CHAPITRE III : LES STRATEGIES DE RH

Dans le chapitre précédent (chapitre 2) la gestion stratégique de ressource humaines a été

décrite comme étant un état d’esprit conduisant à des actions et réactions stratégiques qui
prennent la forme de stratégies globales ou spécifiques.

Ce chapitre met l’accent sur :

- Qu’est-ce que les stratégies de RH ?

- Quel est le but des stratégies de RH ?
- Quels sont les principaux types de stratégies de RH ?
- Quels sont les principaux domaines dans lesquels les stratégies spécifiques de RH sont
développées ?
- Quels sont les critères pour une stratégie RH efficace ?
- Comment développer les stratégies RH ?

I. DÉFINITION ET BUT DES STRATÉGIES DE RH

1. Définition

Les stratégies de RH exposent les intentions de l’organisation en ce qui concerne les

politiques et les pratiques de GRH, et la manière dont elle compte les intégrer à la stratégie.
Dyer et Reeves (1995) les décrivent comme un ensemble de pratiques internes de RH
cohérents.
Richardson et Thompson (1999) suggèrent qu’« une stratégie », qu’elle soit une stratégie de
RH ou une quelconque stratégie de management, doit prendre en compte deux éléments : elles
doivent être des objectifs stratégiques et doivent être un plan d’action.

2. Objectif des stratégies de RH

L’objectif essentiel des stratégies de RH est d’articuler les intentions présentes et à long terme
de l’organisation concernant les politiques et les pratiques de GRH, en ayant à l’esprit que les
affaires et les managers fonctionnent bien présentement, en vue d’avoir du succès dans
l’avenir.

Les stratégies de RH vont exposer les intentions et donner un sens d’orientation.

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 II. LES TYPES DE STRATEGIES DE RH

Nous avons essentiellement deux types de stratégies de RH : les stratégies globales et les
stratégies spécifiques.

1. Les stratégies globales de RH

Les stratégies globales décrivent les intentions générales de l’organisation sur la manière
gérer et développer les employés afin de s’assurer que celle-ci peut attirer et maintenir les
personnes dont elle a besoin. L’organisation doit autant que possible s’assurer que ses
employés sont impliqués, motivés et engagés.

L’on peut retenir quatre catégories de stratégies globales de RH :

1. Une approche de GRH qui est émergente, en évolution et probablement pas encore
bien articulée. Elle va dépendre de la stratégie d’affaires de l’organisation tandis
qu’elle cette dernière se met en place. Elle sera également influencée par la position de
l’organisation sur le cycle de vie, et par la configuration organisationnelle
(prospecteur, défenseur ou analyseur).

2. Une énumération d’objectifs principaux qui préparent la scène pour des stratégies
spécifiques. Par exemple, « Employer les meilleures personnes, avec les meilleures
procédures, et créer un bon environnement pour le travail ».

3. Des plans spécifiques exprimés clairement qui créent des ensembles de pratiques de
RH et forme un système cohérent de RH ;

4. Une présentation claire d’approches globales de GRH telle que, la gestion de haute-
performance, la gestion d’une forme implication ou la gestion d’un fort engagement.

2. Les stratégies spécifiques de RH

Les stratégies spécifiques énumèrent ce que l’organisation à l’intention de faire dans les
domaines tels que :

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 - La gestion du capital humain : obtenir, analyser, et faire des rapports de données qui
informent la direction sur la valeur ajoutée du management stratégique des employés,
sur l’investissement et les décisions opérationnels ;
- La gestion de la haute performance : développer et mettre en place des systèmes de
travail de haute-performance ;
- La responsabilité sociale de l’entreprise : un engagement à gérer les affaires avec
éthique dans le but d’avoir un impact positif sur la société et l’environnement ;
- Le développement organisationnel : la planification et la mise en œuvre de
programmes permettant d’accroitre l’efficacité à travers les fonctions de l’organisation
et les réponses au changement ;
- L’engagement : le développement et la mise en œuvre de politiques destinées à
accroitre le niveau d’engagement des employés au travail et envers l’organisation ;
- La gestion de la connaissance : créer, acquérir, capturer, partager et utiliser la
connaissance pour accroitre l’apprentissage et la performance ;
- Le ressourcement : attirer et maintenir des personnes de qualité ;
- La gestion des talents : comment l’organisation peut-elle s’assurer qu’elle possède les
personnes talentueuses dont elle a besoin pour réussir ;
- L’apprentissage et le développement : pourvoir un environnement dans lequel les
employés sont encouragés à apprendre et à se développer ;
- La récompense : elle définit ce que l’organisation voudrait faire à long terme pour
développer et mettre en œuvre des politiques de récompenses, des pratiques et
procédures qui vont accroitre l’accomplissent des objectifs et combler les besoins des
parties prenantes ;
- La gestion des relations avec employés : elles définissent les intentions de
l’organisation concernant ce qu’il y a lieu de faire et de changer, de telle manière que
l’organisation parvienne à bien gérer ses relations avec les employés et les instances
de représentation de personnel.

 Exemples de stratégies de RH :

 DIAGEO

Il y a trois grands brins de la stratégie de l’organisation et des personnes :

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 - Récompense et reconnaissance : utiliser la reconnaissance et la récompense pour
stimuler une équipe exceptionnelle et des contributions individuelles de performance.
- Gestion des talents : conduire l’attraction, la rétention et la croissance professionnelle
de réserves diversifiées d’employés talentueux.
- Efficacité organisationnelle : s’assurer que les affaires réactualisent l’organisation
afin de maximiser la contribution des employés et livrer des objectifs de performance.

