MRP II Approfondissements

La gestion de production à Court, Long

et Moyen termes
Dans ce chapitre nous abordons les différents plans rencontrés dans l’entreprise. Le Juste-à-
temps (JAT) sera également étudié en TP ; nous nous attarderons alors sur le Kanban .

Nous insistons en particulier sur le Plan de Production : le Programme Directeur de

Production et le Plan Industriel et Commercial.

Le Plan d’Activités est un plan de nature stratégique, avec un degré d’incertitude élevé. Il
sert à la valorisation de comptes d’exploitation prévisionnels par secteur d’activité de
l’entreprise et est exprimé en KE. Son horizon est de 3 ans et sa période de 6 mois à 1 an. Il
permet de :
 planifier les investissements,
 et élaborer les plans de financement.

Le Plan de Ventes traduit le plan d’activités en termes de ventes prévisionnelles. Il prend en

compte :
 les objectifs commerciaux
 et les prévisions des ventes.

Il s’exprime en quantités vendues par famille de produits et a un horizon de 12 à 18 mois pour

une période de 1 à 3 mois. Il indique ce que l’entreprise envisage de vendre sur ses marchés.

Le Plan de Production traduit le plan de ventes en un plan destiné à la production. Il intègre

les contraintes techniques, commerciales, financières et de production (faisabilité) et
s’exprime en quantités de production agrégées (familles de produit, tonnes, heures machines,
heures MO, etc.). Son horizon et sa période sont identiques à ceux du plan de ventes (h=12 à
18 mois, p= 1 à 3 mois). Il fournit une vision à long terme de l’évolution prévisible des
paramètres globaux de gestion de production et des possibilités financières de l’entreprise.

Le Plan des Besoins commerciaux (PDP avant contrat moral) traduit le plan de production
en produits finis commercialisables. Son horizon correspond au maximum du cycle de
fabrication et du cycle d’approvisionnement et sa période est d’une semaine à 1 mois..

Le Plan Stratégique et Industriel (PSI) a pour objectif de formaliser le cap que l’entreprise
suivra dans les mois à venir. Il permet de définir le PIC (plan industriel et commercial),
élaboré par familles de produits en établissant un échéancier sur :
 les ventes
 la production,
 et le niveau de stock désiré.

Le PIC est basé sur les prévisions des ventes en familles de produits et les macros-données
techniques. Son horizon est d’environ quatre fois le cycle de production (2 ans) et sa période
varie entre 1 et 3 mois.

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2 Les plans directeurs de production (PIC, PDP)

Le rôle des plans directeurs est d’anticiper les évolutions des ventes de manière à disposer
d’un délai suffisant pour pouvoir adapter le système de production complet à son marché. Les
questions abordées dans ces plans sont les suivantes :
 Etude des rapports entre charge et capacité pour les ressources critiques,
 Evaluation des quantités de matières nécessaires et négociation avec les
fournisseurs,
 Identification de plans d’actions afin de réaliser un bon équilibrage
charge/capacité pour les postes en surcharge,
 …

Au niveau organisationnel, les plans directeurs assurent une coordination efficace des
logiques des différentes fonctions. Un département commercial aura pour mission de
réaliser un maximum de ventes, la production aura à minimiser le coût de revient
industriel alors que les services financiers chercheront à optimiser l’utilisation des fonds
disponibles. Ces objectifs risquent de conduire chaque fonction à des actions
divergentes.

L’élaboration des plans directeurs de production doit constituer un espace de négociation

entre les différentes fonctions de l’entreprise, sous l’arbitrage de la direction générale. De fait,
un plan directeur constitue l’expression d’un compromis entre les responsables des différentes
fonctions de l’entreprise. Il doit être conforme aux objectifs généraux de l’entreprise. Il définit
les besoins en fonds de roulement pour financer les stocks prévisionnels et les investissements
en équipements correspondants. Il sert de référence pour la gestion des ressources humaines.
Il fixe les quantités globales de matières et composants dont il faudra assurer
l’approvisionnement. Une erreur à ce niveau peut pénaliser l’ensemble du processus de
planification à court et moyen termes. C’est en effet au moment de l’élaboration du plan
directeur global que la direction générale joue son rôle d’arbitre et choisit les orientations.

