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Gestion de production

Définition et concepts de gestion de la production.

Planification de la production

La planification de la production est une étape essentielle de la gestion de la production. Elle

consiste à organiser et à structurer les activités de fabrication afin d’assurer que les biens ou
services sont produits dans les bonnes quantités, au bon moment et avec un usage optimal
des ressources disponibles
Planification stratégique

. • Horizon temporel : Long terme (1 an ou plus).

• Objectif : Définir les grandes lignes des objectifs de production en fonction de
la stratégie globale de l’entreprise.
• Exemples :
• Décider d’augmenter ou de réduire les capacités de production.
• Investir dans de nouvelles technologies ou infrastructures.
2. Planification tactique
• Horizon temporel : Moyen terme (3 à 12 mois).
• Objectif : Traduire les objectifs stratégiques en plans opérationnels.
• Exemples :
• Élaborer des plannings mensuels ou trimestriels.
• Planifier les ressources humaines nécessaires pour les projets en cours.
3. Planification opérationnelle
• Horizon temporel : Court terme (journée, semaine ou mois).
• Objectif : Organiser les tâches quotidiennes pour maximiser l’efficacité.
• Exemples :
• Programmer les machines.
• Prévoir l’approvisionnement des matières premières pour une commande
spécifique.

La planification de la production est donc un processus clé pour assurer l’efficacité et la

rentabilité d’une organisation. Avez-vous besoin d’approfondir un aspect particulier ou de
voir un cas appliqué dans un secteur spécifique ?

Techniques et outils de planification de la production

1. Diagramme de Gantt
• Outil graphique pour visualiser le calendrier des tâches.
• Permet de suivre l’avancement des activités.
2. MRP (Materials Requirement Planning)
• Logiciel de planification des besoins en matières premières.
• Objectif : S’assurer que les matériaux sont disponibles quand ils sont
nécessaires.
3. ERP (Enterprise Resource Planning)
• Système intégré pour coordonner toutes les ressources de l’entreprise.
4. Ordonnancement
• Technique qui consiste à organiser l’ordre d’exécution des tâches.
 2

• Exemples : FIFO (First In, First Out), priorité des tâches critiques

2. Organisation des ressources

• Définition : La coordination des ressources humaines, matérielles et

financières pour réaliser les objectifs de production.
• Exemple : Allocation des machines et du personnel à différentes tâches.
• Objectif : Réduire les gaspillages et maximiser l’utilisation des ressources.

3. Contrôle de la production

• Définition : Le suivi des activités de production pour s’assurer qu’elles

respectent les normes établies.
• Objectif : Identifier les écarts par rapport aux prévisions et corriger les
dysfonctionnements.
• Exemple : Analyse des taux de rebuts, des arrêts machine, ou des délais.

4. Efficacité et productivité

• Efficacité : Réaliser les objectifs avec les ressources disponibles tout en

respectant les délais et la qualité.
• Productivité : Mesure de la quantité produite par rapport aux ressources
utilisées (exemple : heures de travail ou matières premières).

5. Qualité

• Définition : L’aptitude du produit ou service à satisfaire les besoins des

clients.
• Outils courants : Contrôle statistique des processus (SPC), normes ISO.
• Exemple : Réduction des défauts dans les produits grâce à des inspections
régulières

2. Organisation des ressources

L’organisation des ressources est une composante essentielle de la gestion de la

production. Elle consiste à coordonner et à utiliser efficacement toutes les ressources
disponibles (humaines, matérielles, financières et informationnelles) pour atteindre les
objectifs de production définis

Types de ressources dans la gestion de production

1. Ressources humaines
• Définition : Ensemble des employés impliqués dans le processus de
production (ouvriers, techniciens, superviseurs, etc.).
• Organisation :
• Définir les rôles et responsabilités.
• Planifier les horaires de travail et les équipes.
• Assurer la formation continue pour améliorer les compétences.
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2. Ressources matérielles
• Définition : Machines, outils, équipements et matières premières nécessaires
à la production.
• Organisation :
• Planification de l’utilisation des équipements pour éviter les surcharges.
• Gestion des stocks de matières premières pour éviter les ruptures ou surplus.
• Maintenance préventive des machines pour assurer leur disponibilité.
3. Ressources financières
• Définition : Budget alloué à la production (achat de matières premières,
salaires, entretien des équipements, etc.).
• Organisation :
• Allocation des budgets aux différentes étapes de la production.
• Suivi des dépenses pour éviter les dépassements.
4. Ressources informationnelles
• Définition : Données et informations nécessaires pour planifier, surveiller et
ajuster les opérations.
• Organisation :
• Mise en place de systèmes ERP ou logiciels de gestion.
• Communication efficace entre les départements pour partager les
informations critiques.

