Les outils de Qualité

Présentée par :
CHOULLI Youness
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Les outils de Qualité

KAIZEN

改善
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KAIZEN
Masaakî Imai
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 INTRODUCTION

Le concept du KAIZEN a été introduit en 1986 par

Masaaki Imai dans le contexte du Toyota Production
System ( Système de production Toyota – secteur
automobile ).

Kaizen est une appellation déposée par le Kaizen

Institut. La philosophie de ce concept s’appuie sur le

改善 principe selon lequel l’évolution de la performance est le

résultat de l’équilibre entre les innovations et les
processus actuels.

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 DEFINITION

On peut définir le KAIZEN comme amélioration continue ( ou au quotidien ) :

des améliorations qui correspondent à des changements rogressifs, réguliers
et maintenus jusqu’à la prochaine amélioration.

Le KAIZEN est une philosophie d’amélioration de la performance utilisée par les

entreprises dans les activités de production. Cependant, aujourd’hui, de plus en
plus, le concept est étendu au domaine des services, avec l’objectif d’augmenter
le niveau de service fourni.

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 DEFINITION
Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de
temps très court par une équipe pluridisciplinaire.
KAI = Etudier ZEN = Améliorer

Beaucoup de possibilités existent pour améliorer les performances si :

nous acceptons de revoir nos façons d'opérer

nous admettons que travailler ensemble, en équipe est

meilleur
nous nous impliquons personnellement

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Le terme japonais KAIZEN signifie AMÉLIORATION CONTINUE.
Dans une entreprise qui applique le KAIZEN chaque membre de l’entreprise a deux
missions :

1 Faire son travail

2 Chercher comment améliorer sa façon de faire le travail.

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 Selon les dirigeants de Toyota, les gains de productivité proviennent
:

à 50% du Kaizen
Productivité Groupes de travail, réunions 5 minutes,
systèmes de suggestions, chantiers 5S,
etc.

à 50% des investissements

Temps

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Le kaizen est une démarche d’amélioration continue qui
englobe la plupart des pratiques de management
« japonaises ». Toyota est l’emblème de la réussite du KAIZEN

KAIZEN est un système de gestion d'origine japonaise qui a

pour but d'améliorer continuellement la qualité en
confrontant continuellement les processus de production à la
réalité et en les adaptant si nécessaire.

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Les caractéristiques principales de Kaizen sont :

Diminuer des activités n'offrant pas de plus-value

Rationaliser les éléments, les personnes et l'information tout au

cours du processus

Diminuer les temps (de cycle ….. )

Diminuer les temps de changement (SMED: Single Minute Exchange

of Dies)

D’apprendre à résoudre des problèmes de façon méthodique.

De comprendre comment une entreprise s’organise pour déployer

une démarche KAIZEN.

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En résumé Kaizen, c'est quoi ?

C'est quoi ? De l'amélioration

Pourquoi ? Affronter la compétition

Ou ? En production, à l'atelier, sur le poste de travail

Par qui ? Une équipe pluridisciplinaire

Comment ? Par nos propres moyens

Quand ? Immédiatement.

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LES CIBLES
L'amélioration des processus : 5 grandes étapes; 2 cibles :

􀂉 L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS :

La documentation des processus

L'élimination des non conformités

La stabilisation des processus

􀂉 L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES :

L'amélioration des processus

La progression vers la classe mondiale

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LES PRINCIPES

Faire bien la première fois

Eliminer totalement les défauts

Ne pas chercher la perfection avant d'agir

Travailler en solidaire, pas en solitaire

Se poser sans cesse la question pourquoi

La réaction :
􀂉 C'est évident !
􀂉 C'est connu !
􀂉 C'est juste la logique !
􀂉 C'est de l'acquis !

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􀂉 Faire bien la première fois :
Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes

Capitaliser sur les échecs

Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite

􀂉 Eliminer totalement les défauts :

Intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés.

Prévenir les erreurs et intervenir rapidement.

Maîtriser totalement les défauts (éviter leur réapparition).

Rendre les erreurs immédiatement repérables.
Mesurer l'évolution du nombre de défauts dans le temps

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Ne pas chercher la perfection avant d'agir :
Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs

Ne pas attendre d'être certain avant d'essayer l'amélioration

Ajuster vos idées et vos actions suite aux essais

Travailler en solidaire, pas en solitaire

Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire

Dix têtes valent mieux qu'une seule

La clé : Le partage des idées pour un projet commun à l'équipe

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LA DEMARCHE GLOBALE

La planification

Le pré - KAIZEN

L’amélioration
Les partenaires exécutants

L’équipe

La chasse aux gaspillages

La Valeur Ajoutée

Les Poka-Yoké

Le post - KAIZEN

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1– LA PLANIFICATION

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1 – LA PLANIFICATION :

Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite des
améliorations concrètes qui permettront de toucher :

􀂉 votre PASSÉ (en éliminant le gaspillage),

􀂉 votre PRÉSENT (en optimisant vos activités),
􀂉 votre FUTUR (en intégrant cet outil dans vos opérations).

