LEAN
Management
Enseignante : Meryem CHAABI
Lean management
Introduction au Lean
03
04
Lean management
Introduction
Le Lean Management est une 01approche axée sur l'élimination du gaspillage,
l'amélioration continue et la création de valeur pour le client dans l'ensemble des
processus d'une entreprise.
02
Le Lean Management définit une organisation qui se développe avec le juste niveau
des ressources nécessaires 03
▪ Eliminer tous ce qui n’apporte pas de valeur
▪ Améliorer progressivement le processus
04
Lean management
Introduction
L’origine du Lean management : Le lean est né au Japon chez Toyota
01
Modèles tayloriennes Le toyotisme
Toyota Production System (TPS)
Le taylorisme 02 produire en fonction de la demande du
client et dans des délais très courts
Division verticale du travail
03 Amélioration continue
Division horizontale du travail
Impliquer plus les salariés dans la
Le Fordisme 04 production
+ chaîne de montage
Lean management
Introduction
Le terme “Lean Manufacturing” est apparu pour la première fois dans les années 1990 dans le livre
« The Machine That Changed the World » des auteurs Womack, Jones et Ross.
01
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Lean management
Introduction
Différence entre Lean manufacturing et Lean management
Lean manufacturing : se concentre principalement sur l'optimisation des processus de
01 Il vise à éliminer le gaspillage dans la production, à
production et de fabrication.
réduire les temps d'attente, à minimiser les stocks et à améliorer les performances
02
Lean Management : Le Lean Management est une approche plus large qui s'applique à
l'ensemble de l'entreprise,03
y compris la production, mais aussi d'autres domaines
tels que la gestion des ressources humaines, la logistique
04
Lean management
Introduction
Lean thinking : Le lean thinking est une philosophie de gestion qui favorise un état
d'esprit axé sur l'élimination des gaspillages, l'amélioration continue et la création
de valeur pour le client
01
Lean thinking : Combattre et Changer
02 les PARADIGMES
• Un paradigme est un modèle, une règle ou une habitude qui influence notre façon
03 ou un problème donnée
d’interpréter une situation
04
Lean management
Introduction
Les 5 principes de Lean management
1-Bien définir la valeur ajoutée : c’est-à-dire créer le plus de valeur possible pour le client
2-Etudier la chaîne de valeur
3-Favoriser l’écoulement des flux : organiser le travail de façon fluide et homogène
4- Privilégier un flux tiré : produire juste ce qu’il faut au moment où cela est nécessaire
5-Rechercher la perfection : constamment viser la perfection
Lean management
La répartition du temps de travail en : activité à valeur ajoutée ,activité accessoire et gaspillage
Lean management
Lean management
LES 3 M : MUDA - MURI - MURA
• Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a
défini 3 familles de gaspillages :
• Muda
• Muri
• Mura
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de
machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail,
absolument essentielle à la création de produit ou service »
Lean management
MURI –Excès
Le MUri définit l’idée de quelques choses en irrationnel, déraisonnable...
C’est une quantité ou une difficulté du travail trop importante par rapport
au moyen (humain, machine) actuel :
•Charge trop lourde pour les personnes
•Objectif de travail déraisonnable
Exemples de MURI
✓ Matériels et matières achetés en excès
✓ Equipement acheté mais presque jamais utilisé ;
Lean management
MURA – Variabilité
Le « MURA » définit l’ensemble des irrégularités et de la variabilité
dans le travail
Exemple de MURA
✓ Niveaux de remplissage de bouteilles différents
✓ Longueur de coupe qui varie
Lean management
Muda: Les 7 Gaspillages
1. Surproduction
2. Surstockage ou Stocks Inutiles
3. Transports et Déplacements Inutiles
4. Traitements Inutiles ou Surprocessing
5. Mouvements Inutiles
6. Erreurs, Défauts et Rebuts
7. Temps d’Attente
Lean management
MUDA : Gaspillage provenant de La surproduction
Produire plus que nécessaire, ou bien produire avant la commande alors il finira à :
• Créer des Stocks
• Destructions
Exemple de surproduction :
• produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la
poubelle!
Lean management
MUDA : Gaspillage provenant des temps d’attente
Délai entre la fin d’une activité et le début d’une autre
Exemple d’attente:
✓ Opérateurs inactif lors d’une panne machine
✓ Attende l’envoie et réception de courrier pour valider une
décision.
✓ Personne en retard à un rendez-vous.
✓ Temps de changement de série trop long.
✓ Goulots d’étranglements
Lean management
MUDA : Gaspillage occasionnés par les transports
Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations
qui n’apporte pas de valeur pour le client.
