ARTICLE RETIRÉ : La transition cédant-repreneur

Une approche par la théorie du deuil

Thierno Bah
Dans Revue française de gestion 2009/4 (n° 194), pages 123 à 148
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
ISBN 9782746224124
© Lavoisier | Téléchargé le 31/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 196.13.207.146)

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 ENTREPRISE
THIERNO BAH
ERFI, université Montpellier 1

La transition
cédant-repreneur
Une approche par la théorie du deuil
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Cette étude porte sur la phase charnière du processus de
transmission, la période transition entre le cédant et le
repreneur. La théorie du deuil est mobilisée comme cadre
d’analyse pour comprendre le déroulement de cette phase.
L’étude empirique, conduite dans 12 PME, totalise 36 récits
de vie recueillis auprès des principaux acteurs de la scène
successorale (cédants, repreneurs, salariés, intervenants
professionnels et institutionnels). La recherche conclut que la
dynamique relationnelle entre les deux acteurs majeurs de la
cession est fondée sur l’aptitude psychologique du deuil chez
le cédant. Les résultats mettent également en évidence les
facteurs facilitant le détachement de l’entreprise ainsi que les
facteurs de blocage de cette période. Enfin, les récits révèlent
que la réussite de cette période dépend aussi dans une large
mesure des attitudes du repreneur.

DOI:10.3166/RFG.194.123-148 © 2009 Lavoisier, Paris

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L
’importance des petites et moyennes délicatesse et de ses conséquences sur le
entreprises (PME) dans le tissu éco- devenir de l’entreprise (Paturel, 2000 ;
nomique étant largement reconnue ; Mahé de Boislandelle, 2003 ; Rollin, 2006 ;
elles sont les principaux catalyseurs de la Bah, 2006). Dans le processus repreneurial
création d’emplois et de richesses natio- mis en évidence par Deschamps (2000),
nales. En conséquence, il est normal que cette phase se situe entre l’entrée officielle
leur pérennité soit au cœur des préoccupa- du repreneur et le retrait définitif du cédant
tions, non seulement des pouvoirs publics, de l’entreprise.
des associations professionnelles, des Pourtant, si le monde professionnel et le
milieux bancaires et financiers, mais égale- milieu académique reconnaissent la pré-
ment de la communauté scientifique. À ce pondérance de la phase de transition ainsi
titre, le thème de la transmission et de la que ses multiples difficultés, paradoxale-
reprise, souvent laissé sous silence il y a ment elle reste un sujet relativement peu
quelques années encore, est devenu aujour- étudié en profondeur dans la littérature sur
d’hui un sujet récurrent chez les journa- les PME. C’est dans le but de mieux com-
listes d’affaires, les dirigeants, les cadres prendre cette phase névralgique de la trans-
ainsi que chez les responsables écono- mission, ainsi que les clés de sa réussite que
miques régionaux et nationaux (Mahé de nous avons entrepris cette étude à caractère
Boislandelle, 2002). D’après Estève (1997), essentiellement exploratoire auprès de
la France se trouve dans l’ère du renouvel- 12 PME récemment cédées à des repre-
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lement massif de la génération des entre- neurs personnes physiques externes à l’en-
preneurs du baby-boom de l’après-guerre, treprise. En raison des problèmes psycholo-
dont beaucoup sont de plus en plus confron- giques et affectifs soulevés par la période de
tés au désintérêt des héritiers pour assurer la transition, nous avons envisagé la compré-
relève (Bah, 2006). Ailleurs en Europe, les hension de la relation cédant - repreneur au
préoccupations en matière de transmission travers de la « théorie du deuil ». La
des PME et du manque de relève sont les confiance (avec son corollaire la défiance),
mêmes (Commission européenne, 2003). la théorie de l’agence, les concepts de
Hors contexte de succession familiale, le coopération et d’identité sont quelques-uns
processus de transmission peut être décliné des cadres théoriques que nous aurions pu
en trois étapes : la préparation, la phase de mobiliser pour étudier le déroulement de
transition et le management de la reprise. cette phase. Cependant, ces analyses n’au-
Bien que chacune de ces phases soit impor- raient apporté qu’un éclairage partiel et
tante pour la réussite de l’opération, nous limité sur les freins que peuvent ressentir,
avons choisi d’accorder une attention toute exprimer ou pressentir les dirigeants de
particulière à la période de transition1, PME face à l’épreuve de la transmission.
considérée comme « l’étape charnière » du En effet, les cédants peuvent exprimer un
processus de transmission en raison de sa refus conscient, ou non conscient, de perdre

1. Cette phase reçoit de multiples appellations dans la pratique : « période de cohabitation », « période de double
commandement », « phase de direction bicéphale », « période de leadership à deux têtes ». Dans les successions
familiales, elle correspond à la phase du « règne conjoint » (Inoussa et Saint-Cyr, 2000 ; Cadieux et Lorrain, 2004).
 La transition cédant-repreneur 125

un objet d’amour central dans la construc- tenaires de l’entreprise (sous-traitants, four-

tion de leur identité personnelle et sociale, à nisseurs, clients, banquiers, etc.) provo-
savoir l’entreprise. Cette attitude se quant ainsi de graves sinistres : fermetures
retrouve tout particulièrement lorsqu’il d’unités de production, appauvrissement du
s’agit de transmissions réalisées par des tissu industriel, augmentation du chômage
dirigeants qui voient leur entreprise comme en cas de dépôt de bilan, etc.
une prolongation d’eux-mêmes ou qui Compte tenu de ces enjeux, il devient néces-
éprouvent pour elle un attachement viscé- saire de lever le voile sur certains dangers
ral, charnel, quasi-possessif (Pailot, 2002). issus de la transmission entre personnes non
Nous pensons alors que l’approche par la apparentées afin de déterminer les facteurs de
théorie du deuil fournit un cadre explicatif succès et de blocage de la période de transi-
judicieux pour nous aider à mieux com- tion. Pour répondre à cet objectif, notre tra-
prendre le déroulement de la phase de tran- vail est organisé en deux temps. Dans une
sition. En d’autres termes, nous essaierons première partie, nous aborderons le cadre
de montrer que l’aptitude psychologique du d’analyse de la recherche puis dans une
deuil chez le cédant est nécessaire pour une seconde partie, nous présenterons les résul-
transition réussie. Une meilleure connais- tats de l’étude empirique.
sance de cette période devrait permettre de
réduire les tensions et les conflits entre I – LA THÉORIE DU DEUIL,
cédants et repreneurs, vu le nombre de
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UN CADRE D’ANALYSE ADAPTÉ
PME qui connaîtront un problème de suc- À L’ÉTUDE DE LA PÉRIODE
cession dans les années à venir aussi bien DE TRANSITION
en France qu’en Europe2. En effet, selon
plusieurs études (Conseil économique et La transmission est un processus qui
social, 2004 ; OSEO bdpme, 2005 ; Cédants implique la participation croisée de diverses
Repreneurs d’affaires, 2008), plus d’un parties prenantes dont les intérêts, les
tiers des patrons de PME ont plus de 50 ans attentes, les ambitions et les enjeux peuvent
et 120 000 ont plus de 60 ans. Il faut donc être à la fois différents et/ou convergents : le
s’attendre dans les dix prochaines années à cédant, le repreneur, les salariés, les inter-
la transmission de plus de 800 000 PME. Il médiaires, les partenaires extérieurs et la
ressort également de ces études que chaque communauté locale. Pour cette raison, la
année, ce sont 60 000 entreprises qui sont transmission est un sujet délicat et com-
transmises mettant en cause 400 000 plexe. Cependant, il ressort de notre revue
emplois. Cependant, toutes les entreprises de littérature que c’est le couple cédant-
ne réussissent pas leur transmission. Le repreneur qui influence le plus l’issue du
coût économique et social lié à ces échecs processus. Il semblerait que la période de
concerne environ 100 000 emplois. Ces dis- transition soit incontestablement la phase
paritions peuvent affecter en chaîne les par- clé du processus de transmission.

