07/05/2024

Évaluation

• Partiel (60%)

• TPE (40%)

MASTER 1 Gestion
GESTION DES PROJETS
Bilyaminou DAN RANI GUERO
[email protected]
00227 91 28 98 77
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Objectifs Bibliographie
• Corbel, J.-C. (2012). Management de projet:
Fondamentaux – Méthodes – Outils, 3ème édition.
• Se familiariser avec les réalités qui donnent aux • PMI (2017). Guide du corpus des connaissances en
management de projet: Guide PMBOK, 6ème édition.
projets une légitimité; • PMI (2021). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge: PMBOK Guide, 7ème édition.
• Horine, G. M. (2022). Project Management Absolute
• Se familiariser avec le vocabulaire du projet et de Beginner’s Guide, 5ème édition.
la gestion des projets; • Portny, S. E. et S. Sage, (2018). La gestion de projet
pour les Nuls, 2ème édition.
• Portny, J. L. et S. E. Protny, (2022). Project Management for
• Avoir des idées claires sur les différentes facettes Dummies, 6ème édition.
de la gestion des projets. • Muller, J.-L. G. (2016). Les fondamentaux du
management de projet, AFNOR Editions.
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Plan Chapitre 1: Introduction à la GP

• Chapitre 1: Introduction à la gestion des projets • Plan du chapitre:

• Chapitre 2: Conception d’un projet • Pourquoi les projets?

• Contexte et historique
• Chapitre 3: Pilotage d’un projet
• Qu’est ce qu’un projet?
• Chapitre 4: Gestion des risques liés au projet • Composantes et acteurs du projet
• Phasage des projets

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Pourquoi des projets? • Pourquoi des projets?

• Proposer des nouveaux produits ou services • Mise en œuvre de la stratégie par le management de
• Faire évoluer l’organisation projet
• Mettre en place un nouveau système : • La stratégie vise à assurer la pérennité l’entreprise et/ou
• Usine, pont, immeuble, maison l’effectivité de l’impact;

• Développer un marché : • La stratégie est, comme la guerre, une affaire d’exécution;

• Implantation dans un autre pays • La stratégie est mise en œuvre par le management de projet.

• Etc.

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Pourquoi des projets? • Pourquoi les projets ?

• Stratégie et Projets • La structure fonctionnelle est la forme de structure la

Programme(s)/Stratégie plus répandue dans les organisations actuelles.

• Forme : organigramme indiquant les grandes
Portefeuille Portefeuille
fonctions.
• Origine : division du travail (Henry Fayol),
Projet Projet Projet spécialisation (Henry Fayol, Adam Smith, David
Ricardo) et standardisation (Gerald Ford).
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Pourquoi les projets? • Pourquoi les projets?

• Inconvénients majeurs de la SF : • inconvénients majeurs de la SF :
• absence de communications latérales entre fonctions. • Exemple du lancement d’un nouveau produit et quelques
• plusieurs niveaux hiérarchiques, ce qui provoque des problèmes soulevés :
lenteurs et des lourdeurs dans la prise de décisions. • le choix de la fonction ou service devant coordonner cette

• le manque de visibilité par rapport aux moyens consacrés à activité;

la nouvelle activité car une partie de ces moyens peut être • le manque de collaboration

utilisée pour les activités de routine.

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Pourquoi les projets? • Pourquoi les projets?

•  Pour ces raisons, la conduite d’activités nouvelles ou • En résumé, lorsqu’une organisation doit réaliser :
singulières dans la structure fonctionnelle se traduit par • des activités nouvelles, non répétitives, et fortement irréversibles ;
• des activités complexes et d’envergure dont la conduite dépasse les
des lenteurs, un manque de visibilité dans l’utilisation des
compétences d’une fonction de l’organisation ;
fonds et des conflits, etc.
• sous contraintes de temps et de budget ;
•  II faut plutôt, pour ce genre d’activités qui présente les • des activités soumises à des incertitudes et risques assez élevés ;
caractéristiques d’un projet, des structures temporaires • des activités présentant des enjeux importants ;

plus souples qu’on classe dans la catégorie des  Elle doit recourir à la formule projet (adhocratie)
« adhocraties » comme mode d’organisation.
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Contexte et historique • Qu’est ce qu’un projet?

• Début du 20ème S. => 2nde Guerre mondiale • Ce qu’un projet n’est pas !
• Tâches répétitives • Un projet n’est pas une intention ou une ébauche : le projet
• Organisation Séquentielle du Travail a un caractère concret et un but défini :
• mais, tant qu'il n'est pas achevé, un projet n’est pas une réalité
• Pendant la 2nde Guerre (dite) mondiale
opérante.
• Apparition de la gestion de projet (Nécessité de coordonner
• Ce n’est pas une prévision abstraite qui tente de déterminer
des tâches complexes, problème de leur ordonnancement)
ce qui va se passer:
• Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
• bien que nous trouvions une part importante de prévision
• Dès la fin de la 2nde Guerre (dite) mondiale dans le management de projet.
• Utilisation de la gestion de projets dans les milieux spatiaux • Ce n’est pas une opération de production pour laquelle on
• La gestion de projets s’entend à tous les domaines d’activités dispose d'un modèle que l'on peut reproduire indéfiniment.

