Cours de Design de la chaine

logistique (Part 1)

M2 ML – M2 EMI
PR. IBRAHIM BENBBA
[email protected]
 Sommaire
2

Ce sommaire couvre le contenu du LA PARTIE I:

« Design de la Chaine Logistique » DCL

 Le contexte 2014
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
 La Supply Chain (SC) - Les enjeux
 La Supply Chain (SC) - Structure et décisions
 La Supply Chain (SC) - La segmentation de la chaine
 La Supply Chain (SC) - Les contraintes du segment amont
 La Supply Chain (SC) - Les contraintes du segment aval
 La Supply Chain (SC) - Dimensions
 La Supply Chain Management (SCM) - Définitions
 La Supply Chain Management (SCM) - Intégration Progressive
 La Supply Chain Management (SCM) - Outil de performance
 La Supply Chain Management (SCM) - Modélisation des principaux processus de la SC.
 Sommaire
3

 Le pilotage des flux logistiques de la SC : le pilotage et les flux - définitions

 Le pilotage des flux logistiques de la SC : le pilotage et les flux - buts
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - Externalisation du pilotage
des flux.
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - classes de flux par nature
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - classes de flux par finalité
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - classes de flux par
localisation.
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - classes « Pull » et « Push »
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - classes en fonction de
l’information de la demande.
 Le pilotage et les flux : Mouvement au sein de l’environnement de production - Circulation
des produits dans l’atelier.
 Le pilotage des flux logistiques de la SC : Le pilotage et les flux - Eléments de diagnostic.
 Les outils de gestion et de pilotage de la SC
 Les modèles de pilotage des flux de la SC
 La logistique en entreprise
4

 La logistique constitue un service à part entière

dans la plupart des entreprises de moyenne et
grande taille.
 Cette fonction transversale aux autres services est
stratégique et influence considérablement l’activité
de l’entreprise.
 à quoi correspond la logistique en entreprise?
 quelle est son importance ?
 en quoi consiste la gestion de la logistique en entreprise?
 La logistique en entreprise …
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 Définition de la logistique
 La logistique peut être définit comme l’activité cherchant à
maitriser les flux physiques d’une entité afin de mettre à
disposition et de gérer des ressources correspondant aux
besoins.
 Il s’agit donc d’optimiser la gestion des moyens pour atteindre
les objectifs prédéfinis.
 C’est dans le domaine militaire que le terme logistique est
apparu, il s’agissait de l’organisation du ravitaillement des
troupes afin qu’elles puissent conserver leurs capacités
opérationnelles dans la durée.
 L’intérêt de la logistique en entreprise
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 La logistique est importante pour tous les acteurs de

l’entreprise car elle influence son activité. Dans la plupart des
entreprises, une fonction transversale qui concerne l’ensemble
des services et permet de les lier le plus efficacement possible.
 La logistique est un véritable outil de compétitivité qui a pour
but d’améliorer la coordination des services de l’entreprise et
de les mobiliser pour poursuivre un objectif commun : la
satisfaction des clients. Dans certains secteurs d’activité, la
logistique peut constituer un avantage concurrentiel.
 L’objectif de la logistique en entreprise porte à la fois sur du
court terme (optimisation des flux physiques quotidiens) et sur
du moyen à long terme (mise en place de plans d’actions pour
optimiser les paramètres de production et de stockage)
 La gestion de la logistique

 La logistique consiste à gérer tout ce qui concerne le transport et le

stockage des produits de l’entreprise : véhicules nécessaires au
transport, fournisseurs de l’entreprise, entrepôts, manutention…, en
optimisant leur circulation pour minimiser les coûts et les délais.

 La gestion de la logistique s’effectue désormais grâce aux systèmes

d’informations de l’entreprise. Pour que celle-ci soit performante,
l’entreprise doit idéalement utiliser une codification claire et identique
pour chaque fonction de l’entreprise, et utiliser la télétransmission des
informations

 L’objectif de la fonction logistique de l’entreprise est de coordonner les

produits en circulation de manière à ce que les produits circulent en
continue (pour diminuer les délais de livraison) et à regrouper les
produits (pour diminuer les coûts).
 La gestion de la logistique….
8

 La chaîne logistique de l’entreprise gère les flux le plus

efficacement possible pour réduire les principaux coûts suivants :
coûts d’approvisionnement, coûts d’acheminement, coûts de
production, coûts de stockage , coûts de distribution et couts des
retours et recyclage.
 La gestion de la logistique s’appuie sur des indicateurs pour
mesurer la performance du système en place et détecter les
points que lesquels l’entreprise doit progresser, comme par
exemple :
 Pour les approvisionnements : taux de disponibilité et délais de
livraison ;
 Pour le stockage : suivi de la valeur du stock, des pertes de valeur
et de la couverture des stocks ;
 Pour le transport : Coût moyen par produit et taux de
remplissage du moyen de transport ;
Le contexte en 2014…
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Le contexte en 2014…
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Le contexte en 2014…
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Le contexte en 2014…
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Le contexte en 2014…
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Le contexte en 2014…
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 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
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• La chaîne logistique (ou Supply Chain) est l'ensemble des acteurs

interdépendants (à l’intérieur de l’entreprise) ou des entreprises
interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la
chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités
(approvisionnements, fabrication et distribution,…) pour assurer la
circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie
(service après vente et logistique de retrait et de recyclage).

• La chaîne logistique est un réseau d’acteurs ou d’entreprises liés entre

eux par des échanges de produits, de services, d’informations et de
finances en vue de répondre à la demande d’un consommateur final.
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
16

 La chaine logistique est un réseau d’installations (une unité de

stockage, une unité de production, une usine du fournisseur, un
établissement logistique tel un entrepôt ou un centre de distribution,
un fournisseur, un fabricant, un grossiste, un distributeur, un
détaillant, un client, un marketeur, un chercheur,…) qui assure des
fonctions de conception, d’approvisionnement en matières premières
ou en articles semi-finis, le transport puis la transformation de ces
matières en composants, en articles semi-finis puis en articles finis, et
enfin le stockage et la distribution des articles finis pour en assurer une
vente et une disponibilité auprès du client final !

 La chaine logistique est un réseau d’organisations, qui supporte des flux

physiques, d’informations et financiers impliqués par des relations
amont et aval, dans différents processus et activités, qui fournissent
un produit ou un service, dans le but de satisfaire un client final.
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
17

Fournisseur Fabricant Distributeur Détaillant Client

Troisième Deuxième Premier

niveau de niveau de niveau de
fournisseurs fournisseurs fournisseurs
(second tier (first tier La Supply Chain - La chaine logistique
suppliers) suppliers) dans son plus simple design
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
18

• La chaîne logistique est en fait une organisation, un processus dédiés au

client. On parle de chaine de valeur (succession d’activités de création de
valeurs), de chaine d’élimination du gaspillage, de chaine de collaborations
(succession de cycles « relation client/fournisseur » menant à un objectif
commun qui est la satisfaction du client final), de chaine intégrée, de
chaine multi acteur mais aussi de chaine d’approvisionnement (traduction
de supply chain). La SC se doit donc de se focaliser aussi sur les relations
entre les acteurs qui la composent !

• La chaine logistique est le parcours total des marchandises.

