UNIVERZITET SINGIDUNUM

FAKULTET ZA MEDIJE I KOMUNIKACIJE

Tanja B. Radošević

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJOM: IDENTIFIKOVANJE INDIKATORA

UTICAJA EKSTERNE KOMUNIKACIJE ORGANIZACIJE NA VREDNOSTI
ZAPOSLENIH

Doktorska disertacija

Beograd, 2019.

Kandidat: mr Tanja B. Radošević Mentor: dr Goran Bulatović

 SINGIDUNUM UNIVERSITY
FACULTY OF MEDIA AND COMMUNICATION

Tanja B. Radošević

MANAGEMENT OF COMMUNICATION: IDENTIFYING INDICATORS OF

INFLUENCE OF EXTERNAL COMMUNICATION OF ORGANIZATION ON
VALUES OF THE EMPLOYEES

Doctoral disertation

Belgrade, 2019

Candidate: Tanja B. Radošević, MA Mentor: Goran Bulatović, PhD, full professor

2
 Komisija za odbranu doktorske disertacije

1. dr Goran Bulatović, redovni profesor Fakulteta za medije i komunikacije u Beogradu,

mentor;
__________________________________________________________________________

2. dr Ljiljana Bulatović, redovni profesor Fakulteta za medije i komunikacije u

Beogradu, član;

__________________________________________________________________________

3. dr Marija Runić Ristić, docent na Fakultetu za menadžment u Sremskim Karlovcima

___________________________________________________________________________

Datum odbrane: _______________________

3
 Sadržaj doktorske disertacije:

1. Sažetak ............................................................................................................................................... 7
2. Abstract .............................................................................................................................................. 9
3. Uvod ................................................................................................................................................. 11
4. Upravljanje komunikacijom ............................................................................................................. 14
4.2. Interna komunikacija u organizaciji .......................................................................................... 20
4.3. Komunikacija u organizaciji i organizaciona klima i kultura .................................................... 28
4.4. Eksterna komunikacija organizacije kao strateško komuniciranje organizacije........................ 34
4.4.1. Indikatori eksterne komunikacije .................................................................................. 39
4.5. Odnosi s javnošću u organizacijama.......................................................................................... 42
4.5.1. Dimenzija odnosa s javnošću kroz prizmu odnosa s medijima ..................................... 49
4.5.2. Terminološke nedoumice: odnosi s javnošću i marketing............................................. 56
4.6. Organizacijski i organizacioni identitet – pojmovna konfuzija, definicije i aspekti .................. 63
4.7. Organizacioni imidž i organizaciona kultura ............................................................................. 69
4.8. Pojam brenda i korporativnog brendiranja ................................................................................ 73
4.9. Društvena odgovornost organizacione komunikacije ................................................................ 78
5. Vrednosti .......................................................................................................................................... 84
5.1. Pojam vrednosti ......................................................................................................................... 84
5.1.1. Poređenje koncepata stava i vrednosti ........................................................................... 95
5.2. Vrednosne orijentacije ............................................................................................................. 101
5.3. Funkcije vrednosti ................................................................................................................... 111
5.4. Osnovne društvene vrednosti ................................................................................................... 113
6. Upravljanje promenama ................................................................................................................. 121
6.1. Uticaj organizacionih promena na društvene i lične vrednosti zaposlenih .............................. 131
6.2. Uticaj organizacionih promena na radnu motivaciju zaposlenih ............................................. 135
6.3. Uticaj organizacionih promena na odnose u organizaciji ........................................................ 143
6.4. Otpor prema promenama i njegovo savladavanje.................................................................... 146
7. Metodologija .................................................................................................................................. 153
7.1. Specifična problematika i istraživanje ..................................................................................... 153
7.2. Problem, predmet i cilj istraživanja ......................................................................................... 154
7.3. Hipoteze istraživanja ............................................................................................................... 158
7.4. Uzorak ispitanika ..................................................................................................................... 159
7.5. Uzorak varijabli ....................................................................................................................... 160
7.6. Opis i karakteristike instrumenta ............................................................................................. 160

4
 7.7. Ocenjivanje testovnih rezultata................................................................................................ 161
7.8. Organizacija i tok istraživanja ................................................................................................. 162
7.9. Plan obrade podataka i statistički postupci .............................................................................. 162
8. Prikaz rezultata istraživanja ........................................................................................................... 164
8.1. Demografsko socijalne karakteristike uzorka .......................................................................... 164
8.1.1. Frekvencije varijable godina starosti uzorka ............................................................... 165
8.1.2. Frekvencije varijable stepen obrazovanja uzorka ........................................................ 166
8.1.3. Frekvencije varijable radni staž u kompaniji............................................................... 168
8.1.4. Frekvencije varijable radno mesto............................................................................... 169
8.1.5. Frekvencije varijable sektor zaposlenja....................................................................... 170
8.1.6. Frekvencije varijable veličina organizacije ................................................................. 172
8.1.7. Frekvencije varijable poreklo organizacije.................................................................. 173
8.2. Stavovi ispitanika o ličnim i društvenim vrednostima............................................................. 174
8.3. Stavovi ispitanika prema promenama ...................................................................................... 177
8.3.1. Uticaj stava zaposlenih prema promenama na njihove lične vrednosti ....................... 178
8.3.1.a Analiza latentne strukture prostora merenja skale stavova prema promenama ........... 178
8.3.1.b Analiza latentne strukture prostora merenja skale ličnih vrednosti ............................ 180
8.3.2. Uticaj stavova zaposlenih prema promenama na njihove društvene vrednosti ........... 183
8.3.2.a Analiza latentne strukture prostora merenja skale osnovnih društvenih vrednosti ..... 183
8.4. Stav ispitanika o radnoj motivaciji .......................................................................................... 185
8.4.1. Uticaj stava zaposlenih prema promenama na njihovu motivaciju ............................. 188
8.5. Stavovi ispitanika o eksternoj komunikaciji kompanije .......................................................... 189
8.5.a Analiza prostora merenja upitnika motivacije za rad ............................................................. 192
8.5.b Analiza prostora merenja upitnika eksterne komunikacije..................................................... 195
8.5.1. Povezanost eksterne komunikacije i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih ............... 199
8.5.2. Povezanost eksterne komunikacije i radne motivacije zaposlenih .............................. 204
8.6. Povezanost stavova prema promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih .................... 207
8.7. Procena kvaliteta eksterne komunikacije u zavisnosti od radnog mesta – diskriminativna
analiza ...................................................................................................................................... 215
9. Analiza i diskusija rezultata empirijskog istraživanja .................................................................... 216
10. Naučni doprinos doktorske disertacije i nove naučne informacije ................................................ 218
11. Završna razmatranja ...................................................................................................................... 221
12. Pravci budućeg istraživanja ........................................................................................................... 224
13. Spisak literature i vebografije ....................................................................................................... 227
14. Prilozi ............................................................................................................................................ 251
14.2. Podaci o kandidatu ............................................................................................................... 260

5
14.3. Ključna dokumentacija ........................................................................................................ 261
14.4. Key documentation .............................................................................................................. 263

6
 1. Sažetak

Ovaj rad daje pregled relevantnih izvora iz tradicionalne i savremene literature iz oblasti
komunikologije, nauke o organizaciji, vrednosti (socijalne psihologije) i upravljanja
promenama. Pregled literature praćen je kritičkim osvrtom na manjkavosti pojedinačnih
istraživanja, analizom sadržaja i poređenjem međusobno sličnih ispitivanja javnog mnjenja ili
specifičnih ispitanika. Nakon detaljnog prikaza i analize sadržaja, prikazani su rezultati
istraživanja koje je sprovedeno u svrhu ove disertacije, na prigodnom uzorku, na teritoriji
nekoliko država, kako bi rezultati bili što relevantniji i svrsishodniji. Uzorak ispitanika koji su
učestvovali u ovom istraživanju broji 342 zaposlene osobe. Od toga je 200 ispitanika
popunjavalo online anketu iz 5 zemalja regiona i 10 zemalja zapadne hemisfere, dok je do
ostalih ispitanika upitnik došao putem ličnih kontakata i poznanstava. Rezultati terenskog
istraživanja upoređeni su s objavljenim istraživanjima koja su do sada poznata u domaćoj i
stranoj literaturi, te je napravljena analiza sličnosti i razlika. Rad pokušava da dokaže da li
postoje indikatori koji su statistički derivirani, a koji pokazuju povezanost između eksterne
komunikacije organizacije (dakle, komunikacije organizacije s njenim javnostima) i društveno-
ličnih vrednosti zaposlenih u njoj. Faktorskom analizom prigodnog uzorka izdvojeno je čak šest
indikatora eksterne komunikacije organizacije. Kako je korelacijama i drugim statističkim
metodama dokazano da postoji povezanost između indikatora eksterne komunikacije
organizacije i vrednosti njenih zaposlenih, glavna Hipoteza ovog istraživanja koja glasi:
Postoje statistički dobijeni indikatori koji ukazuju na povezanost eksterne komunikacije
organizacije s vrednostima njenih zaposlenih, je potvrđena. U savremenim istraživanjima, a
naročito u domaćoj literaturi ne postoji dovoljno sistematizovana elaboracija eksterne
komunikacije kao vrste organizacionog ponašanja. Pre svega ne postoje istraživanja koja
eksternu komunikaciju organizacije dovode u vezu s vrednostima, željama, potrebama,
motivacijom i korporativnim identitetom zaposlenih koji u njoj rade. Eksterna komunikacija
organizacije zaslužuje pažnju naučne javnosti istraživača i pre svega zbog specifične situacije
društvenog okvira u kom naše društvo obitava, te se komunikacija najčešće odvija stihijski, i sa
trenutnim budžetom, umesto da je isplanirana na strateški način. Ona je često prepuštena
nesistematskom pristupu koji zavisi od dela kompanije i zaposlenih koji se uglavnom bave
marketinškim aktivnostima i izdavanjem saopštenja za javnost. Takođe je istraživanjem
utvrđeno da postoji povezanost (ne)uspešne eksterne komunikacije organizacije s
motivisanošću zaposlenih za rad, i ta povezanost je pozitivnog predznaka, odnosno, što

7
organizacija ima efikasniju i uspešniju eksternu komunikaciju, to su njeni zaposleni
motivisaniji za rad u njoj. S druge strane, stavovi zaposlenih prema promenama koje su u
organizacijama koje žele da napreduju često neminovne, govore u prilog tome da postoji
značajna razlika u vrednosnim prioritetima onih zaposlenih koji promene prihvataju i u njima
rado učestvuju od onih koji pružaju otpor promenama. Ovakvi rezultati već postoje u
prethodnim istraživanjima, čiji autori obrazlažu to „unutrašnjom motivacijom“, odnosno, što se
zaposleni manje plaše promena i što imaju pozitivniji stav o njima, to se lakše samomotivišu i
postaju i sami aktivni učesnici, pa neretko i nosioci promena. Najčešće su to zaposleni sa
sistemom vrednosti koji podrazumeva visoko vrednovanje porodičnih vrednostima, lične sreće,
zaposleni s visokim stepenom obrazovanja, sa izraženom potrebom za finansijskom
nezavisnošću i nezavisnošću uopšte ali i posvećenosti radu. Upravo zbog svega navedenog,
imajući u vidu da je rad dao novu naučnu informaciju, u diskusiji i završnim razmatranjima
daje se predlog kako da se rezultati ovog istraživanja što bolje implementiraju u organizacionim
sistemima i njihovim kanalima kako interne tako i eksterne komunikacije.

