Chapitre 1 : généralités sur le

management

1. Concept de management : bref historique et définition

2. Les niveaux du management
3. Le manager et son rôle

Introduction
-ème
Le management est une discipline relativement récente (début 20 ), mais qui prend dans
nos sociétés une place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les entreprises, elle
s’applique désormais à toutes les catégories d’organisations, dans les secteurs les plus variés ;
des formations universitaires existent en management public, en management culturel, en
management sportif… Même la vie privée n’échappe pas à cette emprise, puisqu’on parle de
manager sa vie professionnelle ou bien les études de ses enfants.
L’objet de ce chapitre est de donner un aperçu sur les généralités du management : ses
origines, son développement historique, son champ d’application et ses apports pour les
organisations. Ensuite, un point est consacré aux niveaux du management à savoir le
management opérationnels, le management tactique et le management stratégique. La fin de
ce chapitre sera consacré au manager et son rôle dans l’organisation.

1. LE CONCEPT DE MANAGEMENT: bref historique et définitions

1.1. historique et origine étymologique du terme “management”

Le management sous sa forme moderne est le fruit d’une longue évolution historique aussi
vieille que l’humanité. On peut relier la pratique du management aux ateliers du silex de
l’homme préhistorique ou des potiers des temps pharaoniques étaient “organisés” sur un
mode très proche du travail à la chaîne, avec ouvriers spécialisés, contremaîtres et
surveillance hiérarchisée. Les données historiques les moins contestables situent l’apport le
plus fondamental fait à la discipline du management au niveau de la révolution industrielle.
Ce changement a consisté précisément en un changement radical dans la conduite et
l’organisation du travail. Frederick Taylor, Le père du management scientifique (voir chapitre
2)

Il n’existe pas de consensus sur le l’origine du terme “management”, plusieurs écrits le

rattache à une origine donnée.

- Le terme est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au 18ème
siècle signifiait avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire.

- Le mot vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer, diriger, mais qui
viendrait lui-même de l’italien maneggiare, (manier) qui aurait donné en français le
mot manège (faire tourner un cheval dans un manège).

Le terme moderne du management est actuellement défini dans la langue française comme
conduite, direction d’une entreprise. Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français
synonyme de diriger, gérer, organiser. Les sens et nuances entre les termes manager, gérer,
administrer, sont très proches

- Gérer provient du verbe latin gerere qui signifie, conduire c’est-à-dire mener ou
mener à bien, diriger et même gouverner. La gestion est un processus de
planification, d’organisation, de direction et de contrôle des ressources financière,
physiques, humaines et des ressources en information d’une organisation, mis en place
en vue d’atteindre un but prédéterminé
- Administrer provient du verbe administrare qu’on peut définir comme gérer un bien,
gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.

1.2. Définitions du concept de management

La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des firmes commerciales
nord-américaines, conclut que le succès des entreprises est presque toujours fonction de la
qualité de leur gestion. La Bank of America, affirme « que tout compte fait, plus de 90 % des
faillites commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ». Le
management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.

- définition d’H. Fayol (1916) : Au début du XXème siècle H. Fayol (voir chapitre 2), relie le
management à la fonction administrative: prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler.
- définition de Berle et Means (1932) : ils ont mis en avant le rôle du dirigeant ou du
manager qui assure les fonctions précédemment décrites et qui n’est pas propriétaire de la
firme qu’il dirige.

- Selon Peter Drucker (1989) : « Le management est quelque chose qui se rapporte à des
êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire un
résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs
points faibles n’aient pas d’importance » ;

- Pour Raymond-Alain Thiétart (2003) : « Le management, action ou art ou manière de

conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler,
s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise ».

Manager renvoie à l’action d’organiser le travail des individus, de les impliquer et de les
motiver en fixant des objectifs et en établissant des normes de performances dans une logique
d’efficacité collective.

« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management
est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme
public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des
stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les
machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise ».

