Rapport de stage

Projet de fin d’étude

Mettre en place un système de management qualité

Réalisé par : Mohamed ELCADI

Licence Professionnelle en Gestion de Production en Habillement

Cycle : Licence Professionnelle

Stage : Troisième année

Entreprise : INSIDER

Sous la direction de : Mr. Abdelouhed FRID

 Remerciements

Avant tout développement de cette expérience professionnelle, il apparait

évident de commencer par des remerciements destinés à tout les intervenants qui
ont contribués directement et indirectement à la réalisation de ce projet.

Ce stage qui a était certainement la véritable occasion d’appliquer concrètement

toutes les connaissances théoriques acquises durant les trois années de formation
à l’ESITH et aussi une période très bénéfique qui m’a permis d’épanouir mes
capacités de communication et d’apprentissage de même ma personnalité et le
sens du relationnel.

A cet égard, je suis très fier d’atteindre ce stade de ma carrière et j’ai l’honneur
et la chance d’avoir étudié dans des bonnes conditions avec des collègues très
sympathiques avec lesquels j’ai passé une période plein d’interaction, de partage
et d’émotions à travers les différentes expérience qu’on a vécu ensemble qui
vont absolument rester gravés à vie dans ma mémoire.

D’abord, je tiens à remercier mes chers encadrant de stage à l’ESITH et au sein

de l’entreprise de l’intérêt qui m’ont accordé le long de la période de stage et de
m’avoir encadré et orienté avec excellence au cours de l’élaboration du projet,
ce dernier qui grâce à leurs consignes et leur assistance j’ai pu réaliser
convenablement ce travail.

J’adresse aussi mes vives gratitudes à tout le personnel d’INSIDER, au gens

m’ont aidé énormément avec des informations cruciales à propos du
fonctionnement du travail, de même leur courtoisie et leur sens d’humour ont
facilité mon intégration au sein de l’organisme et ont fait de ce stage une période
très agréable.

Et finalement, je remercie spécialement et sans exception tous les professeurs de

la filière GPH, car durant les trois années à l’ESITH j’ai colossalement profité
de l’expertise et la pédagogie en matière de formation, d’encadrement et de
partage d’expérience ce qui m’a aidé énormément à devenir un homme
compétent, professionnel et responsable.

En fin de compte, je souhaite que ce travail puisse atteindre ses objectifs visés et
qu’il soit à la hauteur des attentes.

2|Page
Table des matières
Remerciement 3
Introduction4
Présentation globale de l’entreprise 5
L’entreprise d’accueil 6
Fiche signalétique 7
Localisation de l’entreprise 8
Implantation 9
Organigramme 10
Analyse du processus de fabrication 11
Flux de la matière 13
Cartographie du processus global 14
Cartographie des points de contrôle 15
Diagnostic de l’entreprise 16
Identification en chiffre des marchés et clients 17
Identification en chiffre des produits 18
Identification en chiffre des équipements 19
Identification en chiffre des ressources humaines 20
Analyse des processus par l’outil 5M 21
Analyse de l’environnement par l’outil SWOT 31
Traitement de la problématique 32
Revue documentaire35-46
Système de gestion de la qualité 47
La qualité 48

Système de management qualité 52

Les procédures 56

Fiche de métier 64

Documentation 67

Tableau de bord 74

Optimisation du taux de retouches 82

Conclusion 91
Bibliographie 92

3|Page
 Introduction :

Pour débuter, il est évident de connaitre le contexte général du secteur

Textile/Habillement au Maroc et à l’échelle international.

Le Maroc a connu un développement signifiant au niveau des secteurs

industriels, le secteur textile et habillement à aussi bénéficier de ce progrès et il
s’est bien positionné au sein des secteurs industriels marocains pour devenir l’un
des piliers de l’industrie et l’économie marocaine, les chiffres montre ceci :

 Le secteur TH emploie prés de 160.000 personnes au Maroc, il recrute

ainsi prés de 27% des employeurs industriels marocains, de même le
secteur contribue à 24% des exportations et 5% du C.A industriel
marocain.

Cette performance peut s’expliquer par l’adoption d’une démarche

d’amélioration continue qui fait participer l’ensemble des structures
industrielles, ce plan englobe plusieurs mesures pour encourager les
investisseurs au niveau financier, juridique et fiscal, la formation de la main
d’œuvre, stylistes et ingénieurs, de plus la signature des conventions de libre
échange qui donne aux industriels un accès à un marché très actif.

L’industrie marocaine du textile et de l’habillement recouvre des activités très

diversifiées, que ce soit par branches ou par type d’entreprises. Elle est
composée d’une branche textile primaire, travaillant surtout pour les besoins du
marché local, et d’une branche habillement performante et tournée presque
exclusivement vers l’extérieur.

Le marché mondial de l’habillement est évalué en 2019 à environ 300 milliards

de dollars américains, menée principalement par les cinq géants de l’industrie :
le Japonais « Fast Retailing », l’espagnol « INDITEX », le suédois « H&M » et
les américains « TJX » et « Old Navy ».

Durant la crise sanitaire, le secteur étant sensibles aux variations économiques a

beaucoup souffrit de la fermeture des magasins et des mesures du confinement,
cela a engendré une baisse historique d’environ 30% des revenus de l’industrie
mondiale des vêtements.

4|Page
 Première partie :

Présentation globale de
l’entreprise

5|Page
 L’entreprise D’accueil :

Récemment crée en 2018, La société INSIDER est une structure industrielle de

confection des vêtements prêt à porter, elle fabrique plusieurs types d’articles
souvent destinés aux femmes, généralement des pantalons, vestes et jupes
moyen à haut de gamme.

Exportatrice à 90%, très dynamique et polyvalente au niveau de la variété des

produits qui fabrique, l’entreprise vise la satisfaction des clients grâce une
structure capable de répondre aux exigences des clients en matière de cout, délai
et qualité.

Dotée d’une effective allante jusqu’à 180 personne variant selon les besoins en
production, avec un parc machine neuf et performant réalisant une capacité de
production d’environ 1000 pièces par jour.

La qualité prend un rôle majeur durant la fabrication, des mesures correctives et

préventives sont appliquées pour maintenir le grade da qualité voulu tout au long
du processus de fabrication, à ce propos, plusieurs points de contrôles sont
implantés sur les chaines, des contrôleuses volantes et l’exigence de
l’autocontrôle au cours de l’exécution des différentes étapes de la fabrication..

Dans ce sens, une organisation est établie afin d’être réactif à la demande des
clients. Grace à une politique de qualité stricte qui fait participer l’ensemble du
personnel dans l’assurance de qualité des produits, tout en assurant la qualité
demandé par les clients et les normes du marché, l’entreprise est désormais
capable de répondre aux différents besoins que le marché exige.

Cette mobilisation en matière de ressources humaines et matérielles permet à

l’entreprise d’accrocher des commandes d’auprès des clients internationaux,
même si ces commandes s’aboutis par intermédiaire ou donneur d’ordre
généralement marocains.

6|Page
 Fiche signalétique

Nom de l’entreprise INSIDER

Adresse

Ville Casablanca

Téléphone

Forme Juridique Société à responsabilité limitée

(S.A.R.L)

Capital 1.000.000DHS

Chiffre d’affaire (C.A)

Secteur D’activité Habillement

Activités Confection des vêtements prêts à

porter

Raison social Société industrielle de confection

Année de création 2018

Effectif De 100 à 170 personnes

7|Page
Localisation de l’entreprise

8|Page
Implantation générale de l’entreprise :

9|Page
 Organigramme

Directeur général

Responsable Responsable technique

Ressources humaines

Service Service Expédition Atelier de montage Atelier de coupe

commercial maintenance

Mécaniciens Opérateurs Responsable atelier Technicien

Repassage

Opérateurs Opératrices Ouvriers

Emballage

Contrôleuses Magasinier

Forces :

 Un organigramme simple et bien défini ce qui implique une

fluidité de transmission de l’information
 Définition des missions et des responsabilités sans ambigüité
Améliorations :

 Mettre en place un service méthode

 Réorganisation et amélioration du service qualité

10 | P a g e
 Analyse du processus de fabrication

Le processus de fabrication se déroule au sein de l’entreprise suivant

des étapes bien déterminés qui débute depuis réception de la matière
première et les fournitures d’auprès les fournisseur du donneur d’ordre
jusqu’à l’envoie de la marchandise.

Réception de la MP et Fournitures
Les matières premières et les fournitures issues des fournisseurs
sont contrôlées quantitativement à la réception des rouleaux du
tissu et les cartons de fils et de fournitures.
Après le contrôle, le traitement des documents puis la validation
ou au cas de problème la réclamation de l’écart, le transporteur
est libéré avec les documents renseignés à sa disposition.

Coupe
L’étape de la coupe, débute avec la réalisation du tracé, puis
l’exécution du matelassage et enfin le compostage et la mise en
paquet.
L’atelier de coupe est équipé d’un matériel efficient et un effectif
adapté à la cadence voulue, le parc est constitué de deux tables
de coupes, un chariot matelasseur, trois tiptop, une scie à ruban
et deux appareils de compostage. Cette mobilisation permet
d’atteindre les objectifs en produits afin de répondre aux
exigences des clients.

Montage
La phase du montage, les articles sont assemblés au niveau des
chaines de la production sous un contrôle régulier (autocontrôle,
contrôle volant, contrôle fin de chaine), l’atelier est équipé des
équipements et l’effectif nécessaire pour produire les quantités
demandé avec le moindre cout possible.
11 | P a g e
 Expédition
La phase du conditionnement consiste à la mise en sachet les
articles issus du montage suivant selon les conditions
d’utilisation et de présentation précisés par le client puis
l’emballage ou la mise en carton qui servira comme outil de
protection durant leur manutention et leur transport pour enfin
les livrer en toute sécurité.

