REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUE, COMMERCIALES ET DES SCIENCES

DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme de master en sciences de
gestion
Spécialité : MANAGEMENT STRATEGIQUE

THEME :
PP LEAN MANAGEMENT
Cas : ELECTRO INDUSTRIE D’AZAZGA

Devant les membres de jurys :

Etabli par : Dirigé par :
Président : Mme.LEHAD Rachida MAA à UMMTO
M. AMAROUCHE Kheloudja Mme. TESSADA Yasmina
MAA à UMMTO Rapporteur : Mme.TESSADA Yasmina MAA à UMMTO

Examinateur : Mme.CHEKAOUI Smina MAA à UMMTO

2022-2023
1
 R REMERCIEMENT
Avant d’entamer cet essai, je
voudrais remercier chaleureusement
Md TESSADA Yasmina, ma
promotrice pour les conseils et les
orientations qu’elle m’a donné.
Je tiens à remercier tous le
personnel de l’entreprise nationale
ELECTRO INDUSTRIE
d’AZAZGA et particulièrement
Mr. ABDELLI Samir pour le temps
qu’il m’a consacré.
MERCI.

2
 DDEDICACE
A ceux qui m’ont élevé et éduqué, à
ceux qui m’ont donné tout leur amour
et toute leur affection, à ceux qui
n’ont pas cessé de m’encourager, mes
chers parent : mon père NACER &
ma mère KARIMA, que DIEU les
protèges.
A mes chères sœurs : LILA,
RACHIDA & AMEL
A mes chers frères : GHILES &
SAMI
A tous mes proches et à tous mes
ami(e)s.

3
4
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 01 : LE CADRE CONCEPTUEL DU LEAN MANAGEMENT
Introduction du chapitre 1
SECTION 01 : Historique du Lean management
SECTION 02 : Principes et outils du Lean management
SECTION 03 : Avantages du Lean management et les erreurs à éviter.
Conclusion du chapitre 1
CHAPITRE 02 : LE DÉPLOIEMENT DU LEAN MANAGEMENT
Introduction du chapitre 2
SECTION 01 : Conditions de réussite de la démarche Lean.
SECTION 02 : La mise en œuvre de la démarche Lean
SECTION 03 : L’impact du Lean sur le processus de production
Conclusion du chapitre 2
CHAPITRE 03 : LE LEAN MANAGEMENT AU SEIN D’ELECTRO INDUSTRIE
Introduction du chapitre 3
SECTION 01 : Cadre et contexte de l’étude
SECTION 02 : Approche et méthodologie de recherche
SECTION 03 : Analyse et interprétation des résultats
Conclusion du chapitre 3
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
ANNEXES
Table des matières
Résumé

5
6
INTRODUCTION GENERALE
A travers le temps, le monde a connu une série importante d’inventions et d’innovations,
celles-ci ont donné naissance à de nouvelles technologies de l’information et de la
communication qui ont permis la mondialisation. La multiplicité des marchés a créé un
environnement purement concurrentiel pour tous les domaines dont l’industrie. Les entreprises
industrielles sont des sociétés de taille plus ou moins importante, petites et moyennes
entreprises, sociétés artisanales ou géants de l’industrie. Elles produisent des biens ou des
services dans huit secteurs industriels principaux. La construction aéronautique, spatiale et
défense, l’automobile, les équipements mécaniques (pièces, machines, outillages, systèmes de
production), la construction navale, le ferroviaire, la métallurgie (sidérurgie, fonderie…), les
équipements énergétiques puis enfin, l’électrique, électronique, numérique et informatique 1.
Une recherche d’amélioration continue est devenue nécessaire pour toute entreprise afin de
devenir compétitive et ainsi garantir sa pérennité.

Les entreprises ont dû revoir leurs structures organisationnelles, afin de prospérer dans
le nouvel environnement commercial et assurer une rentabilité durable à moyen et à long terme.
Pour ce faire, elles se sont concentrées sur de nouvelles stratégies de gestion qui fournissent des
services plus efficaces et rentables et qui permettent de répondre aux exigences des clients. Pour
survivre dans un environnement aussi rigoureux et faire face à la concurrence, les organismes
ont procédé à l’innovation managériale.

Aussi appelée “innovation administrative” ou “innovation organisationnelle”,

l’expression “innovation managériale” a été utilisée pour la première fois en 1981 par JOHN
ROBERT KIMBERLY, docteur à l’université de Pennsylvanie aux Etats-Unis, qui la définit
comme suit : “tout programme, produit ou technique qui représente un éloignement significatif
de l’état du management au moment où il apparait pour la première fois et où il affiche la
nature, la localisation, la qualité ou la quantité d’information qui est disponible dans un
processus de décisions2“. Dans notre cadre de recherche, nous allons nous intéresser à une des
méthodes de la stratégie d’innovation qui est le Lean management.

Le Lean est une démarche inspirée d’une logique japonaise, s’appuyant sur la réussite
du “Toyota Production Système” qui a révolutionné le monde de l’industrie dans les années 50

1
Le Garrec “c’est quoi une entreprise industrielle ?” disponible sur :
https://www.legarrec.com/entreprise/entreprise-industrielle-definition/ (Consulté le 15/06/2023 à 11:20)
2
Frédéric Le Roy, Marc Robert, Philippe Giuliani “L’innovation managériale généalogie, défis et perspectives”
dans revue française de gestion 2013/6 N° 235 disponible sur : https://www.cairn.info/revue-francaise-de-
gestion-2013-6-page-77.htm (Consulté le 17/06/2023 à 12:00)

7
et qui est fondé sur la recherche de la performance en termes de productivité, de qualité, de
délais et de coûts, en éliminant les activités inutiles. Les objectifs d’une stratégie Lean sont
l’amélioration des processus de production, la détermination des sources de gaspillages et des
activités non génératrices de profits et donc inutiles visant à réduire les coûts, optimiser la
production, améliorer la qualité, impliquer les employés pour garantir une amélioration
continue.

Il se concentre sur l'élimination des activités qui ne créent pas de valeur pour les clients.
Cela comprend toutes les formes de gaspillage, telles que le temps d'attente, les stocks excessifs,
les mouvements inutiles, les défauts de qualité et les processus inefficaces. En utilisant ou en
éliminant ces gaspillages, les entreprises peuvent améliorer leur productivité, réduire leurs coûts
et fournir des produits ou des services plus rapidement aux clients.

Notamment définie comme une approche globale, la gestion allégée est une stratégie
dite idéale pour les entreprises visant l’excellence opérationnelle, elle accorde à ses utilisateurs
une certaine flexibilité qui optimise leurs capacités d’adaptation aux changements
environnementaux.

La culture Lean se base sur plusieurs principes dont la définition de la valeur qui
correspond à la perception de la valeur par le client, identifier les flux de valeur, favoriser
l’écoulement des flux, tirer les flux et viser la perfection.

Cette démarche détient des outils qui permettent ça mise en place mais qui nécessitent
une forte compréhension et une forte maitrise. Pour ce faire, l’entreprise doit procéder à la
formation de ses employés, ce qui peut prendre des années.

L’intégration de cette méthode au sein de l’entreprise implique des changements

notamment organisationnels et culturels. Elle entraine des modifications sur les tâches
quotidiennes, sur la structure de l’entreprise, sur son processus de production afin de pouvoir
déterminer les activités inutiles et procéder à leurs éliminations pour réaliser d’importants gains
de productivités. En effet, l’entreprise doit redéfinir toute son organisation ainsi que sa culture.
Il est important de noter que chaque organisation doit adapter les principes et les techniques du
Lean à ses propres besoins et réalités.

De ce fait, le Lean management offre aux entreprises une approche holistique de la

gestion optimisée sur l’amélioration continue, la satisfaction client et l’élimination du
gaspillage. Son introduction dans les processus et systèmes d’entreprises peut permettre des

8
gains d’efficacité, de productivité et de compétitivité, mais nécessite un engagement à long
terme et une transformation organisationnelle.

Tout comme le reste du monde, l’entreprise Algérienne fait également face à une forte
concurrence ce qui leur impose l’adoption de nouvelles approches et la mise en place de
nouvelles stratégies du marché. Elle doit s’adapter aux nouvelles donnes de concurrence,
notamment par la mise à niveau, la réhabilitation de ses capacités managériales et
technologiques ainsi que l’anticipation des menaces et opportunités. Cela se traduit par la mise
en place de nouveaux concepts de management, de marketing, d’innovation, d’amélioration
permanente de la qualité et de la réduction des coûts de production en utilisant de manière
optimale les ressources humaines, matérielles et les capacités de production 3.

Par sa définition, le Lean management est une stratégie propice dans ce cas, c’est une
méthode adéquate pour que l’entreprise atteigne ses objectifs, que ce soit l'amélioration de la
qualité, la réduction des délais, l’optimisation des coûts de production ou de formation du
personnel.

Nous nous sommes rapprochés d’une entreprise Algérienne, “ELECTRO INDUSTRIE

D’AZAZGA” afin de réaliser notre travail de recherche concernant l’intégration du Lean
management et pour pouvoir répondre à notre problématique : “Comment la démarche Lean
est-elle appliquée au sein d’ELECTRO INDUSTRIE ?”

De cette problématique en découle quelques sous-questions, à savoir :

 Qu’est-ce qu’une démarche Lean ?

 Le Lean management, exerce-t-il une amélioration au niveau des processus ?
 L’entreprise ELECTRO INDUSTRIE, maîtrise-t-elle la démarche Lean ? Sur qu’elle
fonction l’applique-t-elle ?

Ce travail nous permettra de découvrir les concepts fondamentaux du Lean management et

ses outils d’améliorations, de comprendre son déploiement et d’étudier l’impact qu’il introduit
sur les processus organisationnels de l’entreprise.

Cette recherche comprend deux phases : la première est théorique, c’est une recherche
bibliographique à partir de différents ouvrages, de revus, d’articles et de ressource électronique.
Celle-ci nous a permis de comprendre notre thématique. La deuxième est pratique, elle concerne

3
RABIA. A “Lean manufactring : Application aux entreprises Algériennes”. Thèse de
doctorat, université d’ORAN 2. 2016 p.6
9
le travail de terrain qui consiste en des études de cas et entretiens avec des responsables dans le
but de définir l’application du Lean ainsi que son impact au niveau d’ELECTRO INDUSTRIE.

Notre travail est réparti en trois (03) chapitres : le premier est intitulé “ le cadre
conceptuel du Lean management”, le deuxième “le déploiement du Lean management” et
finalement le troisième qui représente l’étude de cas est intitulé “le Lean management au sein
d’ELECTRO INDUSTRIE”.

10
11
CHAPITRE 01 : LE CADRE CONCEPTUEL DU LEAN MANAGEMENT
INTRODUCTION
Apparu dans les années 70 et inspiré d'une logique japonaise, le Lean management est
un processus qui recherche la performance de l'entreprise par la suppression des gaspillages
dans le but de respecter les exigences du client en termes de qualité, coûts, délais et réactivité.

A travers ce premier chapitre, nous ouvrirons une fenêtre sur l'historique du Lean afin
de comprendre son origine et de définir ses concepts. Ensuite, en seconde section, nous mettrons
le point sur les principes et les outils basiques et nécessaires qui nous permettrons de mener à
bien une démarche Lean et enfin, en troisième et dernière section, nous discuterons les
avantages ainsi que les erreurs à éviter lors de la mise en œuvre du Lean management.

SECTION 01 : HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT

1.1.L’origine du Lean management
Après la seconde guerre mondiale, et durant la période des trente glorieuses l’Europe
occidentale et les États-Unis ont connu une forte croissance qui est marquée par la
modernisation des économies. Cette croissance a engendré une demande largement supérieure
à l’offre et une hausse importante du pouvoir d’achat des ménages et une augmentation massive
de la consommation donnant naissance un marché mondial et un accroissement de la
concurrence4.
De ce fait, le comportement du consommateur a connu des modifications, ce dernier
devient de plus en plus exigeant au niveau de la diversification de l’offre, du prix, de la qualité
et des délais. De nouvelles contraintes en découlent pour le système de production des
entreprises.
Le Japon fut le plus touché, la seconde guerre mondiale l'a complètement affaibli, et
surtout en termes de ressources et de productivité (la productivité d’un ouvrier américain est
neuve (9) fois plus grande qu’un japonais5), relancer l’économie est cependant un besoin
primordial pour les Japonais. Afin d’éviter le gaspillage et de ne pas produire quelque chose
qui ne pouvait être vendu, les entreprises japonaises ont opté à un rythme de production flexible,
une démarche qui leurs permettra d’être à l’écoute du client et produire qu’à hauteur de ses
besoins. Rechercher de nouveaux moyens permettant d’accroître la flexibilité des systèmes de
production est, dans ce cas, une démarche importante pour une diversification des produits tout
en fabriquant à moindre coût, en respectant les délais et la qualité souhaitée par les clients.

4
COLLET, Laure. Amélioration de la performance : application de la démarche Lean à un laboratoire de
contrôle qualité. 15-33. Th : Phar : Lyon 1 : 2008, 107
5
L. CARREZ “Lean management : apports théoriques ; septembre 2016”

12
 La crise économique a presque ruiné les entreprises japonaises surtout celle du secteur
automobile, TOYOTA était au bord de la faillite vu le manque de marché et les moyens de
production limités. Une situation qui a poussé les ingénieurs de cette entreprise à penser à de
nouvelle manière de production6, TOYODA.K déclare « Il faut rattraper l’Amérique en trois
ans, sinon l’industrie japonaise ne survivra pas ».

TAIICHI OHNO, un ingénieur industriel japonais, s’est rendu aux Etats Unis pour
étudier et s’inspirer des lignes de montages et de certains aspects du système Ford et des
conseils du Dr EDWARD DEMING un statisticien, qualiticien, professeur d’université, auteur
et consultant américain. Dès son retour au Japon, OHNO développe avec SHIGEO SHINGO
un autre ingénieur japonais, le système de production Toyota (TPS)7, un système destiné à faire
avec peu et à traquer le moindre gain de productivité et ce, pour aider SAKICHI TOYODA
fondateur de Toyota, pour que son entreprise devienne le numéro un mondial de l’industrie
automobile.

“Le style TOYOTA ne consiste pas à générer des résultats en travaillant dur. C’est un système
qui proclame qu’il n'y a pas de limite à la créativité des gens. Les personnes ne vont pas chez
TOYOTA pour “travailler”, elles y vont pour “penser””

TAICHI OHNO

A travers le temps, le Toyota Production System devient connu sous le nom générique
du Lean manufacturing, et utilisé dans tous les secteurs industriels.

Entre 1960 et 1990, le choc pétrolier amena les entreprises occidentales et américaines,
soumises à des contraintes économiques complexes, à s’intéresser au système de production
efficace des entreprises japonaise 8.

Après le choc pétrolier, une nouvelle tendance économique s’installe sur le marché :
l’offre devient supérieure à la demande, cela introduit une forte baisse des prix ainsi qu’une
meilleure qualité des produits9.

Depuis, notamment dans les années 1990, un nombre important de chercheurs dont les
chercheurs du Massachusetts Institute of Technology (MIT) décrivent le mot « Lean » et

6
COLLET, Laure. Amélioration de la performance : application de la démarche Lean à un laboratoire de contrôle
qualité. 15-33. Th : Phar : Lyon 1 : 2008, 107.
7
Dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00592326/document
8
Les pratique du Lean et leurs impacts sur l’organisation de l’entreprise.pdf
9
Vattier, E. (2014). Les outils du Lean Manufacturing : application pratique en atelier de production

13
qualifient le système de production de Toyota. Grâce au livre de JAMES WOMACK et
DANIEL JONES, intitulé the machine that changed the world le terme LEAN se popularisé.

Pas mal d’entreprises, s’engagent dans les méthodes Lean parmi elles, VALEO automobile qui
fut l’un des premières entreprises industrielles françaises à utiliser ces méthodes 10

Les avantages de cette démarche se multiplient, son succès est reconnu même au niveau
des autres champs à savoir l’administration, la santé et les services. En effet, une nouvelle
appellation est accordée par les spécialistes suite à l’incorporation des autres secteurs, ce
système passe donc du Lean manufacturing au Lean management.

Figure 1 : histoire et développement du Lean management

Source : manutan.fr/blog/conseils/guide-achat-lean-management-methode-5s. (Consulté

le 13/06/2023 à 16 :05)
1.2.Définitions du Lean management
En 1990, WOMACK et JONES ont découvert le système management de Toyota, ils
l’ont appelé le LEAN pour établir un lien entre le système japonais et le système américain et
européen (système de production de masse). Le Lean est en effet, un terme anglais, qui, en
français, signifie « maigre » ou « dégraissé », il vise à supprimer toutes les étapes sans valeur
ajoutée11

10
Vattier, E. Op.Cit, p19
11
James WOMACK, Daniel Jones, et Daniel ROOS, Le système qui va changer le monde : Une analyse des
industries automobiles mondiales dirigée par le Massachusetts institut of technology. Dunod, 1992.

14
 Le Lean management repose sur la philosophie et les principes du Lean manufacturing
autrement dit la production au plus juste. Il vise à améliorer l’efficacité opérationnelle dans les
organisations. Étant de nature très complexe, il est difficile de lui accorder une définition
globale et synthétique mais il existe plusieurs définitions proposer par de grands auteurs de la
littérature managériale, ci-dessous nous allons voir certaines définitions ainsi que leurs auteurs :

 JAMES P. WOMACK et DANIEL T. JONES auteurs du livre ‹ The Machine That

Changed the World › ont réduit le Lean management comme un système de gestion
concentrer sur la création de valeur pour le client en éliminant les gaspillages et en
diminuant durablement les processus. Ils mettent l’accent sur cinq principes clés :
spécifiquement la valise du point de vue du client, identifier et cartographier le flux de
valeur, créer une demande tirée par le client, rechercher la perfection à travers une
amélioration continue et impliquer les employés dans le processus 12
 TAIICHI OHNO, père fondateur du système de production Toyota, a déclaré : « Le
Lean management consiste à produire ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire, en
quantité nécessaire, en éliminant tout ce qui n’est pas nécessaire. »
 JOHN SHOOK, ancien membre de Toyota et PDG de l’institut Lean entreprise, le décrit
ainsi : « Le Lean management est une approche systématique qui vise à améliorer la
performance en mobilisant les talents et les compétences des employés pour résoudre
les problèmes, éliminer les gaspillages et créer de la valeur pour les clients. »
 PETER HINES, auteur et expert en Lean management, le décrit comme suit : « le Lean
management consiste à créer de la valeur pour le client en éliminant les activités non
productives, les gaspillages et les inefficacités dans tous les processus de l’entreprise. »
 KERRY GLEESON, auteur et fondateur d’IBT (INSTITUTE FOR BUSINESS
TECHNOLOGY), une société de conseil spécialisé sur les problèmes d’augmentation
de la productivité et d’efficacité des personnels administratifs, défini le Lean comme
suite : « la démarche Lean est un processus continu d’identification, de résolution et
d’élimination des gaspillages et des obstacles à un flux régulier de production… C’est
aussi une façon de penser. C’est également une posture, celle de faire mieux, avec un
minimum d’énergie. »13

12
IDEM
13
Ihdene, S. (2017). Les conditions de mise en place du Lean management : cas de Général
Emballage SPA. Mémoire de master, université de d’Abderrahmane Mira de Bejaia. P.10
15
  JEFFREY LIKER, dans son livre ‹ The Toyota Way ›, définit le Lean management
comme une approche de gestion basée sur les principes de Toyota. Il met en avant les
quatorze (14) principes du Toyota Way, qui incluent l’amélioration continue, le respect
des personnes, la résolution des problèmes à la source, et la création d’une culture
d’apprentissage14.