3. Contrôle de la production

Le contrôle de la production est le processus consistant à superviser, évaluer et

ajuster les opérations de production pour s’assurer qu’elles respectent les plans
établis en termes de qualité, quantité, coût et délais. C’est une fonction clé qui
garantit que la production se déroule conformément aux objectifs fixés
Étapes du contrôle de la production

Gestion stratégique de la production

Généralités.

La gestion stratégique de l'entreprise est généralement définie comme couvrant les

décisions relatives

• à la composition du portefeuille de produits et aux (segments de) marchés ciblés,

• à l'appropriation et à l'allocation des ressources financières.

Elle place donc principalement l'accent sur les fonctions marketing et finance. Une
conséquence de cette vision du management stratégique est que les fonctions marketing et
finance constituent souvent les préoccupations centrales des gestionnaires (ce sont les
fonctions « nobles » de l'entreprise), alors que ces mêmes gestionnaires ont par ailleurs
moins d'intérêt et moins d'expérience dans le domaine de la gestion de la production. En
particulier,
 4

• les managers se concentrent sur des stratégies concurrentielles de croissance,

diversification, repositionnement basées sur des acquisitions, des fusions ou sur le
marketing de leurs produits, plutôt que sur le développement d'une expertise technologique
ou manufacturière propres;

• les managers se désintéressent des décisions de production, vues comme purement

technologiques et non directement intégrées aux autres décisions de gestion.

Ce désintéressement, cependant, n’est pas totalement neutre. Voyons quel impact négatif
l’accent mis sur les fonctions marketing et finance peut avoir pour la gestion de la
production.

2.2. Impact sur la fonction production.

Marketing: La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rôle intégrateur
et serve d'interface entre le client d'une part et les autres fonctions de l’entreprise
(production, finance, personnel, ...) par ailleurs (voir Figure ci-dessous). Selon le « concept
marketing », la tâche essentielle de l'organisation est de déterminer les besoins et les désirs
des marchés cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de façon plus appropriée que la
concurrence. En vertu de ce principe, les entreprises soumises à une pression
concurrentielle accrue ont été conduites dans un passé récent à

• augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les exigences de

qualité, et à

• diminuer la durée de vie des produits ainsi que les délais de production et de livraison.

Cette politique orientée vers la satisfaction des désirs du client peut engendrer de
nombreuses conséquences néfastes pour la fonction production: coexistence de production
massive et en petites séries, redémarrages fréquents de la production, diminution des
opportunités d'apprentissage, difficultés de planification (commandes en dernière minute),
obsolescence 6

rapide des procédés, augmentation des stocks, diminution de la qualité, etc. (lire par
exemple la description des difficultés rencontrées par Boeing dans l’article annexé à ce
chapitre).

PRODUCTION

Figure: Le concept marketing

Finance: Hayes et Wheelwright (1984) estiment que les contrôles financiers ont récemment
accordé trop d’importance à la rentabilité à court terme des investissements (Return On
Investments, rapports trimestriels). Cet accent sur le court terme a été renforcé par la
mobilité des cadres et dirigeants. Tout comme le concept marketing, cette politique
financière a de profondes implications pour les activités de production: elle tend à
décourager les investissements à long terme et/ou dans des technologies innovatrices, et
 5

entraîne ainsi une obsolescence plus rapide des équipements et une résistance à l’adoption
de technologies avancées de production (par exemple, robotique ou ateliers flexibles; voir
l’article de Parker et Lettes 1991 en annexe à ce chapitre).

2.3. Le rôle stratégique de la gestion de la production.

Vers la fin des années 60 et, de façon accélérée, durant les années 70, un nombre croissant
d’entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu’une stratégie
concurrentielle basée essentiellement sur l’excellence en production (qualité des produits,
raccourcissement des délais, flexibilité, ...) peut se révéler viable et même gagnante.

Vers la même époque, plusieurs gourous académiques (Porter 1990, Skinner 1985, ...)
soulignent l’importance pour chaque entreprise de formuler explicitement la stratégie 7

concurrentielle qu’elle a choisi de suivre et la nécessité de concentrer tous ses efforts vers la
réalisation de ces objectifs stratégiques.

Porter, en particulier, distingue trois grandes catégories de stratégies face à la concurrence:

domination globale par les coûts, différenciation, concentration de l’activité. Au-delà de ses
recommandations quant au choix d’une stratégie adaptée à chaque entreprise, cependant,
Porter insiste fortement sur la nécessité d’une mise en oeuvre cohérente de tous les moyens
de l’entreprise (marketing, gestion financière, organisation, production) dans la poursuite des
objectifs précisés dans sa stratégie. Faute de choix cohérents, l’entreprise risque de se
trouver « enlisée dans la voie médiane » (« stuck in the middle ») avec pour conséquence
une situation extrêmement faible face à la concurrence.