Lors de la constitution du budget, il est nécessaire de disposer d’informations

prévisionnelles concernant les investissements à réaliser, les variations d’effectifs
nécessaires, les niveaux de stocks de matières premières et de produits finis à financer. Il
faut avoir sous la main une estimation des niveaux d’activités pour la période budgétaire, ce
qui est une des informations de base contenues dans le plan directeur global ou plan industriel
et commercial (PIC). Compte tenu du délai nécessaire à l’application des décisions de
modification de capacité, l’entreprise ne possède pas, sauf exception, un carnet de commandes
fermes sur un horizon suffisant. L’information de départ de toute planification est donc
constituée de prévisions des ventes.

Par exemple, pour évaluer l’activité globale d’une usine qui assemble des téléviseurs, il n’est
pas nécessaire de savoir avec précision si l’on va vendre un téléviseur revêtu d’un placage de
simili-bois ou d’un capot en plastique. Le plan global est donc souvent réalisé en familles de
produits. Les prévisions s’effectuent donc par familles. Cela signifie que l’entreprise ne
cherche pas à connaître d’avance les ventes de chacune des références produites. Une
prévision par familles est largement suffisante.

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La programmation de production est l’activité qui consiste à définir un plan de production

détaillé, c’est-à-dire exprimé au niveau des références. Ce plan détaillé doit être cohérent avec
le plan global, exprimé au niveau des familles de produits. Le plan détaillé encore appelé
programme directeur de production (PDP), précise pour chaque article fabriqué, les quantités
à produire, période par période. Il constitue donc l’articulation entre le PIC et la gestion des
flux matières. Le PDP est en fait un contrat entre la fonction commerciale et la fonction
production, qui définit les produits à livrer, en quantité et en date.

Articles
Prévision des ventes
par famille
PIC
PIC
Nomenclatures

Prévision des ventes

PDP
PDP et commandes client
Ressources par référence

(Macro)gammes
Calcul
Calculdes
des
besoins Stocks
de fabrication besoinsnets
nets

Figure 1 : liens entre la planification et les fonctions connexes de production

2 Le PIC
Le PIC est une projection à long terme de l'évolution de l'entreprise. De ce fait, les données
sont agrégées en familles afin de simplifier les calculs et de donner une vision à moyen terme.
Le PIC permet de définir une politique long terme avec les fournisseurs, le choix des
investissements, l'équilibre financier de l'entreprise etc...
Pour une famille de produits, un tel plan est en général traduit par un échéancier dont la grille
temporelle évolue en fonction de l’horizon : par mois, puis par trimestre, enfin par semestre,
voire parfois par an.

Le PIC sert de base à la planification des ressources et par voie de conséquence aux
décisions d’investissement et à l’établissement des plans financiers. Le rôle du PIC est de
permettre une évaluation des différentes ressources tant à l’intérieur de l’entreprise
qu’au niveau des fournisseurs qui ont besoin de prévisions de commandes sur lesquelles
fonder leurs propres prévisions d’activités.

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Pour établir le plan global, on emploie généralement des techniques de simulation

informatisées. La simulation permet d’établir plusieurs hypothèses optimistes ou pessimistes
et d’imaginer par avance dans chaque cas les scénarios à suivre. Les difficultés sont bien
l’obtention de prévisions fiables et la définition d’une politique de production à long terme,
c’est-à-dire la détermination des niveaux globaux de production par mois et le choix des
ressources utilisées pour les réaliser.

Le calcul se fait à l’aide des macro-gammes qui indiquent simplement les temps opératoires
globaux pour les ressources critiques, par familles de produit.

Il faut respecter les étapes suivantes :

 Etape 1 : remplir les ressources
 Etape 2 : calculer la première simulation (PIC stock minimum) où l'objectif
est d'avoir un stock prévisionnel minimum, la charge sera variable.
 Etape 3 : calculer la deuxième simulation (PIC lissage de la charge) où
l'objectif est de ne pas dépasser 100% de capacité en anticipant la production.

Ces deux versions sont extrêmes (charge ou stock) dans la pratique c'est un compromis qui est
choisi en fonction de l'objectif de l'entreprise. Une nomenclature détaillée n'est pas nécessaire.