2. D’après la Commission européenne (2003), sur les dix prochaines années, plus de 5 millions d’entreprises euro-
péennes (soit entre 25 et 40 % de l’ensemble) seront concernées par la transmission. Ce sont en moyenne 610 000
PME qui changeront de mains chaque année, avec une incidence potentielle sur 2,4 millions d’emplois.
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1. La phase de transition : une étape et ouvrages consultés s’accorde pour consi-

critique de la transmission d’entreprise dérer la transition entre acheteur et vendeur
Si le processus de transmission doit être comme une solution pour transmettre en
géré dans son ensemble avec rigueur et pré- douceur le pouvoir de l’un à l’autre. Cette
caution, nous estimons qu’il convient d’ac- transition semble avoir un double avantage
corder une attention toute particulière à la de permettre : d’une part, au repreneur de
dimension relationnelle entre les deux bénéficier d’une assistance ponctuelle et
acteurs clés de l’opération, le cédant et le limitée du cédant ; et d’autre part, au cédant
repreneur. En effet, nous ne pouvons igno- lui-même de vivre la transmission avec le
rer les relations qu’entretiennent les deux moins de souffrance et d’arrachement.
dirigeants durant la période de transition C’est sans doute la raison pour laquelle les
sans occulter un pan majeur et essentiel de cessions accompagnées d’une période de
la réalité de la transmission d’entreprise. transition sont en nette augmentation ces
Paradoxalement, cette phase de transition, dernières années (OSEO bdpme, 2005).
reconnue comme fondamentale dans le suc- Une cession abrupte placerait le cédant et le
cès de l’opération, est peu étudiée par la lit- repreneur dans une situation délicate ; le
térature académique (Fiegener et al., 1996) passage de relais qui permet au premier de
en dehors des successions dans le cadre se détacher progressivement et le second de
familial (Harvey et Evans, 1995). s’habituer à son nouveau rôle ne pouvant
s’effectuer. Cette transmission brutale peut
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Une transition nécessaire entre le cédant entraîner le départ des employés clés de
et le repreneur, mais difficile l’entreprise, la perte de clients et le risque
La transition est la période d’accompagne- social lié à l’inquiétude des salariés res-
ment du repreneur par le cédant. Bien tants. À l’inverse, un passage de relais offre
entendu, le repreneur peut très bien décider l’avantage de limiter l’effet de choc de
de se passer des services du cédant, même l’opération sur l’entreprise. D’ailleurs,
si dans la réalité il fait souvent le choix de selon OSEO bdpme (2005), la présence du
la transition, notamment lorsqu’il y a un cédant dans l’entreprise, une fois le trans-
changement de métier pour lui. Dans ce cas, fert effectué, double les chances de réussite
elle peut aller de plusieurs semaines à de la relève. En effet, la transmission sup-
quelques mois. Sa durée dépend autant de pose, en plus du capital physique et humain,
facteurs financiers que socio-organisation- le transfert du capital social qui concerne
nels. Les bénéfices comme les écueils de tous les avoirs intangibles enchâssés dans
cette phase peuvent être multiples aussi les relations entretenues par l’entreprise et
bien pour le cédant que pour le repreneur son dirigeant (Steier, 2001). Au final, une
(Bah, 2006). transition en douceur minimise les tensions
L’interrogation sur le fait de collaborer qui pourraient affecter les buts de l’entre-
quelque temps avec le cédant se pose à tout prise (Morris et al., 1996), ce qui n’est pas
repreneur, quelle que soit son expérience de sans conséquence sur ses résultats et ses
direction, à l’exception toutefois de ceux profits (Wang et al., 2004).
qui reprennent une PME dont le dirigeant a De ce fait, la majeure partie des pays de
disparu subitement. L’ensemble des guides l’Europe encourage une transition douce et
 La transition cédant-repreneur 127

progressive des pouvoirs de gestion du pro- cesseur serait la principale cause de l’échec
priétaire cédant vers le repreneur (Commis- des changements de direction. Cette dyna-
sion européenne, 2003). En France, loi du mique psychologique complexe et les rela-
2 août 2005 ou « loi Jacob » vient d’insti- tions conflictuelles qui en découlent peu-
tuer une prime de transmission lorsque le vent conduire les deux protagonistes dans
dirigeant trouve un repreneur et accepte de une impasse, voire à l’échec du processus
l’accompagner ou lorsque l’assistance du de succession.
repreneur est effectuée par des tuteurs.
Malgré son importance, cette période de Les approches sur la compréhension
transition semble plutôt difficile à franchir. de la phase de transition et leurs limites
Sur le plan financier, elle peut se révéler La revue de la littérature nous a permis de
extrêmement coûteuse. Son coût peut sur- recenser plusieurs approches dont le but est
charger la structure et déboucher sur l’as- de mieux cerner cette phase et les clés de sa
phyxie financière du repreneur contraint de réussite. Le tableau 1 ci-après reprend les
s’endetter parfois lourdement pour financer facteurs explicatifs des transitions réussies
l’opération. Par ailleurs, il semble que c’est les plus couramment avancés par les
lors de cette étape que se matérialisent la chercheurs et les professionnels.
plupart des difficultés susceptibles de com- Bien que ces études soient importantes,
promettre la pérennité de l’entreprise. Le elles soulèvent plusieurs limites. D’abord,
repreneur doit en effet maîtriser l’organisa- une partie de ces études portent principale-
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tion, rassurer le personnel, négocier avec ment sur de grandes entreprises améri-
les fournisseurs, fidéliser les clients, caines (Ciampa et Watkins, 1999) et il n’est
déjouer les mauvaises surprises éventuelles pas sûr qu’elles soient toujours adaptées
et faire face aux concurrents. Fayolle aux réalités des dirigeants de PME. Dans
(2004) parle d’« épreuve du feu » pour le les grandes entreprises, la préparation de la
repreneur. Car, il n’existe pas, dans une relève des cadres dirigeants fait intégrale-
organisation, d’événement non récurrent ment partie de la stratégie globale et les
plus critique que le transfert du pouvoir et problèmes de relève se limitent au transfert
de l’autorité d’un dirigeant à un autre du pouvoir de direction (Vancil, 1987). En
(Fiegener et al., 1996). Barnes et Hershon revanche, dans les PME, cette question doit
(1994) utilisent quant à eux le terme être abordée non seulement au niveau de la
d’« expérience agonisante » pour désigner direction mais également en regard du
le changement de dirigeant dans une entre- transfert de propriété (Hugron, 1991). En
prise. Ciampa et Watkins (1999) observent outre, les problèmes de planification de la
que derrière l’insuccès des transitions dans relève y sont exacerbés par la faible dimen-
plus d’une centaine d’entreprises améri- sion de l’entreprise et l’omniprésence du
caines, se cache le plus souvent une dyna- dirigeant (Torrès, 1999). Ensuite, ces études
mique relationnelle problématique entre le portent majoritairement sur les successions
prédécesseur et son successeur. Le familiales (Mouline, 1999 ; Bayad et
« dilemme du successeur » qui se traduit Barbot, 2002, Jolicoeur, 2003, Inoussa et
par une lutte de pouvoir à forte charge émo- Saint-Cyr, 2000) ou artisanales (Picard et
tionnelle entre le prédécesseur et son suc- Thévenard, 2004 ; Boulet et Picard, 2004).
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Tableau 1 – Facteurs explicatifs des transitions réussies

Facteurs explicatifs Auteurs

Estève (1997), Deschamps (2000), Deschamps et
La durée de la transition
Paturel (2001), Boussaguet (2005), Rollin (2006)
Les relations contractuelles entre Moustacchi (1991), Mouline (1999),
les deux acteurs clés de la transition Inoussa et Saint-Cyr (2000)
La dynamique psychologique Ciampa et Watkins (1999),
entre les deux dirigeants Chabert (2005), Bah (2006)
La jalousie et l’envie générationnelle
Kets de Vries (2002), Mouline (1999)
du cédant à l’égard du successeur
La confiance mutuelle entre le cédant Picard et Puthod-Thévenard (2004), Bayad et
et le repreneur Barbot (2002), Hugron et Boiteux (1999)
Les attitudes des parties prenantes
Mahé de Boislandelle (2003), Estève (1997)
(volonté de coopération)
La correspondance des profils
Boulet et Picard (2004)
cédants-repreneurs
Les rôles du cédant facilitant la transition Cadieux et Lorrain (2004), Lajeunesse (1989)
Le transfert des connaissances du cédant
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Gueye et Bah (2003)
vers le repreneur
La capacité des deux acteurs à modifier
Bouchikhi (2004)
leurs identités respectives
La communication entre les deux dirigeants Jolicoeur (2003)
Source : T. Bah.

