires), soit indirectement (par
l'intermédiaire du service client). Voir aussi WOCAS.
WOCAS – What our customers say : ce que disent nos clients. Connaître la voix du client par les
employés directement en contact avec lui est devenu aujourd'hui un outil concret qui permet de
recueillir la VDC au niveau des employés en contact avec le client, à travers l'analyse de codes, de
scores, des parcours client et de rapports. Élaboré par Bill Price, il est commercialisé par notre
partenaire LimeBridge en Allemagne, Stephan Pucker.

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By
 Lectu r es r eco mman d ées

Don Peppers et Martha Rogers, Extreme Trust : Honesty as a Competitive Advantage, Penguin,
2012.
James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. et Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain : How
Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, Free Press, 1997.
Tony Hsieh, L'Entreprise du bonheur, Leduc.S Éditions, 2011.
Chip Conley, Emotional Equations : Simple Steps for Creating Happiness + Success in Business
+ Life, Atria, 2012.
Hanson Hosein, Storyteller Uprising : Trust and Persuasion in the Digital Age, HRH M Media,
2012.
Clotaire Rapaille, Culture Codes : Comment déchiffrer les rites de la vie quotidienne à travers
le monde, JC Lattès, 2008.

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Robert Spector et Patrick McCarthy, The Nordstrom Way to Customer Service Excellence,
|\/
Wiley, 2012.
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John H. Fleming et Jim Asplund, Human Sigma: Managing the Employee-Customer Encounter,
4$

Gallup, 2007.
Christopher Morace et Sara Gaviser Leslie, Transform : How Leading Compagnies Are Winning
By

with Disruptive Social Technology, McGraw-Hill, 2014.

Adam Bryant, The Corner Office : Indispensable and Unexpected Lessons from CEOs on How to
Lead and Succeed, Henry Holt, 2011.
Steve Krug, Je ne veux pas chercher : Optimisez la navigation de vos sites et menez vos
internautes à bon port, Pearson, 2007.
Glenn L. Gardiner, Foremanship, Shaw, 1927.
Claudia Gabler, editeur, Best Customer InterACTion : Creating Exceptional Customer
Experiences in the Contact Center, Competence Call Center, 2012.
Hap Klopp en collaboration avec Brian Tarcy, Conquering the North Face : An Adventure in
Leadership, iUniverse, 2013.
Libby Sartain et Mark Schumann, Brand from the Inside: Eight Essentials to Emotionally
Connect Your Employees to Your Business, Jossey-Bass, 2006.
Robert J. Serling, Characters & Characters : The Spirit of Alaska Airlines, Documentary Media,
2008.
 Remer ciemen ts

Nous souhaiterions exprimer notre gratitude aux collègues de LimeBridge du monde entier, pour
leur soutien, leurs exemples et contre-exemples, et leur collaboration active à la diffusion de notre
premier ouvrage, The best Service is No Service ; Peter Massey au Royaume-Uni pour sa passion
inaltérable des processus rapides + simples ; Osama Taniguchi au Japon pour avoir partagé ses
informations sur Yamato Transport et d'autres entreprises leaders du Me2B ; Stephan Pucker en
Allemagne pour son implication dans le programme WOCAS ; Joseph Kort en France pour
l'inspiration apportée par les vins français et les nombreuses histoires de réussite ;
MD Ramaswami et Vinit Singhal en Inde pour leur insatiable enthousiasme concernant les idées
neuves ; et Toby Detter en Suède pour ses perspectives sur la stratégie et le marketing.
David voudrait remercier Peter Morrison et Graham Howard, ses partenaires en Australie,
d'avoir encouragé ce projet et d'avoir joué un rôle de conseillers. Et de nous avoir autorisés à
utiliser les caricatures. Merci également à l'équipe de LimeBridge en Australie – Caroline
Loughrey, Probal das Gupta, Michael Hazel, Luke Hannemann, Synth Senthi, John Spooner, Karen
Witty et Helen Moses – pour leur excellente collaboration qui l'a rendu disponible pour les
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conversations sur Skype et l'écriture de ce livre.
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Bill adresse ses remerciements à ses collègues passés et présents aux États-Unis – Cass Nevada,
4$

