INTRODUCTION

Les vertus supposées d’une bonne gestion des carrières sont connues : tirer le
meilleur des individus dans le temps et orienter les parcours professionnels en fonction
des besoins anticipés de l’organisation. En d’autres termes, il s’agit « d’améliorer
l’adaptation entre l’individu et l’organisation » (Roger & Lapalme, 2006). De manière
traditionnelle, la carrière est d’abordvue comme la voie suivie par un individu à l’intérieur
de l’organisation (Bastid & Bravo, 2006). Cette conception a progressivement évolué avec
la fin des carrières organisationnelles.

La carrière devient un parcours tracé par l’individu lui- même, qui ne doit plus
hésiter à franchir les frontières des organisations et des métiers (carrières nomades).
Pour appréhender le parcours professionnel, les approches objectives mesurent les
étapes du parcours que les individus franchissent dans le temps ainsi que leurs
motivations, elles aussi mesurables(les ancres de carrière : (Schein, 1971).

1
 Chapitre I : Généralité
I. Notion de carrière :

La carrière ne constitue ni un phénomène ni un objet d’étude nouveau la psychologie notamment

s’y intéresse depuis longtemps et l’a abordé abondamment selon une perspectiveindividuelle.
La carrière se définit comme une suite de fonction et d’activités liées au travail qu’occupe
une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et desréactions particulières.
Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes
individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de
carrière peut être défini simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu.
Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle, d’une
personne en particulier. Pour ce qu’est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières
consiste à planifier les mouvements des mains d’œuvre dans le but de retenir les employés
compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concile
les aspirations professionnelles des employés et les besoins de l’organisation.
Conciliation des besoins organisationnels et des besoins individuels :
• Quels sont les objectifs stratégiques Comment définir un plan de carrière qui est
organisationnels pour les deux ou susceptible :
trois prochaines années ? ❖ D’utiliser mes forces ?
• Quels sont les besoins et les défis ❖ De satisfaire mon besoin de me
auxquels l’organisation devra faire développer ?
face au cours des prochaines années. ❖ De me donner des défis à relever ?
• Quelles sont les compétences, les ❖ D’être conforme à mes intérêts ?
connaissances et l’expérience qui ❖ De correspondre à mes valeurs ?
seront requises pour relever ces ❖ De correspondre à mon style
défis ? personnel ?
• Quelles exigences se posent en
matière de recrutement ?
• L’organisation a-t-elle les attributs
nécessaires pour relever ces défis ?

II. Notion de la gestion des carrières :

1) Définition de la gestion des carrières :
C’est l’ensemble d’activité entreprise par une personne pour suivre et diriger son
cheminement professionnel ; en dedans ou en dehors d’une organisation spécifique, de façon
à lui permettre d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite,
hiérarchiquement ou socialement, comptes tenus de ses aptitudes et de ses qualifications.
Une gestion des carrières c’est donc :
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 Pour l’entreprise Pour le salarié
Proposer un plan d’évolution motivant Valoriser son potentiel
Améliorer l’implication et le climat social Obtenir une promotion
Repérer les salariés capables de progresser grâce Accéder à de nouvelles responsabilités
à un bon système d’évaluation

2) L’importance de la gestion des carrières :

Pour l’organisation Pour l’individu

▪ Utiliser et développer le potentiel ▪ Jouir d’une sécurité d’emploi dans la

humain dont elle dispose mesure du possible
▪ Améliorer sa flexibilité ▪ Pouvoir développer leurs
▪ Mettre en place une relève de qualité. compétences
▪ Renforcer sa culture. ▪ S’intégrer dans l’entreprise, être
▪ Mobiliser les employés en vue de considérés comme des membres à part
l’atteinte de ses objectifs. entière de celle-ci
▪ Disposer d’un personnel compétent et ▪ Satisfaire leurs besoins d’estime et de
motivés. reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilités, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.,….)
Se réaliser au travail en permettant le
développement et l’utilisation de leur potentiel
dans l’accomplissement de leur travail.

