Sommaire :

Sommaire :...................................................................................................................................1
DEDICACE..................................................................................................................................2
REMERCIEMENTS...................................................................................................................3
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................4
Tableau 1 : Tableau des catégories des agents.....................................................................9......4
Tableau 2 : Récapitulatif des médecins et praticiens des services du CHREM..............10.....4
Tableau 3 : Exemple du tableau SWOT..............................................................................23.....4
Tableau 4 : Tableau récapitulatif du processus de gestion de stock du CHREM............25....4
Tableau 5 : Tableau de la matrice SWOT............................................................................26....4
LISTE DES FIGURES................................................................................................................5
SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................................6
AVANT-PROPOS.........................................................................................................................7
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................8
PREMIERE PARTIE :................................................................................................................9
PRESENTATION GLOBALE DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL.......................................9
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU CHREM.....................................................................10
Section 1 : Historique, Situation Géographique et Cadre juridique......................................10
Section 2 : Organisation, fonctionnement et missions.............................................................12
CHAPITRE II : DÉROULEMENT DU STAGE.....................................................................20
Section 1 : Présentation du service d’accueil...........................................................................20
L’OPTIMISATION DES PROCESSUS DE LA GESTION DES STOCKS DANS UNE
STRUCTURE HOSPITALIERE : CAS DU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL DE
L'ESTUAIRE-MELEN.............................................................................................................24
CHAPITRE III : LA PRÉSENTATION DU CADRE ANALYTIQUE..................................25
Section 1 : Analyse conceptuelle................................................................................................25
CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS ET REMARQUES ET SUGGESTIONS. 33
Section 1 : Analyse des résultats................................................................................................33
Section 2 : Remarques et suggestions.......................................................................................36
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................39

DEDICACE

Nous dédions ce travail :

À notre famille,

Pour votre amour inconditionnel, votre soutien constant et vos encouragements.

Vous avez été notre refuge et notre source d’inspiration tout au long de ce parcours. Vos
sacrifices, vos conseils avisés et votre confiance en nos capacités ont été essentiels à nos
progrès.

Ce travail est dédié à chacun de vous, en témoignage de notre profonde gratitude et de notre
amour.

À nos amis,

Pour votre présence, vos encouragements et votre fidélité.

Vous avez su rendre ce chemin plus léger par vos paroles motivantes, vos moments de partage
et vos sourires réconfortants.

Merci d’avoir cru en nous, même dans les moments de doute.

Votre amitié est un trésor précieux, et ce travail vous est également dédié en signe de notre
reconnaissance.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à toutes les personnes qui ont contribué, de
près ou de loin, à la réalisation de ce rapport de stage.

Tout d’abord, nous adressons nos sincères remerciements à notre encadreur professionnel,
MR. DOUKAGA MOMBO Justice, pour son accompagnement, ses précieux conseils et sa
disponibilité tout au long de cette expérience. Votre expertise et vos orientations ont été des
atouts majeurs pour mener à bien ce travail.
Nous exprimons également notre reconnaissance à notre encadreur pédagogique, MR. KANE
NDONG pour son soutien académique, ses observations pertinentes et son suivi rigoureux,
qui ont permis d’enrichir et de structurer ce rapport.

À notre père et notre mère, nous adressons notre infinie gratitude pour votre amour, vos
encouragements constants et les sacrifices que vous avez consentis. Votre soutien moral et
matériel a été essentiel dans la réussite de ce projet.

À nos amis, merci pour votre présence, votre écoute et vos encouragements, qui ont su nous
redonner courage dans les moments de doute. Votre amitié a été une source de motivation
précieuse tout au long de cette aventure.

Enfin, nous remercions toutes les autres personnes qui, d’une manière ou d’une autre, ont
contribué à la réussite de ce travail.

À tous, nous adressons nos plus sincères remerciements.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Tableau des catégories des agents.....................................................................9

Tableau 2 : Récapitulatif des médecins et praticiens des services du CHREM..............10

Tableau 3 : Exemple du tableau SWOT..............................................................................23

Tableau 4 : Tableau récapitulatif du processus de gestion de stock du CHREM............25

Tableau 5 : Tableau de la matrice SWOT............................................................................26

 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : photos de l’entrée de l’hôpital de Melen..............................................................4

Figure 2 : Schéma des (5) directions......................................................................................6

Figure 3 : Schéma du personnel de Service……………………………………...………..14

 SIGLES ET ABREVIATIONS

CHREM : Centre Hospitalier Régional de l’Estuaire-Melen

DG : Directeur Général
PEPS : Premier Entré Premier Sorti
SWOT : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
BDC : Bon de Commande BL
: Bon de Livraison

FE (First Expired) : en français « Premier Expiré »

FO (First Out) : en français « Premier Sorti »

 AVANT-PROPOS
L’Ecole Supérieure des Arts et Métiers/Institut Universitaire des Sciences et de
Développement (ESAM/IUSD) est un établissement d’enseignement supérieur créé en 2005
par l’arrêté n°0001/16/MESRIT du Ministère de la formation professionnelle. Située à la cité
DAMAS (Awendjé), E.S.A.M/I.U.S.D est un établissement à caractère technique doté de la
personnalité juridique et de l’autonomie financière. Elle a pour mission générale de :

 Former des cadres spécialisés pour les besoins de développement économique, social,
intellectuel et culturel de la nation ;
 Participer au développement de la recherche scientifique appliquées ;

 Donner l’impulsion à l’économie nationale.

Pour conforter sa notoriété, ESAM/IUSD a signé un partenariat public-privé

n°00404/MENESTFPC avec le Ministère de l’Enseignement Supérieur l’autorisant ainsi à
former dans les domaines suivant :

 Métiers du Management et du Marketing ;

 Métiers du Droit ;

 Métiers de l’informatique ;

 Métiers du Génie Logiciel ;

 Métiers de l’Information et de la Communication ;

 Métiers Transit et Douane ;

 Métiers d’Assurances ;

Métiers de la Gestion, de la Comptabilité et des Finances.