De ce fait, elles ne sont pas représentatives pourtant essentiels au succès de l’opération,

de la transmission des PME dans leur tota- sont souvent laissés sous silence ou traités
lité. Plus encore, certaines de ces études de façon lapidaire (Pailot, 2002 ; Lambert
sont issues d’une réflexion théorique et et al., 2003 ; Chabert, 2005, Boussaguet et
n’ont pas fait l’objet d’une vérification Bah, 2008). Or, il est rare que le cédant ne
empirique (Mahé de Boislandelle, 2003 ; soit pas fortement attaché à son entreprise
Bouchikhi, 2004). car elle représente non seulement une
Une dernière limite, sans doute la plus source de revenus mais aussi de statut et
importante, vient du fait que ces études d’identité professionnels. Plus encore, elle
occultent dans bien des cas les aspects émo- est un objet d’amour, un enfant imaginaire.
tionnels soulevés par la transmission. Si les Pour lui, « renoncer à ce qui fut une raison
dimensions juridiques, financières et fis- de vivre et se pénétrer de la certitude ultime
cales sont facilement abordées, en revanche (la mort) est une décision naturellement
les facteurs relationnels et psychologiques, perçue comme une rupture » (Vatteville,
 La transition cédant-repreneur 129

1994). Cette rupture s’accompagne de mul- sujet organisée autour d’un mode de vie
tiples pertes conscientes ou inconscientes : familier. Selon Leclaire (1981), débuter le
perte de pouvoir, perte de l’empreinte, perte travail de deuil consiste à faire une succes-
de légitimité, perte de sens, perte de la jeu- sion de petits deuils de ce qui nous reliait à
nesse (Arnould et Stéphan, 2006). Céder l’objet disparu. En réalité, faire le deuil d’un
son entreprise c’est donc prendre le risque état antérieur comporte plusieurs phases qui
de modifier son environnement profession- correspondent à l’élaboration progressive de
nel et relationnel. Ce phénomène est parti- la situation et préparent en fait de nouveaux
culièrement ressenti par les dirigeants en investissements (Roussillon et Bournois,
régions qui cumulent parfois les missions 1997). Tous les auteurs consultés s’accor-
économiques, politique et/ou associative. dent généralement sur les étapes suivantes :
Avec le temps, ils sont devenus des person- une phase de choc, une phase de déliaison,
nalités locales. C’est ce qui explique que une phase de désinvestissement et une phase
bon nombre de dirigeants retardent autant de rétablissement. Cet ensemble de réactions
que possible leur départ ou ne prennent n’est pas sans rappeler les stades psycholo-
jamais leur retraite. giques observés par Kübler-Ross (1969)
Ce détour par les différentes pertes aux- chez les patients en fin de vie : déni, mar-
quelles le cédant s’expose nous a poussé à chandage, colère, dépression, acceptation.
la construction d’un nouveau cadre d’ana-
lyse de la période de transition : la théorie Une approche processuelle de la théorie
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du deuil. La cession de l’entreprise, comme du deuil
toute perte significative, entraîne un travail Notre cadre d’analyse s’appuie sur la théo-
de deuil. rie du deuil que Bowlby (1984) divise en
quatre phases. Nous allons les présenter
2. La présentation de la théorie du deuil successivement en intégrant les apports
La théorie du deuil3 est empruntée à la psy- récents d’autres auteurs et en mettant
chanalyse. Pour Pailot (2002), les premières davantage l’accent sur la dernière phase du
publications de la théorie remontent aux tra- processus qui clôture le travail de deuil et
vaux de K. Abraham (1965), S. Freud révèle l’accomplissement ou non du deuil.
(1968), M. Klein (1968) et D. Lagache La phase d’engourdissement traduit la stu-
(1977). La théorie du deuil est une théorie de peur, le refus d’accepter la perte. Le cédant
la perte. En effet, le deuil est consécutif à la peut ressentir un état de choc, notamment
perte objectale réelle, la perte soudaine d’un lorsque la décision est précipitée par des
objet narcissiquement indispensable, d’une événements imprévus ou forcés (maladie,
relation signifiante ou d’un lien vital. Cette accident, difficultés financières, etc.). Cette
rupture s’accompagne d’une perte d’un phase correspond au temps de la sidération
« petit bout de soi » qui menace le Moi de (Ireland, 2001). La souffrance de la perte
mort psychique et bouleverse l’identité du est telle qu’elle contribue grandement au

3. Pour les problèmes soulevés par le transfert de la théorie de deuil développée en psychanalyse dans des situations
de gestion, nous renvoyons le lecteur aux travaux de Pailot (1995), Roy (1997) et Bah (2006).
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fait que l’intéressé refuse la disparition de conscience et de la reconnaissance de la

l’objet investi. Par exemple, le cédant peut réalité de la perte. Le cédant prend
refuser de parler de sa retraite ou d’évoquer conscience que le processus de transmis-
son projet au-delà de la cession. Dans ce sion est enclenché et il n’y a plus de retour
cas, même si la cession a eu lieu, le cédant possible. C’est la phase durant laquelle se
peut continuer à se comporter comme le repère la déliaison des pulsions (Hanus,
véritable patron de l’entreprise, traitant les 1994). Elle s’accompagne d’expressions
problèmes les plus sensibles, donnant les affectives intenses et exacerbées (détresse,
directives aux salariés, gardant des contacts nostalgie, violence, colère, culpabilité, etc.)
quotidiens avec les clients et les fournis- et parfois d’une réinstallation fantastique de
seurs. Ce déni de la perte constitue un l’objet perdu (déni), ce qui apparaît comme
mécanisme de défense inconscient contre indispensable au travail de deuil. Alors
l’envahissement insupportable de mouve- qu’habituellement, la personne se
ments pulsionnels. C’est cette protection débrouille plus ou moins bien avec son
inconsciente qui va permettre au sujet d’in- ambivalence inconsciente à l’égard de ses
tégrer progressivement la reconnaissance objets d’investissement, la disparition de
de la perte. Cette étape peut s’accompagner ceux-ci fait voler en éclat un équilibre pré-
d’une phase d’anesthésie affective à l’égard caire. Les sentiments tendres restent fixés à
de l’environnement immédiat (distance par l’objet disparu, alors que les sentiments
rapport aux événements, absence d’émo- agressifs sont projetés sur le monde exté-
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tions intenses, prostration, etc.) qui permet rieur. C’est ainsi que l’objet disparu est
au sujet d’entrer à son propre rythme dans idéalisé, alors que ce qui reste peut devenir
le processus de deuil et de s’y engager sans l’objet de tous les rejets et agressions
être submergé par ses émotions. Cet état de (Dubouloy, 2005a). Le cédant peut ressentir
choc sollicite l’ensemble de l’individu : son de la culpabilité suscitée par l’abandon de
corps, sa vie psychique, son activité et sa son « œuvre » et de son équipe. Tout en
vie relationnelle. Bien entendu, dans le cas rejetant la situation présente, il peut alors
où le deuil ou l’événement à son origine est sombrer dans l’idéalisation du passé et la
« décidé » ou attendu, cela évite son carac- nostalgie « du bon vieux temps ». Cela se
tère subit et brutal lié à une perte soudaine. traduit par du dénigrement, de la colère et
Cette situation a inéluctablement des impli- des comportements agressifs à l’encontre
cations pour la suite du deuil avec un choc du repreneur. Ces divers comportements
amorti par rapport à une cession à laquelle peuvent constituer une source importante
le cédant n’était pas préparé. Dans tous les de conflits entre le prédécesseur et son suc-
cas, cette étape dure habituellement de cesseur. Ces manifestations émotionnelles
quelques heures à une semaine. Au-delà de peuvent également toucher l’ensemble du
trois semaines/un mois, c’est le signe que le personnel. Par ailleurs, pour ne pas ressen-
processus de deuil est bloqué et qu’il ne tir la douleur, le cédant peut refuser
peut suivre son cours « normal ». l’épreuve de réalité en essayant de compen-
La phase de languissement et de recherche ser par une hyperactivité, une fuite en avant
qui peut durer quelques mois et quelquefois permettant de fuir le présent. La personne
des années, consacre le début de la prise de est alors plongée dans une incessante agita-
 La transition cédant-repreneur 131

tion, une avidité de consommation affec- dépressifs, qui traduisent partiellement un