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Qu’est ce qu’un projet? • Qu’est ce qu’un projet?

• Ce qu’est un projet ! • Ce qu’est un projet !
• une intention actualisée et réalisée; • un processus constitué de phases et d’étapes dont le

• un moyen pour réaliser un objectif aboutissant à la contenu et le contexte varient d’un projet à un autre (une

satisfaction d’un besoin particulier; novation au moins partielle), mais dont la forme ou la
démarche est très semblable d’un projet à un autre;
• un ensemble d’activités interdépendantes menant à la
livraison d’un produit ou d’un service identifié et • un mécanisme (moyen ou manière d’organisation) qui

généralement dans un contexte de temps et de ressources cherche à maximiser l’apport de diverses ressources, dans

limités; un but d’efficacité et d’efficience maximales

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Qu’est ce qu’un projet? • Qu’est ce qu’un projet?

• Définitions • Définitions

• ISO 10006 et AFNOR sous la norme X50-105 : « Le projet est • Association Francophone de Management de Projet (AFITEP
1) : Le projet est un ensemble d’actions à réaliser avec des
un processus unique qui consiste en un ensemble
ressources données, pour satisfaire un objectif défini,
d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a identifié non seulement un début, mais
dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre
aussi une fin.
un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant
• D’inspiration plus anglo-saxonne, elle fait bien apparaître
des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ». l’aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse
critique détaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer
• aspect intentionnel des choses et de l’objectif à atteindre,
à entreprendre.
qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir.

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Qu’est ce qu’un projet? • Qu’est ce qu’un projet?
• Définitions • Définitions
• D’une manière plus pragmatique on appelle
• AFITEP 2: « Une action spécifique, nouvelle, de durée projet l'ensemble des actions à entreprendre afin
limitée, qui structure méthodiquement et progressivement de répondre à un besoin défini dans des délais
fixés (le projet a un début et une fin). Le projet
une réalité à venir »
mobilise des ressources identifiées (humaines et
• Nouveau+ Début et Fin + équipe +objectif(s) matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède
également un coût et fait donc l'objet d'une
• PMBOK Guide, (2004): « Un projet est une entreprise
budgétisation de moyens. On appelle « livrables »
temporaire mise en œuvre en vue de créer un produit ou un les résultats attendus du projet. Un projet est en
service ou un résultat unique »
général unique, quantifiable, réalisable, défini dans
le temps et non répétitif dans l'organisation.

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Chapitre 1: Introduction à la GP
Chapitre 1: Introduction à la GP
• Qu’est ce qu’un projet?
• Définitions • Qu’est ce qu’un projet?
• En d’autres termes: ensemble d’activités
• Le triangle d’or (magique) du projet
interdépendantes fournies par une organisation, COUT
un groupe, un individu, afin de produire dans des
délais et selon un budget et une qualité définis, un
certain nombre de résultats concrets et
spécifiques permettant d’atteindre un but
QUALITE DELAI
particulier et des objectifs recherchés.

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Qu’est ce qu’un projet?

• Qu’est ce qu’un projet?
• Le degré de liberté du projet (Midler, 1993)
• Le triangle d’or (magique) du projet
• Qualité: Conformité aux exigences convenues
Capacité Niveau
• Conformité de l’analyse aux spécifications de la demande
d ’action connaissance
• Conformité de la conception aux besoins définis du client
• Conformité du produit final au cahier des charges
• Coûts: Moyens à mettre en œuvre
• Humains, Financiers, Matériels => Budget à tenir
• Délai: Composante importante de l’expression des besoins
• Concurrence
• Évolution technologique
• Échéances importantes : Marché & Réglementation
Début projet Fin projet
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Qu’est ce qu’un projet? • Qu’est ce qu’un projet?

• Qu’est ce qui est (ou pas) un projet ? • Qu’est ce qui est (ou pas) un projet?
• Organiser une journée de team building chaque année; • Répondre à une demande étatique pour le lancement d’un

• Renseigner et soumettre un état d’avancement des vaste recrutement d’enseignants-chercheurs au profit des

enseignements mensuel; UPN;

• Répondre à une requête du Doyen de la FSEG pour • Répondre à une requête d’un supérieur hiérarchique

l’organisation d’une formation en pédagogie universitaire au demandant un rapport hebdomadaire détaillé sur les

profit des PERS de la faculté; performances réalisées par votre service chaque vendredi;

• Projet FIDA vs Projet puits.