2.1 Méthode de calcul simple du PIC

En synthèse, une méthode de calcul simple du PIC est présentée ci-dessous :

Prévision Niveau Niveau

de de
P.I.C. = des + Stock - Stock
Ventes désiré actuel

Le PIC est égal à la prévision des ventes, à laquelle on ajoute le niveau de stock désiré et on
soustrait le niveau de stock actuel.

Exemple

Pour une usine fermée en Août, les objectifs du stock de juillet correspondent aux besoins du
mois d’août. Le stock autorisé en période creuse est au maximum égal à 100 et le stock initial
au 1er Janvier est nul. Le calcul du PIC est représenté dans le tableau suivant :.

Famille A J F M A M J J A S O N D

Prévisions des Ventes 150 50 290 100 150 150 100 120 100 150 150 150

Commandes fermes 50 10

Stock désiré fin de mois 100 120

Plan Industriel (P.I.C.) 200 160 190 100 150 150 220 100 150 150 150
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Le PIC est utilisé pour :

 Vérifier l’adéquation charge/capacité,
 Détecter les goulots d’étranglement,
 Approvisionner les articles critiques.

Il permet également de définir une stratégie de production en cas de surcharge ou de sous-

charge. Il est établi surtout entre les directions production, achat et commerciale. Pour le
calcul du PIC les données utilisées sont des macro-données (familles). Un macro-article est
une famille d’articles ayant un maximum d’éléments en commun (le principe des familles a
été abordé en cours de MRP : macro-gamme,…).

Exemple
FICHIER
FICHIER MACRO-ARTICLES*
MACRO-ARTICLES*
Référence
Référence Type
Type Désignation
Désignation Délai
Délai
R5
R5 FF Famille
Famillevéhicules
véhiculesR5
R5 20
20jj
M5
M5 FF Famille
Famille moteursR5
moteurs R5 55jj
P5
P5 AA Famille
Famillepneus
pneusR5
R5 33jj

Une macro-nomenclature définit les membres (produits finis) d’une famille

R5

0.1 0.3 0.1 0.3 0.2

R5 R5 R5 R5 R5
TL 3P TL 5P TX 3P TX 5P TS 5P

Une macro-nomenclature définit aussi, pour une famille donnée, les articles critiques à
surveiller.

R5

1 1 1

Boite de
vitesse Carrosserie Moteur

Un macro-poste de charge représente une ressource agrégée ou une ressource à surveiller.

FICHIER
FICHIER MACRO-POSTES
MACRO-POSTES DE DE CHARGE
CHARGE
Poste
Poste Capacité théorique
Capacité théorique Coef.
Coef.min.%
min.% Capa.
Capa.réelle
réelle
A. Montage
A. Montage 20,
20,000
000h/mois
h/mois 10%
10% 18,000
18,000h/mois
h/mois
A. Usinage
A. Usinage 10,000 h/mois
10,000 h/mois 10%
10% 9,000 h/mois
9,000 h/mois
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Vernis
Vernis 400
400h/mois
h/mois 5%
5% 380
380h/mois
h/mois
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Une macro-gamme définit les opérations agrégées sur les macro-postes de charge (agrégés ou
critiques) pour réaliser une famille de produits
FICHIER
FICHIERMACRO-GAMME
MACRO-GAMME
Famille REDUCTEURS
Famille REDUCTEURS
Opération
Opération Désignation
Désignation M-PDC
M-PDC Tps.
Tps.brut
brut
10
10 Usinage
Usinage A.
A.Usinage
Usinage 15 h
15 h
20
20 Montage
Montage A. Montage
A. Montage 22
22hh

Pour le calcul des charges globales, le temps et la ressource sont agrégés. Le plan de charges
globales permet de vérifier l’adéquation charge/capacité sur les macro-postes de charge et sur
les postes de charge critiques afin de valider le PIC. Il existe une forte relation entre le PIC et
le plan de charges globales.

Macro Prévisions Macro

Stock
Articles (familles) Gammes

Plan Industriel Plan de

et Commercial Charges Globales

vers le P.D.P.
Macro Macro
Nomenclatures Postes de
charge

Exemple : atelier d’assemblage de 30 opérateurs

Le PIC

fév. mar. avr. mai. jui.

A 200 180 210 230 200
B 400 300 200 250 200
C 400 400 500 600 500
D 250 200 225 225 200

On définit le ratio : nombre d’opérateurs par mois pour 100 produits.