➢ Consommateur de ressources et de temps
➢ Risque de dégradation
Exemple :
Faire un voyage “à vide”
Formation, réunion dans un endroit loin des participants
Lean management
MUDA : Gaspillage occasionnés les stock inutiles
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
Lean management
MUDA : Gaspillage occasionnés par les processus de fabrication
Tâches, étapes réalisées pour rien.
Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…
Manque d’instructions ou de spécifications claires.
Exemples de traitements inutiles :
Utiliser deux emballages au lieu d’un
Processus de validation nécessitant trop de signatures.
Programme informatique compliqué à utiliser.
Lean management
MUDA : Mouvement inutiles
Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client.
Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail, un mauvais rangement,
désorganisation, matériel ou informations mal répertoriés
Exemple de gaspillage dus au Mouvement inutiles
✓ Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs..
Lean management
MUDA : Erreurs, Défauts et Rebuts
Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise
au rebut, une insatisfaction du client
Exemple de gaspillage dus aux Erreurs, Défauts et Rebuts:
✓ Produit non conforme aux exigences du clients
✓ Erreurs dans la saisie de données
Lean management
La Maison Lean
Production lissée : ajuster la production de manière à minimiser Qualité-Coût-Délai
les variations et les fluctuations inutiles dans le processus de
fabrication ou de service
J
management visuel : techniques de communication qui consiste i Juste
à utiliser des indicateurs, des tableaux de bord, des graphiques, d à
et d'autres éléments visuels pour représenter l'état des o Temps
processus k
a
Jidoka: stratégie qui encourage la détection précoce des Travail Standardisé
problèmes dans les processus de production Production lissée
Management visuel
Juste à temps : produire et livrer les produits au moment où le Amélioration continue :Kaizen
client en a besoin
Lean management
Pour la mise on œuvre de l’amélioration continue , on utilise le principe de PDCA appelé également roue de
Deming
Les 4 étapes de la roue de Deming
• Plan : Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les
objectifs, définir les tâches à exécuter.
• Do : Faire, réaliser. Executer les tâches prévues.
• Check :Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les
prévisions.
• Act : Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent.
Identifier les nouveaux points d'intervention
Lean management
LES 5 S
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Lean management
La méthode 5S
• Il s’agit d’un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration.
• Elle met l’accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de
travail. Elle peut être appliquée dans l’atelier que dans les bureaux
Chaque étape de la méthode 5 s a un objectif propre
1. Alléger l’espace de travail de qui y est inutile.
2. Organiser l’espace de travail de façon efficace.
3. Améliorer l’état de propreté des lieux.
4. Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre.
5. Autodiscipline
Lean management
1S :Seiri (Débarrasser)
Lors de cette étape, il s’agit de supprimer de l’espace de travail tout ce qui n’y a pas sa
place.
il faut donc suivre les instructions suivantes:
Tout ce qui ne sert pas (ou qui ne sert plus) depuis un an doit être jeté, ou recyclé si
c’est recyclable.
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par mois est remisé à l’écart (par
exemple, au département des archives, ou au magasin à l’usine).
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par semaine est remisé à proximité
(typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l’usine).
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de travail.
De ce qui reste, tout ce qui sert au moins d’une fois par heure est au poste de travail,
directement à portée de main.
Et ce qui sert au plus d’une fois par heure est directement sur l’opérateur.
Donc on hiérarchise le matériel de travail .
Lean management
2S: Seiton (Ranger)
« Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place »
Définir les règles de rangement
Rendre évident le placement des objets
Classer les objets par ordre d’utilisation
Favoriser le FIFO (First In First Out), ce qui entre en premier dans l’espacede travail
doit sortir en premier aussi par oppostion avec LIFO (Last In First Out), ce qui entre en
dernier doit sortir en premier. FIFO permet de ne pas laisser s’accumuler de vieux
documents.
Lean management
3s: Seiso (Nettoyer)
Améliorer l’état de propreté des lieux.
Faciliter le nettoyage et l’inspection.
Lean management
4S: Seiketsu (Standardiser)
Applique facilement les 3 premiers S de manière ponctuelle
Pérennisation des actions de trie, de rangement, et de
nettoyages.
rappelle que l’ordre et la propreté sont à maintenir chaque jour.
Lean management
5S: Shitsuke (Respecter)
contrôle rigoureux de l’application du système 5S
Lean management
Avant 5S Après 5S
Lean management
LE MACRO 5S
L’application rigoureuse des standards de marquage au sol et de
couleur est aussi appelée le macro 5S.
Les passages piétons, les zones de travail et de stockage, les
équipements par nature se distinguent par leur couleur.
Les couleurs à définir concernent : les zones au sol (zone de
travail,
stockage et encours, allées piétonnes, allées de circulation), les
équipements (armoires, outillages mobiles et fixes), les
documentations
(gammes, fiches de réglages…) et le traitement
des déchets (cartons, plastiques, déchets industriels banaux…).