David Morad, Doug Cassell, Jamie Erze, Jim Bartz, Jim Folk, John Rushing, Linda Chidester, Pat
Larson, Paul Davis, Phil Vandecar, Wes Pitman, et Zulma Pereira – pour leur dévouement
By

permanent à l'égard de nos clients, leur conseil éditorial, et leur fidélité dans la recherche du
meilleur service, de solutions Me2B et dans l'exercice du leadership Me2B. Bill a beaucoup appris
au contact des adeptes du meilleur service et de la philosophie Me2B, trop nombreux pour être
cités ici, qui ont partagé leurs expériences avec nous, en particulier Cate Hardy de Starbucks, Gary
Qualls de DIRECTV, Gibbs Jones de Suddenlink, Harvey Trager de Danaher/Fluke, Jardon Bouska
de CheckFree/Fiserv, Laurent Tupin de vente-privee, Mike Baker de First Data et UHG, Philippe
Tisserand d'Owi, Sara Kearney de Hyatt, Scott Maxwell d'Open View Venture Partners et Scott
Tweedy de T-Mobile.
Toute notre reconnaissance à nos collègues consultants : Daniel Ziv de Verint, Keith Fiveson
d'ITESA, Sarah Beardsley d'Accenture et Michelle Watson de Match.com (désormais
Walmart.com) pour leur émulation et leur contribution.
Ce livre n'aurait pas vu le jour sans l'incroyable partenariat avec Karen Murphy et John Maas de
Jossey-Bass ; Sara Grace qui nous a aidés à remodeler notre manuscrit ; Mary Garrett et Mark
Karmendy responsables de la publication ; et Hilary Powers secrétaire de rédaction qui a donné sa
forme finale, claire et nette, à notre travail.
Nous remercions tous les deux Jon Kudelka de ses extraordinaires dessins. David et Jon en ont
produit quinze par an pendant ces dix dernières années, admirés dans le monde entier. Jon a
remporté plusieurs prix de journalisme en Australie ; toute notre gratitude pour son exceptionnelle
contribution.
Un grand merci à nos familles : Erika et Rachel, et Rebecca et Patrick, d'avoir supporté
l'absence périodique de leurs papas qui donnaient l'impression de préférer leurs ordinateurs
portables et leurs PC à leurs enfants ; Rebecca, en particulier, s'est mise à la conduite au bon
moment pour que David puisse travailler à l'arrière de la voiture. Enfin, et ce n'est pas le moindre,
merci à Sue et à Lori de leur amour, de leurs encouragements, de leur inspiration, des critiques et
des suggestions venues renforcer notre argumentation.
David remercie Bill de sa vision et de ses idées et d'avoir accepté de faire équipe avec lui. Je
pense que nous nous sommes sans cesse améliorés en tant qu'équipe et je suis toujours agréablement
surpris de la bonne volonté que met Bill à écouter mes idées et à partager les siennes avec moi. J'ai
dû proposer deux cents titres et quelques, mais Bill a trouvé ceux qui méritaient d'être retenus. De
la même façon, nous ne nous sommes jamais écartés des idées forces du livre (qui étaient celles de
Bill), mais il a fait preuve de souplesse en me laissant leur donner corps et les affiner. C'est un
plaisir de travailler avec un partenaire qui écoute, réfléchit et améliore. Merci encore Bill, d'avoir
accepté cette collaboration internationale et de m'avoir permis de goûter aux joies de l'orthographe
et de la grammaire américaines.
Bill reconnaît que sans l'infatigable focalisation de David sur le sujet et sans son désir de
publier ensemble ce second ouvrage ; sans son humour et ses petites phrases ; les multiples ajouts et

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précisions qu'il a apportés aux réflexions originelles de Bill à propos du « bonheur du client », du
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« retour au futur du client » et des « mammouths laineux et des artichauts » ; sans sa stupéfiante
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capacité à élaborer des tableaux, à inventer des titres et à synthétiser des histoires complexes et
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variées en besoins concis et en facteurs de succès, ce livre sur le modèle Me2B n'aurait jamais
existé – encore une fois bravo, l'ami !
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 À p r o p o s d es au teu r s