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Composantes et acteurs du projet
• Qu’est ce qu’un projet?
• Composantes du management de projet
• Qu’est ce qui est (ou pas) un projet? Gestion Direction
• Estimation
• Concevoir et commercialiser un nouveau produit ou service • Stratégie
• Planification
• Construire une nouvelle unité de production • Coûtenance • Coordination
• Acquérir et mettre en place un progiciel de gestion • Risques • Ressources humaines
• Configuration • TBB : indicateurs
• Conduire une campagne électorale
• Documentation
• Contrats
• Organiser un week-end d’intégration • Approvisionnements
• Qualité

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Composantes et acteurs du projet • Composantes et acteurs du projet
• Acteurs du management de projet • Acteurs du management de projet (PMBOK)
Chef de projet (CP) • Chef de projet
Assume la responsabilité du projet • Client : Qui achète le résultat du projet (ouvrage)
• Commanditaire : Qui finance le projet
• Utilisateurs : Qui utilisent le résultat du projet
• Équipe projet : Qui réalise le projet (œuvre)
Maîtrise d ’ouvrage (MOA) Maîtrise d ’œuvre
• Sponsor : Qui défend et soutient le projet
Représente ceux qui (MOE)
utiliseront le produit Fabrique le produit

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Composantes et acteurs du projet • Phasage des projets
• Acteurs du management de projet • L’intérêt du phasage
• Interne ou Externe à l’entreprise Idée du projet Livraison prévue
01/06/23 01/10/23
• On doit pour chaque acteur définir :
• Le rôle
Idée du projet Livraison prévue
• La responsabilité
01/06/23 01/10/23
• L’interaction avec les autres
• On doit tenir compte :
• Des différences de vision
Coût
• Des différences d’intérêts Qualité
• Des différences d’objectifs Délais
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Le principe du phasage (1) • Le principe du phasage (2)
Entrées Fournitures • Pour chaque
nécessaires prévues phase Définition du PB  Un projet = un
• Fournitures cycle
prévues
Phase n • Entrées Analyse  La période du
nécessaires cycle doit être
Fournitures • Contrôle qualité inférieure à la
réalisées réalisation
contrôle • Réalisé / Prévu période
Entrées Fournitures
• Enchaînement d'évolution de
nécessaires prévues
avec la phase Installation l'environnement
suivante
Phase n+1 Le cycle L'environnement
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Cycle en cascade • Cycle de prototypage
Définition du PB Définition du PB Réalisation
prototype
Séquentiel ou
Analyse cascade Analyse Utilisation
Avec des retours prototype
en arrière possible Modification
Réalisation Réalisation prototype

Installation Installation
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Cycle évolutif • Les différentes phases d’un projet
Définition du PB Études
préliminaires

Analyse
COUCHE 2 Conception Réalisation Mise en route

Réalisation COUCHE 1 Lancement Exploitation

du projet Clôture
NOYAU
Installation du projet

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Les différentes phases d’un projet • Analyse des besoins
• Les études préliminaires ou Études d’Avant Projet • Pourquoi faire ce projet?
• Analyse des besoins (préciser le problème, les besoins et les • Stratégique, productivité, obligatoire
objectifs); • Que va-t-on produire?
• Étude de marché (éventuellement dans le cadre d’un projet • Un document, un objet, un système, un discours, etc.
d’entreprise); • Comment savoir si on a réussi?
• Études de faisabilité: technique, environnementale, sociale; • Indicateurs et critères
• Étude financière • Pendant le projet à la fin du projet
• Qui va être concerné par le projet?
• Liste, type et rôle
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets

• Études de faisabilité
• Étude de marché
• Faisabilité technique
• Avant: prix de vente comme conséquence des
• Procédé de fabrication, capacité de production, localisation, coûts
coûts constatés & de la marge souhaitée; d’investissement, coûts de production, délai de mise en œuvre.

• Aujourd’hui: prix de vente imposé par le marché • Faisabilité environnementale

• « Développement durable » avec ses facteurs à prendre en compte
ce qui a pour conséquence l’obligation de
et une stratégie de communication à propos.
diminution des coûts pour l’obtention d’une • Faisabilité sociale
marge convenable. • Adéquation qualitative et quantitative des ressources humaines
nécessaires pour la réalisation et l’exploitation du projet.
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Études de faisabilité • Financement du projet
• Études économique et financière • Financements internes:
• Étude de rentabilité: techniques avec actualisation Vs • Réserves, amortissements & impôts reportés pour les OBL
techniques sans actualisation • Pour les OBNL?
• (VAN = FM1 (1/(1 + r)1) + FM2 (1/(1 + r)2 + … FMn (1/(1 + r)n– • Financements externes:
I0 avec FM = flux monétaires annuels (recettes – dépenses); R : • Hypothèques, Obligations, Actions, Prêts, Crédit-bail, etc. pour
taux d’actualisation & I0 = investissement initial)
les OBL
• TRI pour VAN = 0 => FM1 (1/(1 + TRI)1) + … + FMn (1/(1 +
• Grant (Donations), Crowfunding (Financements participatifs)
TRI)n –I0 = 0
pour les OBNL
• Délai de récupération: DR = t; t pour lequel somme(fm/(i+r)i) =
I0
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Les quatre pôles d’un projet d’ouvrage • Les quatre pôles d’un projet d’ouvrage
• Préparation
• Objectifs : Pourquoi ?
Fabrication • La raison d ’être du projet
• Stratégique / Productivité / obligatoire
• Étude d’opportunité
• Cible : pour qui ?
Préparation Utilisation • Ceux qui sont concernés directement par le projet
• Métier (les clients) / support (interne entreprise)
• Idée de solution :comment ?
• L ’idée de la solution adoptée
Management • Le budget global & les ressources nécessaires
• Études de faisabilité