Skinner, quant à lui, s’intéresse plus particulièrement à la stratégie adoptée par les
entreprises en matière de gestion de la production. Sur base de ses nombreux contacts
industriels, il formule les observations suivantes (Skinner 1974 et 1985, Chapitres 1 et 6).

1. Les décisions de production sont de nature stratégique. Plus précisément, ce sont

souvent des décisions déterminantes pour la compétitivité de l'entreprise et intimement liées
aux autres décisions stratégiques (en particulier, aux décisions de marketing). Ces décisions
portent généralement sur le long terme (investissements lourds), prennent lentement leurs
effets et sont difficilement réversibles.

2. Les critères de performance en production sont variés. Comme mentionné plus haut, ces
critères de performance se sont beaucoup élargis au cours des 20 à 30 dernières années
sous la pression concurrentielle et l'allégeance au concept marketing: au seul critère de
minimisation des coûts (productivité) sont venus s'ajouter des critères de qualité, de
flexibilité, de délais de livraison, de qualité des investissements, etc. (Pensez aux stratégies
concurrentielles décrites par Porter).

3. Un système de production ne peut pas exceller dans tous les domaines. Un système
productif, pour être efficace, exige des choix et des compromis (trade-offs), principalement
dans les domaines suivants :
 6

• technologie: typiquement, une fabrique ne peut pas maîtriser plus de deux ou trois
technologies différentes;

• marchés ciblés: chaque segment est caractérisé par des exigences distinctes en termes de
qualité, délais, prix, etc;

• volumes de production: des volumes différents requièrent des approches différentes de la

planification, de la gestion des stocks, du contrôle de qualité, etc;

• niveaux de qualité;

• fabrication interne ou sous-traitance (make or buy);

• degré de spécialisation des équipements;

• risque technologique;

• ...

Ne pas poser clairement ces choix conduit à des situations difficilement maîtrisables et
empêche la firme de bénéficier des effets d'apprentissage. Pour contrôler ce type de dérive,
les entreprises ont alors souvent tendance à augmenter leur staff et les couches de
management au prix d'une augmentation de leurs frais fixes - overheads - et d'une perte de
compétitivité. (On retrouve les effets pervers de la situation d'enlisement dans la voie
médiane décrite par Porter 1990). 8

Skinner tire de ces observations quelques leçons essentielles pour l’entreprise. Selon lui,
pour rester compétitive, l'entreprise doit se concentrer sur quelques critères d'excellence
dans le domaine de la production, formuler explicitement ses choix et mettre les moyens en
oeuvre pour les atteindre (en excluant la poursuite d’objectifs non compatibles; concept de
focused factory). Si l'entreprise possède des produits ou des marchés impliquant des choix
contradictoires, son appareil productif devrait être séparé en usines distinctes, exhibant
chacune les caractéristiques de la focused factory (plant within a plant).

Par ailleurs, les choix stratégiques posés dans la sphère marketing doivent être cohérents
avec ceux posés dans la sphère production. En particulier, chacune de ces fonctions impose
des contraintes dont l'autre doit tenir compte: l’ajustement doit être réciproque plutôt
qu’unidirectionnel.

Ces conclusions restent clairement valides et pertinentes aujourd’hui. Le rapport annexé au

présent chapitre (De Meyer et al. 1996) décrit la façon dont les grandes entreprises
manufacturières européennes, américaines et japonaises envisagent actuellement leurs
options stratégiques en matière de production. On y découvrira avec intérêt que les choix
qu’elles posent dans ce domaine varient significativement dans les différentes régions. Il
reste, cependant, que la plupart des critères de performance mentionnés par les entreprises
s’inscrivent dans une des quatre grandes catégories : coût, qualité, délais, flexibilité, qui
constituent les étalons incontournables en matière de production.
 7

2.4. Gestion de la qualité.

Nous allons discuter brièvement de la gestion de la qualité, comme exemple typique d'une
variable dont la gestion est entrée récemment dans le domaine stratégique. (Voir Graves,
Rinnooy Kan et Zipkin (1993), Juran (1993), McClain, Thomas et Mazzola (1992)) .

Informellement, on appelle qualité d’un produit la mesure dans laquelle ce produit est
conforme aux attentes et exigences de l'utilisateur. Plus formellement, l’Organisation
Internationale de Normalisation (ISO) définit la qualité comme « l’ensemble des
caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
implicites », où le terme entité peut désigner un produit, une activité, un processus, un
système, etc. Il ne faut donc pas confondre qualité et luxe: un crayon ou de l'eau peuvent
être de bonne ou de mauvaise qualité.

A ses débuts, la gestion de la qualité se limitait essentiellement à deux aspects :

• le contrôle de la qualité des produits effectué à la sortie du processus de production,

souvent par échantillonnage statistique;

• la gestion du service après-vente, éventuellement sous couverture de garantie.

