Université Batna 2 Chahid Mostefa Ben Boulaid

Institut d'Hygiène et Sécurité

Département de Sécurité Industrielle

Laboratoire de Recherche en Prévention Industrielle

MEMOIRE DE MASTER ACADEMIQUE

EN MAITRISE DES RISQUES
INDUSTRIELS

REALISE PAR :

SAADOUDI TakiyeddineThème
& HAMADI Mohamed Amine
:
Gestion des risques liée au projet de construction d’une entreprise :
application de la méthode job safety analysis « JSA » sur l’opération
de air blowing.

Sous la direction du : Prof. MOUDA M, IHS -Université de Batna 2

Expertisé par :

Chebira. S, Grade, IHS, Université Batna 2, Algérie Président

Mellal. L, Grade, IHS, Université Batna 2, Algérie Examinateur

⯌ Promotion 2020-2021 ⯌
 Université Batna 2 Mostefa Ben Boulaid
Institut d'Hygiène et Sécurité
Industrielle Département Sécurité
Industrielle
Laboratoire de Recherche en Prévention Industrielle

Fiche Technique du Mémoire

Gestion des risques liée au projet de construction d’une entreprise :

Titre du mémoire
application de la méthode job safety analysis « JSA » sur
l’opération de air blowing.

Mots-clés Gestion – construction – air blowing – JSA - évaluation

(maximum 05)
Code du mémoire M2MRI_2021/2022
Nombre de pages : 108
Date de soutenance 19 / 06 /2022

Résumé du mémoire
La gestion des risques dans les unités de construction est d'une grande importance pour
l'organisation du travail, et donc la sécurité est nécessaire pour assurer la fonction particulière
de l'installation. Ce travail est une analyse des risques en ligne associée à l'application de la
méthode JSA. Cette méthode améliore le niveau de sécurité des unités nouvelles ou existantes,
mais elle ne suffit pas à elle seule à se prémunir contre les risques, d'autres méthodes doivent
être ajoutées pour se prémunir contre les risques. Une approche de sécurité optimale de cette
manière garantira que les risques potentiels sont maîtrisés.
 Dédicace

Je dédie ce modeste travail, à tous ceux qui me sont chers

À mes chers parents Bourouba Djouher et Saadoudi Amor qui

jusqu'à présent m’ont toujours soutenu sans conditions QUE DIEU
VOUS GARDE et fasse que vous soyez toujours fiers de moi".

À toute ma grande famille, mes frères, ma sœur

À mes camarades de la FHC surtout mes chers amis Dino

Allaoui , Hamadi Amine , Ledmi Habib , Haddad Aymen ,
Kouicem Baha , Rachdi momo , Fetimi Souhaib , Ouannes Abde
Rahim.

À tous ceux, qui de près ou de loin ont contribué à la

réalisation de ce mémoire de fin d’études.

Saadoudi Takiyeddine
 Dédicace

Je dédie ce modeste travail, à tous ceux qui me sont chers

À mes chers parents Naili Habiba et Hamadi Abdelmadjid qui

jusqu'à présent m’ont toujours soutenu sans conditions QUE
DIEU VOUS GARDE et fasse que vous soyez toujours fiers de
moi".

À toute ma grande famille, mes frères, ma sœur , ma tante

À mes camarades de la FHC surtout mes chers amis Saadoudi

Taki , Ledmi Habib , Haddad Aymen , Kouicem Baha , Rachdi
Momo , Rahal oussama , maameria Rida , Fetimi Souhaib ,
Ouannes Abde Rahim .

À tous ceux, qui de près ou de loin ont contribué à la

réalisation de ce mémoire de fin d’études.

Hamadi Mohamed Amine

 Remerciements
Nous adressons tout d’abord à dieu tout puissant avec nos plus sincères
remerciements avec notre profonde gratitude de nous avoir donnés toutes
les facultés morales et physiques pour suivre nos études et pouvoir réaliser
ce mémoire de Master.

Nous tenons, dans un premier temps, à remercier notre encadreur de

mémoire Mr. MOUDA , Professeur au département sécurité industriel,
Faculté d’hygiène et sécurité industriel , université batna2 qui a dirigé et
encadré notre travail, pour sa grande disponibilité, ses conseils et ses
compétences qui ont permis de finaliser ce travail.

Mes remerciements s’adressent aussi à tous nos enseignants du

département MRI qui ont contribué à notre formation.