Ključne reči: eksterna komunikacija, indikatori uticaja eksterne komunikacije na društveno-

lične vrednosti zaposlenih, stav prema promenama, motivacija za rad.

8
 2. Abstract

This paper gives an overview of relevant sources from traditional and contemporary literature
in the field of Communication, Organizational science, Values (social psychology) and
Management of Change. The literature review has been followed by a critical overview of the
shortcomings of individual research, the analysis of content and the comparison of mutually
similar surveys conducted on specific respondents. After a detailed presentation and analysis
of the content, the results of the research conducted for the purpose of this dissertation, on a
suitable sample, on the territory of several countries, in order to make the results more relevant
and purposeful, have been presented. The sample of respondents who participated in this survey
consisted of 342 employees. Out of these, 200 respondents filled in an online survey from 5
countries in the region and 10 countries of the western hemisphere, while the questionnaire
came to remaining respondents through personal contacts. The results of the field research were
compared with the published research, which are known in domestic and foreign literature so
far, and the analysis of similarities and differences has been made. The paper attempts to prove
whether there are indicators that are statistically derived, which show the correlation between
the external communication of the organization (that is, the communication of the organization
with its public) and the socio-personal values of the employees in it. Factor analysis of the
sample showed that there are six indicators of external communication of the organization. As
correlations and other statistical methods proved that there is a correlation between the
indicators of the external communication of the organization and socio-personal values of its
employees, the main Hypothesis of this research, which reads as follows: There are statistically
obtained indicators that indicate the correlation between the organization's external
communication with the socio-personal values of its employees, has been proven. In modern
research, and especially in domestic literature, there is not enough systematized elaboration of
external communication as a kind of organizational behavior. First of all, there are no research
that involves external communication of the organization in relation to the values, desires,
needs, motivation and corporate identity of the employees working in it. External
communication of an organization deserves the attention of the researchers because of its
specificity in our social frameworks, where it is most often performed impulsively, and with
the current budget, instead of being strategically planned. It is often left to a non-systematic
approach that depends on the certain department within the company and some employees who
are mainly engaged in marketing activities and issuing press releases. Also, the research found

9
that there is a correlation between the (non) successful external communication of the
organization with the motivation of the employees to work, and that the connection is of a
positive sign, that is, if the organization has more efficient and successful external
communication, its employees are more motivated to work in it. On the other hand, the attitudes
of employees towards changes in organizations that want to advance, which are often inevitable,
suggest that there is a significant difference in the value priorities among those employees who
accept changes and who are willing to participate in them from those who provide resistance to
change. Such results already exist in previous research, which various authors explain as
"internal motivation", that is, the employees who are less afraid of changes and have a more
positive attitude about them, are more easily self-motivated and even become active participants
in change process themselves, and often also the bearers of the organizational changes. Most
often, they are employees with a value system that involves high appreciation of family values,
personal happiness, employees with a high degree of education, with a pronounced need for
financial independence and independence in general as well as commitment to work. Due to all
this, given the fact that the dissertation has given new scientific information, the discussion and
final conclusions give a proposal on how to better implement the results of this research in
organizational systems and their channels of both internal and external communication.

Key words: external communication, indicators of external communication, indicators of

influence of external communication on socio-personal values of employees, attitude towards
changes, motivation for work.

10
 3. Uvod

Ova disertacija tematski je podeljena na dva dela: teorijski i empirijski deo. Teorijski okvir
istraživanja uspostavlja kategorijalni aparat koji će biti korišćen u radu. Teorijski deo disertacije
obuhvata detaljan prikaz teorijskih modela i okvira koji se koriste za analizu sadržaja pre svega
relevantne, ali i kurentne literature koja se bavi modelima korporativne komunikacije (interna
i eksterna korporativna komunikacija) i daje kritički osvrt na manjkavost pojedinih modela,
dajući predloge za njihovo unapređivanje u smislu adekvatnosti samih modela za analizu
njihovog uticaja na organizaciju i njeno okruženje. Metode teorijskog dela istraživanja koje se
koriste jesu: deskriptivne, korelacione i eksperimentalne. U teorijskom delu koristi se analiza
sadržaja za obradu literature iz oblasti komuniciranja u organizacijama, odnosa s javnošću i
vrednosti. Takođe se koristi i metoda komparacije, koja upoređuje domaće i strane autore koji
se bave različitim oblastima, ali poredi i različite pristupe koji se nalaze u literaturi, kako
domaćoj, tako i stranoj. Teorijski deo koristi i metodu analize i sinteze kako bi se lakše odabrali
pristupi (strateško komuniciranje s javnošću, interno komuniciranje), procesi (odabir po nekim
autorima) i elementi vrednosti (lične i društvene vrednosti pojedinaca). U početnoj fazi je
konstruisan hipotetički teorijski model za proučavanje dalekosežnosti uticaja eksterne
komunikacije. Teorijski model koji se koristi u ovoj disertaciji za analizu mogućnosti uticaja
eksterne komunikacije organizacije na motivaciju, identifikaciju s kompanijom i društveno-
lične vrednosti zaposlenih bazira se na pilot istraživanju sprovedenom za potrebe magistarskog
rada autorke disertacije iz 2007. godine (Radošević, T., 2007). Lična motivacija autorke zasniva
se pre svega na činjenici da se ovo istraživanje donekle logično nastavlja na istraživanje
sprovedeno u svrhu njenog magistarskog rada, a koje se bavilo izučavanjem vrednosnih sistema
mladih u Srbiji, njihovim aktivizmom i predstavama o sopstvenom identitetu. Takođe,
interesovanje autorke se promenilo pa doktorska disertacija pokriva oblast komunikologije i
odnosa sa javnošću, pored upravljanja promenama. Oblikovanje ovog istraživanja upotpunjuje
nekoliko potpuno novih društvenih i ličnih vrednosti i fokusirana je na zaposlene, umesto na
mlade, poput prethodnog istraživanja. Polaznu osnovu ovog istraživanja čini potpuno novo
sagledavanje problema, novi pristup i nekoliko novih varijabli.

Teorijski okvir istraživanja u disertaciji obuhvata tri velike celine: Upravljanje

komunikacijama, Vrednosti i Upravljanje promenama, koje kao teorijski modeli mogu donekle

11
da dokažu ili opovrgnu hipoteze ovog istraživanja koje su bile polazna tačka samog rada. U
tom smislu, korišćenjem metode analize i komparacije, korišćenjem najrelevantnije literature i
kritičkim osvrtom na već obavljena istraživanja i teorijske modele, obrađene su sledeće
teorijske oblasti:
1. Upravljanje komunikacijama
1.1. Definisanje komunikacijskog procesa i poređenje teorijskih pristupa
1.2. Interna komunikacija u organizaciji
1.3. Komunikacija u organizaciji i organizaciona klima i kultura
1.4. Eksterna komunikacija organizacije kao strateško komuniciranje organizacije
1.4.1. Indikatori eksterne komunikacije
1.5. Odnosi s javnošću u organizacijama
1.5.1. Dimenzija odnosa s javnošću kroz prizmu odnosa s medijima
1.5.2. Terminološke nedoumice: Odnosi s javnošću i marketing
1.6. Organizacijski i organizacioni identitet – pojmovna konfuzija, definicije i aspekti
1.7. Organizacioni imidž i organizaciona kultura
2. Vrednosti
2.1. Pojam vrednosti
2.1.1. Poređenje koncepata stava i vrednosti
2.2. Vrednosne orijentacije
2.3. Funkcije vrednosti
2.4. Osnovne društvene vrednosti
2.5. Vrednosti i javno mnjenje; i
3. Upravljanje promenama
3.1. Uticaj organizacionih promena na društvene i lične vrednosti zaposlenih
3.2. Uticaj organizacionih promena na radnu motivaciju zaposlenih
3.3. Uticaj organizacionih promena na odnose u organizaciji, i
3.4. Otpor prema promenama i njegovo savladavanje.

Empirijsko istraživanje pre svega pokušava da opovrgne ili potvrdi početne hipoteze derivirane
na osnovu analize teorijske i empirijske literature iz oblasti Upravljanja komunikacijom. Pre
svih, postojanje indikatora eksterne komunikacije koji su dobijeni metodom faktorske analize
instrumenta koji govori o eksternoj komunikaciji organizacije. Zatim je proverena povezanost
dobijenih indikatora eksterne komunikacije sa društveno-ličnim vrednostima zaposlenih i
metodama Pirsonove korelacije je utvrđeno da postoji statistički značajna povezanost. Takođe

12
je utvrđeno postojanje povezanosti uspešnosti sprovođenja eksterne komunikacije zaposlenih
sa njihovom motivisanošću za rad. Nakon toga su ispitivani stavovi zaposlenih prema
promenama gde su faktorskom analizom izdvojena tri najznačajnija stava, koji su, nakon
dovođenja u vezu s ličnim i društvenim vrednostima zaposlenih takođe pokazali značajne
povezanosti. Metodom korelacije ukršteni su svi ajtemi vezani za promene i svi ajtemi vezani
za vrednosti i dobijene korelacije su dale veoma interesantne rezultate koji se detaljno prikazuju
u poglavlju koje prezentuje rezultate istraživanja. Svi relevantni podaci dobijeni u empirijskom
istraživanju se kroz teorijski prikaz, ali i diskusiju, porede s nalazima sličnih istraživanja u
domaćoj i stranoj literaturi. Poglavlje Nove naučne informacije sumiraju sve nove informacije
koje je ovo istraživanje ustanovilo i otkrića do kojih je došlo. U poglavlju Završna razmatranja
iznosi se diskusija dobijenih rezultata uz koju se izvode zaključci koji prate postavljene hipoteze
i obrazlažu njihovu prihvatljivost. Na posletku, daje se osnovna analiza i lično mišljenje o tome
u kojoj meri postoje indikatori uticaja eksterne komunikacije organizacije na društvene i lične
vrednosti zaposlenih. Takođe se daje predlog i osvrt na neka buduća istraživanja koja će se
zasnivati na ovom, a koja bi mogla da doprinesu da se naučni fundus iz ove oblasti dodatno
obogati.