Ce chemin est parsemé d’obstacles, de contraintes associés au produit
lui-même, à son secteur d’activité ou aux acteurs qui participent à son
acheminement.
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
19

Client Client Client

Fournisseur Fabricant Distributeur Détaillant Client

Fournisseur Fournisseur Fournisseur

La Supply Chain - La chaine logistique

Troisième Deuxième Premier dans son plus simple design
niveau de niveau de niveau de Les relations « client-fournisseur»
fournisseurs fournisseurs fournisseurs
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
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• Exemple de la chaine logistique du la banane ( et ses contraintes :

Saisonnalité de la récolte et culture sous serre ,, réglementation au niveau
du contenu de l’étiquetage, climatisation imposée lors du stockage, durée
de transport réglementée, traçabilité par soucis de contrôle ou par soucis
de vitrine, conteneur à température dirigée dans le cas d’un transport
maritime, opération marketing ( promotion, dégustation,…)

Plateformes Transport Entrepôt Points de

Ferme (champs
consolidation Overseas (sous douane ventes
agricole)
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
21

• L’évolution des chaines logistiques (d’abord internes à l’entreprise puis

étendues sur l’extérieur et collaboratives) est telle qu’elle génère des
réseaux d’une telle dimension, d’une telle démesure qu’ils sont devenus
de plus en plus difficile à gérer et à performer.
Ces réseaux, sans limites, peuvent faire intervenir plusieurs dizaines,
centaines d’installations réparties sur toute la planète.
En effet, il existe toujours un fournisseur du fournisseur et il est toujours
assez difficile de savoir où s’arrête la consommation d’un produit dès que
l’on intègre à la réflexion un processus de rebours !
Il faut noter également qu’une installation peut faire partie de plusieurs
chaines logistiques distinctes générant des chaines « croisées » et une
démultiplication des relations entre les acteurs de la chaine.
 La Supply Chain (SC) - La chaine logistique
22

• Exemple de chaines logistiques croisées :

 Les sociétés de distribution, par exemple, qui assurent la mise à
disposition auprès de client de produits alimentaires (Carrefour,..)
sont les mêmes qui assurent la diffusion d’autres produits de grande
consommation comme l’électroménager ou les cosmétiques.
 Les chaines logistiques associées aux distributeurs automatiques.
 La Supply Chain (SC) - Les enjeux
23

• Le prix et les coûts : oblige les producteurs à améliorer régulièrement

leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Ce qui incite à
contrôler et maîtriser les coûts sur l’ensemble de la chaine (du sourcing
jusqu’à la livraison, dans ce sens et dans le sens inverse)
• Les produits : les besoins sont des produits niches (petit segment de
marché, ciblé en terme de clientèle ou de produit, généralement
nouveau et/ou peu exploité), de qualité, personnalisé et sur mesure.
• La maitrise de la Qualité Totale dans les différents processus (ainsi que
le coût de cette Qualité totale )
• Le délai et la réduction des temps de cycles
• L’amélioration de la flexibilité et de la réactivité (réponse au client)
 La Supply Chain (SC) - Les enjeux
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• Le niveau de service (amélioration du niveau de service) : un taux de

service proche de 100 %
• Plus de services, plus d’informations.
• L’optimisation et la réduction des stocks
• L’optimisation des moyens de production et logistiques (utilisation
optimale des capacités)
• La cohésion des actifs de l’entreprise (RH, équipements, matières)
• L’augmentation de la couverture géographique
• Les risques : le moindre risque (retard, erreur,..) devient inadmissible.
• Le potentiel du progrès
• L’innovation continue.
 La Supply Chain (SC) - Les enjeux
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 Finalement, le grand intérêt de la chaine logistique est de faire prendre

conscience à chaque entité qu’elle s’inscrit dans un flux qui la dépasse
et que l’environnement est constitués de trois pôles :
Ses clients, ses fournisseurs (de biens et de services) et les conditions de
ses opérations internes et de collaborations (processus, ressources,
compétences et objectifs).
 Le rôle essentiel d’une SC est la création de valeur , l’optimisation des
coûts et satisfaction du client pour gagner une avantage concurrentiel
et se différencier !
 Aujourd’hui, les chaines logistiques se doivent d’être intégrées et
adaptables, autrement dit « Lean » avec un objectif prioritaire qui est
la réduction des coûts et « agile » avec un objectif prioritaire qui est la
disponibilité des produits et services adaptés aux besoins des clients.
 La Supply Chain (SC) - Les enjeux
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 Le concept de base de la SC repose sur une vision globale, transversale

et non plus partielle de l’entreprise, afin d’obtenir une optimisation
globale de l’ensemble de la chaine : la somme des optimums locaux
n’est pas nécessairement l’optimum global !
 La SC est une organisation destinée à livrer le produit attendu, en
quantité désirée, au niveau de qualité attendu, au bon endroit, en
temps et à l’heure, avec les bons documents mis à disposition et, en
respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au
moindre coût global.
 La SC est pilotée comme un système (ensemble d’éléments en
interaction dynamique organisés en fonction d’un but). La finalité de ce
système est de produire le ou les objets dans le temps, l’espace et la
forme.
 La SC du futur sera : de plus en plus étendue, intégrée, collaborative,
lean, agile, intelligente et green !
 La Supply Chain (SC) - Structure et décisions
27

 Afin de répondre aux besoins, objectifs et enjeux des entreprises,

la SC, par ses décisions définies sur plusieurs horizons, est à la fois :
 Stratégique : définition de l’offre des produits et services (stratégies de services,
standard de customer service), dimensionnement de l’outil industriel ou stratégies
de production (conception et localisation des sites, tailles des lots, conception
d’une ligne de production, organisation de production, budget, plans,…), contrats
partenaires (stratégie d’externalisation ou de mutualisation : faire, faire faire ou
faire ensemble), clients et fournisseurs (choix des fournisseurs, stocks avancés, de
consignation, volumes, rabais,…), la stratégie de distribution, (conception d’un
réseau de distribution, canaux de distribution, localisation des sites), stratégies
des actifs (coûts à l’unité produite,..), Plan stratégique.
 Tactique : gestion des prévisions de ventes, planification à moyen terme
allocation des matières aux sites de production et de stockage ou aux machines et
postes , passage en 3 équipes ou appel à de la sous-traitance pour ajuster les
capacités aux charges, règles d’approvisionnement, gestion et responsabilité des
stocks,…
 La Supply Chain (SC) - Structure et décisions
28

 Opérationnelle : gestion des commandes clients (quantité minimum de

commande, délai standard), exécution des commandes clients (planning,
production, suivi, livraison et facturation), gestion des commandes de
réapprovisionnement, planification à court et très court terme des
activités (planification et ordonnancement de la production, planification
et ordonnancement des activités de préparation de commandes,…),
gestion des aléas, taille de lot de production et de transport, …
La Supply Chain (SC) - Structure et décisions
29

Les horizons Les décisions Les niveaux

Horizon Long terme (> 3 ans) Conception Niveau stratégique

Horizon moyen terme (6 à 36 mois) Planification Niveau tactique

Horizon court terme (1 jour à 6 mois) Pilotage des flux

Niveau opérationnel

Horizon très court terme (< 1 jour) Ordonnancement

 Le périmètre du pilotage se situe dans le temps et dans l’espace !