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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 1: Introduction à la GP

• Phasage des projets • Phasage des projets
• Les quatre pôles d’un projet d’ouvrage • Les quatre pôles d’un projet d’ouvrage
• Fabrication • Management: Manager un projet, c’est prendre un
ensemble de mesures (et les faire appliquer) pour assurer la
• Analyse bonne fin du projet, en maîtrisant l’ensemble des ressources
et les résultats
• Conception • Deux niveaux de responsabilité :
• Réalisation 1. Direction de projet : chargée de l’organisation / évaluation
avec vision managériale
• Test 2. Gestion de projet : en charge de planification / contrôle /
bilan avec vision technique de gestion
• Mise en exploitation • Peut être assurée par un contrôleur de projet
• Fournit au directeur de projet les informations nécessaires à la
• Méthode prise de décision
• Technique • Certifications internationales pour les deux niveaux
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Chapitre 1: Introduction à la GP Chapitre 2: Conception d’un projet

• Phasage des projets • Complexité intrinsèque
• Les quatre pôles d’un projet d’ouvrage
• Utilisation
• Se prolonge bien au delà du projet (le plus souvent)
• Une application informatique :
• Un côté technique (programme, ordinateur)
• Un côté organisationnel (hommes, procédures)
• Les (futurs) utilisateurs :
• Doivent être formés aux DEUX côtés
• L ’exploitation de l ’application
• Doit être prévue et financée

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• L’intérêt fondamental de la finalité • Le vocabulaire du management du projet
• Idée de projet: formulation primaire d'une réponse à
une problématique de développement. L'idée de
projet est formalisée par une note de concept.
• Le projet validé garanti: projet retenu dans la
planification opérationnelle et budgétaire annuel
et/ou pluriannuel et dont le financement est assuré.
• Le projet validé conditionnel: projet retenu dans la
planification opérationnelle et budgétaire annuel
et/ou pluriannuel et dont le financement est à
rechercher.

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• La démarche d’intervention • La démarche d’intervention
• Les principaux intervenants
• Maître d’ouvrage (MOA): Personne physique ou morale
propriétaire de l’ouvrage. Elle fixe les objectifs,
Mission l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le
projet. Elle passe la commande à la MOE, en vérifie la
conformité, assure la cohérence globale.
Objectifs • Maître d’œuvre (MOE): Personne physique ou morale qui a
la charge de concevoir et de mener à bien la construction de
l’ouvrage … Elle a la responsabilité de l’exécution de la
fourniture. Elle s’organise pour la produire avec ses équipes
ou des fournisseurs externes, avec l’accord du MOA.
• Partie prenante: une personne, un groupe de personnes ou
Stratégies Buts Programmes une organisation qui impacte ou peut être impacté par le
projet.

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• La démarche d’intervention • La démarche d’intervention
• Approche verticale • Approche horizontale

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• Le cycle de vie • L’initialisation d’un projet
Prise de décision Planification Exécution Implantation Identification Identification
Identification
du BESOIN du PROJET
du CONCEPT
Transfert Clarification de Formulation
Émergence
Organisation Démarrage Identification
au client la demande du projet
des options
Prise de mandat Analyse du (cadre logique)
BesoinÉvaluation desConcept
décision Activités Suivi Fermeture demande besoin
Analyse des
MIP
idée options
Conception risques
Plan Évaluation Évaluation
problème Formulation (préfaisabilité)
d’évaluation périodique finale du besoin Stratégies de
Décision finale Choix du
Niveau d’effort Évaluation du concept réalisation
besoin
Plan d’affaires Plan Résultats Rapport
Études de faisabilité d’action du projet final
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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• Les outils d’analyse de besoin • Les outils d’analyse de besoin
• Diagramme d’Ishikawa • L’arbre à problème

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• Les outils d’analyse de besoin • La formulation du projet (Cadre Logique)
• L’arbre à problème (illustration) • Le cadre logique permet de construire :
• La chaîne des résultats d’un projet
• D'identifier les impacts, les effets, les extrants, les activités et
les intrants d'un projet
• Support à la conception et à la planification d'un projet
• Élaboration des mesures d'évaluation de chacune de ses
composantes
• Identification de l'ensemble des facteurs de risque ou
présupposés critiques d’un projet.
• Il est utilisé:
• Au début du projet pour en préciser les éléments et la
structure logique
• À la fin de l’étude de faisabilité pour en assurer la cohérence
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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• La formulation du projet • La formulation du projet
• La chaîne des résultats