Nous tenons également à remercier l’ensemble des dirigeants de l’entreprise

(DAELIM), notamment MR SOUFIAN et HAMZA de nous avoir acceptés en
tant que stagiaires et également MR NADIR et MR BADRO pour son
précieux soutien durant la période de notre stage sans oublier tout le
personnel de l’entreprise.

Nous remercions toutes nos familles et surtout nos parents lesquels nous ont
encouragés tout le long de nos études.

Enfin, nous manifestons beaucoup de gratitude pour tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail ; et merci à tous

les autres amis pour leurs aides précieuses.

 Le management de la qualité mémoire de fin
d’étude
I. présentation du concept qualité :
1/ La définition de la qualité :
Définir la notion de qualité demeure difficile le sens de la qualité est tellement
vaste que parfois il ne peut se définir que dans les termes des parties concernées Pour
définir.
Selon l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO), la qualité est « l'aptitude d'un
ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »1.
De cette définition, on comprend que la première étape pour atteindre la qualité est
l'identification des exigences client. Les produits et services proposés par l'entreprise
devront être adaptés à ces exigences, éviter la sur-qualité, qui peut entrainer des coûts
supplémentaires, ainsi que la sous-qualité, qui entraine l'insatisfaction des clients, Qui
pourra rejeter ce produit si elle trouve une difficulté dans son utilisation ou dans son
entretien. Dans ce cas, la qualité ne signifie nullement la simple conformité du produit aux
normes, mais comme l'affirme Philip CROSBY: «La qualité doit être définie comme étant
la conformité aux exigences, et non pas ce qui est bon ou beau »2 .
De la il faut de satisfaire les besoins et exigences traduisant par le client et être vigilant a
ses observations et à ses propositions.

2/ L’évolution du concept qualité :

L'évolution du concept "qualité" représente un fait marquant de la fin du 19 siècle et le

début du 20 siècle en raison de l'effet du progrès technologique, l'activité économique.
L'obtention d'une bonne qualité, tant sur le plan de la conception que sur celui de la
réalisation, est passée, durant cette période, par trois étapes principales 3 :
- Le contrôle qualité ;

- L'assurance qualité;

- La qualité totale,
1
FRÉDÉRIC CANARD, management de la qualité, édition Gualino, lextenso, édition, paris ;
2
PHILIP CROSBY (1986), la qualité, c’est gratuit [Quality is free, 1979], Edition Economica;
3
https://fr.scribd.com/docuent/497721238/L-evolution-du-concept-dela-qualite;
  Le contrôle qualité :
viser a vérifié la conformité du produit aux spécifications en vue de déterminer si la
conformité est obtenue de ce fait l’objectif essentiel du contrôle qualité est la direction des
défauts et la maitrise de la qualité du produit final 4.

 L'assurance qualité :
«l’assurance qualité est un ensemble d’activités préétablies et systématiques, elle est
mise en œuvre dans le cadre du système qualité (SQ) et de montrer autant que besoin pour
donner la confiance appropriée en ce qu’un service ou produit aux exigences pour la
qualité»4.
L’assurance qualité comprend l’étude et l’évaluation du système de contrôle qualité y
compris l’examen périodique d’un échantillon de missions achevées dans le but d’obtenir
des produits conformes au niveau de la qualité voulue.

 La qualité totale:
La qualité totale est la méthode de management des entreprises modernes, elle a pour
objectif le progrès permanent et la satisfaction des clients. Elle s'appuie sur une
organisation par processus orientés client dans laquelle les dirigeants exercent un véritable
leadership. Elle accroît les performances des individus et de l'entreprise, et, exigeante,
demande une cohérence globale respectée5.
Le management qualité ou qualité totale est « est un mode de management d’un organisme
centré sur la qualité basé sur la participation de tous ses membres visant au succès a long
terme par la satisfaction des clients et a des avantages pour les membres de l’organisme et
pour la société »6.

II. Le management de la qualité :

1. Définition du management de la qualité :

le management qualité est une « Activités coordonnées permettant d’orienter et de
contrôler un organisme en matière de qualité »7 .