Cartographie du processus de fabrication

Coupe Montage Expédition

12 | P a g e
 Flux de la matière

Réception de Matelassage Compostage

la matière
première et découpe et triage

Montage Contrôle Repassage

Finition Emballage Export

13 | P a g e
 Cartographie du processus globale

Processus de direction
Politique et Contrôle et Satisfaction
stratégie Amélioration client

Satisfaction clients
Processus de réalisation
Exigences clients

Etude de la Gestion du Fabrication Emballage

faisabilité de magasin Contrôle de la Export
l’article qualité

Processus support
Ressources Maintenance Gestion des
humaine des données
équipements financières

14 | P a g e
 Cartographie des points de contrôle
La qualité est un enjeu majeur pour chaque entreprise quelque soit son
domaine d’activité, mais pourtant ceci ne peut se réaliser qu’avec
l’instauration d’une efficiente politique de la gestion de la qualité.
Dans ce sens, plusieurs points de contrôle sont implantés tout au long
du processus de fabrication, le schéma ci-dessous présente la présence
ou la fréquence du contrôle à chaque phase de la fabrication.

Coupe
Contrôle effectué Contrôle non
effectué

Contrôle patronnage Matelassage Compostage

Montage Contrôle peu effectué

Auto-Contrôle Contrôle volant Contrôle fin chaine

Expédition

Contrôle pré-repassage Contrôle Finale

15 | P a g e
Deuxième partie :

Diagnostic de
l’entreprise

16 | P a g e
 1) Identification en chiffre des marchés et clients

Marché Pays Marques % C.A

Européen Espagne ZARA 35%
Etam 3%
NAF NAF 30%
France
PROMOD 25%
Blanche porte 2%
Jennyfer 2%
Angleterre Morgan 3%

Forces :

 L’entreprise travaille avec une multitude de marques en

provenance d’Europe
 Une bonne réputation auprès des clients
 Produits exportés à différentes destinations
 Spécialisation dans les produits femmes
Amélioration :

 Fidéliser tout les clients

 Expansion de la clientèle

17 | P a g e
 2) Identification en chiffre des produits depuis mars
2021

Catégorie Type de Quantités Pourcentages

produit

Femme Pantalon 12500 59%

Jupe 5100 24%

Veste 1500 7%
short 2000 9%

Forces :

 Une variété d’articles est travaillé ce qui reflète la

polyvalence des chaines de production
 Spécialisation dans les produits femme
Améliorations :

 Se focaliser sur un type ou deux types d’articles

 Formation des opérateurs sur les produits en œuvre
 S’ouvrir sur les articles hommes et les produits à haute valeur
ajoutée

18 | P a g e
 3) Identification en chiffre des équipements

Types de Nombre Performance Obsolescence

machine
Piqueuse plates 80 83,75 % 16,25 %
Piqueuse doubles 5 80 % 20%
aiguilles
Surjeteuse 31 80% 20%
Fer à Repasser 26 92% 8%
Pose bouton 2 100% 0%
Montage Boutonnière 3 66,7% 33,3%
Brideuse 6 66,7% 33,3%
Machine montage 1 100% 0%
manche
Machine montage 1 100% 0%
épaule
Ceintureuse 1 100% 0%
Machine double 7 71,5% 28%
plongeur
Elastiqueuse 1 100% 0%
Chaudière 4 75% 25%
Tip Top 3 100% 0%
Chariot 1 100% 0%
Coupe matelasseur
Scie 1 100% 0%
Thermocolleuse 2 50% 50%

Forces
 Un parc machine diversifié et adapté aux besoins en
production
Amélioration
 Gérer le parc machine non exploité afin d’atteindre une
performance optimale.
 Acquisition des machines spéciales et automatisés afin de
booster la production

19 | P a g e
 4) Identification en chiffre des ressources humaines en
termes d’effectif et de compétences

Catégories Sous Effectif Compétences

catégorie
s Nombre Taux managériales techniques relationnelle
s
Directeur 1 0,58% 3 2 1

Cadres Hors cadre 0 0%

Cadre 2 1,17% 3 1 2
supérieur
Cadre 3 1,76% 2 3 2
moyen
Opérateur Qualifiés 100 58,8%
s
Non 64 37,6%
qualifiés

Répartition de l'effectif

1% 1% 2%

38% Directeur
Hors cadre
Cadre supérieur
Cadre moyen
Opérateurs qualifiés
Opérateurs non qualifiés

59%

Commentaire :
Le taux d’encadrement est faible qui est d’environ 3,51% ce qui est
un bon indicateur vu la taille de l’organisation, mais pourtant il faut
former les opérateurs et les salariés et recruter de nouveaux profils
compétents ayant des capacités techniques et managériales
sophistiqués afin d’assurer l’épanouissement de l’activité de
l’entreprise.

20 | P a g e
5) Analyse des processus par l’outil 5M

a) La Coupe
 Milieu :

Scie à ruban
Table de coupe

e
Thermocolleus
Table de coupe

Entrée
Stock Tissus

21 | P a g e
  Matériels :

Matériel Nombre

Table de coupe 2
Scie 1
Thermocolleuse 1

Tip Top 2
Étiqueteuse 1

 Moyens Humains :

Fonction Nombre

Chef de coupe 1
Matelasseurs 2
Découpeurs 3

Composteur 1
Thercolleurs 3

 Matière d’œuvre :

Rouleaux du tissu

22 | P a g e
Thermocollant
Tracé

23 | P a g e
  Méthode :

1 Réception des tracés sur papier

2 Réception des rouleaux de tissu

3 Réception de la fiche matelas et de production
4 Lancement de l’ordre de coupe
5 Matelassage du tissu
6 Découpage du matelas en pièces
7 Renseignement des fiches
8 Compostage des pièces
9 Triage et mise en paquet
10 Envoie au montage

b) Montage :
 Milieu :

Bureau Magasin de Magasin pièces

responsable RH fournitures de rechange
Bureau du
directeur

contrôle
Table de
Chaine 1
Bureau d’étude

Chaine 2
contrôle
Table de
Machines

exploités

Chaine de préparation
non

24 | P a g e
  Moyens humains :

Fonction Nombre

Chef de chaine 2
Opérateurs 80
Contrôleuses 13

Apprentis 10
Mécaniciens 3

 Matière :

Pièces coupés issus de la coupe

Fil à coudre
Différentes fournitures
 Méthodes

1 Réception du dossier technique

2 Réception de l’échantillon
3 Réception de la fiche de production et la fiche
de suivi de retouches
4 Elaboration de la gamme de fabrication et de
l’implantation
5 Etablir l’implantation

25 | P a g e
6 Arrivage des paquets de pièces coupées
7 Lancement de la production
8 Production
9 Contrôle à plusieurs points de la fabrication
10 Renseignement des fiches

11 Envoie à l’expédition

c) Expédition :
 Milieu :

Machine
Chaine d’opérations spéciales

d’emballag
e
Chaine de repassage

Zone de finition
et de dépôt

 Matériel :

Matériel Nombre

Fer à repasser 6
Brideuse 2

26 | P a g e
Pose bouton 4

Machine plastique 1
Machine soufflante 1
d’élimination de fil volant

27 | P a g e
  Moyens humains :

Fonction Nombre

Repassage 6
Opérations spéciales 6
Contrôle 3

Emballage 2
Elimination du fil volant 1

 Méthode :

1 Réception des articles finis sur cintre

2 Réalisation des opérations manquantes

3 Elimination des fils volants
4 Repassage des articles
5 Contrôle
6 Mettre en sachet les articles
7 Fermer les sachets avec la machine dédiée
8 Mettre en carton

28 | P a g e
 FI Process Description Output FI Controle Custome
rs

Cintres
Cartons
Produits finis

Etalement Après Pièces de Voir Montage

des rouleaux réception vêtement cartographie
Sachets en plastique
 Matière :

a) La coupe :
de tissu des tracés et coupées, des points
Matelassage des thermocoll de contrôle
Découpe rouleaux, il ées si
Compostage débute le nécessaire
Triage matelassage et
puis la organisées
découpe tout en paquet à
en destination
enregistrant du
les données montage
sur la fiche
matelas, le
compostage
et puis la
mise en
6) Analyse des processus par l’outil SIPDOOC :

paquet

29 | P a g e
 FI Process Description Output FI Controle Custome Suppliers Input
rs

Transformation Le montage Articles Voir Expéditi Magasin de D.T

des pièces consiste à finis prêt à cartographie on tissu Echantill

b) Montage :
coupées en fabriquer les être des points Client on
articles finis articles envoyer à de contrôle Commercial Tracé
suivant une l’emballag Rouleau
gamme e x de
opératoire tissu
bien définie,
un bon
équilibrage
et une
implantation
fluide et
flexible.

30 | P a g e
 FI Process Description Output FI Controle Custome Suppliers Input
rs

Contrôle de la Le contrôle Fiche Voir Montage Magasin de D.T

c) Qualité :
qualité produit qualité se remplis cartographie Client fournitures Echantillon
Comparaison fait à Articles des points Directeu Coupe Fiche de
entre l’actuel et plusieurs finis ou de contrôle r production
le demandé reprises le encourt de
Renseignement long du fabrication
des fiches processus de
Mentionner les fabrication,
problèmes de le
la qualité responsable
assiste les
contrôleuses
, un agent de
qualité
externe
observe et
surveille le
degré de
qualité.

