CHAPITRE 1 La gestion des carrières

Au sein de la gestion des RH, la gestion des carrières vise à favoriser l’équilibre entre les besoins
de l’entreprise et les inspirations du personnels.

L’évolution aussi bien interne qu’externe de l’entreprise nécessite d’adapter des besoins humains à
ce changement. Nous devons également prendre en compte la motivation et la présente durable des
salariés dans l’entreprise. La gestion des carrières est lié a d’autres domaines des RH tels que le
recrutement, la formation, la mobilité l’évaluation…

A. La notion de carrière

La carrière correspond à la succession des emplois occuper par un individu au cours d’une période
donnée. Cette notion renvoie au passé, au présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise. Au cours
du temps cette notion de carrière a évoluer.

La distinction entre carrière interne et carrière externe permet de comprendre la dualité de la notion
de carrière et la complexité de la gestion de carrière qui doit à la fois combiner des aspects
individuels et des aspects organisationnels.

B. La gestion des carrières

La gestion de carrière consiste donc a concevoir dans le temps les parcours de carrière et la
succession des postes occupés par les salariés. Il s’agit d’obtenir compte du passé, du présent et du
futur des salariés de l’entreprise mais aussi de tenir compte des attentes et du potentiel de chaque
salariés. La gestion des carrières consiste à définir une succession des affectations des individus au
sein de l’entreprise. La gestion des carrière fait partie intégrante de la gestion prévisionnel du
personnel et implique une coordination, un contrôle, une participation de l’entreprise.

Traditionnellement la notion de carrière est associé à l’idée d’une progression hiérarchique.

Aujourd’hui les organisations doivent proposer des parcours plus variés s’appuyant sur différents
forme de mobilités. Cette évolution se traduit par l’utilisation de plus en plus fréquent de
l’expression « la gestion des talents ». Dans ce contexte la gestion des carrières ou des talents
suppose un investissement aussi bien de la part des salariés que de la part des organisations pour
réfléchir à la carrière, le développement des individus au remplacement, au promotion et à
l’évaluation de la performances.

C. Les stades de la carrière

Au cours de sa vie professionnel un individu va passer par différents stades de carrières. Les étapes
de la carrière correspondent à un cheminement qui s’apparente à un cycle de vie. Les individus vont
ainsi passer à travers des expériences communes et chaque stade va être caractériser par une
certaines homogénéité en terme d’expérience de carrière. L’age apparaît comme une variable
centrale dans l’explication de la succession des différents étapes. Il existe de nombreux modèles
décrivant les différents stade de la carrière mais le modèle de HALL est le plus connu, il présente la
carrière comme une succession de 4 phases en fonction de l’age du salarié, à chaque stade
l’individu va adopter des attitudes et comportements différents au travail afin de concilier ces
besoins et ces valeurs.

D. Carrière et mobilité

La notion de carrière est étroitement lié à la notion de mobilité et renvoie donc à son aspect
dynamique

Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son organisation, il s’agit de la mobilité intra

organisationnelle ou en changeant d’entreprise on parle alors de mobilité extra organisationnel

La mobilité vertical correspond au franchissement des frontières hiérarchiques, ce type de mobilité

est associé à une promotion.

La mobilité latéral correspond au franchissement de frontière d’impulsion c’est à dire au

rapprochement de l’individu d’une position centrale dans l’organisation. Ce type de mobilité est
associé à la notion de pouvoir puisque la mobilité permet aux individus de se rapprocher du noyau
organisationnel et donc décisionnel

la mobilité horizontale( ou fonctionnel) , se type de mobilité correspond au changement sans

changement hiérarchique.
Ces différents formes de mobilités peuvent se combiner et la mobilité s’accompagne généralement
d’une évolution des responsabilités et du salaire.

E. La plateau de carrière

Cette notion de carrière renvoie l’absence de perspective d’évolution

La plateau de carrière objectif correspond à la stabilité de l’individu dans le poste ou dans le niveau
hiérarchique depuis plusieurs années.

Le plateau de carrière subjectif correspond au sentiment d’un individu d’être bloquer dans son
évolution de carrière dans son avenir.