Les inconvénients liés à ces approches sont nombreux. D'une part, elles génèrent souvent
des coûts élevés, qu'ils soient directs ou indirects: coût de l'inspection, mise au rebut ou
réparation/adaptation des articles ne satisfaisant pas aux spécifications, réparation des
articles défaillants sous garantie, etc. (Plus généralement, certains auteurs estiment que le
coût de la 9

qualité - c'est-à-dire les coûts totaux liés au manque de qualité - peuvent s'élever à 20% du
chiffre d'affaires d'une entreprise; cité par McClain et al. 1992, p.132).

D'autre part, le contrôle de qualité par échantillonnage est, par sa nature même, imparfait et
incomplet. Rappelons brièvement son principe de base. Pour contrôler la qualité d’un lot de
production (ou d’un approvisionnement), on en extrait un échantillon et on analyse la qualité
de chacun des articles inclus dans l’échantillon. Si X% (où X est un paramètre fixé à
l’avance) de ces articles sont jugés satisfaisants, alors le lot est accepté. Sinon, il est rejeté.

Le contrôle par échantillonnage admet donc explicitement la mise en vente de produits de

qualité inférieure ou défectueux, tant qu’il n’y en a pas trop ! Mais en pratique, cette tactique
peut résulter en une perte de confiance des consommateurs et, dans des contextes de vive
concurrence, par une perte de compétitivité et une diminution des parts de marché.

Plus grave encore, le contrôle par échantillonnage peut se révéler tout-à-fait inapproprié
dans certaines situations, par exemple lorsque la conformité du produit doit être assurée à
100% (pensons aux normes de sécurité des installations nucléaires ou, plus près de notre
expérience quotidienne, aux exigences placées sur la qualité des pneus de notre voiture ;
voir le cas « Ford et les pneus Firestone » en annexe à ce chapitre).
 8

Enfin, le contrôle effectué en fin de processus ou les observations glanées lors des
réparations après vente ne permettent qu'un feedback tardif et souvent très imparfait (ou
même totalement absent) vers la source des problèmes (voir l'expérience de Xerox, citée en
exemple par Juran 1993).

Les managers japonais, plus prompts que leurs concurrents occidentaux à réagir au
message des consultants (américains !) Deming et Juran, ont été les premiers à
appréhender toute l'ampleur de ces problèmes et à prendre des mesures effectives pour y
remédier. Cette prise de conscience s'est à présent répandue à l'ensemble du monde
industrialisé, où le remède le plus couramment préconisé est celui de l'adoption du principe
de la Gestion de la Qualité Totale (Total Quality Management). Ce principe vise
essentiellement à gérer et à assurer la qualité des produits (c’està-dire, la conformité de ces
produits à leurs spécifications) tout au long des différentes étapes de la production plutôt
qu'à son terme seulement. Le but ultime est donc de ne produire que des unités de qualité
parfaite, c'est-à-dire sans défauts: il faut assurer la conformité sans avoir à la tester. Cette
approche contraste fondamentalement avec l’approche plus traditionnelle qui vise seulement
à ne mettre sur le marché que des produits conformes.

Les méthodes mises en oeuvre par les programmes de Qualité Totale sont très variées.
Citons en quelques-unes ...

• Amélioration de la conception du produit, de façon à mieux répondre aux besoins du

consommateur d'une part (cf. notre définition de la qualité et le cas « Ford et les pneus
Firestone ») et à faciliter la fabrication du produit, donc à diminuer le nombre de défauts
d'autre part (conception pour la manufacturabilité). Les méthodes de « déploiement de la
fonction qualité » fournissent un outil d’implantation de cette stratégie (voir Cohen 1995). 10

• Amélioration de la conception du processus de production, de façon à minimiser les

risques d'erreurs; par exemple, automatisation ou informatisation de certaines étapes,
diminution du nombre de réglages nécessaires, etc. (chez Philips, on minimise le nombre de
changements d'outils nécessaires sur les machines d'assemblage automatisé des circuits
imprimés, en interdisant les changements pendant des périodes de plusieurs semaines
consécutives; ceci entraîne une perte de flexibilité et donc apparemment de productivité,
mais diminue aussi fortement les risques d'erreurs). Les améliorations de processus
peuvent par exemple être prises sur l'initiative de cercles de qualité (CQ), c’est-à-dire de
groupes d'ouvriers ou d'employés discutant ensemble des problèmes qu'ils rencontrent dans
leurs activités, et cherchant des solutions à ces problèmes. Les CQ reçoivent une formation
à des méthodes simples d'analyse de problèmes et d'analyse statistique. Leur contact
quotidien avec le processus et ses défauts leur permet souvent de détecter rapidement les
problèmes qui surgissent et d'y trouver des solutions parfois très simples.