III. Les liens entre la gestion des carrières et les autres activités de GRH :
Le système de gestion des carrière

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 L’analyse des postes : alors que la planification des ressources humaines
fournitun cadre général humaines. Ces exigences découlent des plans et des objectifs de
l’organisation, de ses besoins en main d’ouvre à la fois en terme qualitatifs. Pour les
organisations, il est de plus en plus difficile d’élaborer et de maintenir un plan de gestion
des carrières cohérents, en raison des changements technologiques, des transformations
touchant la main d’ouvre et ses habitudes de travail, ainsi que des modifications
apportées aux chartes des droits de la personne.
Le recrutement : lorsqu’elles ont des postes à combler, un grand nombre
d’organisation accordent la priorité aux employés qui sont déjà à leur service et n’ont
recoursà des personnes de l’extérieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas
aux exigences de ces emplois. A ce propos, certaines politiques adoptés par les
organisations en matière de promotion et de déplacement du personnel sont dites
ouvertes, tandis que d’autres sont dites fermés. Dans le cas d’une politique de promotion
ouverte, l’organisation s’engage à fournir toute l’information dont elle dispose sur les
postes à combler et donne la possibilité aux employés de choisir ceux auxquels ils
désirent poser leur candidature. Dans le cas d’une politique fermés les employés sont
simplement informés du fait qu’ils sont été sélectionnés.
La sélection : l’employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui
permettront d’identifier et de sélectionner les employés afin de les destiner à des emplois
plusintéressants et d’accroître leur mobilité.
La rémunération : la rémunération croit avec les promotions, qui sont
considérées comme les voies traditionnelles de développement de carrière.
L’évaluation du rendement : un des aspects de la gestion des carrières réside
dans la reconnaissance de l’excellence des employés, du moins dans le cas des
promotionsverticales.
Il est donc nécessaire que l’organisation mette en ouvre une politique et des
techniquesd’évaluation du rendement qui soient solides et fiables, de façon à mener
une gestion des carrières intelligente. Dans certains cas, par exemple après avoir
constaté l’existence d’écart entre le rendement désiré et les résultats enregistrés,
l’employeur peut décider de muter un employé à un autre poste ou de l’affecter à un
autre genre de travail. Ce cas, est courant chez les employés qui, ayant atteint le
plafond dans leur cheminement de carrière, désirent voir s’ouvrir d’autres
perspectives pour eux.

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 Le développement des compétences : cette activité fait partie intégrante de
la gestion des carrières. Elle correspond à l’élaboration des outils permettant aux
employés d’acquérir des compétences afin d’occuper les postes auxquels ils
aspirent. Après avoir fixéles buts qu’ils désirent atteindre au cours de leur carrière,
les employés peuvent chercher à participer aux programmes de formation
susceptibles d’améliorer leurs connaissances, leurs habiletés et leurs attitudes, et de
favoriser leur progression et l’atteinte de leurs objectifs.
IV. Les caractéristiques de la gestion des carrières :
Afin de mieux comprendre la dynamique de la gestion des carrières, nous
exposerons les principales caractéristiques qui expliquent les cheminements de la
carrière et la prise de décision individuelles ou organisationnelles à cet égard. Ces
caractéristiques sont regroupéesen trois catégories à savoir :

a) Les caractéristiques individuelles :

La carrière est d’abord et avant tout influencée par un certain nombre de variable
d’ordre personnel. Le passé d’un individu, ses aspirations et ses quantités personnels
de même que les relations qu’il entretient exerce une influence significative sur le
cheminement de sa carrière et sur les décisions qu’il prend à cet effet. Les éléments
suivants explorent l’aspect individuel des déterminants de la carrière :
➢ Les besoins et les aspirations :
Chaque personne recherche un environnement compatible avec ses besoins, ses