Familles Ratios
A 5
B 2
C 3
D 2

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Le plan des charges globales peut alors être calculé :

Pour février, la charge est égale à Ch=5x2+2x4+3x4+2x2.5=35 personnes

La capacité est de 30 personnes.

On obtient pour chaque mois le tableau suivant :

fév. mar. avr. mai. jui.
A 10 9 10,5 11,5 10
B 8 6 4 5 4
C 12 12 15 18 15
D 5 4 4,5 4,5 4

En cas de surcharge les actions effectuées seront :

 Lissage de charge,
 Heures supplémentaires,
 Emprunt de personnels à d’autres ateliers,
 Transfert d’activités sur d’autres ateliers,
 Embauche d’intérimaires ou CDD,
 Sous-traitance,
 Différé d’actions commerciales (promotions),
 Mise en place d’équipes de week-end ou 3x8,
 Achats d’équipements et/ou de machines.

De même qu’on a l’habitude de dire qu’une prévision est par essence toujours fausse, il est
difficile d’imaginer un plan qui ne s’écarte pas progressivement de la réalité. Le plan directeur
doit donc régulièrement être modifié (plan glissant).

2.2 Exemple de PIC

L'entreprise ALBERT S.A. assemble et vend des appareils de gros électroménager

Figure 2 Total sur l'année (pour la famille KXY) = 170 800 appareils

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Une des données d'entrée du plan industriel et commercial est l'ensemble des prévisions des
ventes, exprimées en familles de produits, mois par mois, sur un horizon d'un an (dans notre
cas).
L'entreprise assemble et vend des appareils de gros électroménagers. La figure 2 représente
les prévisions de vente pour chaque mois. Les prévisions sont exprimées pour une famille de
produits (par exemple: des frigos ou des laves linges). Ce sont des prévisions agrégées.

L’entreprise Albert S.A. a étudié 3 stratégies de production différentes pour réaliser les
prévisions:
 Stratégie 1 : il est possible de produire chaque mois, les prévisions du mois.
Cela aura comme conséquence d'avoir une charge irrégulière. Pour ce, il est
possible, par exemple, de faire varier la main-d’œuvre selon les besoins :
production = demande ; personnel de base = demande la moins forte ;
intérimaires selon besoins.
 Stratégie 2 : on pourra également avoir une main-d’œuvre constante et
recourir aux heures supplémentaires ou au chômage partiel selon besoins :
production = demande ; personnel constant (base+CDD) : heures
supplémentaires / heures chômées selon besoins.
 Stratégie 3 : il est également possible de "lisser la production" c'est-à-dire,
avec un personnel constant, travaillant à une cadence constante pour réaliser
les objectifs sur l'année : lissage de la production ; personnel constant
(base+CDD) ; stocks,…. Cette solution va créer des stocks lorsque la demande
sera inférieure aux possibilités de production. Dans le cas contraire, les stocks
vont décroître.

Les trois stratégies sont développées dans l’exercice suivant.

Nota: Une meilleure solution de compromis existe. Le but, ici, est de montrer une démarche.

figure 3

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2.2.1 Calcul capacité et stock prévisionnel

Dans cette entreprise le temps de travail est de 8 heures par jour. Le temps de montage pour
un appareil est de 7 heures et le stock de départ est de 0. La valeur d’un appareil stocké est de
2100 Euros (2.1 KE). A partir des valeurs du tableau suivant, calculer les heures main-
d’œuvre nécessaires, le nombre d’opérateurs nécessaires, les heures supplémentaires/heures
chômées, et la valeur du stock.

Calculs pour le mois de janvier

Nous déduisons une procédure de calculs :

 Pour les heures main-d’œuvre, il suffit de multiplier les prévisions des ventes
par le temps nécessaire pour monter un appareil.
 Pour les opérateurs nécessaires, il faut diviser les heures MO nécessaires par
le nombre d’heures disponibles par mois.
 Pour les heures supplémentaires / heures chômées, il suffit de déduire des
heures MO nécessaires, les heures travaillées de 623 personnes. Si le nombre
est positif, il s’agit d’heures supplémentaires, s’il est négatif, il s’agit d’heures
chômées.
 Pour la valeur du stock, il faut calculer le nombre d’appareils que peuvent
monter 623 opérateurs pour chaque mois, déduire le nombre d’appareils
nécessaires pour ce mois, rajouter le stock du mois précédent, multiplier par la
valeur d’un appareil (2.1KE).