31 | P a g e
 FI Process Description Output FI Controle Custome Suppliers Input
rs

Repassage Les articles Articles Voir Client Montage D.T

Conditionnement issus du finis prêt à cartographie Client Echantillon

d) Expédition :
Emballage montage sont être livrés des points Commercial Fiche de
repassés, mis au client de contrôle suivie de
en sachet Bon de retouches
selon les livraison Tableau de
spécification mensuration
s du client
puis mis en
carton afin
d’être
transportés
en toute
sécurité

32 | P a g e
 Suppliers Input

Montage Articles
montés

33 | P a g e
7) Analyse de l’environnement interne et externe de
l’entreprise par l’outil SWOT

Forces Faiblesses
Un emplacement Le dominance de la culture
stratégique en plein zone orale
industriel Confusion des taches entre
Un parc machine adapté et les collaborateurs
bien entretenu Encours des articles dans les
Un climat social agréable et chaines de production
amical Absence de la fonction
méthode

Opportunités Menaces
Augmenter la capacité de Forte concurrence présente
production du marché
Expansion de l'activité Affectation du chiffre
S'accorder avec de d'affaire à cause de la crise
nouveaux clients sanitaire
S'orienter vers la co- Turn over des travailleurs
traitance ou le produit fini

34 | P a g e
 8) Consolidation des problèmes en problématiques
Calcul des temps Absence de la fonction
d’opération imprécis méthode
Ergonomie et
aménagement des postes
inadéquat
Encours le long des chaines
de production
Taux de saturation non
équilibré
Absence du catalogue du
temps
Rendement faible à
améliorer
Taux de retouches élevé Système de gestion de la
Manque de procédures et qualité inadéquat
d’instructions au poste
Retour des articles après
livraison
Manque de l’autocontrôle
Manque des fiches de
qualités
Absence d’inventaire du Gestion de maintenance non
parc machine optimisée
Taux d’obsolescence élevé
Pannes excessives

Absence d’enregistrements
des pannes
Beaucoup de machines non
exploités
Nombre de mécaniciens
insuffisant
Absence d’un système Système d’information
informatisé dépassé
Dominance des
instructions orales
Manque d’enregistrements
Manque d’historique

35 | P a g e
36 | P a g e
9) Classification des problématiques
Après la synthétisation des problèmes en problématiques, on passe
à la classification de ces problématiques selon le trio
Cout/Délai/Qualité que son optimisation et son amélioration
demeure l’objectif majeur de la gestion de la production depuis le
début de la chaine de valeur jusqu’au client final.

Cout Qualité

 Absence de la  Système de
fonction gestion de la
méthode qualité
 Gestion de inadéquat
maintenance
non optimisée
 Rendement
faible à
améliorer

Délai

 Absence de la
fonction
méthode
 Système
d’information
dépassée
 Gestion des flux
à optimiser

37 | P a g e
 10) Indice de priorité
L’indice de priorité est un outil qui permet d’ordonner les problématiques selon
leur degré d’impact et l’urgence de leur résolution, pour cela les problématiques
sont hiérarchisées et classifiées à partir du score obtenue en donnant une note à
chacun des trois critères (Fréquence, Gravité, Détection), la problématique ayant
le score le plus haut demeure la plus critique sur l’entreprise et la plus urgente à
traiter.

Problèmes F G D IP
Absence de la fonction méthode 3 15 3 135

Gestion de la maintenance non 10 10 5 500

optimisée
Système de gestion de la qualité 15 15 10 2250
inadéquat
Système d’information dépassé 5 10 10 500

Rendement faible 15 10 3 450

Gestion des flux à optimiser 10 10 3 300

Note Fréquence Gravité Détection

3 Jamais Sans conséquence 100%
5 Possible Affectant Non optimale
moyennement
10-15 Souvent Critique Indétectable

Après classification, il apparait que le problème le plus critique à traiter est :

La Gestion de Qualité inadéquate

38 | P a g e
 Troisième partie :

Revue documentaire

39 | P a g e
  Généralités
La production industrielle ne peut exister qu’avec la présence de trois parties en
interaction :

Client

Entreprise Produit

La relation existante entre ces trois composants s’articule sur le fait que le client
éprouve un besoin pour un produit fabriqué par une entreprise.

L’entreprise peut se définir comme une entité économique dont la finalité est de
générer de la valeur ajoutée et de la marge bénéficiaire, c’est un système très
complexe constitué de plusieurs départements et services interagissant et ayant
des relations Client/Fournisseur entre eux, c’est comme un être vivant ayant
plusieurs organes les uns vitaux et d’autres complémentaires.

L’activité de l’entreprise ne cesse jamais, elle achète, produit, vend, innove et

s’améliore continuellement mais sous plusieurs contraintes, cette activité ne
peut exister qu’avec le travail et la coordination des différent services à savoir le
commercial, achat, approvisionnement, production, qualité, maintenance, etc.

La réunion de tous ces facteurs, de même l’adoption d’une stratégie adéquate

permet à l’entreprise de se développer, d’étendre son activité, de se positionner
au sein d’un marché en plein mutation et d’assurer sa survie face à des
concurrents féroces.

La production à son tour est une activité économique combinant les facteurs de
production (Financier, Humain, Matériel) afin de transformer des éléments
d’entrée en éléments de sortie généralement de la matière première en produit
fini répondant aux besoins du client en matière de quantité, qualité, délai et cout.
40 | P a g e
  Définitions de base :
Client : La personne ou l’entité pour qui le produit a été conçu.
Produit : D’après l’AFNOR, le produit peut se définir comme ce qui est fourni
au client pour répondre à son besoin.

Valeur ajoutée : C’est un indicateur économique de la création de la richesse

d’une entreprise, c’est la différence entre la valeur de la production (Ventes) et
les consommations dites intermédiaires de biens et services (Achats).

Production : C’est la transformation de ressources appartenant au système

productif conduisant à la création de biens et de services en vue de créer de la
valeur ajoutée.

Ordre de fabrication (OF) : c’est la commande à l’atelier d’un produit donné,

pour une quantité et délai prédéfinis.

Les notions de la charge et de la capacité.

Charge : La charge d’une commande correspond à la quantité de travail requise

qui correspond à une demande planifié sur une période donné, la charge doit être
inferieur ou égale à la capacité.

Capacité : La capacité d’une ressource correspond à la quantité maximale

d’œuvre pouvant être atteinte pour une période bien précise.

La notion du besoin, pour une entreprise, peut se présenter selon deux types de
besoins :

Besoin immédiat : Signifie que le délai client est nul, il doit procurer son
besoin immédiatement.

Besoin différé : Signifie que le client doit accepter un délai de livraison non nul
vue la nature du besoin, mais ce délai doit être le plus faible possible, car dans
un marché plein de concurrents menant le même produit, le facteur délai peut
être un critère de décision et de choix pour le client vis-à-vis le fournisseur avec
qui il va travailler.

41 | P a g e
  Les fonctions de l’entreprise :

Une entreprise fonctionne à l’image d’un organisme vivant qui requiert une
certaine coordination entre ces différents organes pour survivre.

Ce fonctionnement délicat nécessite une répartition bien précise des missions et

des taches à accomplir et une assurance que chaque membre de l’entreprise
sache bien la fonction qui lui est dédiée. Plus la taille de l’entreprise est grande
davantage elle nécessite une organisation bien répartie et un organigramme plus
étendue et par conséquence le fonctionnement et les flux deviennent
relativement complexes.

Dans ce cadre, Henri Fayol (1841-1925) un ingénieur français qui est l’un des
auteurs de l’administration industrielle et générale y distingue six fonctions
vitales dans une organisation : Technique, Commercial, Financière, Sécurité,
administrative et de comptabilité.

La fonction technique : Elle détermine les règles et les paramètres de la

fabrication, prépare, lance, exécute et contrôle l’exécution.

La fonction commerciale : Elle entame un contact entre l’entreprise et le

marché extérieur.

La fonction financière : Elle s’occupe de la recherche et la mise en œuvre des

capitaux.

La fonction administrative : Son rôle est de maitriser le cycle d’exploitation et

s’assurer du fonctionnement et déroulement de ce cycle d’une façon
systématique.

La fonction comptable : Elle recueille et enregistre les données liées aux

opérations aux opérations financières, afin de les comptabiliser en unité
monétaire, cette analyse comptable permet de connaitre la situation financière de
l’organisme d’une manière claire et sincère.

La fonction sécurité : Elle assure la protection des biens et des personnes

contre les risques ambiants et propres à chaque activité.

42 | P a g e
Avec l’épanouissement de l’activité industrielle, ainsi que la demande et les
exigences de plus en plus strictes en matière de qualité et de délai et de même
l’apparition d’une concurrence sévère. Les entreprises étaient devant un grand
défi afin de s’adapter aux exigences d’un marché en plein mutation et de plus en
plus exigent.

Dans ce sens, d’autres fonctions viennent de s’émerger et demeure aussi

nécessaires que les fonctions précédemment constater par Henry Fayol, à ce
propos le géant automobile et l’école de l’organisation moderne industrielle à
adapter un nouveau mode de regroupement qui considère l’assurance qualité et
l’optimisation des couts comme étant les piliers de son organisation
fonctionnelle, d’autres fonctions ont été évoqués comme la planification et la
conception regroupées dans le département « engineering », l’ordonnancement
et lancement, la préparation et la fabrication dans le département « production »,
les ventes et les achats sont alors regroupées dans le département
« commercial ». Cette organisation est apparait fiable et efficiente à tout les
niveaux et elle était adapté par de nombreux structures industrielle ou de service.

 La stratégie de l’entreprise :
La stratégie en générale peut se définir comme l’élaboration des manœuvres en
vue d’atteindre des objectifs préalablement définis, au niveau de l’entreprise, il
s’agira d’atteindre les objectifs assignés par le directoire à travers des décisions
stratégiques résultant du processus de pilotage, l’organisation mène une étude
approfondie afin de désigner les axes stratégiques et la mise à disposition les
ressources requises.

Généralement, les axes stratégiques classiques pour une organisation cherchent à

assurer sa rentabilité, son développement et sa pérennité.

Les axes d’améliorations stratégiques sont désignées et ne peut se concrétiser

qu’avec l’adoption d’un plan d’objectifs réaliste et réalisable contenant toutes
les décisions stratégiques avec la réalisation de l’étude financière et la prévision
de l’apport de ces dernières, une mobilisation de ressources financière,
matérielle ou en matière de recrutement peut être requise lors de l’exécution de
la nouvelle politique stratégique.

43 | P a g e
Cependant, la stratégie ne se limite pas à battre la concurrence, mais le véritable
objectif doit absolument viser en premier rang la satisfaction des besoins de la
clientèle, en priorisant le bien être des clients, l’établissement d’une bonne
stratégie va automatiquement guider l’entreprise à la démarcation de la
concurrence.