tive, matérielle, culturelle, sociale ou épuisement psychologique et physique, sont
encore intellectuelle. En ne laissant aucun l’expression et la conséquence du désinves-
temps libre pour la formation de pensées, le tissement du lien perdu. Ils marquent la
tourbillon d’activités agit alors comme un reconnaissance du caractère définitif de la
procédé auto-calmant favorisant une éva- perte et l’amorce d’un détachement pro-
cuation totale et continue de l’excitation. gressif. Cette phase dépressive possède sa
Ces expressions émotionnelles sont la tra- dynamique propre et n’évolue pas de
duction d’une angoisse de séparation qui manière linéaire et séquentielle. Elle pro-
s’exprime tant que le sujet ne croit pas au cède plutôt par vagues successives dont
caractère définitif de la perte. l’intensité et la fréquence vont en s’atté-
Selon Hanus (1994), le travail de deuil pro- nuant progressivement, indiquant ainsi que
prement dit, c’est-à-dire l’expérience dou- le processus de cicatrisation s’opère douce-
loureuse et répétée de la prise de conscience ment. Lentement, le passé se fait moins
de la perte, ne commence vraiment que envahissant. Comme le note Dubouloy
lorsque le temps du refus a pu être dépassé. (2005b), le présent n’est plus perçu comme
La phase de désorganisation et de déses- la répétition, sans fin, d’un passé qui balbu-
poir génère un état de dérégulation, de tie. C’est le temps du réinvestissement qui
confusion, entrecoupé d’états dépressifs et marque l’achèvement du deuil.
apathiques plus ou moins profonds et récur- La phase de réorganisation marque la
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rents. Le maintien du déni ou du refus de la reconstruction du sujet sur d’autres bases.
perte rend le sujet indisponible au travail de Ce que d’aucuns qualifient de reconstruc-
deuil à travers la réponse dépressive tion narcissique et identitaire aboutissant à
(Hanus, 1994). La dépression constitue la des réaménagements intérieurs plus ou
marque d’un processus de deuil en bonne moins profonds. Le monde est appréhendé
voie de résolution. Elle provoque une nou- à nouveau à travers une réalité partagée,
velle forme de souffrance accompagnée de porteuse de multiples possibles et non plus
tristesse et de culpabilité, et parfois de à travers des représentations et des fan-
détresse. Les somatisations qui apparaissent tasmes qui isolent (Dubouloy, 2005a).
à ce moment peuvent être vues comme une Cette reconstruction personnelle est aussi
manifestation de la pulsion de mort. Sou- douloureuse que cruciale puisqu’elle
vent cela se passe dans le silence, la soli- consacre la reconnaissance de l’irréversibi-
tude, l’incapacité de l’action. À ce moment, lité de la perte. L’acceptation se traduit
le cédant éprouve encore une réelle diffi- chez le cédant par un regard sur le passé
culté, voire une incapacité à distinguer sa plus serein et moins sujet à la nostalgie et à
nouvelle place et son nouveau rôle, à se l’idéalisation. Cette attitude favorise la
projeter dans l’avenir et formuler des pro- coopération entre le prédécesseur et son
jets. Pour le cédant, cette phase peut être successeur. Le cédant est maintenant en
comparée à une longue « traversée du mesure de réinvestir de nouveaux projets,
désert ». Il peut donc dès lors céder à l’im- de prendre du plaisir avec la réalité pré-
mobilisme et à l’inertie ; rien n’a plus vrai- sente. Il y a de nouveaux investissements
ment d’intérêt à ses yeux. Ces affects de la libido dans un objet – une personne
 132 Revue française de gestion – N° 194/2009

ou une activité – qui rend compte de cette Le choix de la méthode des récits de vie
capacité à créer des liens. Faute de connaissances approfondies sur le
Le détachement et la réorganisation clôtu- sujet et dans le souci de considérer le point
rent le processus de deuil et permettent de vue de tous les témoins de la scène suc-
d’évoquer l’existence d’un deuil apparem- cessorale, nous avons opté pour la méthode
ment réussi, c’est-à-dire d’un deuil qui s’est des récits de vie4 (Poirier et al., 1983 ; Le
traduit par un désinvestissement de l’objet Grand, 1993 ; Ferraroti, 1983 Pineau et
perdu et d’un réinvestissement dans Jobert, 1989 ; Peneff, 1990 ; Bertaux, 1997 ;
d’autres champs de vie du sujet (Pailot, Angrosino, 1989 ; Atkinson, 1998 ; Smith,
2002). Néanmoins, comme le note 1994 ; Lewis, 1963) pour comprendre la
Widlöcher (1994), la fin du deuil normal façon dont les acteurs ont vécu la période
n’aboutit nullement à l’oubli. Il persistera de transition. L’orientation choisie est la
toujours une trace des bouleversements perspective ethnosociologique. D’après
vécus lors du deuil. Selon Roy (1997), le Bertaux (1997), il y a récit de vie à partir du
délai d’un deuil normal ne devrait pas excé- moment où une personne [ici les acteurs de
der 9 à 12 mois. la transmission] raconte à une autre [le
Ce parcours peut s’établir difficilement chercheur] son expérience de vie en faisant
dans le cas de deuils compliqués ou patho- la narration de celle-ci. Le récit, qui est tou-
logiques ; la personne se montre dans l’im- jours suscité par la demande explicite d’un
possibilité d’effectuer les remaniements chercheur dans une situation de face à face,
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internes demandés par le travail de deuil car évoque des événements survenus au cours
elle n’arrive pas à se distancier pour se pro- d’une vie et interprétés comme une donnée
jeter dans l’avenir, recréer de nouveaux objective produisant du sens. La recherche
liens ou actualiser d’autres types d’investis- par le récit de vie, explique Bertaux, se
sements. Cette issue négative traduit un déroule en trois phases, d’une phase explo-
processus de deuil inachevé. Pour Thomas ratoire vers une phase finale d’exposition et
(1993), le processus de deuil sera d’autant de publication des résultats à travers une
plus facilement traversé qu’il sera ritualisé. phase cruciale dite d’analyse. Cette
Par exemple, le traditionnel « pot de démarche est particulièrement adaptée pour
départ » permet de ponctuer efficacement les chercheurs désireux de comprendre et
le départ de l’ancien et l’arrivée du nouveau d’accéder à un champ de pratiques laissant
dans l’entreprise peu de traces écrites, et qui sont invisibles
Après avoir rappelé brièvement les princi- au chercheur (Deslauriers, 1991 ; Bertaux-
pales étapes du processus du deuil et ses Wiame, 1986).
effets, nous allons présenter nos choix En sciences de gestion, cette méthodologie
méthodologiques. s’est développée ces dernières années en

4. La méthode des récits de vie en tant que méthode de recherche trouve son origine dans les champs de l’ethnolo-
gie, de l’anthropologie et de la sociologie. Il semble cependant que cette méthodologie ne soit la propriété d’aucune
discipline. Presque toutes les disciplines des sciences humaines l’ont utilisé sous des appellations diverses (histoire
orale, histoire de vie, récits de pratiques, autobiographie, notice biographique).
 La transition cédant-repreneur 133