- une autre définition met en exergue le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la

mission de « créer ou maintenir un environnement où les individus qui travaillent en groupe
sont encouragés à collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs
communs préétablis » .

- Le management : est un ensemble de connaissances et de techniques destinées à mieux

gérer l’entreprise. On parle de management à la française, de management à l’américaine ou à
la japonaise lorsque les méthodes employées pour gérer l’entreprise sont typiques à une
culture donnée.

Le management désigne aussi le processus par lequel les résultats sont obtenus de façon
efficace et performante via et avec autrui. Le processus correspond aux activités
fondamentales d'un manager. La performance rend compte de la relation entre ressources et
rendement. Un gain de performance peut être obtenue quand on a une production accrue avec
les mêmes moyens ou quand on garde le même rendement avec moins de ressources.

La gestion se contente des moyens disponibles alors que le management va chercher des
possibilités dans le futur.

Nous assistons à l’élargissement du champ d’étude du management aux différents domaine :

le management de la qualité totale, le management stratégique, le management de la fonction
commerciale, etc.

Le management des organisations en tant que discipline consiste dans l'étude du

comportement, des attitudes et de la performance des humains dans des organisations.
Interdisciplinaire, il s'inspire de concepts tirés de la psychologie, sociale et clinique, de la
sociologie... »

L'étude du management des organisations aide à acquérir les compétences requises pour être
un salarié, un directeur d'équipe, un gestionnaire ou même un dirigeant efficace. Ces
compétences permettent de diagnostiquer, de comprendre et d’expliquer les événements
survenant dans l’exercice d’une fonction.

Le management Art ou Science?

Management, est-il une science?

La première question que l’on peut se poser est de savoir si le management est une science.
une science se caractérise par quatre conditions :

- une matière distincte des autres disciplines,

- la description et la classification de cette matière indiquant son contenu et ses relations

avec les autres disciplines,

- l’existence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine régularité et

uniformité,

- une méthode scientifique d’approche et d’analyse des principaux objets de la matière (en
l’occurrence les organisations).
On peut répondre pour le management de façon positive à ces quatre conditions. Le
management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations. Les
méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des méthodes
scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation.
Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation.

En tant que science, le management oscille entre plusieurs pôles qui le caractérisent et lui
donnent ses spécificités :

– une alternance entre théorie et pratique. C’est dans cet aller-retour entre ces deux pôles
que le management a acquis progressivement le statut de science sociale. Les premiers
théoriciens du management étaient le plus souvent des anciens dirigeants d’entreprises, ou
encore des conseillers d’entreprise.

– une itération entre connaissance et prescription. Le management se veut une science de

l’action. Bien peu de théoriciens du management ne souhaitent pas voir leurs théories mises
en pratique au sein des organisations.

De même le manager alterne entre plusieurs tentations, que l’on peut résumer à l’aide des
postures suivantes :

– celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne s’apprend pas, qui est
d’une certaine façon inné ;

– celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques,qu’il faut

bien connaître pour réussir ;

– celle enfin – plus rare – du théoricien, qui réfléchit sur le fonctionnement des
organisations et la manière de les diriger.

En somme la science du management est un ensemble de connaissances systématiques,

accumulées et reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la
gestion. Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science
exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique.

Le management, est- il un Art?

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise. L'art de
diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable. Ainsi le verbe manager ou le
terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion, direction ou
organisation

Le management est à la fois Art et Science

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives,
personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques. Le manager doit avant
tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de
management risque fort de ne pas donner de grands résultats. “Le management n'exige pas
seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que l'on ait, à un
niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la
familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et
développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences. »

2. le processus et les niveaux de management

Le processus Managérial s’effectue en quatre phases

a) La planification : Il importe pour un dirigeant de fixer les objectifs à atteindre. Il faut

ensuite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations à accomplir ?
quand et comment il faut les accomplir.

