CHAPITRE II : LE CONCEPT DE GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES

HUMAINES

INTRODUCTION

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques qui a pour objectif
de mobiliser et développer les ressources du personnel, en soutien à la stratégie d’une
organisation.

La recherche de la performance organisationnelle dans le but d’avoir un avantage

concurrentiel a toujours été le leitmotiv de toute entreprise.

Cette performance organisationnelle a engendré le développement et la mise en œuvre de

plusieurs concepts en ressources humaines notamment le concept de gestion stratégique des
ressources humaines.

L’évolution du concept de la gestion des ressources humaines au concept de gestion

stratégique des ressources humaines demeure-t-elle un moyen efficace pour avoir un avantage
concurrentiel durable ?

Première section : APPROCHE CONCEPTUELLE

L’approche conceptuelle impose de définir les concepts avant de les analyser.

A- Définitions et objectifs

1. Définitions

Selon Michael Armstrong : « La GSRH est une approche qui définit la façon dont les objectifs
de l’organisation seront atteints à travers les ressources humaines, par le biais de stratégies, de
politiques et de pratiques de ressources humaines intégrées. »

Autres définitions de la GSRH :

 Pour Hendry et Pettigrew (1986), la GSRH considère le personnel de l’organisation

comme une ressource stratégique pour la réalisation d’avantages concurrentiels.
 La GSRH est axée sur les actions qui différentient l’entreprise de ses concurrents
(Purcel, 1999).
 Le principe central de la théorie de la gestion stratégique des ressources humaines est
que le succès de la performance organisationnelle dépend du lien étroit entre les
activités et la stratégie des ressources humaines (Batt, 2007).

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 2. Objectifs

 Objectif fondamental de la GSRH : Générer une capacité stratégique en veillant

à ce que l’organisation ait des employés compétents, engagés et bien motivés dont
il a besoin pour obtenir un avantage concurrentiel durable.

 Objectifs secondaires de la GSRH :

Selon Schuler, trois (3) objectifs secondaires caractérisés par l’intégration et
l’adaptation peuvent être déclinés :
1- La gestion des ressources humaines doit être entièrement intégrée à la stratégie
et aux besoins stratégiques de l’entreprise ;
2- Les politiques de ressources humaines doivent être cohérentes à la fois avec
l’environnement politique et les règlements ;
3- Les pratiques de ressources humaines sont ajustées, acceptées et utilisées par
les managers et les employés dans le cadre de leur travail quotidien.

3. Cadre conceptuel

La GSRH stratégique repose sur trois(3) concepts :

1. L’approche par les ressources : c’est la gamme des ressources dans une
organisation, y compris les ressources humaines, qui produit un caractère unique et
crée un avantage concurrentiel (Hamel et Prahalad, 1989).
Ces ressources doivent avoir quatre (4) attributs : précieux, rare, imparfaitement
imitables, et non substituables.

2. L’ajustement stratégique : il implique deux (2) dimensions : la dimension verticale

(cohérence de la gestion stratégique des ressources humaines avec la gestion
stratégique de l’organisation), et la dimension horizontale (cohérence de toutes les
politiques de ressources humaines de l’organisation).

3. La flexibilité stratégique : elle est définie comme la capacité de l’entreprise à réagir

et à s’adapter aux changements de son environnement concurrentiel.

Ainsi, la GSRH repose sur trois (3) fondements :

1. Les ressources humaines comme source majeure d’avantage concurrentiel ;

2. Lien étroit entre les stratégies de ressources humaines et les activités de
l’organisation (intégration verticale) ;
3. Nécessité d’une cohérence et d’une complémentarité des stratégies individuelles des
ressources humaines (intégration horizontale).

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 4. Les principes de la GSRH

La GSRH repose sur sept principes énoncés par (Ondrack et Nininger, 1984) :

1- La GSRH doit être un objectif général et les dimensions des ressources humaines à
cette fin sont évidentes ;
2- Un processus d’élaboration de la stratégie au sein de l’organisation existe et est
entendu ; et il y a prise en compte des dimensions des ressources humaines ;
3- Un lien efficace existe sur une base continue afin d’assurer l’intégration des
considérations de ressources humaines avec le processus décisionnel de
l’organisation ;
4- Le bureau du chef de la direction fournit le défi de l’intégration des considérations
des ressources humaines pour répondre aux besoins de l’entreprise ;
5- L’organisation à tous les niveaux établit la responsabilité et l’obligation en matière
de ressources humaines ;
6- Les initiatives dans la gestion des ressources humaines sont pertinentes pour les
besoins de l’entreprise ;
7- Elle comprend la responsabilité d’identifier et d’interagir dans les environnements
sociaux, politiques, économiques, dans lesquels l’organisation désire faire ses
affaires.

Deuxième section : MODE OPERATOIRE ET PERSPECTIVES DE LA GRH

STRATEGIQUE

A -Le mode opératoire

Le mode opératoire est la méthode de travail de la GSRH.

L'approche la mieux adaptée souligne que les stratégies de RH devraient dépendre du

contexte, des circonstances de l'organisation et son type. La GSRH est mise en œuvre sous
deux déclinaisons à savoir l’intégration verticale et l’intégration horizontale.