En résumé, le Lean management est une approche qui met l’accent sur la création de
valeur pour le client, l’élimination des gaspillages et l’amélioration des processus afin
d’atteindre une meilleure efficacité et une plus grande satisfaction des parties concernées,
une démarche qui vise à réduire au maximum les coûts de production, à respecter les délais
et à améliorer la qualité.

En sommes, le Lean management est une approche de gestion qui vise l’amélioration
continue, l’élimination de gaspillage, réduire les coûts, améliorer la qualité, impliquer les
employés et optimiser la valeur des clients.

Le premier objectif du Lean management est d’éliminer le gaspillage. Également connu

sous le terme Japonais « MUDA »15, il fait référence à toute activité ou processus qui ne
crée pas de valeur pour le client ou l’organisation. Le concept de gaspillage a été popularisé
par le système de production de Toyota et est un pilier central de cette démarche. Le concept
gaspillage est souvent associé à la philosophie du « Lean Thinking ». Nous pouvons
identifier huit principales formes de gaspillage en gestion, notamment regroupés dans
l’acronyme TIM WOODS16, à savoir :

1. Transportation (Transport) : représente tout mouvement ou transport inutile de

matériaux, de produits ou d’informations.
2. Inventary (Stock) : un excès de stocks ou de matériaux qui ne sont pas nécessaires
immédiatement pour répondre à la demande
3. Motion (Mouvement) : les mouvements inutiles effectués par les employés pour
accomplir une tâche.
4. Waiting (Attente) : les temps d’attente non productifs ou les retards dans les processus

14
https://thetoyotaway.org/product/the-toyota-way/
15
Bezzaz, L. (2015). Analyse de l’impact du Lean management sur la performance des
organisations : une méta-analyse. Mémoire de maitrise, université du Québec à Chicoutimi,
Québec. P.36
16
https://www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html
16
 5. Surproduction (Surproduction) : produire plus que ce dont le client a réellement besoin
ou demande. Cela peut entraîner un stock excessif, une immobilisation de capitaux et
une augmentation des coûts liés au stockage et à la gestion des produits excédentaires.
6. Overprocessing (Surcharges de traitement) : réaliser des activités ou des étapes
supplémentaires qui ne sont pas nécessaires pour atteindre le résultat final souhaité.
7. Defects (Défauts) : les erreurs, les rebuts ou les produits défectueux qui subsisteront des
retouches, des réparations ou des rejets.
8. Competences (Compétences) : ne pas exploiter les compétences d’un collaborateur c’est
du gâchis, apparu assez tard dans la grande famille des MUDA, ce gaspillage de savoir
se constate surtout dans le domaine des services où l’avis des personnes qui connaissent
le mieux leur métier est parfois totalement négligé.

Figure 2: les 8 MUDA

Source : officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage.html (Consulté le

13/06/2023 à 18 :19)
En plus des formes de gaspillages cités précédemment, le Lean identifie deux autres
catégories connues sous les noms de : MURI et MURA correspondant respectivement à des
moyens excédentaires ou trop variables.

1. MURI : ce terme japonais se réfère à la surcharge excessive, à la surtension ou à la

contrainte imposée aux personnes, aux machines ou aux processus. Cela se produit
lorsque les tâches sont mal réparties, que les ressources sont insuffisantes ou que les
exigences répondent aux capacités. Le MURI peut entraîner des problèmes de qualité,

17
 une augmentation des erreurs, des blessures, ou des problèmes de santé des employés,
ainsi qu’une baisse générale de l’efficacité et de la productivité.
2. MURA : celui-ci se réfère à l’incohérence ou à l’irrégularité dans les processus de
production ou de flux de valeur. Autrement traduit par variabilité ou inconsistance, il
peut se manifester de différentes manières telles que des fluctuations de la demande, des
écarts de temps ou de qualité entre les étapes du processus, des variations des charges
de travail, et des interruptions avérées. L’élimination du mura est essentiel dans le Lean
management pour atteindre une production ou une prestation de services fluide et sans
interruption.

La standardisation des processus, la mise en place des flux continus, la synchronisation

de la demande avec la capacité de production, la mise en œuvre d’un système de gestion
visuelle, ce sont des méthodes optimales dans l’identification et la résolution des problèmes liés
au muri, mura.

Les 3M (MUDA, MURI, MURA) sont interdépendants, l’élimination de l’un d’entre

eux entraine une incidence sur les deux autres.

Figure 3: Les trois M

Source : https://www.kostango.com/definition/3m-muda-mura-muri (Consulté le

13/06/2023 à 19:48)
1.3.Approche Lean management
Le Lean management est une approche qui se concentre sur l’optimisation des processus
et la réduction des déchets afin d’améliorer l’efficacité et la qualité dans tous les aspects des

18
opérations d’une organisation. Ses domaines d’application sont nombreux et variés, le Lean ne
se limite pas à la production, il est aussi applicable à tous types d’entreprises dont le secteur est
industriel, service recherche ou autres secteurs. Cette démarche touche aussi tous les
départements d’une entreprise tel que le département ressources humaines, département
marketing, département communication.

Au cours des années, plusieurs approches du Lean ont vu le jour dont le Lean
manufacturing, Lean management, Lean thinking, Lean Six Sigma ou Lean des services et Lean
startup.

 Le Lean manufacturing : WOMACK, JONES ET ROSS ont été les pionniers à

développer cette approche. Grace à leur livre “The machine that changed the world”
publié en 1970, ses auteurs ont mis la lumière sur le Toyota Production Système. Le
Lean manufacturing consiste à optimiser le système de production et à réduire ou
éliminer les taches qui n’apportent pas de valeur ajoutée17.
 Le Lean management : comme nous l’avons défini précédemment, le Lean management
a comme objectif l’élimination des taches inutiles pour ainsi alléger les processus et
améliorer la productivité de l’organisation.

Figure 4: Différence entre Lean management et Lean manufacturing

Source : https://www.controledegestion.org/management/lean-management-vs-lean-
manufacturing/ (Consulté le 13/06/2023 à 20:30)

17
https://www.controledegestion.org/management/lean-management-vs-lean-manufacturing/ (Consulté le
13/06/2023 à 20:30)

19
 La différence entre le Lean manufacturing et le Lean management consiste dans le fait que
le Lean manufacturing se situe autour de la chaine de production tant dit que le Lean
management se positionne sur les zones managériales.

 Lean Six Sigma ou Lean services : C’est l’alliance des deux concepts qui relient les
notions de productivité (le Lean) et de qualité (le Six Sigma). Il vise à diminuer la
variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables e prévisibles, s'assurer
de la reproductibilité du processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction du
client18.
 Le Lean thinking : Développé en 1997 par WOMACK et JONES à travers leur livre
“LEAN THINKING”, l’adoption de cette manière de penser permet de sortir du cadre
purement curatif de la chasse aux gaspillages et de l’amélioration des performances et
d’en appliquer les principes préventivement, lors du développement de produits,
processus, d’activités19.
 Le Lean startup : Apparu en 2008, ce concept a été développé par ERIC RIES qui s’est
inspiré de la pensée Lan dans des entreprises high-tech de la Silicon Valley. Le Lean
Startup est un mode de management favorisant l’innovation. Bien que conçue à l’origine
pour les Startups, cette méthode est actionnable par toutes les entreprises 20.

18
XL groupe, dossier spéciale ”Lean Six Sigma”. Disponible sur : https://www.xl-
formation.com/sites/default/files/Documentation/2018-01/Lean_6_sigma_XLGroupe.pdf
19
https://www.sesa-systems.com/lean-manufacturing-gestion-des-stocks-et-des-flux consulté le 13/06/2023 à
21:05
20
http://comment-innover.fr/category/lina-alami/concepts-methodes/lean-startup/ consulté le 13/06/2023 à
21 :37

20
SECTION 02 : PRINCIPES ET OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

2.1. Principes du Lean management

La pensée Lean est basée sur la gestion de production du TPS. Les principes du TPS ont
été représenté par TAIICHI OHNO et EIJI TOYODA sous forme d’une maison pour les
expliquer facilement aux fournisseurs et employés tout comme on peut le voir dans la figure
suivante21 :

Figure 5: la maison TPS

Source : http://leanmachineblog.blogspot.com/2006/09/la-structure-de-la-maison-
tps.html (Consulté le 14/06/2023 à 16:15)
 Le juste à temps : le JAT est une approche de gestion de production qui vise à minimiser
les stocks et à produire ce qui est nécessaire, au bon moment et en bonne quantité. Cela
signifie que les matières premières, les pièces et les produits finis sont approuvés et
fabriqués en fonction de la demande réelle, en évitant les stocks excessifs. Son objectif
est de réduire les coûts liés aux stocks et aux immobilisations, d’améliorer l’efficacité
opérationnelle, de réduire les délais de production et d’améliorer la capacité de répondre
aux fluctuations de la demande. C’est une approche liée au concept de flux continu et à
l’élimination du gaspillage dans les processus de production.

21
http://leanmachineblog.blogspot.com/2006/09/la-structure-de-la-maison-tps.html consulté le 14/06/2023 à
10:15

21
  Le Jidoka : autrement traduit par « automatisation intelligente », le Jidoka se réfère à la
capacité d’un système de production à détecter les anomalies ou les problèmes de
qualités dès qu’ils se produisent et à arrêter automatiquement le processus de production
pour y remédier. Cela permet d’éviter la production de produits défectueux et de garantir
la qualité dès la source. Il repose sur le principe selon lequel chaque opérateur est
responsable de la qualité de son travail.
 Le Kaizen : c’est un terme dérivé des mots japonais Kai (changement) et Zen (bon). Il
définit l’amélioration continue ou changement pour le mieux. Le Kaizen encourage
chaque membre de l’équipe à contribuer à l’amélioration continue en identifiant les
problèmes, en proposant des solutions et en apportant des changements 22.

On peut regrouper ses objectifs en cinq 5 grands principes : Définir la valeur, identifier
les flux de valeur, favoriser l’écoulement des flux, tirer les flux, viser la perfection 23.

Figure 6: les principes du Lean management

Source : https://fgc-consulting.fr/le-lean/les-5-principes-du-lean/.(Consulté le 14/06/2023

à 13 :28)
2.1.1 Définir la valeur : la valeur en Lean correspond à la perception de la valeur par le
client. En prenant en considération le fait qu’aucun client n'acceptera de payer les
surcoûts, les gaspillages et l’inefficience. Le principe est donc de lui proposer ce
qu’il attend et souhaite avoir. Dans ce cas, le Lean vise à aligner la production sur
ce qui a de la valeur pour le client.

22
L’industrialisation, les outils du Lean, orange.fr consulté le 14/06/2023 à 12 :07
23
https://fgc-consulting.fr/le-lean/les-5-principes-du-lean/ le 14/06/2023 à 13 :28

22
 Tout comme on peut identifier la notion de non-valeur qui englobe tout ce qui est
mis en œuvre pour réaliser le produit ou le service mais qui ne procure pas de valeur
au client dont on peut citer les 8 MUDAS.
2.1.2 Identifier le flux de valeur : ce principe consiste en l’analyse de la chaîne de valeur
pour repérer les opérations à valeur ajoutée utilisées pour créer le produit ou le
service répondant aux attentes du client.
Généralement, dans le Lean management ce principe se réalise à l’aide du tableaux
Kanban. Ce dernier est une représentation visuelle du flux de travail ou du processus
tel on peut le voir dans la figure ci-dessous.

Tableau 1: Le tableau KANBAN

Source : https://everlaab.com/methode-kanban/ (Consulté le 14/06/2023 à

14 :20)
Ce qui nous permettra d’éviter le gaspillage tout en supprimant les opérations et flux
sans gains.
2.1.3 Favoriser l’écoulement des flux : également appelé Continuons Flow est un aspect
clé du Lean management, il a comme principal objectif de s’assurer que les
opérations créatrices de valeur roulent de manière fluide, sans interruption ni attente
excessive. Cela implique de minimiser les temps d’arrêts et les retards.
2.1.4 Tirer les flux : ou le Pull Système. Ce principe défini la production basée sur la
demande plutôt que de produire en fonction d’une prévision ou d’un stock, le Lean
préconise de produire uniquement en réponse à la demande réelle du client. Il
représente le passage des flux poussé au flux tiré.
2.1.5 Viser la perfection : également connu sous le nom de perfectionnement continu ou
Kaizen. Le Lean, par ce principe, encourage une culture d’amélioration continue à
23
 tous les niveaux de l’organisation m. Cela permet d’impliquer tous les employés
dans l’identification des problèmes, la recherche de solutions et la mise en œuvre
des changements. L’objectif est d’éliminer les obstacles, résoudre les problèmes et
optimiser constamment les processus.

2.2. Outils du Lean management :

Le Lean management utilise plusieurs outils et techniques pour améliorer les processus,
réduire le gaspillage et optimiser la performance globale.

Figure 7: Les différents outils du Lean management.

Source : http://my-lean-thinking-management.com/. (Consulté le 14/06/2023 à 16 :08)

Voici les outils les plus connus du Lean management :

2.2.1. Value Stream Mapping (VSM) : le VSM est une technique visuelle qui permet de
cartographier et d’analyser les flux de valeur d’un processus, en identifiant les étapes à valeur
ajoutée et les activités sans valeur ajoutée. Cela aide à visualiser les opportunités d’amélioration
et à réduire les gaspillages. Ce concept a 4 principales étapes :

 La transformation
 Le contrôle
 Le transport
 Le stockage

24
 Figure 8: l’outil VSM

Source : https://blog-gestion-de-projet.com/vsm/ (Consulté le 14/06/2023 à 17 :45)

2.2.2. Les 5S : méthode de gestion visuelle et d’organisation du processus de travail. Ils tirent
leurs noms de cinq termes japonais 24

1. SEIRI : qui signifie en français : sortir, il s’agit de séparer les éléments essentiels des
éléments non essentiels dans l’espace de travail. L’objectif est de se débarrasser de tout
ce qui est inutile et de ne garder que ce qui est nécessaire pour réaliser les tâches.
2. SEITON : qui veut dire : ranger, cette étape consiste à organiser et à ranger les éléments
essentiels qui ont été identifiés lors de l’étape de tri. L’idée est de créer un emplacement
spécifique pour chaque élément afin qu’il soit facilement accessible et qu’il puisse être
retrouvé rapidement.
3. SEISO : nettoyer, il s’agit de nettoyer l’espace de travail de manière approfondie. Cela
inclut le nettoyage régulier des machines, des outils, des surfaces, et de tout
l’environnement de travail afin de maintenir un environnement propre et sûr.
4. SEIKETSU : standardisation, une fois que l’espace de travail est trié, rangé et nettoyé,
il est important de mettre en place des normes et des procédures claires pour maintenir
cet état. Cela peut inclure des procédures d’entretien régulières, des listes de contrôle,
des instructions de travail, etc.
5. SHITSUKE : qui veut dire : soutenir, cette dernière étape concerne le maintien des
efforts réalisés. Il est nécessaire de soutenir et d’encourager la pratique des 5S à long
terme. Cela peut être fait grâce à la formation et à l’éducation des employés, à des audits
réguliers pour s’assurer du respect des normes, et à la reconnaissance des contributions
individuelles et collectives.

24
TRABELSI Youssef Khaled, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin
2017

25
 Tableau 2: Tableau récapitulant les différentes étapes du 5S et leurs objectifs

Source : L. KARIN, Le 5S, un outil d'amélioration continue, un tremplin vers la culture

qualité. 2016
2.2.3. La TPM : connu au Japon depuis les années 70, la Total Productive Maintenance ou
Management est une démarche d’amélioration et une approche de gestion qui vise à maximiser
la productivité des équipements et à réduire les pannes, les arrêts non planifiés et les défauts de
qualité. La TPM est largement utilisée dans les industries manufacturières 25.

Il y a des consignes à suivre pour pratiquer la TPM. Elles se présentent comme suit :

 Analyser de manière systématique tous les aléas de production

 Choisir les machines les plus critiques en s’appuyant sur l’AMDEC (Analyse des Modes
de Défaillances, de leurs Effets et leurs Criticités)
 Calculer la criticité des défaillances possibles
 Établir un plan de maintenance préventive
 Faire approprier les opérateurs leurs machines.

25
Bezzaz.L OP.CIT

26
 La méthode TPM a comme objectif la création d’une culture en matière de maintenance
et de gestion des équipements, afin d’obtenir une productivité élevée, une qualité supérieure,
des coûts réduits et une amélioration continue des performances de l’entreprise.

2.2.4. KAIZEN : un terme japonais qui signifie amélioration petits pas, sans gros moyens, en
impliquant tous les acteurs et en utilisant surtout le bon sens commun. Ses principes clés sont :

 Participation de tous : le Kaizen encourage la participation active de tous les membres

de l’organisation, des travailleurs de première ligne aux cadres supérieurs.
 Petit pas constant : il met l’accent sur les petits pas constants plutôt que sur les
changements radicaux.
 Élimination des gaspillages : il vise à éliminer les activités non productives dans les
processus de travail pour optimiser les flux de valeur et obtenir une efficacité maximale.
 Culture de résolution de problème : le Kaizen favorise une culture d’amélioration
continue axée sur la résolution de problème.
 Standardisation et maintien des améliorations : une fois que l’amélioration a été mise
en place, des mesures sont prises pour s’assurer qu’elle est maintenue et intégrée dans
les pratiques quotidiennes de travail.