b) L’organisation : Une fois qu’on détermine l’orientation et le contenu des actions futures,
l’étape suivante nécessite de répartir les activités élémentaires requises entre les membres du
groupe. On qualifie d’organisation, le travail de dirigeant qui consiste à répartir les tâches, à
déterminer les relations entre les membres et à les entretenir.

c) La direction : Pour que les activités résultantes des étapes de planification et

d’organisation soient réalisées, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions
soient entreprises. Les mesures habituellement utilisées par un dirigent pour animer le groupe
sont le commandement, la motivation, la communication, la formation, la rémunération,
l‘évaluation …La direction consiste à faire que les membres du groupe réalisent de plein grès
les tâches qui leur sont affectées.
d) Le contrôle : Fixer un plan solide, répartir les activités élémentaires exiger par ce plan,
diriger avec succès tous les membres du groupe : tout cela ne suffit pas à garantir la réussite.

Des distorsions, des événements imprévisibles, des erreurs d’incompréhension peuvent

intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu’une action
corrective soit entamée. Le contrôle permet de détecter les écarts pouvant exister entre les
réalisations et les objectifs fixés et de prendre des mesures correctives qui s’impose. (Le suivi)

Les niveaux de management sont en nombre de trois :

Management stratégique, management tactique (middle management) et le management

opérationnel

- le management stratégique ou le top management

Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour
assurer la survie et le développement d’une organisation dans un environnement changeant.
Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme. Ce sont, par exemple, les
membres du comité de direction. Le directeur général et les directeurs du service financier,
marketing ou encore logistique sont concernés. Ils sont éloignés du terrain. e rôle de ce niveau
est de définir la stratégie globale de l’entreprise et de prendre des décisions importantes pour
l’avenir de l’entreprise.

Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :

– le choix des domaines d’activités ;

– le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;

– le choix d’une structure interne ;

– le choix des processus de décision et de gestion internes.

Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son
environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de
l’organisation.
Ces choix sont évidemment en interaction. Le choix d’un domaine d’activité a des
conséquences sur le choix d’une structure ou d’un mode de gestion de l’organisation.
L’ensemble définit ce que l’on pourrait appeler l’identité de l’organisation.

L’identité est la série de caractéristiques qui permet de donner un caractère unique de

l’organisation, et donc à ses membres de s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître.
L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de l’organisation. Le management
stratégique peut avoir pour effet – et parfois pour objectif – de modifier l’identité de
l’organisation. On pense à IBM qui, de fabriquant d’ordinateurs, s’est transformé en société
de services informatiques, ou encore à BSN qui est passé du contenant (le verre) au contenu
(les produits laitiers).

- Management tactique ou middle management

Le niveau moyen est situé entre les niveaux stratégique et opérationnel. Il est responsable de
la mise en œuvre de la stratégie définie par le niveau supérieur. Il est également chargé de
communiquer les directives stratégiques aux employés de niveaux inférieurs dans l’entreprise.

Le niveau moyen se concentre sur la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, ainsi que
sur la coordination des différentes fonctions de l’entreprise, à savoir : la production, la
finance, les ressources humaines, la logistique, le marketing.

Les personnes occupant un poste de middle management ont tendance à assurer la liaison
entre leur équipe et leur employeur. Ils doivent s’assurer que leur équipe connaît les objectifs
de l’entreprise et travaille activement à leur réalisation.

Il leur incombe de s’assurer que le flux de travail de leur équipe est conforme aux processus et
aux attentes de l’entreprise.

Que fait un middle manager ?

Bien que les fonctions du middle management tendent à varier d’une entreprise à l’autre, la
plupart des personnes occupant ces postes ont des responsabilités communes. Voici les
principales missions d’un middle manager :

1. Superviser les opérations quotidiennes

Dans le middle management, les managers sont chargés de gérer le flux de travail quotidien
de leur équipe. Leur objectif est de s’assurer que les tâches quotidiennes de leur personnel
répondent aux objectifs généraux de l’entreprise. Dans ce rôle, vous vous assurez que les
employés restent concentrés sur leur travail.