Bill Price, coauteur du livre The Best Service Is No Service, a fondé Driva Solutions, LLC, en
septembre 2001, conseil en construction de stratégie de service client et amélioration de la
performance opérationnelle, après avoir été le premier vice-président du service client monde
d'Amazon. En 2002, il a cocréé L'Alliance Globale LimeBridge (LimeBridge Global Alliance) qui
réunit dix pays et le Conseil des Opérations Globales (Global Operations Council) comptant
aujourd'hui trente-neuf pays membres qui diffuse « les meilleures pratiques et les pires
expériences » ; il préside également le Chief Customer Officer Forum des Amériques. Il est associé
d'Antuit, une entreprise spécialisée dans l'analyse prévisionnelle et le Big Data installée à
Singapour, en tant que responsable des programmes marketing et client.
Price a débuté sa carrière chez McKinsey & Company aux bureaux de San Francisco et de
Stockholm, au service de clients internationaux et il a collaboré à ce qui allait devenir « Le Prix de
l'excellence ». Il est ensuite devenu directeur financier et directeur général d'un des premiers
spécialistes de SVI, Automated Call Processing Corporation, dont le réseau a acquis la division

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routage de MCI ; il a créé les divisions externalisation d'agents, conseil et automatisation des
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services de centres d'appels de MCI, et a été désigné comme le pionnier des premiers centres
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d'appels par les éditeurs de CRM Magazine en 1997.
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Price donne également des conférences, enseigne le marketing et la gestion des affaires
internationales, et est membre de comités de conseil. Il est diplômé de Dartmouth College et de la
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Stanford Graduate School of Business et vit avec son épouse à Bellevue et à Vashon, dans l'État de
Washington, où il pratique la course à pied et le kayak en été. Une de ses filles prépare une maîtrise
sur le comportement des primates et son autre fille s'apprête à passer un diplôme d'ingénierie
mécanique.
Plus d'informations sur www.drivasolutions.com.
David Jaffe, coauteur de The Best Service is No Service, vit à Melbourne, en Australie et est
directeur consultatif et fondateur de LimeBridge Australie, organisation spécialisée dans
l'expérience client. Il a grandi en Angleterre et a étudié la philosophie, les sciences politiques et
l'économie à Oxford avant de s'engager dans une carrière de consultant puis d'émigrer en Australie.
Jaffe a exercé son activité de conseil pendant vingt-huit ans en Grande-Bretagne, en Irlande et en
Australie, ainsi qu'en Inde, en Nouvelle-Zélande, à Hong Kong, aux Philippines, à Singapour et aux
États-Unis. Il a travaillé dans différents secteurs dans les domaines du service client et de la vente
en direct aussi bien en succursale, qu'en centre d'appels, libre-service et administration des ventes.
Il a commencé sa carrière chez Accenture, où il a été associé national chargé de la pratique client
pour les services financiers dans la zone Asie-Pacifique. Il a ensuite rejoint AT Kearney en tant
qu'associé principal du Financial Institutions Group. Il a quitté AT Kearney pour participer à la
fondation de LimeBridge Australie
Dans le cadre de LimeBridge Australie, Jaffe dirige le développement client, la recherche et le
marketing. Il est intervenu lors de nombreuses conférences en Australie, en Asie et en Amérique du
Nord. Il a créé le Chief Customer Officer Forum en Australie et est fréquemment sollicité en tant
que conférencier dans le monde entier.
Il a une épouse et deux enfants, chante avec passion dans une chorale, pratique la course
d'orientation et est un excellent convive et animateur de soirée.
Plus d'informations sur www.limebridge.com.au

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 I n d ex

A
Accenture Global Pulse 1, 2
ACSI (American Customer Satisfaction Index indice de satisfaction client). 1
acte de foi 1
administration territoriale 1
adopteurs précoces 1, 2
agents virtuels 1
AGL 1, 2, 3, 4
AHM 1
Airbnb 1
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Alaska Airlines 1
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Aldi, 1
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Amazon 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
By

amélioration à contretemps 1
American Airlines 1, 2
American Customer Satisfaction Index 1
American Express 1, 2
Andaz 1
Android 1
Apple 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
AppliancesOnline 1
Arthur Blank 1
assistance de client à client (C2C) 1
atteinte à la vie privée 1
Aussie Farmers Direct 1
Australia Post 1, 2
authentification à deux facteurs 1
autodiagnostic 1
autonomie du personnel 1
avatars 1