Pour le mois de janvier, par exemple nous obtenons :

Heures main-d’œuvre nécessaires : 14950*7=104650 heures

Opérateurs nécessaires : 104650/21/8=623 opérateurs
Heures sup. / Heures chômées :104650-(623*21*8)= -14 heures (chômage partiel)
Valeur stock : {(623*21*8/7)-14950+0(départ)}*2.1= 4.2 KE

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2.2.2 Coût des différentes stratégies

Pour le calcul des Coûts des différentes stratégies, nous disposons de plusieurs données :
 L’effectif de départ est de 350 opérateurs (nombre d'opérateurs nécessaires
pour juin),
 Le coût d'une embauche est de 1 000 € (Intérimaire ou CDD),
 Le taux horaire de base est de 115 €
 Le surcoût pour heures supplémentaires est de 35 %
 Le surcoût pour heures intérimaires est de 37 %
 Le coût des heures chômées est de 50 % du taux de base
 Le taux de possession mensuel du stock est de 2 %

Les coûts seront calculés dans le tableau suivant :

Pour le calcul de la variation du nombre d’opérateurs nous soustrayons du nombre

d’opérateurs nécessaires, le nombre d’opérateurs de la période précédente.
Pour le calcul des heures d’intérim, nous soustrayons du nombre d’opérateurs nécessaires,
l’effectif de départ (350 opérateurs).

- Le coût de la stratégie 1 est la somme du coût d’embauche et du surcoût des heures

d’intérim. Le coût d’embauche est égal à la variation du nombre d’opérateurs multipliée par
1000€ et le surcoût des heures d’intérim est égal au nombre d’heures d’intérim multipliées par
37% de 115 €.
- Le coût de la stratégie 2 est :
 Soit les heures supplémentaires multipliées par 35% de 115 €
 Soit les heures chômées multipliées par 50% de 115 €.
Remarque : au mois de Janvier il faut rajouter le coût d’embauche.
- Le coût de la stratégie 3 est la valeur du stock multipliée par 2%.
Remarque : au mois de Janvier il faut rajouter les coûts d’embauche.

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Le calcul pour le mois de Janvier donne :

La variation du nombre d'opérateurs est : 623-350=+273 intérimaires
Les heures d'intérim sont : (623-350)*21*8=45864 heures (45850 avec 622.9 opérateurs)

Le coût de la stratégie 1 est : (273*1000)+(45850*115*0.37)=2223918 €

Le coût de la stratégie 2 est : (623-350)*1000+(14*115*0.5)=273805 €

(pour le mois de Mai : (18788*115*0.35)=756217 €

Le coût de la stratégie 3 est : {(623-350)*1000}+(4200*0.02)=273084 €

3 Le PDP
Le PDP a pour mission la planification de production détaillée exprimée au niveau des
références en tenant compte des prévisions les plus récentes, en particulier de l’arrivée
de nouvelles commandes et de l’état des stocks. Le plan détaillé précise, pour chaque
article fabriqué, les quantités à produire, période par période. Il constitue donc
l’articulation entre le PIC et la gestion des flux matières et à ce titre il est nécessaire que
l’agrégation des niveaux de production de toutes les références coïncide avec les niveaux
de production par famille indiqués au PIC.

Le PDP est alors un réel contrat à moyen terme entre la fonction commerciale et la fonction
de production. Alors que le plan global est réalisé sur des périodes mensuelles, le PDP est
plus fin et se réalise en général en semaines. L’horizon du PDP est fonction du mode de
gestion de flux.

Le tableau suivant est un exemple de PDP pour une référence :

Horizon ferme Horizon prévisionnel

Sem. 0 sem.1 sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7
Prévision de
- 10 20 30 40 45 20 50
ventes
Commandes
- 30 20 15 5 5 0 0
fermes
Stock
prévisionnel fin 150 110 70 25 80 30 10 60
de semaine
Production à
recevoir en
- 0 0 0 100 0 0 100
début de
semaine
Disponible à la
- 85 - - 90 - - 100
vente

Les différentes colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date courante.
En général l’horizon de planification est décomposé en deux blocs : la zone ferme et la zone
prévisionnelle.