 La Supply Chain (SC): La segmentation de la chaine
30

Fournisseur Fabricant Distributeur Détaillant Client

Troisième Deuxième Premier

niveau de niveau de niveau de Segment
fournisseurs fournisseurs fournisseurs Médiane
(processus
Segment Amont (processus Amont) central) Segment Aval (processus Aval)
 La Supply Chain (SC):Les contraintes du segment amont
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Tensions en amont expliquées par

• Spécialisation et concentration des sites de production
• Eloignement des sites
• Nomadisme / renouvellement du Sourcing

Délocalisation des •Objectif: Gains sur les couts main d'œuvre / sur fiscalité
productions •Conséquences: séparation géographique des zones de
production et de consommation
•Impacts logistiques: Circulation de flux plus complexe entre
l'unité de production et le centre de consommation /
Besoins de pilotage et de coordination

•Objectif: Concilier productivité/flexibilité ou

Différenciation retardée coûts/personnalisation
•Conséquences: Décomposition du process en sous
process spécialisés et délocalisés
•Impacts logistiques: Aptitudes des acteurs "logistiques"
(entrepôts, transport) à réaliser des opérations de
production secondaire (P manufacturing pré et post)
 La Supply Chain (SC): Les contraintes du segment amont
32

•Objectif: répondre au + vite à la demande

•Conséquences: limitation des stocks
Juste à temps •Impacts logistiques: substitution circulation
d'info aux stocks, capacités de transport aux
stocks / diminution taille des lots transportés

•Objectif: Economies d'échelle, gains de productivité

•Conséquences: séparation géographique des zones de
Spécialisation des production et de consommation
unités de production •Impacts logistiques: Circulation de flux plus complexe
entre l'unité de production et le centre de
consommation / Besoins de pilotage et de coordination
 La Supply Chain (SC): Les contraintes du segment amont
33

Exercice :
Au sein d’un groupe international, la fabrication de composants se fait au sein de 4
usines polyvalentes, à vocation géographique limitée. Les dirigeants souhaitent que
chaque usine se spécialise sur un produit particulier. Identifiez les principales
conséquences de cette modification de l’organisation

ABCD ABCD A B

ABCD ABCD C D
 La Supply Chain (SC) :Les contraintes du segment amont
34

 Complexification des flux à gérer : Il va falloir gérer les flux entre les usines et
les structures locales en charge de la reconstitution de la gamme.
Cette complexification renforce en outre les besoins en termes de traçabilité.
 En aval, ces structures assureront la distribution au niveau de la zone, soit par
stockage, soit par cross-docking. Dans le premier cas se pose un problème de
prévision de la demande et de bon dimensionnement des stocks (problème
renforcé par l’éloignement des centres de production). Dans le second cas, une
contrainte forte de gestion de l’information, avec soit un pré-allotissement chez
le fournisseur lui même, soit un développement des moyens de la plateforme
pour qu’elle soit en mesure d’effectuer l’allotissement.
 Un interpénétration des risques : en effet, le fournisseur en charge de la
production d’une référence est « responsable » des risques de rupture pour
l’ensemble de ses partenaires. A l’inverse, il subit les éventuelles « sur-
commandes passées par les partenaires du réseau, au travers entre autres de
coûts de stockage.
La Supply Chain (SC): Les contraintes du segment amont
35
 La Supply Chain (SC): Les contraintes du segment aval
36
Tensions aval expliquées par :
Sources/Comportement consommateur / Caractéristiques produit / Conditions de
distribution
• Objectif: Recherche de différenciation / adoption
du rythme de renouvellement des technologies
Réduction de la durée de • Conséquences: Time to market réduit / peu de
vie des produits régime stable des ventes
• Impacts logistiques: Adaptation permanente de la
SC à la phase de vie commerciale du produit
• Objectif: Réponse spécifique par micro-marchés
• Conséquences: Adaptation et personnalisation /
Multiplication du nombre multiplication des canaux de distribution
de références • Impacts logistiques: Recomposition de la chaine de
commerciales valeur du produit / Différenciation retardée /
entreposage plus complexe / mise en oeuvre
d'approches collaboratives
• Objectif: commercialisation de services tout au long
de la vie du produit
Vente de fonctionnalités • Conséquences: poids croissant du SAV dans les
coûts
• Impacts logistiques: intégration du soutien logistique,
déploiement des approches SC
La Supply Chain (SC): Les contraintes du segment aval
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Cadences de livraison en
hausse

Réapprovisionnement
Evolutions en automatisé chez le client
cours
Différenciation produit
« chez » le client

Paiement par le client des

quantités vendues (et non
plus des quantités livrées)
 La Supply Chain (SC) - Dimensions
38

• Il est possible de dimensionner la SC à l’aide des éléments suivants :

 La longueur de la chaine en temps : le délai (en jours, en heure)
 La longueur du délai en km : la distance (en km)
 Le coût global (en €)
 L’indicateur de tension de flux (en %)
 Les dégagements de gaz carbonique (dimension durable et bilan carbone)
 Les quantités énergétiques consommées
 Le niveau de risques

Délai - Lead Time de mise à disposition : 66 jours

 Supply Chain Management : définition
39

 Le Supply Chain Management, intégre et planifie, coordonne

les activités de l’entreprise (approvisionnement, fabrication,
distribution,…), en synchronisant continuellement les différents
processus dans le but de répondre à la demande des clients
(commandes fermes instantées, prévisions, exigences, réglementations
du marché,…)
Cette activité peut s’étendre au client, au client du client, au fournisseur
et au fournisseur du fournisseur !
 Supply Chain Management : définitions
40

 Il est primordial de faire la distinction entre les chaines logistiques et

la gestion de ces chaines. La gestion suppose un effort volontaire de
l’ensemble des acteurs concernés par la création de valeur, alors que
les chaines logistiques constituent un environnement existant (dédié au
client final)
 La gestion de la SC (Supply Chain Management ou SCM) est la
coordination de l’ensemble des actions de tous les acteurs de la chaine
logistique en vue d’éliminer les activités qui n’ajoutent aucune valeur
ajoutée.
 L’organisation et le pilotage des chaines logistiques sont soumis à
des processus de pilotage complexes entre entreprises et même au sein
même de l’entreprise.
 Supply Chain Management : définitions
41

 La gestion de la SC consiste à accélérer, fluidifier, tendre les flux qui la

composent en optimisant au global, au tant que possible, les coûts (de
conception des produits, d’approvisionnements, de fabrication, de
possession de stocks, de ruptures de stocks, de distribution, de
planification)

 La SCM désigne l’ensemble des outils, des moyens, des méthodes et

processus (concepts, systèmes d’information et organisations) qui, dans
une stratégie globale d’entreprise, concourent à atteindre le plus haut
taux de satisfaction client, c’est-à-dire la mise à disposition du produit
demandé, au moment exact prévu, à l’endroit indiqué, à la qualité
requise et au meilleur rapport qualité/prix… au travers des processus de
la SC.
 Supply Chain Management : définitions
42

 Les outils et les méthodes du SCM visent à améliorer et automatiser

l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison.
Ces mêmes outils s’appuient sur des informations qui sont disponibles
(capacité des ressources, suivi des produits entre les différents
intervenants de la chaine ou traçabilité,..) grâce à la présence de
systèmes d’informations telles que ERP (Enterprise Resource
Planning), APS (Advanced Planning and Scheduling), WMS, TMS et
les NTCI qui s’y associent (RFID,…). En effet, la gestion de la chaine
logistique implique de traiter et d’échanger un volume gigantesque de
données. Les ERP ont pour objectif de faciliter l’échange d’information
dans les entreprises et les APS sont des outils d’aide à la décision et
d’optimisation.
 Supply Chain Management : définitions
43

 De manière générale, au sein d’une multitude d’entreprises, de

nombreux efforts ont été consentis pour mettre en place un pilotage
global de la SC. Avec l’ouverture de nouveaux marchés de plus en plus
lointain, les entreprises ont délocalisé, centralisé ou décentralisé une
partie de leurs activités pour bénéficier de coûts d’approvisionnement,
de fabrication et de distribution plus avantageux. La conception et la
gestion de la chaine logistique se placent alors comme les outils
structurants et compétitifs permettant d’assurer un meilleure service
aux clients, de générer des activités à valeur ajoutée et limiter les coûts
au global !
 Supply Chain Management : définitions
44

 La gestion d’une chaine logistique comprend, au final, deux axes majeurs :

 L’intégration du réseau d’organisation avec collaboration
(afin de former ensemble une unité unique dédiée au client) : relations
dans l’entreprise, relation inter-entreprise, choix des partenaires,
organisation du réseau et organisation collaborative, conduite et
animation. Ici, nous pilotons les relations et la qualité des liaisons entre
les maillons.