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aspirations et ses talents aussi le choix d’un métier ou d’un travail reflète la
personnalité d’unindividu.
➢ Le cheminement de carrière :
Les réalisations majeures dans la vie d’une personne conditionnent
l’évolution de sa carrière.
Ainsi le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes :
✓ ETAPE 1 : la préparation au marché du travail. Cette première étape s’étend
de la naissance à l’âge d’environ 25ans. C’est au cours de cette période qu’une
personne fait son premier choix professionnel et poursuit des études qui lui
permettront de s’y consacrer.
✓ ETAP 2 : cette 2éme étape se situe entre 18-25 ans se caractérise par l’entrée sur le
marché du travail. Le choix d’un emploi et d’une organisation forme l’essentiel de cette
deuxième étape. L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à vivre
durant cette période est désigné par l’expression ((choc de la réalité)). Ce choix résulte
du fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois
qu’ils désirent occuper et trouver.
✓ ETAPE3 : pour la 3éme étape entre 25-40 ans la carrière à ses débuts. Amorcer une
carrière au sein d’une organisation donnée constitue la cour de cette étape, qui se divise
endeux périodes : le passage au monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur
d’activité.

ETAPE4 : cette étape se situe généralement entre l’âge de 40-55 ans, elle marque
la transition entre le début de l’âge adulte et l’âge mur. C’est également au cours
de cette étape que les personnes passent en revue les buts qu’elles sont atteintes et
songent auxautres buts qu’elles pourraient se fixer dans l’avenir.
✓ ETAPE5 : la fin de carrière. Cette dernière étape est marquée par la poursuite de
l’activité professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active. Au cours de cette période,
certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que d’autres décident
d’amorcer un retrait graduel ou définitif du marché de travail. (Voir schéma ci-après)
➢ Les habilités et les aspirations :
Ce qu’on appelle talent d’une personne, c’est-à-dire ses compétences et ses
habilités innés ou acquises par une formation de pointe, et sans aucun doute une
caractéristique d’ordrepersonnel qui influe grandement sur la carrière.

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 b) Caractéristiques de l’organisation :
➢ La taille et le secteur
La gestion des carrières est plus présente et surtout plus systématique dans les
entreprises dont la taille est importante. De même la gestion des carrières est plus
importantedans le secteur public que privé.
➢ La culture de planification :
Une entreprise qui a développée systématiquement la logique et la culture de
planification (stratégie et opérationnelle) à beaucoup plus de chance de développer
égalementune culture de gestion des carrières.
c) Caractéristiques de l’environnement :
➢ Turbulences de l’environnement :
Dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et de turbulence, la gestion des
carrières, devient une activité de GRH crucial. Les compétences clés qui permettent de
piloter dans la tempête sont des atouts pour l’organisation de la façon de gérer les
carrières peut devenir unenjeu de premier plan.
V. Le développement de la mobilité :
On désigne par le mot « mobilité » l’acte par lequel un agent change de poste.et
puisquela carrière est une succession de postes elle l’en est donc de même pour les
décisions des mobilités, qui peuvent être souhaités ou subies.
On distingue deux grands types de mobilités : externe et interne.
1) Mobilité externe :

Il peut s’agir d’une mobilité souhaitée (démission) ou subie (licenciement ou fin CDD).
a) Licenciement :
Le licenciement est la rupture par l’employeur du contrat de travail. Il engendre
pour celui-ci l’obligation de payer au salarié une indemnité de licenciement, quel qu’il
soit le motifayant justifié sa décision. En vertu de l’article 52 du code du travail qui
fixe les modalités et les conditions d’octroi.
Le licenciement pour causer économique :

Le licenciement économique a fait l’objet de réforme les lois de 1984et de

1993 ontcomplète de dispositif
Ce licenciement est possible, sous réserve d'une autorisation du gouverneur, à
condition de prouver l'existence de difficultés économiques empêchant le
fonctionnement normal de l’entreprise.

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 Désormais, si les formalités à accomplir varient en fonction de nombre de
salariés dont le licenciement est envisagé, tous ont droit à un dispositif de reconversion
où à un plan social.
La convention de conversion a pour objet d’offrir aux salariés concernés le
bénéfice d’action personnalisé et le cas échéant d’action de formation destinée à
favoriser leurs réclamations.
b) la fin de contrat à durée déterminé :
L’arrivée de la date prévue par le contrat ou, à défaut de date à la réalisation de
l’objetdu contrat. À noter que :
La loi fait l’obligation à l’employeur de prévenir le salarié en temps
utile de l’achèvement du contrat. Elle crée un délai de prévenance.
Des exceptions, prévues par la loi ou la jurisprudence, limitent le principe de
cessation de plein droit du contrat à l’échéance.
Lorsque le départ est imposé par l’entreprise, l’un des outils dont peut disposer
le salarier pour retrouver un poste dans le cadre d’une évolution de carrière satisfaisante
est
« L’outplacement ou conseil en orientation externe ».

