3.1.
Définition des mudas
3.1.1. Les sources de gaspillages
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de
gaspillages
:
Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
Mura (irrégularités, fluctuations)
Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de
pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service.
3.1.2. Définition des mudas
Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client.
Mais
tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins,
certaines
tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…)
La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les
processus
de l’entreprise.
Bien qu’issus de l’industrie, les « Mudas » peuvent être aisément transposés dans tout
type
d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…).
3.1.3 Les 7 Gaspillages :
Produire avant la commande ;
Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client ;
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Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages Provoque le ralentissement, voir
l’arrêt
du flux.
La Surproduction
Produire plus que le besoin du client ;
Le Sur-stockage ou Stocks Inutiles
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ;
Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification ;
Causé par des temps d’attente non maitrisés ;
Capital immobilisé (WIP).
Les Déplacements Inutiles
Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur pour le client ;
Consommateur de ressources et de temps.
Les Traitements Inutiles ou Surprocessing
Tâches, étapes réalisées pour rien ;
Processus trop complexe par rapport au prix de vente ;
Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… ;
Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.
Les Mouvements Inutiles
Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client ;
Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail ;
Mauvais rangement, désordre, désorganisation ;
Matériel ou informations mal répertoriés.
Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts
Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une
insatisfaction du client… ;
Retour client ;
Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client ;
Perte de crédibilité.
Le Temps d’Attente
Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.
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Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
Cadence machine ralentie.
Temps de changement de série trop long.
Étapes mal synchronisées.
On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences (muda supplémentaire)
Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance
et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés. Ce
qui nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe.
Figure : Les sources de gaspillages (7 mudas)
Le flux de production est très souvent associé uniquement au mouvement des matières
premières
et des produits finis. Mais il y a un autre flux tout aussi important, celui de
l’information. Il permet à chaque unité de production de savoir ce qu’elle va faire ou
fabriquer
dans les minutes ou les heures qui viennent. Comme la montre la Figure 11, les flux de
matières
et les flux d’information sont les deux facettes d’une même pièce, la même importance
doit être apportée aux deux.
Figure : flux physique et information
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Pour ce faire La Value Stream Mapping (ou la chaîne de valeur) est un outil important et
efficace
qui visualise l’état nécessitant une amélioration.
3.2. Analyse du VSM
L’élaboration du VSM a permis de comprendre le flux de production et la création de la
valeur
dans le segment 3. Cette cartographie m’a donné une vision sur les sources de gaspillages
présents dans la ligne de production.
3.2.1. Diagramme Ishikawa
Après la réalisation du VSM dans le segment 3, beaucoup de gaspillages ont été
constatés.
Dans le but d’identifier leurs principales causes, je me suis posé les questions suivantes :
Quoi ?
Qui ?
Quand ?
Comment ?
Pourquoi ?
Pour chacun des 5 volets du diagramme d’Ishikawa, les 6M : Méthodes, Matières,
Machine,
Main d’oeuvre, Milieu, management.
Méthode
-5S non respectés : Désordre dans l’emplacement des machines et des postes, des outils,
de la
matière première, des charriots, des câbles coupés, des box, des palettes …
-Chantier Kaizen non appliqué : pas de règles détectant les sources de gaspillage, pas
d’optimisation de l’utilisation de l’espace, la disposition des équipements est aléatoire,
non
application du système de « one piece flow », non application du système Kanban
correctement
(pas de flux tiré).
-Non suivi des standard et des instructions de travail, c’est-à-dire que les opérateurs
travaillent
selon leurs guises et non pas suivant un standard;
-Mauvaise implantation : Les distances parcourues entre le poste du TE et du CF sont
énormes.
-Pas de contrôle de la surproduction pour chaque poste de travail ;
- Manque d’auto contrôle au niveau de poste.
Matière
-Le stock de produit semi fini est trop élevé et prend beaucoup d’espace ;
-L’emplacement de la matière première n’est pas à la portée des opératrices, ce qui
entraine
des déplacements inutiles.
Main d’oeuvre
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-Formation des opératrices incomplète;
-Manque de communication entre le personnel.
-Attente: Parmi les types de gaspillages constatés est l’attente qui est un problème majeur
due à une male gestion des postes lorsqu’il y a présence d’un poste goulot ou bien dans
les
temps de changement de série. Dans notre étude deux postes goulots qui handicape la
ligne de
New Witte (optimel et machine de sertissage BT) d’augmenter sa capacité ainsi que les
mouvements
inutiles des opérateurs sont prises en compte.
Machine
-Temps de changement très intéressant au niveau de machine de surmoulage ce qui
présente
un problème lors de changement de série;
- Test électrique ne détecte pas tous les défauts qualité au niveau des produits (40%).
Milieu
-Poste de travail mal organisé ;
-Ordures par terre (Papier, câbles, connecteurs,…) ;
-Présence poussière dans le milieu de travail (Problème capteur contraste du TE, Machine
lovage…)
-Problème au niveau de la sécurité ;
-Manque d’ergonomie (Des postes sans chaises).
Figure 21:diagramme d’Ishikawa
Le diagramme Ishikawa nous montre les différents causes de gaspillages qui peuvent
exister,
et qu’il faut les corrigés par des actions correctives et préventives.
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Optimisation de flux et d’espace pour la réimplantation du
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projet de la chaine d’assemblage.
3.2.2. Chronométrage des postes (optimel et sertissage BT)
La méthode de chronométrage est utilisée pour définir les temps de cycle pour chaque
poste.
C’est l'action de chronométrer les durées des opérations effectuées par un opérateur sur
chaque poste afin de définir son temps de cycle et le comparer avec le Takt time.
a. Etat actuel du lieu :
Le tableau suivant montre les différentes processus du référence 906-516-001 ainsi que
l’objectif par shift et le nombre des opératrices.
Les postes de travail Objectif par shift Nombre des opératrices
Sertissage twiste 2000 2
Insertion 4 pole 1800 1.5
moulage Arburg 2400 2
Soudage 1500 2
Montage couvercle 1500 2
Machine de moulage Bartec 2400 2
Moulage optimel 900 3
Montage tube 1600 2
Sertissage BT 700 3
Insertion 6 poles 1000 2
Bandage 1250 2
Test électrique 1500 2
Tableau 13: les processus de fabrication de New witte
Les deux machines (optimet et sertissage BT) ont un objectif plus faible à cause de leur
temps
de cycle. Pour résoudre ce problème j’ai effectué le chronométrage de ces deux postes.
OPTIMEL :
D’après le VSM synoptique (voir la page 31) ci-dessus on voie clairement que la machine
BT
et l’optimel ont des capacités faible par rapport aux autres machines, donc il faut chercher
un
moyen pour résoudre ce problème-là afin d’augmenter la capacité de la ligne.
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segment 3 et l’équilibrage des postes pour l’implantation du
projet de la chaine d’assemblage.
Equipe
Temps de cycle
moyen
Temps de séparation
des flis twistes
Temps de cycle
sans séparation
Shift 1 90 s 33s 57 s
Shift 2 80 s