2. Fixer des objectifs d’équipe

Les bons middle managers doivent s’assurer de la réussite de leur équipe. L’une des façons
d’y parvenir est d’aider chaque employé à se fixer des objectifs personnels. Ils essaient
souvent d’amener les employés à se fixer des objectifs qui peuvent mener à une croissance
personnelle tout en profitant à l’entreprise.

3. Faire des rapports sur la productivité des employés

La création de rapports d’activité constitue une part importante du travail dans le middle
management. En général, il suit le travail accompli par son équipe. Ensuite, il peut le
présenter à son employeur ou simplement l’envoyer dans un rapport écrit.

Comme les progrès de leur équipe se reflètent sur eux, les middle managers doivent s’assurer
que les niveaux de productivité sont élevés.

4. Embaucher des employés

Dans le cadre du middle management, les managers ont le pouvoir de prendre des décisions
en matière d’embauche. Ils peuvent être responsables de la création des offres d’emploi, de
l’examen des dossiers de candidature, des entretiens avec les candidats et de la décision finale
d’embauche.

Ils sont généralement le point de contact des candidats et la personne avec laquelle ils
discutent de leur offre d’emploi.

5. Former les employés

Le middle manager supervise le processus d’intégration des nouvelles recrues. Cela signifie
les familiariser avec les politiques et procédures de l’entreprise.
Dans le middle management, le manager doit s’assurer que les nouveaux employés savent
comment faire leur travail correctement. Il peut être chargé de créer des supports de
formation, tels que des manuels pour les employés ou des guides pratiques.

6. Evaluer les performances

Les réunions individuelles avec leur personnel pour discuter de leurs performances sont une
partie courante du middle management.

Au cours d’un tel examen, le middle manager passe en revue les forces, les faiblesses, les
réalisations et les objectifs du membre de son équipe. Il peuvent discuter de ce qu’ils ont fait
de bien dernièrement et de ce qu’ils pourraient améliorer.

7. Créer des budgets d’équipe

Même s’ils ne sont pas responsables du budget de l’ensemble de l’entreprise, les middle
managers sont souvent chargés d’établir un budget pour leurs équipes ou leurs départements.

Les middle managers tiennent compte des outils et des ressources dont leur équipe a besoin
pour mener à bien tous leurs projets et être aussi efficace que possible.

8. Transmettre les annonces de l’entreprise

Cette fonction est particulièrement courante dans les grandes entreprises.

Le manager qui opère dans le cadre du middle management s’entretient avec l’équipe de
direction pour s’informer des nouvelles initiatives de l’entreprise. Il est ensuite chargé de
transmettre ces informations à son équipe. Il peut également être chargé de mettre en œuvre
tout changement dans les opérations de l’entreprise.

9. Donner le bon exemple

Les middle managers sont perçus comme des modèles par les jeunes employés. Ils doivent
montrer à leur équipe à quoi ressemble un employé de qualité. Cela signifie arriver à l’heure
au travail, avoir une bonne éthique de travail et être productif pendant les heures de travail.
 - Management opérationnel ou le management de proximité

Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent
l’organisation à long terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés.

Le niveau opérationnel est constitué des employés chargés de la mise en application des
tâches au quotidien. Il est responsable de l’exécution des tâches opérationnelles et tactiques
nécessaires à la réalisation des objectifs fixés à court terme.

Les tâches du niveau opérationnel peuvent varier en fonction du secteur d’activité de

l’entreprise, mais certains exemples communs incluent :

o La production de biens et services ;

o Le service clientèle ;
o Le marketing opérationnel ;
o La gestion des stocks ;
o La gestion des ressources humaines.

– le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les

ressources sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ;

– le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en

modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son
identité.