13
 4. Upravljanje komunikacijom

4.1. Definisanje komunikacijskog procesa i poređenje teorijskih pristupa

Pojam komunikacije najčešće se definiše kao razmena iskustava i emocija između pojedinaca
međusobno ili pojedinca i grupe ili unutar grupa. Komuniciranje kao pojam potiče od reči
communicatio – koja na Latinskom jeziku znači saopštavanje, raspravljanje, opštenje, dok
autorka Tomić (2003:9) tvrdi da pojedini autori poreklo reči „komunikacija“ nalaze u latinskom
terminu Communis što znači „zajedno“ ili „zajedničko“. Širi smisao pojma „komunikacija“ je
opštenje između ljudi, životinja, mašina; a najširi smisao – prenošenje materijalnih objekata sa
jednog na drugo mesto – saobraćajna komunikacija. Psihologija komunikaciju zamišlja kao
razmenu znakova, signala i poruka između živih bića, odnosno, kao interakciju koja
podrazumeva signale koje ta živa bića razmenjuju.

Interdisciplinarna nauka koja se bavi komuniciranjem, opštenjem i ljudskim odnosima je

komunikologija. To je mlada nauka, koja je ime dobila u dvadesetom veku, a korene ima u
besedništvu, retorici, gramatici, filozofiji, lingvistici i psihologiji. Ona proučava
najraznovrsnije oblike opštenja među živim bićima, proučava sadržaje, oblike i tehnike
saopštavanja, ispituje smisao poruke i način njenog razumevanja, tj. prihvatanja.
Komunikologija je utkana u gotovo sve grane privrede i umetnosti i nezaobilazna je u
izučavanju mnogih disciplina uključujući: menadžment, marketing i odnose s javnošću.
Komunikacija podrazumeva učešće najmanje dva bića koja u njoj učestvuju – pošiljaoca poruke
i njenog primaoca. Prenošenje informacija je najvažniji momenat u komunikaciji. Informacija
je obaveštenje, podatak, poruka, saopštenje, način organizovanja, izbora i kreiranja određene
materije, dinamična je, menja se (komunikativni dinamizam) i od nje se očekuje da bude pod
kontrolom, da bude pouzdana, što podrazumeva da je i proverena. Proces slanja i razmene
informacija sastoji se u kodiranju, emisiji, primanju i pravilnom dekodiranju, tj. povratnoj
reakciji.
Prema Mandić (1995) neki teoretičari komunikacije smatrali su da je proces komunikacije
jednosmeran – onaj koji šalje informaciju (odašiljač) je aktivna, a primalac je pasivna strana.
Međutim, kasnijim istraživanjima dokazano je da je proces komunikacije dvosmeran – svi
učesnici u komunikaciji su aktivni, povezani u jedan neprekinut lanac akcije i reakcije. U teoriji

14
se najčešće izdvajaju četiri vrste komunikacijskog procesa: intrapersonalni, interpersonalni,
masovni i grupni. U interpersonalnoj komunikaciji učestvuju najmanje dva sagovornika,
partnera, pregovarača. Veza, interakcija između pošiljaoca i primaoca se sastoji u prenosu
poruke i pravilnom razumevanju.

Koncept komunikacije Vilbura Šrama zahteva razmenu signala da bi se informisalo, usmerilo,

uverilo. To je dvosmeran proces. Komunikacija se može opisati i kao formiranje lanca između
pošiljaoca i primaoca. Taj lanac sem poruke čine i sredstvo kojim se poruka šalje, kôd i povratne
informacije. Kôd predstavlja sistem znakova pomoću kojih se komunicira. Da bi se prenele
poruke, potrebno je odabrati ustanovljene termine, signale i znake.

Radojković & Đorđević (2001) takođe definišu komunikaciju kao proces razmene znakova i
simbola, za čije iniciranje je potrebno da postoji makar jedan svesni subjekat. Naglašavaju da
je komunikacija delovanje, koje je pre svega svesno i motivisano, u prirodi, društvu i
civilizacijskim okvirima, uključujući i svet ideja. Komunikacijski proces, prema ovim autorima
pretpostavlja slanje i primanje informacija, koja ima svoje neverbalne i verbalne oblike, a cilj
svake komunikacije je razmena misli i ideja. Za to su potrebni komunikacijski mostovi, tj.
kanali, i prevazilaženje smetnji i barijera. Komunikacijom pojedinci i grupe razmenjuju
stavove, ideje, informacije, uverenja, informišu se, razvijaju empatiju, podršku, sistem
vrednosti, standarde ponašanja, stiču iskustva i slično.

Carey (2008) komunikaciju predstavlja kroz dva modela: model komunikacije koji predstavlja
prenos i model koji se odnosi na njenu ritualnu funkciju. Prvi model se, kao uostalom i u
prethodno navedenim teorijskim izlaganjima, odnosi na odašiljanje, primanje, put i prenos
signala i poruka, kao i njihovo dekodiranje, što predstavlja konstantnu proveru autentičnosti
samih poruka i njihovog dešifrovanja. Drugi model, koji predstavlja komunikaciju kao ritual,
ne predstavlja kao prethodni, širenje i prenos signala kroz prostor, već na njegovu vremensku
komponentu. Naime, odnosi se na samu zajednicu, tj. društvo gde se kroz samo vreme
komunikacijom gradi set uverenja i kolektivnih verovanja – odnosno, neka vrsta socijalnog,
društveno uslovljenog, rituala. Time se postiže osećaj pripadnosti samoj zajednici u kojoj se
vrši proces komunikacije.

Foresta [Link]. (1995), u svojoj sveobuhvatnoj studiji komunikaciju tretiraju dvoznačno,

prikazujući je kao dva različita modela. Autori su komunikaciju podelili na kategorije

15
interaktivne i masovne komunikacije. Kao i u prethodno navedenom teorijskom konceptu, i ovi
autori interaktivnu komunikaciju pre svega vezuju za zajednički prostor, jer komuniciranjem
delimo zajednički fizički prostor sa sagovornikom, stvarajući tako svojevrsni sistem,
interaktivnog kvaliteta, koristeći kodove: isti jezik, zvukove, mimiku ili simbole, razumljive
svima koji učestvuju u procesu komunikacije. Moderne tehnologije, pogotovu nakon masovnog
širenja pristupa internetu, dovele su do toga da zajednički fizički prostor ne mora i bukvalno da
bude fizički (na primer, razgovori telefonom), ali se samim tim ta jednoznačna dimenzija
zajedničkog fizičkog prostora logički, ukida, postajući zajednički prostor koji postoji u ideji,
virtualan po svojoj prirodi, a po kvalitetu i dalje predstavlja zajednički deljeni prostor. Ukoliko
se taj dodatni, virtuelni prostor proširi od početnog audio prostora u kom se dešava telefonski
razgovor, na podelu pisanog teksta u elektronskom obliku pa sve do video linkova i prenosa
uživo (pozivi preko skajpa, uživo snimanje na društvenim mrežama) vidimo kako se taj
zajednički prostor interpersonalne komunikacije rapidno menja i usavršava kroz vreme. Drugi
model komunikacije po Foresta i saradnicima (1995) predstavlja masovnu komunikaciju, koja
se najčešće sprovodi putem masovnih medija. Tipično za ovu vrstu komunikacije nije
interaktivnost kao u prethodnom slučaju, jer je poprilično jednosmerna po svojoj prirodi i
distribuira i prenosi određene informacije konzumentima, klijentima ili korisnicima. Takođe,
zbog upotrebe televizije, radija, telefaksa i starijih modela moderne komunikacije, a danas
internet portala i online novina, stvara se privid prethodno pomenutog zajedničkog prostora
komunikacije, bez mogućnosti njihove participacije u određenom događaju ili deljenju
informacije.

Danas, usled široke upotrebe savremenih društvenih mreža, video striminga i prenosa uživo,
situacija se i tu menja, jer same društvene mreže podrazumevaju komunikaciju od pošiljaoca
informacije ka recipijentu i obrnuto, odnosno ona postaje dvosmerna u zajedničkom virtualnom
prostoru. Komunikacija se razlikuje po vrsti i kvalitetu, a uvek je uslovljena medijem
(posrednikom): jezikom, nivoom svesti, okolnostima, namerom, svrhom, obrazovanjem,
pripadnošću određenoj grupi ili subkulturi, ekonomskim, kulturnim, civilizacijskim,
istorijskim, nacionalnim i tehnološkim kontekstom i slično. Komunikacija kao pojam uvek je
dvoznačna, jer veoma često, namera ili ideja pošiljaoca nije u skladu s interpretacijom
primaoca. Ona, pre svega, podrazumeva razmenu ideja, informacija, stavova, emocija i slično.
Iza svake komunikacije, najčešće se kaže da postoji i neka namera: ili je po sredi izazivanje
empatije, podrške, razmena intelektualnih iskustava i znanja, informisanje, zabava, ili je po

16
sredi ubeđivanje i motivisanje drugih pojedinaca ili grupa koji učestvuju u procesu
komunikacije, a sve u svrhu ostvarivanja nekog cilja.