1. Intégration verticale ou alignement

Elle comporte trois modèles :

i. Le cycle de vie (adaptation de la GRH stratégique au développement de

l’entreprise) :

Le modèle de cycle de vie est basé sur la théorie selon laquelle le développement d'une
entreprise se déroule en quatre étapes : démarrage, croissance, maturité et déclin. Ceci est en
accord avec la théorie du cycle de vie du produit. Le principe de base de ce modèle a été
exprimé par Baird et Meshoulam (1988) comme suit : « l’efficacité de la gestion des
ressources humaines dépend de sa forme avec le stade de développement de l'organisation.

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Comme l'organisation grandit et se développe, les programmes de gestion des ressources
humaines, de pratiques et procédures doivent changer pour répondre à ses besoins.

ii. La stratégie d’ajustement et de concurrence (vise à obtenir un avantage

concurrentiel en appliquant trois stratégies à savoir : innovation, leader de
coûts et qualité - Porter 1985) :

iii. La configuration stratégique considérée comme les organisations « idéales »

(définition par prospecteurs, défenseurs et analystes)

- Prospecteurs, qui opèrent dans un environnement caractérisé par des changements

rapides et imprévisibles :

Ils réagissent à cet environnement en mettant l'accent sur le développement de nouveaux

produits, marchés et technologies. Ils créent des changements dans leurs marchés et sont les
forces auxquelles les concurrents doivent répondre. Prospecteurs ont un faible niveau de
formalisation et spécialisation et de hauts niveaux de décentralisation. Ils ont relativement peu
de niveaux hiérarchisés.

- Défenseurs, qui opèrent dans un environnement plus stable et plus prévisible que les
prospecteurs et s'engager dans une planification à plus long terme. Leur accent est mis sur la
défense de leurs marchés, et ils font peu de recherche et développement. Défenseurs se
concentrent sur l'efficacité en s'appuyant sur des technologies et des économies d'échelle de
routine. Ils ont des structures plus mécanistes ou bureaucratiques que les prospecteurs et
d'obtenir la coordination par la formalisation, la centralisation, la spécialisation et la
différenciation verticale.

- Analystes, qui sont une combinaison des types de prospecteur et défenseur. Ils opèrent dans
des environnements stables, comme les défenseurs et aussi dans les marchés où les nouveaux
produits sont constamment nécessaires comme les prospecteurs. Ils ne sont généralement pas
les initiateurs de changement comme prospecteurs, mais ils suivent les changements plus
rapidement que les défenseurs. Analyseurs cherchent l'efficacité à la fois l'efficacité et de
nouveaux produits ou marchés. Ce double objectif peut entraîner une augmentation de la
taille, car les analyseurs doivent s'engager dans la production de masse et de la recherche et
du développement. Ils ne sont généralement pas les initiateurs de changement, tout comme les
prospecteurs, mais ils suivent les changements plus rapidement que les défenseurs. Ils peuvent
également présenter des niveaux plus élevés de l'interdépendance que soit prospecteurs ou les
défenseurs.

2. Intégration horizontale ou ajustement interne

L’intégration horizontale est le développement et la mise en œuvre des ressources humaines

de plusieurs pratiques ensemble, de sorte qu'ils sont interdépendants, se complètent, donc se
renforcent mutuellement.

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B- Les Perspectives de la GRH

Pour Léry et Doty, la GSRH est fonction du type d’organisation. Mais, la performance de
l’organisation est fonction du degré de concordance entre leur GSRH et leur programme
d’entreprise. Ils identifient trois perspectives de la GRH:

i. La perspective universaliste : Des pratiques RH sont mieux que d'autres et toutes les
organisations devraient adopter ces pratiques. Il existe une relation universelle entre les
pratiques individuelles «meilleurs» et les performances des entreprises.

ii. La perspective de contingence : Afin d'être efficace, la politique de ressources humaines

d'une organisation doit être compatible avec d'autres aspects de l'organisation. Le facteur de
contingence primaire est la stratégie de l'organisation. Cela peut être décrit comme
l'ajustement vertical.

iii. La perspective configurationnelle : C’est une approche holistique qui met l'accent sur
l'importance du motif de pratiques RH et s'inquiète de la façon dont le modèle de variables
indépendantes est lié à la variable dépendante de la performance organisationnelle.

La configuration organisationnelle a été définie par Meyer et al. (1993) comme «toute
constellation multidimensionnelle des caractéristiques conceptuellement distincts qui se
produisent souvent ensemble ... [qui] peut être représentée dans les typologies.

Léry et Doty (1996) se réfèrent à la typologie de Miles et Snow (1978), qui définit trois types
stratégiques idéals d'organisations : le prospecteur, le défenseur et l’analyste, comme un
concept configurationnelle.

CONCLUSION

Il est primordial de noter que la gestion stratégique des ressources humaines dans son
application crée un avantage concurrentiel durable.

Toutefois, il convient de garder à l’esprit que la GSRH est un état d’esprit qui ne devient réel
que quand elle produit des actions et des réactions qui peuvent être considérées comme
stratégiques par de « meilleurs ajustements » et de « meilleures pratiques ».