 La coordination des différents flux (pilotage des flux, planification des

flux): utilisation des technologies de l’information et de communication,
orientation processus, planifications. Ici nous pilotons chaque entité et la
qualité de chacune d’elle.

La coordination des activités au-delà des frontières de l’entreprise est

d’autant plus importante qu’aujourd’hui, plus de 50 % de la SC est
externalisée !
Supply Chain Management : Intégration progressive
45

Achats Appros Production Distribution Ventes

Situation de base

Gestion Appros Gestion production Gestion Distribution

Organisation fonctionnelle

Intégration interne
SC Interne
Gestion Appros Gestion production Gestion Distribution

Intégration externe
SC global - Réseau global
Fournisseurs SC interne Clients
 Supply Chain Management : Intégration progressive
46

Supply Chain du producteur

(industriel)

Acheter des Fabriquer le Transporter CD où Vendre

matières produit à un CD l’on aux
premières et stocke clients
des emballages

Supply Chain du Acheter aux CD où Transporter magasin où Vendre

distributeur industriels et l’on à un CD l’on stocke aux
aux grossistes stocke clients
 Supply Chain Management : Intégration progressive
47

Acheter aux CD où Transporter Magasin où Vendre

Acheter des Fabriquer le Transporter CD où aux
matières industriels et l’on à un CD l’on stocke
produit à un CD l’on aux grossistes stocke clients
premières et stocke
des emballages

Supply Chain étendue et intégrée du producteur et du distributeur

Supply Chain Management : Outil de performance
48

 L’adoption d’une démarche Supply Chain Management (SCM), centrée

sur la logistique, apparaît comme un outil de performance pour
l’entreprise, puisque son ambition affichée est de répondre au triple
objectif d’amélioration des niveaux de services, de réduction des coûts
et de création de valeur, en gérant les relations, tant en amont qu’en
aval, avec les fournisseurs et les clients.
 Supply Chain Management :
Modélisation des principaux processus de la SC
49

Fournisseurs Clients
Planifier, Piloter SC

Concevoir Commercialiser

Approvisionner Fabriquer Distribuer

Retour Retour
Approvisionnement Distribution
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les50flux : définitions
 Piloter : Conduire, guider quelqu’un ou quelque chose vers un endroit que nous
connaissons. Ex : piloter des touristes vers un musée, piloter des colis vers un
client, piloter les activités de la chaine logistique,…

 Le pilotage des flux : consiste à organiser, coordonner, planifier à court terme,

conduire, guider l’ensemble des activités successives qui sont réalisées lors d’un
approvisionnement, d’une production, d’une distribution d’un produit mais
également d’autres activités dont les éventuels retours de « matières » du client
vers l’entreprise ou de l’entreprise vers le fournisseur.
Cette gestion est opérationnelle.
Ces mouvements, déplacements de matières premières, de composants, de sous-
ensembles, en-cours et produits finis le long de la chaine logistique
correspondent aux flux physiques. Les autres flux sont également pilotés au sein
de cette même chaine : les flux d’informels, les flux financiers et le capital
humain. Piloter les flux consiste à optimiser, à performer la SC !
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux
51
: définitions
 Le pilotage des flux a suivi l’évolution de la notion de chaine logistique (d’abord
interne, ensuite étendue puis sous la forme d’un réseau de plus en plus
électronique). A l’origine, le pilotage des flux se limitait à un ensemble de règles
de gestion des stocks. Par la suite, il a évolué pour intégrer dans son objet les
contraintes de coordination des différents flux au sein des systèmes de
production, les contraintes de capacité dans les systèmes de production,…
Aujourd’hui, le pilotage des flux s’étend de plus en plus pour englober toute la
chaine logistique (de l’approvisionnement à la distribution). Celui-ci consiste à
prendre toutes les décisions visant à court terme, à coordonner les flux, à tous les
niveaux de la chaine logistique dans l’objectif de garantir un niveau de service
vis-à-vis du client tout en minimisant les coûts et tout en générant de la valeur
ajoutée !

• Pratiquement, le pilotage des flux consiste à prendre des décisions à chaque étape
de la SC et, pour toute entité présente (matière première, composant, produit
fini,…). Quand lancer l’activité ? Quelle quantité lancer ?
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux
52
: définitions
 Ces décisions de pilotage de flux nécessitent différents types d’informations :

 Des informations sur l’état du système (état des machines en panne, gaspillages,..)
 Des informations sur les niveaux des stocks
 Des informations sur la demande (commandes fermes, prévisions, pas
d’information avancée)
Pas d’information
avancée

Incertitude
sur la demande Prévisions sur
la demande

Commandes
fermes

Temps
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les53flux : définitions
• Les types d’information sur la demande :

 Les commande fermes : il s’agit d’une information fiable sur la demande tant
au niveau quantité , qu’au niveau des dates du besoin. Les commandes fermes
sont définitives et ne présentent aucune incertitude : elles représentent un
engagement de la part du client.

 Les prévisions : soit sous forme de commandes prévisionnelles qui

proviennent des clients finaux mais qui contiennent une incertitude sur la
quantité et/ou la date du besoin ou sous forme de prévisions de la demande
provenant d’études perspectives émanant des acteurs du marché.

 Absence d’information à l’avance sur la demande : il s’agit du cas où il n’y a pas

d’information disponible sur la demande future.
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les54flux : définitions
Décisions Décisions de
d’approvisionnement déploiement

OA OD

Fab. Ass. Trans.

Fournisseurs

Fab. Ass. Trans.

Décisions de Décisions Décisions de

fabrication OF d’assemblage OASS transport OT
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux
55
: définitions
 La valeur : correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de la chaine
logistique (salaires, amortissement,..).
Il s’agit de toute charge réellement supportée pour satisfaire les besoins de la
clientèle (ce que le client est disposé de payer si nous lui laissions la possibilité
de choisir).

 Le processus : suite d’activités synchronisées menant à un objectif (la SC peut

être considérée comme un processus car « il » s’agit d’une suite d’activités
synchronisées menant à un objectif : la satisfaction du client final)
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : définitions
56

 Une activité est une séquence organisée de deux catégories de tâches.

 Les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client.

 Les autres tâches tels que des retouches des produits, les manutentions et
transport inutiles, le stockage superflu qui augmentent le coût sans pour
cela apporter de la valeur au produit. Ces autres tâches sont qualifiées de
« gaspillages ». Si le client était informé de la présence de ses coûts
générés par ces autres tâches dans sa facture, il refuserait de les payer.

• La chaine de valeur : ensemble des activités successives inclues dans un flux.