Pour les cadres le plafonnement interviendra a mi carrière du fait que le cadre devient moins
performant.
 CHAPITRE 2 Identifier les dispositifs d’évaluation des salariés

Pendant longtemps seule la performance des commerçants pour les salariés éloignés des fonctions
opérationnelles. Aujourd’hui la pratique de l’évaluation s’est généraliser. Les objectifs
d’appréciation sont objectif et les résultats intéresse l’entreprise que les salariés évaluer. En effet
l’appréciation est lié a d’autres éléments de la gestion des rh comme la gestion des carrières, la
gestion des rémunérations ou encore la gestion des formations. Une une fois les objectifs de
l’appréciation préciser il se pose le problème de la définition du critère,d’appréciation du point de
vue quantitatif ( le chiffre d’affaire ) ou encore qualitatif ( le degrés d’autonomie, le sens de la
communication, la capacité à travailler en équipe ).

A. Intérêt et limites de l’évaluation

1. Définition de l’évaluation
L’évaluation est un jugement porter sur un salarié dans l’exercice de ses fonctions, le jugement peut
être exprimé sous différentes formes :
- par une notation
- par un inventaire des points forts et des points faibles
- par un bilan professionnel

L’évaluation peut être individuel c’est à dire effectuer par le supérieur hiérarchique direct ou
collective c’est à dire effectuer par plusieurs supérieurs hiérarchique et les collègue de travail

Différentes méthodes d’évaluations peuvent être utiliser par les entreprises et l’évaluation peut se
faire sous une forme écrite ou oral. Lorsque l’évaluation se fait de manière écrite, il faut un
formulaire ou un questionnaire ou une grille qui peuvent servir se support à l’appréciation.
Aujourd’hui la pratique de l’évaluation tend à se généraliser dans toutes les entreprises et dans tout
les secteurs d’activités quelque soit le poste ou la fonction occupé par le salarié.

L’évaluation est une pratique consommatrice de temps, les entreprises adoptent généralement une
périodicité annuel, se qui permet d’assurer la continuité du suivi des objectifs fixer.

2. Les enjeux de l’évaluation

L’évaluation est source d’enjeux aussi bien pour l’entreprise car elle influence les décisions en rh
que pour les salariés par les attentes qu’elles suscite
L’appréciation apparaît comme une pratique au répercutions nombreuses :

- C’est un moyen d’évaluer la bonne adaptation d’un nouvel embaucher

- Elle permet d’analyser les points fortes et les points faibles des individus et donc d’envisager les
corrections pour améliorer la performance

- Elle permet de proposer une mobilité géographique mais aussi une mobilité professionnelle

- Elle sert de base à la modification de la rémunération ( augmentation de salaire, avantage en

nature)

- Elle permet d’envisager les besoins en formation et de proposer un plan de formation

- Elle permet d’améliorer des relations de travail en favorisant une meilleure communication entre
les responsables hiérarchiques et les collaborateurs.

B. Les méthodes de l’évaluation

La loi n’impose pas à l’employeur d’évaluer ses salariés. L’employer détient donc de son pouvoir
de direction, le droit d’évaluer le travail de ses salariés. L’évaluation peut prendre différentes formes
et la salarié doit en être informer . L’évaluation doit être subjectif et transparente

1. L’entretien individuel

Il s’agit d’un entretien en face à face entre le salarié et son supérieur hiérarchique. L’objectif est de
faire un bilan de l’année passée ( point positif et négatif ) et de fixer des objectifs pour l’année à
venir

2. Le 360°

Il s’agit d’une méthode d’évaluation de compétences managériales d’un cadre faite par son
entourage professionnel. Le salarié commence par s’ auto - évaluant puis par ses collaborateurs et
son supérieurs l’évaluent. Il est possible de distinguer différentes situation d’utilisation de cette
méthode selon les objectifs rechercher en distinguant par la dimension individuel de la dimension
collective et duatres parts l’objectif d’évaluation et l’objectif de développement.
3. L’entretien collectif

4. L’assessment center

5. L’auto évaluation

6. Les autres méthodes

Ces méthodes font l’objet de nombreuses critiques du fait de la pression et du stress qu’elle génère
avec la fixation d’objectifs individuel. De plus l’évaluation s’avère discriminante et peux servir a
prendre des décisions favorables mais aussi défavorable aux salariés par exemple le choix d’une
promotion ou encore la possibilité d’une augmentation de salaire ou alors un licenciement en
fonction de la qualité de l’évaluation.