4
La norme ISO 8402 :1994 ;
5
CLAUDE Y. BERNARD, Le management par la qualité totale: l'excellence en efficacité et en efficience
opérationnelles, AFNOR 2000 ;

6
ERNOUL ROGER , « le grand livre de la qualité » 2ème édition, afnor 2010 ;
7
la norme ISO 9001 version 2008 : Système de management de la qualité – Exigences.
 2. Le cycle PDCA :
Roue de Deming résume à lui seul toute la philosophie du management de la
qualité basé sur l'amélioration continue. Cette roue représente le cycle PDCA, qui signifie
(to plan, to do, to check et to Act), soit en français (planifier, réaliser, contrôler et agir),
une méthode de management en quatre étapes utilisée dans les entreprises pour la maîtrise
et l’amélioration continue des processus et des produits.

Figure 1: Roue de Deming 7

3. Principes de management de la qualité :

Il y a huit (08) principes de management de la qualité (orientation clients, leadership,

implication du personnel, approche processus, management par approche system,
amélioration continue, Approche factuelle pour la prise de décision, Relation mutuellement
bénéfique avec les fournisseurs)8 .

ont été identifiés et qui peuvent être utilisés par la direction pour mener l’organisme vers de
meilleures performances. Ces principes constituent la base des normes de SMQ de la famille
ISO 9000 :
1. Orientation client : Comprendre les besoins présents et futurs et satisfaire
les exigences des clients et des autres parties intéressées ;

2. Leadership : établissement et orientations de l’organisme, adhésion du personnel ;

3. Implication du personnel : Utiliser les aptitudes de chacun au profit de l’organisme ;

8
Dr. MOHAMED ALI DAIMI, Management de la qualité.
 4. Approche processus : Gestion des ressources et des activités nécessaire comme un
processus pour atteindre les objectifs qualité;

5. Management par approche système : Identifier, corréler de chaque processus afin

d’atteindre les objectifs ;

6. Amélioration continue : mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l'efficacité et

l'efficience de chaque processus;

7. Approche factuelle pour la prise de décision : détermination des moyens

permettant d'empêcher les non-conformités et d'en éliminer les causes et analyse
des données et informations ;

8. Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs : Les relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Le but de ces huit principes est de Répondre aux besoins des clients et garantir l'assurance
de la qualité.

III. Le système management qualité (SMQ) :

1) la définition du système management qualité :

le SMQ est : « l’ensemble des Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler
un organisme en matière de qualité »7.
C'est-à-dire c’est l'ensemble de politiques, de processus et de procédures destinés à aider
un organisme à satisfaire aux exigences de ses parties prenantes.
Ce système s’appuie sur le cycle PDCA.

Figure 2 : l’amélioration continue du SMQ7.

 2) Les enjeux du SMQ 9 :

Les enjeux externes :

✓ Amélioration du niveau de qualité des produits/services,

✓ Augmentation de la satisfaction de l’ensemble des clients,

✓ Reconnaissance visible du savoir-faire,

✓ Reconnaissance de l’entreprise.

Les enjeux internes :

✓ Développement du « leadership »,

✓ Clarification de l’organisation et des responsabilités,

✓ Homogénéité et cohérence des pratiques,

✓ Amélioration de l’efficacité des processus mis en œuvre

✓Renforcement de la cohésion interne,

✓ Reconnaissance, en interne, du savoir-faire.

1) Démarche « système de management de la qualité » selon la

norme ISO 900010 :
Une démarche permettant de développer et de mettre en œuvre un système de management
de la qualité comporte plusieurs étapes, telles que :
• détermination des besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées;

• établissement de la politique qualité et des objectifs qualité de l'organisme;

• détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les

objectifs qualité;

• détermination et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité ;

• définition des méthodes permettant de mémérer l'efficacité et l'efficience de

chaque processus;

• mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l'efficacité et l’efficience de

chaque processus;

9
P.A. SPETTEL, J.P. DENIZET et P.REGENASS, Amélioration du système de management qualité existant et
préparation à la certification ISO 9001, Projet de fin d’études -INSA de Strasbourg ,2001 ;

10
EVA GIESEN, Démarche qualité et norme ISO 9001 Une culture managériale appliquée à la recherche,

Éditions INSTITUT DE RECHERCHE POUR LE DËVELOPPEMENT(paris), 2008 ;

 • détermination des moyens permettant d'empêcher les non-conformités et d'en éliminer
les causes ;

• établissement et application d'un processus d'amélioration continue du système

de management de la qualité.