23/10/2020 PiL 11
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La zone ferme correspond en général au cycle de production et a pour mission d’éviter la

remise en cause permanente des ordres de fabrication, même à court terme, qui empêche toute
planification des activités.

La zone prévisionnelle comporte des ordres placés qui sont incertains et susceptibles de
modification. La ligne prévision des ventes représente donc les commandes que l’entreprise
s’attend à recevoir dans le futur. Les commandes fermes sont les commandes enregistrées par
l’entreprise.

Le disponible à la vente (DAV) indique les quantités disponibles à la vente à un moment

donné, sans entraîner de modifications nécessaires au plan de production. Il s’agit donc des
quantités qui peuvent être instantanément promises à un client non prévu, en tenant compte
des commandes fermes déjà réceptionnées.

Par convention le disponible à la vente ne se calcule qu’à la première période et lors de la

mise en stock d’un ordre de fabrication. Pour la première période, le stock initial est de 150,
or les commandes fermes acceptées jusqu’au prochain lot de production (en semaine 3) sont
de 30+20+15, le disponible à la vente en semaine 1 est donc :
DAV(s1) = 150-30-20-15=85

Pour les autre périodes, on ne doit tenir compte que des lots de production planifiés dans le
PDP, car l’ensemble des stocks a pu être vendu entre temps, on trouve alors :
DAV(s4)=100-5-5=90 et DAV(s7)= 100

Le plan détaillé peut être établi :

 Soit directement par confrontation avec les prévisions de ventes, suivant une
méthode de simulation analogue à celle utilisée pour le plan global
 Soit d’après le plan global, en répartissant les quantités d’une même famille
suivant des pourcentages préétablis.

Il prend explicitement en compte des contraintes qui devront être satisfaites lors de la
réalisation des opérations : la limitation des stocks de certaines références, la limitation du
nombre de lancements d’une référence en production, le dimensionnement de stocks
spécifiques pour faire face à des ventes imprévues, la disponibilité effective de certains
composants critiques.

La formule suivante permet de calculer le PDP :

Besoins Réception Stock

P.D.P. = Bruts - prévue - Disponible

Avec les besoins bruts qui peuvent correspondre au PIC via une macro-nomenclature, aux
prévisions des ventes sur les produits finis et/ou aux commandes fermes du client.

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Fonctions du PDP et Comparaison avec le PIC

En résumé, les différentes fonctions du PDP sont les suivantes :

 Le PDP constitue le point d’entrée du calcul des besoins et de la procédure

MRP
 C’est à ce niveau qu’un suivi des ventes et des stocks est possible, de même
que la détermination d’un stock de sécurité permettant un service approprié
 Le PDP informe le service commercial des quantités disponibles à la vente,
qui sont les quantités disponibles instantanément pour des ventes imprévues,
sans remettre en cause l’ensemble des ventes déjà planifiées.

L’objectif du plan détaillé est triple :

 Estimer de façon précise les besoins en capacité de ressources clés (main-

d’œuvre, équipements, volumes de stockage, fonds de roulement ou capacité
d’approvisionnement) et valider de façon plus précise l’équilibre charge-
capacité,
 S’assurer que les engagements vis-à-vis du service commercial pourront être
tenus,
 Servir de point d’entrée pour les calculs de besoins en composants achetés ou
produits.

Le PIC a pour objectif la recherche d’un équilibre entre charge et capacité pour les ressources
critiques, à partir d’une planification globale au niveau des familles. Le PDP définissant une
planification de la production au niveau des références, peut lui aussi être utilisé pour valider
les équilibres entre charges et capacité pour les différentes ressources. L’évaluation des
charges par le PDP est plus précise que pour le PIC, puisqu’on dispose d’une planification
référence par référence, à la semaine.

Alors que pour le PIC on utilisait des macro-gammes, qui définissent globalement les temps
de production unitaires par famille, sur les différentes ressources critiques, on utilise ici des
macro-gammes plus précises, par référence et qui proposent un étalement approximatif des
charges de travail sur le cycle de production typique de la référence. Bien entendu, lorsqu’un
déséquilibre est détecté sur le PDP, le délai de réaction est faible, compte tenu de l’horizon du
plan et seules des mesures à court terme peuvent être envisagées pour réaliser un équilibre
(heures supplémentaires, retards de livraison, etc.).

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