• Formalisation et documentation des procédures: « Ecrire ce que l’on va faire. - Faire ce

que l’on a écrit. - Ecrire ce que l’on a fait. » Cette pratique vise notamment à imposer le
respect des spécifications du produit (dans la mesure, notamment, où les caractéristiques
du produit sont largement déterminées par les procédures utilisés lors de sa fabrication). La
documentation écrite permet également d’informer le client ou le donneur d’ordre, de
manière convaincante, sur la façon dont a été réalisé le produit. La documentation des
 9

procédés fait partie intégrante des exigences reprises dans les normes d’assurance qualité
adoptées internationalement (telles les normes ISO9000, ...).

• Modification de la mentalité des acteurs de l'entreprise: chacun est amené à se considérer

comme le consommateur des produits livrés par les services situés en amont de la chaîne et
comme le fournisseur des services situés en aval. Il ne faut donc ni accepter ni livrer des
produits de qualité inférieure. Un tel état d'esprit est favorisé par l'adoption de modes de
production Juste-A-Temps où les faibles niveaux de stocks mettent immédiatement à jour
les défauts éventuels (il n'est plus possible de simplement mettre au rebut les pièces
défectueuses livrées par le poste amont, sans risquer de se trouver immédiatement à court
de ces pièces).

• La qualité est vue dans un cadre d'amélioration permanente de l'organisation: il n'est donc
pas uniquement question de chercher à atteindre un niveau de performance prédéterminé et
de s'y maintenir, mais bien de chercher à améliorer ce niveau de façon continue (Permanent
Improvement). En d’autres termes, le standard de qualité visé (mais jamais atteint) devrait
être celui de la perfection absolue (de là les slogans de type 'Zéro défaut', 'Zéro stock', etc).

Nous tirerons deux conclusions de cette brève discussion de la gestion de la qualité. Tout
d'abord, les améliorations de qualité peuvent souvent être atteintes à un coût relativement
modeste et par des moyens simples (par exemple, en les gérant dans la phase de
conception du produit ou en utilisant l'expertise des ouvriers). De telles améliorations
peuvent simultanément résulter en un accroissement de la compétitivité de l'entreprise et en
une diminution de ses coûts de production (Cadillac mentionne une réduction de 30% de
ses coûts de réparations sous garantie, réduction obtenue en 4 ans malgré l'allongement
simultané de la garantie de 1 an à 4 ans; cité par McClain et al. 1992, p.124).

Gestion de stocks

2.1 Introduction

Le succès d'une organisation est déterminé, entre autres, par sa capacité de proposer le
bon produit (ou service) au bon moment et au bon endroit. Un stockage intelligent contribue
de manière décisive à cet objectif stratégique.

On distingue, en général, différents types de stockage :

- stocks de produits finis;

- stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées);

- stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des équipements de

production;

- stocks d'outillages et d'accessoires;

- en-cours.
 10

Rôles positifs :

- lissage de la production dans les cas nombreux où la demande subit des variations
saisonnières;

- robustesse par rapport à des indisponibilités de ressources de production;

- réduction des délais de mise à disposition (dans le cas des stocks de produits finis).

Inconvénients :

- rigidification de la production

- immobilisation de moyens financiers importants (ils peuvent représenter 25 à 30 % du

capital immobilisé)

- utilisation d'espace

- occultation d'insuffisances graves en matière de prévision et de gestion.

Vu l'investissement considérable et improductif que constituent les stocks, il est impératif,

pour toute entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation très souhaitable
implique :

- la diminution drastique (voire la disparition ) des pannes de ressources; ceci explique

l'intérêt de plus en plus grand accordé aux problèmes de maintenance;

- l'élimination des rebuts; ceci justifie l'importance stratégique de la philosophie qualité dans
l'entreprise;

- la réduction de la taille des lots de fabrication; ceci requiert des temps et coûts de
changement de série (set up) aussi faibles que possible.

2.2 Notion de quantité économique

Le but de la gestion de stocks est de les minimiser en respectant un niveau de service

donné. Le niveau de service est quantifié par la probabilité de rupture.

Si e (t) et s (t) représentent les débits d' entrée et de sortie d'un stock donné, le contenu
instantané dudit stock correspond à :

Le stock moyen est, donc, égal à Q/2.

Simplement minimiser ce stock moyen , et donc Q, n'est pas une bonne idée dans la
mesure où le lancement d'un ordre d'achat ou d'un ordre de fabrication entraîne des coûts
fixes ( non proportionnels ).
 11

Le calcul de la quantité optimale ( dite économique ) se fait en minimisant la somme du coût

de stockage et du coût de lancement sur une base annuelle, par exemple.