Vers un système de
management intégré :
1/ définition d’un système de management intégré :

2/ Les avantages d’intégration11 :

Un système intégré va garantir la prise en compte des aspects qualité-
sécurité environnement dans un souci de rentabilité et de cohérence Il s’agit :

✓ D’optimiser les ressources : une seule équipe d’auditeurs, par exemple, pour auditer
en une seule fois le système intégré plutôt qu’au travers de 3 audits séparés,

✓ D’éviter les redondances notamment documentaires :

❖ Créer pour un seul poste une consigne sécurité, une consigne de travail et une
consigne de contrôle,

❖ Proposer aux clients ou les parties intéressées trois manuels.

✓ D’assurer un équilibre permanent dans la prise de décision. On pourrait décider

d’une action à impact bénéfique sur un domaine mais négatif sur un autre. L’examen de
chaque projet, chaque décision sous un seul angle permet d’éviter ce risque,

✓ De faciliter l’appropriation du système par les collaborateurs. Trop d’information n’aide

pas forcément à l’implication

3/ les parties intéressées au SMI :

Un système QSE doit donc satisfaire trois grandes catégories de parties intéressées :
➣les clients
➣l’environnement
➣le personnel au travail
Mais on ne peut parler de parties intéressées sans prendre en compte d’autres acteurs
majeurs des systèmes QSE : Les actionnaires ; Les assureurs ; Administration ;les
fournisseurs ;…
11
GILLET-GOINARD, Bâtir un système intégré Qualité/Sécurité/Environnement De la qualité au QSE,
Edition-Groupe Eyrolles, 2006 ;
 Environnement, société
civile

Actionnaires

Parties
intéressées Administration
Personnel au
travail

Clients

Figure3: Les parties intéressées d'un SMI11

4/ Les enjeux d’un système intégré 11 :

Qualité :
 Conserver ses clients

 Créer des avantages concurrentiels

 Être plus compétitif

 Faire des économies

Environnement :

 Rassurer la société

 Un engagement « citoyen »

 Éviter les sanctions pénales et administratives

 Prévenir les risques de pertes liées aux accidents

 Faire des économies, économiser des ressources

Santé/Sécurité :

 Éviter les sanctions pénales et administratives

 Rassurer les salariés

 Prévenir les conséquences liées aux accidents (image, financier)

 Fidéliser son personnel

5/ Les types d’intégration :

Les types d’intégration sont expliqués dans la figure suivante :

 Figure 4 : Les types d’intégration12

6/ les étapes de mise en place d’un système de management intégré :

12
P.VINARD, Les grands principes du management, Edition perso, 2010 ;
Figure 5: les étapes de mise en place d’un système de management intégré11
1/définition d’un système de management intégré :

Le système de management intégré (SMI) est une démarche managériale volontaire

engagée par la direction de l’entreprise. Ce système a pour but l’amélioration continue de la
performance globale et orienter l’entreprise dans une logique de maîtrise des risques
d’amélioration de ses performances en matière d’environnement, de santé et de sécurité de
son personnel.
La norme ISO 9001-2008 définit le système de management comme un « système
permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs », elle précise
aussi : « que le système de management d'un organisme peut inclure différents systèmes de
management, tels qu'un système de management de la qualité, un système de management
financier ou un système de management environnemental »7.

Ce système peut inclure 3 sous-parties distinctes : Q+S+E :

 Qualité

Des clients
satisfaits

 Sécurité/santé au travail
QSE : Système de
management
Du intégré SMI
personnel
protégé
 Environnement

L’environnement
respecté

Figure 6: les Trois systèmes de management intégré11

Les référentiels de management (ou textes normatifs) les plus appliques au plan international
sont :

 ISO 9001: 2008 pour le management de la qualité ;

 ISO 14001 : 2004 pour le management environnemental ;
 OHSAS 18001 : 2007 pour la santé et la sécurité au travail ;

7/ Le principe d’intégration11 :
Dans le cas d’un système intégré, le sous-ensemble qualité, sécurité et environnement
peuvent avoir des parties communes et des parties distinctes spécifiques, et peuvent même
avoir des éléments identiques, mais que toutes ces parties doivent être coordonnées ou
harmonisées….

Mais sur quels principes se guider pour prévoir des parties communes, distinctes, identiques
ou harmonisées ? Il y a plusieurs niveaux d’intégration illustrés comme suit :

Figure 7: les niveaux d’intégration11

1. Intégration au sommet :
Dans ce cas, l’intégration peut se faire à deux niveaux, celui des politiques ainsi
qu’au niveau des fonctions Q.S.E

1.1 Intégration aux niveaux des politiques :

L’intégration aux niveaux des politiques signifie que :
✓ Soit le politique environnement, santé /sécurité et qualité sont exprimés dans un seul et
même texte ou bien ils sont exprimés dans plusieurs textes ;
✓ Soit le politique environnement, santé /sécurité et qualité sont exprimés dans plusieurs
textes séparées mais ils font référence à un texte supérieur qui est généralement le projet
de l’organisation.