􀂉 Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :

1 - Obtenir un engagement de la haute direction.

2 - Définir les buts visés (changements significatifs) par exemple :
􀂉 avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production.

􀂉 éliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif.

􀂉 récupérer au moins 30% d'espace.

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1 – LA PLANIFICATION :

3 - Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un site :

􀂉 qui fourmille d'activités.

􀂉 présentant beaucoup de déplacement

􀂉 où l'espace est manquant

􀂉 qui a peu de productivité.

􀂉 qui a beaucoup de temps supplémentaire.

4 - Déterminer les membres de support,

􀂉 des consultants externes pour les premiers KAÏZEN ,

􀂉 mais garder à l'esprit de former des employés en interne

prendre en charge les chantiers KAÏZEN futurs.

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1 – LA PLANIFICATION :
5 - Déterminer les membres de l'équipe kaïzen :
􀂉 Libérés totalement de leur fonction pour deux semaines.
􀂉 L'équipe KAÏZEN aura besoin de salles de réunions près des opérations,

􀂉 Les repas seront pris sur place,

􀂉 Des plans à l'échelle du secteur étudié seront nécessaires.

6 - Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions) :

􀂉 Agir immédiatement puis corriger les erreurs dès que possible.

􀂉 Rechercher des solutions demandant de très faibles investissements.

􀂉 Valider les solutions apportées avec les employés directement

concernés. On cherche comment faire plutôt que pourquoi c'est impossible.
􀂉 Présenter tous les jours brièvement les résultats aux membres de l'équipe

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2 – LE PRE KAIZEN

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2 – LE PRE KAIZEN :

􀂉 Le KAÏZEN est un processus d'amélioration différent des processus

Traditionnels qui spécialisent chacune des phases d'amélioration.

􀂉 Une équipe non spécialisée s'occupera de réaliser toutes les étapes

du KAÏZEN .

􀂉 La deuxième étape, le pré-kaïzen est l'étape d'analyse de la situation

actuelle.

􀂉 En KAÏZEN , l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant de façon

à transformer les opinions et les données cueillies en faits.

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2 – LE PRE KAIZEN :

Dans un kaïzen d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être

consacrées à la sensibilisation des membres de l'équipe soit à :
1 - l'explication aux membres des principes KAÏZEN :
􀂉 la théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage)
􀂉 la revue des cas vécus
􀂉 les principaux outils utilisables

2 - la revue sommaire du processus à étudier :

􀂉 Faire le schéma des principales étapes du processus étudier

3 - La visite des lieux, schéma en main avec des "Post-it«

􀂉 de deux couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions

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2 – LE PRE KAIZEN :

􀂉 Le reste du pré-kaïzen (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la

situation actuelle, c'est à dire :

4 - à détailler les étapes du processus,

5 - à définir les catégories,
􀂉 il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille.

6 - à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA.

􀂉 des déplacements (NVA),
􀂉 des attentes (NVA),
􀂉 de l'entreposage (NVA),
􀂉 de l'inspection (NVA),
􀂉 des opérations (VA)…etc.

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2 – LE PRE KAIZEN :

7 - à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories.

􀂉 Sur un plan à l'échelle (du local et de l'équipement ) et tracer le flux
􀂉 Indiquer l'entrée et la sortie des produits fabriqués.

8 - à calculer pour chacune des étapes :

􀂉 Les distances parcourues,
􀂉 Les temps requis,
􀂉 Les capacités de production
􀂉 Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail

9 - à calculer pour chacune des catégories :

􀂉 le temps de cycle,
􀂉 le ratio VA / NVA.

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2 – LE PRE KAIZEN :

􀂉 Les premiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation

dans son ensemble sans penser à des solutions immédiates.

􀂉 Au départ, obtenir des opinions,

rapidement il faut établir des faits,
pour se donner des cibles d'amélioration.

En conclusion le pré-kaïzen exige de CREUSER, CREUSER, et CREUSER encore pour

bien connaître la situation avant de penser à l'améliorer

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3 – L'AMELIORATION :

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3 – L'AMELIORATION :

􀂉 Les cibles d'amélioration doivent être d'une totale évidence :

􀂉 Commencer par la recherche et l'implantation d'améliorations,

􀂉 directement à partir de la situation actuelle documentée précédemment.

􀂉 Ne pas être timide. Viser fort et haut.

􀂉 Viser la réduction de 50% des surfaces
􀂉 Viser la réduction de 50% des distances parcourues
( en déplacement et en transport)

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3 – L'AMELIORATION :

1 - Rapprocher les outils, créer des cellules.

2 - Rapprocher les étapes entre elles.

3 - Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication.

4 - Réduire les inventaires de tout genre

5 - Ecrire sur un tableau d'affichage

􀂉 les problèmes,
􀂉 les solutions avec les employés.

6 - Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations.