 Une agence gouvernementale

Les composantes principales de la stratégie de RH sont :
- Investir dans les personnes : améliorer le niveau du capital intellectuel ;
- Gestion de la performance : intégrer les valeurs contenues dans la stratégie de RH au
processus de gestion de la performance et s’assurer que les évaluations mettent
l’accent la façon dont les gens exécutent ces valeurs.
- Description du travail : l’accent est mis sur la description du travail et comment celle-
ci est en relation avec les affaires.
- Système de récompense : en élaborant les stratégies de récompenses, tenir compte du
fait que cela est une force motrice des la conduite des affaires.

III. FORMULATION DES STRATEGIES DE RH

1. Critères pour une stratégie de RH efficace

Une stratégie de RH efficace est celle qui accomplit ce qu’elle est sensée accomplir.
Principalement, elle:

- Devrait satisfaire les besoins de l’entreprise;

- Devrait reposer sur une analyse détaillée, et non pas juste sur des désirs souhaités ;
- Devrait pouvoir conduire à des programmes d’actions qui prévoient des exigences et
des problèmes de mise en œuvre ;
- Devrait être cohérente et intégrée avec des composantes qui sont en adéquation les
unes par rapport autres ;
- Prendre en compte les besoins des managers intermédiaires et aussi des employés.

 Exemple de commentaire de bonnes stratégies de RH :

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« Une bonne stratégie est celle qui met les gens vraiment en valeur. Elle fait en sorte que les
personnes sont désireuses d’apprendre de l’organisation. Celles-ci savent donc à quel niveau
elles sont positionnées au sein du groupe, ou de l’équipe, ou individuellement. Elle doit leur
fait savoir ce qu’ils font dans la stratégie de RH. Plus spécifiquement, cela devrait indiquer
comment les contributions des gens seront récompensées et comment ils seront développer et
deviendront grands dans l’organisation » (Chief Executive, Peabody Trust)

2. Comment élaborer une stratégie de RH

L’élaboration de stratégies de RH requiert que l’on trouve, avant tout, des réponses à un
ensemble de questions fondamentales.

2.1. Les questions fondamentales à se poser

Cinq questions fondamentales qui ont besoin d’être posées en formulant des stratégies de RH
ont été proposées par Becker et Huselid (1998) :

1. Quels sont les objectifs stratégiques de l’entreprise ?

2. Comment ceux-ci sont-ils traduits dans les objectifs des fonctions ?
3. Qu’est-ce que les managers des fonctions considèrent comme facteurs de performance
de ces objectifs ?
4. Comment les compétences, la motivation et la structure de la main-d’œuvre de
l’entreprise influencent-elles ces facteurs de performances ?
5. Comment le système de RH influence-t-il les compétences, la motivation et la
structure de la main-d’œuvre ?

2.2. Une approche en six étapes

Gratton (2000) propose une approche reposant sur six étapes:

1. Construire une coalition de personnes pour orienter la stratégie : impliquer des gens
provenant de toutes les composantes de l’entreprise.
2. Donner une image du futur : créer une vision partagée des domaines importants de la
stratégie.
3. Comprendre les capacités actuelles et identifier les écarts : déterminer où se situe
l’entreprise actuellement et l’écart entre les aspirations futures et la réalité présente.

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 4. Créer une cartographie du système : s’assurer que les différentes composantes
peuvent être représentées par un ensemble significatif.
5. Modéliser les dynamiques du système : s’assurer que la nature dynamique du système
est prise en compte.
6. Passer à l’action : se mettre d’accord sur les thèmes de l’action et les questions
spécifiques en rapport avec ces thèmes, développer des principes d’orientation,
impliquer les managers intermédiaires et créer des équipes de personnes provenant des
différentes fonctions de l’entreprise pour identifier les buts et les indicateurs de
performance.

Toutefois, plusieurs différentes voies lors de la formulation des stratégies de RH peuvent être
suivies. Il n’existe pas une seule bonne manière de faire. Car, comme le notent Tyson et
Witcher (1994), il existe différentes manières de conduire le changement dans une entreprise,
ainsi que différentes façons de rassembler les gens autour des objectifs stratégiques de
l’entreprise.

2.3. Une méthodologie de formulation des stratégies de RH

Une méthodologie de formulation des stratégies de RH a été proposée par Dyer et Holder
(1988) comme suit :

1. Evaluer la faisabilité : du point de vue RH, la faisabilité dépend, soit du nombre et

des types de personnes clés requises pour avoir du succès dans le temps et à un prix
raisonnable, soit du fait que les comportements attendus par la stratégie sont réalistes.
2. Déterminer l’opportunité : examiner les implications de la stratégie en termes de
politiques de RH sacrées (par exemple, une stratégie d’un retranchement précipité sera
remise en cause par une entreprise qui à une politique de plein emploi).
3. Déterminer les objectifs : elles indiquent les problèmes sur lesquels il faudra
travailler, et elles dérivent principalement du contenu de la stratégie d’affaires. Par
exemple, une stratégie de production low-cost va entrainer une réduction des coûts de
travail. Ceci à son tour va se traduire par deux types d’objectifs RH : des standards de
haute-performance (contribution) et une réduction des effectifs (composition).
4. Décider des moyens d’atteindre les objectifs.