Lorsqu’elle analysée, il devient possible de repérer les handicaps ou les
avantages de chacune des tâches en terme de coût.
57
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : définitions
58

 Le gaspillage : est, dans un processus, toute activité ou opération inutile ou de

trop. Il s’agit d’activités sans valeur ajoutée réelle (il est possible dans ce cas de
s’en passer ou de les «améliorer » afin d’aboutir à un meilleur résultat)

 Les gaspillages peuvent être classés en 8 classes :

 Gaspillages provenant de la surproduction
 Gaspillages provenant des temps d'attente (délais, pièces ou personnes)
 Gaspillages occasionnés par les transports (inutiles, peu rempli)
 Gaspillages dus aux stocks inutiles (produits finis, en-cours)
 Gaspillages dans le processus de fabrication (sur emballages inutiles)
 Mouvements, déplacements inutiles dans l’usine, l’entrepôt
 Gaspillages dus aux pièces défectueuses (rebuts, rejets,…)
 Sur traitement : traitement au-delà du niveau requis par le client
 Gaspillage Intellect : la personne n’est pas impliquée dans les améliorations
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les
59
flux : Buts
 Les buts du pilotage des flux :

Au sein de la chaine logistique, chaine d’activités qui forme le flux, les objectifs
suivants seront recherchés :

 Identification, analyse et diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise

utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication, de
distribution (ainsi qu’au sein des autres processus). Il s’agira ensuite de déterminer
les origines, causes réelles du gaspillage pour ensuite mettre en œuvre et en place des
actions de corrections et d’améliorations pour les éliminer.

 Assurer la séparation entre les activités à valeur ajoutée et les activités sans valeur
ajoutée (source de perte et de gaspillage dans les processus) qui seront éliminées.
Ces réductions de gaspillage deviendront un avantage concurrentiel pour
l’entreprise.

 Assurer le service au sein de la chaine logistique et surtout vis-à-vis du client final

 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Externalisation du pilotage des flux
60
 Les prestataires logistiques virtuels ou les 4 PL (Fourth Party Logistic) :

Des prestataires logistiques virtuels, sont maintenant en mesure de proposer de

l’expertise logistique et de bâtir des outils informatiques au cas par cas et de les
faire évoluer. Aucune solution globale de maîtrise du pilotage n’existe actuellement
et les industriels ne sont pas toujours prêt à déléguer la totalité de la SC.
Du coup, les prestataires logistiques classiques ne proposent pas d’outils ou de
méthodes globales de pilotage. Par contre, en mêlant l’expertise logistique à
la maîtrise des systèmes d’information, le 4PL peut les créer !

Pour le donneur d’ordres, externaliser le pilotage de sa SC, c’est prendre un risque

important. Il doit avant tout s’assurer que même en faisant appel à de la sous-
traitance, il conservera le parfait contrôle de la SC. Faut-il vous rappeler l’enjeu de
compétitivité que représente la logistique et les coûts qui s’y associes ?
Le donneur d’ordre doit donc s’assurer que sur le marché, il existe un prestataire qui
peut et doit faire mieux que lui. Externaliser seul le pilotage de sa SC peut sembler
aberrant pour certains : avant de chercher à faire du génie, il faut maîtriser
les gamme opératoires de base et, faire de l’intégration logistique est avant toute
chose faire du pilotage et de la mise en œuvre avec des moyens que l’on maîtrise
complètement. Externaliser seulement le pilotage, une erreur ? Réf. L’usine nouvelle.
 61

 La logistique est un système requérant beaucoup d’organisation.

C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur le
fait de savoir s’il serait dans leur intérêt de faire appel à un
prestataire logistique pour tenter de réduire le coût de leur
Supply Chain.
Les prestataires logistiques sont des acteurs à qui des
entreprises confient tout ou partie de leur chaîne
logistique.
De différentes catégories, ces prestataires logistiques proposent
de plus en plus de services allant au-delà du simple stockage, de
la réception ou de l’expédition.
Mais quels sont les types de prestataires logistiques
? Qu’offrent-ils ?

 Services offerts par des prestataires logistiques

62

 Les prestataires logistiques offrent tellement de services que nous avons décidé
de vous présenter les prestations les plus courantes de nos jours :
 La gestion des matières premières : Stockage, transport des marchandises
entre entrepôts.
 Le stockage : Stockage des produits, gestions des stocks, plateformes
logistiques, palettisation des charges. systèmes de pool des palettes,
manutention et préparation des commandes, réception et gestion des
commandes, préparations des remises, conditionnement des marchandises,
location d’engins de manutention et stockage, codification et étiquetage.
 La gestion des transports : Transport longue distance, location de véhicules,
gestion des assurances de marchandise, transports spéciaux, transports
internationaux.
 La distribution : Distribution des produits, organisation des plans de
livraison, gestion des retours clients, services d’envoi, courrier et transport
urgent, services complémentaires.
 La mise en place de systèmes d’information connectée : Ces systèmes
vous connectent avec votre prestataire logistique et vous permettent de
connaître les niveaux de stock, les demandes de produits, les incidents, la
localisation des containers…
 Des conseils en logistique…
 63

 Les 1PL ou “First Party Logistics”

Les 1PL offrent à leurs clients une simple sous-traitance de leurs
services de transport à un niveau national.
Le prestataire logistique peut occuper le rôle de chargeur, d’industriel
ou de distributeur des marchandises.
Cette catégorie d’externalisation convient particulièrement aux
entreprises dont l’activité principale ne repose pas sur le transport.
 Les “2PL” ou “Second Party Logistics”
Les prestataires 2PL offrent des services d’entreposage en plus
de services de transports.
Le plus souvent ces sociétés sont des transporteurs ayant
des capacités de stockage.


 64

 Les “3PL” ou “Third Party Logistics”

Née dans les années 80 aux États-Unis, ce prestataire
propose aux entreprises une sous-traitance plus complète
de leurs activités logistiques.
En plus d’offrir des solutions de transport et d’entreposage,
ils mettent à disposition de leurs clients des solutions liées
aux flux d’informations (douane…).
Comme ces entreprises fournissent plus de services à leurs
clients, les contrats sont souvent de longue durée
 65

 Les “4PL”, “Fourth Party Logistic” ou Intégrateur

Ces entreprises sont des sociétés de consulting proposent des
solutions complètes de gestion du processus logistique. Nées
suite au développement des Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication (NTIC) et
d’Internet, elles coordonnent et supervisent les différents
acteurs de la chaîne logistique. Elles assemblent leurs propres
ressources (technologiques, connaissances…) à celles d’autres
prestataires tels que les 3PL.
Tout comme les prestataires 3PL, les 4PL ont l’habitude de
travailler avec des contrats longue durée.
Cette option peut permettre aux entreprises non spécialisées
en logistique de se concentrer sur leur principale activité.
 66

 Les “5PL” ou “Fifth Party Logistics”

Très développé aux USA, nous pourrions définir le 5PL
comme étant fournisseur externe qui coordonne
l’ensemble des activités des entreprises sous-
traitantes. Il se distingue du 4PL par des
prestations d’ingénierie : il propose des systèmes
automatisés rendant la Supply Chain toujours plus
compétitive et performante.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes de flux par nature
67

 Les flux physiques : Il s’agit du mouvement, du déplacement de matière, de

produit, d’ emballage suite à un transport, une manutention, des
mouvements de réception, un emballage,….
Ils sont les plus apparents aux hommes.
Ces flux concernent donc toutes les entités physiques qui traversent la
chaine logistique (matière première, en-cours, produits finis,…).
Ils traversent la SC essentiellement d’amont en aval mais ils peuvent
également circuler de l’aval à l’amont (conteneurs, palettes et produits
retournés)
Flux physique de l’aval à l’amont