Dans ce sens, une véritable stratégie vise la création de la valeur pour le client,
la stratégie est généralement résultante d’une étude du marché effectué par le
département « Marketing ».

La stratégie est principalement préoccupée par les objectifs commerciaux et

financiers, négligeant en conséquence l’objectif en production et en qualité et le
considérant comme peu stratégique. Mais en revanche, l’évolution du marché a
consisté la reconfiguration des processus de production pour s’adapter à la
nature des produits de plus en plus délicate. Dès lors, la stratégie industrielle
reposée sur la rénovation technologique redevient un axe important dans la
stratégie globale.

A ce propos, la stratégie industrielle exige trois décisions clés qui relèvent

désormais de la gestion stratégique :

 Quelle technologie a adaptée et à quel moment ?

 Comment organiser une transition souple entre l’abandon d’une
technologie et l’adoption d’une nouvelle ?
 Comment préparer l’entreprise au nouveau changement et éviter les
conflits professionnels ?

La construction et le choix d’un nouveau système de production sont désormais

inévitables dans le cadre de la nouvelle politique.

Cependant, la mise en œuvre d’un choix technologique ou la configuration du

système de production demande des ressources et des engagements importants,
un mauvais choix peut éventuellement impacté l’équilibre financier de
l’entreprise et du coup menace sa survie. D’où le besoin d’une supervision direct
et la mise en place si nécessaire d’une unité pilote avant l’expansion du système
de production.

44 | P a g e
  La gestion de la production :
La gestion de la production est la mise en application des techniques et des
méthodes dans le but est d’assurer et d’assister la transformation des matériaux
bruts en produits finis, c’est la fonction qui permet la réalisation des opérations
de production en respectant les impératifs de cout, qualité et délai.

La production est le résultat de la combinaison de plusieurs facteurs appelés les

facteurs de production dont les ressources financières, humaines et matérielle,
l’objectif principal de la production est de fabriquer des produits finis
répondants à trois caractéristiques :

 Une qualité constante et conforme aux spécifications des clients

 Un prix concurrentiel
 Une cadence de production suffisante à la demande du marché et la
délivrance des produits dans les délais les plus brefs possibles

A ce sens, tout le problème industriel se ramène sur trois axes :

 Qualité
 Prix
 Délai

Et en même temps, la gestion de la production cherche à maintenir un équilibre

parfait entre :

 L’emploie des ressources

 Le niveau des encours et des stocks
 Le respect des délais

Sous différentes contraintes, l’objectif majeur de la gestion de la production est

de gérer les flux de matières et d’informations le long du processus de
fabrication par rapport aux objectifs stratégiques assignés par la direction
générale.

Le flux de matière se distingue par rapport à son positionnement dans la chaine

logistique, les flux externes concernent l’approvisionnement et la distribution,
alors que les flux internes concernent exclusivement la production.

45 | P a g e
  Historique :
Pour mieux comprendre d’où vient l’intérêt de l’étude scientifique des méthodes
de gestion de production dans le secteur industriel, il apparait évident d’évoquer
l’historique de l’industrialisation, qui sont des vagues d’épanouissement de
l’industrie et de l’évolution soudaine et rapide des structures industrielles et la
transition des pays du globe principalement ceux de l’Europe et les Etat unies
ayant une économie basée sur l’agriculture à des pays industrialisés,
modernisées et développés. Les historiens distinguent 4 révolutions industrielles
à travers l’histoire moderne.

1. Première révolution : Elle débute en Grande Bretagne à la fin du 18ème

siècle, marquée par l’apparition de la mécanisation, l’exploitation massive
du charbon et les machines à vapeur développées par James Watt, ceci à
fait naitre l’industrie et fait émerger de nouvelles industries notamment
l’industrie textile grâce à l’invention des machines à coudre mécanisées.
2. Deuxième révolution : La deuxième révolution apparait à la fin du 19ème
siècle, l’extraction du gaz et du pétrole ainsi que l’invention de
l’électricité permettent l’adaptation des matériaux bruts comme l’acier et
l’aluminium aux industries de pointes genre le secteur automobile puis
l’aéronautique. A cette époque, de nouveaux modes d’organisation
apparaissent dans les entreprises à la recherche d’une meilleure
productivité pour répondre à la grande demande, c’est le début du
Taylorisme et de l’Organisation Scientifique du travail qui consiste à
fragmenter l’exécution du produit en plusieurs opérations.
3. Troisième révolution : Elle apparaît à partir de 1970, avec l’émergence
de l’informatique et de l’électricité d’origine nucléaire. De nouveaux
produits révolutionnent les marchés dotant de nouvelles technologies ce
qui ouvrira l’accès à la conquête spatial et la diffusion mondiale.
4. Quatrième révolution : Elle est issue de la numérisation de l’information
et de l’inter connectivité des appareils mobiles, plusieurs réalisations ont
marqué cette période comme l’intelligence artificielle, la robotisation, les
voitures autonomes, l’impression 3D et la nanotechnologie. Au niveau de
la production industrielle, tous les travaux usuels et répétitifs sont
remplacés par la robotisation des processus de production ce qui
représente un gain énorme en productivité et également l’amélioration des
conditions de travail et l’apparition de nouveaux métiers.

46 | P a g e
  Modes d’organisation de la production :
De différentes organisations permettent de produire un produit.

L’organisation de la production diffère selon plusieurs facteurs tels que la taille

de l’entreprise, l’environnement et le secteur d’activité, la clientèle, la nature du
produit à réaliser, le grade de qualité requis et les quantités demandées.

Certaines sont des espaces ou sont concentrés les moyens de production et les
ressources humaines pour produire à grande échelle, d’autres structures sont
plus mobiles et éclatées comme les entreprise en réseau qui nécessite plus de
coordination et de maitrise.

Nous pouvons distinguer quatre modes de la production :

La production par projet : Elle est éphémère par nature puisqu’elle disparait à
la livraison du projet, l’accent est mis sur les fonctions études et
ordonnancement, l’entreprise menant ce type de manœuvre est conditionnée par
la présence d’une organisation flexible et performante au niveau du respect des
délais.

La production en continue : Il s’agit de réaliser un flux continu de production

d’un produit unique en fonction d’un objectif de volume et quantité, ce mode
requiert un fort degré d’automatisation des processus.

La production de masse : L’objectif de ce mode de production et de réaliser

des produits standardisés en très grande quantité afin de bénéficier d’économies
d’échelle, c’est le domaine par excellence du travail à la chaine.

La production de petites séries : Il s’agit de produire des produits à la

demande avec des quantités bien déterminées. Le système de production est
alors organisé en ateliers spécialisés où sont regroupés des équipements
polyvalents et une main d’œuvre qualifié.

Quel que soit l’organisation de la production, chaque activité doit être réalisée
dans le respect des procédures établies par l’entreprise et définies par les normes
internationales et la certification ISO.

47 | P a g e
  Types d’aménagement de la production:
On peut aménager un atelier ou une unité de production de plusieurs façons, en
générale on distingue 4 types :

Aménagement linéaire : Toutes les machines et les personnes nécessaires à la

fabrication d’un produit sont installés dans la même zone et disposées selon
l’ordre imposé par la gamme ou le processus de fabrication.

Aménagement fonctionnel : Selon la fonction ou l’opération, l’installation des

équipements et de différents moyens se fait et qui servent à l’élaboration de la
même tache.

Aménagement fixe : Les matières à traiter ne circulent pas dans l’usine, en

revanche tous les équipements nécessaires sont apportés sur place.

Aménagement par cellules : Un groupe d’ouvriers travaille en commun sur un

produit ou sur une ou plusieurs composantes d’un produit donné, disposant de
toutes les machines nécessaires à l’exécution complète du travail. Les opérateurs
doivent impérativement être hautement qualifiés dans ce genre de configuration.

48 | P a g e
  Types de Structure des produits :
Il existe plusieurs types de produit qui sont issus des différentes secteurs
industriels, le produit lui même selon sa nature et la configuration du processus
de sa fabrication, peut avoir plusieurs types de structure à savoir :

Convergente : Cette structure correspond aux produits réalisés à partir de

l’assemblage de plusieurs composants, c’est le cas des produits d’Habillement,
Automobile, Aéronautique etc.

La structure du produit peut être ainsi illustrée par une arborescence présentant
plusieurs niveaux qui correspondent à des sous-ensembles du produit, plus le
produit est complexe davantage l’arborescence de ce dernier est étendue et
développée, le schéma ci-dessous montre la forme générale de l’arborescence
d’un produit :

Divergente : Cette structure est celle des produits réalisés à partir de la

transformation d’une matière première unique, c’est le cas des produits
Pétroliers, Laitiers, Plastique, d’Acier etc.

49 | P a g e
Parallèle : Cette structure est celle des produits réalisés à partir de quelques
matières premières faiblement transformées, c’est le cas des produits
d’Emballage, Pneumatique, quelques produits Agroalimentaire etc.

50 | P a g e
A point de regroupement : Cette structure est dérivée de la structure
convergente, elle est celle des produits réalisés à partir de l’assemblage des
composants soit spécifiques soit standardisés, une telle structure à marier entre
la production en masse et la personnalisation des produits, par exemple en
industrie automobile où un moteur standard peut être implanté dans plusieurs
modèles de véhicules, ce type de structure est fréquemment utilisé dans les
industries manufacturières telles que Électronique, Automobile, Ameublement
etc.

51 | P a g e
 Quatrième partie :

Système de gestion
qualité

52 | P a g e
  La Qualité :
 Généralités :
Il est évident que la qualité n’aie pas de définitions uniques ou précises vue sa
présence dans à peut prêt tout les domaines d’activités, mais dans cette
recherche je vais aborder ce sujet de diverses perspectives qui s’intéressent à la
notion de la qualité.

 Qu’est-ce que la qualité ?

Au sens large, la qualité est la manière d’être « bonne ou mauvaise », d’une
chose ou d’une personne.