Ce coût global est donné par:

C=C

avec

stockage

+C

lancement4

stockage

= p a Q/2 où

p=

a=

taux de possession annuel tenant compte de l'intérêt du capital immobilisé, de la

déterioration éventuelle, des obsolescences et des frais divers ( loyer, assurances,
manutentions, taxes, ...); p peut valoir jusqu'à 30%. prix de l'article5

lancement

= L N/Q où

L=

N=

coût de lancement d'un ordre d'achat (écriture d'un bon de commande, préparation de
spécifications, suivi et relance, traitement de factures, payement) ou de fabrication (setup,
rebut de début de série).

nombre d'articles commandés ou fabriqués par an.

L'équation ∂ C/ ∂ Q = 0 nous donne la formule dite de Wilson :

Q e = 2 NL / pa
 12

Cette formule suppose, entre autres, que les coûts de lancement sont purement fixes et que
le prix de l'article est indépendant des quantités achetées ou fabriquées.

L’hypothèse de réception instantanée est tout-à-fait justifiée dans le cas d’un ordre d’achat.
Si l’article est produit intra muros (cas d’un ordre de fabrication), la réception ne sera
probablement pas instantanée.

TC : période de consommation; TP : période de production; PR : rythme de production =

Q/TP; CO : débit de consommation = Q/TC.

C = LN/Q + paQ’/2 avec Q’/Q = (TC - TP)/TC = (1 – TP/TC).

10 On déduit que :

Q’ = Q (1 – CO/PR).

Il vient :

C = LN/Q + paQ (1-CO/PR)/2.

L'équation ∂ C/ ∂ Q = 0 nous donne :

Q = 2 LN /( pa (1 − CO / PR ))

2.4 Classification ABC

Cette analyse très classique permet de focaliser l’attention des gestionnaires sur les articles
vitaux et de moduler la politique de gestion en fonction du caractère plus ou moins
stratégique des divers articles en stock.

Sont classés A, les 20% d’articles du stock qui correspondent aux valeurs annuelles (aN) les
plus grandes.

Sont classés B , les 40% d’articles qui suivent.

Les 40% subsistants sont classés C.

Il arrive fréquemment que les articles A correspondent à 80% de la valeur annuelle totale. Il
va de soi que la plus grande attention doit être dévolue à cette catégorie d’articles.

2.5 Politiques de gestion

On peut imaginer diverses politiques de gestion. De la plus triviale à la plus sophistiquée, on

trouve les méthodes suivantes.
 13

2.5.1 La méthode de réapprovisionnement ( dates fixes, quantités fixes ) Ce type de contrat

prévoit de commander à date fixe ( par exemple le 20 de chaque mois pour un article
donné ) une quantité fixe dudit article ( voisine de la quantité économique ). Il est évident
qu'on étale dans le temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant à l'ensemble
des articles.

2.5.2 La méthode de recomplètement ( dates fixes, quantités variables ) A date fixe ( par
exemple le 20 de chaque mois ), le responsable du stock lance un ordre visant à ramener le
stock d'un article à son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant à

11 l'ensemble des articles sont étalés dans le temps. Un des inconvénients est que l'on est
amené, à certains moments, à lancer des ordres pour des quantités très différentes de la
quantité économique.

2.5.3 La méthode du point de commande ( dates variables, quantités fixes ) C'est l'atteinte
d'un certain niveau de stock (le point de commande ) qui déclenche l'ordre d'achat ou de
fabrication. Le point de commande est le niveau de stock nécessaire à la couverture des
besoins ( sans entamer le stock de sécurité ) entre le lancement de l'ordre et la réception
correspondante (cf figure 2.3 ). La quantité commandée est la quantité économique.

Principes du Lean Manufacturing et du Just-In-Time (JIT)

Le Lean Manufacturing et le Just-In-Time (JIT) sont des approches de gestion industrielle

visant à optimiser les processus de production, réduire les gaspillages et améliorer
l’efficacité. Le Lean Manufacturing constitue une philosophie globale de production, tandis
que le JIT en est une méthode clé.

1. Lean Manufacturing : Définition et principes

Le Lean Manufacturing (production allégée) est une méthode de gestion qui vise à créer
plus de valeur pour le client en utilisant moins de ressources. Il repose sur l’élimination
systématique des gaspillages dans tous les aspects de la production.

Principes fondamentaux du Lean Manufacturing

1. Définir la valeur pour le client

• Identifier ce que le client perçoit comme une valeur (qualité, coût, délai).
• Éliminer les activités qui n’apportent pas cette valeur.
2. Cartographier la chaîne de valeur
• Analyser les flux de matières, d’informations et d’activités nécessaires pour
livrer un produit ou service.
• Identifier les gaspillages à éliminer.
3. Créer un flux continu
• Réduire les interruptions dans les processus (temps d’attente, retards, stocks
inutiles).
• Organiser les postes de travail pour permettre un flux de production
ininterrompu.
 14

4. Mettre en place une production tirée (pull)

• Produire uniquement en fonction de la demande réelle du client, et non sur la
base d’estimations.
• Éviter les excédents de stock.
5. S’engager dans une amélioration continue (Kaizen)
• Rechercher constamment des moyens d’améliorer les processus et d’éliminer
les inefficacités.
• Impliquer les employés à tous les niveaux pour proposer des solutions.