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• La formulation du projet • La formulation du projet
• Logique horizontale: • Logique horizontale:
• Les indicateurs objectivement vérifiables correspondent • Les moyens de vérification servent à confirmer a priori si
à la formulation des conditions qui attesteront du succès du les IOV sont réalistes préparent d'avance les critères de
projet à chaque niveau. Ainsi le projet aura réussi quand, il succès en s'entendant sur les moyens de vérifier
aura consommé les intrants prévus, que ces derniers auront • doivent indiquer le type de données nécessaires
produit les extrants annoncés, lesquels auront contribué à • les sources d'information
l'atteinte des buts fixés, ce qui permet la réalisation de la
finalité poursuivie. • la technique de collecte de données à utiliser
• Critères de succès clairement indiqués • Les présupposés critiques sont les conditions nécessaires,
indépendantes du pouvoir des prometteurs, qui doivent se
• Atteignables réaliser pour que le projet ait du succès. C'est en quelque
• En nombre suffisant sorte un établissement des grands enjeux ou risques du
• Vérifiables objectivement projet
• Non corrélés entre eux

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Chapitre 2: Conception d’un projet Chapitre 2: Conception d’un projet

• La formulation du projet • Logique horizontale: hypothèses de risques
• Logique horizontale: Détermination des indicateurs
(Six critères devraient être utilisés au moment de la
sélection des indicateurs de rendement)
• Validité - Mesure-t-elle le résultat?
• Fiabilité - S’agit-il d’une mesure consistante en temps
supplémentaire et, si fournie extérieurement, sera-t-elle
toujours disponible?
• Sensibilité - Lorsqu’un changement survient, sera-t-elle
sensible à ces changements?
• Simplicité - Sera-t-il facile de recueillir et d’analyser
l’information?
• Utilité - L’information sera-t-elle utile pour la prise de
décision et l’apprentissage?
• Abordable - Le projet peut-il être en mesure de recueillir
07/05/2024 l’information?
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Plan du chapitre • Introduction: Le processus

• Introduction

• Pilotage des délais

• Pilotage des coûts

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Introduction: Ce qui se passe sans pilotage • Introduction: Solution à adopter
Dépassement des • Mettre en place un Contrôle
Délais Charges
• Les mesures
Diminution Pénalités Diminution
de retard • L ’analyse
de la fourniture des marges
• Les actions correctrices
Insatisfaction des Mauvais résultats • La responsabilisation
bénéficiaires financiers

Fragilisation de l’organisation
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des délais • Pilotage des délais
• Découper le projet en tâches
• Découper le projet en tâches: principe Organiser
un dîner
• WBS: Logique du découpage en activité:
• Work Breakdown Structure (WBS) / Organigramme de Tâches
Faires les Préparer Servir Prendre soin
(OT); achats le repas le repas des invités
• Ensemble des activités (ou tâches) à entreprendre pour réaliser
un projet: lots d’activités Légumes Entrée Plat de résistance Dessert
• Pour chaque activité:
• Un responsable / Un objectif / Un budget Viande Préparer viande Préparer légumes
• La durée en J/H
• Les ressources nécessaires Gâteau Éplucher Laver (Faire) Cuire
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des délais • Pilotage des délais
• Les deux variables d’estimation d’une tâche
• La relation entre les deux variables
• La charge: quantité de travail à effectuer pour réaliser une
tâche. Elle se mesure en J/H (H/H, Min/H, S/H).
• Délai ou Durée = Charge / disponibilité
• Il faut 3 heures d’aide-cuisinier pour éplucher les légumes dans • Exemple : pour que l’épluchage des légumes se fasse en 45
le cadre du projet du diner. minutes alors que la charge de travail est de 3h d’aide-
• La durée: temps nécessaire à la réalisation d’une tâche cuisinier, il faudrait une disponibilité concomitante de 4
compte de la disponibilité des intrants. Elle se mesure en aide-cuisiniers.
jours/semaines/mois
• la durée d’épluchage des légumes sera de 45 minutes.