Još je Eko (1973) pominjao nekoliko osnovnih sastavnih delova komunikacije kao takve: izvor
(pošiljalac poruke), primalac (dekoder poruke), predmet poruke, poruka (verbalna, neverbalna,
pisana, usmena), kanal i kôd. Pojam kôda predstavlja iskaze koji funkcionišu u okviru iste
značenjske (kulturološke ili esnafske) kategorije – socijalni kontekst koji je zajednički –
politički, sociološki, naučni, književni ili neki drugi kontekst. U literaturi najčešće srećemo
pojam komunikacijskog šuma u kanalu komunikacije, takozvanog šuma u kodu, koji zapravo
predstavlja nesporazume u samoj interpretaciji kod primaoca, ali i nesporazume i razlike u
razumevanju namera, ideja ili ciljeva. Takođe se pojavljuje i termin suvišnosti, odnosno
redundance, koji zapravo, zarad jasnijeg prenosa poruke, predstavlja svojevrsnu digresiju, kako
bi se poruka nekim novim primerom ili poređenjem, jasnije protumačila. Digresije ponekad
izuzetno pomažu da se otkloni takozvani šum u kanalu komunikacije, ali ponekad mogu da
budu i suvišne zbog svoje opširnosti.

Struktura same komunikacije podrazumeva: informaciju, temu same informacije, mesto njenog
stvaranja, put kojim se prenosi, mesto korišćenja i ostvarene rezultate. Struktura komunikacije
obuhvata komunikacione sisteme čiji je zadatak prikupljanje, obrada, skladištenje, analiziranje
i odašiljanje poruka koje imaju sopstvenu svrhu, a tako i namenu, kao i primanje i interpretaciju
tih poruka. Svaki sistem komunikacije podrazumeva ulaze i izlaze (input-e i output-e), jedne u
formi instrukcija i podataka, a druge u formi rezultata, kalkulacija i izveštaja. Janićijević (2000)
ističe da komunikacioni kanali ne moraju nužno da budu kompjuterizovani (jer i dalje postoji
komunikacija uživo), mada oni to u najvećoj meri jesu. U svrhu adekvatne realizacije i
funkcionisanja kanala komunikacije koji imaju i ulaze i izlaze, neophodan je i Feedback
mehanizam – mehanizam kontrole koji validira samu interpretabilnost primljene poruke jer
predstavlja povratnu informaciju. Feedback je pokazatelj stepena razumevanja, to je povratna
informacija koja zatvara lanac komunikacije. Poruka koju pošiljalac prenosi primaocu mora da
bude dekodirana na odgovarajući način, i to pomoću ispravne jezičke konstrukcije, dobrog
izbora reči i simbola, i pravilne i razumljive upotrebe tehničkih termina. Povratne informacije
u procesu komunikacije mogu biti slabe i u tom slučaju se dešava da je proces komunikacije
dvosmeran asimetričan proces, odnosno, u tom procesu postoji neravnoteža obeju strana u
komuniciranju. Pošiljalac u ovoj situaciji daje sve od sebe, dok se primalac uopšte ne trudi.

17
Kada pošiljalac i primalac ulože podjednake napore u proces komuniciranja, proces se
približava dvosmernom simetričnom idealu.

Prema Robbins & Judge (2007) proces komuniciranja ima šest faza: 1. pošiljalac poruke ima
ideju; 2. Pošiljalac kodira ideju (prevodi je u simbol ili znak); 3. Pošiljalac šalje poruku; 4.
Primalac prima poruku; 5. Primalac dekodira poruku i 6. primalac poruke šalje feedback. Sve
ovo se dešava preko prethodno pomenutog kanala u kom može da dođe do smetnji, takozvanog
„šuma“ u kanalu. Prema kanalima koji se upotrebljavaju, Robins & Judge (2007) dele
komunikaciju na verbalnu (pismena i usmena) i neverbalnu, dok se, prema učesnicima u njoj,
komunikacija deli na interpersonalnu i organizacionu. Kada se govori o interpersonalnom vidu
komunikacije, i pošiljalac i primalac poruke, tj. subjekti čina komunikacije kodiraju i
dekodiraju poruku, ukoliko ta komunikacija postane dvosmerna. Tako da primalac može da iz
te uloge uđe u ulogu pošiljaoca i obrnuto. Ukoliko primalac poruke prepoznaje simbole, kako
verbalne, tako i neverbalne komunikacije, tada prepoznaje i samu reakciju koja će se,
posledično, dogoditi. Reakcije su rezultat dekodiranja simbola, odnosno, značenje simbola za
primaoca poruka (recipijenta). Te reakcije su uslovljene stečenim iskustvom, strukturom naše
ličnosti, prethodnim iskustvom s pošiljaocem poruke, kontekstom poruke, neverbalnim
signalima koje recipijent prima i slično. Svaka osoba je svakodnevno uključena u ovaj proces i
konstantno je u situaciji da dekodira različite poruke. U samom procesu komuniciranja, upravo
je povratna reakcija (feedback) ono što definiše protok kroz kanal, uspešnost korišćenja simbola
i razumljivost same poruke. Verbalna komunikacija podrazumeva sve što se izgovori
uključujući odabir reči, ton, boju glasa, naglašavanje nekih delova poruke i slično i predstavlja
primarnu poruku, dok nam neverbalna komunikacija u značajnoj meri pomaže da shvatimo
mišljenje i stav sagovornika, kao i njegove emocije vezane za poruku koju odašilje,
predstavljajući sekundarnu poruku. Da li će poruka biti dobro shvaćena zavisi od: sadržaja,
odabira određenih signala, načina saopštavanja, forme (funkcionisanja sistema verbalne i
neverbalne komunikacije). Konflikti i sukobi nastaju u komunikaciji kada se poruka nedovoljno
razume ili pogrešno shvati. Treba obratiti pažnju na sadržaj poruke, informaciju koja se prenosi,
a posebno na način na koji se poruka prenosi da ne bi došlo do konflikta. Učesnici u
komunikaciji treba da se trude da razjasne željenu ideju, da je naslikaju rečima, da pronađu
najefikasniji način da poruku prenesu sagovorniku. Osim direktnim saopštavanjem na
sagovornike se može delovati podtekstom, indirektnim porukama, implicitnim porukama (u
sferi umetnosti i poslovnom životu). U odnosu na to koji su mehanizmi ili kanali koji prenose

18
poruku ili informaciju, razlikujemo pisane od audio poruka, odnosno vizuelne od opipljivih
(taktilnih) poruka.

Vuksanović (2012) je još tvrdila da je osnovno obeležje savremenog doba upravo vizuelna
poruka, zahvaljujući „prevalenciji medijske nad tradicionalnom kulturom“. Čest slučaj prenosa
poruka je kombinacija više modela, te tako poruke mogu da budu audio-vizuelne, na primer. U
današnje vreme različite kombinacije su moguće, jer su sami kanali prenosa poruka
multimedijalni, s posebnim osvrtom na specifičnost društvenih mreža i prenos poruka preko
njih. Samo razumevanje poruka, tj. njihova percepcija je pre svega zavisna od strukture tih
poruka i načina na koji su odaslane, odnosno da li su prethodno kodirane određenim simbolima
ili jezičkim značenjskim sistemima.

Još jedna podela odaslanih poruka mogla bi da bude podela na semantičke i estetičke. Ova
diversifikacija uslovljena je psihološkom aktivnošću pošiljaoca poruke. Ukoliko se
komunikacija pre svega zasniva na logici i intelektualnoj interpretaciji odaslane poruke, reč je
o porukama semantičkog tipa. Međutim, ukoliko je recepcija i obrada odaslane poruke
interpretirana ne sa kognitivnog i logičkog, već emocionalnog aspekta, odnosno doživljaja, radi
se o estetičkim porukama. Diferencijacija estetičkih od semantičkih poruka uočljiva je pre
svega analizom kodova, jer se upravo pomoću njih određena informacija oblikuje, „izoštrava“
i saopštava, a potom i prenosi. Sam informativni aspekt sadržaja poruke mora da bude
oslobođen emotivnih simbola i kodova, jer se time narušava logička i kognitivna struktura
poruke. Tako poruka prestaje da bude informacija i instrument kognitivnog razumevanja i
saznanja, te njene estetičke funkcije postaju prominentnije od semantičkih. Kao što je već
napomenuto, razlika između ova dva modela je pre svega u interpretabilnosti, odnosno
tumačenju njihovih mehanizama. Kad je reč o porukama semantičke prirode, ti mehanizmi
nalaze se u logičkoj, a kod estetičkih u sferi afektivnog i emocionalnog poimanja sadržaja. Kod
semantičkih poruka najznačajnija kategorija analize je zapravo značenje. Ono je u strukturi
svake poruke i njen je suštinski činilac, odnosno njena semantička dimenzija. Sličan princip se
primenjuje kod estetičkih poruka. Poruka uspeva da postane „komunikabilna“ samo u slučaju
da je osmišljena intelektualno, i prožeta kako logički, tako i semantički. U najdubljim
strukturama samog jezgra svake poruke koju možemo da nazovemo estetičkom, uočava se i
njena semantička komponenta, jer joj upravo ta komponenta daje smisao. Ono što je zajedničko
obema pomenutim kategorijama je upravo semantika – odnosno njihovo značenje. Semantičke
poruke mogu se bliže objasniti tako što se simbolu pripisuje tj. daje određeno značenje, a to

19
zapravo simbolu daje smisao i čini ga interpretativnim. Tako značenje kao mentalni koncept
zapravo funkcioniše kroz tumačenje i razumevanje simbola, stvarajući neraskidivu povezanost
s njim i dajući mu smisao bez kog je simbol neinterpretabilan, mada može da bude samostalan.

Simbol, u zavisnosti od konteksta, takođe može da promeni prvobitni smisao i postane

nezavistan (samostalan) ali nikako ne može da ostane bez značenja. Simboli su, tako,
materijalizacija onog što nosi značenje, ali ne predstavljaju samu poruku. Dekodiranje
semantičkih poruka je, u svojoj suštini, proces u kom se informacija ili ideja pretvara u određeni
simbolički sadržaj. Veština javnog obraćanja se sastoji u oblikovanju te materije, a ne u količini
pruženih informacija. Komunikaciju treba shvatiti kao razmenu u razgovoru oblikovanih ideja,
a ne kao puku razmenu rečenica. Izražajnost u govoru je kvalitet u verbalnoj komunikaciji.
Prilikom uspostavljanja bilo kog odnosa, komunikacije sa drugima, treba da se postave sledeća
pitanja: Zašto komuniciramo? Da li poznajemo sagovornika (s kim komuniciramo)? Kako da
postanemo ljubazniji i prirodniji? Kako da utičemo na druge i na njih ostavimo snažan prvi
utisak? Svi bi trebalo da razmislimo na trenutak od čega se sastoji naš odnos sa svetom,
odnosno, kakvi su naši kontakti s drugim ljudima. Džamić (1995) tvrdi da smo „svi mi moderni
ljudi, tokom čitavog života, potopljeni u neku vrstu komunikacijske supe neverovatne gustine“.
Kako je opšte poznato da postoje različiti stilovi plivanja, poređenja radi, postoje i različiti
načini komunikacije. Komunikacija se, baš kao i plivanje, uči.