1.2. L’intégration au niveau des fonctions QSE :

Au niveau de l’intégration des fonctions QSE, pour qu’il y ait une intégration
complète, Il faut une autorité commune à la qualité, sécurité et l’environnement, cependant
il est possible et fréquent d’appliquer une politique intégrée avec trois autorités distinctes
qualité, sécurité et l’environnement.
2. Intégration au niveau des processus et du système documentaire :
2.1 Intégration au niveau des processus :
On distingue trois processus :
✓ Les processus horizontaux ou de supports applicables à tous les secteurs de l’entreprise,
comme la maitrise des documents ou la formation.
✓ Les processus verticaux, c’est-à-dire relatifs aux différentes phases du cycle de vie du
produit.
✓Les processus spécifique à la qualité, l’environnement et la sécurité.
2.2 Intégration au niveau du système documentaire :
On peut considérer cette intégration au moyen de la figure de la pyramide des
documents suivante :

Figure 8: Intégration au niveau du système documentaire11.

Au sommet de la pyramide on peut dire qu’un système intégré suppose :

 Soit un manuel commun QSE orientant sur des procédures communes et
d’autre spécifiques ;
 Soit des manuels séparés pouvant dépendre d’un manuel commun QSE ou
encore d’un manuel plus général management.
Vers la basse de la pyramide des documents communs sont de plus en plus nombreux :
 D’abord les procédures au niveau des processus ;
 Ensuite les instructions, les modes opératoires, les imprimes divers : par
exemple les instructions et imprimes utilises pour le transport, qui
intègrent ce qui est nécessaire pour le respect des exigences QSE.
 Et surtout, à la base, au niveau des personnes, les définitions de fonction
qui doivent mentionner, entre autre les responsabilités relatives à la
QSE.
Il y a donc souvent séparation au sommet et intégration à la basse avec la basse
des documents intégrés qui sont beaucoup plus nombreux que les documents
spécifiques.

3. Intégration au niveau des ressources humaines :

Il s’agit de mobiliser les ressources humaines de l’organisation lors de la
mise en place du système car on incite le personnel à réfléchir aux exigences en
matière de QSE tout en cherchant à améliorer les processus. On mobilise également
les ressources humaines, lors de l’extension du système qualité à un système intégré
QSE. Dans ce cas, on cherche à sensibiliser le personnel sur les points communs
entre les domaines en exposant les points communs, les procédures, les parties
distinctes, mais aussi en expliquant les raisons des différences.

3.1 Démarche simultanée QSE :

En décrivant ses propres processus habituels de travail, en définissant lui-
même les instructions, les modes opératoires... Etc. le personnel est incité à réfléchir
aux exigences pour la qualité, environnement et sécurité, tout en recherchant
l’amélioration des processus.

3.2 Extension d’un système qualité a un système environnement et sécurité :

On s’attache à bien sensibiliser le personnel sur les relations et les
convergences entre les trois systèmes : parties communes, distinctes et les raison de
leurs différences.

3.3 Formation permanente :

On s’attache à montrer que sans la formation on isole la salarie des

processus de progrès et que avec la formation permanente on peut assurer la
cohérence du système intégrer et son optimisation, en mettant en évidence la
parenté des concepts et en utilisant des méthodes et outils communs (AMDEC,
HAZOP…

1. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE LA SECURITE

Le terme sécurité vient du latin: « securitas », il définit un : «État d'esprit confiant et
tranquille de celui qui se croit à l'abri du danger. » Dans le contexte de la gestion de la qualité,
on peut définir la sécurité comme étant « l'état dans lequel le risque de dommages corporels
ou matériels est limité à un niveau acceptable »(1)
(1) iso 8402 :1994 Management de la qualité et assurance de la qualité – Vocabulaire
Selon le Petit Larousse « La Sécurité est une situation dans laquelle quelqu’un, quelque chose
n’est exposé à aucun danger, à aucun risque d’agression physique, d’accident, de vol, de
détérioration. Cette installation présente une sécurité totale»(2)
(2) Petit Larousse, 2010, dictionnaire multimédia.