Le Kaizen repose sur une approche collaborative et systématique de l’amélioration

continue26.

2.2.5. Le PDCA : aussi appelée la roue de DEMING, cette outil est inventé par le statisticien
américain Walter A. Shewhart. Dans son livre « Statistical Method From The Viewpoint of
Quality Control ». Le PDCA est un acronyme pour Plan, Do, Check, Act, il s’agit d’un outil de
gestion itérative pour améliorer les processus, les produits ou les services dans une organisation.
C’est une méthode flexible et itérative qui favorise l’apprentissage organisationnel et la prise
de décision27.

26
https://industrialisation.pagesperso-orange.fr/mise_en_oeuvre_lean.html (Consulté le 16/06/2023 à 17:20)
27
https://swiver.io/blog/roue-de-deming/ (Consulté le 16/06/2023 à 19 :30)

27
 Figure 9: Les quatre étapes de la Roue d Deming

Source : https://swiver.io/blog/roue-de-deming/ (Consulté le 16/06/2023 à 19 :30)

Les étapes du PDCA sont :
2.2.5.1 Plan (planifier) : cette étape vise à établir un plan clair pour atteindre les
objectifs fixés. Avec des objectifs définis, des problèmes identifiés et des plans d’actions
élaborés. Des hypothèses sont formulées, des ressources sont allouées et des méthodes
de mesure des résultats sont définies.
2.2.5.2 DO (exécuter) : cette étape correspond à la mise en œuvre des plans élaborés.
Les données et les informations sont collectées pendant l’exécution pour permettre une
évaluation ultérieure des résultats.
2.2.5.3 CHECK (contrôler) : l’évaluation et la comparaison des objectifs fixés lors de
la phase de planification pour identifier les écarts, les problèmes et opportunités
d’amélioration.
2.2.5.4 ACT (agir) : des actions correctives sont prises en fonction des résultats et des
conclusions tirées lors de l’évaluation. Des ajustements sont apportés aux processus,
aux plans d’actions et aux objectifs dans le but est de capitaliser sur les enseignements
tirés de l’évaluation et de mettre en œuvre des améliorations pour obtenir de meilleurs
résultats.

Après l’étape « agir », le cycle PDCA recommence, ce qui crée un processus d’amélioration
continue. Ce qui permet d’accumuler des connaissances et d’apporter des améliorations
successives aux processus, tout en s’adaptant aux nouvelles informations et aux changements
de l’environnement.

2.2.6. QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi, c’est une méthode d’analyse
simple et performant qui permet de guider la recherche d’informations relatives à un problème,

28
ou d’organiser la réalisation d’une action28. Elle permet d’avoir une connaissance des besoins
et de faire une évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée 29.

Tableau 3: tableau récapitulatif de l’outil de questionnement

Source : https://industrialconsulting.net/lean-management/ (Consulté le 16/06/2023 à 20 :10)

2.2.7. Gemba Walk : Développer par TAICHI OHNO et d’origine japonaise le terme gemba
signifie “vrai lieu”, walk “marcher”, c’est à dire “marcher sur le vrai lieu”, le gemba est le lieu
où le travail s’effectue vraiment. Cet outil permet aux cadres de quitter leur routine quotidienne,
de voir où s’effectue vraiment le travail et de tisser des relations basées sur la confiance
mutuelle avec les travailleurs30.

Tout comme autres outils, le gemba détient un ensemble d’étapes, ci-dessous les cinq étapes de
base d’une gemba walk plutôt standard31

28
https://industrialconsulting.net/lean-management/ (Consulté le 16/06/2023 à 19 :49)
29
Idem
30
Kanbanize ”la marche gemba : là où s’effectue vraiment le travail” disponible sur :
https://kanbanize.com/fr/amelioration-continue/marche-gemba (Consulté le 16/06/2023 à 21:00)
31
Yves LEBRASSEUR ”le gemba walk, c‘est bien. La supervision active, c‘est mieux ! “ 2022. Disponible sur :
https://blog.proactioninternational.com/fr/gemba-walk-tournee-de-supervision-active (Consulté le 16/06/2023 à
21:20)

29
 Figure 10: Etapes de base d’une gemba walk standard

Source : https://blog.proactioninternational.com/fr/gemba-walk-tournee-de-supervision-
active (Consulté le 16/06/2023 à 21:32)
 Où aller ? : la première étape et l’étape de détermination des endroits critiques du
procédé et les étapes clés de chacun des processus.
 Quoi vérifier ? : dans cette étape, on établit un indicateur pour chaque étape clé.
 Effectuer la tournée : cette étape, permet de valider les indicateurs identifiés
précédemment et à s’informer auprès des opérateurs s’ils ont des problèmes à signaler.
 Noter les mesures à mettre en place : afin de procéder aux résolutions de problèmes
identifiés et signalés par les opérateurs.
 Le suivi : consiste à établir un suivi pour chaque action menée.

2.2.8. Poka-Yoké : méthode japonaise, développée par Shigeo Shingo de Toyota en 1960, le
Poka-Yoké signifie “anti-erreur”. C’est un outil du Lean management qui empêche la création
de la pièce défectueuse de manière parfaitement sure. Autrement dit, en terme anglais “Proofing
Error”, ce dispositif peut se faire en utilisant des moyens simples dont des guides visuels, des

30
détrompeurs, des systèmes automatisés, des gabarits. A titre d’exemple, nous pouvons citer les
puzzles : chaque pièce a une forme géométrique qui ne lui permet qu’un seul emplacement.

Figure 11: Illustration d’un exemple de puzzle

Source : https://imgbin.com/png/4Dj5pVmm/poka-yoke-lean-manufacturing-just-in-time-
manufacturing-quality-industry-png (Consulté le 16/06/2023 à 22 :30)
Le Poka-Yoké permet à ses utilisateurs d’améliorer la qualité, la productivité et
l’efficacité globale. Selon C. HOHMANN deux types de cet outil existe à savoir 32 :

 Dispositifs de prévention : Rend l’erreur impossible et donc la correction d’erreur perd

son utilité, ces dispositifs sont des détrompeurs.
 Dispositifs de détection : Alerte lorsqu'une anomalie ou une erreur a été produite.

2.2.9. Le diagramme d’Ishikawa : Autrement appelé diagramme de causes et effets ou

diagramme arêtes de poisson, il est conçu par KAROU Ishikawa un ingénieur Japonais. Ce
diagramme représente graphiquement les causes d’un effet. Notamment utilisé comme outil de
modération d’un brainstorming (technique de résolution créative et collective de problèmes) ou
comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées, cet outil
est aussi utilisé dans le cadre de recherche de cause d’un problème existant ou d’identification
ou gestion des risques lors de la mise en place d’un projet 33. Il aide à prendre des mesures
correctives appropriées pour résoudre de manière durable le problème.

32
http://chohmann.free.fr/ppt/pokayoke.pps
33
XL. Groupe ”Dossier spécial Lean management” PDF. p.9

31
 Figure 12: Diagramme de causes et effets

Source : fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets (Consulté le 17/06/2023 à

09:15)
Comme nous pouvons le constater par la figure ci-dessus, le diagramme arête de poisson se
construit autour de 5M (Méthode, Matière, Milieu, Matériel, Main d’œuvre) et d’un effet ou
problème en guise de tête.

 Méthode : introduit tout ce qui est lié à l’organisation tel que les circuits, modes
opératoires et la réglementation.
 Matière : toutes les matières premières, les informations et les documents
 Milieu : regroupe tout ce qui est extérieur à l’effet comme l’environnement et conditions
de travail.
 Matériel : les investissements dont l’équipement.
 Main d’œuvre : définie tout ce qui est lié au personnel au terme d’expérience et les
formations par exemple.

Il est important de noter que ce diagramme se remplie selon le nombre d’aspects qui
affectent le problème étudié, nous pouvons ajouter jusqu’à 3M à savoir le Management, Mesure
et Moyens financiers. Dans les industries manufacturières généralement on trouve 6M, ajoutant
Machine aux 5M cité précédemment.

La création de ce diagramme nécessite un ensemble d’étapes à suivre à savoir 34 :

 Noter l’énoncé du problème dans la case qui sert de “tète”
 Constituer un groupe de travail composé des personnes concernées par le sujet traité et
dont la compétence est reconnue

Fanny Olivier. L’approche Lean : méthodes et outils appliqués aux ateliers de production pharmaceutique.
34

Sciences pharmaceutiques. Dumas 2009 p.63

32
  Classer les causes par grandes familles (les 5M) et les connectés à l’arête dorsal du
diagramme
 Réaliser un Brainstorming pour déterminer toutes les causes possibles du problème
étudié et classer les causes dans chaque famille en les regroupant entre elles, par nature,
et les représenter sur le schéma, en classant les causes par niveau.

Figure 13: Construction des arborescences de niveau

Source : https://www.faq-logistique.com/Diagramme-Ishikawa.htm (Consulté le 17/06/2023

à 09:48)
 Pour chaque cause de niveau, se poser la question “pourquoi” de façon à déterminer les
causes du niveau suivant et les représenter sur le schéma. Cette méthode est appelée
méthode des “5 pourquoi ?” et consiste à se poser la question plusieurs fois de suite pour
être sûr de remonter à la cause première et ne pas se satisfaire de réponses spontanées.

Toutefois, l’exploitation du diagramme ne peut se faire qu’après la vérification sur terrain de

l’existence et de l’enchainement des causes afin d’éliminer celles qui ne sont que probables 35

2.2.10. Autres outils : comme nous l’avons mentionné précédemment les outils du Lean
management sont très nombreux on peut, en effet, ajouter à ceux déjà cité :

 Single Minute Exchange of Die : Le SMED est une méthode du Lean qui signe échange
d’outils en moins de dix minutes. Son but principal est de réduire de façon systématique
le temps de changement de série avec un objectif quantifié, cette démarche consiste en
l’identification des opérations de manière ordonnée puis proposer des solutions 36.

35
Fanny Olivier. L’approche Lean : méthodes et outils appliqués aux ateliers de production pharmaceutique.
Sciences pharmaceutiques. Dumas 2009, p.64
36
http://www.qualiteonline.com/ (Consulté le 17/06/2023 à 10:20)

33
  Le Pareto : les diagrammes Pareto reposent sur des priorités statistiques des lois
normales et trouvent leur intérêt pratique dans la loi expérimentale dite le 20-80, il
permet de prioriser les actions à mener, en effet, après être transposé par JURANT, à
l’industrie pour décrire les causes de non-qualité, on peut trouver que 80% des défauts
sont imputables à 20% des causes.
 Six SIGMA : Initialisé chez Motorola puis General Electric. Six SIGMA est un outil
qui permet d’analyser et de corriger les défauts d’un processus productif pour l’amener
au plus près de la perfection donc au 6eme niveau SIGMA37.
 Kanban : un système de gestion visuelle des flux de travail, souvent utilisé dans le
contexte du Lean et de l’amélioration continue. Originaire du Japon, le mot Kanban
signifie étiquette ou carte, il repose sur le principe de la limitation du travail en cours et
de la gestion visuelle des tâches38

Nous avons aussi, la matrice SWOT, PESTEL, BPM (Business Precess Management),
CRM (Customer Relationship Management), etc.

Chaque outil à son domaine d’application, tout comme le montre la figure suivante :

37
https://industrialisation.pagesperso-orange.fr/mise_en_oeuvre_lean.html (Consulté le 17/06/2023 à 10:45)
38
https://industrialisation.pagesperso-orange.fr/mise_en_oeuvre_lean.html (Consulté le 17/06/2023 à 11:05)

34
 Figure 14: domaine d’application des outils du Lean management.

Source : https://industrialisation.pagesperso-orange.fr/mise_en_oeuvre_lean.html
(Consulté le 11/06/2023 à 11:05)
2.3. Enjeux du Lean management
En mettant en œuvre les principes et les outils du Lean, les entreprises peuvent réaliser
des gains significatifs en termes de productivité, de qualité, de satisfaction des clients et de
compétitivité39.

39
Comment mettre en place une démarche Lean Management pérenne, OURARI Malek, Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire
d'Intelligence. Disponible sur : https://www.utc.fr/master-
qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/20162017/MIM_stages/OURARI_Malek/index.htm
l (Consulté le 17/06/2023 à 11:25)

35
Les enjeux du Lean peuvent être variés et dépendent de l’application spécifique dans un
contexte donné, parmi ces enjeux on peut trouver :

2.3.1. Réduction des coûts : Ceci se fait en éliminant les activités non
productives, les gaspillages de temps, de matières premières et d’énergie,
tout en optimisant les processus et en supprimant les étapes inutiles.
2.3.2. Amélioration de la qualité : en identifiant et en éliminant les sources
d’erreurs et de défauts. En mettant l’accent sur la prévention des
problèmes plutôt que sur la correction.
2.3.3. Engagement des employés : l’implication de des employés dans tous les
niveaux de l’organisation est importante dans la réalisation d’une
démarche Lean, ce dernier favorise un environnement de travail motivant,
où les employés se sentent valorisés et contribuent activement à
l’amélioration continue.
2.3.4. Flexibilité et adaptation : en utilisant les méthodes tel que le Kanban, le
Lean permet de répondre plus rapidement aux fluctuations de la demande,
aux changements des besoins des clients et aux évolutions du marché.

Il est important de noter que chaque organisation doit adapter le Lean à son propre
contexte et mettre en place une approche adaptée à ses besoins spécifiques.

SECTION 03 : AVANTAGES DU LEAN MANAGEMENT ET LES ERREURS A EVITER

3.1 Avantages du Lean management
Le Lean manufacturing ou le Lean management est une approche de gestion qui vise à
éliminer le gaspillage, améliorer l’efficacité opérationnelle et à maximiser la valeur pour le
client tout à moindre coût. Ci-dessous, nous examinons les nombreux avantages qu’offre le
Lean dans diverses industries et environnement organisationnels. Nous mettons en évidence les
impacts positifs du Lean sur la productivité, la qualité, la satisfaction des clients et des
employés, ainsi que sur la compétitivité globale de l’entreprise 40.

3.1.1 Réduction du gaspillage : sachant que le Lean se concentre sur l’élimination des activités
non productives et le gaspillage dans les processus opérationnels, la mise en œuvre de ses
principes tels que la normalisation, la simplification, la réduction des stocks et la gestion des

40
Gilles LASNIER « le Lean-manufacturing » dans la revue des sciences de gestion 2007/1 (n° 223) p.99
disponible sur : https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2007-1-page-99.htm (Consulté le
17/06/2023 à 12:17)

36
flux permet aux organisations des réduire les délais, les coûts et les erreurs, ce qui entraîne une
meilleure utilisation des ressources ainsi une satisfaction optimale des partenaires.

3.1.2 Amélioration de la qualité : Le Lean a un impact important sur la qualité, la mise en place
de ses mécanismes (contrôle et amélioration continue), permet aux entreprises d’identifier les
sources de défauts et de non-conformité, et les élimines à la source. Son objectif est de réduire
les réclamations des clients tout en augmentant la satisfaction globale de ce dernier.

3.1.3 Flexibilité et réactivité accrues : avec une bonne utilisation des outils et méthodes du
Lean, les entreprises peuvent mieux répondre aux fluctuations de la demande, ce qui optimise
sa flexibilité et réactivité face aux changements du marché.

3.1.4 Implication des collaborateurs : une dimension clés du Lean management. La

participation active des employés favorise l’autonomie et valorise les idées d’amélioration, les
entreprises peuvent bénéficier de l’expertise et de la créativité de leurs équipes. L’implication
de tout le monde se traduit souvent par une meilleure ambiance de travail et une plus grande
motivation.

3.1.5 Amélioration de la rentabilité : la combinaison des avantages du Lean management peut

contribuer à améliorer la rentabilité globale des organisations. En effet, les entreprises peuvent
accroître leurs marges bénéficiaires et renforcer leurs compétitivités sur le marché.

« Un des avantages du Lean management est aussi un processus plus intelligent, car
l’installation d’un système de traction résulte que le travail est fourni uniquement sur demande
réelle »41

3.2 Les erreurs à éviter

Selon Christophe Rousseau, nous avons cinq 5 erreurs à éviter pour que nos initiatives
Lean n’échouent pas, ne pas tenir compte de la culture de l'entreprise actuelle, ne pas
communiquer, ne pas mesurer les progrès, ne pas montrer l’exemple, réduire le Lean
manufacturing aux outils Lean42.

3.3.1 Ne pas tenir compte de la culture de l’entreprise actuelle : chaque entreprise détient sa
propre culture, celle-ci peut être complétement contradictoire avec les principes et les

41
La radio des entreprises : tous les avantages du Lean management. Disponible sur :
https://www.laradiodesentreprises.com/tous-les-avantages-du-lean-management/ (Consulté le 18/06/2023 à
10:15)
42
Christophe Rousseau ”Le Lean manufacturing, les secrets de la réussite de votre entreprise” 2013 p.61/62

37
fondamentaux du Lean. De ce fait, la mise en place d’une démarche Lean pourrait provoquer
du stress, des tensions, des résistances à l’intérieur et aux interfaces des organisations.

3.3.2 Ne pas communiquer : ni la vision, ni les raisons du déploiement du Lean dans

l’entreprise, ni le plan ni son avancement doivent être communiqué. Sachant que la résistance
aux changements et tout à fait naturelle, certain membre du personnel peut redouter les
conséquences sur leurs charges de travail et leurs habitudes. Toutefois, les apports du Lean
doivent être communiquer et afficher, cela permettra de faire connaitre le Lean entre les
employés, en effet, des intérêts propre et personnel comme des intérêts communs seront
développés.

3.3.3 Ne pas mesurer les progrès : ne pas définir les indicateurs clés pertinents pour les clients
et pour l’entreprise, permettant de mesurer les progrès de la démarche. Si les indicateurs ne sont
pas définis clairement, alors comment mesurer l'état de départ et comment fixer des objectifs ?
La pire chose serait de lancer un chantier Lean, sans état de départ clair et sans but précis, en
restant flou43.

3.3.4 Ne pas montrer l’exemple : La plus grande erreur qu’un manager puisse faire est de penser
que le Lean est pour les autres. Pour assurer le bon fonctionnement de cette approche, les
dirigeants doivent s’investir et participer à son déploiement. Tout le personnel de l’organisation
est concerné par l’application du Lean, tout le monde doit s’engager dans la mise en place de
cette démarche.