 INTRODUCTION GÉNÉRALE
Les hôpitaux en général sont confrontés aux défis de la qualité des soins mais aussi de la
performance pour répondre efficacement aux besoins des patients et au moindre coût, les
hôpitaux recherchent des outils et de nouveaux moyens d'organisation et de gestion. Les
établissements de soins découvrent l'importance de la démarche logistique comme une
nouvelle approche d'une gestion efficace de l'ensemble des activités. C’est à la fonction
logistique qu'incombe la gestion des infrastructures et des équipements. Il est donc
souhaitable que la gestion des stocks ait une place dans l'établissement public de soins, celle
d'une fonction majeure. La décision de réaliser des travaux ou d'acquérir des équipements est
un acte d'investissement, la décision d'investir est sans aucun doute la décision la plus
importante que pourrait prendre tout gestionnaire, d'un établissement public de soins, c'est une
décision généralement irréversible, car elle engage le gestionnaire sur une longue période. La
gestion des stocks est une fonction qui traite, l'acquisition, la réception, la distribution des
différentes fournitures utilisées dans les différents services et est au centre de la gestion du
Centre
Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen.
Face à ces défis, le Centre Hospitalier Régional de l'Estuaire Melen (CHREM) est une
structure sanitaire de référence dans la région, créé pour répondre aux besoins croissants d'une
population en constante augmentation, il joue un rôle clé dans la prise en charge des patients.
Cependant, comme de nombreuses institutions similaires, le CHREM fait face à des défis
significatifs dans la gestion de ses stocks, notamment des ruptures de stock, des difficultés de
suivi des approvisionnements et des pertes dues à la péremption. Ces problèmes nuisent à
l'efficacité de l'établissement et peut mettre en péril la qualité des soins prodigués, d’où le
choix du thème «L’optimisation des processus de la gestion des stocks dans une structure
hospitalière : cas du Centre Hospitalier Régional de l'Estuaire-Melen».
Ainsi, la question qui constitue le fils conducteur de ce travail est celle de savoir : Comment
optimiser la gestion des stocks au Centre Hospitalier Régional de l'Estuaire de Melen afin de
garantir une disponibilité constante des produits essentiels, tout en minimisant les pertes et les
coûts ?

Pour mieux présenter notre travail, nous allons le structurer en deux grandes parties. Nous
verrons premièrement la présentation de la structure où notre stage s’est déroulé et,
deuxièmement, nous analyserons le système de Gestion des Stocks de l’hôpital de Melen afin
de proposer des solutions pour l’optimiser.
 PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION GLOBALE DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

Notre stage s’est déroulé au sein de l’entreprise Centre Hospitalier Régional de l’Estuaire
Melen (CHREM), il convient nécessairement de le présenter dans toutes ses formes, avant de
porter notre attention sur le déroulement de notre stage.

D’une part nous présenterons le CHREM et d’autre part nous parlerons du déroulement de
notre stage.
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU CHREM
Le premier chapitre de ce rapport de stage aborde le volet réservé à la présentation de la
structure de santé qui a accepté de nous recevoir en stage ainsi que du service dans lequel
nous avons été orientés. Dans ce chapitre, il s’agit de donner essentiellement aux lecteurs des
informations la structure du Centre Hospitalier Régional Estuaire-Melen (CHREM).

Section 1 : Historique, Situation Géographique et Cadre juridique

1.1. Historique

Le site abritant le Centre Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM) actuel a

été aménagé pour accueillir les enfants Biafra victimes de la guerre civile au Nigeria
(19681971). Afin de familiariser les enfants avec leur nouvel environnement, les noms des
villages Nigérians ont été donnés aux bâtiments de forme pavillonnaire construits avec la
collaboration de la croix rouge international à l’instar de BATWALA. L’état gabonais a
récupéré ledit site après le départ des enfants Biafra précisément le ministère de la santé, afin
de désengorger le centre hospitalier de Libreville. En effet, il a servi de relai et d’appui
technique aux structures périphériques qui sont les centres médicaux, les dispensaires et les
infirmières. Aussi, le nombre de malades hospitalisés en pédiatrie, en chirurgie et en médecine
seront les premiers transférés dans ce qui deviendra plus tard l’annexe du Centre Hospitalier
de Libreville. En 1982, la structure cesse de fonctionner comme annexe du Centre Hospitalier
de
Libreville et devient l’Hôpital province de MELEN. C’est le seul hôpital psychiatrique du
Gabon, et il voit affluer tous les malades venant des neuf provinces du pays, pour y être
hospitalisé ou pour une simple consultation. Des lors, il acquiert une autonomie aussi bien sur
le plan technique qu’administratif, sous l’autorité du ministère de la santé publique et de la
population comme stipule l’article 2 du décret précité. Par ailleurs, pour rendre plus effective
l’autonomie de cet hôpital, un bloc opératoire fut ouvert et de nombreux services furent crées.

1.2. Situation géographique

Le Centre Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM) est situé à 11km de

Libreville près l’école nationale d’administration (ENA) et l’École de préparation aux
carrières administration (EPCA). Il est limité :
  Au nord la salle de fête noces de Canaan, l’église universelle et carrefour du pk
11 ou Melen.

 À l’ouest, par la montagne Nkol-Bisseghe où se trouve le sanctuaire national

de NotreDame du Gabon.

 À l’est par l’église évangélique de Melen et le lycée évangélique.

 Au sud par l’école national d’art et manufacture.

Cette situation géographique a été réalisée par les informations du MAPS.

Figure 1 : photos de l’entrée de l’hôpital de Melen

1.3. Cadre juridique

Le Centre Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM) est une structure

publique sous la tutelle du Ministère de la santé. Il est régi par des nombreux textes et lois
dont la plupart réglementent toutes les structures sanitaires opérant au Gabon. Parmi ces
textes il est possible de citer :

 Le décret n°113/PR/MSPP du 23/01/1975, portant création dudit hôpital ;

 Le décret n°646/PR/MSPP du 24 juin 1971 portant application du règlement

sur l’organisation et le fonctionnement des structures sanitaires au Gabon ;

 La loi n°10/2001 portant statut particulier des fonctionnaires du secteur santé ;

 Le décret n°848/DSP-BA du 23 octobre 1969 portant création de fond commun

hospitalier ;
  Le décret n°1334/PR/MSPP du 10 décembre 1980, portant réajustement des
tarifs d’hospitalisation ;

 L’instruction ministérielle n°9/MSPP du 25 janvier 1985, relative aux

recouvrements des recettes hospitalisation, des consultations et soins externes
dans les formations sanitaires de santé publique ;

 L’arrêté n°00048/MSAP du 14/03/2011 fixant les modalités de gestion des

recettes propres des formations sanitaires des services publics de santé en
république Gabonaise ;

 Le décret n°256/PR/MS de la 19/06/2012 portante attribution et organisation

des Centres Hospitaliers Régionaux. Grace à ce décret la structure est passée
de l’hôpital régional de l’Estuaire au Centre Hospitalier Régional Estuaire de
Melen dont la mise en application fut effective en avril dernier ;

Section 2 : Organisation, fonctionnement et missions

2.1. Organisation

Le Centre Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM) est placé sous

l’autorité d’un directeur Général nommé en conseil de ministres sur la proposition du ministre
de la santé. Le Directeur Général a sous son autorité cinq (5) directions et tous les services
que compte la structure sanitaire de CHREM ;

- La direction Général est composée de (5) directions :

 Direction des Ressources Humaines ;