Elle a pour mission de protéger les biens et les personnes contre le vol, l'incendie, l’inondation;
d'écarter les grèves, les attentats, et, en général, tous les obstacles d'ordre social qui peuvent
compromettre la marche et même la vie de l’entreprise. C’est l’œil du maître, c’est le chien de garde
de l’entreprise rudimentaire, c’est la police, c’est l’armée dans l'Etat. C'est, d’une manière générale,
toute mesure qui donne à l’entreprise, la sécurité; au personnel, la tranquillité d'esprit dont il a
besoin.(3)

(3) Henri fayol .,1916 administration industriel et générale Edition présentée par P. Morin 3

Dans le cadre restreint de l'entreprise, seuls quelques aspects entrent en jeu. On peut alors
parler de « sécurité d'entreprise» incluant plus particulièrement :
 la sécurité relative au produit;
 la sécurité des installations et des systèmes;
 la santé et la sécurité au travail (en anglais Operational Health and Safety ou OHS).
C'est à cette dernière forme de sécurité que s'attachent des référentiels de systèmes de
management tels que la norme britannique BS 8800 et l'OHSAS 18001.
a. La sécurité relative au produit Il s'agit en fait d'une composante de la qualité qui n'est
traitée que dans le contexte du management de la qualité. Elle n'est pas sans lien avec la
qualité des produits traitée dans le management de la qualité et dans la certification des
produits (marque CE, etc.). 16 ISO 8402 :1994 Management de la qualité et assurance de la
qualité -- Vocabulaire « L’intégration des systèmes de management Qualité, Sécurité et
Environnement » 25
b. La sécurité des installations et systèmes On peut dire que la sécurité des installations et des
systèmes est «l'état des installations dans lequel le risque de dommage est limité à un niveau
acceptable». Elle est importante :
 pour le personnel, qui peut subir des préjudices dans les cas d'accidents industriels (sécurité
au travail) ;
 pour l'environnement, qui peut aussi subir des préjudices (pollution, par exemple) ;
 pour l'entreprise elle-même, qui doit faire face à des pertes matérielles du fait des accidents.
Ce type de sécurité repose sur la « sûreté» des installations et systèmes, c'est-à-dire sur un
ensemble de dispositions concrètes, prises au niveau de la conception, de la réalisation et de
l'exploitation (comprenant l'organisation, les processus et les moyens), visant à limiter les
risques en cas de dysfonctionnement.
C'est le domaine de la «sûreté de fonctionnement », au sens de l'IEC 50 (191), « ensemble
des propriétés qui décrivent la disponibilité et des facteurs qui la conditionnent : fiabilité,
maintenabilité et logistique de la maintenance »(4)
(4)Norme IEC 50 Chapitre 191 : Sûreté de fonctionnement et qualité de service

loi du 9 avril 1898 portant sur la réparation des dommages rend l’employeur civilement
responsable des accidents survenus dans son entreprise. De plus l’employeur doit s’assurer
auprès des compagnies privées afin d’assurer la réparation.
Les lois des 26 et 30 novembre 1912 permettent de promulguer le code du travail, l’aspect
santé et sécurité est confié à l’Inspection du travail.
La loi du 11 octobre 1946 permet de créer la Médecine du travail. La même année, la loi du
30 octobre 1946, le législateur confi à la Sécurité Sociale la mission de prévention et de
gestion du risque accident du travail. Le décret du 1er août 1947 crée les comités d’hygiène et
de sécurité.
La loi du 31 juillet 1968 organise au sein de la Sécurité Sociale, une gestion distincte des
risques accidents du travail et maladies professionnelles.
La loi du 6 décembre 1976 fait apparaître la notion de sécurité intégrée. La sécurité des
salariés doit être assurée par la prise en compte des critères de prévention. De plus, on
dispense l’employeur de former les salariés aux bonnes pratiques de sécurité.
25 La résolution du 7 mai 1985 du Conseil européen oblige les entreprises à avoir des
exigences envers la sécurité et cette résolution fixent les responsabilités des fabricants.
La loi du 31 décembre 1991 transpose en droit français sept directives européennes dont la
directive 89/391 du 12 juin 1989 concernant les mesures visant à promouvoir l’amélioration
de la santé et de la sécurité au travail.
 Le décret du 5 janvier 1996 crée le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de
Travail (CHSCT). Enfin le décret 2001-1016 du 5 novembre 2001 portant sur la création du
document unique d’évaluation des risques professionnels, obligeant les employeurs à
transcrire dans un document les résultats de cette évaluation. Cette évaluation comporte un
inventaire des risques de chaque unité de travail et qui est tenu à disposition des parties
intéressés.