3.3.5 Réduire le Lean manufacturing aux outils Lean : Les outils Lean sont des méthodes et
techniques utilisées pour atteindre les objectifs du Lean manufacturing, ce dernier est une
philosophie de travail basée sur la ressource humaine, il se focalise également sur la valeur du
client, l’amélioration continue ainsi que l’implication des employés. Penser que le Lean
manufacturing est qu’un ensemble d’outils signifierait ignorer les aspects culturels et
organisationnels.

De ce fait, ces erreurs doivent être bien prise en considération, pour assurer un meilleur
déploiement de la démarche Lean au sein de l’organisation. Il est recommandé de consulter des
experts en Lean manufacturing et d’adapter les meilleures pratiques à son organisation.

43
Christophe Rousseau ”Le Lean manufacturing, les secrets de la réussite de votre entreprise” 2013 p.62

38
Conclusion
Le Lean management est une approche puissante pour améliorer l'efficacité
opérationnelle, la valeur pour le client, réduire les gaspillages et les coûts tout en éliminant les
activités inutiles, en impliquant et responsabilisant les employés. En utilisant les outils et les
principes du Lean management de manière adaptée à leur contexte, les organisations peuvent
obtenir des avantages significatifs.

39
40
CHAPITRE 02 : LE DEPLOIEMENT DU LEAN MANAGEMEENT
INTRODUCTION
Le déploiement du Lean management consiste à mettre en place une culture
d’amélioration continue dans l’ensemble de l’entreprise. Cela permet d’optimiser les processus
et d’améliorer la qualité des produits ou services tout en réduisant les coûts.

A travers ce chapitre, nous allons premièrement présenter les conditions de la démarche Lean,
ensuite, à la deuxième section, sa mise en œuvre et puis son impact sur le processus de
production en guise d’une troisième et dernière section.

SECTION 01 : CONDITIONS DE REUSSIT DE LA DEMARCHE LEAN

Cette section fera objet de trois (03) sous-sections. A savoir : le management des
hommes et le management visuel, démarche Lean : entre théorie et pratique et le standard de
déploiement de la démarche Lean.

1.1 Le management des hommes et le management visuel

Notamment considérés comme étant deux principes du Lean, le management des
hommes et le management visuel sont deux approches complémentaires qui permettent de
mieux gérer les ressources humaines dans une entreprise.

1.1.1 Le management des hommes

L’homme est au centre de l’approche Lean et est perçu comme une ressource dotée de
talents et de capacités intellectuelles devant être intégré pleinement à la démarche Lean 44.

Le management des hommes consiste à impliquer tous les employés dans l’amélioration
continue des processus. De ce fait, les employés sont encouragés à proposer des idées
d’amélioration et à participer activement à la mise en œuvre de ces idées. Le rôle du
management est de faciliter ce processus en fournissant des ressources et en encourageant la
collaboration entre les différents départements. Ohno, souligne l’importance du travail d’équipe
en se référant au sport d’équipe dans lequel chaque joueur a un poste et une responsabilité
associée mais participe au jeu du groupe pour pouvoir gagner 45.

Nous pouvons distinguer quatre différents types du management : le management directif, le

management persuasif, le management participatif et le management délégatif 46.

44
Barbara Lyonnet “Lean management Méthode et Exercice” DUNOD 2015 P.122
45
Idem.
46
Manager GO ! Savoirs & savoir-faire pour cadres et dirigeants pressés disponible sur : https://www.manager-
go.com/management/styles.htm (Consulté le 18/06/2023 à 08:56)

41
 Le management directif : autrement dit : management autoritaire, c’est un mode qui
donne au manager un maximum de pouvoir. Le supérieur hiérarchique dirige
strictement ses troupes en édictant ses règles et en visant un objectif précis : les résultats.
Le respect de la hiérarchie est d’ailleurs ici un point très important. Les collaborateurs
tant ses règles et en visant un objectif précis : les résultats. Le respect de la hiérarchie
est d’ailleurs ici un point très important. Les collaborateurs d’un manager directif n’ont
pas leur mot à dire. Ils doivent se contenter de faire ce que leur chef leur demande.
Sanctions et récompenses articulent ce management.
 Management persuasif : ou bien paternaliste, ce style allie une forte implication du
manager dans la prise de décision tout en gardant un côté humain. Le cadre doit
mobiliser ses troupes. Les collaborateurs sont davantage impliqués dans la vie de
l’entreprise, leurs avis sont pris en considération, même si leur supérieur hiérarchique
conserve le pouvoir de décision finale. Moins autoritaire que le style expliqué
précédemment, ce mode de management reste néanmoins relativement fermé.
 Le management délégatif : aussi nommé “management consultatif”, ce style offre une
large marge de manœuvre aux salariés qui sont régulièrement consultés pour avis et
prises de décision et fortement impliqués dans la vie de l’équipe et l’organisation, tout
en gardant des objectifs très axés sur les résultats. Le manager doit savoir déléguer
opportunément afin de maximiser la motivation et l’efficacité.
 Le management participatif : considéré comme étant le style le plus ouvert et le plus
humain de tous les styles de direction. Les salariés sont ici largement impliqués dans la
vie de l’entreprise, notamment en ce qui concerne les prises de décision qui sont prises
de manière transversale.

42
 Figure 15: Les types du management

Source : https://fr.m.wikipedia.org/wiki/Fichier:Types-de-management.png (Consulté le

18/06/2023 à 09:20)

Jeffrey K. Liker, connu pour ses travaux sur le Toyota Production System (TPS), met
plutôt l’accent sur le style de management participatif et collaboratifs qui est définie comme
étant un style de management qui met l’accent sur le développement des compétences, de la
motivation, la collaboration et l’autonomie des employés. De ce fait, nous pouvons percevoir
que les personnes sont la ressource la plus précieuse de l’organisation et que nous devons
encourager la participation active de chacun à la prise de décisions et à l’amélioration continue.
Le Lean repose sur des procédés et des systèmes. Le management des hommes regroupe les
principes d’engagement de la direction, de travail en équipe, de multifonction ou polyvalence
des équipes. Un engagement fort de la direction est un point clef dans la réussite d’un projet
Lean. En effet, la direction a le pouvoir de débloquer les ressources humaines, matérielles et
financières47.

1.1.2 Le management visuel

La communication visuelle est essentiellement une action consistant à diffuser ou mettre
des informations à disposition d’un public. L’ensemble des support utilisés, la manière, la
fréquence définie, le contenu forment un système qui est actif et dynamique mais qui n’implique
pas nécessairement le public qui reçoit ou consulte les informations 48

47
Barbara Lyonnet “Lean management : méthodes et exercices” DUNOD 2015 p.125
48
Christian HOHMANN “guide pratique des 5S et du management visuel”, Eyrolles 2eme ED, p.286

43
 Le management visuel est un soutien pour le management des hommes et est une
approche qui utilise des techniques visuelles pour améliorer la communication, la collaboration
et la compréhension dans un environnement de travail. Le concept Lean de management visuel
repose sur l’utilisation visuelles pour garantir le bon déroulement des activités, autrement dit,
c’est un affichage sur terrain pour que le personnel puisse voir les priorités, les actions et l'état
d’avancement de leur travail.
Nous avons deux éléments clés du management visuel : l’affichage visuel et les indicateurs
visuel, ces derniers sont utilisés pour clairement communiquer l’informations à tous les
membres de l’organisation.
 L’affichage visuel : consiste à utiliser des tableaux, des graphiques, des schémas pour
afficher des informations pertinentes sur le processus, les performances, les objectifs de
l’organisation. Selon BARBARA.L les outils d’affichages visuels sont très nombreux
dont la méthodes 5S qui contribue au processus de contrôle visuel, la méthode
KANBAN qui repose sur des étiquettes pour lancer les ordres de fabrication et le
système ANDON, signal visuel ou sonore ayant pour but d’avertir le superviseur en cas
de dysfonctionnement sur la ligne de production49.
 Les indicateurs visuels : ce sont des signaux visuels qui permettent de comprendre
rapidement la situation au quelle est confronté l’entreprise. Ils fournissent une détection
précoce des écarts par rapport aux normes établies. Parmi ces indicateurs nous pouvons
citer les indicateurs de couleurs, le TRS (Taux de Rendement Synthétique) un indicateur
de rendement qui intègre l’allure, la qualité et la disponibilité de la machine ainsi que le
PPH (Production Par Heure) un indicateur de productivité.

1.2 Démarche Lean : entre théorie et pratique

Comme nous l’avons exposé dans le premier chapitre, la démarche Lean englobe un
ensemble d’étapes permettant d’organiser, piloter et de mener à bien le déploiement du Lean
management dans l’organisation, en effet elle peut se définir par six concepts Lean :

1. Le JAT : développé par Taïchi OHNO et amélioré par Shigeo SHINGO, le juste à temps
est le principe clé du système de production Toyota et de la démarche Lean. Il vise à
réduire les stocks en produisant que ce qui est nécessaire et en quantité nécessaire, c’est
un système de production à la demande, sans délai et à moindre coût.

49
Barbara Lyonnet “Lean management méthodes et exercices” Dunod 2015 p.130

44
 Figure 16: Principe du JAT

Source : https://www.piloter.org/six-sigma/juste-a-temps.htm (Consulté le 18/06/2023 à

13:10)
2. La qualité : Selon SAUVIN : “la qualité est aussi et surtout la capacité d’adaptation
aux besoins de plus variés et complexes de ses clients50”. La démarche Lean vise à
améliorer la qualité de production, ainsi que la qualité des biens et des services de
l’entreprise afin de satisfaire au mieux les besoins des clients tout en réduisant les couts.
3. L’amélioration continue : c’est l’objectif de toute entreprise Lean, créer un
environnement où tout le personnel est engagé dans l’amélioration constante des
processus de l’organisation. Dans la démarche Lean, l’amélioration continue se repose
sur dix 10 principes à savoir 51 :
 Challenger le statu quo : le statu quo est une locution latine signifiant l’état actuel,
faut toujours remettre en cause les pratiques actuelles.
 Penser : pour assurer une amélioration continue, nous devons penser à “comment
faire ?” plutôt que “pourquoi ne pas faire ?”
 Challenger les processus : il faut s’attaquer au processus, non pas au personnel.
 Ne pas viser la perfection du premier coup : au premier lieu, il est essentiel de viser
à améliorer l’organisation celle-ci permettra d’atteindre la perfection.
 Faire bien avant de faire vite.
 Trouver des solutions à coûts zéro.
 Ne pas abandonner et continuer à trouver des idées dans la difficulté.

50
Thierry. SAUVIN : « la compétitivité de l’entreprise : l’obsession de la firme allégée », éd Ellipses, paris,
2005
51
Le Lean en ligne “L’amélioration continue” disponible sur : https://www.leanenligne.com/blog/amelioration-
continue (Consulté le 18/06/2023 à 14:17)

45
  Appliquer la méthode “ 5 WHY ?” que nous avons définis dans le chapitre
précédent, cela permettra de détecter les causes racines du problème.
 Appliquer un management participatif : le manager ne doit pas être dogmatique,
l’avis de chacun des employés est important et peut mener à une solution idéale.
Exploiter l’intelligence collective.
 Les opportunités d’amélioration sont infinies.
4. L’élimination des gaspillages : définie la suppression des huit MUDA regrouper dans
l’acronyme TIM WOODS (Transportation, Inventry, Motion, Waiting, Overprocessing,
Overproduction, Defects, Skills) ainsi que les MURIS MURAS.
5. Le management des hommes : la gestion de la ressource humaine a une grande
importance dans la démarche Lean, la ressource humaine est très précieuse dans
l’organisation. Toutefois, le concept de management des hommes employé dans une
approche Lean nécessite de bien distinguer et de maitriser les principaux types de
management pouvant être rencontré dans les entreprises et organisations52.
6. Le management visuel : ce concept constitue un soutien majeur au concept de
management des hommes. La diffusion de l’information, la coordination, la
collaboration et la compréhension sont des éléments importants dans l’environnement
de travail.

1.3 Standard de déploiement de la démarche Lean

Le déploiement de la démarche Lean varie d’une entreprise à une autre selon ses
besoins, sa culture et ses objectifs spécifiques. Chaque auteur et expert de la démarche Lean
développe un ensemble d’étapes méthodologiques correspondant, selon lui, au déploiement du
Lean. Nous pouvons citer :

 John SHOOK : il a développé le modèle A3 Thinking (résumer toutes les informations

importantes sur une feuille de papier au format A3), le but de cette méthode est de
faciliter la compréhension et la pris de décision.

52
Lean management : management des hommes et management visuel. 2015 disponible sur :
https://www.cairn.info/lean-management--9782100720804-page-121.htm (Consulté le 18/06/2023 à 15:00)

46
 Figure 17: Modèle A3 de JOHN SHOOK

Source : http://www.atelier-collaboratif.com/31-a3-thinking.html (Consulté le 18/06/2023 à

15:26)
 Womack et Daniel T.J : leur méthode comporte 5 étapes pour la transformation Lean
dont l’identification de la valeur, la cartographie des flux de valeurs, la création des flux
continus, l’établissement du tirage et la poursuite de l’amélioration :
1. L’identification de la valeur : cette valeur dans le Lean réside dans la valeur perçue
par le client, le Lean vise à accroitre cette valeur en alignant la production sur ce qui a
de la valeur afin de maximiser la satisfaction des clients et donc la valeur perçue par ce
dernier.
2. La cartographie des flux de valeurs : cette étape cherche à identifier, représenter et
formaliser tous les flux qui génèrent de la valeur pour l’organisation.
3. La création des flux continus : après avoir cartographié les flux de valeurs, il faut
s’assurer que ces derniers sont ininterrompus, la valeur doit être constamment en
mouvement pour éviter tout gaspillage.
4. L’établissement du tirage : ou tirer les flux, cette étape consiste à fabriquer selon les
demandes des clients, de ce fait, l’entreprise ne fabrique que ce qui est susceptible d’être
vendu.
5. La poursuite de l’amélioration : c’est la clé de l’excellence opérationnelle, cette tape
introduit l’amélioration de l’organisation qui permet d’atteindre la perfection.

47
“Différents auteurs suggèrent de commencer la mise en place du Lean par différentes phases,
par exemple, une phase de collecte des données, une phase d’analyse avec le développement
d’une cartographie de chaine de valeur, le principe de zéro défaut ou encore une phase de
changement des attitudes des employés” Barbara53.

Section 02 : LA MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE LEAN

Cette section fera objet de trois grands points. Le premier point portera sur une mise en
place du Lean selon cinq niveaux, le deuxième sur la démarche Lean au sein des services, le
troisième et dernier portera sur le Lean et l’organisation du travail.

2.1 Une mise en place selon cinq niveaux

Chaque organisation peut adapter, en fonction de ses propres besoins, la mise en œuvre
du Lean management. Généralement, cette dernière, ce fait selon cinq (5) niveaux d’implication
et d’adaptation.

2.1.1 Niveau 1 : Compréhension et sensibilisation

S'orienter vers une démarche Lean nécessite, tout d'abord, un engagement réel de la
direction. Selon Cameron ORR, spécialiste et consultant du Lean, chaque manager doit être
doté de neuf (9) comportant important comme le montre la figure suivante :

Figure 18: Comportement d’un bon manager

Source : Barbara “Lean management méthodes et exercices” Dunod 2015 p.138

En effet, toute entreprise se doit de créer une compréhension commune des principes et
des objectifs d’une démarche Lean management. La sensibilisation de chacun, employé et

53
Barbara LYONNET, “Lean management méthodes et exercice” Dunod 2015 p.136

48
directeur, est impérativement importante pour la mise en œuvre de cette démarche. La
compréhension du Lean et sa sensibilisation peuvent être réaliser à travers des formations, des
ateliers, des réunions d’équipes et des exemples concrets de son application à travers lesquels
l’employé sera éduqué sur l’élimination des gaspillages, l’amélioration continue et
l’implication de tous.

2.1.2 Niveau 2 : Amélioration individuel et définition de la valeur

A ce stade les employés sont encouragés à appliquer les concepts Lean dans leur travail
quotidien, à travers lesquels, ils pourront identifier les sources de gaspillages et proposer les
optimales pour apporter une amélioration dans leurs domaines respectifs.

Il convient également de mettre en œuvre des pratiques de définition de la valeur et de

diagnostic, afin d’identifier les axes stratégiques d’amélioration et de déterminer de plus près
les besoins des clients. Le diagnostic A3, les 5S, tableau kanban et l’amélioration continue
(Kaizen) sont les outils Lean les plus souvent utilisés à ce niveau.

2.1.3 Niveau 03 : Détection des éléments non créateur de valeur

A ce niveau, les principes Lean sont appliqués à l’ensemble des processus de
l’organisation, les équipes sont bien formées pour résoudre collectivement les problèmes en
ayant une forte collaboration, une bonne communication et une capacité d’identifications des
opportunités d’amélioration transversales. Ce qui permettra pour l’entreprise de revoir et étudier
toute sa chaine de valeur afin d’en tirer les fonctions non génératrices de valeur ainsi que toutes
les activités fades pour ensuite procéder leur élimination et optimiser les flux de valeur. Les
outils de visualisation, d’améliorations continuent, le VSM et le JAT sont les plus utilisés.

2.1.4 Niveau 04 : Un mixte de pratique opérationnelles

Ce niveau regroupe toutes les pratiques primordiales et inévitables dans la mise en place
des outils Lean. Il représente en effet, toutes les opérations complémentaires pour assurer un
meilleur fonctionnement de cette démarche. Par exemple, l’amélioration continue nécessite
l’implémentation de standards, d’engagement de la direction et de personnel54

2.1.5 Niveau 05 : Système de gestion Lean

Les principes Lean sont chèrement appliqués, la démarche Lean est ancrée dans la
culture de l’entreprise. De ce fait, ce niveau définie l’intégration totale du Lean management
dans la pensé de l’organisation, toutes ses opérations et dans son système de gestion de
l’organisation.

54
Barbara LIONNET “Lean management méthodes et exercices” Dunod 2015 p.139

49
 L’engagement de la direction et la participation active des employés sont la clé du succès
d’une démarche Lean. La direction doit être prête à investir dans la formation, les ressources et
la culture Lean, les employés doivent être encouragés à participer à l’amélioration continue et
à la résolution de problèmes, en utilisant les outils et les méthodes Lean.

2.2 Le Lean et l’organisation du travail

Le Lean management est une démarche de gestion qui vise à maximiser la valeur des
clients tout en minimisant tous types de gaspillages et en supprimant toutes activités
génératrices de coûts. L’objectif du Lean est de créer une culture d’amélioration continue au
sein de l’organisation où tout le personnel s’investit entièrement dans la réalisation des objectifs
de l’entreprises.