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des délais • Pilotage des délais
• Les méthodes d’estimation • Les méthodes d’estimation
• Estimation descendante: • Estimation à trois points (souvent associée à ascendante):
• Du global au partiel: on crée une chronologie globale sur la base • Arithmétique: on fait la moyenne de trois chiffres pour calculer
de la portée et de l’envergure du projet sans avoir connaissance la quantité de travail nécessaire à l’accomplissement d’une tâche:
des détails du projet au préalable. Par la suite, on subdivise ce • Meilleure estimation (conditions normales)

projet en portions dont les détails seront définis par des experts. • Estimation la plus optimiste
• Estimation la plus pessimiste
• Estimation ascendante:
• Estimation analogique (souvent associée à descendante):
• Du partiel au global: l’analyse initiale porte sur les tâches et
• Comparative: identifier une réalisation antérieure similaire au
(lots) d’activités à chaque niveau. Ici ce sont les personnes qui
projet actuel à estimer.
exécutent les tâches qui en définissent les délais.
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des délais • Pilotage des délais
• Les méthodes d’estimation • Principes du contrôle des délais
• Estimation progressive • Ne pas confondre le temps passé et le temps réalisé:
• loi du 80/20;
• L'estimation progressive décompose un projet en estimations
séparées pour chacune de ses phases. À mesure que chaque phase • Contrôler souvent pour réagir aux dérives vites:
est terminée, les estimations concernant la phase suivante sont • Réallocation des ressources (Danger);

générées. Cette méthode est plus facile à utiliser que les autres, • Ré-définition du domaine fonctionnel.

donne des estimations plus précises et prémunit contre les risques • Ne pas contrôler trop souvent:
inhérents à l'estimation d'un projet complet avant de détenir • Source de perte de temps engendrant un plus grand retard
suffisamment d'informations pour pouvoir faire une estimation (Wajen neman ƙiba a tono rama)
globale. • Faire faire le contrôle par un « externe » au projet
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des délais • Pilotage des coûts
• Trois mesures pour suivre les délais d’avancement • Les coûts d’un projet: trier et organiser
• 1 : Le temps prévu pour une tâche : • Personnel interne ou externe
• Exemple : pour construire un mur il est prévu 10J/H • Personnel MOE et MOA
• Formation
• 2 : Le temps passé sur la tâche : • Matériel & Logiciel
• Exemple : Ousmane a passé 8 J • Installation
• 3 Le reste à faire (ou le réalisé) sur la tâche • Environnement
• Exemple : il reste 4 J/H de travail pour terminer • Coût d'exploitation ou d’utilisation
• Maintenance
Prévu • Sécurité & Réseau
• Organisation
Passé • Nouveau processus / baisse de production / augmentation de
Reste à faire salaire

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Les coûts d’un projet: difficultés • Les coûts d’un projet: difficultés
• Les coûts les plus importants:
Performance
• Coûts dus aux ajustements organisationnels Prévue
• Coûts d’exploitation sur la durée de vie Performance
• Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus importants: actuelle
Ajustement
• Coûts sur factures externes
Performance
• Coûts directs
Réelle
• Nécessité de séparer: Coûts d’investissement Vs Coûts
d’exploitation
• Coût global supérieur alors que coût d’investissement inférieur??
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Coûts d’investissement • Coûts d’exploitation
• Le coût de développement (réalisation) • Coûts fixes Vs Coûts variables
• J/H MOE et J/H MOA • Coûts directs Vs Coûts indirects
• Si plusieurs profils de compétences utilisés sur le projet (Chef de
projet, analyste, expert, etc.), nécessité de différencier.
Type de coût Fixe / Direct / montant Service
Etape du projet J/H MOE Coût J/H J/H MOA Coût J/H variable indirect responsable
MOE MOA Matériel
Etude préalable

• Autres coûts d’investissement

• Achats de matériels, prestations & sous-traitance, etc.
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Coûtenance • Coûtenance
• Question fondamentale: est ce que cela coûte plus cher • Principe du suivi: illustration
que prévu? • Un voyage de 300 km (charge) d'une durée de 3 h en

• Question subsidiaire: que faire en cas de problème? consommant 30 litres d'essence (ressources) est organisé;

• Gestion pompier: gestion réactive consistant à poser • Au bout d'une heure on a consommé 14 litres;

continuellement des actions correctives dès que des écarts • Quel est le décalage par rapport au prévu?

apparaissent quitte à déroger à la planification; • On a fait 120 km;

• Ajustement mutuel: coordination par des simples discussions • Quel est le décalage par rapport au prévu ?

informelles basées sur la négociation et le compromis; • Principes du contrôle: Cf. Principes du contrôle des délais
• Contrôle formel.
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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Coûtenance • Coûtenance
• Les mesures de la coûtenance • Difficultés d’interprétation
• Avancement en délai : unité = durée, contrat, planning • Mesures des délais (Cf. délais)

d ’occupation des ressources • Coûts réalisés < Coûts budgétés: pas nécessairement un bon
signe;
• Avancement en charge : unité = jours/homme, marge
• Coûts réalisés > Coûts budgétés: pas nécessairement un mauvais
• Coûts budgétés : prévus au référentiel budget à date donnée
signe;
• Coûts réalisés : effectivement consommés ou engagés
• Les plus difficiles: toujours X/100, % à dire d’expert, les jalons
• Autres mesures : travail effectué -> avancement technique ou intermédiaires.
physique.