2. Just-In-Time (JIT) : Définition et principes

Le Just-In-Time (JIT) est une méthode de production qui vise à produire et livrer les produits
ou composants juste au moment où ils sont nécessaires, en quantité exacte. L’objectif est
de minimiser les stocks, réduire les délais et éliminer les gaspillages.

Principes fondamentaux du JIT

1. Flux tendu
• Réduire les stocks au minimum en approvisionnant les matériaux ou les
pièces uniquement en fonction des besoins immédiats.
2. Production tirée (pull system)
• La production est déclenchée par la demande réelle des clients (interne ou
externe).
3. Amélioration continue de la qualité
• Éviter les défauts et retouches grâce à un contrôle qualité intégré dans
chaque étape du processus.
4. Élimination des gaspillages
• Réduire tout ce qui n’ajoute pas de valeur : temps d’attente, stocks,
surproduction, déplacements inutiles, défauts.
5. Réduction des délais
• Diminuer les temps de cycle pour produire et livrer rapidement.
6. Flexibilité des ressources
• Développer des employés polyvalents et des systèmes de production
adaptables.

7 types de gaspillages identifiés dans le Lean Manufacturing et le JIT

1. Surproduction
• Produire plus que la demande réelle.
2. Temps d’attente
• Délais inutiles entre deux étapes du processus.
3. Transports inutiles
• Déplacements excessifs des matières ou des produits.
4. Surprocessing
• Effectuer des tâches ou des étapes qui n’ajoutent pas de valeur.
5. Inventaire excessif
• Maintenir des stocks inutiles qui immobilisent des ressources.
6. Mouvements inutiles
 15

• Déplacements inutiles des travailleurs (mauvais aménagement des postes).

7. Défauts
• Produits défectueux nécessitant des retouches ou des rebuts.

Avantages du Lean Manufacturing et du JIT

1. Réduction des coûts

• Moins de gaspillages, de stocks et de défauts.
2. Amélioration de la qualité
• Contrôle qualité intégré dans chaque étape.
3. Flexibilité accrue
• Capacité à répondre rapidement aux variations de la demande.
4. Augmentation de la satisfaction client
• Livraisons plus rapides et produits adaptés aux attentes.
5. Efficacité opérationnelle
• Meilleure utilisation des ressources et des équipements .
I

Indicateurs de performance (Key Performance Indicators - KPI)

Les indicateurs de performance sont des mesures quantitatives ou qualitatives utilisées pour
évaluer l’efficacité des processus, des projets ou des stratégies d’une organisation. Ils
permettent de suivre les progrès par rapport aux objectifs fixés et de guider les décisions
pour améliorer les résultats.

Caractéristiques d’un bon indicateur de performance

Un KPI efficace doit être :

1. Spécifique : Lié à un objectif clair et précis.

2. Mesurable : Basé sur des données quantifiables.
3. Atteignable : Réaliste compte tenu des ressources disponibles.
4. Pertinent : Aligné sur les objectifs stratégiques de l’organisation.
5. Temporel : Associé à une période de suivi définie.

Types d’indicateurs de performance

1. Indicateurs stratégiques
• Alignés sur les objectifs globaux de l’entreprise.
• Exemple : Croissance du chiffre d’affaires, part de marché.
2. Indicateurs opérationnels
• Suivent les performances quotidiennes des processus.
• Exemple : Temps de production, taux de rejet, délais de livraison.
3. Indicateurs financiers
• Évaluent la santé financière de l’organisation.
• Exemple : Marge brute, rentabilité, coût de revient.
4. Indicateurs de qualité
• Mesurent la satisfaction des clients ou la conformité des produits/services.
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• Exemple : Taux de satisfaction, nombre de défauts.

5. Indicateurs de productivité
• Évaluent l’efficacité des ressources utilisées.
• Exemple : Output par employé, rendement des machines.
6. Indicateurs environnementaux et sociaux
• Suivent l’impact sociétal ou écologique.
• Exemple : Réduction des émissions de CO₂, diversité des équipes.

Indicateurs de performance en gestion de production

1. Taux de rendement global (TRG)

• Mesure l’efficacité des équipements.
• Formule :

TRG = Disponibilité \times Performance \times Qualité

2. Cycle de production
• Temps nécessaire pour produire un bien de bout en bout.
3. Taux de défauts
• Proportion de produits non conformes par rapport à la production totale.
4. Coût de production
• Ensemble des coûts associés à la fabrication.
5. Taux d’utilisation des capacités
• Pourcentage de capacité utilisée par rapport à la capacité totale disponible.
6. Délai moyen de livraison
• Temps moyen pour livrer les produits aux clients.
7. Taux de respect des délais
• Pourcentage des commandes livrées dans les délais prévus.