 Direction des Affaires Financière ;
 Direction des services médicotechniques ;
 Direction des soins infirmiers et obstétricaux ;
 Direction des services techniques ;

Figure 2 : Schéma des (5) directions :

Direction des services médicotechniques Direction des services techniques

Direction des affaires financière Direction des soins infirmiers et obstétricaux

Direction des ressources Humaines

Direction Général

Section 2 : Organisation, fonctionnement et missions

2.1. Organisation

Le Centre Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM) est placé sous

l’autorité d’un directeur Général nommé en conseil de ministres sur la proposition du ministre
de la santé. Le Directeur Général a sous son autorité cinq (5) directions et tous les services
que compte la structure sanitaire de CHREM ;

- La direction Général est composée de (5) directions :

 Direction des Ressources Humaines ;

 Direction des Affaires Financière ;
 Direction des services médicotechniques ;
 Direction des soins infirmiers et obstétricaux ;
 Direction des services techniques ;

Le CHREM renferme différents services administratifs, médicotechnique, soins infirmiers et

techniques, qui concourent aux soins des malades, entre autres nous pouvons citer :

Les services administratifs : Les services soins infirmiers et Obstétricaux :

 Gestion du personnel ;  Soins infirmiers ;

 Affaires sociales du personnel ;  Soins Obstétricaux et Néonataux ;

  Hygiène Hospitalier ;
 Formation et perfectionnement ;
 Diététique et alimentation ;
 Comptabilité ;

 Admission et Recouvrement ;

 Gestion des stocks ;

 Informatique et Communication ;

Les services médicotechniques :

Pédiatrie ;  Statistique sanitaire ;



 Médecine préventive ;
 Néonatologie ;
 Service social ;
 Chirurgie ;
 Ophtalmologie ;

 Bloc-opératoire ;  Radiologie ;

 Stomatologie ;
 Petite chirurgie ;
 Pharmacie ;
 Anesthésie ;

 Réanimation ;

 Gynécologie-obstétrique et le bloc d’accouchements ;

 Médecine ;

 Urgences ;

 Laboratoire ;

 Oto-rhino Laryngologie (ORL) ;

Les services externes1 : Les services d’hospitalisation :

 Pédiatrie ;  Pédiatrie interne ;

  Médecine externe/Gastroentérologie² ;  Médecine interne ;

 Chirurgie externe ;
 Chirurgie
 Nutrition/vaccination/SMI³ ; interne ;

 Stomatologie ;  Maternité ;

 Ophtalmologies/ORL 4 ;  Urgences ;

 Radiologie/Cardiologie ;  Réanimation ;

Les services à fortes activités5 : Les services techniques :

 Urgences ;  Maintenance des installations matérielle des travaux ;

 Maternité ;  Génie sanitaire ;

 Maintenance biomédicale ;
 Laboratoire/Banque de sang ;

 Bloc d’accouchement ;

 Bloc viscéral ;
1- Dans ces services, les consultations ou activités ont lieu uniquement dans la journée
2- Gastroentérologie : Est la spécialité la médicale qui étudie le système digestif et ses maladies.
3- SMI : Symptômes Médicalement Inexpliqué ;
4- ORL : Oto-Rhino-Laryngologiste représente une branche de la médecine spécialisée dans le diagnostic et le traitement des troubles du
nez, de la gorge, de l’oreille, la tête et le cou ;
5- Ces services reçoivent les patients tous les jours, 24/24 il s’agit ;
2.2. Fonctionnement

Le fonctionnement d’un établissement de santé publique nécessite des moyens humains,

financiers et matériels pour un meilleur rendement. Ainsi, le centre régional hospitalier de
l’estuaire-Melen fonctionne selon les textes en vigueur régissant le fonctionnement du
Ministère de la santé.

a. Moyens Humains
Le centre hospitalier régional estuaire-Melen de nos jours à un effectif de cinq cent
quatrevingt-sept (587) agents repartis en quatre groupes :
  Le premier est composé de quatre cent vingt-deux (422) agents fonctionnaires
régulièrement affectés ;

 Le second groupe de cent quarante-six (146) agents de la main d’œuvre non

permanemment (MONP) recruté par la direction générale de MELEN pour le bon
fonctionnement de structure sanitaire ;

 Le troisième groupe est composé de seize (16) agents du social ;

 Le quatrième groupe est composé de trois (3) agents vacataires ;

Tableau 1 : Tableau des catégories des agents

Agents par catégories Effectifs
A1 73
A2 113
B1 99
B2 133
C1 04
MONP (CP) 99
MONP (FP) 47
AGENTS DU SERVICE SOCIAL 16
TOTAL 587
Source : CHREM
A1 : Correspond aux fonctions de conception et de direction ;

A2 : Ce sont les agents qui occupent notamment des emplois d’encadrement supérieur et de
direction, mais cette catégorie n’a pas d’existence officielle ;

B1 : Correspond à des fonctions d’application, peuvent encadrer des équipes, des ateliers, des

services qu’ils constituent un encadrement intermédiaire ;

B2 : Correspond à des assistant(e) principal(e) ; C1

: Cette catégorie désigne les adjoint(e) ;

Tableau 2 : Récapitulatif des médecins et praticiens des différents services du le Centre

Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM)
Médecins et praticiens Effectifs
Médecins anesthésistes/réanimation 03
Médecines chirurgies 08
Médecines gynécologie 03
Pédiatrie 07
Médecines généralistes 14
Sages-femmes 37
Total 73
Source : CHREM

Ce tableau permet au stagiaire que nous sommes de mieux appréhender l’effectif total des
médecins et praticiens de structure.

B. Les différents responsables

Les fonctions des différents responsables du CHREM s’exercent sous la coordination du

Directeur Général qui est le manager principal de cette unité hospitalière. Chacun d’eux
assume les responsabilités suivantes.

• Directrice générale :

Administrateur de la santé, elle est nommée par décret pris en conseil des ministres sur
proposition du ministre de la santé. Avec le rang et prérogative du directeur d’administration
centrale : Il a l’autorité sur tout le personnel de l’établissement et son action s’étend à tous les
détails des services. Elle garantit également la discipline et l’ordre au sein de la structure
hospitalière dont elle a la charge.

• Les chargés d’étude :

Jusqu’à une date récente les hôpitaux publics étaient administrés par les médecins. Avec le
temps des faiblesses ont été observées presque dans toutes les structures du pays. Face à cela,
le gouvernement a pris des mesures correctives en vue d’améliorer la qualité du service
d’administratif des hôpitaux et d’alléger la tâche des responsables des établissements
sanitaires par la création du poste de chargé d’étude comme dans les services centraux. Le
poste de chargé d’étude dans les hôpitaux est réservé aux fonctionnaires de catégories A1 et
A2. Ainsi, il est le collaborateur immédiat du directeur général, chargé de la coordination
entre les services et direction, et de la rédaction des documents administratifs du directeur
général. Il prend part à toutes les réunions, suit l’exécution des travaux de la structure et
donne son avis sur des questions concernant le fonctionnement de l’hôpital.