Au niveau des entreprises, la qualité est une discipline à part entière, en

parallèle, l’organisation Internationale de Normalisation et plus précisément la
norme ISO 9000 définit la qualité comme étant :

« L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit ou

d’un service à satisfaire des exigences ou des spécifications »

Plusieurs auteurs on abordait la qualité chacun de sa perspective :

 W.E DEMING : « La qualité doit rester dans son domaine de

compétences, c'est-à-dire s’occuper que du tout ».
 Kaoru ISHIKAWA : « La qualité est l’aptitude à satisfaire le client ».
 G.WESTINGHOUSE : « C’est faire bien dès la première fois, en
cherchant toujours l’amélioration et la satisfaction du client ».
 Joseph JURAN : « La qualité est l’aptitude à l’usage ».
 P.B CROSBY : « La qualité est la conformité aux spécifications ».

En effet, la qualité est un enjeu stratégique pour toutes entreprises produisant

des biens ou des services, elle est un facteur de différenciation de la concurrence
à travers des produits de qualité au même prix du marché.

Dans ce cadre, l’adaptation d’une politique de qualité optimale est essentielle,

mais cela n’est possible qu’avec une étude précise des exigences du marché car
la qualité doit ciblée un type de clientèle et leurs besoins spécifiés.

53 | P a g e
  Historique de la Qualité :
La notion qualité a traversé un long parcours depuis le début de
l’industrialisation, ainsi que les techniques sont développés à travers les années.

Contrôle unitaire du produit : Le volume de production était assez faible, le

contrôle s’effectuait à la fin de fabrication par le client lui-même.

L’inspection par échantillonnage : A cause des quantités produites de plus en

plus importantes, le contrôle unitaire est devenu pénible et couteux pour
l’entreprise, à ce stade, une nouvelle méthode apparaisse qui est le contrôle par
échantillonnage qui consiste à effectuer des prélèvements, les contrôler puis
faire un jugement selon le nombre de produits non conforme de la population
prélevé. Cependant, cette méthode n’est pas totalement efficace car il ne permet
pas de détecter toutes les non conformités.

La maitrise des procédés et l’assurance qualité : A ce stade, les entreprises

commencent à s’intéresser au contrôle des procédés et donc la notion de
prévention apparaisse.

L’assurance qualité à son tour, était limitée à l’assurance fournisseurs dont

l’objet était de s’assurer que les fournisseurs sont parfaitement organisés.

Les normes internationales : Les échanges commerciaux entre différents pays

et secteurs ont montrés la nécessité de la création des normes internationales
pour faciliter ces transactions. A cet égard, l’Organisation Internationale de
Normalisation s’est crée est devient une référence ultime.

Le management total de la qualité : La mutation du marché et les exigences

des clients ont permis l’élargissement de la notion de la qualité à la notion du
management qualité, qui consiste à la conception d’une politique qualité visant
l’adaptation des processus aux exigences clients et la satisfaction de ces derniers
tout en faisant participer tous les intervenants dans le management qualité et en
respectant les normes environnementales et sociétales.

54 | P a g e
  La qualité en entreprise :
Chaque entreprise que ce soit de bien ou de service vise une qualité optimale, la
notion de qualité vient du taylorisme, les entreprises veulent produire un produit
ou un service de qualité qui répond à la demande et aux besoins de la clientèle.

Dans une entreprise, la gestion de la qualité concerne aussi bien l’organisation

que la production. La gestion de la qualité à plusieurs composantes :

 Démarche Qualité
 Système Qualité
 Audit Qualité
 Contrôle Qualité
 Assurance Qualité
 Charte Qualité

 Le marketing et la qualité :
Le marketing est un ensemble de techniques visant l’attraction de nouveaux
clients ou le maintien de l’actuelle clientèle, il conduit l’entreprise à définir et à
développer quatre politiques de base :

 La politique de produit
 La politique de prix
 La politique de distribution
 La politique de communication

Chacune de ces politiques à des outils et des techniques qui permettent d’avoir
un bon résultat. En ce qui concerne la politique de produit, l’objectif est d’avoir
un certain niveau de qualité, ce niveau est déterminé à partir d’une étude du
marché et de la concurrence, cette forte concurrence rend le grade de qualité de
l’entreprise contestable en permanence par les autres entreprises et l’oblige de
fournir un effort constant dans le maintien et le développement de la qualité.

La mise sur le marché des produits de faible qualité même de façon accidentelle
détériore l’image de marque de l’entreprise, les outils existants de gestion de la
qualité permettent de se départir de la qualité aléatoire et d’éviter une qualité
excessive donc un cout plus élevé ou une qualité insuffisante qui affaiblie son
image au sein du marché.

55 | P a g e
  Le concept de l’assurance qualité :
L’assurance qualité est tout un système qui vise à prévenir les erreurs de
réalisation et à optimiser le système de production. Il organise d’une manière
systématique tous les moyens et toutes les mesures conduisant à la fabrication
des produits conformes aux spécifications. Le système doit s’assurer que la
matière entrante du processus de production soit conforme et que chaque poste
est doté des documents nécessaires pour délivrer de la qualité aux postes
suivants et que l’entreprise dans son ensemble mis à la disposition du marché
des produits conformes à la demande des clients.

Les sources d’écart de conformité d’un produit par rapport aux spécifications se
classifient selon la règle des 5M :

 Main d’œuvre
 Matière
 Méthode
 Machine
 Milieu

Le système de management qualité doit gérer les écarts résultant de chacun de

ces éléments, ce système regroupe tous les documents relatifs à l’organisation,
les procédures et les moyens mis en œuvre pour que la qualité soit maitrisée.

56 | P a g e
  Système de Management de la Qualité :
 Définition :
Le système de management de la qualité, ou SMQ sous sa forme abrégée, réunit
des règles et des valeurs qui concourent au fonctionnement optimal d’un
organisme, c’est un ensemble d’actions mises en place par une entreprise
souhaitant avoir une démarche qualité et d’amélioration continue dans le but est
de maximiser la qualité des produits et de l’organisation. Formalisé au début des
années 1990 avec la norme ISO 9000/9001.

L’un des atouts de la norme ISO 9001 est qu’elle est conçue pour s’adapter à la
nature de l’organisation où elle est appliquée, elle très flexible car il fournit
seulement la démarche et la direction à suivre sans imposer des techniques
spécifiques qui peuvent être incompatibles à la taille ou au fonctionnement de
l’entreprise.

Une entreprise ayant une certification ISO 9001 présente une certaine garantie à
sa clientèle quant à la qualité de ses produits et ses services. Une véritable
différenciation par rapport à la concurrence, d’autant que la norme est reconnue
par le monde entier.

Aujourd’hui le SMQ se décline autour de 7 principes fondamentaux, sachant

qu’il était réduit de 8 à 7 principes avec l’arrivé de la version 2015 de la norme.

 Importance du SMQ pour l’entreprise :

Le système de management de la qualité représente un pilier de croissance pour
l’entreprise, la raison est que son efficacité repose en premier degré sur ce
système.

En effet, ce système permet à l’entreprise d’avoir une organisation efficace, dans

laquelle tous les collaborateurs participent à l’atteinte des objectifs assignés par
la direction. Cette démarche est jugée indispensable afin de mettre en place des
produits à la hauteur des attentes de la clientèle et atteindre un degré de
satisfaction élevé.

Le management qualité est le pivot de la compétitivité et de la rentabilité de

l’entreprise, pour cela le développement d’un système de management de la
qualité est crucial pour que l’entreprise évolue dans son environnement.

57 | P a g e
  Principes du SMQ :

Principe 1 : Orientation client

L’objectif de n’importe quelle entreprise, quel que soit son domaine d’activité,
est de satisfaire les attentes de sa clientèle en lui fournissant des produits et
services adaptés à ses exigences.

La démarche qualité de l’entreprise doit être guidée par le client, en identifiant

ses besoins implicites et explicites de ce dernier, l’entreprise met en place les
actions nécessaires afin d’augmenter sa satisfaction et parvenir à terme à le
fidéliser.

Principe 2 : Leadership
Au sein du système complexe que représente une organisation, c’est la direction
qui est chargée de définir la stratégie à suivre, les objectifs à atteindre et les
moyens pour y parvenir.

Pour ce faire, le leader faire en sorte de communiquer les objectifs de la manière

la plus claire possible et de partager les valeurs de l’entreprise avec ses
collaborateurs, il doit ailleurs générer un climat de confiance, basé sur
l’encouragement et la reconnaissance.

Principe 3 : Implication du personnel

Afin de s’assurer que le personnel est pleinement impliqué dans le projet, il est
impératif de trouver des moyens de favoriser et valoriser son engagement. En
d’autre terme, le salarié doit être conscient de la valeur ajoutée que représente se
contribution personnelle, quelle que soit le poste qu’il occupe au sein de
l’entreprise et indépendamment de son ancienneté ou de son niveau
hiérarchique.

Principe 4 : Approche processus

Ce 4ème principe insiste sur le fait que les activités de l’entreprise doivent être
envisagées comme autant des processus corrélés entre eux. L’objectif ici est de
présenté d’une manière claire le cheminement menant à un résultat observé afin
de dégager plus facilement les axes d’amélioration.

58 | P a g e
En agissant de cette manière, l’organisation renforce la cohérence et l’efficacité
de son système, sa capacité à gérer les risques et la confiance que sa clientèle
accorde en elle.

Principe 5 : Amélioration continue

Pour rester compétitive et performante dans un contexte économique en
constante évolution, l’organisation doit elle-même évoluer.

Pour que ceci entre en vigueur, l’entreprise doit chercher les opportunités
d’améliorations partout où elles se trouvent et inscrire l’effort d’innovation dans
la culture de l’entreprise afin d’impliquer les collaborateurs, à tous les étages de
la hiérarchie.

Principe 6 : Approche factuelle en prise de décision

Face au degré d’incertitude parfois élevé que peut impliquer la prise de décision,
l’organisation doit se tourner vers des sources de données et preuves fiables, par
le biais des indicateurs clés de performance pour pouvoir définir les actions à
mener en toute connaissance de cause.

Principe 7 : Management des relations avec les parties intéressées

Les parties intéressées correspondent aux diverses acteurs avec lesquels
l’entreprise est amenée à collaborer au quotidien, notamment ses fournisseurs,
prestataires et ses partenaires commerciaux.