B
B2B 1, 2, 3
B2B2C 1
B2C 1, 2
Baltimore 1
Bank of America 1
Bankwest 1, 2, 3
Banque des Compliments 1
Banque Nationale d'Australie (National Australia Bank) 1
barre de progression 1

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Basecamp 1
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Bellevue Club 1, 2
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Ben Shaffer 1
bénéfice du doute 1
By

Bernard Marcus 1
besoin d'expérience unique 1
BestBuy 1, 2
BevyUp 1
biais d'échantillonnage 1
Big Data 1, 2, 3
Bill Hewlett 1
BlackBerry 1
Blake Nordstrom 1
Blizzard Entertainment 1, 2, 3
Bob Holden 1
Boccia 1
Bon exemple 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38
bon vieux temps 1, 2, 3, 4, 5
Booking.com 1
bouche à oreille 1, 2
boules de neige 1
bouton SOS 1
Brian Dunn 1
Brisbane 1
British Airways 1
British Telecom 1, 2
Build-a-Sign 1
Building Society 1
Bupa 1, 2, 3, 4
Bupa International 1

|
C
|\/
$!
C2C 1, 2
4$

CableMover 1
canaux intégrés 1
By

centre de contact 1, 2, 3
centres d'appel 1
centres d'appels 1
centres de contact 1, 2, 3
Cercles de Qualité 1
Challenger 1
Challengers 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Champy 1
CheckFree 1
Christchurch 1
classement Roy Morgan 1
client confronté à la complexité 1
client- créateur 1
client-créateur 1
cloud 1, 2, 3, 4
Coles 1
Comment Starbucks a sauvé sa peau sans perdre son âme 1
Commonwealth Bank 1, 2, 3, 4
communautés d'utilisateurs 1
communication C2C 1
complexité 1
conavigation 1, 2
conception stratégique des canaux 1
conception transversale 1
Contre-exemple 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38
conversations imposées 1

|
Costco 1, 2, 3, 4, 5, 6
|\/
$!
culture orientée client 1
4$

culture orientée client, axée sur la personnalisation de l'offre 1

Customer Insights Initiative (initiative sur la connaissance des clients) 1
By

Customer Research Council 1

cyclone Yasi 1

D
Danaher 1, 2
David Packard 1
David Risher 1
David Thodey 1
Delta Airlines 1
démarche EFM (Enterprise Feedback Management) 1
diminution du taux de contacts 1
DIRECTV 1, 2, 3, 4
disponibilité 24 h/24, 7 j/7 1
Distinctive Dry Cleaners Australia 1
dominantes sous contrainte 1, 2, 3, 4
Don Peppers 1
donner la priorité au client 1
Dyson 1

E
eBay 1
échantillonnage des contacts 1
éducation du client 1
Egencia 1
Egg.plc 1
Emirates Airlines 1
employés de première ligne 1, 2, 3
encourager l'instabilité des clients 1

|
Energy Australia 1
|\/
$!
enquêtes de satisfaction 1
4$

eStara 1
exceptions 1
By

exclure le client du processus de conception 1

expérience client d'excellence 1
expérience personnalisée 1

F
Facebook 1, 2, 3, 4
facilitation de l'expérience client 1
fausses alliances 1
Fire 1
FlightCentre 1
Fluke 1, 2
Flyknit Racer 1
Ford 1
franchise 1
FreshDirect 1

G
gains d'efficience 1
gestion de la complexité 1
gestion de la performance des agents
Agent Performance Management/APM 1
gestion de la relation client (customer relation management/CRM) 1
Goring Hotel 1
Graham Howard 1
grands voyageurs 1
Graniterock 1
guides virtuels 1

H
|
|\/
Hamburger University 1
$!
Hammer 1
4$

Harvard Business Review 1

By

Heinz 1
Hewlett-Packard 1, 2, 3
hiérarchie des besoins de Maslow 1
hiérarchie des besoins selon Maslow, 1
Hilti 1, 2
historique de la relation client 1
Home Depot 1, 2
Honda 1
Horst Schulze 1
Howard Schultz 1
HPWay 1
Huit Valeurs Fondamentales 1
Hyatt 1
Hyatt Hotel Corporation 1
I
iiNet 1
IKEA 1, 2
indicateurs de valeur potentielle 1
indice S&P 500 1
information partielle et risques de spams 1
ingénierie prospective 1
Initiative 3-1-1 1
intégration de la technologie 1
intégration des canaux 1, 2, 3, 4
intégration des processus 1
intensité de la relation 1
interaction 1
Internet 1, 2
|
|\/
Intuit 1, 2
$!
4$