• Le Directeur des affaires financières

C’est un fonctionnaire appartenant au corps de la santé publique spécialisé dans les questions
administratives et financières. Exerçant sous l’autorité du Directeur Général, il est chargé de
la coordination du bureau des entrées, des dépenses et l’établissement du matériel et de toute
la comptabilité de l’hôpital.

• Le Directeur des ressources humaines :

Sous l’autorité de la Directrice Générale, le chef du personnel est chargé de la tenue à jour
des dossiers individuels des agents et du tableau nominatif de tout le personnel. Il traite toutes
les demandes adressées à la directrice général et se charge des mouvements du personnel
concernant les affectations, mutations, congés et permissions. Il élabore le fichier du
personnel de l’hôpital. En somme, il assure la liaison entre l’hôpital et l’extérieur, à l’instar de
la DGRHMG, le secrétariat général, le ministère.

• Le Directeur des services médicotechnique :

Sous l’autorité de la Directrice Générale se charge d’élaborer et de conduire les différents

projets médicaux de l’hôpital, de collecter et traiter les informations sanitaires, d’évaluer le
personnel soignant et la qualité des soins, de coordonner les activités des départements
médicaux techniques.

• Le Directeur des soins infirmiers et obstétricaux :

Il/elle élabore, planifie, organise, coordonne, dirige, et évalue les soins et services infirmiers
et obstétricaux. Il/elle est chargé de veiller à la dispensation des soins infirmiers dans
l’établissement. D’assurer toute autres missions relevant de son domaine d’intervention.

• Le Directeur des services techniques :

 Elle assure la gestion du patrimoine, la maintenance des installations et d’équipement,
l’entretien et la réparation des équipements médicaux spécialisés relevant du génie
biomédical.
Elle assure l’entretien sanitaire des locaux, exécute et suivre les travaux de voirie et réseaux
divers.
• Le Surveillant Général :

Il est nommé en conseil de Ministre sur proposition du Ministre de la Santé. Il est sous la
tutelle de la Directrice Général de MELEN. Il a l’autorité sur le personnel infirmier
uniquement. Il élabore les fiches de gardes des infirmiers en collaboration avec les majors des
services et
veille à la propreté de l’hôpital et de ses abords.

• L’infirmier Général :

L’infirmier général est nommé par décret pris en conseil des Ministres sur la proposition du
Ministre de la santé parmi le personnel infirmier et obstétrical le plus ancien, ayant le grade le
plus élevé et justifiant une ancienneté d’au moins quinze (15) ans.

2.3. Missions

A l’instar des autres structures hospitalières, l’hôpital de Melen a pour missions d’offre aux
populations, des soins curatifs de qualité et mettre un accent particulier sur la prévention qui
est l’ensemble des mesures visant à éviter des maladies ou des accidents. Il participe à des
actions de santé publique (éducation pour la santé et prévention), ainsi qu’au dispositif de la
vigilance destinée à garantir la sécurité sanitaire.

CHAPITRE II : DÉROULEMENT DU STAGE

Dans cette partie nous allons vous décret plus précisément le service d’accueil où nous avons
été affectés dans un premier temps et dans un second les différentes tâches.

Section 1 : Présentation du service d’accueil

La gestion des stocks est le processus de suivi et de gestion des niveaux de stock. Il s’agit
notamment de savoir quels sont les stocks disponibles, où ils se trouvent et comment les
commander à nouveau en cas de besoin. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles ce
Service est important au Centre Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM). L’une
des plus importantes est qu’elle contribue à garantir que les patients reçoivent les soins dont
ils ont besoin. Lorsque les fournitures et les équipements ne sont pas disponibles, cela peut
retarder ou même empêcher l’administration du traitement. Cela peut avoir un impact sérieux
sur la santé et le bien-être des patients. Une autre raison pour laquelle le Service Gestion des
Stocks est si importante au CHREM est le cout élevé des fournitures et des équipements
médicaux. Nous devons être en mesure de contrôler les dépenses de ces articles. En gérant les
niveaux de stock, nous pouvons éviter les dépenses excessives et s’assurer que notre budget
est utilisé de la manière la plus efficace possible.

a. Le personnel de service gestion des stocks

Notre service est composé de sept (7) personnes, dont :
 DOUKAGA MOMBO justice, administrateur des Services Économiques et
Financiers, chef de service ;

 JOUMAS MOUBODJENE MARLYSE Marina, attachée des Services économiques

et financiers, chef de service adjointe ;

 ZANG EKOLA NAMOU Arma, attachée des services économiques et financiers ;

 LEKOUAKA JEAN Gabriel, adjoint d’administration sanitaire

 ONDO NZIENGUI Lionel, magasinier ;

 MBANG ELLA Perrine, secrétaire bureautique ;

 LEMBOUMBA Monique, fille de salle ;

b. Organigramme du service planning

 Figure 3 : Schémadu personnel de Service:

CHEF DE SERVICE

CHEF DE SERVICE ADJOINTE

ADJOINT D’ADMINISTRATION RESPONSABLE DES FINANCES

SANITAIRE

MAGASINIER

SECRÉTAIRE BUREAUTIQUE

FILLE DE SALLE

Réalisé par le Service

Section 2 : Les différentes tâches et difficultés rencontrées

Cette partie aborde le volet des différentes tâches de ce service qui nous aiderons à mieux
appréhender la suite du travail et les difficultés rencontrées.

a. Les tâches effectuées

 Superviser en général le stock : s’effectuer un contrôle sur tous les fournitures, des
équipements médicaux et des produits qui sont entrées et sorties du stock de l’hôpital
et celle aussi de la pharmacie ;

 La réception des médicaments et autres fournitures médicaux à la pharmacie :

c’est de comptabiliser les médicaments et autre fourniture qui sont entrées en
pharmacie ;
 La distribution des médicaments tous les vendredis : en effet, chaque vendredi nous
livrons chaque service qui ont déposé les bon de commande avant le vendredi ;

 Le contrôle de l’utilisation des produits dans les services : c’est une inspection dans
chaque service de CHREM pour savoir comment ils utilisent les produits livré ;

 Inventaire de la pharmacie : c’est évaluer ce qui reste en stock de la pharmacie pour

établir une fiche des produits qu’on peut livrer dans les services qui demande et une
autre fiche pour une demande aux fournisseurs ;

 Réception de bon commandes : c’est d’apporté tous les commandes auprès du

responsable du magasin après signature du chef du Service et la Directrice Général du
Centre
Hospitalière Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM) ;

b. Les difficultés rencontrées

La contrainte du temps pour les livraisons dans chaque service de Centre Hospitalière
Régionale de l’Estuaire-Melen (CHREM), parce qu’il y avait un manque de personnes.