c) L’outplacement :
L'outplacement est une série de services offerts à l'employé afin de l'aider dans
sarecherche d'un nouveau travail. Les employés répondant aux conditions cumulatives
mentionnées ci-dessous ont droit à l’outplacement :
• Les personnes liées par un contrat de travail (durée
indéterminée /duréedéterminée/travail clairement défini)
• Les personnes licenciées par l'employeur pour des raisons
autres que faute grave
• Les personnes âgées de 45 ans au moins au moment de licenciement (c'est-
à-dire au moment de la signification du renvoi)
• Les personnes ayant au moins une année ininterrompue d'ancienneté au
moment dulicenciement
• Les personnes ne pouvant revendiquer une pension de repos.
• Les personnes ont également droit à l'outplacement pour autant qu'ils doivent rester
disponibles sur le marché du travail. Le salarié qui, dans le cadre de son départ, bénéficie des
services d’un cabinet de réorientation externe et trouve, en moyenne, un poste plus
rapidement et dans de meilleures conditions.

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 Le cabinet apporte une à trois niveaux :
- Bilan professionnel personnel permettant de définir un projet professionnel
personnel enfonction de ses points forts et des opportunités du moment.
- Techniques de recherche active en fonction des votes envisagées.
- Moyens logistiques et appui pédagogique.
d) Démission :

Le salarié qui souhaite mettre fin à son contrat de travail doit faire
connaître à l’employeur sa décision de résilier le contrat.
Cette décision peut être communiquée par écrit ou verbalement.il n’est pas don
nécessaire de respecter des règles de forme sauf disposition particulière des conventions
collectives.
En effet un départ peut être révélateur de dysfonctionnement ou de l’inadaptation
decertaines politiques sociales.
La démission peut s’inscrire dans le cadre de gestion de carrières maitrisées.
Généralement dans le cas, le salarié a déjà une proposition externe de recrutement. La
démission est en principe interdite dans le cadre d’un CDD.
Il existe une exception. La démission est autorisée si le salarié démissionnaire
trouveun emploi en CDI chez un autre employeur. Dans ce cas, il devra néanmoins en
informer l’employeur par écrit et respecter un préavis d’au maximum deux semaines
avant le départ effectif de l’entreprise.
2) Mobilité interne :
C’est le changement de poste, de métier au sein de la même organisation. Ce
changement peut être de deux types :
-Un changement non volontaire : réorganisation voire suppression de service, reclassement.
-Un changement volontaire : la volonté de l’agent de changer d’environnement.
On peut distinguer diverses formes de mobilité qui soulèvent des problèmes de gestion
spécifiques.

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 Les types de mobilité interne
a) Mobilité verticale (vers le haut) :
C’est le changement d’emploi d’un niveau de responsabilité donné à un emploi
d’unniveau de responsabilité supérieur au moment où une opportunité apparaît.
b) Mobilité horizontale (vers le bas) :

C’est le changement de métier ou d’emploi dans un même niveau de responsabilité dû

soit à l’insuffisance de compétence soit à la disparition du poste. Le reclassement à un
niveau moindre présente des inconvénients.
c) Mobilité géographique :
Il s’agit d’un changement de la ville, la région, voire pays.la mobilité géographique
ajoute auxrisques inhérents à tout changement de poste ceux liés à un changement de
cadre de vie avec les problèmes induit sur le plan personnel.
d) Mobilité fonctionnelle :
Il s’agit d’un changement de métier ou de fonction, impliquant
l’apprentissage desnouvelles compétences.

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 Le développement de la mobilité interne impose un important effort de
communication pour valoriser toutes formes et diffuser l’idée que la mobilité
horizontale développe les compétences et garantis seul l’employabilité future.