vue de répondre aux difficultés de mesure pas accès à l’histoire crue, toute authen-
des situations de gestion (Barthe et Igalens, tique ; mais fait appel à la mémoire des
1995 ; Igalens et Roussel, 1998 ; Bouchikhi acteurs de la transmission. Cette démarche
1994 ; Rouleau, 2003 ; Hernandez et Marco, de reconstruction implique forcément une
2006 ; Chanlat 2005). Des études récentes interprétation des souvenirs. Dès lors, les
ont recours à cette méthode pour étudier les acteurs sont susceptibles d’affabuler, d’am-
phénomènes de succession dans le cadre plifier ou d’omettre, consciemment ou
familial (Pailot, 1999 ; Mouline, 1999 ; inconsciemment, la portée de certains évé-
Bayad et Barbot, 2002 ; Gueye et Bah, nements, allant jusqu’à « fabriquer la belle
2003) ou entre personnes non apparentées histoire » (Salomon, 2007) pour donner au
(Bah, 2006 ; Meier et Schier, 2008). C’est récit une orientation en fonction de ce qu’ils
dans la lignée de ces études que nous ins- pensent que le chercheur attend d’eux
crivons cette recherche. (Brun, 2003). Dans le but de contrôler et de
Les études interrogeant les acteurs du pro- minimiser ces biais, nous avons choisi une
cessus successoral étant rares (Bauer, approche multi-acteur en croisant pour
1993), notre but est avant tout de favoriser chaque entreprise les témoignages des dif-
un « discours-découverte » (Blanchet et férents protagonistes impliqués dans le pro-
Gotman, 1992). Pour cela, nous avons cessus (le cédant, le repreneur, les salariés
choisi l’entretien non directif. Plusieurs et les experts/conseillers). Cette façon de
guides d’entretiens ont été élaborés à partir faire permet de confronter et de conforter
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de la question de départ suivante : « Pouvez- les témoignages recueillis et surtout de res-
vous me raconter la façon dont s’est dérou- tituer de façon plus fidèle et plus riche
lée la période de cohabitation dans l’entre- l’analyse des opérations de transmission qui
prise ? » Au total, 36 récits ont été récoltés ont marqué ces entreprises. Finalement,
dans 12 PME situées en Languedoc-Rous- toutes les entrevues ont été enregistrées et
sillon et en Midi-Pyrénées, comprenant de retranscrites intégralement avant de faire
10 à 50 salariés et appartenant à divers sec- l’objet d’une analyse de contenu théma-
teurs d’activité (voir tableau 2). tique (Bardin, 1977). Pour illustrer ce tra-
Les contacts nous ont été fournis par trois vail, nous avons choisi de faire figurer ci-
« relais institutionnels » : le CRA (cédants après les extraits les plus significatifs des
et repreneurs d’affaires), l’Association récits d’acteurs.
Phénix-Arcade et la chambre régionale des
métiers Midi-Pyrénées. Une enquête com-
II – L’APTITUDE PSYCHOLOGIQUE
plémentaire auprès d’une quinzaine de
AU DEUIL CHEZ LE CÉDANT :
conseils du marché de la transmission et de
UN ÉLÉMENT DÉTERMINANT
la reprise complète notre dispositif de
DE LA RÉUSSITE DE LA PÉRIODE
recherche. Les entretiens en face à face se
DE TRANSITION
sont étalés entre 2002 et 2003.
Si l’approche narrative s’est révélée parti- Les résultats de notre recherche apportent un
culièrement adaptée à l’étude de la période éclairage sur les facteurs qui influencent la
de transition, elle comporte néanmoins dynamique relationnelle entre les deux prin-
quelques biais. En effet, le récit ne donne cipaux acteurs de la transition successorale.
 134 Revue française de gestion – N° 194/2009

Tableau 2 – Présentation synoptique de l’échantillon de notre étude

Date de Motif de Durée de Personnes

Entreprises Activité Effectif création la cession Repreneur la transition interrogées
Cédant
E1 Bâtiment 37 1940 Retraite homme 1 an Repreneur
Charpente 45 ans Salarié
Cédant
E2 Bâtiment 11 1878 Retraite Homme 1 an Repreneur
menuiserie 33 ans Accompagnateur
Motoculture :
vente, Difficultés, Repreneur
réparation Lassitude, Homme Cédant
E3 de matériel 10 1971 29 ans 1 an
Retraite Salarié
agricole et
de jardin
Négoce en
pneumatique : Homme Repreneur
E4 liaison au 10 1930 Maladie 40 ans 4 ans Propriétaire
sol et entretien Dirigeant

Envie de
Production et faire autre Repreneur
E5 distribution 11 1995 chose, se Homme 2 ans Cédant
d’accessoires consacrer à 46 ans Accompagnateur
pour chiens une autre
entreprise
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Édition Désengagement,
de logiciels incapacité
informatiques d’accompagner le Homme Cédant
E6 20 1985 1 an Repreneur
pour les développement 38 ans
professions de la Accompagnateur
de service société
Menuiserie Homme Repreneur
E7 Rénovation 14 1985 Retraite 59 ans 3 mois Cédant
de l’habitat Accompagnateur
Menuiserie :
construction/ Homme Repreneur
E8 installation 17 NC* Retraite 46 ans 6 mois Cédant
de fenêtres et Accompagnateur
baies vitrées
Bâtiment : 3 mois, Cédant
métallerie et Homme prolongation Repreneur
E9 menuiserie 27 1920 Retraite 45 ans 1 an Accompagnateur
aluminium
Électricité, Homme Repreneur
E10 plomberie, 50 NC Retraite 40 ans 3 ans Accompagnateur
chauffage
Chaudronnerie Envie de Repreneur
industrielle faire autre Homme Salarié
E11 et charpente 10 NC 48 ans 1 mois
chose Accompagnateur
métallique
Fabrication Couple : 2 repreneurs
de matériel H 45 ans Cédant
E12 agricole et 12 NC Lassitude 3 mois
et F 38 ans Accompagnateur
de transport

* NC : non communiquée.
 La transition cédant-repreneur 135

Nous voyons que l’aptitude psychologique son intensité ou encore sa durée. Il apparaît
du deuil chez le cédant est primordiale pour notamment que plus la relation à l’entre-
le succès de la transition, puis nous mettons prise est ancienne, intense et essentielle
en lumière un certain nombre de facteurs plus le deuil est difficile et pénible, ampli-
ayant un rôle de facilitateur ou de blocage fié par l’absence de lien de filiation avec le
de cette phase. repreneur : « C’est mon entreprise et elle
porte le nom de ma famille. Mon père et
1. Le douloureux parcours du travail mon grand-père sont restés dans l’entre-
de deuil chez le cédant prise jusqu’à 70 ans passés. Quand on a tra-
Les propriétaires de PME sont les acteurs vaillé une vie à une chose, on aime bien que
majeurs du processus de transmission. ça reste (…) Céder l’affaire a été un peu
Comment vivent-ils ce passage du témoin ? difficile à vivre pour moi. J’aurais préféré
Que suscite pour eux cette démarche ? Il voir un de mes enfants avoir la vocation
ressort des récits récoltés que la transmis- pour prendre la suite. » (cédant entre-
sion d’entreprise reste une opération com- prise 2). En réalité, trois principales atti-
plexe notamment à cause de la charge émo- tudes apparaissent chez les cédants, cha-
tive à laquelle le dirigeant sortant doit faire cune correspondant étroitement à un état du
face. L’idée de la perte et sa réalisation deuil. Certains acceptent la perte de l’objet
engendrent une spirale d’émotions, d’atti- d’affection et se réinvestissent dans une
tudes, de sentiments et mobilisent divers nouvelle vie. Ils font le deuil de l’entreprise
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processus et défenses psychiques : le trau- ainsi que des investissements imaginaires et
matisme, le déni, l’agressivité, le repli, affectifs dont ils étaient le support. Progres-
l’ambivalence, la dépression, la culpabilité, sivement, ils se décentrent et ne se sentent
l’idéalisation, le désenchantement, la déso- plus à leur place dans l’entreprise : « J’ai
rientation, le réinvestissement. « Une rup- toujours tout fait pour ne pas lui barrer la
ture est nécessaire pour pouvoir passer route. Au contraire, à chaque fois que nous
sereinement le relais. Le cédant doit être allions quelque part, je lui présentais les
préparé et informé qu’il va passer par des gens et même je m’effaçais un peu en disant
étapes douloureuses mais incontournables maintenant je ne suis plus le patron, c’est
comme le déni (je continue malgré tout de Monsieur X qui est le patron. » (cédant
diriger l’entreprise), la colère (je n’aurais entreprise 9). D’autres ressentent une souf-
jamais dû), la peur (l’œuvre de ma vie est france psychologique extrême, refusent de
en péril), voire la dépression. La rupture lâcher prise et se replient dans leur chagrin
doit être préparée. La liberté de passer à comme s’ils refusaient d’en sortir. Ils ne
autre chose est à ce prix aussi. Au besoin, je parviennent pas à passer le flambeau, à
pense qu’il ne faut pas hésiter à se faire céder leur place ou à accompagner le repre-
aider sur le plan psychologique. » (consul- neur. Ils continuent à interférer et à peser de
tant Sisyphe spécialiste de la transmis- tout leur poids dans les décisions prises par
sion/reprise). Mais, chaque dirigeant étant la nouvelle direction. Ils peuvent ainsi
différemment attaché à son entreprise, le saboter la période de transition et entraver
travail de deuil va présenter des spécificités la bonne marche de l’entreprise. Dans ce
d’un cédant à l’autre, dans sa réalisation, cas le travail de deuil ne se fait pas, le pro-
 136 Revue française de gestion – N° 194/2009