J
Jacques-Antoine Granjon 1, 2
By

Jan Carlzon 1
JD Power Chairman's Award 1
Jeff Bezos 1, 2, 3, 4, 5
JetBlue 1, 2
Jim Bush 1
Jodie Fox 1
John F. Kennedy 1
Joie de Vivre (hôtels) 1
JP Morgan Chase 1, 2

K
Kablow 1
Kindle 1
kindle Fire HDX 1
kiosques en libre-service 1
Kirkland 1
Kohler 1, 2

L
la bonne attitude 1
Laurent Tupin 1
le management baladeur 1
Le Reenginering 1
leaders Me2B 1, 2, 3
leaders open-source 1
Lean 1, 2
l'écoute pour la forme 1
libre-service 1

|
LimeBridge UK 1, 2
|\/
$!
Lloyds 1
4$

logiciels de CRM 1
By

M
MakeMyTrip 1
Malcolm Baldrige National Quality Award, 1
M&M 1
mammouths laineux et cœur comestible de l'artichaut 1, 2
Maréchal Lyautey 1
Marks & Spencer 1
Marks&Spencer 1
Martha Rogers 1
matrice Valeur-Irritation 1
MBTA
Autorité de Transport de la Baie de Massachusetts 1
McDonald's Corporation 1
MCI 1
Me2B 1
médias sociaux 1
Medibank Private 1, 2
Meg Whitman 1
Melbourne Victory 1
MINI Cooper 1
modèle Me2B 1
moments de vérité 1
MoneySupermarket. 1
Moosejaw, 1
Motorola 1
multicanal 1

|
National Australia Bank 1, 2, 3
|\/
$!
Nationwide Building Society 1
4$

Naturelles 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Net Promote Score/NPS 1, 2
By

Net-a-Porter 1
Netflix 1
New York 1
New York Department of Motor Vehicles (DMV), 1
Newton 1
Nike 1
Nike Flyknit Racer 1
niveau 1 1
niveau 2 1, 2
Nokia 1
non-respect de la délégation de pouvoir 1
Nordstrom 1, 2, 3, 4, 5
nouveau client 1
Nouvelle Zélande 1
NPower 1
NPS/Net Promoter Score 1

O
occasions manquées 1
offres de customisation 1
omnicanal 1, 2
Open University 1, 2
organisation intégrée 1
orientation client 1
Origin Energy 1
ouragan Katrina 1

P
|
|\/
Palo Alto 1
$!
parcours d'achat 1, 2, 3, 4
4$

part de portefeuille 1, 2, 3
By

Patron Incognito 1
Paul Polman 1
People Express 1
personnel en contact avec la clientèle 1
personnel en contact avec le client 1
Pete Massey 1
Peter Massey 1
phénomène 2 + 2 = 6 1
Pitney-Bowes 1
plateforme de libre-service client 1
points de contact 1
politique arbitraire 1
politiques indifférenciées 1
potentiel 1
préférences du client 1
préremplissage 1
problèmes d'écoute 1
processus simplifiés 1
processus transversaux 1
programmes de fidélité des compagnies aériennes 1, 2
Puget Sound Energy 1
pyramide Me2B 1

Q
Qantas 1, 2
QSC&V 1
quatre principes fondateurs du service 1
questionnaires-catastrophes 1

|
Quick Start Guide 1
|\/
$!
R
4$

RACV 1, 2, 3
By

Ralph Norris 1, 2
Ray Kroc 1
Réactives 1, 2, 3, 4, 5, 6
recentrage sur le client 1
reconnaissance incomplète 1
RedHat 1
RedMart 1
réduction de l'effort client 1
REI 1, 2, 3, 4, 5
relation client 1
relation client via les réseaux sociaux 1
relation comportant une date d'expiration 1
relations personnelles 1
rendre le possible impossible 1
répétabilité 1, 2
répétition des contacts 1
résolution au premier contact 1
responsabilisation du personnel 1
responsabilisation, stimulation des salariés 1
retour d'expérience 1
retour d'expérience multidimensionnel 1
Retour vers le Futur 1, 2, 3
RFM (Récence, Fréquence, Montants). 1
Richard Branson 1, 2, 3, 4, 5
Ritz-Carlton 1, 2
Robinson 1
Royal Automobile Club de Victoria 1, 2