La mobilité interne s’appuie sur les autres fonctions RH

VI. Définition de la promotion :
Attribution on accession quelqu’un à une fonction plus importante sur le plan
hiérarchique ou celui des responsabilités. Elle suppose deux choses : une gestion des
carrièrespermettant d’évoluer d’un poste à un autre, et une évaluation du personnel
pour détecter le potentiel de chaque salarié.
Exemple : Supposons que vous soyez embauchés chez Marjane comme
merchandiseur (mise en rayon). Quelle est l’évolution logique de poste ensuite ? ->
Chef de rayon, chef de département, directeur de magasin (supermarché, jusqu’à
hypermarché, …). Et bien le passage d’un poste à l’autre constitue votre carrière
(succession d’affectation à des postes de travail)
VII. Les différentes dimensions de lapromotion :
La promotion présente plusieurs complémentaire :
• L’augmentation importante de la rémunération individuelle.

• L’élargissement et enrichissement de la fonction exercée.

• L’élévation de la qualification.
VIII. La politique de promotion :
Les politiques de promotion

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 Promotion « au coup par coup » Promotion organisée dans le cadre
d’unegestion prévisionnelle des emplois
(GPE)

Au moment du départ d’une personne à Ce type repose sur une GPE et un système
un niveau hiérarchique donné, on la d’évaluation du personnel, elle nécessite
remplace par une personne d’un niveau des prévisions et une étude des
inférieur non préparée (absence de répercussions et repose sur des « plan de
formation, de concertation cette forme de remplacement »
promotion conduit souvent à des
difficultés.

On peut distinguer quatre types de promotion organisée :

➢ La promotion dans la catégorie : entraine un changement de poste, de
coefficient, voire de qualification.
➢ La promotion de catégories : comporte un changement de catégories, accession à la
maitrise pour un ouvrier ou un employé, accession àl’encadrement pour la maitrise.
➢ La promotion de salaire : s’inscrit dans le cadre des politiques d’individualisation de la
rémunération. Elle n’influe ni sur la définition deposte ni sur le coefficient correspondant.
➢ La promotion collective : touche tous les salariés d’un même groupe de travail. Elle résulte
généralement de convention collective ou d’un accordd’entreprise.
L’identification du potentiel des populations non cadre peut s’opérer selon trois modalités :
1. En faisant appel à la hiérarchie : du fait du nombre élevé d’individus généralement
concernés, cette identification ne sera totale et souvent peuprécise.
2. Par l’intermédiaire de la diffusion d’information : sur les postes à pourvoir auprès de
l’ensemble du personnel.
3. En mettant à la disposition du personnel non cadre une fonctionconseil :
qui ne fonctionnera que par entretiens.

Chapitre II : Le plan de développement des ressources humaines internes

Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive,
l’entreprise ne peut rester figée dans ses structures et son organisation. Le plan
de développement de ressources humaines, au plan des hommes, le nécessaire
évolution de l’organisation et descarrières.

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 L’approche prospective s’opère à 2 niveaux :
▪ Au niveau global, la gestion prévisionnelle du personnel projette à
long terme et moyen terme les besoins et les ressources globales en
personnel en fonction des orientations stratégiques ; l’étude est
anonyme, il s’agit de projection des postes ;
▪ Au niveau de l’évolution des carrières individuelles, le plan de développement
organise l’affection de chaque salarié, à court et moyen terme, en tenant compte des
profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Les conclusions
sont personnalisées dans les postes.
Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui,
face aux besoinsexprimés par les prévisionnelles, vise à préciser et organiser
les flux de mobilité interne, à organiser la mobilité externe et, le cas échéant,
les appels à l’extérieur.
Cette démarche s’applique aussi bien aux populations cadres que non
cadres ; on constate toutefois que la majorité des plans de développement,
lorsqu’ils existent, sont centréssur les seuls cadres.
I. L’inventaire du potentiel humain total de l’entreprise :
L’inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à sources principales : l’avis
de la hiérarchie et les attentes des individus concernés.
1) L’avis de la hiérarchie :
Le supérieur hiérarchique peut donner un avis pur et simple sur les évolutions
possiblesde ses subordonnés, le délai de cette évolution et les actions à mettre en place
pour les favoriser. Cet avis est recensé par la fonction personnelle. Cette méthode
simple ne donne pas une garantie suffisante quant à ses résultats : la décision du
supérieur hiérarchique étant arbitraire, certains potentiels pourront être laissés dans
l’ombre, volontairement ou non.
En outre, déclarer un individu comme étant potentiel à une autre fonction n’est
généralement pas fait spontanément car cela implique bien souvent une
désorganisation et la nécessite de recruter et former le successeur.
Le supérieur peut aussi donner un avis sur une liste limitée de ses subordonnés :
celle-ci est établie par la fonction personnelle compte tenu de la formation, de
l’expérience dans l’entreprise à l’extérieur et du contenu de l’entretien d’appréciation.
Le supérieur hiérarchiquedoit préciser, pour chacun des noms de la liste, son opinion.
Cette formule n’aboutit pas plus que la précédente à un inventaire exhaustif du