2.Les enjeux de la sécurité :

La préservation de la santé au travail représente un véritable enjeu pour l’ensemble des
partenaires (les salariés, les entreprises et la société). La santé et la sécurité au travail sont,
aujourd’hui, l’objet d’enjeux très importants en termes d’accidents du travail et de
maladies professionnelles. On peut citer:
2.1. Les enjeux humains : 
Eviter les accidents et les catastrophes aux travails et préserver la sécurité et la santé et le
bien-être du personnel.  Améliorer l’environnement du travail par la mise en place des
équipements et des différents moyens nécessaires pour les travailleurs.  Eviter les
maladies professionnelles en évitant le bruit et la poussière, l’utilisation de produits
toxiques, les positions de travail inadaptées, les gestes répétitifs, le port de charges lourdes
et le stress. Chapitre I : Généralités et concepts de système de management intégré
(qualité, sécurité et environnement) 15 Ces accidents et maladies professionnels
représentent une charge et une étape traumatisante pour les entreprises et pour le
personnel
. 2.2. Les enjeux sociaux :
Les indicateurs sociaux sont défavorables quand les conditions de travail sont pénibles et
les risques d’accidents sont ressentis mais non traités, donc il est important de mesurer et
d’évaluer le climat social au sein de l’entreprise, de préserver la santé physique et mentale
des travailleurs, rassurer les parties intéressées et fidéliser son personnel…etc. On peut
considérer que la sécurité bien traité est réalisée, comme un facteur d’amélioration du
climat social au sein des entreprises et un signe de confiance de la part du personnel, aide
aussi à une meilleure efficacité de l’entreprise
. 2.3 Les enjeux économiques :
Les accidents du travail représentent un coût économique très important pour les
organisations comme : - Les coûts de prévention et de réparation ; - Les coûts des
incidents, les coûts direct et indirect (réparation des équipements endommagés) ; - Les
coûts salariaux dus au temps perdus et au remplacement de personnel, les pertes de
commandes, l’augmentation du taux de cotisation des accidents du travail et maladies
professionnelles, la dégradation de l’image, les pertes de production, les retards de
livraison…etc.
2.4Les enjeux commerciaux :
La sécurité est un vecteur d’image de marque de l’entreprise : La sécurité de ses produits,
bien sûr, mais également la sécurité du personnel. Avec le développement du tourisme
industriel la nécessité apparaît clairement)5(.
 (5)Bernard FROMAN. ,
Jean-Marc GEY., Fabrice Bonnifet, « Qualité, Sécurité, Environnement : construire un système
management intégré », édition Afnor, 2007, p 44.
I. Les avantages du management de la santé et sécurité au travail
Un système de management de la santé et de la sécurité au travail est un dispositif
de gestion combinant personnes, politiques, moyens et visant à améliorer les
performances d'une entreprise en matière de santé et de sécurité au travail. C'est un
outil qui permet de mieux maîtriser l'organisation de l'entreprise et de progresser en
continu en intégrant la SST à toutes les fonctions.
L’adoption d'un tel système est l’expression d’une approche globale et gestionnaire de

la prévention des risques professionnels qui vise à :

 anticiper les changements,
 augmenter la réactivité et la performance de l'entreprise dans la
prévention des risques en SST,
 limiter les dysfonctionnements en SST,
 assurer une cohérence globale avec les autres démarches de
management.
Les SMS constituent un cadre de gestion globale et structurée des risques,
notamment pour les petites et moyennes entreprises (PME). Ils permettent souvent un
positionnement stratégique de la SST, conférant autorité et légitimité à la
fonction sécurité, et sont une source potentielle d’apprentissage pour l’entreprise
dans tous les domaines. De ce point de vue, leur mise en œuvre doit être encouragée
pour autant que certaines conditions soient remplies. Ils peuvent a contrario entraîner
des effets indésirables si leur mise en œuvre n’est pas faite dans le respect de
certaines valeurs essentielles ni dans de bonnes conditions : standardisation

excessive des modes de gestion, rupture du dialogue social, conformité à un système