Indicateurs de performance en gestion des stocks

1. Rotation des stocks

• Nombre de fois que les stocks sont renouvelés sur une période donnée.
• Formule :

Rotation = \frac{\text{Coût des ventes}}{\text{Valeur moyenne des stocks}}

2. Taux de rupture de stock

• Fréquence des situations où le stock est insuffisant pour répondre à la
demande.
3. Couverture des stocks
• Nombre de jours ou semaines que les stocks peuvent couvrir en fonction de
la demande.
4. Coût de stockage
• Montant total des frais associés à la gestion des stocks.

Indicateurs de performance en Lean Manufacturing et JIT

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1. Taux de gaspillage
• Mesure les pertes inutiles dans les processus.
2. Taux de production à la demande
• Proportion de la production alignée avec la demande réelle.
3. Temps de changement (SMED)
• Durée nécessaire pour changer d’outil ou de configuration de machine.
4. Taux d’amélioration continue (Kaizen)
• Fréquence des améliorations apportées aux processus.
5. Temps de cycle
• Durée totale pour accomplir un processus ou produire un bien

Gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain Management - SCM)

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est l’ensemble des processus nécessaires

pour gérer les flux de produits, d’informations et de finances depuis les fournisseurs
jusqu’aux clients finaux. Elle vise à optimiser les coûts, les délais et la satisfaction client tout
en minimisant les inefficacités.

1. Définition de la chaîne d’approvisionnement

La chaîne d’approvisionnement comprend toutes les étapes impliquées dans la création, la

production et la distribution d’un produit ou service, notamment :

• L’approvisionnement en matières premières.

• La production et l’assemblage.
• Le stockage et la gestion des stocks.
• La logistique et le transport.
• La distribution aux clients.

2. Objectifs de la gestion de la chaîne d’approvisionnement

1. Réduction des coûts : Minimiser les coûts tout en maintenant la qualité.

2. Amélioration des délais : Assurer une livraison rapide et ponctuelle.
3. Satisfaction client : Répondre aux besoins des clients en termes de qualité,
de délai et de prix.
4. Optimisation des stocks : Éviter les surstocks ou les ruptures.
5. Gestion des risques : Identifier et atténuer les perturbations potentielles dans
la chaîne.

3. Principes clés de la SCM

1. Visibilité et transparence
• Partager les informations tout au long de la chaîne pour éviter les
inefficacités.
2. Collaboration entre partenaires
• Travailler en synergie avec les fournisseurs, transporteurs et distributeurs.
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3. Alignement de la demande et de l’offre

• S’assurer que la production répond précisément à la demande.
4. Flexibilité
• Adapter rapidement la chaîne aux fluctuations de la demande ou aux
perturbations.
5. Amélioration continue
• Utiliser les retours d’expérience pour optimiser les processus.

4. Composantes de la gestion de la chaîne d’approvisionnement

1. Approvisionnement (Procurement)
• Identifier et sélectionner les fournisseurs.
• Négocier les contrats et gérer les relations avec les fournisseurs.
2. Production
• Planifier et gérer les processus de fabrication.
• Garantir la qualité et l’efficacité des opérations.
3. Logistique
• Transport des matières premières et des produits finis.
• Gestion des entrepôts et des stocks.
4. Distribution
• Livraison des produits aux clients finaux.
• Optimisation des réseaux de distribution.
5. Retour et gestion des produits
• Gérer les retours, les réparations et le recyclage des produits.

5. Stratégies de gestion de la chaîne d’approvisionnement

1. Chaîne d’approvisionnement agile

• Idéal pour les environnements à forte variabilité de la demande.
• Focus sur la flexibilité et la rapidité.
2. Chaîne d’approvisionnement lean
• Vise à réduire les gaspillages et à maintenir des coûts faibles.
• Appropriée pour les produits à forte demande stable.
3. Chaîne d’approvisionnement résiliente
• Conçue pour résister aux perturbations (catastrophes naturelles, crises
économiques, etc.).
4. Chaîne d’approvisionnement durable
• Intègre les aspects environnementaux et sociaux dans les processus.
• Exemple : Réduction des émissions de CO₂, conditions de travail équitables.

6. Technologies utilisées dans la SCM

1. Systèmes de planification des ressources d’entreprise (ERP)

• Intègrent les données de production, logistique et finance.
2. Traçabilité et gestion des stocks avec RFID
• Permet un suivi précis des mouvements des produits.
3. Analyse prédictive
• Utilisation des données pour prévoir la demande et anticiper les besoins.
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4. Blockchain
• Garantit la transparence et la sécurité dans les transactions entre les
partenaires.
5. Automatisation et robots
• Améliorent l’efficacité des entrepôts et de la production.