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potentiel, car la liste n’est pas établie en fonction d’une connaissance des individus et
de leur comportement ; de plus, les corrections nécessaires ne sont pas toujours
apportées par le supérieur hiérarchique pour les raisons précédemment exprimées.
Il existe également la méthode du consensus hiérarchique : l’ensemble des
supérieurs hiérarchiques d’un même niveau à l’intérieur d’une unité discutent, du
potentiel de l’ensemble de leurs subordonnés, en présence de leur propre supérieur
hiérarchique. A l’issue de cette réunion, les collaborateurs sont classés en groupes
homogènes généralement au nombre de 5 :
1. Evolutifs immédiats
2. Bien dans leur poste
3. A réorienter
4. Evolutifs à terme plus lointain

5. Trop récemment nommés

2) La connaissance des attentes des salariés :
La méthode est généralement utilisée, pour connaître d’une manière systématique
les attentes des salariés. L’entretien d’appréciation durant lequel chaque salarié est
invité à exprimer ses souhaits, le résultat de la discussion étant consigné sur le
document récapitulatif. Certaines entreprises procèdent aussi à l’information
systématique des postes vacants auprès de l’ensemble des salariés pour que ceux-ci
postulent.
Afin de tirer pleinement bénéficie de l’ensemble de ces informations, l’entreprise
doit sedoter d’une mémoire qui accumulera l’ensemble des données afin de pouvoir :
▪ Assurer une cohérence au fil des appréciations du potentiel de chaque individu.
▪ Bénéficier au maximum des opportunités offertes par les changements de structure.
▪ Ajuster les désirs des collaborateurs aux besoins de l’entreprise.
Il est souhaitable que cette mémoire, une fois mise en place, puisse être
accessible en permanence par la hiérarchie afin de préciser centaines appréciations
surprenantes ou rectifier les incohérences d’identification de potentiel. Son intégration
dans une base de données du personnel est évidemment profitable à une bonne
coordination des informations concernant les ressources humaines.

II. La hiérarchisation et sélection des potentiels humains :

Une fois l’inventaire réalisé, il s’agit de sélectionner les meilleurs potentiels afin
de déterminer la liste de candidats possibles pour les postes à pourvoir et d’envisager

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 les besoins enformation.
1) Méthodes de hiérarchisation des potentiels :
Une nouvelle technique s’affirme de plus en plus : il s’agit des centres d’évaluation ou
assessment center.
Cette technique fait appel à des simulations :
Les candidats sont mis dans des situations aussi proches que la possible de
la réalité, deleurs responsabilités
L’observation des réactions par des évaluateurs spécialement formés permet
unemeilleure sélection ainsi que la détection des besoins de formation spécifique.
La simulation peut consister en une discussion de groupe, un groupe de
candidats est réuni et ou lui demandé d’engager une discussion sur un thème
professionnel les candidatsobservés et notés sur leur leadership, leur influence sur
les autres, leur esprit d’analyse, de synthèse, de négociation.
Le résultat des assessment center apparait comme très positif. Il est
impossible à partir de telles simulations d’émettre un jugement prédictif assez
fiable, non seulement pour le premier poste d’encadrement, mais encore pour les
suivants. Cependant, cette technique n’est pas sans inconvénients :
• Cout élevé de développement des simulations et du personnel
coordonnant ces simulations ;
• Impact psychologique sur les candidats et incidence du résultat de la simulation,
compte tenu du fait que les collaborateurs écartés le perçoivent négativement.