cessus ne se déclenche pas, la perte est vail de fond autour de lui, favorisera l’inté-
déniée, comme ce cédant : « L’idée de me gration du repreneur dans l’entreprise et au
retirer ne m’aurait jamais effleuré l’esprit. sein de son environnement. « Le succès de
On n’a pas pu éviter le conflit. C’est diffi- ma reprise est en grande partie dû aux
cile de tout lâcher. » (cédant entreprise 1). bonnes relations que nous avons réussi à
Quelques-uns encore tentent d’accepter la établir avec le cédant. Pendant la phase de
perte mais tout en éprouvant de grandes dif- négociation, je l’ai rencontré à dix reprises,
ficultés face à cette réalité. Pour eux, le tra- soit une à deux fois par mois. Il m’a ensuite
vail de deuil tourne mal. Ils se montrent présenté à nos principaux clients, et ne s’est
dans l’impossibilité d’effectuer les rema- retiré que progressivement. Concrètement,
niements internes nécessaires et sont « blo- il est resté à mes côtés pendant les six pre-
qués » dans le processus. Une forme de miers mois comme expert technique de
mélancolie s’installe. C’est une sorte de l’entreprise. » (repreneur entreprise 5). La
deuil impossible, inachevé, qui peut faire qualité du lien noué entre les deux diri-
dire au dirigeant sortant « qu’il ne s’en est geants sera un point crucial dans l’instaura-
jamais remis » : « Depuis mon départ de tion de relations de confiance avec les sala-
l’entreprise, je n’arrive toujours pas à riés et les partenaires de l’entreprise.
m’épanouir dans une autre activité. Il m’ar- L’acceptation du repreneur dans ses fonc-
rive de passer à côté et de me dire c’est la tions de principal dirigeant dans son nouvel
mienne encore. Je pense que ce sera tou- environnement par tous ces acteurs requiert
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jours comme ça. » (cédant entreprise 1). de la part du dirigeant sortant une démarche
Au total, il semblerait que la traversée du de légitimation et d’explicitation pour les
deuil par le cédant permet d’éclairer la préparer à ce changement. Bien que les par-
dynamique relationnelle entre les deux tenaires ne connaissent pas le repreneur
principaux acteurs de la transition succes- avant la transmission, c’est dans la plupart
sorale. Selon que le processus de deuil du des cas le cédant qui va faire valoir ses
cédant sera ou ne sera pas achevé, il décou- capacités. De ce fait, la prise en mains de la
lera plusieurs formes d’attitudes qui géné- cible par le repreneur se réalise de façon
reront soit une dynamique relationnelle graduelle sur le plan interne et externe.
bénéfique soit une confrontation avec le Cette entente servira à réduire la période
repreneur. d’incertitude qui accompagne inévitable-
ment l’opération. Bref, avec une telle
La dynamique relationnelle bénéfique « alchimie », il se crée souvent une compli-
Une transition réussie implique que le cité et une complémentarité forte entre les
cédant ait achevé le deuil de son entreprise. deux acteurs, sources d’un enrichissement
Dans ce cas, l’accompagnement du cédant mutuel. Plus encore, dans le cas des entre-
est jugé bénéfique et utile par le repreneur. prises E12 et E11, nous avons observé une
Le cédant ayant déjà pris du recul par rap- relation quasi filiale entre le cédant et le
port à la gestion de l’entreprise, par une dis- repreneur, avec une logique proche de celle
ponibilité régulière, par des conseils donnés que l’on trouve dans les entreprises fami-
au nouveau dirigeant sur le plan technique, liales. « Quand le couple s’est présenté, j’ai
administratif et managérial, par tout un tra- surtout cherché à pérenniser l’entreprise. Ce
 La transition cédant-repreneur 137

qui est vital pour notre commune (…) Donc deux acteurs. Nous avons observé que les
quand, il est arrivé, c’était presque comme cas E4 et E10, le cédant a du mal à céder le
un fils et ma fille qui arrivaient. Je n’ai pas pouvoir managérial et les responsabilités
surtout cherché obligatoirement à en tirer stratégiques de l’entreprise, s’instaure alors
beaucoup de revenus. » (cédant entre- un climat conflictuel et de méfiance entre le
prise 12). Le cédant considérant le repre- cédant et le repreneur. Dès lors, il se crée
neur comme son « propre fils », il devient une dynamique de confrontation et d’exclu-
désireux d’enseigner et de devenir son men- sion. Dans les cas les plus extrêmes, la
tor. Dans le même temps, il est réceptif aux coopération entre le cédant et le repreneur
nouvelles idées du repreneur. Finalement, est souvent interrompue. « L’actionnaire
chacun trouve ainsi pleinement sa place et historique est parti plutôt à la retraite parce
renforce son implication dans l’entreprise. qu’effectivement il y a eu des frictions (…)
Une telle dynamique est source de mobili- J’ai remis en cause un certain nombre de
sation de l’ensemble des collaborateurs. choses qu’il faisait qui ne me semblait pas
bonnes pour l’entreprise, non pas qu’il le
La dynamique conflictuelle faisait mal, mais il le faisait avec une
En revanche, lorsque le travail de deuil méthode qui correspondait plus au volume
n’est pas achevé, le cédant devient le prin- de l’affaire que l’on traitait. Et à ce
cipal obstacle au processus de transmis- moment-là, il a assez mal ressenti le fait
sion. Sa présence est pesante pour le repre- que je m’immisce un tout petit peu dans
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neur et risque de faire avorter la transition. son propre carré. Cela a créé quelques
« Avec le recul, je me rends compte qu’il conflits et il a préféré partir à la retraite plus
m’a gêné pour prendre certaines disposi- tôt. » (repreneur entreprise 6).
tions qui me tenaient à cœur, ne serait-ce Quand une telle situation se produit, les
que pour diminuer les dépenses de fonc- salariés se trouvent pris en « sandwich »
tionnement. Je n’ai pas bénéficié en fait entre les deux dirigeants. Cette situation
d’une plus grande liberté d’action. » (repre- difficile à vivre émotionnellement par le
neur entreprise 4). Dans ce cas il n’y a pas personnel peut susciter des départs des
rupture. Tout le pouvoir demeurant dans les meilleurs éléments, des découragements et
mains du cédant, il ôte toute possibilité de pour le moins des dysfonctionnements.
manœuvre au repreneur. La période de « On a fait un arbitrage l’année dernière
transition ainsi que la formation du repre- lors d’une grosse crise entre nous deux (…)
neur sont exagérément prolongées, le nou- J’ai perdu pas mal mon équipe. J’ai eu des
veau dirigeant restant dépendant. Le cédant problèmes pour conserver mon équipe pour
cherchant à faire de la cohabitation « un des raisons de salaire et notamment d’am-
moyen de surveillance » du repreneur et biance (…) Son management déplaît
une occasion de rétention de pouvoir dans aujourd’hui fortement puisqu’il est trop
l’entreprise. Les salariés et le repreneur res- autoritaire (…) J’ai perdu un salarié, un
tent soumis à l’autorité du cédant. Ce qui excellent ouvrier en poids lourds (…) En
inhibe les volontés d’action de ce dernier. plus il y avait une pression sur les salaires,
Cela débouchera inéluctablement sur des je ne pouvais plus suivre. C’est comme ça
rapports tendus, voire explosifs entre les que je me suis fait piquer deux mecs par la
 138 Revue française de gestion – N° 194/2009