Lean management
Le temps
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Lean management
Le Lean management repose sur des notions importantes liées au temps
Lead time: le temps de traversée d’un processus ou une chaine de valeur
Lead time = Date de fin du processus – Date du début de processus
.
Cycle time : temps nécessaire à la répétition d’une opération donnée
Temps du cycle = Temps disponible / Nombre d’unités produites.
Lean management
Takt time : le temps nécessaire pour fabriquer un produit au rythme du client
Takt time = Temps disponible / Demande du client
Exemple : une entreprise a 7 h du temps disponible de production par jour
cette entreprise a une demande de 700 unités par jour
7×60
donc le takt time = = 0,6 𝑚𝑖𝑛
700
Lean management
Exercice:
Une équipe de production travaille 8h par jour et 20 jours par mois. Il y a 3 équipes de production.
• Cette équipe marque une pause quotidienne pendant 20 min
• Chaque équipe met également 40 min pour des interventions de maintenance préventive et des
réglages par jour
• On a une demande de production de 16800 unités par mois
Calculer le Takt Time pour cette ligne de production?
Lean management
Equilibrage de lignes de production
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Lean management
Equilibrage de lignes de production
L’ équilibrage est la technique au moyen de laquelle on répartit les charges de travail sur les
postes d’une ligne d’une manière équitable en vue d’obtenir le flux de production demandé
L’objectif de l’équilibrage :
• Tout le monde travail à une cadence unifiée
• Aucun poste n’est en attente
• Aucun poste n’est surchargé
Lean management
Equilibrage de lignes de production
Exemple d’une ligne équilibrée:
Lean management
Equilibrage de lignes de production
• La cadence de tous les postes doit être rythmée par la demande du client.
• Ce rythme est le Takt-time
TT = temps disponible / demande client
Lean management
Equilibrage de lignes de production
La démarche d’équilibrage :
1. Choisir la ligne à équilibrer
2. Elaborer un diagramme Yamazumi :
a. Décortiquer les tâches et mesurer le temps correspondant à
chacune
b. Distinguer les tâches à valeur joutée des tâches sans valeur
ajoutée
c. placer une droite horizontale au niveau du takt time
Lean management
Equilibrage de lignes de production
Exemple d’un diagramme Yamazumi :
Lean management
Equilibrage de lignes de production
La démarche d’équilibrage :
3 . Calculer le nombre de poste minimum requis par la formule :
NO = Process Lead time*/ Takt Time
* Process Lead time= la somme des temps de toutes les opérations élémentaires
4. Construire l’équilibrage en cumulant les tâches par ordre
logique avec le takt time comme plafond :
On peut utiliser plusieurs heuristiques d’équilibrage
Lean management
Equilibrage de lignes de production
Les heuristiques d’équilibrage :
Il y a plusieurs heuristiques d’équilibrage :
• Le plus long temps d’opération
• Le plus court temps d’opération
• L’opération ayant le plus de successeurs
• Poids positionnel
• Aléatoirement
Lean management
Equilibrage de lignes de production
Les heuristiques d’équilibrage :
a. On commence par tracer le diagramme d’antériorité : un diagramme
d'antériorité est un graphe qui représente les opérations et leurs
dépendances
b. Par la suite , on choisit l’opération la plus prioritaire selon l’heuristique
choisie (sans dépasser le takt time) et on l’ajoute à la liste du poste courant
Lean management
Equilibrage de lignes de production
Heuristique du poids positionnel:
• Le poids positionnel d’une opération est la somme du temps de l’opération et les temps des
opérations successeurs
• La règle de l’heuristique est donner la priorité à l’opération qui a le poids positionnel le plus
élevé
Lean management
Equilibrage de lignes de production opération Prédécesseurs Temps
d’opération
Les heuristiques d’équilibrage :
(min)
Exemple : 1 - 12
2 1 6
3 2 6
Le Takt time est 12 4 2 2
minutes 5 2 2
6 2 12
7 3,4 7
8 7 5
9 5 1
10 9,6 4
11 8,10 6
12 11 5
Lean management
opération Prédécesseu Temps
Equilibrage de lignes de production rs d’opération
(min)
Diagramme d’antériorité 1 - 12
6 2 1 6
5
3 7 3 2 6
12 6 7 8 4 2 2
2
1 2 4 5 2 2
2 1 6 5 6 2 12
5 9 11 12
7 3,4 7
4
12 8 7 5
6 10 9 5 1
10 9,6 4