“Un environnement qui sollicite la réflexion des employés génère de la sagesse, et de cette
sagesse découle le Kaizen (amélioration continue)”55

2.2.1 L’organisation du travail

“Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire une société faite d'organisation. Nous
sommes nés dans le cadre d'organisations et ce sont encore des organisations qui ont veillé à
notre éducation de façon à ce que plus tard, nous puissions travailler dans des organisations”56

L’organisation du travail peut être définie comme étant la manière dont l’entreprise gère,
organise et répartie ses tâches et ses responsabilités sur l’ensemble de son personnel. Une
organisation favorable optimise l’efficacité, la productivité et la satisfaction des employés. Elle
varie en fonction du type d’entreprise, de l’industrie, de la culture organisationnelle et des
objectifs spécifiques de chaque organisation. Une bonne organisation répond d’une façon la
plus optimale aux besoins et à la réalité de l’entreprise, tout en soutenant l’efficacité et la
collaboration.

De ce fait, l’organisation de travail vise à créer un terrain d’entente entre les objectifs
de l’entreprises et le bien-être des employés pour atteindre un degré important de flexibilité et
ainsi une forte adaptation à tous types de changement et évolution que subissent les
organisations.

Ci-dessous nous exposons quelques principes, notamment les plus vues de l’organisation de
travail.

55
https://leansixsigmafrance.com/citations-et-proverbes/citation-lean-manufacturing/ (Consulté le 18/06/2023 à
17:48)
56
Henry MINTZBERG “le management : voyage au centre des organisation” Ed. D'organisation

50
  Spécialisations des taches : c’est la division du travail en un ensemble de taches
spécifiques qui selon Adam SMITH, est un processus par lequel les individus et les
organisations se concentre sur des activités spécifiques dans lesquelles ils sont les plus
compétents. Pour lui, la division de travail et la spécialisation permettaient d’accroitre
la productivité et les gains économique. Il convient également de noter que la
spécialisation des taches permet aux employés de développer une expertise et donc une
meilleure maitrise dans leurs domaines d’activités et une optimisation de leur efficacité.
 Décentralisation et définition des rôles et des responsabilités : C’est décrire les attentes
et les devoirs associés à un poste ou à une fonction particulière. Attribué à chaque
membre de l’équipe son rôle et sa responsabilité diminue les conflits et les
chevauchements. En effet, chacun assume pleinement les résultats de son travail. La
décentralisation favorise l’engagement et l’autonomie des employés.
 Communication efficace : Dans une bonne organisation de travail, la communication
doit être claire avec une information disponible et transparente. Cela permettra de
détecter les problèmes et de les résoudre rapidement. La gestion de l’asymétrie
d’information est essentielle pour assurer des relations équitables et efficaces entre les
parties concernées.
 Management de qualité : Une culture d’amélioration continue qui permet à
l’organisation de se différencier sur le marché en offrant des produits et des services
répondant aux besoins des clients et de qualité supérieure. C’est une approche où tout
le personnel de l’organisation est impliqué dans a réalisation des objectifs de
l’entreprise. Le système de management de qualité (SMQ) est basé sur la norme ISO
9001, cette norme repose sur un certain nombre de principes notamment une forte
orientation client, la motivation et l’engagement de la direction, l’approche processus et
l’amélioration continue.
 La motivation des employés : c’est un élément primordial favorisant l’engagement et la
productivité des employés dans le travail. Un environnement qui positif, des salaires
motivants, la reconnaissance, la récompense et la promotion, un objectif clair et
stimulant et un équilibre travail-vie personnelle représentent des facteurs et des
stratégies de motivation des employés.

En conséquence, une organisation du travail bien conçue contribue à la réussite globale de

l’entreprise et à l’épanouissement de ses employés.

51
2.2.2 L’impact du Lean sur l’organisation du travail
Le Lean est une démarche de progrès continu basée sur une relation de confiance
mutuelle et déployée dans le respect des hommes 57

L’organisation du travail est un élément crucial dans l’élaboration de la démarche Lean

et la réalisation de ses objectifs dont l’élimination du gaspillage et l’amélioration continue.
L’application du Lean au sein de l’entreprise engendre une influence sur son organisation de
travail et ce comme suit :

 La réduction des gaspillages : L’objectif clé du Lean, sa réalisation nécessite

l’élimination des activités non productives et génératrice de coûts supplémentaires. Cela
implique une réorganisation des processus de travails pour procéder à l’élimination des
étapes inutiles et de tous types de gaspillages.
 Flux de valeur : Le Lean se concentre sur l’identification des flux de valeur, c’est à
dire, sur les actions et les activités nécessaires pour établir une grande valeur au client.
L’entreprise doit, de ce fait, structure son organisation de travail d’une manière à
soutenir ce flux et ce sans générer des supplémentaires et en évitant également le
gaspillage.
 Polyvalence, autonomie et responsabilisation : le Lean met l’accent sur la
polyvalence des employés qui peuvent de ce fait accomplir plusieurs tâches, tout comme
il favorise les organisations où l’employé est responsabilisé et encouragé à prendre des
décisions au niveau de son activité, cela nécessite en effet, une organisation du travail
qui accorde aux employés une autonomie nécessaire pour résoudre les problèmes et
améliorer les processus.
 L’amélioration de la qualité : il est important d’associer la démarche Lean à un
système de management de qualité bien structuré. Selon l’AFNOR, l’association
Française des normes “Mettre en synergie Lean et ISO 9001 (norme du SMQ) a pour
ambition de faire plus de qualité rentable en développant la performance opérationnelle
tout en préservant la satisfaction des clients, les relations avec les fournisseurs et les
facteurs humains dans l’entreprise.”

57
PFA “Lean et condition de travail” 2014 p.5 disponible sur https://www.pfa-auto.fr/wp-
content/uploads/2016/03/Lean-et-conditions-de-travail.pdf (Consulté le 18/06/2023 à 18:40)

52
 La notion de qualité rentable peut être définie comme étant la capacité d’un produit ou d’un
service à satisfaire les exigences des clients tout en reluisant les coûts. C’est le résultat de
synergie entre le Lean et la norme ISO 9001.

Figure 19: qualité rentable

Source : https://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management
(Consulté le 18/06/2023 à 19:20)
 L'amélioration continue : comme nous l’avons présenté ci-dessus le Lean favorise une
culture où l’employé est autonome et responsable. L’organisation du travail doit être
bien faite pour assurer l’amélioration continue de la démarche Lean.

Nous pouvons conclure que la démarche Lean et l’organisation du travail sont

interdépendantes. A noter que la ressource humaine est importante et considérable dans le Lean.
Ce dernier a, en effet, un impact positif sur les employés en favorisant leur engagement, leur
développement professionnel, leur autonomie et leur reconnaissance.

Malgré tous les points positifs que détient le Lean, il détient également des points
négatifs qui affectent particulièrement le personnel, en effet, le Lean peut avoir des risques sur
la santé des travailleurs et ce nous allons le développer ci-après.

Pour répondre aux exigences de la démarche Lean, les employés doivent respecter les
délais, éviter au maximum le gaspillage, se concentrer, ils doivent également être productive et
vigilants, de ce fait, ils subissent des pressions exaspérantes, un niveau de stress très élevé et
une fatigue excessive, ce qui nuit à leurs santés physiques et morales par lesquelles nous
pouvons remarqués une augmentation des maladies professionnelles et des accidents de travail.

2.3 Domaines d’application du Lean

Développer par le Toyota production (TPS), le Lean trouve ses origines dans les
industries manufacturières. La démarche Lean management est une approche qui vise à
améliorer la qualité, la production, la réduction des temps d’attente, la création de la valeur pour

53
les clients tout en réduisant les couts, en éliminant les gaspillages et les activités inutiles ainsi
qu’en impliquant les employés dans les processus.

“La réduction des coûts et les économies sont au cœur de la pensée Lean. Le Lean
Manufacturing est une philosophie et une stratégie pratique d’entreprise qui vous
récompensera grandement, et même, augmentera de manière significative la valeur de votre
entreprise et de ses parties prenantes (employés, fournisseurs, clients et actionnaires)” 58

Plusieurs auteurs ont procédé au développement du concepts Lean, après avoir prouvé
son efficacité au sein des entreprises industrielles, les autres domaines ont également intégré
cette démarche dans leurs processus. En effet, le Lean peut être appliqué dans une large gamme
de domaines dont les industries manufacturières, les services, les administrations publiques, le
secteur de la santé, les entreprises technologiques et la gestion des projets.

Section 03 : L’impact du Lean sur le processus de production

Pour développer cette présente section, nous allons aborder premièrement la production
en Lean management puis le Lean et la productivité et finalement l’impact et les effets du Lean
sur la productivité.

3.1 La production en Lean management

La production en Lean ou le Lean production définie l’application de la démarche Lean
à la chaine de production de l’organisation.

3.1.1 Processus de production

La production représente l’étape clé de la chaine de valeur des entreprises, c’est un
processus de transformation des matières premières en biens ou services, en exploitant les
ressources de l’entreprise pour bien répondre aux besoins des clients. Nous pouvons trouver
plusieurs types de production :

 La production de masse : un système de production en grande quantité caractérisé par

une planification détaillée des opérations et par la spécialisation des postes de charges
et de l’outillage59 Celle-ci implique un grand besoin de stockage, l’offre est plus élevée
que la demande, les produits sont standards ce qui ne peut répondre aux besoins de tous
les clients.

58
Christophe ROSSEAU ”Le Lean manufacturing, les secrets de réussite de votre entreprise” p.13
59
”La production de masse’’ vitrine linguistique, Disponible sur :
https://vitrinelinguistique.oqlf.gouv.qc.ca/fiche-gdt/fiche/17016787/production-de-masse (Consulté le
19/06/2023 à 10:23)

54
  La production personnalisée : dans ce cas, la production se fait selon la demande du
client, en effet se sont des produits ou services uniques et sur mesures.
 La production à la commande : l’entreprise attend donc que la demande avant de
procéder à la production, cette dernière se fait selon les spécifications des clients, c qui
permis une augmentation de la satisfaction des clients et un zéro stock.

Le processus de production nécessite un ensemble d’étapes définie selon le type de bien ou

de service à produire allant de la définition du besoin à la commercialisation du produit ou
service, parmi, nous pouvons citer à titre d’exemple l’approvisionnement en matières
premières, la fabrication et l’assemblage.

L'efficacité d’un processus de production repose sur quatre variables : le coût, la qualité,
le délai et l’objectif de flexibilité 60.

 Le coût : selon Philippe.G, au-delà des charges cumulées et fournies par la comptabilité
analytique, le coût s’agit également de l’intégration des autres composants contribuant
à la création d’une valeur ajoutée du produit.
 La qualité : tous les employés de l’entreprise sont concernés et participent à la
maximisation du taux de la satisfaction des parties prenantes.
 Le délai : produire et livrer dans les meilleurs délais tout en respectant la contrainte
financière liée au stockage.
 Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir
s’adapter aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de
l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologiques...), soit pour
permettre une production simultanée de plusieurs types de produits différents en même
temps61.

Le processus de production participe à l’amélioration continue de l’entreprise ce qui peut la

rendre plus compétitive et donc garantir sa pérennité et élargir ses parts de marché.

3.1.2 La production en Lean

Le Lean management repose sur l’élimination des gaspillages pour assurer
l'amélioration continue des processus de l’entreprise. Il vise à supprimer toutes les activités qui
ne créent aucune valeur ajoutée, notamment au processus de production par exemple le
surstockage, les défauts de qualité, les longs délais de production et les retards.

60
Philippe NORIGEAN ”organisation de processus de production” p.4
61
Idem.

55
Ces gaspillages concernent les huit MUDA cité dans le précédent chapitre, ils seront, en effet,
réduits grâce à :

 L’élimination de la surproduction : le Lean désavantage la production de masse, il se

penche le plus ver la production à la commande, “On ne vend pas ce qu’on peut
produire, on produit ce qu’on peut vendre.”
 La réduction des temps d’attente : le Lean vise à minimiser tous types de pertes même
en termes de temps entre les étapes de la production, cela contribue à l’amélioration de
la productivité, à minimiser les coûts, réduction des gaspillages et répondre plus
rapidement aux besoins des clients ainsi tirer plus de satisfaction de ce dernier.
 L'élimination des déplacements inutiles : dans le but de rester focus sur la réalisation de
sa tache l’employé doit éviter tout déplacement inutile.
 La réduction des stocks : le Lean réduit les stocks au strict nécessaire, il favorise le JAT,
la production à la demande cela diminue les coûts, améliore la flexibilité et permit aux
entreprises de détecter rapidement les problèmes et ainsi procéder à leurs résolutions.
 L’exploitation du potentiel humain : impliqué activement les employés, leurs donner
une autonomie et une responsabilité développe leur créativité, l’amélioration continue
des processus de production est le résultat.
 L'amélioration de la qualité : le client sera plus satisfait, en effet, les défauts, les retours
négatifs et les réclamations des clients seront minimiser.
 Suppression des mouvements inutiles : l’employé ne doit se déconcentrer de son travail,
il doit éviter tout mouvement inutile et sans valeurs.
 L'élimination des processus excessifs : éliminer le overprocessing consiste en
l’élimination des étapes ou des activités supplémentaires sans valeur et qui ne
contribuent à la réalisation des résultats souhaités.

Cependant, l’application de cette approche impliquera des changements

organisationnels, par la suppression des activités inutiles plusieurs employés se retrouveront en
dehors de l’entreprise, l’élimination des défauts nécessite une forte concentration, l’élimination
des mouvements inutiles nécessite un contrôle supplémentaire. Tout cela, répond aux objectifs
de l’entreprise par l’utilisation de cette approche, une amélioration continue, une meilleure
qualité et tout à moindre coûts.

56
3.2 Le Lean management et la productivité
La productivité est définie comme le rapport, en volume, entre une production et les
ressources mises en œuvre pour l’obtenir 62.

F.W TAYLOR définit la productivité comme étant le résultat d’un travail méthodique
qui implique la planification, la standardisation, l’entrainement et l’utilisation d’outils
appropriés. Selon W. Edwards DEMING, la productivité ne se résume pas à faire plus mais
plutôt à améliorer la qualité et à innover en impliquant l’employés et en réduisant les coûts.

En effet, la productivité est introduite par la performance, cette dernière est définie
comme un ensemble d’actions qui permettent la coordination et l’amélioration des activités et
des résultats d’une unité organisationnelle 63 De nombreux auteurs définissent la performance
comme étant la mesure de l’efficacité et de l’efficience, la contribution d’un employé à la
réalisation des objectifs de l’organisation. En outre, la productivité et la performance sont
étroitement liées, en effet, la productivité mesure la quantité de travail produite par un employé,
la performance mesure l‘efficacité et l‘efficience avec lesquels les objectifs sont atteints. De ce
fait, pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit être performante et productive.

La perfrmance se mesure par trois critère l’efficacité, l’efficience et la pertinence 64.

Figure 20: critères de mesure de la performance

Source : http://www.pyx4.com/blog/performance-et-systèmes-de-management (Consulté le

19/06/2023 à 13:10)

62
Définition de la productivité par INSEE.FR métadonnée
63
Waldman, D.A ”la gestion de la performance et la qualité totale” gestion, 1994.
64
H. Loning ”le contrôle de gestion : organisation, outils et pratiques” 3éme Ed, Dunod 2008. P 06

57
  L’efficacité : représente la capacité à atteindre l’objectif, c’est à dire atteindre un
résultat conforme à l’objectif. Une entreprise est considérée comme efficace lorsque ses
activités génèrent les résultats attendus. Dans une entreprise manufacturière, l’efficacité
se définit par la production des produits de haute gamme qui répondent aux
spécifications et exigences des clients.
 L’efficience : c'est la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le
résultat obtenu. L’efficience d’une entreprise consiste en la capacité de cette dernière à
réduire les coûts, à minimiser les déchets, à optimiser les processus et à allouer ses
ressources de manière judicieuse.
 La pertinence : c’est la mise en œuvre des moyens selon les objectifs de l’entreprise.
Pour qu’une entreprise soit pertinente, elle doit suivre de près les tendances, mener des
études de marché, innover et ajuster continuellement ses stratégies pour rester
compétitive. Cela lui permettra d’optimiser la satisfaction de ses clients ainsi que
d’améliorer sa flexibilité afin de s’adapter aux évolutions du marché.

Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croitre, progresser et acquérir
de nouveaux marchés. La performance se mesure par la comparaison entre les objectifs fixés
par la direction ou définis par un groupe et les résultats obtenus en utilisant au mieux les moyens
attribués et en respectant des impératifs de délais et de qualité 65.

Nous vivons dans un environnement purement concurrentiel, où chaque entreprise se

bat pour élargir ses parts de marchés ou néanmoins garder sa place, pour y arriver, elle doit être
innovante, productive et surtout flexible. La majorité des entreprises procèdent à l’intégration
et l’utilisation des outils du Lean management pour assurer une amélioration continue, une
meilleure productivité et surtout pour être plus compétitive, le Lean encourage la participation
la responsabilisation des employés ce qui contribue à une performance élevée et une
productivité accrue.

65
Maxicours ”la performance et les critères de performance” disponible sur :
https://www.maxicours.com/se/cours/la-performance-et-les-criteres-de-performance
(Consulté le 19/06/2023 à 14:50)
58
3.3 L’impact et les effets du Lean sur la productivité
La mise en place d’une démarche Lean consiste à identifier les gaspillages tout au long
de la chaîne de valeur puis de réorganiser la production pour aboutir à de forts gains de
productivité (délais, coûts, niveau de stocks) et une amélioration continue.

L’application du Lean dans une organisation implique un impact considérable

notamment sur la productivité des employés, une meilleure productivité, traduit par conséquent
une amélioration de la flexibilité de l’entreprise. Cela engendre une amélioration de la qualité,
une réactivité importante aux changements environnementaux, une augmentation de la
satisfaction des clients et une production optimale.

Cet impact, en effet, réduit les coûts supplémentaires de l’entreprise, entre autres, les
coûts de productions, les coûts de stocks, les coûts de gestion (transport, surveillance,
manipulation) tout en supprimant toutes activités inutiles.

Le Lean incite les organisations à responsabiliser les employés et leur offrir une
autonomie, pour résoudre les problèmes plus rapidement, les employés doivent être engager
dans le travail tout autant que les dirigeants. Ces derniers doivent, ainsi, s’investir dans le
personnel de l’entreprise pour assurer un Kaizen (amélioration continue).