concurrence (…) parce que je les forme trale dans le travail de détachement de l’en-
bien ; aujourd’hui ce sont les meilleurs. » treprise. Selon les spécialistes interrogés, le
(repreneur entreprise 4). temps de préparation d’une transmission est
Par ailleurs, notre étude a permis de déga- d’au moins cinq ans avant l’âge de la
ger un ensemble de facteurs caractérisant retraite. Cette période apparaît nécessaire
les situations de succès et d’insuccès des pour se préparer sur le plan psychologique
transitions successorales. et technique, informer en interne l’équipe en
place de l’opération, choisir et former de
2. Les facteurs facilitateurs et de blocage manière volontaire son successeur.
de la période de transition – Ensuite, pour passer le cap de la trans-
Parmi les facteurs susceptibles de faciliter mission plus facilement, les différents
le détachement du cédant de son entreprise, acteurs de la transmission insistent sur la
nous pouvons citer : l’anticipation et la pré- nécessité pour le cédant d’avoir à portée de
paration de la transmission ; le réinvestisse- mains de solides projets de reconversion
ment dans d’autres sphères du champ dans lesquels il puisse s’investir largement
social ; la pérennisation de l’entreprise et la et rapidement. La transition aura une proba-
conservation des emplois ainsi que la sécu- bilité de réussite d’autant plus grande que le
rité financière du cédant face à l’avenir. cédant a d’autres centres d’intérêts, d’autres
– Il ressort des témoignages recueillis que objectifs, voire d’autres ambitions au
l’anticipation et la préparation de la trans- moment de la cession. Il semblerait que les
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mission ont un impact majeur sur le déta- résistances soient moins importantes chez
chement de l’entreprise et donc de la réus- les dirigeants ayant des projets futurs. Ils
site de la période de transition. Une parviennent à se dissocier de leur entreprise
préparation progressive et échelonnée dans et à entrevoir leur départ non pas comme
le temps est propre à faciliter la « transfor- une « fin » mais le début d’une nouvelle
mation identitaire » du cédant tout en limi- phase de la vie, voire d’une nouvelle car-
tant le coût émotionnel et psychologique de rière. « Depuis mon départ de l’entreprise,
la transmission. La planification permet de j’ai mis mon expérience au service des
commencer le travail de deuil et laisse le jeunes entrepreneurs. C’est une façon d’oc-
temps au cédant de procéder aux adapta- cuper mon temps libre et de me sentir
tions nécessaires : « Entre la prise de encore utile. » (cédant entreprise 8). À
conscience qu’il fallait que je vende mon l’évidence, le dirigeant ne peut pas mener
entreprise et la vente il s’est passé quand une réelle réflexion sur la vente de son
même pas mal de temps et je m’étais fait à entreprise sans se redonner un nouveau pro-
cette idée. En outre, comme les négociations jet, un nouveau challenge. Pour plusieurs
ont duré longtemps, j’en avais fait mon cédants, les nouveaux projets (lancer une
deuil. » (cédant entreprise 9). L’intégration nouvelle entreprise, s’engager dans des
progressive de la cession permet ainsi au associations philantrophiques, s’investir
cédant d’absorber graduellement la réalité dans des activités de loisirs, ouvrir les yeux
de la perte et d’amortir le choc qui autre- sur sa compagne et ses petits enfants) com-
ment accompagnerait une brusque transmis- blent rapidement le vide laissé par la perte
sion. Le temps occupe donc une place cen- de l’entreprise. À l’inverse les cédants qui
 La transition cédant-repreneur 139

n’ont pas de projets futurs peuvent se trou- chement, il est nécessaire d’accompagner le
ver subitement désœuvrés et désorientés. cédant dans la préparation financière de la
« Mes journées ont perdu leur sens. Avant, cession et donc de la retraite.
j’étais le premier à me lever. J’arrivais dans – Enfin, le dernier facteur que nous propo-
les locaux avant tout le monde. Je travaillais sons est la pérennisation de l’entreprise et
toute la journée. Le soir, j’étais le dernier à des emplois. En effet, il est rare que le
partir car je préparais le travail du lende- cédant ne soit pas attaché à sa création.
main. Tout cela me manque énormément. » Aussi, le cédant qui transmet le fait d’autant
(cédant entreprise 1). plus facilement qu’il a la certitude que l’en-
– Un autre facteur facilitateur du détache- treprise est dans de bonnes mains et que le
ment de l’entreprise est la sécurité financière repreneur a les compétences nécessaires
du cédant face à l’avenir. En effet, dans les pour réussir. Il doit donc démontrer sa
PME, la valeur de l’entreprise représente la réelle volonté de pérennisation de l’entre-
partie la plus importante du patrimoine du prise et convaincre le cédant que son objec-
dirigeant. Par conséquent, les revenus tirés tif n’est pas de la démembrer ou de la
de la vente constituent souvent la compo- revendre à court terme, mais plutôt d’assu-
sante la plus importante du financement de rer la croissance de l’entreprise et le main-
la retraite. La sécurité financière du cédant tien de l’emploi. « Les cédants que nous
est donc un élément important des facteurs rencontrons privilégient le maintien de leur
influençant le processus de détachement : entreprise dans la région et cherchent à
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« Le chèque peut aider à faire le deuil lors- vendre à un actionnaire plus qu’à un inves-
qu’on a élevé son bébé. » (cédant entre- tisseur. Ils sont prêts à vendre un peu moins
prise 3). Le manque de ressources peut cher s’ils ont des gages de pérennité pour
conduire à une appréhension face à l’avenir leur entreprise. Ils redoutent plus que tout
et à la retraite. Les cédants qui estiment que que leur entreprise soit cédée à nouveau
le montant financier de leur retraite sera quelques années plus tard. » (expert/chargé
insuffisant retarderont donc d’autant le de mission transmission d’entreprises à la
moment de la prendre. Peut-on sereinement chambre régionale des métiers Midi-Pyré-
vivre la transmission de son entreprise sans nées). Soulignons cependant que la pri-
au préalable être rassuré sur son avenir et mauté accordée à la pérennité de l’outil de
celui de ses proches ? « L’une des deux travail et des emplois n’exclut nullement la
grandes difficultés est de se détacher de recherche d’une meilleure plus value tirée
l’entreprise après la vente. Il y a plusieurs de la cession. Le cédant requiert donc un
raisons pour que le cédant reste dans l’en- grand besoin de sécurité face à la survie de
treprise après la vente. Certaines sont finan- son entreprise. Le fait de savoir que son
cières dans le but d’obtenir le nombre de « œuvre » se perpétuera et que les emplois
minimum de trimestres pour la retraite. » seront sauvegardés peut l’aider à tourner la
(responsable transmission au Crédit Agri- page et à vivre plus sereinement son retrait
cole du Midi). La planification financière de de l’entreprise.
l’opération s’avère cruciale pour obtenir le Parallèlement, nous avons identifié un cer-
meilleur prix et profiter de la quiétude de la tain nombre de facteurs d’insuccès dont les
retraite. Finalement, pour faciliter le déta- plus importants sont : la non-clarification
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des conditions de cohabitation, la diver- l’entreprise, qui a une fonction commerciale

gence de vision entre le cédant et le repre- et qui chapeaute un peu tout. Le nouveau
neur, la méfiance mutuelle et l’absence de patron s’occupe uniquement de la gestion. Il
communication. a un rôle de PDG. » (salarié entreprise 1).
– D’un point de vue technique, les ques- Des stratégies ou « visions » parfois trop
tions « problématiques » relatives à la tran- divergentes ou des styles de management
sition (durée, statut du cédant, honoraires, opposés réduisent d’autant les possibilités
responsabilités) doivent avoir été discutées de détachement, en plus que d’être propices
et réglées afin de favoriser une totale clarté au développement de situations conflic-
sur le plan des pouvoirs dans l’entreprise et tuelles entre le cédant et le repreneur.
ainsi s’éviter toutes les difficultés relation- – Ensuite, les données montrent que le pro-
nelles au moment de la passation du flam- cessus de transition aura une plus grande
beau. La non-clarification de ces points probabilité d’échec si la confiance mutuelle
conduit à des tensions et des conflits abou- entre le repreneur et le cédant est limitée.
tissant à une perte de temps et d’efficacité Lorsque la confiance est absente entre les
de la période de transition. « (…) Je leur deux partenaires, une forme de contrôle
demande d’écrire en commun la règle du tend à prendre le dessus. Cette situation
jeu qui va régir leurs modalités de rapports peut rapidement occasionner des difficultés
au quotidien et je leur donne la trame. Je relationnelles pouvant déboucher sur la
leur donne deux grands chapitres. Ceux qui rupture de la transition : « Il s’est efforcé de
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font l’effort de l’écrire et qui me le trans- m’apporter ce qu’il pouvait (…) Au bout
mettent ensuite, comme par hasard ça d’un certain temps, la différence de style a
marche toujours et ceux qui ne veulent pas fait que j’ai dû lui dire qu’il y avait des
le faire, comme par hasard ça capote dans choses que je ne souhaitais pas continuer de
les semaines qui suivent. » (délégué général la même façon (…) Au début, il était au
au programme Phénix-Arcade). courant de tout plus que moi-même. C’était
– Parmi les facteurs caractérisant les par- sa façon de faire, d’aller toujours vérifier de
cours d’insuccès, citons les conflits d’orien- façon un tout peu aléatoire partout. Petit à
tation ou de vision quant au devenir de l’en- petit, il était moins au courant. Évidem-
treprise. En effet, il y a souvent un fossé ment, en étant moins au courant, les visites
culturel entre les cédants de la vieille école, de chantiers qu’il faisait étaient moins effi-
la plupart du temps autodidactes, et les caces. Un jour, je lui ai dit finalement : votre
repreneurs issus de grands groupes et bar- contrôle devrait s’arrêter là. » (repreneur
dés de diplômes. « L’ancien patron a été un entreprise 1).
tout petit peu surpris par toutes ces – Finalement, un dernier facteur ayant un
méthodes de gestionnaire (…) L’ancien effet de blocage et qui découle des précé-
c’était quelqu’un qui faisait un peu de tout, dents, c’est l’absence de communication
c’est-à-dire de la gestion, des devis, des cal- entre le cédant et le repreneur.
culs de structure, il allait sur tous les chan- Pour conclure, nous proposons la synthèse
tiers tandis que le nouveau patron c’est résumée des différents éléments suscep-
quand même hiérarchisé, c’est-à-dire qu’il y tibles de favoriser la réussite ou l’échec de
a un directeur adjoint qui est un ancien de la transition dans les figures ci-après.
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Figure 1 – Dynamique de succès de la transition