59 | P a g e
  Diagramme cause-effet :
Ce diagramme constitue un véritable outil d’analyse et de synthèse qui permet
de définir les causes racines du problème pris en charge en les classifiant selon
les 5M :

Matériel Milieu Méthode

- Point sauté - Le poste est - Mauvais
- Panne machine fatiguant équilibrage
- Réglage point - Opératrice trop - Mauvaise
chargée implantation
- Mauvais - Absence de
aménagement des procédures de
postes du travail travail

Qualité inadéquate

Main Matière
d’œuvre - Nuance
- Opératrices - Mauvaise coupe
démotivées
- Climat social
désastreux
- Faiblesse en
Polyvalence

60 | P a g e
  Les procédures :
Une procédure est définie dans l’ISO 9000 comme « une manière spécifiée
d’effectuer une activité ou un processus »

 Objectif :

La procédure a pour objet de définir la manière précise d’effectuer chaque

processus, avec l’identification des ressources nécessaires, les entrés et les
sorties et le logigramme du processus.

 Domaine d’application :

Les procédures sont élaborées pour tout type de processus présent dans
l’entreprise.

 Responsables :

Les intervenants à la réalisation de chaque processus.

 Ressources :

Liste d’équipements, personnes et documents nécessaires à la réalisation de

processus.

 Risques associés :

Identification des risques probables pour chaque processus.

 Validation et diffusion :

La procédure est validée auprès du responsable qualité, ce dernier la diffuse aux

services concernés.

61 | P a g e
  Processus Globale :

Réception prototype, D.T et patronage

Comparaison entre D.T,

patronage et prototype

Monter l’échantillon
interne

Contacter client

Non Non
Oui

Réparation Ok prod Rejet

Réception de la
matière première et
fourniture

Coupe

Montage et finition

Emballage

Livraison

62 | P a g e
  Procédure Coupe :

INSIDER Procédure Réf :

Processus de réalisation Date de rédaction :
Coupe Date de validation :

Objet :

Transformer les rouleaux de tissu en pièces coupées suivant les spécifications

client

Assurer l’alimentation continue et sans interruption en pièces coupées des

chaines de montage

Domaine d’application :

Cette procédure s’applique sur tous les échantillons montés par le bureau
d’étude.

Document de référence :

Norme ISO 9001 version 2015

Responsables :

Chef de coupe

Ressources humaines :

Opérateurs de matelassage

Opérateurs de coupe

Opérateurs compostage

Opérateurs de triage/mise en paquet

Equipements :

Table de matelassage

Chariot matelasseur

Scie à ruban

Tip Top

63 | P a g e
Appareil de compostage

Machine de thermocollage

Données d’entrée :

Dossier technique client

Rouleaux de tissu

Patronage

Echantillon

Données de sortie :

Pièces coupées et mises en paquet

Fiche matelas et de suivie de production renseignées

Risques associés :

Mauvaise coupe

Non-respect des mesures

Mélange de taille

Diffusion :

Chef de coupe

Chef de chaine

Opérateurs de l’atelier de coupe

64 | P a g e
Processus :

Réception d’une commande

Responsable

Commercial

Réception du dossier
technique,
échantillon et tracé

Vérification de la disponibilité des ressources

Non Réclamer auprès
du commercial

Lancement de l’OF
Suivie de l’avancement

Etablissement des fiches de suivie

Matelassage

Coupe

Triage et compostage

65 | P a g e
  Procédure Montage :

INSIDER Procédure Réf :

Processus de réalisation Date de rédaction :
Montage Date de validation :

Objet :

L’objectif est d’effectuer toutes les opérations définies par la gamme de

montage afin d’obtenir un produit fini conforme et près à être emballé et expédié
au client.

Domaine d’application :

Cette procédure s’applique pour toutes les commandes reçues.

Document de référence :

Norme ISO 9001 version 2015

Responsables :

Responsable de production

Ressources humaines :

Chefs de chaine

Opérateurs de montage

Distributeurs

Equipements :

Piqueuses

Surjeteuse

Fer à repasser

Boutonnière

Brideuse

Autres machines spéciales

66 | P a g e
Données d’entrée :

Dossier technique client

Tissu et fournitures

Gamme de fabrication

Données de sortie :

Articles conforme aux spécifications

Rapport détaillé

Risques associés :

Pannes machines

Empiècement mal coupés

Manque de polyvalence

Mauvais équilibrage

Implantation inadéquate

Diffusion :

Commercial

Coupe

Expédition

67 | P a g e
Processus :

Réception des pièces coupées

Contrôle

Préparation des empiècements Planning de production

pour le montage

Lancement de la production

Fabrication
Suivi de la production

Contrôle mi chaine

Repassage

Contrôle final

68 | P a g e
  Fiches de métier :

Responsable qualité :
Description :
Le responsable qualité dirige une équipe en charge de veiller à la qualité et la
conformité des produits et aussi du processus de production. Il gère toute une
équipe de contrôleurs qualité, de techniciens qualité fournisseurs et de qualité
fabrication. Le responsable qualité est un homme clé de l’organisation, car il est
le garant de la réputation et de l’image de l’entreprise.

Missions principales :
 Mettre en place une politique qualité : Il définit et met en place la
politique de son entreprise en matière de qualité.
 Assurer la qualité des processus et des produits : Il collecte régulièrement
les informations sur la situation de la qualité dans son organisation, il
définit les processus à améliorer et cherche en permanence des solutions
visant la perfection en matière de qualité.
 Former les salariés : Il sensibilise les employés aux notions de la qualité,
il les forme et les informe sur les décisions et les procédures à mettre en
place en termes de qualité.

Qualités et compétences requises :

Le responsable qualité doit être quelqu’un de rigoureux, organisé et sachant
travailler sous pression. Il doit être réactif car il est mené à prendre des décisions
cruciales dans des délais très court, il doit être aussi un excellent manager dotée
de compétences de communication, de relationnel et de travail d’équipe.

Il doit bien connaitre le secteur et l’environnement dans lequel l’entreprise opère

ainsi que les procédés de fabrications et les contraintes qui les opposent, une
maitrise totale des méthodes et des techniques de mesure, d’analyse, de
diagnostic et de résolution des problèmes.

69 | P a g e
 Technicien qualité :
Description :
Le métier de technicien qualité s’exerce dans tous les secteurs de l’industrie, de
l’énergie et des services, sa mission est de contrôler la qualité conformément
aux procédures et au système de management qualité de l’entreprise.

Hiérarchiquement attaché au responsable qualité, le technicien qualité exerce sa

fonction en atelier, en laboratoire de contrôle qualité et dans les chantiers
parfois.

Missions principales :
Le technicien qualité emplit des missions variées, il est acteur majeur de la
supervision des chaines de production, il atteste de la conformité des produits et
du respect des exigences après réalisations des contrôles tout au long de la
chaine de fabrication, il travaille d’ailleurs en étroite relation avec les opérateurs
de production auxquels il offre un soutien technique si nécessaire.

Il analyse le cahier de charges, établit le planning des contrôles et met en place

les outils de mesures.

Qualités et compétences requises :

L’activité du technicien qualité requiert une grande rigueur, un bon esprit
d’analyse, de la méthodologie ainsi que de bonnes capacités de communication
et relationnelles.

La maitrise des processus existant dans l’entreprise, du fonctionnement des

chaines de production, des matériaux, des outils de qualité et des instruments de
mesure.

Activités :
 Etude du dossier technique et du cahier des charges
 Définition et mise en place des procédures et d’indicateurs de mesure du
grade de qualité
 Mesure et contrôle de l’efficacité des systèmes qualité et hygiène mis en
place
 Suivi des indicateurs qualité
 Gestion des relations avec les organismes certificateurs
70 | P a g e
 Contrôleur qualité :
Description :
Le contrôleur qualité vérifie et atteste la conformité des matières premières et
des produits par rapport aux spécifications techniques. Il intervient à tous les
stades de la fabrication au niveau de la ligne de production.

Le contrôleur qualité analyse les conditions de retouches ou de rejet d’un

produit.

Sa mission principale est de faire des contrôles à la réception de la matière

première et des fournitures, des inspections des produits en cours de la
fabrication ou en fin de la ligne de production.

Missions principales :
 Vérifier la conformité des matières premières et des produits sous-traités
 Contrôler la conformité des produits fabriqués en fonction des normes et
des spécifications renseignées par le cahier de charge
 Suggérer des améliorations et participer à la mise en place de la politique
de la qualité
 Remplir les différents documents de contrôle de la conformité
 Proposer des mesures correctives et préventives

Qualités et compétences requises :

Afin d’assurer au mieux sa fonctions de contrôle des produits, Le contrôleur
qualité doit connaitre parfaitement les matériaux et les techniques de la
fabrication, sa connaissance doit également englober les techniques d’inspection
de la non-conformité, les normes et les procédures du contrôle qualité de même
se disposé des compétences de l’analyse statistique.

Le contrôleur qualité doit être doté d’une certaine autonomie, de la rigueur, du

dynamisme, de la réactivité face aux problèmes en vigueur et du sens d’analyse,
de curiosité.

Activités :
 Contrôle qualité des matières et des produits finis
 Enregistrement régulier des documents fournis par le département qualité
 Evaluer la conformité du produit
71 | P a g e
  Fiche d’analyse du poste :
Ce document permet l’analyse de tous les postes existants dans l’entreprise, il
permet une identification claire et nette des missions, compétences requises de
chaque poste de chaque département.