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3 – L'AMELIORATION :

7 - Faire de petits essais en production

􀂉 avec des cartons de dimensions réelles,
􀂉 avec des équipements inutilisés,
􀂉 avec des contenants vides …etc.

Par la suite, il faut garder au moins une journée pour faire l'étude de la
situation nouvelle.
Pour cela il faudra revoir tout ce qui a été mesuré lors du pré-kaïzen:

Faire la présentation des résultats à la haute direction

(avec l'équipe complète).

8 - Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration.

9 - Préparer une estimation des investissements nécessaires.

10 - Avoir un tableau des améliorations et autres observations qui

méritent d'être soulignées.

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3 – L'AMELIORATION :

Les résultats sont souvent surprenants.

Les équipes visent la cible imposée et s'arrêtent quand
ils l'ont atteinte.
Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils
s'arrêtent trop vite

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4 – LES PARTENAIRES
EXECUTANTS :

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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
􀂉 L'amélioration continue accélérée sous forme de KAÏZEN utilise une
équipe plutôt particulière.

􀂉 Les groupes partenaires exécutants :

􀂉 tous sur le même niveau,
􀂉 exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une
brève période.

􀂉 Ces personnes vont d'abord :

􀂉 Exposer les façons de faire,
􀂉 analyser, essayer, modifier et implanter des idées d'amélioration.

L'équipe réalisera par elle-même tout le travail de A à Z.

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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :
􀂉 1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :
􀂉 Enseigne la théorie KAÏZEN
􀂉 Dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil)
􀂉 S'assure que toutes les étapes seront franchies

􀂉 2 invités (externes à l'entreprise) qui :

􀂉 Apporte leurs expertises, leurs questions
􀂉 Sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres

􀂉 3 employés de l'usine qui :

􀂉 Ont une bonne idée du processus couvert
􀂉 Sont positifs et réceptifs au changement.

􀂉 1 cadre de l'usine (superviseur...) qui :

􀂉 A les pouvoirs pour planifier des essais

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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :

􀂉 1 cadre supérieur de l'entreprise qui :

􀂉 recherche le retour sur investissement

􀂉 3 employés de départements de service de l'entreprise :

􀂉 interne ou externe à l'usine
􀂉 personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique,
contrôle de la qualité, ressources humaines . . .

Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos mains

la puissance d’un génie. Si l'on estime votre chance de trouver
un génie dans la population à environ 1 sur 100,000
Carlos GOSHN

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5 – L'EQUIPE :

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5 – L'EQUIPE :

􀂉 Mise en place d’objectifs communs à toute l’équipe

􀂉 Des plans d’actions spécifiques à l’équipe

􀂉 Une strate de management performante et communicante

􀂉 Des responsabilités clairement identifiées

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6 – LE GASPILLAGE :

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6 – LE GASPILLAGE :

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6 – LE GASPILLAGE :

􀂉 Beaucoup d'inventaires signifie de nombreuses choses :

- Beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace

- Beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention

- Beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé

- Beaucoup d'inventaire, c'est long à répertorier

􀂉 En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant

obligatoirement le processus total.

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6 – LE GASPILLAGE :

LES 7 TYPES DE GASPILLAGE

Gaspillages provenant de la Surproduction

Gaspillages provenant des Temps D’attente

Gaspillages provenant des Transports

Gaspillages dus aux Stocks inutiles

Gaspillages dans les processus de Fabrication

Gaspillages dus aux Mouvements inutiles

Gaspillages dus aux Pièces Défectueuses

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7 – LA VALEUR AJOUTEE :

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7 – LA VALEUR AJOUTEE :

􀂉 La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en

entreprise.

􀂉 Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit en ce

qui est vendu au consommateur.

􀂉 Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction et l'élimination de la

non-valeur ajoutée (NVA).

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8 – LE POKA YOKE

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9 – LE POST KAIZEN

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 9 – LE POST KAIZEN :

􀂉 Le POST-KAÏZEN est la poursuite immédiate des activités KAÏZEN par une

petite équipe réduite et interne au site étudié.

􀂉 Des gens directement concernés tel que :

􀂉 le directeur de production,
􀂉 un coordonnateur ou un employé de la ligne,
􀂉 une personne de la maintenance,
􀂉 le responsable du suivi de chantier.

􀂉 Le responsable aura une bonne connaissance du processus étudié.

Il héritera de tous les projets d'amélioration identifiés lors du KAÏZEN.

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 9 – LE POST KAIZEN :

􀂉 Sa première tâche sera de faire la revue de chacun des projets pour

s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis :
􀂉 le sujet du projet
􀂉 le problème identifié
􀂉 l'amélioration proposée
􀂉 le résultat visé
􀂉 la ressource principale
􀂉 le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois).

L'équipe post-kaïzen doit par la suite faire la présentation des

résultats du KAÏZEN et des projets d'amélioration choisis à tous
les employés de équipe.

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Fin de presentation

Merci pour votre attention

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