La pratique actuelle des organisations montre que la frontière entre management stratégique et
management opérationnel est ténue. En effet, il est demandé de plus en plus aux cadres
intermédiaires de prendre des initiatives pour anticiper l’évolution des marchés et desserrer
les contraintes de l’entreprise. Ce qui relève normalement du niveau stratégique. D’où le
développement du management par projet dans les organisations ou le succès de la notion «
d’intrapreneuriat » dans les entreprises.
 1. Le Manager et son rôle dans l’organisation

1.1. Le rôle du manager

Différents rôles doivent être endossés par le manager dans le but d’atteindre et de faire
atteindre les objectifs fixés pour l’organisation. La finalité étant de conduire les individus, de
coordonner leurs activités tout en suscitant leur engagement. Le métier de manager est pluriel
et le terme « manager » évoque un ensemble de situations différentes (management de
proximité, management de projet, management d’un service ou d’une organisation…).

Les responsabilités et le niveau d’autonomie accordés aux managers dépendent de leur

position dans la ligne hiérarchique et de l’environnement dans lequel s’insère l’activité (TPE
ou grande entreprise, secteur d’activité…).

Fayol (1916) décrit les rôles du manager autour de 6 grandes fonctions :

La prévision (planification) ;
L’organisation (structuration) ;
Le commandement (direction des équipes) ;
La coordination ;
Le contrôle.

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu
identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :

- Rôles interpersonnels : Trois des rôles du manager découlent directement de la notion

d'autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:

Symbole: De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit
accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.

Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les
motive.

Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

- Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.

Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectées de

l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à

l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

- Rôles décisionnels

Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. Il y
a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.

Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux

projets à l’organisation.

Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants
c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de l'allocation

des ressources pour réaliser les différentes activités.

Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La

négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession
.Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.

1.2. Aptitudes et qualités du manager

a) Aptitudes

Les dirigeants qui réussissent sont dotés de certaines aptitudes dans le domaine technique,
humain et conceptuel. Les connaissances techniques incluent le fait de comprendre et la
capacité à réaliser efficacement un processus ou une technique.
Les connaissances et aptitudes dans le domaine humain : elles comprennent l’aptitude à
travailler avec d’autres personnes et à obtenir la coopération de tous au sein de l’équipe de
travail.

Les aptitudes conceptuelles et intellectuelles : elles correspondent à la capacité de concevoir

l’entreprise comme une totalité à avoir en tête les fonctions qu’implique une situation
particulière. La conceptualisation exige de l’imagination et l’aptitude idéale à concevoir des
idées nouvelles et abstraites.

Les Tâches de gestion les plus élevés exigent normalement davantage de connaissances
humaines et conceptuelles que de savoir-faire technique. A des niveaux hiérarchiques
inférieurs l’accent est moins mis sur le travail conceptuel et plus sur les qualités techniques et
humaines.

b) Les qualités du manager

Savoir s'exprimer et communiquer

S'exprimer : Plusieurs qualités sont nécessaires pour que le manager arrive à bien s'exprimer
quel que soit la situation.

- savoir adapter sa voix au lieu où il se trouve.

- Il faut toujours éviter de parler avec une voix monotone.

- Il faut savoir bien articuler.

- Il faut savoir se taire pour bien réfléchir et se maîtriser.

- II faut savoir associer à la parole les gestes, le regard.

-S'adapter à son interlocuteur : Il faut que le manager sache à qui il s'adresse, il doit connaitre
son statut hiérarchique, sa fonction, sa formation, son expérience, son niveau de langage....
Tous ces éléments sont essentiels pour choisir la forme du langage afin d'être compris par
l'interlocuteur.

-Expliquer : Pour expliquer quelques situations, il est très important de partir de ce que le vis-
à-vis sait. Il est important de tenir compte de son ignorance possible quant au problème
étudié. Au cours de l'explication, il est essentiel de s'assurer à chaque fois de la bonne
réception et de la bonne compréhension du message. Pour cela, le manager doit accorder de
l'importance au `Feed-back'.