4.2. Interna komunikacija u organizaciji

Svakako da su najvažniji odnosi u okviru jedne organizacije odnosi s internom javnošću,

podrazumeva se, na svim njenim nivoima. Pod terminom interna javnost podrazumeva se
najvažniji resurs svake organizacije, a to su njeni zaposleni, kako rukovodioci, tako i njihovi
podređeni. Posledice dobro sprovedene i efektivne interne komunikacije i efektivnih internih
odnosa su: razvoj timskog rada, razumevanje među zaposlenima, posvećenost i potpuna
predanost zaposlenih ostvarivanju ciljeva organizacije, kao i izgradnja snažne komunikacijske
mreže u kojoj će svaki rukovodilac biti odgovoran, na svim nivoima, za uspešnu komunikaciju
sa svojim zaposlenima. Cutlip et al. (2000) ukazuju da informacije koje dolaze do zaposlenih
ne bi smele da budu povezane isključivo s njihovim radnim zadacima, nego moraju da se tiču i
nekih važnih poslovnih i javnih pitanja od ključnog značaja za samu organizaciju. Dobar protok
kanala informisanosti, naime, poništava kanale lošeg informisanja kojim dominiraju glasine

20
među zaposlenima. Stoga je od izuzetnog značaja informisanje zaposlenih na korektan,
pravovremen, efikasan i sadržajno upotpunjen način. Iako za komuniciranje sa zaposlenima
postoji čitav niz kanala: sastanci, saopštenja mejlom, intranet, brifinzi i slično, ako ti kanali nisu
„protočni“ i ako organizacije nisu u stanju da prepoznaju reakcije svojih zaposlenih, onda tu ne
pomaže nikakva tehnologija. Tu dolazimo do ključnog problema koji uzrokuje neefikasna
interna komunikacija: ukoliko zaposleni ne veruju svom rukovodstvu, kako će tom istom
rukovodstvu verovati njihovi klijenti, potrošači, deoničari, stejkholderi, stručnjaci, novinari i
na kraju – celokupna javnost? Upravo zbog toga je neophodno da baš zadovoljstvo zaposlenih
postane kategorija na istom nivou značaja na kom je i zadovoljstvo klijenata, deoničara ili
potencijalnih ulagača u razvoj organizacije.

Iako su nove tehnologije u organizacionoj praksi otvorila niz novih (tehničkih) mogućnosti za
komuniciranje, najbolji rezultati se još uvek postižu kombinacijom tradicionalnih i modernih
kanala i sredstava komunikacije. Da bi interna komunikacija u organizaciji bila u potpunosti
efektna, njeno rukovodstvo mora da se u potpunosti posveti kreiranju efikasnog dijaloga sa
zaposlenima, što znači uključivanje zaposlenih u same procese u organizaciji, kao i njihovo
informisanje o tokovima koji se dešavaju. Sve organizacije koje brinu o zaposlenima teže da
stvore bolje radne uslove s otvorenom komunikacijom sa zaposlenima, kontinuiranom učenju i
pružanjem mogućnosti obuka i treninga svojih zaposlenih. Doprinos koji jasni i efektivni kanali
komunikacije mogu da daju samoj realizaciji i stvaranju takvog pozitivnog radnog okruženja je
ključan. Kroz efikasnu komunikaciju, zaposleni su u mogućnosti da bolje razumeju, cene, i
doprinose ciljevima kompanije, a tako i budu motivisani da postignu maksimalni radni učinak
na svojim radnim mestima. Da bi bila efikasna, komunikacija mora da bude sprovedena kao
strateški pripremljen, vođen i kontrolisan proces, s jasno identifikovanim i merljivim ciljevima.
Nikada nije teško samo proslediti informaciju, ukoliko se zna koja tačno informacija je ona koja
treba da bude prosleđena. Ipak, potrebno je strateško planiranje, s fokusom na ciljeve koje je
moguće dostići, razumna i efektivna upotreba odgovarajućih oruđa koja služe toj nameni i
mehanizam procene koji je potreban da iskomunicira na način koji se postižu zajednički ciljevi
i međusobno razumevanje i uvažavanje. Što je komunikacija unutar organizacije kvalitetnija i
bolje organizovana, stvara se bolja organizaciona klima i kvalitetnije poslovanje same
organizacije. Krajnji cilj interne komunikacije jeste stvaranje korporativnog identiteta i kulture.

Kad je reč o korporativnoj kulturi, ona predstavlja zbir ukupnih zajedničkih vrednosti, pravila
ponašanja, moralnih načela, aktivnosti koje zaposleni dele u smislu druženja na radnom mestu

21
i van njega, dobrotvorni rad, društvenu odgovornost kompanije koja te vrednosti prenosi na
svoje zaposlene, ali i kulturu ponašanja i ophođenja zaposlenih međusobno, tj. kulturu govora,
komuniciranja, načina na koji se obavljaju zajednički poslovi na određenim projektima, način
na koji se poslovi obavljaju u samoj organizaciji. Rezultat dobro organizovane i sprovedene
kulture organizacije je njena jedinstvenost, odnosno ono što se danas u literaturi najčešće naziva
korporativni identitet. Milivojević (2003) korporativnim identitetom naziva onim što
„rukovodioci i zaposleni u organizaciji govore da je realnost njihove organizacije, ono što oni
misle da jesu, ono što bi hteli da budu i što drugi misle da su oni“.

Grinberg & Baron (1998) internu komunikaciju u organizaciji nazivaju suštinom organizacije,
dodajući da je ona „društveni lepak koji drži na okupu sve ostale delove organizacije“.
Luhmann (1981) je o sistemima komunikacije unutar organizacije rekao da se „komunikacijski
tok unosi na jednom ili više mesta informacije u sistem izvana, tamo se one prerađuju,
kombinuju i preoblikuju, filtriraju i zgušnjavaju i onda napuštaju na drugim mestima sistem kao
komunikacije ili odluke“. S druge strane, Van Riel (1995) smatra da je interna komunikacija
organizacije svojevrsna funkcija organizacije koja je integrisana i ima za cilja da usmeri
celokupnu komunikaciju u organizaciji ka ciljnim grupama koje su za nju relevantne – kako
interne, tako i eksterne. Van Riel razlikuje dve podfunkcije interne komunikacije: podfunkciju
ogledala i podfunkciju prozora. Cvetanović (2001) citira navode pionira teorije menadžmenta
i organizacionih nauka Čestera Bernarda i njegovih nekoliko principa komuniciranja u
organizaciji:

• Komunikacijski kanali moraju da budu poznati i definisani

• Svako mora nekoga da izveštava i da mu bude podređen
• Potrebno je da se koriste već utvrđene linije komuniciranja
• Ta linija komuniciranja ne sme da bude prekinuta
• Svako komuniciranje mora da bude potvrđeno.

Interna komunikacija u najvećoj meri utiče na poslovne rezultate i ukupan uspeh svake
organizacije. Ispitivanje potreba zaposlenih, njihovih težnji, aspiracija, motivacije, opšteg
zadovoljstva i osećanja je neophodno, kako bi se neometano razvijala dvosmerna komunikacija,
kako horizontalna, tako i vertikalna između njih i organizacije. Ovaj vid dvosmerne
komunikacije i njena efikasnost od krucijalnog je značaja na efikasnost zaposlenih u poslu,
njihovu motivaciju, međusobno razumevanje, poverenje, osećaj pripadnosti organizaciji i

22
međusobno uvažavanje, kako među zaposlenima, tako i zaposlenih s njihovim rukovodstvom.
Samo ukoliko postoje dobri odnosi u organizaciji, moguće je razviti kvalitetnu internu
komunikaciju, razvijati korporativnu kulturu, stvoriti snažan korporativni identitet i učiniti da
se, uticajem svih ovih faktora, poveća kreativnost, efikasnost i ekonomski prosperitet same
organizacije. S druge strane, jedino dobra interna komunikacija uspostavlja i razvija dobre i
efikasne odnose u organizaciji, omogućava otkrivanje talenata, razvoj sektora za inovacije,
umanjuje strah od promena i razvija lojalnost zaposlenih.

Razvijena interna komunikacija u organizaciji strukturisana je na sledeći način:

• jasno definisanje, konkretizovanje i postavljanje ciljeva,
• jasno definisanje zadataka i očekivanja od strane poslovodstva,
• permanentno obaveštavanje zaposlenih, i
• informisanje o poslovnim rezultatima.

Interna komunikacija je, tako, centralni proces u kom zaposleni dele informacije, stvaraju
međusobne odnose, značenja, stvarajući organizacionu kulturu i vrednosti (Berger, 2008), i kao
takva, predstavlja temelj modernih organizacija.

Sve više je dokaza i za prethodno pomenutu tvrdnju da efikasna interna komunikacija igra
vitalnu ulogu u razvoju pozitivnih stavova zaposlenih kao što su: poverenje i organizaciona
posvećenost (Jo & Shim, 2005), zadovoljstvo poslom (Gray & Laidlaw, 2004), korporativni
identitet, tj. identifikacija s organizacijom (Smidts, Pruyn & van Riel, 2001), kao i pozitivni
odnosi između zaposlenih i organizacije (Kim & Rhee, 2011). Ovi stavovi, zauzvrat, vode ka
većoj produktivnosti, poboljšanom radnom učinku i organizacionom učenju (Berger, 2008), ali
i povoljnom komunikacijskom ponašanju zaposlenih i boljim odnosima ka spolja (Kim & Rhee,
2011).