Pour bénéficier des effets positifs du Lean management nous devons tenir compte d’un
ensemble d’éléments primordiaux avant de se mettre à l’exécution de sa mise en œuvre, dont :

 Leadership et engagement de la direction : le types de manager utilisé et

l’engagement de la direction sont très essentiels pour le sucées de cette approche, la
direction doit comprendre le Lean et former ses employés avant de procéder à sa mise
en place.
 Implication des employés : les employés doivent être autonomes et responsables, le
Lean favorise leur engagement pour bien mener cette démarche.
 Evaluation des processus existants : pour éliminer l’overprocessing avant le
déploiement du Lean, l’évaluation des processus permettra d’identifier les activités sans
valeur ajoutée, les faiblesses, les sources de gaspillages et les opportunités de
l’organisation.
 Mesure des indicateurs de performance : Avant de commencer la mise en œuvre du
Lean, il est essentiel de définir les indicateurs de performance pertinents pour mesurer
les progrès réalisés. Cela permettra de suivre les résultats et d’apporter les ajustements
nécessaires.

59
  Culture d’amélioration continue : il est important d’envisager une culture
d’amélioration continue, d’apprentissage et de partage de connaissance, l’information
doit être transparente au sein de l’organisation. Plusieurs facteurs peuvent servir pour
instaurer une culture d’amélioration continue dans l’entreprise à savoir : l’implication
de l’ensemble des employés afin que tout le monde s’investi pleinement dans la
réalisation des objectifs souhaiter par l’intégration de cette démarche Lean, la formation
et la sensibilisation sont également des facteurs clés conduisant à l’instauration d’une
culture d’amélioration en continu. Il est crucial de former et de sensibiliser l’ensemble
du personnel aux principes et aux outils du Lean management, cela permettra à tous les
employés de comprendre les objectifs, les méthodes et de participer activement à la mise
en œuvre du Lean.

En tenant compte de ces éléments, on augmente nos chances de réussir la mise en œuvre du
Lean management et d’optimiser les gains de cette démarche.

“L’amélioration continue vaut mieux, qu’envisager la perfection” MARK.T

Conclusion
Pour conclure, le Lean est une démarche qui optimise les processus des organisations,
et ce, en réduisant les gaspillages, les coûts et en éliminant les activités inutiles. Il introduit une
amélioration de la production, une augmentation de la productivité et une amélioration
continue.

Le Lean favorise un management participatif, il encourage l’autonomie et l’implication

des employés, de ce fait, il pousse les dirigeants à s’investir dans le personnel pour assurer un
environnement de travail motivant pour les salariés avec une culture de partages des
responsabilités.

En définitive, ce chapitre nous permet de comprendre le déploiement du Lean

management, les conditions de sa mise en place ainsi que son impact sur les employés et sur le
processus de production et sur la productivité.

60
61
CAPITRE 03 : LE LEAN MANAGEMENT AU SEIN D’ELECTRO INDUSTRIE
INTRODUCTION
La démarche Lean a connu son apparition au niveau d’une entreprise industrielle qui
n’est autre que le géant TOYOTA, au cours des années, plusieurs secteurs d’activités se sont
intéressés aux apports de cette approche.

Pour compléter notre travail effectué dans le cas théorique et approfondir la

compréhension du LEAN MANAGEMENT. Il est nécessaire d’étudier un cas pratique.
L’entreprise nationale ELECTRO INDUSTRIE d’AZAZGA fera l’objet de notre cas pratique.

Cette étude est composée de trois sections : cadre et contexte de l’étude, approche et
méthodologie de recherche enfin analyse et interprétation des résultats. Celles-ci nous
permettront d’une part de répondre à notre problématique, et de confirmer ou d’infirmer les
hypothèses formulées d’autre part.

SECTION 01 : CADRE ET CONTEXTE DE L’ETUDE

Dans cette section nous allons présenter l’organisme d’accueil ainsi que l’historique et les
différentes unités de cette entreprise.

1.1 Présentation de l’organisme d’accueil

ELECTRO INDUSTRIE est implantée dans une zone agricole de 39.5 hectares, située
sur la route nationale n°12, distante de 30KM du chef-lieu de la wilaya de TIZI-OUZOU et de
08KM du chef-lieu de la daïra d’AZAZGA. Au nord elle est limitée par la route nationale n°12,
par les terres agricoles et OUED SEBAOU au sud, AZAZGA à l’est et par MEKLA à l’ouest.

EI est une société par action (SPA) au capital de 4 753 000 000 DA, l’Etat détient
totalement le capital de l’entreprise indirectement par l’intermédiaire de la société de gestion
de participation SGP-ABELEC, installé après la cession de la holdings (Ménage Holding)
“HOMLELEC”.

Son activité de production remonte à 1986, dans les domaines de fabrication de moteurs
électriques, alternateurs et transformateurs de distribution. Ses produits sont conformes aux
recommandations CEI (Commission Electronique Internationale) et aux normes Allemandes
DIN/VDE.

E-I est le seul fabricant de ces produits en Algérie. Sa production actuelle est écoulée
sur le marché Algérien et génère un chiffre d’affaires de 1.8 Milliard de Dinars. Sa capacité de

62
production des transformateurs couvre environ 70% des besoins du marché. Les ventes de
moteurs fabriqués au sein de l’entreprise représentent 30% environ de sa capacité de production.

L’entreprise emploie un effectif de 825 travailleurs dont 18% de cadres, 33% de maitrise
et 49% d’exécution. En matière de qualité, elle dispose de ses propres laboratoires d’essai et
mesure de ses produits pour contrôler soigneusement les principaux matériaux utilisés dans sa
fabrication.

Les différentes valeurs d’essai et de mesures sont consignées sur des procès-verbaux et
des cartes de contrôle. L’entreprise a procédé à la mise en place de son système qualité ISO
9001 en 2002 et a été certifiée par QMI Canada le 24.07.2004.

1.2 Historique de l’entreprise

Electro-Industrie trouve ses origines dans la restriction de l’entreprise électronique de
SONELEC (Société Nationale d’Electronique). Elle est composée de trois (03) unités, toutes
situées sur un même site :

1.2.1 Unité des transformateurs UTR : avec une capacité de production de 4000 à 5000
transformateurs/an

 Puissance des transformateurs : 50 à 2.000 KVA

 Tensions usuelles en MT : 5,5-10 et 30 KVA
 Tension usuelle en BT : 400V

1.2.2 Unité moteurs électriques UME : sa capacité de production annuelle est de 50.000
Moteurs de 0,25 à 400 KW

1.2.3 Unité prestations techniques UPT : cette unité dispose de moyens humains et
matériels pour la prise en charge de :

 La maintenance des équipements des deux unités de production

UME et UTR.
 L’exploitation de toutes les installations d’énergie et fluide.
 L’entretien des bâtiments et VRD de toute l’entreprise.
 L’étude et la réalisation des outillages, dispositifs, moules et
diverses pièces mécaniques.
 La vérification des équipements de mesures et d’essais.

63
 L’UPT est dotée d’un laboratoire central qui assure les essais physico-chimiques pour
les matières destinées à la fabrication des Transformateurs et Moteurs avec une possibilité
d’effectuer des essais pour d’autres clients.

Figure 21: les produits de l’Electro Industrie

Source : le site internet de l’entreprise

En 1971, SONELEC a signé une convention qui porte sur la réalisation d’un complexe
composé de trois unités de production à Tizi-Ouzou, dont la plus importante est matériel
électronique (MEL) en raison d’extension des besoins du marché et de la nécessité d’accroitre
l’autonomie de la production nationale.

En 1985, l’usine a été créée par une convention signée entre SONELEC et les partenaires
Allemands en l’occurrence :

 SIEMENS : pour les produits alternateurs, générateurs, et groupes électrogènes.

 TRAFO-UNION : pour le produit transformateur.
 FRITZ-WERNER : pour la partie engineering du projet.

Quant à la construction et l’infrastructure, elles sont réalisées par les entreprises Algériennes

 ECOTEC
 COSIDER
 BATIMETAL

64
 L’entrée en production et le lancement des produits ont eu lieu en janvier 1985 pour les
transformateurs et en janvier 1986 pour les moteurs et les alternateurs, ces produits étaient
fabriqués sous la licence SIEMENS jusqu’à 1992.

Après la restructuration de la SONELEC, l’entreprise est devenue sous l’appellation

ENEL (Entreprise Nationale des Industries Electroniques) composée de sept filiales parmi
lesquelles le complexe MEL qui est considéré comme le plus important, vu l’importance de son
chiffre d’affaires.

Enfin, l’Electro-Industrie est issue de la réorganisation du secteur industriel opérée en

Algérie entre 1980 et 2000 qui a conduit en 1999 à la restructuration concrétisée par la scission
de l’ancienne ENEL en un certain nombre d’EPE/SPA, parmi lesquelles figure E-I.

1.3 L’environnement de l’Electro-Industrie

L’environnement d’une entreprise est constitué de l’ensemble des facteurs qui lui sont
extérieurs, mais ayant un impact direct ou indirect sur elle.

Il est composé des acteurs qui interviennent dans l’entourage de l’entreprise à savoir : les
clients, les fournisseurs, les concurrents, les distributeurs et l’état.

 Les clients potentiels : Electro-Industrie détient un ensemble de clients pour chacun de

ses produits dont : SONELGAZ, KAHRIF et leurs filiales pour les transformateurs et
PONAL, ERID, ENMTP et divers opérateurs publics et privés ainsi que les particuliers
pour les moteurs.
 Les fournisseurs : E-I collabore avec des fournisseurs locaux et étrangers à savoir :
SIDER, NAFTAL au niveau local et SOOFILIS, PROCELIS, MATELEC de FRANCE
et ASEMETAL du PORTUGAL.
 Les concurrents : Les principaux concurrents de notre entreprise sont : l’entreprise
MINAL Yougoslavie, SIEMENS et TRAFO-UNIO Allemandes, ALSTOME France,
POWER de Belgique et EFACEC du Portugal.
 Les distributeurs : parmi les distributeurs et intermédiaires d’Electro nous avons
RAHIL et DME de Annaba, COMFI et BEN CHARCHALLI de Blida, ABERCANE
d’Alger, HADDAR de Bejaia et HAMIDI de Chlef.
 L’Etat : pour les services étatiques nous avons les banques BEA et BDL qui contribuent
au financement des projets, les assurances CAAT et SAA qui assurent tout risque
humain et matériel, la compagnie AIRALGERIE et la CNAN qui assurent l’importation

65
et l’exportation, ainsi que la douane, cette dernière, assure le dédouanement de la
marchandise.

66
Figure n° 22 : Organigramme de l’entreprise

Source : Document interne à l’entreprise

67
1.4 Présentation de l’unité des transformateurs
Spécialisée dans la fabrication des transformateurs de distribution avec une capacité de
production de 5000 unité/an, l’UTR est la plus active dans l’entreprise, son effectif total est de
390 agents dont 75 cadres soit 33% de l’effectif de l’entreprise. Cette unité est définie par deux
(02) départements :
 Département de production : lieu de fabrication des transformateurs,
où toutes les étapes du processus de production sont achevées. Il
compte trois services à savoir : service de fabrication mécanique,
service de fabrication électronique et service de préparation
fabrication.
 Département technique : chargé de produire, l’introduction de
nouvelles techniques dans le domaine, ce département compte deux
services : service étude (Bureau d’étude) et contrôle qualité et service
réparation. Ce dernier service détient deux fonctions : une fonction
de réparation interne et une fonction de réparation externe hors
garantie et sous garantie.

La figure ci-après montre les départements de l’U.T. R avec les services de chacun et
les fonctions de chaque service.

Figure 223 : Organigramme de l’unité de production des transformateurs U.T.R

Source : Etablie par nous-même à partir des documents de l’entreprise.

68
1.4.1 La structure générale de l’unité des transformateurs
La fabrication des transformateurs de puissances se fait au département de production,
la mission de ce dernier est de fabriquer tous les éléments constituants les transformateurs. Le
service de production englobe les ateliers qui forment la chaine de production jusqu'au montage
global. Nous pouvons y trouver quatre (04) ateliers à savoir : l’atelier de bobinage, l’atelier
d’empilage du noyau, l’atelier de montage-encuvage et l’atelier de construction métallique.

Nous pouvons y trouver trois gammes de puissances des transformateurs en série de 10

ou 30 :

 Petites puissances : 50/30 KVA, 160/10 KVA jusqu’à 600/30 KVA, 600/10 KVA
 Grandes puissances : 800/10 KVA, 800/30 KVA jusqu’à 2000/10 KVA, 2500/30 KVA
 Puissances spécifiques : en série de 10 uniquement. Tel que : 100/5.5 KVA, 400/5.5
KVA

Figure 24: Transformateurs

Source : photo prise du site de l’entreprise

69
La fabrication d’un transformateur nécessite un nombre d’opérations à savoir :

a. Fabrication mécanique : qui consiste en la fabrication de tous les éléments de la partie

constituant le transformateur, tel que : La cuve, le cadre, le couvercle et les tôles de
serrage
b. Fabrication électrique : elle comprend la fabrication des bobines (enroulements) à
partir de conducteurs en cuivre de section circulaire ou rectangulaire dont on peut
trouver deux types de roulements : enroulement primaire Haute Tension (HT) et
enroulement secondaire Basse Tension (BT).
c. Le montage : cette opération a pour but de finaliser le produit fabriqué, une fois que les
parties constitutives sont achevées. Ces parties passent ensuite à l’atelier de montage où
sont réunis tous les organes magnétiques, électriques et mécaniques constituant le
transformateur.
d. Le séchage : après l’assemblage des pièces formant la partie active, cette dernière est
soumise à un séchage obligatoire dans un four à une température de 120°C pendant sept
heures.
e. Montage des accessoires sur le couvercle.
f. Remplissage d’huile.
g. Vérification du transformateur : cette opération s’effectue sur une plateforme d’essai
où le transformateur subit un contrôle avant son expédition. Elle englobe trois essais :
essai individuel, essai de type et essai spéciaux.
h. Les retouches finales : si les essais effectués dans l’opération précédente sont
favorables, le transformateur sera transféré vers la chambre de peinture pour une
dernière opération et une fois fini le produit sera livré vers l’expédition.

Il est important de noter que chacune des opérations citées ci-dessus comportent un
ensemble d’étapes pour la réalisation de chaque phase du produit. Chaque transformateur
détient une désignation et un numéro d’identification.

1.4.2 L’organisation de la production au niveau des ateliers :

L’entreprise ELECTRO INDUSTRIE organise ses ateliers en ligne de production avec
un travail à la chaine, ses employés sont spécialisés dans l’exécution de leurs tâches, ces
dernières sont standardisées. La fonction production de l’EI détient un système de contrôle du
travail, celui-ci permet l’élimination les défauts de fabrication qui par conséquent assure une
meilleure qualité des produits.

70
E-I effectue deux types de production : une production pour stock et production à la commande.

 La production pour stock : afin de réduire les temps d’attente, la production alimente
le stock avec des produits finis notamment les produit à forte demande. L’entreprise
fabrique des produits spécifiques pour le stock qu’elle présente en guise de catalogue
pour les clients.
 La production à la commande : concerne la fabrication des produits spécifiques
répondant aux besoins et à la demande du client.

SECTION 02 : APPROCHE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Notre travail est mené sous une approche qualitative ayant un objectif descriptif. Pour
réaliser notre projet, nous avons établi des recherches profondes sur l’unité des transformateurs
de l’Electro Industrie, par cette présente section, nous allons en premier lieu présenter notre
approche méthodologique puis nos outils d’investigations et finalement les cas étudier pour
mieux approfondir nos recherches.

2.1. Méthodologie de la recherche

Pour répondre à notre problématique, nous avons opté pour une approche d’analyse
qualitative. Le choix de cette méthode s’est fixé sur la base d’un objectif descriptif, ou l’on a
cherché à présenter cette pratique du Lean management et sa mise en place au niveau d’une
entreprise Algérienne. La démarche descriptive nous aidera dans la description du champ
théorique et passer du général au particulier.

Pour réaliser une telle approche trois techniques d’investigation ont été mobilisée à
savoir : les entretiens individuels semi directifs ; l’observation direct ; et l’analyse des
documents internes, la documentation imprimée en format papier, y compris les ouvrages,
articles de revue, articles d’encyclopédie et des thèses, ainsi que la documentation électronique
en format numérique.

2.2 Justification du choix de cas ELECTRO INDUSTRIE

ELECTRO INDUSTRIE est l’une des plus grandes entreprise Algérienne, faisant face
à la concurrence, cette entreprise tente d’aligner ses pratiques de production et de management
sur les normes nationales voir même internationales.

E-I est un choix très pertinent de cas d’étude à plus d’un titre.

71
1.3 Outils d’investigation

Pour mener à bien notre travail de recherche, nous avons opté pour une collecte
d’informations à l’aide d’un guide d’entretien (voir annexe n° 01), une analyse des documents
administratifs et des observations directes.

Un guide d’entretien est un document qui contiens une liste de questions à poser lors
d’une interview ou d’une conversation. Il permet de structurer l’entretien et de s’assurer que
toutes les informations nécessaires sont collectées de manière systématique. Il permet
également de garantir la cohérence des entretiens menés avec les interlocuteurs et de faciliter
l’analyse des données recueillies.

L’analyse des documents administratifs et les observations directes vont nous permettre
d’assembler et de collecter plus d’informations concernant notre objet de recherche.

SECTION 03 : Analyses et interprétation des résultats

Cette section implique trois (03) sous-sections, celles-ci comportent l’interprétation des
résultats de l’enquête, l’analyse et l’observation.

3.1 Interprétation des résultats obtenus par l’enquête

Notre guide d’entretien comporte cinq (05) parties, celles-ci nous ont permis d’extraire
un corpus (recueil) de propos à savoir :

3.1.1 Profil du manager : Les employés avec qui nous avons entretenu sont soit des cadres,
soit des cadres supérieurs et travaillent depuis plus de 5ans à l’E-I et qui ont suivi auparavant
des formations liées au management.

3.1.2 Compréhension du Lean management : La majorité savent ce qu’est le Lean

management et connaissent ses principes. Ils définissent le Lean management comme suit :
“C’est l’utilisation rationnelle et optimale des ressources de l'entreprise (Machines,
Matières première, Méthodes...) Pour des produits et services de meilleure qualité,
meilleure délais, bas coûts.” Pour certains le Lean est : “Un ensemble de pratiques pour
éliminer des risques majeurs, afin d’améliorer la performance et la productivité de
l’entreprise.” et d’autres le définisse comme étant : “une conduite organisationnelle pour
l'amélioration de la production et de la qualité et pour être présent sur le marché
concurrentiel.”