Flux Physique de l’amont à l’aval

 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes de flux par nature
68
• Les flux d’informations (les mêmes informations se devront d’être mises à
disposition des acteurs de la chaine le plus rapidement possibles et au même
moment): Ils s’agit des échanges d’informations (flux dynamiques) ou
d’informations disponibles (flux statiques) au sein de la chaine logistique telles
que les prévisions de la demande, la saisonnalité des ventes, les promotions de
ventes, les ajustements de production, les exigences du client, le suivi des clients
et des fournisseurs, le suivi à distance des produits des clients, le suivi des
camions, les aléas, les alarmes, les planifications et leur suivi, le niveau des stocks
et des en-cours, les fiches produits,…).
Ces flux peuvent s’effectuer dans les deux sens

Flux financiers de l’aval vers l’amont Flux d’informels de l’aval à l’amont

Flux d’informels de l’amont à l’aval

Flux financiers de l’amont vers l’aval
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes de flux par nature
69

 Les flux de commandes : il s’agit des commandes des fournisseurs, des

distributeurs, des clients ou de commandes internes (ordre de fabrication,…)
 Les flux documentaires : il s’agit de documents papiers dont il faut assurer le
suivi et le déplacement et le mouvement. Ils sont de plus en plus électroniques
(factures, documents d’utilisation,..)
 Les flux financiers : Il s’agit de flux monétaires associés au flux physiques tels
que la gestion des paiements, du suivi des en-cours de paiement, des reporting
comptable, de l’état de la trésorerie, l’immobilisation et l’ajustement des valeurs
en stock, le taux de démarque, le suivi des coûts, la budgétisation. Ces flux
traversent la SC d’amont en aval (paiements des fournisseurs ou paiements
réalisés par les clients mais également d’aval en amont (remboursement par les
fournisseurs ou remboursement par les clients)
 Le capital humain : par son besoin quantitatif et son besoin de compétence.
 Il faut noter que les flux d’informations, de commandes et documentaires sont
rassemblés sous un même jargon : les flux informels
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes de flux par finalité
70

• Il est également possible de classer les flux par finalité. Nous pouvons ainsi
ramener la situation à la présence de deux flux pouvant être combiné : le flux de
la demande et le flux de mise à disposition de produits pour satisfaire la
demande (le premier flux devant être compensé par le second)

Flux de la demande

Flux de mise à disposition de

produits pour satisfaire la demande

Supply Chain Demand Chain

 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes de flux par localisation
71

• Dans l’espace, nous pouvons distinguer deux catégories de flux :

 Les flux logistiques internes : il s’agit des circulations, des mouvements des matières,
composants,.. de son entrepôt de matière première à l’entrepôt de produits semi-finis
et finis. Il s’agit des flux réalisés au sein de l’environnement de transformation.
Ils sont générés par des opérations de préparation de commandes en interne, de
manutention, de transformation et de magasinage.
 Les flux logistiques externes : A ce niveau, nous nous devons de distinguer les flux
amont et les flux aval.
- Les flux externes amont : il s’agit des circulations, des mouvements des matières,
des consommables depuis le fournisseur jusqu’à l’entrepôt de l’entreprise (produits
mis dans les meubles de stockage)
- Les flux internes aval : il s’agit des circulations, des mouvements des produits finis
de l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à celui de l’entreprise client.
Les flux externes sont constitués d’opération de magasinage, de préparation de
commandes, d’emballage, de manutention et de transport.
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes de flux par localisation
72

Flux interne

Flux externe amont Flux externe aval

 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes « Pull » et « Push »
73

• L’activité industrielle peut être déclenchée par la consommation réelle (modèle

réactif) ou par des besoins futurs (modèle prévisionnel) :

 Le flux poussé (« push » ) : dans ce cas, l’activité industrielle (en fait, le flux
physique) est déclenchée par les prévisions de ventes commerciales.
Des produits sont mis en stock de manière anticipée (anticipation des
commandes fermes). Ceci implique la nécessité de mettre en place un
processus de récolte et de maîtrise des prévisions (collaboration entre les
acteurs du marché et les opérations) auquel s’ajoute le besoin d’un espace de
stockage (entrepôt,..). Le « push » s’impose lorsque le cycle industriel complet
est >>> au cycle commercial (délai souhaité par la clientèle)
Cycle commercial : instantané
Univers incertain

Cycle industriel complet : 12 semaines

74
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes « Pull » et « Push »
75

 Le flux tiré (« pull » ) : dans ce cas, l’activité industrielle (en fait, le flux
physique) est déclenchée par les commandes fermes des clients (engagement
ferme des clients). Le « pull » s’impose lorsque le cycle industriel complet est
<= au cycle commercial (délai souhaité par la clientèle). A condition que la
quantité et le délai offerts correspondent à la quantité et délais souhaités,
aucune immobilisation de stock ne sera observée.
Cycle commercial : 12 semaines

Cycle industriel complet : 12 semaines

Univers certain
76
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes « Pull » et « Push »
77

 Le mixte flux poussé (« push ») et flux tiré (« pull » ) :

Cycle commercial : 1 semaine

Univers incertain

Cycle industriel complet : 12 semaines

Univers certain
78
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes « Pull » et « Push »
79

 La présence d’immobilisation de stock tant en « push » qu’en « pull » donne

au flux un aspect stocké. Il est possible de « déstocker » les flux par
l’intermédiaire de différentes actions : augmentation de la fréquence de
réapprovisionnement, diminution du délai d’obtention, groupage des
approvisionnement auprès d’un même fournisseur, l’élimination des
gaspillages,..
Le fait de déstocker les flux, c’est-à-dire, diminuer les niveaux des stocks,
permet d’associer le terme « tendu » au flux. On parle ainsi de flux tendu.
Dès lors, plus on participe à la diminution des niveaux de stocks et à leur
durée d’immobilisation, plus les flux se tendent. L’ultime se caractérise par
des flux « ultra-tendus ». Les flux tendus se rencontrent dans le secteur du
frais et de l’ultra-frais et lors de l’utilisation d’établissements logistiques tels
que les cross-dockings dans lesquels les produits sont immobilisés moins de
24h (en transit). Les flux tirés et tendus sont un outil du « Juste à temps »
(organisation Juste à temps .
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Le pilotage et les flux : Classes « Pull » et « Push »
80

 Les flux synchrones (« la livraison lors du besoin ») : les flux synchrones

s’associent à une organisation, dans le cadre d’une transformation tel un
assemblage, où la livraison des composants différents est réalisée dans le
respect de leur ordre d’entrée dans le processus de fabrication et « juste »
au moment du besoin. Ils sont donc livrés rapidement et juste au moment de
leur utilisation permettant de réduire le niveau des immobilisations en stocks
et donc leurs coûts. Dans le cas de l’industrie automobile, le flux synchrone se
propose de livrer les « produits finis » des équipementiers dans l’ordre dans
lequel ils sont montés. Certains produits sont même directement fabriqués
dans l’ordre de montage (sièges, tableau de bord, boulier avant,..).
Les flux synchrones nécessitent une activité de transformation fiable (pas de
retard dans le processus) et une logistique de mise à disposition totalement
fiable mais aussi un contrôle des coûts afin d’éviter leurs dérives (coûts liés à
l’immobilisation de stocks et au nombre de réapprovisionnements)
Les outils de gestion et de pilotage de la SC
81