 La durer des signatures des Chefs (chef de Service et la Directrice Général) pour
valider la sortie des bons de commande ;

 Les coupures de courant qui nous empêchait de saisir certains documents ;

 La distance des bâtiments (bureau du Service, la pharmacie et du magasin). En effet,

ces services sont éloignés ;
 Après avoir présenté globalement la structure, ainsi que le fonctionnement et les missions du
service dans lequel nous avons effectué notre stage de trois mois, nous verrons dans la partie
suivante le thème de notre étude.
L’OPTIMISATION DES PROCESSUS DE LA GESTION DES STOCKS
DANS UNE STRUCTURE HOSPITALIERE : CAS DU CENTRE
HOSPITALIER REGIONAL DE L'ESTUAIRE-MELEN

Dans cette deuxième partie, allons aborder avec précision, le thème de notre rapport de
stage intitulé au sein du centre hospitalier régional de l'estuaire-Melen étant une structure de
santé comme bien d'autre, reçoit et garde ses produits, fournitures et matières d'une façon bien
spécifique de sorte à permettre une bon service pour un travail aisé.

Ici il sera question de développer le cadre théorique de la gestion des stocks de la manière
suivante : la présentation du cadre analyse et méthodologique, suivi de l’analyse des résultats.
 CHAPITRE III : LA PRÉSENTATION DU CADRE ANALYTIQUE
Ce chapitre présente les fondements méthodologiques de notre étude, en détaillant les
concepts clés, les méthodes d’investigation, et la description de l’existant afin de fournir un
cadre rigoureux pour l’analyse.

Section 1 : Analyse conceptuelle

Dans cette section, nous abordons les principaux concepts qui sous-tendent notre étude, en
définissant les termes clés ainsi que d’autres notions importantes pour une meilleure
compréhension du sujet.

1.1 Définition des concepts clés

Optimisation : L’optimisation est l’ensemble des méthodes et stratégies utilisées pour gérer
efficacement les niveaux de Stock, tout en minimisant les couts et en garantissant la
disponibilité des produits pour répondre à la demande.

- Gestion : Action ou manière de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser quelque

chose, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il
tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes. Afin de prendre
en compte les différences de temps, de risque et d'information sur les prises de
décision de gestion, il est d'usage de distinguer :
• Le management stratégique qui concerne la gestion des différentes
méthodes par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ;

• Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus

propres à la structure (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation) ;

- Stock : Du point de vue général, le stock peut être défini comme étant « une provision
des produits où des fournitures. C'est ensemble des matériels, des équipements
médicaux, des produits médicaux, des produits de nettoyages. Autrement dit le stock
constitue l’ensemble des choses possédées et gardées en réserve ;
- Gestion de stock : Elle désigne comme étant l’ensemble des processus et des activités
visant à assurer la disponibilité, la sécurité et l’efficacité des produits et matériels
nécessaires au fonctionnement des services de santé. Ces Stocks incluent les
médicaments, les dispositifs médicaux, les équipements, les consommables (gants,
seringues, etc.), ainsi que les
fournitures non médicales (produits d’entretien, literie, etc.) ;
- réapprovisionnement : remplacé par un nouvel apport les marchandises qui fait
défauts ;

- Approvisionnement : L’approvisionnement est l’étape de l’acquisition des

Médicaments sélectionnés. L’acquisition est l’achat aux fabricants (ou fournisseurs) des
médicaments sélectionnés. Autrement dit, c’est le processus d’acquisition des médicaments
auprès des fournisseurs, incluant la négociation des prix, le suivi des commandes et la
réception des produits. Une gestion efficace de l’approvisionnement garantit que les stocks
restent alignés sur les besoins opérationnels.

- Rupture de stock : Une situation où un médicament essentiel est temporairement ou

définitivement absent. Cela peut être dû à une mauvaise planification, des délais de
livraison prolongés, ou des imprévus dans la demande. Les conséquences incluent des
interruptions dans les soins aux patients et des retards dans les traitements.

- Stock de sécurité : Il s’agit d’une réserve minimale de médicaments maintenue pour

pallier les imprévus, tels que des retards de livraison ou des augmentations soudaines
de la demande. Son calcul repose sur des prévisions et une analyse des données
historiques de consommation.

- Inventaire tournant : Méthode qui consiste à vérifier régulièrement des portions

spécifiques du stock (au lieu de tout le stock en une seule fois). Cela permet
d’identifier rapidement les écarts, comme les manques, les surplus ou les médicaments
périmés.

- Système PEPS (Premier Entré Premier Sorti) : Un principe essentiel en pharmacie

pour éviter la péremption des médicaments. Il stipule que les produits ayant une date
de péremption proche doivent être utilisés ou distribués en priorité.

- Bon de commande : C’est un document qui permet de dresser les demandes d’un
service qui est au sein de l’hôpital. Il est aussi bien important pour la gestion des stocks, il
justifie la sortie d’un ou plusieurs articles en stock.
 - Document de registre : Il enregistre les articles qui étaient pris par le service qui a fait
la demande et il enregistre aussi les bons de commande qui étaient déjà livrés ou non
livrés.
FEFO (First Expired, First Out) : Priorité donnée aux produits proches de leur date de
péremption.

- Bordereau de livraison : C’est document fourni par un fournisseur qui remets au chef
de service pour attesté avoir livré.

- Facture : C’est un document qui montre tout ce que le service a dû faire comme achat.

- Conditions de stockage : Ensemble des normes à respecter pour garantir la

conservation des médicaments, telles que la température, l’humidité et la protection contre
la lumière. Les conditions inadéquates peuvent altérer la qualité des médicaments.

- Processus de distribution : Ensemble des étapes permettant de transférer les

médicaments des entrepôts aux unités de soins ou aux pharmacies. Une distribution
efficace garantit que les médicaments sont disponibles là où ils sont nécessaires, en
temps voulu.

- Traçabilité des médicaments : C’est la capacité de suivre un médicament à chaque

étape de son cycle de vie (achat, stockage, distribution, et utilisation). Cela garantit la
conformité, réduit les risques de contrefaçon et améliore la sécurité des patients

- Optimisation : L’optimisation est l’ensemble des méthodes et stratégies utilisées pour

gérer efficacement les niveaux de Stock, tout en minimisant les couts et en
garantissant la disponibilité des produits pour répondre à la demande.