3.1.3 Mise en œuvre du Lean management : L’entreprise n’a ni, eu recoure à un cabinet de
conseil pour mettre en place le Lean management ni eu un accompagnement jusqu’à sa mise

72
 en place. Le Lean est mis-en œuvre dans certains départements dont le département UTR et
le département de services formations. Selon nos sources d’informations E-I a rencontré des
obstacles lors de la mise en place du Lean management. L’entreprise a élaboré des plans de
formation afin de créer une certaine flexibilité et polyvalence. Pour les autres questions, les
employés en question ne disposent pas de l’information demandée. Concernant les éléments
les plus importants pour l’application de cette pratique, la formation, les campagnes de
sensibilisation et l’implication sont les éléments les plus importants, selon les autres, ce sont
la discipline, la coordination et la communication.

3.1.4 Résultats et impact du Lean management : à travers les réponses collectées lors des
précédentes interviews, nous avons constaté que les employés de l’E-I sont engagés les
processus Lean management et que la culture organisationnelle de l’entreprise a été affectée
par le Lean, ses relations avec les parties prenantes (fournisseurs, clients...) ont également
été affectées ainsi que ses chaines d’approvisionnement. En contrepartie, ils ont observé de
bons résultats et réalisé des bénéfices grâces au Lean management, le Lean a amélioré le
processus de production et la qualité des produits/services de l’entreprise, il a optimisé sa
productivité et sa capacité à gérer les risques et les coûts, en effet, l’entreprise est devenue
plus performante grâces au Lean management.

3.1.5 Apprentissages et meilleures pratiques : Dans cette cinquième et dernière partie nous
constatons que certains employés sont passés par des situations où le Lean management a
été bénéfique pour eux, ils croient que cette démarche est bénéfique pour l’entreprises et la
recommande pour les autres managers. Selon ces employés, les éléments qui peuvent
contribuer à l’amélioration de cette pratique sont la motivation, la formations continue, la
coordination et la transparence de l’information.

3.2 Analyses
Durant notre stage, nous avons effectué des tournés d’usine pour des observations directes
et l’entreprise nous a permis d’analyser certains dossiers administratifs notamment les
nomenclatures et les programmes de productions de l’UTR. Grâces à ces observations, nous
avons déterminé certains outils du Lean management employés à l’entreprise à savoir : Le
tableau KANBAN, la roue de Deming et le VSM.

3.2.1 Le tableau KANBAN : comme nous l’avons défini dans le premier chapitre, ce tableau
est une représentation visuelle des processus notamment ceux de production. Ci-dessous
nous allons interpréter le programme de production des transformateurs pour le mois de
JUIN 2023 sous forme de ce tableau.
73
 Tableau 4: Tableau KANBAN pour la production juin 2023

A FAIRE EN COURS EN ATTENTE TERMINE

323 transformateurs 02 commandes 225 transformateurs 95 transformateurs

de type petites spécifiques, 1 sont en attente de petites puissances
puissances et 08 prototypes et 08 sont terminés
transformateurs de transformateurs de
grandes puissances grandes puissances
sont programmés sont en cours de
pour le mois de juin fabrications
(voir annexe n°02)

Source : Etabli par nous-mêmes à partir des documents de l’entreprise

3.2.2 La roue de Deming : c’est l’outil PDCA définie dans le premier chapitre.
1. Planifier : avant toutes autres actions, ELECTRO INDUSTRIE établi un plan
clair lui permettant de déterminer les ressources allouées et son état de besoins,
à titre d’exemple, avant de passer à la production, ils établissent une
nomenclature, cette dernière leur permet d’identifier les composants du produit
notamment du transformateur qui sont disponibles et ceux qui sont en ruptures
de stock.
2. Exécuter : qui représente la mise en œuvre des plans élaborés dans la première
étape, dont l’achat ou la fabrication des composants manquants.
3. Contrôler : c’est l’évaluation et la comparaison des objectifs fixés dans la
première étape ave l’étape d’exécution, cette étape permet à E-I de déterminer
les problèmes (Manque matière première...) et d’identifier les opportunités
d’amélioration.
4. Agir : ce sont des actions correctives qui permettent à l’entreprise de résoudre
les problèmes identifiés précédemment et de saisir les opportunités afin
d’optimiser son processus de production.
3.2.3 VSM : Value Stream Mapping, afin de réduire les gaspillages et les défauts des produits
pour ne pas ralentir le processus de production, E-I utilise cet outil comme suit :
1. La transformation : C’est la transformation de la matière première en pièces
afin de fabriquer tous les composants du produit.
2. Le contrôle : Un service de contrôle qualité, vérifie toutes les matières
premières à utiliser pour la fabrication du produit cela permet de ne pas ralentir
le processus de production et réduit la fabrication des produits défectueux,

74
 chaque produit fini passe sous contrôle pour définir ceux qui sont défectueux,
pour ensuite les envoyer à l’atelier pour une réparation. (Voir la fiche de contrôle
annexe n°03)

Figure 25 : Contrôle de matière première

Source : l’entreprise
3. Le transport : Une fois toutes les pièces sont produites, elles sont transportées
à l’atelier d’assemblage pour entamer la fabrication des produits finis.
4. Le stockage : avant de passer au stockage, les produits finis passent par un
dernier contrôle, ce dernier a pour but la détermination des produits défectueux,
ces derniers seront transportés vers l’atelier de réparations, les produits sans
problèmes passent au stockage.

3.3 Observations
À partir de l’analyse des documents administratifs nous avons constaté que E-I a
procédé à la fabrication des pièces intégrées au sein de l’entreprise et ce, à partir des déchets
engendrés durant le processus de production. Afin de développer ce point, nous avons étudié le
processus de fabrication de certains composants d’un transformateur ceci nous a permis de
concevoir la manière dont E-I récupère ses déchets et réduit au maximum le gaspillage de la
matière première. Les tableaux ci-après feront objets d’une étude quantitative.

75
 Tableau 5: Les composants du transformateur à étudier

100/30 (990-110-1000-00425)

N° Article QT UM MP DESIGNATION Observation ORDRE B.N

940-002-001 2,0000 PC F PIECE DE CONNEXION P-I 25

50
050-100-278 0.32 KG A ROND D'ACIER RD M-A 25

960-250-2009- CARRE 7 x 5O DIN

4,0000 PC F P-I 25
99144 178 ST 37 - 2K
100
050-100-400 0,0800 KG A CARRE D'ACIER 7 M-A 25

980-204-9000-
2,0000 PE F SUPPORT. P-I 25
00282
50
050-100-178 1,6000 KG A PROFILE EN L M-A 25

980-204-9000-
1,0000 PE F TOLE DE COUVERCLE Encours 25
00291
25
050-105-179 15,7000 KG A TOLE D'ACIER. M-A 25

980-204-9002-
2,0000 PC F ECLISSE P-I 25
47231
50
050-105-179 0,0600 KG A TOLE D'ACIER. M-A 25

980-606-1809-
3,0000 PC F ETRIER P-I 25
93207
75
050-105-179 0,1800 KG A TOLE D'ACIER M-A 25

980-204-9000- SERRURE DE
1,0000 PC F P-I 25
00193 BLOCAGE
25
050-105-177 0,0780 KG A TOLE D'ACIER. M-A 25

Source : établi par nous-mêmes à l’aide des dossiers émis par l’entreprise (Juin 2023)
Le tableau ci-dessus représente les composants du transformateur que nous avons étudié.

76
 Tableau 6: Fabrication des pièces intégrées

Fabrication Pièce Intégrées

P-I par
BARRE Prélèvement N° DE
demande de B.N Chutes en KG
EN KG P-I en KG BARRE
fabrication

2000 PE 320 33 330 10 10,01

600 PE 11,99 2,5 12,5 5 0,51

2000PE 1600 41 1640 40 40

25PE 392,5 448 7

600 PE 17.9

64 55,51

300 PE 18 Fabriquer par des

chutes de tôle d'acier

200 PE 15,6

Source : établi par nous-mêmes à partir des documents de l’entreprise (Juin 2023)
Le tableau ci-dessus représente la fabrication des pièces intégrées et la quantité des chutes
générées.

77
 Tableau 7: récupération des chutes.

MP CHUTES
Quantités A P-I à fabriquer QT
B.N IRRECUPERABLES
A RECUPERER Récupérer par des chutes RECUP
EN KG

ECLISSE 17.9

TOLE
55,51 KG 51.5 4
D’ACIERS ETRIER 40

SERRURE DE
55,51
BLOCAGE

Source : établi par nous-même à partir des documents de l’entreprise (Juin 2023)
Par cette étude nous pouvons voir que 70% des déchets de la matière première (Tôle
d’acier) utilisée pour la fabrication des pièces (tôle de couvercle, Éclisse, Étrier et Serrure de
blocage) sont réutilisées pour la fabrication d’autres pièces. En effet, nous avons déterminé un
autre outil du Lean management utilisé par l’entreprise qui est le Poka-Yoke. Comme nous
l’avons défini dans le premier chapitre, le Poka-Yoke est un détrompeur, un outil qui a permis
à l’entreprise d’accélérer l’étape d’assemblage de ses produits.

En octobre 2022, Electro-Industrie a mis en œuvre une « POLITIQUE

QUALITE » ayant comme objectif l’amélioration continue de ses performances et la
satisfaction en permanence de ses clients, en fournissant des produits de qualité en toute sécurité
et en préservant l’environnement (Voir Politique qualité annexe n°04).

Les objectifs visés par l’intégration de cette politique dans son organisation sont multiples nous
pouvons citer :

 L’extension de leur gamme et l’optimisation des produits de l’entreprise,

 La mise à niveau des équipements de production,
 L’élargissement du portefeuille client par de nouveaux distributeurs des produits,
 L’amélioration de l’environnement de travail et surtout la réduction des accidents de
travail,

78
Ces objectifs sont soutenus par des engagement ferme à savoir :

 Satisfaire les clients,

 Satisfaire les exigences des parties intéressées,
 Allouer les ressources nécessaires pour le bon fonctionnement des processus,
 Mettre à niveau les compétences du personnel par la formation,
 Améliorer les conditions de travail afin de parvenir à diminuer les préjudices personnels
et atteinte à la santé.

La mise en œuvre de cette politique qualité nécessite l’adhésion et l’engagement du

management et de l’ensemble des travailleurs de l’entreprise.

Suite aux tournés d’usine, nous avons constaté que l’entreprise vise à impliquer ses
employés par le biais de diverses actions dont la sensibilisation via des affiches qu’on retrouve
sur tous les murs de cette dernière.

Figure 26 : Affiches de sensibilisation

Source : L’entreprise.

79
 Par ailleurs, nous avons constaté que l’application du Lean management dans
l’entreprise Electro Industrie est différente de ce que nous pouvons trouver dans les ouvrages.
Nous avons développé ce point en trois axes, à savoir : la définition du Lean management, les
pratiques du Lean management et les objectifs du Lean management.

Axe n° 01 : Définition du Lean management

Le Lean est défini dans les ouvrages comme étant une approche de gestion qui vise
l’amélioration continue, l’amélioration de la qualité, la création de la valeur pour les clients, la
réduction du gaspillage, l’implication des employés et l’optimisation des coûts. Pour
l’entreprise Electro Industrie, la démarche Lean management est présentée en terme de
politique qualité et est définie comme étant un ensemble de pratiques utilisées pour éliminer les
risques majeurs, améliorer la performance et la productivité de l’entreprise, et une conduite
organisationnelle pour l’amélioration de la qualité et l’optimisation des coûts.

Axe n° 02 : Pratiques du Lean management

Le Lean management nécessite un ensemble d’étape pour assurer sa mise en place au

sein de l’organisation comme nous l’avons exposé dans le précèdent chapitre (Voir la mise en
œuvre de la démarche Lean page 41), Electro Industrie a procédé à d’autres moyens pour sa
mise en œuvre à savoir, la formation et la sensibilisation des employés, et des engagements
fermes pour assurer la bonne conduite de cette démarche.

Axe n° 03 : Les objectifs du Lean management

Les objectifs de cette démarche sont multiples, dont nous pouvons citer : l’amélioration
continue, l’amélioration de la qualité, l’optimisation des processus, l’élimination des activités
non génératrices de valeur, l’élimination de gaspillage et la réduction des coûts. Les objectifs
de notre organisme d’accueil par l’intégration de cette démarche dans son organisation sont : la
satisfaction des clients, répondre aux exigences des parties intéressées en particulier les
exigences des employés, améliorer les conditions de travail, amélioration de la qualité et
l’extension de la gamme de produits, l’amélioration en continu et l’optimisation de la
performance, la réduction des coûts et des délais.

Il est important de noter que la démarche Lean s’applique selon la réalité de l’entreprise.

En sommes, Pour assurer une meilleure application du Lean management et en profiter

des points positifs qu’offre cette démarche, il est souhaitable pour Electro Industrie de prendre
en considération les critères fondamentaux de la mise en œuvre de cette démarche notamment

80
l’évaluation des processus existants, mesurer les indicateurs de la performance de l’entreprise,
adopter une culture d’amélioration continue.

CONCLUSION
ELECTRO INDUSTRIE est l’une des plus grandes entreprises Algériennes et Leader
de son domaine d’activité. A travers, ce présent chapitre, nous pouvons déduire que cet
organisme vise à réduire le gaspillage et à optimiser ses processus, s’améliorer en continu et
surtout à satisfaire ses clients en optant pour des changements organisationnels profonds ainsi
que la recherche constante de l’amélioration et l’instauration d’un nouvel état d’esprit visant
l’excellence opérationnelle.

81
82
CONCLUSION GENERALE
De nos jours, le Lean management est une démarche idéale pour les entreprises,
l’application de cette pratique permet d’atteindre des objectifs bien précis à savoir
l’amélioration continue, l’optimisation de la qualité des produits et services, l’implication des
employés, l’amélioration des conditions de travail, la réduction des coûts et l’élimination des
gaspillages dont la suppression des activités non génératrices de valeur.

Notre travail s’inscrit dans cette perspective et traite la question « Comment la démarche Lean
est-elle appliquée au sein d’ELECTRO INDUSTRIE ? »

Pour aborder notre thématique, nous avons opté pour une étude théorique et empirique
qui nous a aidé à répondre aux questions qui découlent de notre problématique.

D’une part, la revue de littérature nous a permis de mettre en évidence les différents
concepts du Lean management et de souligner les apports de cette démarche pour les entreprises
et sa contribution à l’amélioration de la productivité et de l’efficacité organisationnelle grâces
à l’optimisation des processus, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs.

D’une autre part, l’étude du cas de l’entreprise ELECTRO INDUSTRIE, nous a

permis de répondre à notre problématique, de ce fait, le Lean management influe positivement
l’organisation du travail et son application au niveau de l’entreprise Electro Industrie a engendré
une augmentation de leur productivité. Il est important de souligner que notre organisme
d’accueil a procédé à l’intégration de cette démarche en terme de politique qualité à la fin de
l’année 2022.

En sommes, nous avons constaté que « ELECTRO INDUSTRIE » a procédé à

l’application du Lean dans certaines fonctions, reste à répondre cette démarche au niveau de
toute l’entreprise.

Par ce travail nous avons abouti aux résultats suivants :

 Le Lean management améliore les processus de productions et accroit la productivité

de l’entreprise.
 Le Lean management réduit le gaspillage et optimise les coûts.
 Le Lean management valorise le facteur humain dans l’organisation.
 Le Lean management améliore la qualité des produits et services des entreprises et
accroit la valeur des clients.

83
  Le Lean favorise le management participatif et ce en responsabilisant et impliquant les
employés dans les processus de l’entreprise en leurs accordant une autonomie.
 L’implémentation du Lean management nécessite l’implication des managers.
 L’entreprise Algérienne Electro Industrie a procédé à la mise en œuvre du Lean dans
son organisation.

Pour conclure, il est recommandé pour Electro Industrie de développer et de s’assurer une
meilleure conduite de l’intégration du Lean management dans son organisation afin d’acquérir
une amélioration en continu, tirer les flux de valeur et une optimisation des processus.

84
85
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages

 Anne Gratacap, Pierre Medan (2009) « Management de la production concepts,

méthodes, cas » 3e Édition Dunod.
 Barbara Lyon (2015) « Lean management méthodes et exercices » Dunod.
 Christian Hohmann (2006/2010) « Guide pratique des 5S et du management visuel »
2eme Édition, Eyrolles.
 Christian Hohmann (2012) « Lean management : outils/ méthodes/ retours
d’expériences/ questions/réponses » Eyrolles.
 Christophe Rousseau (2013) « Le Lean manufacturing les secrets de la réussite de
votre entreprise » C.R
 Henry Mintzberg (2004) « Le management voyage au centre des organisations »
Eyrolles.
 Henry Mintzberg (2003) « Le pouvoir dans les organisations » nouvelle édition,
édition d’organisation.
 Julien Charles (2014) « L’amélioration continue en 3jours !» AFNOR.
 Jeffrey LIKER (2006) « Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de
votre entreprise » Village mondial.
 James WOMACK, Daniel Jones, et Daniel ROOS (1992) « Le système qui va changer
le monde : Une analyse des industries automobiles mondiales dirigée par le
Massachusetts institut of technology ». Dunod.
 Olivier Fontanille et autres (2010) « Pratique du Lean : réduire les pertes en
conception, production et industrialisation » Dunod, Paris.
 Pierre Pezziardi (2010) « Lean management : mieux, plus vite, avec les mêmes
personnes » Eyrolles.
 W. Edwards Deming « Hors de la Crise » traduit de l’américain par Jean-Marie Gogue
Édition numérique.
 Womack, J-P et Al (1990) « The machine that changed the world » The free press
New York.

86
Article et revues

 ANACT revue de la qualité de vie au travail (2013) « les méthodes d’organisation du

travail : le Lean en question » Bimestriel du réseau ANACT.
 Comité Performance Industrielle (2014) « Lean et conditions de travail » pfa-auto
 Pascal Ughetto « Comprendre le Lean pour mieux le maîtriser » université Gustave
Eiffel, LATTS, Champs-sur-Marne.
 Pr Pascal Bonnabry, Laurent Carrez (2016) « Lean management : Apports
théoriques »
 Setex société (2021) « Qu’est-ce que le Lean management ? Les avantages et les
limites du Lean management »
 XL Groupe expert des démarches d’amélioration (1999) « Dossier spécial Lean
management »
 XL Groupe expert des démarches d’amélioration (2001) « Dossier spécial Lean Six
Sigma »

Thèses et mémoires

 ASSALEH T.W et AG. A SADAM (2021-2022) « analyse de l’impact du Lean

management sur la performance des organisations cas de GISB ELECTRIC »
mémoire de fin d’étude option management stratégique, UMMTO.
 AZZEMOU Rabia (2016) « Lean manufacturing : application aux entreprises
Algériennes » thèse soutenue à l’université d’Oran 2.
 DJERROUD Kenza et GOUDJIL Sabrina. (2018-2019) « Les pratiques du Lean
management et leurs impacts sur l’organisation de l’entreprise cas GENERAL
EMBALLAGE » mémoire master management. Université Abderrahmane Mira de
Bejaïa.
 FLAUDER Julia (2015) « Déploiement du Lean management dans un atelier de
conditionnement et conduite du changement » Thèse soutenue à l’université de
Bordeaux.
 IHDENE Sabrina (2016-2017) « Les conditions de mise en place du Lean
management cas GENERAL EMBALLAGE » mémoire master management des
organisations, université Abderrahmane Mira de Bejaïa.