 Les indicateurs de performance - « Tout commence par la

mesure ». Les critères sont le service client (OTIF- On time
in Full), la qualité (Retour sur investissement),
Agilité/réactivité (Lead time) et le coût de la SC (couverture
en stock et rotation des stocks)
 Les techniques de planification.
 Les représentations et les modélisations : « obtenir une
photo de la chaine logistique existante constitue une
priorité »
 Les SI et NTCI dédiés à la SC.
 Les méthodes de pilotage des relations
 Les autres outils
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
82

 Le taux de réclamation clients :

 Objectif : mesurer l’insatisfaction exprimée par les clients, la qualité et le
service fourni au client.
 Définition : nombre de réclamations des clients pour 1.000 livraisons.
 Calcul : Taux de réclamations clients : Nombre de réclamations reçues x
1.000 / nombre de livraisons faites au cours d’une période donnée

Taux de réclamation clients

Objectif

Temps
 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
83

 Le taux de livraison client « On time in Full - OTIF » :

 Objectif : mesurer la capacité à satisfaire ses clients, le respect de la demande
(délai, quantité, qualité), la performance de livraison vis-à-vis de la demande du
client.
 Définition : taux de livraison des commandes expédiées chez le client dans le
délai contractuellement approuvé par les deux parties (client/fournisseur), pour
la quantité (nombre d’unités et nombre de références) et qualité demandée par le
client.
 Calcul : OTIF Client = nombre de livraison « On time in full » x 100 % / nombre
de livraisons demandées pour la période donnée.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
84
 La fiabilité des prévisions de ventes :
 Objectif : identifier, évaluer la visibilité des marchés (collaboration client),
la capacité à gérer la demande client, le lissage des flux, la possibilité
d’amélioration de l’OTIF.
 Définition : Il s’agit d’une valeur exprimée en % mesurant pour une
période donnée (mois, trimestre, …) les écarts entre les prévisions de vente
et la demande réelle
 Calcul : Fiabilité des prévisions = (Somme des prévisions – somme des
variances x 100 %)/ Somme des prévisions.

Agro-alimentaire
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
85

 Le taux de service interne :

 Objectif : mesurer le respect interne des plans de production établis lors de
la planification.
 Définition : Une valeur exprimée en pourcentage mesurant pour une période
donnée (mensuelle) les écarts entre la production planifiée et la production
réalisée.
 Calcul : Taux de service interne = (Somme des productions planifiées –
somme des variances x 100 %) / Somme des productions planifiées
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
86

 La couverture en stock - Le taux de rotation de stocks :

 Objectif : Optimiser le besoin de fond de roulement (également un indicateur de
l’efficacité de l’association de plusieurs processus de fabrication) et vérifier
la bonne gestion et l’hygiène des stocks
 Définition : Le taux de rotation des stocks est le rapport entre le coût annualisé
des ventes (12 derniers mois) et la valeur moyenne de stocks sur les 12 derniers
mois.
 Calcul :
- Taux de rotation des stocks (12 mois glissants) = x fois par an =
Coût annualisé des ventes/valeur moyenne en stock observée sur l’année
passée
- Couverture en stock (en nombre de jours) = Valeur moyenne en stock
observée sur l’année passée x 365 / Coût annualisé des ventes = 365 /
rotation des stocks.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
87

 Le taux (de fiabilité ) de livraison des fournisseurs :

 Objectif : Mesurer la performance des fournisseurs
 Définition : Taux de livraisons reçues des fournisseurs dans le délai
demandé, pour la quantité et qualité demandées par l’entreprise
 Calcul : OTIF – Fournisseur = (Nombre de réceptions « On time in Full » x
100 %) / nombre de commandes fournisseur pour la période donnée.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
88

 La réactivité - Lead Time :

 Objectif : Le lead time est un indicateur fondamental de la performance
d’une SC. Il mesure la capacité de l’entreprise à servir son marché dans les
délais attendus par celui-ci et, il est un indicateur global de l’efficience de la
SC. Au plus le Lead time est grand, plus le niveau de ressources (et donc de
coût) à mettre en œuvre pour servir le client est important (stock,
capacité,…)
 Définition : le lead time est le temps total calendaire mis entre la création
d’une commande par le client et la livraison de cette même commande au
client. Le lead time perçu par le client résulte d’une politique de stock de
produits finis ou de matières premières permettant d’assurer au client le
délai qu’il souhaite.
 Calcul : se référer au schéma suivant
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Indicateurs de performance
89

Le lead time perçu par le client est de : 2 jours

Le lead time de mise à disposition du produit : 29 jours
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Les techniques de planification
90

 Sales and Operation Planning - Plan Industriel et Commercial :

 Objectif : anticiper les risques de déséquilibre sur les mois futurs et prendre de
décisions correctives sur les ventes, les stocks, la production ou les
approvisionnements (constitution de stock, achat d’équipement, recrutement,
…), garantir l’engagement sur la faisabilité de la demande, aligner l’ensemble
des fonctions de l’activité (marché, opérations, achat et finances) sur un même
objectif.
 Définition : il s’agit d’un processus de mise en adéquation de la demande et des
ressources d’une activité (production, distribution,…) au niveau global
L’horizon de la planification est de l’ordre de 12 à 18 mois et est fonction du
besoin d’anticipation des décisions d’ajustement des capacités (des
ressources). Les ressources étudiées sont celles qui sont les plus critiques pour
l’activité : ressources les plus coûteuses (donc les plus saturées en terme
d’activité) et à long délai d’adaptation. Les « PIC » sont consolidés par familles
(produit ou client).
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation -Mapping
91

 La représentation schématique des flux (exemple FM Logistic)

Réf. Lepori Elvia

 Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
92

 Le modèle de représentation SCOR (Supply Chain Operation Reference)

 Définition : Le modèle SCOR permet d’avoir une vision sur l’ensemble de SC, une
visibilité de bout en bout de la SC en facilitant la représentation des flux physiques,
informationnels et financiers allant du fournisseur du fournisseur au client du client
d’une entreprise.
 Objectif : pouvoir offrir un référentiel de comparaison entre entreprises d’un même
secteur en termes de gestion des chaines logistiques. Ce modèle propose des outils
de représentation, d’analyse, d’évaluation, de diagnostic et de simulation
(référence Supply Chain Council -2000).
 Les 3 étapes de la méthode :
 l’analyse visant à décrire une chaine logistique à l’aide d’une boîte à outil.
 l’évaluation, qui propose des indicateurs de performance standard pour les chaines
logistiques permettant notamment de se comparer avec d’autres entreprises (les indicateurs
sont représentés sous forme de SCORcard) : BIC et MIC
 l’amélioration, qui exploite de bonnes pratiques préconisées par le modèle SCOR.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
93

 Environnement : voici le schéma de base d’une représentation selon la méthode SCOR

qui montre la Supply Chain et ses processus de base.

Fournisseurs Entreprise Clients

Ces processus de base sont : Plan « P » (Planifier, piloter), Source « S » (approvisionner),

Make « M » (fabriquer), Deliver « D » (livrer, distribuer) et Return « R » (retourner)
La flèche vers le haut montre que toutes les processus doivent faire l’objet de coordination
progressives et/ou d’une coordination générales : Plan « P » (planification, piloter).
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
94

 Les 4 niveaux du modèle « SCOR » :

 Niveau 1 (stratégique/processus) : sur base des processus élémentaires, le périmètre étudié

de la chaine logistique est modélisé. La vision est assez macroscopique. Ici, nous mettons
en évidence le type de processus. Le modèle « SCOR » propose plusieurs indicateurs pour
ce premier niveau (orientation client, orientation interne, orientation actionnaires).