1.2 Définition des autres concepts

- Médicament : Il s’agit de toute substance ou composition présentée comme

possédant des propriétés curatives ou préventives à l'égard des maladies humaines,
ainsi que tout produit pouvant être administré à l'homme, en vue d'établir un
diagnostic médical ou de restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions organiques.
 - Péremption des médicaments : Date après laquelle un médicament perd son
efficacité ou devient dangereux à consommer. Une bonne gestion des stocks permet de
minimiser les pertes dues à la péremption et d’assurer que seuls des médicaments
efficaces sont disponibles.

Logistique pharmaceutique : Branche spécifique de la logistique qui traite de la

gestion des flux de médicaments, incluant l’approvisionnement, le transport, le
stockage et la distribution. Elle garantit que les médicaments sont livrés en temps
voulu et dans des conditions optimales.

- Gestion informatisée des stocks : Utilisation de logiciels pour suivre les quantités de
médicaments, prévoir les besoins et signaler les risques de rupture ou de péremption.
Cela permet une gestion en temps réel et réduit les erreurs humaines.

- Budget d’achat : Allocation financière réservée à l’achat de médicaments. Une

planification adéquate du budget permet de répondre aux besoins en médicaments sans
dépasser les limites financières.

- Planification des besoins : Processus analytique visant à anticiper les quantités de

médicaments nécessaires en fonction des données historiques, des tendances
épidémiologiques et des prévisions de consommation.

- Rapport trimestriel : Il comprend un compte rendu soulignant tout ce qui est sortie
ou rentré et comptabilisé tous les articles qui ont été distribués dans diffèrent service
de CHREM.

Section 2 : Présentation des techniques d’investigation, l’outil d’analyse et de la

description de l’existant

Cette section met en lumière les approches méthodologiques utilisées dans le cadre de notre
analyse, en présentant les outils déployés ainsi qu’une description précise de l’existant.

2.1 Techniques d’investigation et l’outil d’analyse

 Les techniques d’investigation sont les méthodes et outils utilisés pour la récolte des
informations portant soit sur un lieu, un sujet ou un projet. Il en existe plusieurs notamment
l’observation, le questionnaire, l’entretien et la recherche documentaire. Dans notre cas, nous
avons opté pour trois types de méthodes à savoir : l’observation, l’entretien et la recherche
documentaire.

 L’observation :
C’est le tout premier car durant notre insertion des éléments attiraient notre attention
notamment le lieu, les employés en activité que nous ne comprenions pas, par exemple la
procédure sur un autre service. Elle s’est poursuivie pendant l’exécution de nos tâches
comme celui du service. En quelque mots nous n’avons rien laissé passer car toutes situations
étaient importantes.

 L’entretient semi-directif :

L’entretien semi-directif s’est fait à chaque fois que nous avions eu la possibilité d’être en
présence d’un formateur aux différents postes que nous avons été. Les questions étaient
posées en fonction d’une situation observée. Et nous nous adressons aux personnes
susceptibles de répondre. C’était un moyen de confirmer ou/et de rectifier une analyse faite
sur un sujet ou évènement.

 La recherche documentaire :

La recherche documentaire englobe les archives de structure. Les sources internet servent à
notre recherche en rapport avec le thème, on pouvait avoir des informations n’apparaissant
pas dans les archives ou celles que le personnel ne pouvait pas fournir.

2.2. L’outil d’analyse :

Pour notre travail, afin de bien le mener nous avons opté pour la matrice SWOT. On utilise
l’analyse SWOT pour identifier les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités qui
entourent une entreprise, mais elle peut tout aussi bien s’appliquée sur un projet unique.
Même si réaliser une analyse SWOT s’avère relativement simple, il s’agit avant tout d’un
outil puissant qui nous permettra d’identifier des pistes d’amélioration face à la concurrence.

- Force (strengths) : Qui font référence aux initiatives internes qui obtiennent des bons
résultats. L’analyse de ce facteur peut notamment impliquer une comparaison à
d’autres initiatives ou à un avantage concurrentiel externe. Ainsi, nous comprendrons
ce qui fonctionne déjà et pourrait ensuite utiliser les techniques que nous savons
efficace dans d’autre domaines qui pourrais en avoir besoin.

- Faiblesses (weaknesses) : les faiblesses de la structure font référence aux domaines

qui peuvent retarder l’activité de cette dernière. On le prend en compte comme point
de départ pour l’amélioration de la structure.

- Opportunités (opportunities) : les opportunités sont les résultats que l’on peut tirer
des forces et faiblesses actuelles pour améliorer les facultés de la structure, ainsi de
toutes initiatives externes qui la place dans une position concurrentielle plus forte.

- Menaces (theats) : les menaces font références aux domaines susceptibles d’entrainer

des problèmes à long ou à court terme sur l’entreprise.

Tableau 3 : Exemple du tableau SWOT.

Interne
Forces Faiblesses

Externe
Opportunités Menaces
Source : BANDJA Jonas, 10 novembre 2024

2.2 Description de l’existant

Afin de comprendre le processus de la gestion des stocks en milieu hospitalier du CHREM,

nous allons analyser en décrivant intégralité.
  Etape 1. Réception des produits
Lors de la réception, sept ou huit personnes sont désignées pour déchargement des cartons de
produits. Après cela, un contrôle qualitatif ((désignation, dommage) et quantitatif (quantité
demandée) est effectué pour s’assurer que les produits livrés sont conformes aux
spécifications, aux quantités demandées et aux normes en vigueur.

 Etape 2. Mise en stock des produits

Après réception, l’on procède par cette étape qui consiste à ranger les produits dans leurs
zones de stockage. Le stockage ou le rangement des produits suit des normes strictes pour
garantir leur qualité et leur sécurité. Il y a trois lieux de stockage, notamment le magasin pour
les produits et outils de nettoyage, la pharmacie pour les médicaments et l’entrepôt les
équipements médicaux. Les espaces de stockage sont aménagés en zones spécifiques (par
exemple, chambres froides pour les vaccins et médicaments thermosensibles). Une
organisation claire avec un étiquetage précis (date de réception, péremption, numéro de lot)
facilite l’accès rapide aux produits. Les informations sur les produits réceptionnés (dates de
péremption, numéros de lots) sont enregistrées dans le système de gestion des stocks pour
assurer une traçabilité complète. Des protocoles de gestion garantissent que les produits sont
utilisés dans le respect des méthodes FIFO ou FEFO pour éviter les pertes liées à la
péremption.

 Etape 3. Distribution des produits

La distribution est organisée pour répondre efficacement aux besoins des services
hospitaliers. Les demandes des différents départements sont centralisées et validées avant la
livraison. En effet, lorsqu’un membre du service demandeur se présente avec un bon de
commande au service Gestion des stocks, le bon est remonté chez le Chef de service. Celui-ci
vérifie les types et les quantités de produits demandés, il signe et envoie le stagiaire avec le
bon chez le DG afin qu’il puisse également le signé. Enfin, le stagiaire est orienté à la
pharmacie ou au magasin pour récupérer les produits et les livrer au service demandeur.
Les produits sont attribués en fonction de leur priorité d’utilisation (PEPS) pour éviter les
ruptures et minimiser les gaspillages. Les processus sont systématiquement documentés pour
assurer la traçabilité et permettre un suivi précis des consommations par service.