87
  Mlle Xueyun CHENG (2013-2014) « Lean management pour accompagner les
transitions de service » université de technologie de Compiègne, mémoire, master
qualité et performance dans les organisations.
 Nicolas TREHOUR (2016) « Mise en place d’une démarche d’amélioration continue »
université de technologie de Compiègne, mémoire, master qualité et performance dans
les organisations.
 OLIVIER Fanny (2009) « L’approche Lean : méthodes et outils appliqués aux ateliers
de production pharmaceutique » thèse soutenue à la faculté de pharmacie de Grenoble.

Documents électroniques

 Edenerd “Les 6 limites du Lean management” disponible sur :

https://www.Edenerd.fr/magazine/votre-quotidien/ressources-humaines/les-6-limites-
du-lean-management.
 Gilles.L, “le Lean manufacturing” Disponible sur : https://www.cairn.info/revue-des-
sciences-de-gestion-2007-1-page-99.htm
 Kanbanize ”la marche gemba : là où s’effectue vraiment le travail” disponible sur :
https://kanbanize.com/fr/amelioration-continue/marche-gemba
 Le Lean en ligne “L’amélioration continue” disponible sur :
https://www.leanenligne.com/blog/amelioration-continue
 Lean management vs Lean manufacturing disponible sur :
https://www.controledegestion.org/management/lean-management-vs-lean-
manufacturing/
 Lean management : management des hommes et management visuel. 2015 disponible
sur : https://www.cairn.info/lean-management--9782100720804-page-121.htm
 Lean manufacturing : gestion des stocks et des flux disponible sur : https://www.sesa-
systems.com/lean-manufacturing-gestion-des-stocks-et-des-flux
 Lean startup disponible sur : http://comment-innover.fr/category/lina-alami/concepts-
methodes/lean-startup/
 ”La production de masse’’ vitrine linguistique, Disponible sur :
https://vitrinelinguistique.oqlf.gouv.qc.ca/fiche-gdt/fiche/17016787/production-de-
masse
 Manager GO ! Savoirs & savoir-faire pour cadres et dirigeants pressés disponible
sur : https://www.manager-go.com/management/styles.htm

88
 Maxicours ”la performance et les critères de performance” disponible sur :
https://www.maxicours.com/se/cours/la-performance-et-les-criteres-de-performance/
 Mise en œuvre Lean disponible sur : https://industrialisation.pagesperso-
orange.fr/mise_en_oeuvre_lean.html
 Outils Lean management disponible sur : https://industrialconsulting.net/lean-
management/
 PFA “Lean et condition de travail” 2014 p.5 disponible sur https://www.pfa-
auto.fr/wp-content/uploads/2016/03/Lean-et-conditions-de-travail.pdf
 XL groupe, dossier spéciale ”Lean Six Sigma”. Disponible sur : https://www.xl-
formation.com/sites/default/files/Documentation/2018-
01/Lean_6_sigma_XLGroupe.pdf
 Yves LEBRASSEUR ”le gemba walk, c‘est bien. La supervision active, c‘est mieux !
“2022. Disponible sur : https://blog.proactioninternational.com/fr/gemba-walk-
tournee-de-supervision-active

89
90
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : histoire et développement du Lean management ................................................... 14
Figure 2: les 8 MUDA ..........................................................................................................17
Figure 3: Les trois M ............................................................................................................ 18
Figure 4: Différence entre Lean management et Lean manufacturing .................................... 19
Figure 5: la maison TPS ....................................................................................................... 21
Figure 6: les principes du Lean management......................................................................... 22
Figure 7: Les différents outils du Lean management. ............................................................ 24
Figure 8: l’outil VSM ...........................................................................................................25
Figure 9: Les quatre étapes de la Roue d Deming.................................................................. 28
Figure 10: Etapes de base d’une gemba walk standard .......................................................... 30
Figure 11: Illustration d’un exemple de puzzle......................................................................31
Figure 12: Diagramme de causes et effets .............................................................................32
Figure 13: Construction des arborescences de niveau ............................................................ 33
Figure 14: domaine d’application des outils du Lean management. ....................................... 35
Figure 15: Les types du management .................................................................................... 43
Figure 16: Principe du JAT ................................................................................................... 45
Figure 17: Modèle A3 de JOHN SHOOK .............................................................................47
Figure 18: Comportement d’un bon manager ........................................................................ 48
Figure 19: qualité rentable .................................................................................................... 53
Figure 20: critères de mesure de la performance ................................................................... 57
Figure 21: les produits de l’Electro Industrie ........................................................................ 64
Figure 22: Organigramme de l'entreprise…………………......……………………………… 62
Figure 23: Organigrame de l'U.T.R…………………………………………………………... 63
Figure 24: Transformateurs................................................................................................... 69
Figure 25: Contrôle de matière première ............................................................................... 75
Figure 26: Affiches de sensibilisation ................................................................................... 79

91
92
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Le tableau KANBAN .......................................................................................... 23
Tableau 2: Tableau récapitulant les différentes étapes du 5S et leurs objectifs ....................... 26
Tableau 3: tableau récapitulatif de l’outil de questionnement ................................................ 29
Tableau 4: Tableau KANBAN pour la production juin 2023 ................................................. 74
Tableau 5: Les composants du transformateur à étudier ........................................................ 76
Tableau 6: Fabrication des pièces intégrées...........................................................................77
Tableau 7: récupération des chutes. ...................................................................................... 78

93
94
LISTE DES ABREVIATIONS

TPS Toyota Production Système

MIT Massachusetts Institute of Technology

IBT Institute for Business Technology

TIM Transportation, Inventary, Motion, Waiting, Surproduction, Overprocessing,

WOODS Defects, Competences.

3M Muda, Muri, Mura

JAT Juste A Temps

VSM Value Stream Mapping

5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

TPM Total Productive Maintenance

AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leurs Criticités

PDCA Plan, Do, Check, Act

QQOQCP Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

SMED Single Minute Exchange of Die

SWOT Stengths, Weaknesses, Opportunities, Threat

BPM Business Precess Management

INRS Institut National de Recherche et de Sécurité

TRS Taux de Rendement Synthétique

PPH Production Par Heure

SMQ Système de Management de Qualité

AFNOR Association Française des Normes

SPA Société Par Action

CEI Commission Electronique Internationale

UTR Unité des Transformateurs

UME Unité des Moteurs Electriques

95
UPT Unité Prestation Technique

MEL Matériels Electriques

ENEL Entreprise Nationale des Industries Electroniques

EI Electro Industrie

PME Petite et Moyenne Entreprise

PMI Petite et Moyenne Industrie

HT/BT Haute Tension / Basse Tension

96
97
ANNEXE N°01

GUIDE D’ENTRETIEN

« COMMENT LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT EST-ELLE

APPLIQUEE AU SEIN D’ELECTRO INDUSTRIE

Bonjour
Je m’appelle kheloudja AMAROUCHE, je suis étudiante à l’université MOULOUD
MAMMERI de TIZI OUZOU en 2e année master Management stratégique et je souhaite
m’entretenir avec vous dans le cadre de l’élaboration de mon mémoire de fin de cycle.
La présente grille est un outil de collecte de données relatives à la mise en œuvre de la
démarche Lean au sein de votre entreprise.
L’objectif est d’appréhender les avantages et contraintes liés à la pratique de cette
approche dans l’optique de travailler ensemble à apporter des solutions correctives.
Votre participation est pertinente, la confidentialité et l’anonymat de vos informations
seront respectées selon les règles d'éthique.
Partie 1 : Le profil du manager
1.1 Quel poste occupez-vous dans l’entreprise ?
1.2 Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?
1.3 Quel est le nombre de personnes travaillant dans votre service ou dont l’activité relève
aujourd’hui de vos décisions ?
Partie 2 : Compréhension du Lean Management
2.1 Pouvez-vous décrire brièvement votre propre compréhension du Lean Management et celle
dans le contexte de votre entreprise ?
2.2 Comment décririez-vous les principes clés du Lean Management ?
2.3 Quels sont les objectifs ou les avantages attendus de la mise en œuvre du Lean Management
dans votre entreprise ?
Partie 3 : Mise en œuvre du Lean Management
3.1 Comment et quand votre entreprise a-t-elle introduit le Lean Management ? Quels ont été
les déclencheurs ou les motivations ?
3.2 Quels sont les outils ou les techniques du Lean Management que vous avez mis en place
dans votre entreprise ?
3.3 Avez-vous eu recours à un cabinet de conseil pour mettre en place le Lean management ?
Si oui, lequel ?
3.4 Après sa mise en place, est-ce y’a eu un accompagnement jusqu’à sa maîtrise ? Si oui,
comment ? Si non, pourquoi ?
3.5 Comment le Lean Management est-t-il mis-en œuvre dans votre département ? Son
déploiement à votre niveau est-il le même que le reste des départements de l’entreprise ?
3.6 Avez-vous formé vos employés à s’adapter au changement ? Y-a-t-il eu une élaboration des
plans de formation afin de créer une certaine flexibilité et polyvalence lors du changement ?

98
3.7 Comment avez-vous formé vos employés au Lean management ? Y’a-t-il eu un suivi après
la formation des employés ?
3.8 Comment avez-vous impliqué vos employés dans le processus de mise en œuvre du Lean
Management ? Y a-t-il eu de la résistance ? Si oui, comment l’avez-vous géré ?
3.9 Quels ont été les principaux défis ou obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre du Lean
Management (au niveau de votre département et de l’entreprise) ? Comment les avez-vous
surmontés ?
Partie 4 : Résultats et impact du Lean Management
4.1 Quels ont été les principaux résultats ou bénéfices que vous avez observés grâce à la mise
en place du Lean Management ?
4.2 Comment mesurez-vous les performances ou les progrès liés au Lean Management dans
votre entreprise ?
4.3 Comment le Lean Management a-t-il affecté votre culture d’entreprise, ainsi que votre
relation avec vos clients, vos employés, votre processus de production/productivité et votre
rentabilité ?
4.4 Quels sont ses effets sur la qualité de vos produits et/ou services ?
4.5 Comment le Lean Management a-t-il affecté votre capacité à gérer les risques et les coûts ?
4.6 Le Lean Management a-t-il affecté votre chaîne d’approvisionnement ? Comment ?
4.7 Comment les employés perçoivent-ils le Lean Management ? Quel est leur niveau
d'engagement dans ce processus ?
4.8 Comment prévoyez-vous de continuer à développer votre programme Lean à l’avenir ?
Partie 5 : Apprentissages et meilleures pratiques
5.1 Quels ont été les apprentissages clés pour vous en tant que manager dans le cadre de la mise
en place du Lean Management ?
5.2 Pouvez-vous partager des exemples concrets de situations où le Lean Management a été
bénéfique pour votre entreprise ?
5.3 Quelles seraient, selon vous, les meilleures pratiques ou les conseils pour d'autres managers
qui souhaitent mettre en œuvre le Lean Management dans leur entreprise ?
Monsieur, Madame, On vous remercie pour votre collaboration.
Si vous souhaitez partager avec nous tout autre commentaire ou suggestion que vous jugez
pertinent, cela sera un honneur pour nous de le prendre en considération.

99
ANNEXE N°02

100
ANNEXE N°03

101
ANNEXE N°04

102
103
Table des matières
SOMMAIRE .....................................................................................................................................5
INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................7
CHAPITRE 01 : LE CADRE CONCEPTUEL DU LEAN MANAGEMENT .................................... 12
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 12
SECTION 01 : HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT.................................................... 12
1.1. L’origine du Lean management ...................................................................................... 12
1.2. Définitions du Lean management ................................................................................... 14
1.3. Approche Lean management .......................................................................................... 18
SECTION 02 : PRINCIPES ET OUTILS DU LEAN MANAGEMENT .................................. 21
2.1. Principes du Lean management........................................................................................... 21
2.2. Outils du Lean management : ............................................................................................. 24
2.3. Enjeux du Lean management .............................................................................................. 35
SECTION 03 : AVANTAGES DU LEAN MANAGEMENT ET LES ERREURS A EVITER36
3.1 Avantages du Lean management .......................................................................................... 36
3.2 Les erreurs à éviter .............................................................................................................. 37
Conclusion........................................................................................................................................ 39
CHAPITRE 02 : LE DEPLOIEMENT DU LEAN MANAGEMEENT .............................................. 40
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 41
SECTION 01 : CONDITIONS DE REUSSIT DE LA DEMARCHE LEAN ............................ 41
1.1 Le management des hommes et le management visuel ......................................................... 41
1.2 Démarche Lean : entre théorie et pratique ............................................................................ 44
1.3 Standard de déploiement de la démarche Lean ..................................................................... 46
Section 02 : LA MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE LEAN .......................................... 48
2.1 Une mise en place selon cinq niveaux .................................................................................. 48
2.2 Le Lean et l’organisation du travail...................................................................................... 50
2.3 Domaines d’application du Lean .......................................................................................... 53
Section 03 : L’impact du Lean sur le processus de production ................................................. 54
3.1 La production en Lean management .................................................................................... 54
3.2 Le Lean management et la productivité ................................................................................ 57
3.3 L’impact et les effets du Lean sur la productivité ................................................................. 59
Conclusion ................................................................................................................................... 60
CAPITRE 03 : LE LEAN MANAGEMENT AU SEIN D’ELECTRO INDUSTRIE ................... 62
INTRODUCTION .......................................................................................................................... 62
SECTION 01 : CADRE ET CONTEXTE DE L’ETUDE .................................................................. 62
1.1 Présentation de l’organisme d’accueil .......................................................................................... 62

104
1.2 Historique de l’entreprise ............................................................................................................ 63
1.2.1 Unité des transformateurs UTR ................................................................................................ 63
1.2.2 Unité moteurs électriques UME ................................................................................................ 63
1.2.3 Unité prestations techniques UPT ............................................................................................. 63
1.3 L’environnement de l’Electro-Industrie ....................................................................................... 65
1.4 Présentation de l’unité des transformateurs .................................................................................. 68
1.4.1 La structure générale de l’unité des transformateurs .................................................................. 69
1.4.2 L’organisation de la production au niveau des ateliers : ............................................................ 70
SECTION 02 : APPROCHE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................................... 71
2.1. Méthodologie de la recherche ..................................................................................................... 71
2.2 Justification du choix de cas ELECTRO INDUSTRIE ................................................................. 71
1.3 Outils d’investigation .................................................................................................................. 72
SECTION 03 : Analyses et interprétation des résultats ...................................................................... 72
3.1 Interprétation des résultats obtenus par l’enquête ......................................................................... 72
3.1.1 Profil du manager : ................................................................................................................... 72
3.1.2 Compréhension du Lean management : .................................................................................... 72
3.1.3 Mise en œuvre du Lean management : ...................................................................................... 72
3.1.4 Résultats et impact du Lean management : ............................................................................... 73
3.1.5 Apprentissages et meilleures pratiques : ................................................................................... 73
3.2 Analyses ..................................................................................................................................... 73
3.2.1 Le tableau KANBAN ........................................................................................................ 73
3.2.2 La roue de Deming ............................................................................................................ 74
3.2.3 VSM : ............................................................................................................................... 74
3.3 Observations ............................................................................................................................... 75
CONCLUSION ................................................................................................................................ 81
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 83
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 85
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... 91
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... 92
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................................... 95
ANNEXE N°01 ................................................................................................................................ 98
ANNEXE N°02 .............................................................................................................................. 100
ANNEXE N°03 .............................................................................................................................. 101
ANNEXE N°04 .............................................................................................................................. 102
RESUME ....................................................................................................................................... 106
ABSTRACT ................................................................................................................................... 107

105
106
RESUME
L'objectif de ce présent travail consiste à présenter les avantages de l'application de la
démarche du Lean management au sein de l'entreprise ELECTRO INDUSTRIE. Étant donné
la vaste nature du Lean management et les multiples aspects auxquels il peut être appliqué, ce
mémoire suit une approche logique en partant de la définition du Lean management, en passant
par son évolution et la présentation de ses outils, jusqu'à son application concrète au sein de
l'entreprise. L'impact du Lean management sur la performance de l'entreprise est également
abordé.

Concernant l'étude de cas, nous avons dirigé un projet visant à déterminer comment le
Lean management contribue à l'élimination du gaspillage et améliore ainsi la performance
globale de l'entreprise. Les principaux outils Lean utilisés dans cette étude de cas comprennent
l'entretien individuel, l'analyse des documents administratifs et l'observation directe. Les
résultats ont démontré que l'adoption du Lean management permet à l'entreprise de s'engager
dans une amélioration continue et de réduire le gaspillage. Ils ont également mis en évidence le
développement des ressources et des compétences nécessaires à cet objectif, ce qui entraîne une
amélioration de la gamme de produits et des processus de performance.

ABSTRACT
The objective of this present work consists in presenting the advantages of the
application of the gait of the lean management within the enterprise ELECTRO INDUSTRIE.
Considering the vast nature of the lean management and the multiple aspects to which it can be
applied, this memory follows a logical approach while leaving from the definition of the lean
management, while passing by its evolution and the presentation its tools, until its concrete
application within the enterprise. The impact of the lean management on the performance of
the enterprise is also landed.

Concerning the survey of case, we directed a project aiming to determine how the lean
management contributes to the elimination of waste and improve the global performance of the
enterprise thus. The main tools lean used in this survey of case consists of the individual
interview, the analysis of the administrative documents and the direct observation. The results
demonstrated that the adoption of the lean management allows the enterprise to enter into a
continuous improvement and to reduce waste. They also put in evidence the development of
resources and the expertise’s necessary to this objective, what entails an improvement of the
range of products and the processes performance.

Mots clés : Lean management, Amélioration continue, Gaspillage, Electro Industrie.

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