sans réel progrès, contrôle excessif des comportements.
Un SMS peut faire partie d'une démarche de développement durable, qui doit prendre
en compte la santé et la sécurité des travailleurs (6)
. Audiffren, T. Contribution à la maîtrise des conformités légales en Santé et Sécurité au Travail.
ParisTech : Thèse Mines , 2012. 208.
Mise en place du système de management S & ST
4.1.1 Conditions préalables nécessaires
Toute entreprise ne peut pas se lancer dans une démarche OHSAS 18001:2007
sans précautions préalables.
− La taille de l’entreprise
Est-elle compatible avec la mise en place et la gestion d’un système
sécurité basé sur l’OHSAS 18001:2007 ?
Une TPE (très petite entreprise de moins de 20 personnes) peut éprouver
quelques difficultés pour mettre en place et gérer les procédures exigées
par le référentiel et pour assurer la veille réglementaire prévue.
Malgré cela, elles mettent en place un registre sécurité TPE (cf chapitre 1,
figure 1.7 de l’ouvrage) ou même, ex nihilo, un système de management
intégré QSE, ce qui montre bien que la volonté du chef d’établissement,
quelle qu’en soit la taille, est le facteur déterminant dans la démarche.
− La volonté d’agir en sécurité de la direction
Est-elle sincère et volontariste ?
Est-elle prête à accepter les exigences que cela va engendrer : coûts
supplémentaires, productivité réduite temporairement, formations à engager,
indisponibilités temporaires, modifications du mode de management... ?

− Le management global doit être participatif et transparent

Comme en qualité, la démarche pérenne de progrès nécessite la participation des salariés.
Celle-ci n’est possible que dans le cadre d’un climat
social de l’entreprise apaisé et équilibré et d’un management global
participatif et transparent, vécu comme tel par tous les acteurs.
− L’existence d’une démarche qualité ou environnement
Ce sera un élément de facilitation et de gain de temps pour introduire
dans les esprits et les outils, la démarche système exigée par le référentiel.
4.1.2 Organisation générale du projet
La mise en place d’un système de management S & ST nécessite une organisation
structurée de type gestion de projet. On trouve couramment :
− un chef de projet nommé par la direction,
et parfois :
− un comité de pilotage animé par la direction,
− un comité technique animé par le chef de projet,
− des groupes de travail.
On peut noter que certains organismes éprouvent la nécessité de continuer à
faire fonctionner un comité de pilotage au-delà de la période de mise en
place du système de management S & ST, c’est-à-dire pour le suivi de celuici.
4.1.3 Les grandes étapes
Les grandes étapes successives essentielles de mise en place d’un système de
management S & ST OHSAS 18001 sont :
− Choix du référentiel OHSAS 18001 et des objectifs.
− Constitution et mise en place du groupe projet.
− Choix d’un accompagnement (éventuel).
− Définition et planification d’un plan d’actions.
− Réalisation d’un diagnostic initial.
− Rédaction de la politique sécurité.
− Mise en place de l’organisation sécurité.
− Mise en place de la formation.
− Mise en place du programme sécurité.
− Mise en place de la gestion documentaire sécurité.
− Fonctionnement du système sécurité.
 − Audit du système sécurité.
− Revue de direction.

Les étapes de la mise en place d’un système de management de la santé et

sécurité au travail
La mise en place d’un système de management de la sécurité (OHSAS 18001) permet d’intégrer
les résultats de l’analyse des risques professionnels dans un cadre formalisé qui peut être certifié.
Cette analyse permet de lister et hiérarchiser les risques pouvant nuire à la sécurité de l’ensemble
des salariés afin de préconiser des actions visant à les supprimer, ou sinon les réduire.
Pour éviter d'aboutir à un système élaboré quine porte passes fruits (surtout lorsqu’il a été imposé
ou qu’il ressort d’une démarche uniquement descendante), il est nécessaire d’animer la démarche.
Sans quoi, le système de management ne constitue qu’une "couche supplémentaire" de
formalisme et de prescriptions, le plus souvent éloignée des pratiques réelles.
Cette vie du système et son inscription dans un véritable processus d’amélioration sont les
objectifs les plus difficiles à réaliser. La mise en place d’un tel système de management est un
projet de changement dans l’entreprise. Même si les objectifs d’un tel système sont consensuels
et que son adoption paraît simple et naturelle, ce genre de dispositif de gestion exige pour des
résultats réels une véritable démarche de projet et un accompagnement du changement