Néanmoins la majorité des entreprises utilisatrices concluent que cette méthode permet à
ma fois :
• L’identification des caractéristiques personnelles exigées dans un poste :
• L’adéquation des comportements sur les taches attendues
• L’établissement d’un avis prédictif
• La détection de besoins de formation.
• L’implantation d’une telle méthode dans une entreprise nécessite une formation des
évaluateurs,
la mise au point des exercices de simulation et l’information du personnel sur l’exercice de
cette méthode.

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 2) L’utilisation des potentiels humains dans la construction
d’un plan de développement de carrières :

Comme la décision de recrutement, la sélection officielle des potentiels doit être

le fait
de la hiérarchie au plus haut niveau sur la base d’évaluations élaborées
indépendamment d’elle.
A partir de cette décision, les candidats non retenus seront informés au cours
d’unentretien ou les points forts et les points faibles de chaque profil seront expliqués
et commentés.
La liste des candidats retenus sera communiquée à l’ensemble de la hiérarchie
afin quecelle-ci s’y réfère lors de besoins ultérieurs.
3) Développement d’une fonction conseil de connaissances des potentiels
individuels :
Tout système de développement de carrières a pour objectif non seulement de favoriser
l’émergence de ressources pour l’entreprise, mais aussi de permettre à chacun des individus
concernés d’assumer les actions qui aideront à son propre développement. A cet effet,
certaines grandes entreprises ont mis en place une fonction spécifique de conseil, qui met à
ladisposition des collaborateurs une structure d’accueil susceptible de leur offrir information,
conseil en orientation ou conseil en formation. Chaque salarié volontaire peut-être y trouver

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 l’assistance nécessaire pour appréhender avec objectivité sa situation, rechercher des
possibilités d’évolution et examiner les actions à entreprendre pour assurer son propre
développement de carrière. Cette analyse peut être le résultat d’une démarche personnelle ou
d’une démarche conjointe de la hiérarchie et du collaborateur concerné.
Afin de faciliter la démarche personnelle, un support peut être mis à la
disposition dechacun :
Il doit à la fois permettre un réel diagnostic professionnel, faciliter l’analyse
réaliste descompétences, dégager les souhaits et capacités d’évolution.
4) Elaboration d’un plan de succession :

L’exercice de construction des plans de successions pour une organisation présente un

doubleintérêt :
• Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans l’entreprise.
• Mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour certaines
positions biendéterminées.
L’architecture d’un plan de succession est parfaitement adaptée à l’identification des
différents mouvements envisageables à un moment donné. Chaque responsable
hiérarchiqued’unité remplit le formulaire précédent pour l’ensemble des postes clés de
son unité en respectant les principes suivants :
• Inscrire des noms de successeurs pour une fonction constitue un engagement
de la part du supérieur de recruter le collaborateur au cas où le poste serait à
pourvoir.
• Une même position ne peut avoir plus de 3 successeurs ; le nom inscrit en
position n°1 représente l’engagement de l’émetteur.
• Un même nom de collaborateur ne peut être utilisé comme successeur dans plus de
deux positions.
Ces principes doivent être indiqués clairement à la hiérarchie afin que le
plan de succession soit opérationnel.
III. Le plan de développement des ressourcesinternes non cadres :
Beaucoup d’entreprise ont mis en place ces dernières années une gestion des
carrières cadres. Les résultats sont en grande majorité positifs tant du point des vue de
la gestion des ressources internes que de celui de la motivation du personnel
concérné.la mise en place d’un plan de développement non cadres est complexe à
implanter du fait du nombre des individus en cause et des caractéristiques spécifiques

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de la population concernée :
• Les postes non cadres sont pour la majorité d’entre eux des postes plus
spécialisés queles postes cadres.
• La volonté de mobilité de la population non cadre n’est pas évidente.
• La formation nécessaire dans le cadre d’une évolution est souvent longue et
demandeun investissement important.
Ces considérations amènent à penser qu’un plan de développement des personnels non-
cadres ne peut être la copie conforme d’un plan de développent des cadres, bien que
lesobjectifs poursuivis soient les mêmes :

• Optimisation de la gestion des ressources internes.