Prepoznajući sve veći značaj zaposlenih u ostvarivanju uspešnosti organizacije, naučnici su

počeli da se bave istraživanjima i drugih faktora koji dovode do efikasnosti interne
komunikacije u okviru neke organizacije. Primera radi, autori Grunig et al. (2002), kao i autori
Dozier et al. (1995) i sugerišu da su participativna organizaciona kultura, organska struktura,
simetrični sistem komunikacije i raznolikost važni kontekstualni faktori koji umnogome
olakšavaju komunikaciju među zaposlenima. Nedavno su naučnici ukazali na veze između
rukovodstva organizacije i interne komunikacije. Prema Whitworth (2011), komunikacija

23
između lidera na različitim nivoima i njihovih podređenih predstavljaju glavnu komponentu
interne komunikacije organizacije. Lideri, tj. rukovodioci komuniciraju sa ostatkom zaposlenih
na svakodnevnom nivou i najčešće se smatraju najrelevantnijim i najkredibilnijim izvorom
informacija od strane zaposlenih (Larkin & Larkin, 1994). Štaviše, komunikacijska
kompetencija lidera, njihovi komunikacijski stilovi i ponašanja mogu da utiču na rezultate
zaposlenih (Cameron & McCollumn, 1993; Madlock, 2008; Men, 2011). Upravo zbog toga što
se komuniciranje nalazi u svim porama jedne organizacije i prožima se kroz sve njene funkcije,
ono tako i utiče na efikasnost rada, rezultate tog rada, pa tako i na viziju, misiju i ciljeve same
organizacije.

Misija jedne organizacije prestavlja suštinsku platformu na kojoj se gradi strategija kvalitetne
interne komunikacije. S tim u vezi, upravo iz tog razloga, zaposleni bi trebalo da se, u cilju
daljeg razvoja kompanije, u opštoj misiji organizacije prepoznaju i učestvuju svojim ličnim
misijama, koje bi poistovetili s organizacionim. Isto tako, u zajedničkim zadacima organizacije
trebalo bi da prepoznaju i zadatke koji su njima povereni i obave ih u cilju napretka kompanije.

Vizija jedne organizacije je zapravo vizija njenog rukovodstva, odnosno, cilj koji je za
organizaciju isplaniran u budućnosti. Deo je korporativnog identiteta i predstavlja zajednički
cilj svih zaposlenih. Svi radni procesi u organizaciji (upravljanje, finansije, kreiranje budžeta,
procesi rada, regulative, marketing, logistika, nabavka, razvoj, komercijalni poslovi, odnosi s
javnošću) uslovljeni su upravo kvalitetom i efikasnošću sistema njenog komuniciranja.

Kao što je već napomenuto u pregledu mnogih autora sam kvalitet komuniciranja i kvalitet
radnog učinka su u tesnoj vezi, odnosno, i direktno zavise jedan od drugog. U procesima rada,
učesnici u radnim procesima biće motivisaniji i u značajnijoj meri efikasniji ukoliko, pored
potpune kognitivno jasne i logičke percepcije svojih radnih zadataka, koristeći efikasnost
sistema organizacionog komuniciranja dobijaju kvalitetne i svrsishodne informacije koje se tiču
rada grupe, sektora ili organizacije u celini. Nerazumevanje, smanjenje interesa i umanjenje
ukupnih efekata rada često je prouzrokovano je neodgovarajućim komunikacionim sistemom.

Kvalitet procesa komuniciranja u organizaciji je pre svega određen: osobinama ciljnih javnosti
(grupa), sadržajem poruka i odgovora, postupcima komuniciranja, komunikacionim mrežama,
ali i intenzitetom komuniciranja.

24
Efektivno komuniciranje može da se definiše kao proces pripreme, oblikovanja i slanja poruka
na način koji će omogućiti da primalac poruke shvati njeno značenje, tj. njen smisao. Temelji
se pre svega na međusobnom razumevanju, na izbegavanju predrasuda i unapred smišljenih
pretpostavki, kao i na otvorenosti ka potencijalno međusobnim razlikama. Organizacije koje ne
daju prioritet efektivnoj dvosmernoj internoj komunikaciji kao temeljnom preduslovu odnosa
između rukovodioca i zaposlenih, kao i celokupnoj radnoj delatnosti, u situaciji su da gube
značajan deo svojih ljudskih potencijala. (Smith & Turner, 1995). Na primeru kompanije Apple,
Cutlip et al. (2003) navode kako je najznačajniji faktor za održavanje otvorenog i nadasve
naprednog radnog okruženja upravo efektivna komunikacija sa zaposlenima, te da je ona i
„najvažniji kanal koji omogućava jednoj razgranatoj, prihvaćenoj i decentralizovanoj
organizaciji da ostane usmerena i usklađena“. Delovanje svakog pojedinca u organizaciji
podrazumeva prethodno razumevanje ciljeva same organizacije i usklađivanje sopstvenog
delovanja s njima, jer se na taj način obezbeđuje da kvalitetna komunikacija ima svoj adekvatan
efekat na proces koordinacije u radu. Te ciljeve je važno na pravi način preneti i objasniti
ciljnim internim javnostima kako bi one mogle da ih usvoje i svojim ponašanjem podrže i
unaprede. Džamić (1995), kao jedan od krucijalnih zadataka svakog menadžera postavlja
upravljanje „značenjem“ u organizaciji, odnosno, ukazuje na to da rukovodioci moraju da
naglase i ukažu zaposlenima na ono što je krucijalno u njihovom članstvu u organizaciji. On
smatra da rukovodioci imaju trostruki cilj kad su u pitanju njihovi zaposleni: „da im omoguće
da u potpunosti shvate i prihvate ono što menadžment predlaže, da navedu zaposlene da se
ponašaju na način na koji menadžment zahteva i da postignu da se zaposleni bliže identifikuju
s organizacijom, njenim postignućima i ciljevima“.

Organizaciono komuniciranje, da bi bilo efikasno, ne sme da bude prepušteno stihiji. Da bi se

komunikacijom u organizaciji efikasno upravljalo, sam proces komunikacije mora biti vrlo
strukturisan, strateški planiran, vođen i kontrolisan. Tako sama organizaciona struktura
kompanije ili organizacije utiče i na komunikacioni procese u njoj – organizacija sama svojim
unutrašnjim uređenjem određuje ko s kim u njoj i na koji način može da komunicira. Svaka
osoba bi, tako, morala da zna kome je odgovorna, ali isto tako i kome je nadređena i, u skladu
s tim, koja su joj prava obaveze i kakva su očekivanja od nje drugih u hijerarhijskom lancu
upravljanja i rada. Isto tako su i nadređeni odgovorni za one zaposlene koji su im neposredno
podređeni.

Cvetanović (2001) navodi sledeću strukturu interne komunikacije:

25
 • komuniciranje nagore – od nižih ka višim nivoima (uzlazna komunikacija),
• komuniciranje nadole – od viših ka nižim nivoima (silazna komunikacija),
• horizontalno komuniciranje – između ljudi na istom hijerarhijskom nivou,
• komuniciranje na relaciji: sistem – okolina, i
• dijagonalno komuniciranje.

Komuniciranje nagore (uzlazna komunikacija) funkcioniše u smeru od podređenog ka

nadređenom, i podrazumeva protok poruka i informacija od viših struktura ka nižim u
organizacionoj hijerarhiji. Ovakav vid komunikacije omogućava rukovodiocima da uvek budu
obavešteni o događanjima na nižim nivoima hijerarhije. Informacije koje se kreću nagore su
poruke koje se odnose na radne sposobnosti zaposlenih, kvalitet rada, posvećenost i efikasnost,
kao i rezultate njihovog rada, ali i na mogućnosti unapređenja radnog procesa. Ovi tokovi
podrazumevaju stavove, emocije, žalbe, primedbe i zahteve zaposlenih koji su upućeni ka
menadžmentu. Ovaj vid komunikacije se koristi u svrhe razjašnjavanja procedura, naredbi,
pravilnika i zahteva menadžmenta, ali i na kontrolu rezultata rada. Istraživanja su pokazala da
je ovaj vid komunikacije u organizacijama dosta ređi od komunikacije nadole. Naime, Grinberg
& Baron (1998) navode studiju koja je utvrdila da čak sedamdeset posto radnika na proizvodnoj
traci kompanije komunicira sa svojim direktno pretpostavljenima (supervizorima) najviše
jednom na mesečnom nivou. Osim toga, i kada komuniciraju nagore, njihovi razgovori traju
neuporedivo kraće, nego kad su u pitanju razgovori s kolegama na istom hijerarhijskom nivou.
Takođe se otkriva da sami menadžeri svojim pretpostavljenima upućuju manje od petnaest
posto ukupne komunikacije. Komplikacije koje mogu da se pojave kod uzlazne komunikacije
su pojava netačnosti (zaposleni umanjuju svoje greške, a ističu kvalitete); ustezanje od
prenošenja loših vesti (MUM efekat), prećutkivanje važnih vesti, nevezano za to da li su one
pozitivne ili negativne konotacije.

Komuniciranje nadole (silazna komunikacija) vrši se u smeru od nadređenih ka podređenima i

sadrži propise i pravilnike organizacije i informacije vezane za njih, uputstva i standarde koji
se tiču direktno zaposlenih (instrukcije o načinu, vremenu i mestu obavljanja određenih
zadataka), postupke, izveštaje, direktive, saopštenja, dodatna uputstva za razumevanje
određenih zadataka, zahteve o rezultatima zadataka koji podređeni izvršavaju, uputstva koja se
tiču opisa karakteristika proizvoda ili usluga – pravilnici o kvalitetu, zahteve za istraživanje
mogućnosti poboljšanja radnog procesa i drugo. Direktive upućene podređenima iniciraju
njihovu akciju, ali i informišu zaposlene o njihovim radnim zadacima. Ukoliko podređeni može

26
i želi da razume poruku koja mu dolazi od rukovodioca, ostvariće se komunikacija na dole.
Međutim, to podrazumeva da podređeni može i želi da razume poruku, da je fizički i mentalno
sposoban da je prihvati i da toj poruci veruje, odnosno da veruje da je ona u saglasnosti s
njegovim i interesima same organizacije. Poruke koje se kreću nadole, naročito ukoliko su po
svom kvalitetu verbalne, često, prolazeći kroz različite filtere samih kanala, postaju manje
precizne. Da bi se izbegao veliki upliv nepreciznosti, neophodno je da se komunicira direktno,
ili licem u lice, ili formiranjem manjih timova kojima će direktno biti saopštene poruke.

Horizontalno ili lateralno komuniciranje u organizacijama se odvija među zaposlenima koji su

na istom nivou hijerarhije, u okviru sektora, funkcija ili radnih mesta. Ova komunikacija je
rasterećena formalnih obraćanja, intonirana je prijateljski i brže se uspostavlja, upravo iz
razloga smanjenih barijera među, uslovno rečeno, jednakima po hijerarhiji. Imajući u vidu
činjenicu da formalna organizaciona struktura nema u sebi kanale lateralne komunikacije, ona
se često zanemaruje. Ipak, horizontalno komuniciranje podražava uvećan stepen razumevanja
organizacione politike. Izazovi lateralne komunikacije su razvoj antagonizma ili međusobno
takmičenje oko najvrednijih organizacionih resursa.