11 8,10 6
12 11 5
Lean management
Equilibrage de lignes de production
Equilibrage selon l’heuristique : le plus court temps d’opérations
Les heuristiques d’équilibrage :
Exemple : Poste opérations Temps total
6
1 1 12
7 5
3 2 2 11
12 6 7 8 4
2
1 2 4 5
6
9
2 1 5
5 9 11 12
3 3 6
4 4 7 12
12 8
6 10
5 6 12
Diagramme d’antériorité 6 10 10
11
7 12 5
Lean management
Equilibrage de ligne de production
Equilibrage selon l’heuristique : le poids positionnel
Les heuristiques d’équilibrage :
Poste opérations Temps total
29 1 1 12
16
3 23 2 2 12
68 56 7 8 3
25
1 2 4 3 6 12
18 16 11 5
4 4 11
7
5 9 11 12
5
15
27 5 8 10
6 10 9
10
calcul du poids positionnel 6 11 11
12
Lean management
Equilibrage de ligne de production
Equilibrage selon l’heuristique : le plus long temps d’opérations
Les heuristiques d’équilibrage :
Exemple : Poste opérations Temps total
6
7 5 1 1 12
3
12 6 7 8 2 2 12
2
3
1 2 4
6
3 6 12
2 1 5
5 9 11 12
4 4 11
4
7
12 5
6 10
5 8 10
9
Diagramme d’antériorité 10
6 11 11
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Lean management
Equilibrage de ligne de production
Indicateurs pour évaluer un équilibrage :
Ratio d’équilibrage: mesure l’équité de la répartition de la charge de travail entre les opérateurs sur une ligne de
production.
Process Lead Time
Ratio d’équilibrage =
Nombre de poste trouvés après équilibrage x temps total le plus élevé parmi les postes.
Efficience d’équilibrage : L'efficience d'équilibrage de la ligne est une mesure de la performance de la ligne de
production par rapport à l'objectif de temps de takt.
Process Lead Time
Efficience d’équilibrage =
Nombre de poste trouvés après équilibrage x takt time.
Lean management
Les indicateurs de performance
03
04
Lean management
Un indicateur de performance : est une mesure spécifique qui évalue les performances d’un processus ,
équipement ou une organisation
Les indicateurs de performances doivent répondre aux objectifs SMART :
✓ Spécifique
✓ Mesurable
✓ Atteignable
✓ Réaliste
✓ Temporel
Lean management
Le Taux de rendement Synthétique : TRS
TRS est un indicateur qui mesure le rendement de des moyens de production
Nombre de pièces conformes produites
Temps utile
TRS = =
Nombre de pièces théoriquement réalisable
Temps requis
Le TRS représente le pourcentage du temps passé à faire des pièces bonnes à la cadence théorique ( temps utile),
par rapport au temps pendant lequel le moyen était mis à disposition de la production (temps requis)
Lean management
Le Taux de rendement Synthétique : TRS
Temps d’ouverture TO
Temps requis TR Arrêts planifiés Pause, formation , interventions
maintenances préventives, essais. . .
Temps de fonctionnement brut TFB Arrêts non planifiés
Panne, défaut d’énergie , changement
Temps de fonctionnement Net TFN Ecart de cadences de série , manque de pièces . . .
temps perdu à produire à une vitesse
Temps utile TU Non-qualité
inférieure à la cadence théorique . . .
temps perdu à produire des pièces
non conformes. .
Lean management
Le Taux de rendement Synthétique : TRS
➢ Disponibilité Opérationnelle D = TFB / TR
➢ Taux de Performance TP = TFN / TFB
Nombre de pièces produites x temps de cycle théorique
TP =
TFB
Nombre de pièces conforme produites
➢ Taux de Qualité TQ = TU/ TFN =
Nombre de pièces produites
➢ Taux de Rendement synthétique = TRS = D x TP x TQ
Lean management
Le Taux de rendement Synthétique : TRS
Application :
Une entreprise travaille 8 h par jour
Temps pour pause: 20 min
Temps préparation ligne : 20 min
Temps panne: 20 min
Temps changement de série: 20 min
Temps de cycle réel: 0,5 min
Temps de cycle théorique :0,8 min
Production réalisée dans une journée : 400 pièces
Nombre de rebuts: 5 pièces
Calculez - la disponibilité
le taux de performance
le taux de qualité
Le TRS
Lean management
Taux de rendement global (TRG) :
TRG: est un indicateur de performance qui permet de calculer le rendement des machines. Cet
indicateur est plus sévère que le TRS car il s’appuie sur le temps d’ouverture et non sur le temps
requis.
Temps utile
TRG =
Temps d’ouverture
Taux de rendement économique (TRE) :
Taux de rendement économique (TRE) permet d’évaluer le temps de production de pièces conformes
par rapport au temps total de la période de mesure.
Temps utile
TRE =
Temps total