Date : Département :
Elaboré par : Fonction :

Nom et prénom de l’intitulé :

Formation/Expérience requises :
-

Objectifs du poste :
-

Connaissances et compétences requises :

Compétences personnelles requises :

Problèmes/Risques associés

72 | P a g e
 Fiche processus :

Finalité du processus

Pilote du processus Famille de processus

Eléments d’entrée Activités principales Eléments de sortie

Parties intéressés Exigences

Ressources et moyens

Documents associés

Risques Actions Planification

Opportunités Actions Planification

Surveillance du processus
Indicateurs de performance Pourcentage

73 | P a g e
 Documents de suivie de la qualité produit :
 Classification des défauts de qualité :

Défaut Nature du défaut Ampleur du défaut

Défaut tissu Affectant la tombé du vêtement Critique
Nuance Majeur
Défaut du fil Solidité insuffisante Critique
Couleur différente Critique
Boutons Boutons cassés Majeur
Boutons de type différent Majeur
Boutons de diamètre différent Majeur
Couleur différente Majeur
Boutons manquants Majeur
Défaut de coupe Manque d’une pièce primaire Critique
Manque d’une pièce secondaire Majeur
Nuance entre les pièces du même Majeur à critique
vêtement (selon le grade de
qualité)
Piqure ayant détérioré le tissu, Critique
provoquant un trou ou une
déchirure
Sens non respecté dans un tissu à Critique
sens ou à motif à sens
Respect des Dépassement important de la Critique
dimensions tolérance
Dépassement accidentel de la Majeur
tolérance sur des parties
constituant l’aspect du vêtement
Dépassement accidentel de la Mineur
tolérance sur des parties
secondaire de l’effet
Coutures et piqures Affectant l’aspect du vêtement Critique
Affectant la solidité du vêtement Critique
Coutures interrompues Selon les tolérances
Coutures irréguliers affectant Critique
l’aspect
Arrêtements mal effectués Mineur

Surpiqures non effectuées Critique

74 | P a g e
 Non respect du réglage machine Majeur
Fermeture à glissière Fonctionnement défectueux Critique
Piqure de fixation mal effectuée Majeur
Poches Positionnement incorrect des Majeur
poches plaquées
Bords non rectilignes Majeur
Crantage excessif affectant la Majeur
solidité
Devant et dos Parmentures déformées Selon le type de
vêtement et le grade
de qualité
Empiècement Sans surpiqûre Majeur
Déformé Majeur
Col Renforts thermocollés décollés Majeur
Pointes déformées Majeur
Irrégularité du tombant Majeur
Malfaçon du col Critique
Manches Déformation des poignets Majeur
Montage mal effectué des Critique
poignets
Gorge et sous gorge de Majeur
différentes longueur
Jambes Montage défectueux de la Critique
braguette
Décalage du devant par rapport à Critique
l’arrière
Pinces irrégulière Majeur

75 | P a g e
 Chaine :
Date :
09h 10h 11h 13h 15h 16h 17h 18h 19h Total
Postes
 Fiches journalier de retouches :

76 | P a g e
  Fiche de suivie de défauts hebdomadaire :

Liste des non Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendred Samedi Total
conformité i

77 | P a g e
  Fiche de qualité :

Chaine : Modèle :
Date : Référence :

Elément Sous- Points à contrôler

élémen Visuels Dimensionnels Manipulation Tolérance
t

78 | P a g e
  Construction du tableau de bord :
 Définitions du tableau de bord
Le tableau de bord a pour fonction de permettre la visualisation, le suivi et
l’exploitation facile des données pertinentes sous formes de chiffres, ratios et de
graphiques. Ces indicateurs sont reliés à des objectifs dans le but est de prendre
des décisions pertinentes.

 Les différents types de tableau de bord :

La finalité du tableau de bord est donc de piloter une activité et de prendre des
décisions pour agir à partir des résultats constatés, en général un tableau de bord
à trois finalités :

Analyse des données : Celui là à une différente utilisation, il ne permet pas de

synthétiser les données, mais au contraire d’effectuer une étude analytique des
indicateurs qui permettra en conséquence à l’amélioration des processus, c’est
une sorte de recherche de causes.

Pilotage opérationnel : Il assure le suivi de l’exécution de taches au niveau des

opérations et de la mise en œuvre d’un plan d’actions, à ce propos le bon
pilotage de l’entreprise reste très vital pour le succès. A l’aide des données
présentes dan le TB, il est possible de mettre en œuvre des actions appropriées à
la situation présente.

Pilotage stratégique : Il donne une vision globale des activités de l’entreprise

au comité de direction, il contient des indicateurs stratégiques comme la
progression du chiffre d’affaire, la clientèle ou l’évolution de la rentabilité. Il
facilite lui aussi la prise de décision adéquate.

 Enjeux du tableau de bord :

Comme on a déjà vu, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs qui
permet le manager d’évaluer la situation actuel, de l’alerter des variations
critiques, de le guider à prendre les décisions convenables et à motiver son
équipe autour d’un objectif commun.

Les rôles cruciaux du tableau de bord peuvent se résumer à 5 axes :

79 | P a g e
 1
Réduire l'incertitude

2
Stabiliser l'information

3
Faciliter la communication

4
Dynamiser la réflexion

5
Maitriser le risque

 Réduire l’incertitude :
En structurant l’information et en facilitant son passage entre les parties
prenantes, le tableau de bord, instrument de pilotage demeure un excellent
réducteur de l’incertitude.
 Stabiliser l’information :
L’information est changeante par nature, le tableau de bord propose une
évaluation instantanée de la situation, les informations présentées ne sont
pas en décalage temporel, c’est l’instant d’apprécier convenablement la
situation.
 Faciliter la communication :
Cet instrument constitue un référentiel commun entre les collaborateurs
pour une perception constructive de la situation.

80 | P a g e
  Dynamiser la réflexion :
Cet instrument, bien conçu, permet après analyse des données de stimuler
la réflexion du décideur à prendre les décisions nécessaires.
 Maitriser le risque :
Le tableau de bord contribue à une prise de risque constructive et réfléchie.
Toute décision est une prise de risque, le tableau de bord permet une bonne
analyse et une vision claire du contexte de la décision qui en conséquence
permet une meilleure appréciation du risque.

81 | P a g e
  Les étapes d’élaboration du tableau de bord de
gestion de la qualité :
Le tableau de bord ne se conçoit pas son méthodologie, il suit un nombre précis
d’étapes qui débute par le traitement des axes jusqu’à son élaboration, dans cette
partie je vais expliquer comment j’ai structuré un tableau de bord qualité
pertinent qui va servir au responsable qualité de prendre les mesures et les
décisions convenables à la situation illustré par le tableau de bord.

Pour construire un tableau de bord de pilotage digne de ce nom, il est

indispensable de définir les traditionnels indicateurs financiers et productivistes,
puis les assembler en un tableau représentatif, ces indicateurs ne sont en fait que
des ratios de gestion qui vont servir à l’élaboration des bilans finaux.

Pour remplir réellement son rôle d’assistance au pilotage et faciliter ainsi la prise
de décision, un indicateur pertinent doit remplir les trois caractéristiques
suivantes :

 Il mesure la performance selon l’orientation de l’axe de progrès

choisi
 Il doit être adapté au contexte et aux moyens disponibles
 Il doit être en accord avec les besoins spécifiques du décideur dans
ce cas du responsable qualité

Je vais débuter par une représentation globale de la démarche que j’ai adaptée :

82 | P a g e
 Et Sélectionner les axes de progrès
ap
e1

Et Déterminer les points

ap d'intervention
e2

Et Sélectionner les objectifs

ap
e3

Et Sélectionner les indicateurs

ap
e4

Eta Structurer le tableau de bord

pe
5

1) Identifier les axes de progrès :

Cette étape permet d’exprimer les finalités, les voies pour les atteindre et
les moyens nécessaires en accord avec la politique qualité adoptée. La
progression continue est indispensable à la survie de l’organisation face à
un marché très concurrentiel mais elle doit être en cohérence avec la
stratégie de l’entreprise et de ses ressources.

83 | P a g e
 2) Déterminer les points d’intervention :
Détailler les axes de progrès choisis en axes d’interventions qui vont servir
à l’élaboration du plan d’action.

Qualité Hygiène Sécurité

Clientèle Formation

84 | P a g e
 3) Sélectionner les objectifs
Ces objectifs matérialisés ont pour vocation essentielle de guider et de
cadrer les actions à entreprendre en termes de pilotage, ressources, délai
etc.
Pour ce faire, j’ai adopté l’outil QQOQCP qui va me permettre de cerner la
situation et de définir l’objectif vital de ce tableau de bord.

Comment bien gérer la qualité produit durant la fabrication ?

Qui ? Le responsable qualité et son équipe
de contrôleurs, la production et la
maintenance
Quoi ? Lutter contre les non-conformités
produit de la réception de la MP
jusqu’à la livraison du produit fini
Où ? Magasin, atelier de coupe,
production et expédition
Quand ? Durant la réception de la MP et
fournitures, la fabrication et avant
l’export de la marchandise
Comment ? Instaurer des points de contrôles le
long du flux de la matière.
Pourquoi ? S’assurer de la conformité des
produits livrés au client, minimiser
les couts de la non-qualité et
maintenir l’image de marque de
l’entreprise

4) Sélectionner les indicateurs

Il est en effet temps de procéder à l’identification des indicateurs de
performance pertinents au sens des axes de progrès et des objectifs retenu.

 Taux de retouches
 Taux de satisfaction client
 Taux de fiabilité des équipements
 Rendement

85 | P a g e
 5) Structurer le tableau de bord

Chaine : Modèle :
Date : Référence :
Source du Degré de gravité Taux de Rendement Taux de Taux de
défaut Mineur Majeur Critique retouche fiabilité des satisfacti
équipements on client
Tissu

Fil

Fournitures

Coupe

Couture

86 | P a g e
  Présentation de la démarche de travail :

Le DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de

réaliser les objectifs du Lean Six Sigma.
Il s’agit d’une méthode d’investigation expérimentale, analytique et
scientifique exécutée en mode projet, c’est d’ailleurs la démarche que tout
bon praticien applique afin de résoudre durablement un problème.
La méthode comporte 5 phases :
 La phase Define ou définir qui consiste à poser le problème et définir
ses symptômes
 La phase Measure ou mesurer qui consiste à objectiver l’existence du
problème et à quantifier son ampleur
 La phase Analyze ou analyser qui consiste à rechercher les causes
racines du problème
 La phase Improve ou améliorer qui consiste à déterminer les
solutions pour éliminer le problème
 La phase Control ou contrôler qui consiste à vérifier l’efficacité des
solutions mises en œuvre.