-Argumenter : Pour argumenter, il est important d'être d'abord clair avec soi-même et avoir
clarifié l'objet de son intervention vis à vis de ses interlocuteurs. Le rôle du manager est
surtout de convaincre le vis-à-vis mais pas le vaincre.

Savoir écouter : C'est d'abord savoir se taire. C'est aussi savoir faire abstraction de son propre
point de vue concernant le problème étudié. C'est également savoir rentrer dans la logique du
vis-à-vis...ou encore reformuler pour mieux comprendre.

Résoudre les problèmes

C'est l'une des qualités essentielles qu'un manager devrait faire preuve. Ce dernier est appelé à
réfléchir à des solutions sui problèmes organisationnels quel que soit leur nature.

- Analyser les situations :Le manager est appelé à rassembler toutes les données, toutes les
informations qui lui permettent de bien clarifier un problème, de le détecter et de le confronter
au réel. Ceci lui permet d'éviter les décisions rapides et subjectives. Une fois ces données
rassemblées, il doit chercher les véritables causes du problème et séparer les causes
essentielles des causes secondaires. Enfin, il classe les causes par ordre de priorité.

-Rechercher des solutions en impliquant ses collaborateurs

Pour trouver des solutions qui ne seront pas remises en question par la suite, le manager a
intérêt à impliquer ses collaborateurs en acceptant toutes les idées formulées et toutes les
propositions afin d'élargir l'éventail de solutions possibles.

-Décider et agir

Pour prendre les décisions adéquates à une situation donnée. Le style de direction doit être
adapté au contexte, il peut varier du plus autoritaire au plus participatif. Une fois !a décision
prise, il doit passer à l'action.

- Contrôler
Le manager doit envisager le contrôle comme un pilotage des actions en analysant les écarts
possibles et en mettant en place les corrections nécessaires, au bon moment. C'est grâce à ce
mode d'action qu'un manager serait capable de maîtriser les situations et d'avancer à pas sûr.

- Gérer son temps

Le temps est une source rare et non renouvelable. Raison pour laquelle le manager doit
exploiter au maximum son temps en mobilisant de manière continue ses équipes de travail
autour des projets de l'entreprise. Il est appelé donc à s'occuper de l'essentiel et de déléguer les
opérations courantes à ses collaborateurs opérationnels. Pour bien réussir à gérer son temps, il
faut qu'il détecte et à tous les instants les sources de gaspillage du temps. De la même
manière, il faut qu'il planifie son activité en suivant un ordre de priorité.

- Savoir négocier

Négocier, c'est chercher en commun la solution à un problème. Elle se fait par recherche de
compromis ou de consensus entre les différents intervenants. Dans tout acte de négociation,
on est en présence d'acteurs qui sont à la fois adversaires et partenaires. Ils sont adversaires à
cause de leurs divergences d'intérêts mais partenaires parce qu'ils se réunissent pour trouver
un compromis.

- savoir animer

Le manager est appelé à faire travailler ensemble une équipe de compétences variées, de
cultures variées, etc. Il est appelé à animer cette équipe malgré les divergences pour
développer une dynamique de progrès et susciter l'initiative et la créativité. Raison pour
laquelle, il doit savoir motiver ses collaborateurs en instaurant un climat de confiance.

- savoir former ses collaborateurs

Le manager est tenu de détecter les insuffisances en compétence chez ses collaborateurs. C'est
en détectant ses lacunes qu'il arrive à mettre en place un système de formation adéquat qui lui
permet d'avoir un personnel bien formé, polyvalent, flexible, etc. Parmi les formations
envisageables, le manger doit prendre le temps d'analyser chacune des manières d'exécuter les
taches. Il doit former ses subordonnés à la polyvalence pour une meilleure adaptation à la
turbulence de l'environnement. Il les forme également à la connaissance de l'entreprise en
particulier son mode de fonctionnement, ses menaces, ses forces et ses faiblesses, etc.