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Coûtenance • Coûtenance
• Mesures des charges: • Mesures des écarts:
• Coût Budgété du Travail Prévue (CBTP): charge prévue au • Écart de rendement ou écart de coût: CBTE – CRTE
référentiel Budget à date; • En %: (CBTE – CRTE) / CBTE
• Coût Réel du Travail Effectué (CRTE): charge consommée ou • CBTE – CRTE < 0 => dépassement budgétaire à date
les ressources financières effectivement utilisées (englouties) • Écart d’activité ou écart de planning: CBTP – CBTE
dans le cadre de l’exécution du projet; • En %: (CBTP – CBTE) / CBTP
• Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE): charge fictive ou les • CBTP – CBTE < 0 => avance dans les décaissements
ressources financières qui auraient dû être utilisées au regard du • Indice d’activité: CBTE/CBTP
niveau d’exécution effectif.

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Coûtenance • Coûtenance
• Mesures des écarts: application au voyage
• Au bout d'une heure :
• CBTP : 10 litres pour 100 km

• CBTE : 12 litres pour 120 km

• CRTE : 14 litres pour 120km

• Indice de contrôle : (CRTE - CBTE) + (CBTE -CBTP)

• 4l = (14 - 12) + (12 -10)

• 4l = 2l de sur-consommation + 2l de sur-réalisation

• Indice d’activité = 12/10 = 1.2

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Contrôle formel: réunion d’avancement
• Contrôle formel: fiche de suivi • Instrument de motivation et de responsabilisation;
• Nom du projet • Instance d’identification des problèmes;
• Tâche ( responsable, (WBS) • Moment d’établissement d’une liste d’actions;
• Dates (début-fin : prévues, estimées, réelles) • Lieu de compte-rendu.
• Charge (prévue, consommée, reste à faire) • Anticipation des dérives: études comparatives
• Observations : identification de problèmes, cause des retards, • Des objectifs intermédiaires;
des surcoûts… • Des dérives des charges partielles;
• … • Des corrélations entre dérives;
• Des influences externes.

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Pilotage de projet

• Pilotage des coûts • Pilotage des coûts
• Actions correctrices éventuelles • Actions correctrices éventuelles
• Entériner les dérives: • Modifier le contexte:
• Modifier les durées des tâches du Gantt • Structure de l’équipe
• Compléter le PERT • Embauche/débauche
• Recalculer les dates et les marges
• Recours aux heures supplémentaires
• Revoir le plan de charge
• Modifier les autres ressources
• …
• Livraison incrémentale

• Réduction fourniture…

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Chapitre 3: Pilotage de projet Chapitre 3: Gestion des risques

• Pilotage des coûts • Définition
• Actions correctrices : le risque majeur
Avancement Prévu Introduction • « possibilité qu’un projet ne s’exécute pas
de nouvelles conformément aux prévisions de dates d’achèvement,
ressources de coût et de spécifications; ces écarts par rapport aux
prévisions étant considérés inacceptables ».
Réel • Facteurs
• L'événement: Qu'est-ce qui pourrait arriver?
• La probabilité: quelle est la probabilité que cela se
produise?
• L'impact: est-ce grave si cela se produit ?
Début projet Et en plus, le coût augmente ! Fin projet
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Chapitre 3: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Méthodes pour repérer les risques • Méthodes pour repérer les risques
• Méthode rétrospective: • Méthode prospective:
• Analyse des incidents ayant eu lieu dans le passé • Étude se basant sur l’analyse de processus
• Elle se base sur un système d’information permettant de • Modélisation à l’aide de diagrammes
collecter et d’enregistrer les problèmes passés dans les projets • Analyse de chaque élément de processus

• Hot line avec base d’appels et escalade • Recherche des défaillances possibles
• Brainstorming avec tous les acteurs concernés
• Formulaires de dysfonctionnement
• Se mettre dans vision très pessimiste
• Enquêtes, Staff, revues de problèmes, audits…
• Lister tous les risques

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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Méthodes pour repérer les risques • Méthodes pour repérer les risques
• Méthode prospective:
• Méthode prospective: • Possibilité d’utiliser le diagramme d’Ishikawa
• Étude se basant sur l’analyse de processus Main d’œuvre Matériel
Opérationnels Les moyens
• Modélisation à l’aide de diagrammes Cadres Les outils
Comportement Les machines
La technologie
• Analyse de chaque élément de processus Matière
Relations internes

Energie
• Recherche des défaillances possibles Composants
Consommables
• Brainstorming avec tous les acteurs concernés Les appros.
Le produit fini

• Se mettre dans vision très pessimiste

Méthodes Milieu
• Lister tous les risques L’organisation Les locaux
Les procédures internes L’implantation, le bruit, l’éclairage
La documentation L’encombrement
La démarche qualité La propreté, le nettoyage…