Figure 2 – Spirale de l’échec de la transition

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À la lumière de ce récapitulatif, nous saisis- place au repreneur. Le plus difficile à

sons que la qualité de la passation des pou- admettre est que cette démarche doit être
voirs dépend beaucoup de l’attitude du volontaire : « Il faut lâcher prise de soi-
cédant, même si dans la pratique la même ». Néanmoins, il ne faut pas sous-
démarche est peu aisée. Cela relève en effet estimer le rôle du repreneur dans la réussite
pour lui de « la gestion de sa propre mort ». de la période de transition, Ainsi, comme le
Le patron sortant doit s’effacer et laisser sa souligne en substance Jonovic (1982), le
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fondateur initie le processus de succession, (défiance des partenaires, perte de marchés,

mais le nouveau dirigeant a la responsabi- chute du chiffre d’affaires, départ de sala-
lité de le mener à terme. riés clés, baisse de la productivité, agressi-
vité de la concurrence, etc.)
3. Une période de transition largement Pour réduire ces risques, il importe de sug-
conditionnée par l’attitude du repreneur gérer l’adoption de certaines attitudes chez
Pour que la greffe prenne dans le cadre de le repreneur comme l’humilité, le respect
cette transition, il est opportun, en tout cas du personnel, l’implication dans l’entre-
durant les premières semaines, les premiers prise, les stratégies d’évitement des
mois, que le repreneur gagne la confiance conflits, l’empathie à l’égard du cédant, des
du cédant, celle des salariés et de tous les salariés et des partenaires de l’entreprise.
partenaires externes de l’entreprise. Il Bien que l’attitude du cédant soit un élé-
importe, en effet, de : ment clé dans l’intégration et la socialisa-
– Rassurer le cédant quant à la pérennité de tion du repreneur durant la transition, la
l’entreprise et du maintien des emplois pour réussite de l’opération dépend pour l’essen-
lui permettre de vivre sereinement son tiel de ce dernier. Car c’est lui qui s’appro-
retrait de l’entreprise. prie l’information en validant ou rejetant
– Apaiser les inquiétudes des salariés sur le certaines parties. Ainsi, il ne faut pas consi-
maintien des activités et des emplois car dérer savoir, savoir-faire et savoir-être
l’entreprise a souvent traversé une période comme inculqués, voire imposés par le
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de flottement durant la période de transac- cédant, et assimilés automatiquement par le
tion. L’incertitude liée au changement, les repreneur ; ce dernier, loin d’être une cire
visites parfois de plusieurs repreneurs suc- malléable possède une personnalité exi-
cessifs ont alimenté toutes sortes de geant d’être convaincue.
rumeurs et le personnel peut craindre à
juste titre une restructuration, des licencie-
CONCLUSION
ments, et pour le moins des changements de
méthodes de travail. Les résultats de cette recherche ont permis
– Manager les susceptibilités et détecter les de mettre en lumière le long et douloureux
hommes clés chez le personnel afin d’éviter parcours de deuil que traversent les cédants
que leurs départs n’ébranlent l’entreprise. pour se détacher effectivement de leur
– Rassurer les partenaires économiques entreprise et, ce faisant devenir des ex-diri-
extérieurs, car certains peuvent saisir cette geants heureux dans leur nouvelle vie de
période d’instabilité pour démarcher la retraité des affaires. Il est apparu que les
concurrence. Dans le cas contraire, ceux-ci cédants n’ont pas la même volonté de lais-
peuvent colporter des rumeurs sur le deve- ser leur place, de transférer leurs pouvoirs
nir de la cible. et leurs connaissances à leurs successeurs.
Sans cette démarche, ces parties prenantes L’aptitude psychologique au deuil chez le
peuvent modifier leurs attitudes et leurs cédant permet de comprendre les dyna-
relations et les rendre préjudiciables. Une miques relationnelles entre les deux acteurs
telle situation peut générer des difficultés majeurs de l’opération. Pour arriver à une
susceptibles d’entraîner des effets négatifs transition sans embûche, il est primordial
 La transition cédant-repreneur 143

que le cédant ait achevé le deuil de son la fin de projets industriels, les phéno-
entreprise. Dans le cas contraire, le duo mènes de délocalisations d’entreprises,
cédant-repreneur doit s’attendre à vivre mettant en cause l’identité des acteurs
plus de confrontations et de luttes de pou- gagneraient probablement à être considé-
voir au moment du passage de relais. Les rés sous cet angle afin de mieux les gérer
résultats obtenus ont permis également de et les accompagner. L’apparition des
proposer des conditions gagnantes pour modèles de deuil ouvre une base d’ana-
faciliter la gestion de la période de transi- lyse originale, stimulante et plus efficace
tion et le détachement du cédant de l’entre- de conduire les changements majeurs au
prise et d’identifier plusieurs facteurs de sein des organisations.
blocage. Bien que l’aptitude psychologique au
La mobilisation de la théorie psychanaly- deuil chez le cédant soit un élément clé
tique du deuil permet d’entrevoir la d’une transition réussie, les attitudes du
richesse explicative du modèle analytique repreneur sont tout aussi importantes. De
de Bowlby (1984) à propos du processus récents travaux montrent que pour réussir
de détachement de l’entreprise chez le dans son nouvel environnement et trans-
cédant. Ce modèle se révèle, en effet, par- former la cession en succès, le repreneur
ticulièrement éclairant de certaines résis- se doit être capable de s’adapter à son
tances et blocages psychologiques qu’ex- contexte d’accueil, de s’y intégrer et de se
priment les dirigeants de PME confrontés faire accepter par les salariés de « son »
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à l’épreuve de la succession managériale. entreprise. À ce titre, la socialisation orga-
Cette approche ouvre une nouvelle voie nisationnelle offre un cadre d’analyse
plus positive et plus efficace pour décrire, acceptable et susceptible d’apporter une
analyser et mieux comprendre les étapes réponse aux problèmes posés par la déli-
de transmission et leurs conséquences tant cate période de prise de fonction du ces-
sur le plan individuel que collectif sur sionnaire (Boussaguet, 2005 ; D’Andria et
tous les acteurs de la scène successorale. Chalus-Sauvannet, 2007).
Bien que nous soyons conscients qu’il À la lumière de toutes ces études, il semble
faut se garder d’appliquer sans recul la évident que le succès ou l’insuccès, par-
théorie du deuil à toutes les situations de delà le projet économique et stratégique,
rupture, au risque de galvauder la théorie dépend dans une large mesure de l’attitude
elle-même, il n’en demeure pas moins respective des deux dirigeants, à savoir le
qu’elle pourrait aider à comprendre renoncement à l’entreprise, coté cédant et
d’autres problématiques de management l’attitude à l’égard du cédant, des salariés et
stratégique et de situations de gestion. Par des parties prenantes, coté repreneur. La
exemple, les restructurations industrielles, transmission ou la reprise résulte non seule-
les opérations de croissance externe ou de ment des facteurs juridiques, fiscaux, finan-
fusions-acquisitions, la perte forcée de ciers, mais également des éléments inter-
certains produits ou métiers, l’abandon ou personnels et humains.
 144 Revue française de gestion – N° 194/2009

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© Lavoisier | Téléchargé le 31/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 196.13.207.146)

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