Komuniciranje na relaciji sistem – okolina predstavlja komunikaciju same organizacije (kako

zaposlenih, tako i rukovodioca) sa svojim javnostima (lokalna zajednica, tržište, klijenti,
stejkholderi, banke, pravne i razvojne institucije, vladine agencije, nevladine organizacije,
partneri, saradnici, mediji i slično). Ova vrsta komunikacije se najčešće sprovodi putem pisama,
saopštenja, izjava, izveštaja, razgovora i slično.
Dijagonalno komuniciranje je najređe u upotrebi, međutim značajna je u situacijama kada je
potrebna brza reakcija. Naime, ukoliko je nadređenom neophodna informacija o nekoj
finansijskoj transakciji, umesto da ide uobičajenim tokom (formalni hijerarhijski
komunikacijski kanal) i obrati se šefu službe za finansije ili nekog zaduženog za kreiranje
budžeta, on se obrati direktno podređenom koji je bio zadužen za neki specifičan radni zadatak,
izbegavajući tako poznate i ustaljene komunikacijske kanale. Ovoj vrsti komunikacije
pribegava se kada „treba da se dopune vertikalni (silazni i uzlazni) kanali“ (Mikić, 2010).

Miljković & Rijavec (2008) takođe daju sličnu podelu prethodno pomenutim autorima
(Džamić, Mikić, Cvetanović). Oni tvrde da svaka organizacija mora da omogući komunikaciju
u nekoliko pravaca: u dijagonalnom pravcu (dijagonalna komunikacija) komunikaciju ka gore,
komunikaciju ka dole, i horizontalnu komunikaciju. Komunikacija „na dole“ je komunikacija

27
koja je usmerena od uprave ka zaposlenima, i karakteristična je za autoritativni stil rukovođenja,
dok je komunikacija „na gore“ je komunikacija koja je od zaposlenih usmerena ka
rukovodiocima. Osnovni zadatak ove druge vrste komunikacije je da informiše pretpostavljene
(rukovodstvo kompanije) o situaciji na „nižim“ nivoima. To je najbolji način da rukovodstvo
kompanije analizira efikasnost komunikacije koja je usmerena „ka dole“ i organizacionu
komunikaciju uopšte (Miljković, Rijavec, 2008). Autori dalje navode kako horizontalna
komunikacija predstavlja tok komunikacije među zaposlenima u okviru sektora u kompaniji,
koji su na istom organizacionom nivou. Ona omogućava koordinaciju i integraciju aktivnosti
sektora, koji su uključeni u relativno nezavisne zadatke. Dijagonalna komunikacija, s druge
strane, je komunikacijski protok među ljudima, koji nisu na istom organizacionom nivou i stoga
nisu ni u direktnoj vezi u organizacionoj hijerarhiji. Miljković & Rijavec (2008) tvrde da ovu
vrstu komunikacije ređe srećemo u organizacijama – obično u situacijama kad „predstavlja
zamenu za neku drugu vrstu komunikacije“. Dijagonalna komunikacija se koristi kada, na
primer, unije sindikata organizuju direktne sastanke zaposlenih i uprave kompanije,
izbegavajući srednji menadžment.

4.3. Komunikacija u organizaciji i organizaciona klima i kultura

Efikasna komunikacija predstavlja prenos informacija od pošiljaoca do primaoca, tako da

primalac u najkraćem vremenu i sa minimumom sredstava potpuno razume smisao poruke
onako kako je pošiljalac zamislio, i da u najkraćem vremenu pošiljaocu vrati odgovarajući
feedback. Kao što je ranije napomenuto, komunikacija je takođe slanje i primanje poruka putem
simbola. U tom kontekstu, organizaciona komunikacija je ključni element organizacione klime
(Drenth et al., 2000).

Precizno definisanje same organizacione klime otežava činjenica da se ona bazira na ličnoj
percepciji zaposlenih o tome kakvo je njihovo radno okruženje. James et al. (2008) u svojoj
publikaciji iznose da je organizaciona klima „skup psiholoških klima, koje zapravo
predstavljaju percepcije pojedinaca o sopstvenom radnom okruženju“. Svakako da je bez
ikakve sumnje organizaciona klima nešto što u velikoj meri utiče na raspoloženje, motivaciju i
radni učinak zaposlenih. Mullins (2010) u svojoj čuvenoj knjizi koja se bavi upravljanjem
organizacionim ponašanjem navodi da je sasvim izvesno da organizaciona klima ima jak uticaj
na zaposlene u smislu njihovog „osećaja pripadnosti, ličnih odnosa na poslu i radnog učinka“.

28
Još je Barth (1974) u svom radu vezanom za organizacionu posvećenost naveo da su „koncepti
poput zadovoljstva poslom, potrebe za postignućem, dopadanjem i moći, ali i sveukupna
organizaciona efektivnost i postignuće, posledica doživljaja organizacione klime od strane
zaposlenih“. Štaviše, njegovo istraživanje je dokazalo da postoji statistički značajna povezanost
između organizacione posvećenosti zaposlenih svojoj organizaciji i uticaju na sveukupni radni
učinak organizacije. Autori DeCotiis & Summers (1987) takođe u svom zanimljivom
istraživanju zaključuju da je pojedinačni učinak svakog zaposlenog u tesnoj vezi sa
organizacionom posvećenošću istog tog pojedinca. Ponašanje i komunikacija zaposlenih u
organizaciji rezultat je i njihovog sistema vrednosti i ličnih osobina, kao i uticaja okoline u kojoj
se nalaze. Stavovi zaposlenih prema poslu su pod uticajem različitih vrsta organizacionih
odnosa i komunikacije u njoj, koji i čine poslovno okruženje svakog zaposlenog. Kad se govori
o percepciji radnog okruženja od strane zaposlenog moguće je pronaći različite pojmove i
definicije. Autori Parker et al. (2003) pod pojmom radno okruženje definišu različite pojave
poput organizacione klime, psihološke klime, kolektivne klime i organizacione kulture.

Kad je reč o organizacionom okruženju, najznačajniji pojam pored organizacione kulture je

organizaciona klima, jer je ona direktno vezana za ponašanje zaposlenih. Upravo zbog toga je
organizaciona klima pojam koji je za razumevanje stavova zaposlenih prema radnom okruženju
i odnosu prema poslu uopšte. Payne et al. (1971) su još početkom sedamdesetih godina prošlog
veka, u usponu istraživanja iz oblasti organizacione komunikacije i ponašanja zaposlenih,
definisali organizacionu klimu kao način na koji zaposleni doživljavaju svoju organizaciju i
njenu svrhu u spoljašnjem okruženju. Razliku između organizacione kulture i organizacione
klime najslikovitije je predstavio prethodno pomenuti autor Mullins (2010) naznačivši da „ako
se organizaciona kultura jednostavno definiše kao ’kako se stvari ovde rade’, tada možemo
organizacionu klimu da definišemo kao ’kakav je osećaj raditi ovde’“. Posledično,
organizaciona komunikacija je proces u kom pojedinci pokušavaju da kreiraju značenje simbola
u umovima drugih pojedinaca, posredstvom verbalnih i neverbalnih poruka (Richmond et al.,
2005). U tom komunikacijskom procesu, stvara se organizaciona klima organizacije, a način,
pravila i forma na koji se taj proces odvija predstavlja organizacionu kulturu.

Sam način komunikacije i njena hijerarhija u organizaciji u tesnoj su vezi s organizacionom

kulturom i njen su najdirektniji produkt, ali i obrnuto, sam način komunikacije direktno oblikuje
kulturu u njoj. Kulturu u svakoj organizaciji najviše determiniše liderstvo, odnosno način i stil
samog upravljanja. Delegiranje autoriteta i demokratski način rukovođenja (liderstva) dovode

29
do afirmativne organizacijske kulture, dok, nasuprot tome, autoritativni liderski stil s
elementima represije determiniše organizacionu kulturu koja je dezintegrativna, nemotivaciona
i krajnje neafirmativna. Kultura u svakom kolektivu i organizaciji je pre svega definisana od
strane njenog rukovodstva i odgovornih subjekata u njoj, a u saradnji (u manjoj ili većoj meri)
sa zaposlenima. Zaposleni tako usvajaju određene norme i obrasce ponašanja u kolektivu, i
doprinose samom kreiranju prioriteta i sistema vrednosti organizacije, stvarajući tako
organizacionu kulturu.

Ne postoji organizacija u kojoj se ne odvija proces komunikacije. Dakako, postoje organizacije

s nedovoljno dobro organizovanom strukturom i hijerarhijom komunikacije, što može da se
odrazi na mnoga polja funkcionisanja same organizacije, ali svakako da se takve organizacije
ne mogu smatrati uspešnima. Za efikasnu komunikaciju neophodno je da „primalac poruke istu
i razume i indukuje je ka pošiljaocu kroz neke očekivane reakcije“ (Ivančević & Matteson,
2002.). Kad je reč o organizacionoj komunikaciji, potrebno je napomenuti da ona mora da bude
efektivna i kontrolisana, kako bi u okviru nekog (otvorenog ili zatvorenog) sistema uopšte
mogla da funkcioniše. Efektivna komunikacija u organizaciji i među ljudima dovodi do
povećanog razumevanja i stvara odnose koji donose uvećano zadovoljstvo (Tseng & Lee,
2011).
Iako je strateško komuniciranje u organizaciji pre svega vezano za formalnu komunikaciju u
njoj (imajući u vidu da je planirana i organizovana – i stoga, strateška), ne treba izgubiti iz vida
da u svakoj organizaciji neminovno postoji neformalni aspekt komunikacije koji se odvija na
horizontalnom ili lateralnom nivou, te se, kroz kanale komunikacije neprestano meša s
formalnim. S tim u vezi, svi zvanični kanali komunikacije, pomešani s neformalnim su realni
kanali komunikacije. Ovaj neformalni vid komunikacije, u najširem smislu, najviše koristi
zaposlenima da lakše razumeju formalnu komunikaciju, pre svega komunikaciju nadole o kojoj
je prethodno bilo reči. Na taj način pojedinci u organizaciji lakše obavljaju poverene im zadatke,
ali lakše ostvaruju i sopstvene ciljeve. Ukoliko u organizaciji postoji zastoj na nivou formalnih
komunikacijskih kanala, oni se prevazilaze upravo neformalnim (lateralnim komuniciranjem).