 Etape 4. Suivi et contrôle des stocks

Un suivi rigoureux des stocks est essentiel pour éviter les écarts et maintenir un système
performant. En effet, chaque vendredi, nous faisions des inventaires des produits sortis pour
savoir les quantités restantes afin de pouvoir se réapprovisionner auprès des fournisseurs et de
répondre aux demandes des services. Les inventaires périodiques permettent de comparer les
stocks physiques avec les registres informatiques et de détecter rapidement les anomalies.
Une analyse régulière des consommations par produit ou par service aide à identifier les
produits sous-utilisés ou à rotation lente, réduisant ainsi les risques de surstockage ou
d’obsolescence1.

Tableau 4 : Tableau récapitulatif du processus de gestion de stock au sein du CHREM.

Étape Explication

1. Réception des produits Contre qualitatif et quantitatif des produits lors

de la livraison

2. Mise en stock des produits Rangement des produits dans les lieux de
stockage

3. Distribution des produits Livraison des produits au service demandeur

4. Suivi et contrôle de stocks Inventaire (comptage des produits)

Source : BANDJA Jonas, 10 novembre 2024

 1- Désigne le processus par lequel un objet, un produit ou une technologie devient dépassé
ou inutilisable, même s’il est encore fonctionnel
CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS ET REMARQUES ET
SUGGESTIONS
Ce chapitre est consacré à l’interprétation des résultats obtenus à travers l’analyse, ainsi qu’à
la formulation de remarques et de suggestions pour améliorer la gestion des stocks.

Section 1 : Analyse des résultats

Dans cette section, nous examinons les résultats obtenus, en les interprétants à la lumière des

objectifs de l’étude et du cadre conceptuel défini précédemment.

1.1 Présentation des résultats

Nous présenterons les résultats en fonction de l’outil d’analyse.

Tableau 5 : Tableau de la matrice SWOT du CHREM.

Forces Faiblesses
- Système structuré de gestion des - Ruptures de stock
stocks - Perte de médicaments par
- Infrastructure de stockage adaptée péremption
- Partenariats solides avec les - Communication interservices insuffisante
Interne
fournisseurs
- Manque de véhicules
- Absence de caméras
- Magasin vétuste
Opportunités Menaces
- Renforcement des partenariats avec - Augmentation des prix des
des organismes externes médicaments
- Modernisation des outils - Demande imprévisible en cas d’épidémie
Externe
informatiques ou crise sanitaire
- Renforcement des - Risque de contrefaçon
formations et certifications

Source : BANDJA Jonas, 10 novembre

1.2 Interprétation des résultats

 Force :

- Système structuré de gestion des stocks

L’hôpital dispose d’un système de gestion des stocks relativement organisé, basé sur des
procédures internes pour le suivi et la distribution des médicaments. Cela inclut des
inventaires réguliers et des contrôles des niveaux de stock, permettant de minimiser les
erreurs et de garantir que les stocks sont bien gérés.

- Infrastructure de stockage adaptée

Le Centre Hospitalier dispose d’infrastructures adéquates pour le stockage des médicaments,
y compris des entrepôts adaptés aux besoins des médicaments sensibles (par exemple,
chambres froides pour les médicaments à température contrôlée). Cela assure une
conservation optimale et prolongée des médicaments, réduisant ainsi les risques de
péremption.

- Partenariats solides avec les fournisseurs

Le Centre Hospitalier bénéficie de relations établies avec des fournisseurs fiables et de
longue date, ce qui garantit une certaine régularité dans les livraisons et un accès à des
médicaments de qualité. Ces partenariats permettent de maintenir une continuité dans
l’approvisionnement et d’optimiser les coûts d’achat.

 Faiblesses :

- Ruptures de stock
Malgré un système structuré, l’hôpital rencontre des difficultés dans le maintien des stocks
suffisants, notamment pour les médicaments critiques. Cela peut être causé par des prévisions
de consommation inexactes, des erreurs dans le suivi des commandes. Les ruptures peuvent
avoir des conséquences graves sur le traitement des patients.

- Perte de médicaments par péremption

Les médicaments à durée de vie limitée sont parfois perdus en raison de leur mauvaise
gestion ou d’une faible rotation des stocks (par exemple, les médicaments à date de
péremption proche qui ne sont pas utilisés à temps). Un manque de procédures strictes pour
appliquer la méthode First Expired1, First Out2 peut aggraver ce problème.

- 1- Communication interservices insuffisante First Expired : c’est une approche de gestion des
flux, souvent utilisée dans le domaine de la logistique ;
2- First Out : désigne une méthode ou système dans lequel un élément est priorisé pour sortir ou être utilisé en
premier ;
La coordination entre les différents départements (logistique, pharmacie, administration)
n’est pas toujours fluide, ce qui peut entraîner des erreurs dans les commandes, des retards
dans l’approvisionnement, ou des pertes de médicaments à cause de mauvaises informations.

- Manque de véhicules

L’absence de véhicules dédiés au transport de marchandises limite la capacité du CHREM à

gérer efficacement l’approvisionnement en équipements, consommables médicaux et autres
matériels essentiels. Cela engendre des retards dans la chaîne logistique, affectant le bon
fonctionnement des services et la qualité des soins.

- Absence de caméras
L’absence de caméras de surveillance expose le CHREM à des risques élevés en matière de
sécurité, notamment le vol, le vandalisme ou des intrusions malveillantes. Cette situation
complique également la gestion des incidents en l’absence de preuves visuelles permettant de
retracer les faits. En outre, cette carence nuit à l’image et à la crédibilité de l’hôpital, qui peut
être perçu comme insuffisamment équipé pour protéger les patients, le personnel et les biens.

- Magasin vétuste
Un magasin vétuste reflète un manque d’entretien ou d’investissement dans les
infrastructures.
Cela complique l’organisation et le stockage adéquat des produits, entraînant des difficultés
dans l’accès rapide aux stocks. De plus, un espace mal entretenu peut accélérer la
détérioration des équipements ou des produits sensibles, occasionnant des pertes financières
et opérationnelles. Ce type de condition peut également poser des problèmes de sécurité, tant
pour les employés que pour les biens stockés. Il devient donc difficile de maintenir un
contrôle strict des stocks et d’assurer une gestion optimale des ressources.

 Opportunités :

- Renforcement des partenariats avec des organismes externes

 L’hôpital pourrait établir de nouveaux partenariats avec des ONG ou des agences
internationales de santé, offrant un accès à des financements supplémentaires, des dons ou des
outils technologiques pour améliorer la gestion des stocks. Cela permettrait d’augmenter la
capacité d’approvisionnement et de mieux répondre aux besoins des patients.