• Amélioration de la motivation du personnel
• Identification du besoin de formation.
• Diminution des couts de recrutement

Chapitre III : La fin de carrière

Pour faire face aux sureffectifs les entreprises ont développement sur la période
1974- 1993 des mesures d’âges permettant la cession totale anticipée d’activité.
Aujourd’hui l’accent est mis sur la cession progressive qui présente moins
d’inconvénients pour la collectivité comme pour le salarié et l’entreprise.

I. La cessation progressive d’activité

Le passage à mi-temps comme en préretraite progressive se heurte aujourd’hui
à un écueil majeur résident en l’espoir légitime des personnels en sureffectifs de voire
leur contratde travail définitivement rompu à 55ans ou 56 ans et 2mois au titre d’une
allocation spéciale du fond national pour l’emploi.
En 1994, les dispositions légales et conventionnelles les préretraites
progressivesfixent :
➢ Les conditions à remplir par les intéressés.
➢ Le montant de l’allocation complémentaire
➢ Le paiement et la durée du versement
La protectif, le règlement intérieur ou, à défaut, l’indemnité fixée par la loi demensualisation.
Les engagements financiers liés aux retraites sont importants et les rapports sociaux
annuels doivent les préciser, le règlement intérieur ou, à défaut l’indemnité fixée par
la loi demensualisation.

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 ➢ Les engagements financiers liés aux retraites sont importants et les rapports sociaux
doivent les préciser
➢ Le financement de salarié.

II. Le départ ou la mise à la retraite :

Le fait pour tout salarié d’atteindre un certain âge n’entraîne pas la rupture
automatique de son contrat de travail. Toute clause contraire est nulle. Cependant,
l’employeur ou le salarié peut prendre l’initiative de rompre le contrat : dans le
premier cas, il s’agira d’une mise à la retraite (qui peut, à la demande du salarié,
être reportée jusqu’à ses 70 ans), dans le second, d’un départ à la retraite, les
conséquences étant différentes, notamment en matière d’indemnisation.
A savoir : La mise à la retraite d’un salarié protégé (par exemple, un délégué
syndical ou un délégué du personnel) nécessite l’autorisation préalable de
l’inspecteur du travail.

Aucune disposition légale ne prévoit la cession de l’activité des salariés à partir

d’un âge déterminé. Le fait pour l’employeur de mettre fin au contrat de travail d’un
salarié ayant atteint un certain équivaut à un licenciement et entraine le versement des
indemnités prévues.
Toutefois la convention collective ou le règlement intérieur fixe généralement
l’âge à partir duquel les salariés de l’entreprise peuvent être mis en retraite souvent
la conventioncollective prévoit la cession du contrat lorsque le salarié atteint un âge
déterminé.
S’il s’agit d’un départ volontaire du salarié, celui-ci percevra l’indemnité de
départ à la retraite prévue par la convention collective, le règlement intérieur, ou à
défaut, l’indemnité fixée par la loi de mensualisation.

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 CONCLUSION
La gestion des carrières est une des missions essentielles de la gestion des
ressources humaines. Elle est destinée à mettre en œuvre une politique motivante en
matière de recrutement d'évolution de carrière et de mobilité. Fondée sur une
appréciation rigoureuse et équitable des compétences elle a également pour objet de
veiller à ce que les rétributions soient adaptées à chaque métier et fonction.

Les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas

seulement concevoir des programmes de gestion da carrières qui permettent aux
employés de relever les problèmes qui accompagnent le cycle du déroulement de leur
carrière, mais ils doivent également faire preuve de beaucoup d’imagination, une
nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrière et remplacer le succès
objectifs évalué en termes de promotion et de statut par un succès d’ordre
psychologique.

Finalement, mentionnons que la création d’emplois non traditionnels remet en

question la gestion des carrières et appelle à la formulation de solutions novatrices,
toujours dans le but de motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de
planifier la relève. La carrière tend à devenir d’avantage responsabilité individuelle
qu’une responsabilité organisationnelle.

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