Exemples :
Pour le processus « Planifier » : La fiabilité des prévisions
Pour le processus « Approvisionner » : Le nombre de rupture peut être mesuré,
le nombre de références fournisseur en retard,
Pour le processus « Fabriquer « : Le nombre de références avec stock < 5 jours,..
Pour le processus « Distribuer » : Le nombre de références client en retard,..
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
95

Cette méthode utilise cinq critères d’analyse :

Fiabilité
Réactivité (ou vélocité)
Flexibilité
Coûts
Actifs
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
96
 Niveau 2 (tactique /sous -processus) : Il s’agit d’un détail des processus élémentaires.
Le modèle SCOR propose 30 sous-processus (ou sous catégories de processus). Là aussi,
des indicateurs de performance sont proposés.

 Niveau 3 (Opérationnel/activités/procédures) : Ce niveau décrit de manière détaillée

le niveau 2 avec des éléments prédéfinis. Les activités ainsi que les fichiers et documents
qu’elles utilisent. Les éléments d’entrée et de sortie associés aux activités sont fournies.
Là aussi, des indicateurs de performance sont proposés.

 Niveau 4 (tâches) : Il s’agit ici de descendre au niveau des tâches (et leurs chronologie)
qui constituent les activités. Il n’y a pas d’indicateurs de performance à ce niveau.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
97
Niveau 1 du modèle SCOR (stratégique)

Fournisseurs Clients
Planifier, Piloter SC - P

Approvisionner - S Fabriquer - M Distribuer - D

Retour Retour
Approvisionnement - R Distribution - R
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
98
Niveau 2 du modèle SCOR (tactique)

Approvisionner - S Fabriquer - M Distribuer - D

S1 - Source sur M1 - Make pour
D1 - Deliver sur stock
produits stockés stocks
S2 - Produits Make M2 - Make sur D2 - Deliver produit
sur commande commande sur commande
S3 – Commande M3 - Ingénierie sur D3 - Deliver ingénierie
d’ingénierie commande sur commande
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
99
Niveau 3 du modèle SCOR (opérationnel)
S1 - Source sur
produits stockés

Plan
d’approvisionnement

Détermination de
S1.1 S1.2 S1.3 l’emplacement de
mise en stock
Programme Réception du Contrôle du
d’expédition produit produit

S1.4 S1.5
Commandes Bon de réception
Mise en stock Autoriser le
du produit paiement

Inventaire
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
100

 Le modèle de représentation par l’approche processus

Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
101

 Valeur Stream mapping (VSM) - Cartographie de la chaine de valeur

 Définition : VSM est un outil de cartographie et d’analyse de l’ensemble des flux (physique,
information) d’une chaine de valeur (entre le client et le fournisseur).
L’objectif majeur de cet outil est de réduire le lead time de la chaine de valeur en réduisant
les activités à non-valeurs ajoutées pour le client. Il s’agit d’une carte, d’un dessin !

 Objectifs : Il s’agit d’abord de réaliser une représentation synthétique (à l’aide de symboles)

et factuelle d’une chaine de valeur pour déterminer les axes de correction et d’amélioration
en privilégiant la dimension des flux. Ensuite, il s’agira d’identifier les opérations non-créatrices de
valeur ajoutée générant des délais supplémentaires dans l’écoulement des produits.
 Environnement : Nous nous situons dans un contexte d’amélioration de la performance
d’une chaine de valeur pour répondre aux besoins client en minimisant les non valeurs ajoutées.
 On parle également Material and information flow mapping ou material and information
flow analysis (MIFA). Il s’agit de rechercher les « Mudas, Muras, Muri » ou ralentisseurs : les non
flux (stocks) et les anti-flux (panne machine, non synchronisation des débits) et les gentils flux (les
remèdes pour accélérer les flux)
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
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 Etapes - Cet outil propose plusieurs étapes :

 Délimiter la chaine de valeur à étudier (début et fin), choisir le client et la famille de produit
service.
 Caractériser le client : nombre et taille moyenne des commandes, lead time attendu par le
client.
 Définir les flux de matières (flux physiques) entre les activités.
 Positionner les stocks, évaluer leur niveau moyen et calculer leur couverture en fonction
de la demande
 Positionner les flux d’informations déclenchant les activités
 Calculer les temps à valeur ajoutée pour le client et les temps à non valeurs ajoutées
(stocks et tâches). Le ratio de ces deux temps mesure la performance de la chaine de valeur
 Définir les axes majeurs de correction et d’amélioration et le plan d’actions associé.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : Représentation-Modélisation - Mapping
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Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : les modèles de pilotage des relations
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• Les bonnes pratiques et techniques permettant d’améliorer les ententes industrielles et

la relation entre clients et fournisseurs (entre centres de décisions)

 ECR - Efficient Consumer Response ou Réponse efficace au consommateur.

Définition : ECR est une stratégie industrie-commerce, dans laquelle fournisseurs et

distributeurs travaillent ensemble pour accroître la satisfaction du consommateur final,
en s’attachant conjointement à améliorer l’efficacité globale de la chaine
d’approvisionnement, plutôt que de mener des actions isolées, voire antagoniste. Ils se
donnent ainsi les moyens de réellement réduire les coûts de la totalité du cycle de
commercialisation, de la production à la vente finale.

Objectif : est de bâtir un système réactif en partant des besoins du consommateur final.
Les deux axes de ce système sont un échange d’informations de qualité s’appuyant sur
le principe du zéro papier, et du temps de cycle réduits du flux de marchandise.
L’ECR, appliqué depuis la chaine de fabrication jusqu’à la caisse du point de vente, doit
minimiser les ruptures, les pertes et toutes les non-valeurs dans la dans la relation entre
les partenaires (référence M. Lauras)
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : les modèles de pilotage des relations
105

Les concepts de l’ECR et ses quatre grandes familles :

- La gestion de la demande: l’objectif est d’optimiser les assortiments, les
promotions et l’introduction de nouveaux produits. Ses outils sont le Category
Management (CM), la gestion des promotions de façon concertée entre le fabricant
et le distributeur.
- La gestion des approvisionnements : vise à synchroniser la production et la
distribution, à mettre en œuvre un réapprovisionnement continu et concentré, à
fiabiliser les opérations. Ses outils sont : le Cross Docking, la gestion partagée des
approvisionnements, le VMI et le Co-VMI.
- Les technologies de supports (SI, NTCI déjà développé plus tôt) : la mise en œuvre
d’une démarche ECR suppose une harmonisation de la codification (les acteurs
parlent le même langage). Il est donc indispensable que distributeur et fournisseur
respectent les standard de codification (EAN notamment). L’EDI est pour sa part
utilisé pour garantir la rapidité et la fiabilité des échanges d’informations entre les
partenaires.
Le pilotage des flux logistiques de la SC :
Les outils : les modèles de pilotage des relations
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- Les intégrateurs et le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment) : cette méthode repose sur un processus d’établissement de
prévisions effectuées en commun par le distributeur et l’industriel, dans une
démarche de fort partenariat, de partage d’informations stratégiques, commerciales
et un engagement volontaire dans le processus. L’objectif recherché est de
combiner, au sein du même processus de gestion collaborative, les problématiques
de l’offre et de la demande afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs,
réduire le dysfonctionnement de la chaine de valeur et dynamiser le commerce.
La base du CPFR consiste à élaborer conjointement des prévisions uniques et
partagées, coiffées de l’accord de coopération et de plans commerciaux communs.
Ce processus est conçu pour fonctionner de manière automatique grâce à une
gestion des dérives par exception. (référence M. Lauras)