- Modernisation des outils informatiques

Une mise à jour des logiciels de gestion des stocks permettrait d’intégrer des technologies
avancées, telles que l’intelligence artificielle pour la prévision des besoins, ou des systèmes
RFID (identification par radiofréquence) pour une meilleure traçabilité des médicaments.
Cela améliorerait la gestion en temps réel et minimiserait les erreurs.

- Renforcement des formations et certifications

La mise en place de programmes de formation continue pour le personnel hospitalier, axés
sur la gestion moderne des stocks, la pharmacovigilance et les bonnes pratiques de stockage,
permettrait de renforcer les compétences internes et d’améliorer l’efficacité du système de
gestion des stocks.

 Menace :

- Augmentation des prix des médicaments

L’augmentation continue des coûts des médicaments, en particulier pour ceux importés,
représente une menace pour la gestion des stocks. Cela pourrait entraîner des difficultés à
maintenir un stock suffisant dans le respect des contraintes budgétaires.

- Demande imprévisible en cas d’épidémie ou crise sanitaire

Une demande soudaine et imprévisible en médicaments, comme dans le cas d’une épidémie,
peut dépasser la capacité d’approvisionnement et de stockage de l’hôpital, augmentant le
risque de pénurie.

- Risque de contrefaçon
La circulation de médicaments contrefaits, notamment en période de pénurie, constitue une
menace majeure pour la sécurité des patients. L’hôpital doit mettre en place des mesures
rigoureuses de vérification pour garantir l’intégrité des médicaments reçus.
Section 2 : Remarques et suggestions

Sur la base des constats tirés de l’analyse, cette section propose des recommandations

pratiques et des pistes d’amélioration pour optimiser la gestion des stocks des médicaments.

2.1 Remarques

Pendant notre stage, nous avons remarqué plusieurs points qui réduisent l’efficacité du
service et qui doivent être pris en considération afin de les améliorer. Il s’agit notamment de :

- Les ruptures de stock

- La perte de médicaments par péremption
- La communication interservices insuffisante
- Le manque de véhicules
- L’absence de caméras

- L’absence de connexion interne

- Le manque de split
- Vols des produits

2.2 Suggestions

Face aux éléments de dysfonctionnement, nous apportons propositions des qui contribuerons
à une bonne gestion des stocks et qui assurerons le bon fonctionnement du service.

 Veiller au respect de l’application de la méthode de gestion PEPS qui consiste à livrer

les produits qui ont été mis en stocks en premier, comme son nom l’indique Premier
Entré Premier Sorti et la constitution d’un stock de sécurité pour réduire les pertes des
produits par péremption et les ruptures de stocks.

 Pour améliorer la communication entre les services, il est recommandé d'établir des
réunions régulières entre les différents départements afin de partager les informations
importantes et coordonner les efforts. L'utilisation d'outils numériques comme des
plateformes collaboratives pourrait également faciliter les échanges.
 Afin de pallier le manque de véhicules, une analyse des besoins réels en transport doit
être réalisée. En fonction des résultats, l'organisation pourrait envisager la location ou
l'acquisition de nouveaux véhicules pour répondre efficacement aux opérations
logistiques du service.

 L'installation de caméras de surveillance dans les zones critiques renforcerait la

sécurité et permettrait de prévenir les pertes ou vols. Un plan de déploiement doit être
établi en tenant compte des priorités et du budget disponible.

 Pour résoudre le problème d’internet, il est nécessaire d'investir dans une

infrastructure réseau fiable, telle que l'installation d'une connexion Internet haut débit
et d'un réseau intranet sécurisé. Cela permettrait un meilleur partage des informations
et une plus grande efficacité dans le travail collaboratif.

 Doter le service de split (2) pour améliorer leur condition de travail et donc leur
améliorer efficacité.
 CONCLUSION GENERALE

En somme, au terme de notre cursus de Licence 3, il était question dans le cadre de la

réalisation de ce travail, d’effectuer un stage auprès d’une structure afin de valider nos acquis.
C’est dans cette optique que nous avons effectué notre stage auprès du Centre Hospitalier
Régional de l’Estuaire-Melen. Ce stage nous a permis de pouvoir concilier les cours
théoriques avec la rude réalité de la pratique en milieu professionnel. Durant notre séjour dans
cette organisation, nous avons pu clairement constater que la gestion des stocks occupe une
place stratégique. Elle permet de garantir la disponibilité des ressources nécessaires au bon
déroulement des activités, tout en maîtrisant les coûts et en évitant les gaspillages : Ce qui
nous a permis par ricochet de travailler sur la thématique : « La gestion des stocks en milieu
hospitalier : Cas du CHREM.

De ce travail, il en ressort que la gestion des stocks est une fonction complexe mais cruciale
pour la réussite de cet établissement sanitaire et que son niveau d’exécution est fortement lié à
la satisfaction de ses services et de des patients. En nous appuyant sur une approche
stratégique, nous avons pu constater que ladite procédure permettant de gérer les stocks se fait
selon une organisation déjà clairement établie. Notre analyse basée sur un des entretiens, nous
a permis de pouvoir relever de nombreuses irrégularités ayant des effets négatives sur la
performance du service.

La procédure permet certes de pouvoir maitriser les niveaux de stock mais n’est pas
totalement efficace. Elle comporte beaucoup de faiblesses et manquements que nous avons
bien pu souligner dans le cadre de notre travail. A ces différents manquements nous y avons
apporté quelques suggestions au niveau de l’organisation de la structure mais également au
niveau de la procédure en elle-même afin de pouvoir la rendre plus optimale et ainsi
d’améliorer significativement son niveau de service pour une meilleure satisfaction des
livraisons dans différents services de l’hôpital.

Nous pensons que le service Gestion des stocks peut non seulement surmonter les défis
actuels, mais aussi prospérer au sein de la structure. Au travers de notre analyse approfondie,
nous avons identifié les principaux défis auxquels service est confronté, tels que les ruptures
de stock, la perte de médicaments par péremption, la communication interservices insuffisante
et le manque de véhicules. Nous avons également mis en lumière les solutions potentielles
pour améliorer ce processus, notamment veiller à l’exécution de la méthode PEPS,
l’organisation régulière des réunions entres les services et la mise à disposition des véhicules.
Il est essentiel que CRHEM investisse dans l’achat des outils de surveillance, de split et d’un
réseau internet.

En mettant l'accent sur le renforcement des partenariats avec des organismes externes, la
modernisation des outils informatiques et le renforcement des formations et certifications, le
CHREM pourrait renforcer sa position et mieux satisfaire ses patients.