|
S
|\/
$!
Samsung 1, 2
4$

S&P 500 1
S&P500 1
By

score d'effort client 1

score net de recommandation 1, 2
Scott Cook 1
sélection guidée 1
sept besoins 1
sept besoins clés des clients 1
sept besoins des clients
vous me facilitez la vie 1, 2
Sept Besoins des clients
vous me connaissez, vous vous souvenez de moi 1, 2, 3
vous me facilitez la vie 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
vous me faites confiance 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
vous me permettez d'être mieux et de faire plus 1, 2, 3, 4
 vous me surprenez au-delà de toute attente 1, 2, 3, 4, 5, 6
vous me valorisez 1
vous m'offrez des choix 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
sept besoins fondamentaux 1
serveur vocal interactif 1
serveur vocal interactif (SVI) 1, 2
service par le partage 1
service personnalisé 1
Services New South Wales 1
Shoes of Prey 1, 2, 3
silos de produits 1
Silver Top 1
Simple Choice Plan 1
simplification des processus 1, 2
|
|\/
simulacre d'assistance 1
$!
site de voyages Wotif 1
4$

Six Sigma 1, 2, 3, 4, 5
Smart Service Queensland 1
By

Smith Brothers Farms 1

Smithsonian magazine 1
Soin du Client 1
Southern California Edison (SCE), 1
Southwest 1
spécialistes de deuxième niveau 1
Starbucks 1, 2
Steve Jobs 1, 2
stratégie Un-Carrier 1
stratégie Lean 1
Subaru 1, 2
Suddenlink 1
Suncorp 1
Sunkorp 1
surprise 1, 2
Swisscom 1
syndrome des moins de neuf ans 1
système directif et hiérarchisé 1

T
tactique de l'enfant de trois ans 1
Target Stores 1
taux de conversion 1
technologie Airblade 1
technologies ANI/CLI, 1
télécommandes universelles 1
Telefonica O2 1

|
Telstra 1, 2
|\/
$!
Tesla 1
4$

test de conduite amélioré 1

The Best Service is No Service 1, 2
By

The Best Service Is No Service, (Le meilleur service, c'est l'absence de service) 1
The One to One Future 1
théorie de la récupération 1
Ticketmaster 1
TiVo 1
T-Mobile 1, 2, 3, 4
T-Mobile USA 1, 2, 3
Tom King 1
Tom Peters 1
Tony Hsieh 1
Toronto 1
Toyota 1
traçabilité 1
traitement uniforme 1, 2
traitement VIP 1
transaction prioritaire 1, 2
transfert de statut 1
transferts d'appels 1
TravelSIM 1, 2
Trésor Public 1
TripAdvisor 1
Twitter 1, 2, 3, 4

U
Uber 1
Unilever 1
United Airlines 1

|
USAA 1, 2, 3, 4, 5
|\/
$!
V
4$

valeur à long terme du client 1

By

valeur du client 1
valeur future des clients 1
valeur vie client (CLV) 1
valeur vie du client (CLV customer lifetime value). 1
Vashon Island 1
Vente Privée 1
vente-privee 1, 2, 3, 4, 5, 6
ventes croisées 1
Verizon Wireless 1
vidéo-timbre 1
Virgin 1, 2, 3, 4, 5, 6
Virgin Airlines 1, 2
Virgin America Airlines 1
Virgin Australia 1, 2
vision à 360 degrés 1
vision étroite du portefeuille 1
Visite E-Z 1, 2
Vodafone/Hutchison 1
Volkswagen. 1
Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi 1
Vous me permettez d'être mieux et de faire plus. 1
vous me valorisez 1, 2

W
Watermark Consulting 1, 2
WestJet 1, 2
WOCAS/what our customers are saying, ou ce que disent nos clients.) 1
Wotif.com 1

|
|\/
X
$!
Xerox 1
4$

Y
By

Yamato Transport 1, 2, 3, 4, 5
Yasuomi Ogura 1
You Tube 1
Your Hamper 1

Z
Zappos 1, 2, 3, 4
Zillow 1