87 | P a g e
 A. Définir :
 5 Pourquoi (five WHY)

88 | P a g e
 B. Mesurer :
Pour la mesure de la défaillance de la qualité produit au sein de l’unité de
production, je remède à l’indicateur le plus signifiant dans ce cas qui est le Taux
de Retouches.

L’étude se tend sur une semaine dans laquelle j’ai collecté les données relatives
aux pièces défectueuses par rapport à la production totale.

La chaine d’étude est la chaine 1 où la fabrication d’un modèle veste est lancée.

Défaut/Elément Col Devant Dos Poches Manches Total

Tache 4 8 6 2 8 28
Trou ou 2 3 3 5 1 14
déchirure
Couture 13 5 10 9 4 41
inadéquate
Point sauté 5 2 14 5 3 29
Nombre de 4 2 7 10 4 27
points par CM
Thermocollage 5 - - - - 5
défectueux

Taux de retouche
14
12
10
8 Col
6 Devant
Dos
4
Poches
2 Manches
0
e re te té M x
ch iru ua au rC eu
Ta h q t s a tu
c
ad
é in p ec
dé in Po its déf
ou re po
n
ge
ou tu e lla
Tr Co
u ed oc
o
br r m
om e
N Th

89 | P a g e
 Après analyse des données présentent dans la fiche de suivie de retouche il
s’avère que les défauts relatifs aux coutures sont les plus fréquents.

C.Analyser :

Matériel Milieu Méthode

- Point sauté - Le poste est - Manque de
- Panne machine fatiguant l’autocontrôle
- Réglage point - Opératrice trop - Enregistrements
chargée non effectués
- Mauvais - Absence de
aménagement des procédures de
postes du travail travail

Problèmes de la
qualité produit

Main Matière
d’œuvre
- Nuance
- Opératrices - Mauvaise coupe
démotivées
- Climat social
désastreux
- Faiblesse en
Polyvalence
- Manque
d’implication

90 | P a g e
 D. Améliorer :
 Solutions :
Pour une production journalière d’environ 500 pièces pour la chaine 1, 144
pièces sont défectueuses, donc on parle d’un taux de retouche équivalent à
28,8%, un taux très élevé résultant d’une combinaison de problèmes au
niveau de la chaine de fabrication. Dans le but est d’améliorer le degré de
conformité des articles et de passer à un taux de retouche équivalent à
10%, je propose les solutions suivantes :
 Designer un responsable qualité
 Effectuer des audits internes réguliers
 Formation des contrôleuses sur les techniques de détection des non-
conformités
 Formations des opérateurs sur l’autocontrôle
 Instauration des documents :
 Fiche suivie de retouches
 Procédures de travail
 Fiche de qualité
 Mode opératoire
 Fiche de contrôle
 Fiche suivie de production
 Rapport qualité
 Tableau de polyvalence

91 | P a g e
  Instructions au poste :
Ce document présente toutes les informations nécessaires pour que le contrôleur
qualité exécute l’opération de contrôle convenablement.

 Objectif :

Contrôler les articles selon les spécifications désignées par le client

 Domaine d’application :

Ces instructions sont valables pour tous les contrôleurs qualité produit quelque
soit l’article

 Responsables :
 Les chefs de chaines
 Contrôleurs
 Ressources :
 Table de contrôle
 Outillage basique : Coupe fil, ciseau
 Description :

Avant contrôle :

 Nettoyer le poste, aménager le circuit d’approvisionnement et

d’évacuation
 S’informer sur les détails relatifs à l’article

Le contrôle :

 Contrôler les pièces selon le mode opératoire

- Contrôler l’aspect global de la pièce
- Vérifier les défauts tissus
- Contrôler les coutures
- Eliminer les fils volants
 Comparer l’existant avec ce qui est demandé par le client
 Remplir les fiches associées

Après contrôle :

 Nettoyer le poste
 Se préparer pour le nouvel arrivage

92 | P a g e
  Fiche de qualité :

Critères généraux :
 Aspect général de l’article
 Bien aller du vêtement
 Régularité des coutures
 Respect des valeurs des coutures
Ensemble Sous- visuel Dimensionnel Manipulation
ensemble
Vêtement Devant -Aspect -Régularité des -Solidité des
-Symétrie coutures coutures
-Régularité (assemblage)
des coutures -Positionnement
du col

Vêtement Dos -Aspect -Régularité des -Solidité des

-similitude coutures coutures
-Respect des
valeurs de couture

Vêtement Col -Aspect -régularité de la -Solidité du col

-Symétrie couture
-Position -Valeur respecté

Vêtement - -Aspect -Régularité des -Respect de la

général coutures forme des
-Symétrie -Respect des éléments
-Similitude valeurs des -Ajustement des
-Nuance assemblages manches
-Respect du
sens du tissu

93 | P a g e
  La Maintenance et la Qualité:
La gestion de qualité et la maintenance des équipements ont une relation étroite
vue que minimiser les défaillances des équipements conduit automatiquement à
une baisse significative de la non-conformité des produits fabriquées, on peut
distinguer deux grandes catégories de maintenance :

Maintenance préventive : Consiste à intervenir sur un équipement avant que

celui-ci soit défaillant, afin de tenter de prévenir la panne.

Maintenance curative : Lorsque la panne survient, une action de réparation est

mise en œuvre pour remettre l’équipement à son état initial.

Le maintien en bon état des équipements est indispensable lorsqu’on vise une
qualité régulière des produits et un meilleur niveau des capacités de production.
La maintenance doit être intégrée dans le système de production, elle doit être
planifiée car il ne faut jamais laisser la machine s’écarter des tolérances pour
que celle-ci n’affecte pas la qualité du produit.

L’utilisation des équipements doit être faite conformément aux instructions

désignées par le constructeur de façon à réduire au maximum les pannes.

Dans le cadre de la prévention contre les défaillances des machines, on peut

l’obtenir grâce à quelques précautions à savoir :

 Fixer les consignes de mise en route, d’utilisation et de mise en arrêt des

machines en tenant compte des risques d’avaries que peuvent entrainer
ces opérations
 Former le personnel sur l’application de ces consignes
 Contrôler l’application de ces consignes
 Former le personnel sur les réglages de bases

La mise en place d’une pratique de maintenance préventive présente un certain

nombre d’avantages :

 Une amélioration de la productivité de l’entreprise

 Un cout de réparation moins élevé
 La diminution des niveaux des encours
 La limitation des pièces de rechange
 Une meilleure crédibilité du service maintenance
 La motivation du personnel de maintenance

94 | P a g e
  Fiche d’intervention préventive :

Machine : Chaine :
Demandeur : Nom : Date :
Exécutant : Nom :
Date de début Date de fin Durée :
d’intervention : d’intervention :
Opération à effectuer : Précautions et documentations :

Compte rendu :
Anomalies constatées : Travaux à effectuer : Matériel et pièces
utilisées :

 Planning de maintenance préventive :

Opérations de maintenance L M M J V S D L M M J V S D

Mach1_changement des joints

Mach1_changement de la croix 1 1 1
Mach2_controle accumulateur
Mach3_Entretien général 1 1 1 1
Mach4_Changement de la courroie 1
Mach4_Lubrification de la machine 1
Mach5_Controle du pied presseur et l’aiguille
Mach6_Controle du moteur
Mach7_Nettoyage machine
Mach8_Controle de l’état et le niveau d’huile

95 | P a g e
 Conclusion

Ainsi, j’ai effectué mon stage au sein de l’entreprise INSIDER, lors de

ce stage, j’ai pu mettre en pratique les connaissances théoriques acquis
pendant les trois années de ma formation professionnelle.
En effet, ce stage était une opportunité incontournable pour se
chevaucher avec le milieu professionnel, ainsi de mettre en œuvre le
fruit de mes acquis dans ce domaine très dynamique et vital de
l’économie marocaine dans le but était de diagnostiquer la situation de
l’entreprise et d’apporter des mesures concrètes pour optimiser en
quelque part la production du coté qualité.
D’autre part, cette expérience avait comme effet de peaufiner mes
compétences de savoir être, qui inclut la communication
interpersonnel, l’assiduité et l’émergence au sein de l’organisme
professionnel.
Enfin, je tiens à exprimer pour la dernière fois ma satisfaction d’avoir
passé mon stage dans des bonnes conditions et dans un environnement
favorable.

96 | P a g e
 Bibliographie :

file:///C:/Users/my/Downloads/Documents/pfe.gm.0173.pdf

https://www.excel-pratique.com/fr/telechargements/plannings/gestion-
maintenance-preventive-excel-no380#google_vignette

https://qualite.ooreka.fr/comprendre/management-de-la-qualite

https://www.ibm.com/docs/fr/mfnp/7.6.0?topic=application-preventive-
maintenance-pm-records

https://www.amalo-recrutement.fr/blog/qu-est-ce-qu-un-responsable-qualite-
fiche-metier-fonction/

https://www.managersenmission.com/blog/management-qualite/

https://leansixsigmafrance.com/blog/le-dmaics-une-methode-six-sigma-pour-
mieux-gerer-vos-projets/

https://www.leblogdudirigeant.com/tableau-de-bord-etapes-elaborer/

https://www.certification-qse.com/iso-9001-2015-gestion-des-risques/

https://www.regionsjob.com/observatoire-metiers/fiche/responsable-qualite

http://www.axess-qualite.fr/procedure-iso-9001.html#:~:text=proc
%C3%A9dures%20iso%209001%2C%20proc%C3%A9dure%20qualit
%C3%A9%2C%20politique%20qualit%C3%A9%2C%20enregistrement
%20qualit%C3%A9&text=Une%20proc%C3%A9dure%20est%20d
%C3%A9finie%20dans,faire%2C%20et%20non%20un%20document.

https://www.persee.fr/doc/rei_0154-3229_1996_num_75_1_1604

97 | P a g e