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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Méthodes pour repérer les risques • Évaluation l’impact des risques
• Classement des risques • Évaluer la criticité des risques (Biais du survivant)
• Par nature du dysfonctionnement
• Mauvaises conceptions
• Mauvaises règles de gestion
• Plantages techniques
• Mauvaises réactions des utilisateurs
• Par étape du projet
• Risque de conception
• Risque de réalisation
• Risque de management de projet (compétences, ...)
• Risque de mise en exploitation
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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Évaluation l’impact des risques • Évaluation l’impact des risques
• Évaluer la criticité des risques • Évaluer la criticité des risques
• La méthode AMDEC: Analyse des Modes de Défaillances, • La méthode AMDEC:
de leurs Effets, et de leur Criticité • Procéder ensuite à une estimation de l’impact du problème sur

• Développer dans les années 1960 par/pour l’industrie l’ensemble du projet:

aéronautique;
• Pour chaque risque, procéder à une estimation de la
Nulle 0 10 Très forte
« probabilité » apparition ou occurrence de survenance:
• Calculer la Criticité = Probabilité X Impact
0 10
Nulle Très forte

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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Évaluation l’impact des risques • Évaluation l’impact des risques

• Hiérarchisation des risques
• Évaluer la criticité des risques • Tableau d’hiérarchisation

• Illustrations: Risques Proba (1 à 10) Impact (1 à 10) Criticité (1 à 100) Décision

De conception
• Inondations à Niamey Vs Inondations à Agadez
Problème A
• Tremblement de terre à Tokyo Vs Tremblement de terre à Problème B
De réalisation
Niamey
Problème C
• Détournements de fonds Vs détournement d’objectif; Problème D
Etc.
• Crue du Niger à Niamey Vs Assèchement Niger à Niamey

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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Évaluation l’impact des risques • Plans de gestion de risque ou parades

• Mitigation ou atténuation
• Sélection des risques • Question fondatrice: Comment pouvez-vous réduire la

• Le critère le plus pertinent est la criticité des risques; probabilité que cela se produise ?
• Objectif: annihiler ou réduire, de façon préventive, la
• Toujours définir un nombre maximum de risques qui méritent
possibilité de la matérialisation des risques et/ou des effets
une surveillance active et particulière. néfastes liés à celle-ci;
• Applicabilité: risques faibles ou modérés;
• Exemple: démarrer une tâche qui n’est pas sur le chemin
critique beaucoup plus tôt pour s’assurer de finir à temps.

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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Plans de gestion de risque ou parades • Plans de gestion de risque ou parades
• Contingence ou urgence
• Mitigation ou atténuation
• Question fondatrice: Comment pouvez réduire l’impact d’un
• Pratique: actions préventives mises en œuvre avant que le
risque survenu?
problème ne survienne;
• Objectif: minimiser/contrecarrer les conséquences néfastes
• Types d’actions:
sur le projet au moment de la survenance ou après coup en
• Évitement: faire disparaître la possibilité d’apparition du
trouvant, si nécessaire, des solutions de remplacement;
problème en agissant en amont;
• Réduction à priori: diminuer la probabilité ou l’impact du • Applicabilité: risques majeurs et hautement probables;
risque par des actions en amont. • Exemple: utiliser des pièces disponibles sur place à la place
des pièces commandées mais bloquées en cours
d’acheminement.
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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Plans de gestion de risque ou parades • Plans de gestion de risque ou parades
• Contingence ou urgence
• Tableau comparatif
• Pratique: actions correctives mises en place après l’apparition
du problème; Plan de mitigation Plan de contingence

• Types d’actions: L’action consiste à prévenir le L’action consiste à remédier au

• Réduction d’impact: diminuer l’impact du problème; risque en amont de sa risque (ses conséquences

• Partage du risque: partager l’impact du risque avec un autre matérialisation éventuelles) après matérialisation

acteur (pénalité prévue pour un partenaire en cas de retard par Il s’agit du premier niveau de Il s’agit d’un plan de secours pour

exemple); défense face à des évènements dont des risques élevés et à fort impact.

• Paiement: s’assurer contre le risque. la probabilité d’occurrence est

élevée

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Chapitre 4: Gestion des risques Chapitre 4: Gestion des risques

• Plans de gestion de risque ou parades • Plans de gestion de risque ou parades
• Tableau comparatif (suite) • Tableau comparatif (fin)

Plan de mitigation Plan de contingence Plan de mitigation Plan de contingence

On peu le considérer comme le On peut le considérer comme le Il aide à réduire la probabilité de La probabilité et même l’impact ne
Plan A Plan B l’impact d’un risque identifié. changent pas, mais on arrive à y
Actions planifiées à l’avance pour Actions planifiées à l’avance, mais faire face et à contrôler les
les risques identifiés, des mesures ne seront prises que incidences potentiellement
indépendamment de l’occurrence dans la mesure où certains signaux préjudiciables.
et de la gravité du risque d’alerte qui sont surveillés se Exemples? Exemples?
déclenchent.

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