Osnov funkcionisanja nekog sistema, poput organizacije, je uspostavljanje svojevrsnog sistema

pravila i komunikacijskih kanala koji čine strukturu same komunikacije u njoj. Tako svaka
organizacija, kao i bilo koja druga grupa, ima sopstvene norme ponašanja u smislu
komunikacije, koja čini njene standarde, a po Tomić (2004), struktura komunikacijskih kanala
u organizaciji predstavlja „svojevrsnu shemu strukture moći“. Prema teoriji Stivena Robinsa

30
(2006) organizaciona struktura definisana u tri dimenzije uključuje: formalnost, složenost i
centralizaciju. Formalnost se primenjuje na propise, metode i pisane dokumente kojima se
definišu zadaci u organizaciji: opisi zadataka, uputstava i odredbi koje zaposleni i članovi
organizacije moraju da poštuju i implementiraju (Daft et al., 2010). To su pravila i propisi koje
organizacija usvaja kako bi mogla na efikasan način da vrši svoju delatnost i ispunjava obaveze.
Složenost se odnosi na stepen diversifikacije koji postoji u organizaciji, odnosno na podele na
zadatke ili podsisteme koji se obavljaju unutar same organizacije (Robbins, 2006).
Centralizaciju Robbins (2006) još naziva i hijerarhijom nivoa vlasti koji može da donosi odluke.
U centralizovanim organizacijama, viši rukovodioci i oni koji su na čelu organizacije imaju
pravo da donose odluke, dok se u decentralizovanom tipu organizacija takve odluke donose i
na nekim nižim nivoima. Centralizacija, ističe ovaj autor, može da se opiše kao mera kojom
pojedinci ili određene organizacione jedinice zadržavaju formalnu nadležnost za samostalno
donošenje odluka, pri čemu zaposleni imaju minimalnu moć da iskažu svoje stavove. Poređenja
istraživanja ovih autora pokazala su, u svetlu navedenih definicija, da u slučaju prisustva snažne
organizacione formalnosti, organizaciona komunikacija postaje neefikasna, a često i
dvosmislena. Stavljanje akcenta na pravila i propise stvara neefikasnu komunikaciju među
zaposlenima, tako da oni postanu potpuno demotivisani za obavljanje svakodnevnih zadataka
koji su im povereni od strane kompanije.

Nadalje, kad govorimo o složenosti organizacije, Robbins (2006) ističe da je njegovo

istraživanje pokazalo da postoji značajna statistička povezanost između složenosti i
neefikasnosti komunikacije u okviru jedne organizacije. Naime, kada se organizaciona
složenost povećava, komunikacija postaje sve manje efikasna. Dakle, što postoji veći broj
zadataka za zaposlene i što je organizacija podeljena u veći broj podsistema, sam sistem
komunikacije postaje neefikasniji, baš kao i odnosi među zaposlenima. Kad je reč o pomenutoj
centralizaciji, potvrđeno je da se u centralizovanim organizacijama, u kojima zaposleni nemaju
gotovo nikakvu moć odlučivanja ili uticaja na odluke, komunikacija među zaposlenima
dramatično smanjuje, a sami odnosi među njima postaju loši. Kao zaključak, može se reći da i
centralizacija i složenost i formalnost jedne organizacije najviše utiču na neefikasnost
komunikacije u nekoj organizaciji. S druge strane, komunikacija „na gore“, dijagonalna,
horizontalna i komunikacija „na dole“ takođe su se, poredeći navedena istraživanja (Ivančević
& Matteson, 2002; Robbins, 2006; Daft et al., 2010; Tseng & Lee, 2011), pokazala da su
statistički značajno u korelaciji s neefikasnom komunikacijom u organizaciji.

31
Autor Davelas (2002) tvrdio je da je nivo interakcije među članovima neke organizacije
određen strukturisanjem kanala komunikacije u njoj. Ova vrsta komunikacije koju možemo,
zbog svoje standardizacije, da nazovemo formalnom, stoji naspram neizbežne, neformalne
komunikacije, koja je prisutna unutar svake grupe ili organizacije. Neformalni kanali
komunikacije su neizbežni pre svega zbog interpersonalne komunikacije među zaposlenima.
Iako mogu da se odnose i na međusobne konflikte i ogovaranja, ponekad mogu da deluju vrlo
pozitivno na opšti učinak i radnu organizaciju, uspostavljajući neke vrednosti koje nisu
zvanične, ali svakako postoje i čine njen suštinski poredak.

Kako svaka organizacija funkcioniše kao svojevrsni uređen sistem, pod kojim Viner (1972)
smatra ujedinjenje različitih elemenata koji mogu da se posmatraju kao svojevrsna uređena
celina, tako je teorija komunikacije, po njemu „opšta teorija upravljanja“, primenjiva na svaki
postojeći i poznati sistem. Rukovodioci organizacija najčešće svoje vreme provode
strukturisano, koristeći nekoliko uobičajenih načina komunikacije: konferencijski pozivi i
sastanci, webinari ili sastanci uživo, razgovori licem u lice, mejlovi itd. S druge strane,
zaposleni su sve svesniji važnosti efikasne komunikacije u organizaciji, pre svega zbog toga što
su svakodnevno u situaciji da učestvuju u raznim timovima i timski rad je suština rada u
organizacijama danas, te oni tako funkcionišu po timovima, u zavisnosti od projekta na kom
trenutno rade. Upravo u ovom segmentu međusobnog rada u timovima krije se ključ efikasne
komunikacije u organizaciji, jer se upravo u ovakvim situacijama najjasnije vidi njen značaj.
Nemoguće je imati dobre ljudske odnose bez dobre komunikacije. Efikasna komunikacija je
preduslov, ne samo za održavanje dobrih ljudskih odnosa, već i za postizanje dobrih poslovnih
performansi i održavanje dobro postavljene organizacione strukture. Praktična iskustva
pokazuju da ne može da postoji dobra komunikacija u organizaciji bez dobre organizacione
strukture.

Organizaciona struktura je ključna za način sprovođenja same organizacione komunikacije,

tako da je dobro postavljena organizaciona struktura od izuzetnog značaja za postizanje
poslovnih performansi i stvaranje discipline za sprovođenje svih aktivnosti kompanije. Samim
tim, neefikasna i slaba organizaciona struktura uzrokuje smetnje i zastoje u protoku informacija
u organizaciji. Neuređena i loše postavljena struktura organizacije uzrokuje smanjenje
koordinacije između zaposlenih i njihovih pretpostavljenih na najrazličitijim nivoima, što
organizaciju odvlači od realizacije zacrtanih ciljeva. Samim tim se strukturalno rešenje

32
organizacije dovodi u najtešnju vezu s ne samo time šta organizacije uče iz svojih grešaka nego
i s time kako se informacije i znanje zadržavaju i opstaju u njoj (Robbins, 2007).

Stoga je, pre svega, najbitnije dati odgovor na pitanje: Postoji li značajna veza između
organizacione strukture i (ne)efikasne komunikacije u njoj? Većina istraživača ove teme je
saglasna da je odgovor na ovo pitanje nesumnjivo pozitivan. Yildrim (2014) je u svom članku
objavio da postoji statistički značajna povezanost dimenzije komunikacije s menadžerima (u
okviru komunikacije u organizacijama) s dimenzijom altruizma i građanskih vrlina, u okviru
organizacionog ponašanja zaposlenih u njoj. Barotian (2010) je ukazao na rezultate svog
istraživanja koji dokazuju da postoji statistički značajna povezanost između efikasnosti
komunikacije u organizaciji i performansama (radnim učinkom) zaposlenih. Kasrai &
Alirahimi (2010) su u svojoj studiji dokazali da postoji direktna i pozitivna povezanost između
organizacione strukture i efikasne komunikacije u organizaciji. Moradi et al. (2014) su u svom
radu ukazali da postoji direktna veza između pridržavanja etičkih principa u radu kompanije i
efikasne komunikacije u organizaciji. Takođe je utvrđeno da kad god je komunikacija u
organizaciji bila efikasnija, s njom je rasla i produktivnost same organizacije. Robbins (1983)
je dokazao da su formalizovanje, kompleksnost i centralizacija organizacione strukture u
značajnoj (pozitivnoj) korelaciji s neefikasnom organizacionom komunikacijom, dakle da
postoji povezanost organizacione strukture i neefikasne komunikacije u organizaciji.

Jedan od važnih elemenata uspeha neke organizacije je zadovoljstvo zaposlenih u njoj.

Zadovoljstvo zaposlenih se postiže različitim podsticajima: bonusima (kako materijalnim, tako
i nematerijalnim), nagradama, plaćenim prekovremenim radom, stvaranjem timskog duha i
osećaja pripadnosti, pozivom na dobrotvorni rad i volontiranje, ulaganjem u dodatno
obrazovanje zaposlenih (kursevi, treninzi, obuke), stvaranjem dobrih radnih uslova (tople
prostorije, udobne stolice, savremena oprema neophodna za rad) i slično. Kako bi zaposleni
uspeli da doprinesu stvaranju društvene odgovornosti kompanije i kako bi osetili pripadnost toj
zajednici, od izuzetnog je značaja da se uspostavi efektivna kako vertikalna, tako i horizontalna
komunikacija koja se pre svega temelji na dijalogu.

Veštine komuniciranja se uče i stiču. Veština komuniciranja podrazumeva: brzinu,

ekonomičnost, organizovanost, kontrolu, selektivnost i stvaranje poverenja (Mandić, 1995).
Nije dovoljno u komunikaciji samo imati dobru ideju, već je bitno na određen način tu ideju
preneti primaocu poruke radi sporazumevanja. Izlaganje ideje je pokazatelj mišljenja

33
govornika. Veština je prikazati ideju vizuelno i auditivno, reči pretvoriti u razumljivu vizuelnu
impresiju i zvučanje, pronaći slike i zvuke. Faze ovladavanja veštinom komuniciranja su:
uočavanje karakteristika ljudi i predmeta, uočavanje i podela karakteristika po značaju, primena
adekvatnih načina ponašanja u smislu prilagođavanja, analiza reakcija sagovornika, promena
određenog ponašanja, uočavanje prilagođavanja sagovornika, uočavanje sopstvene greške i
pokušaj otklanjanja iste, poentiranje bez trijumfa. Razlozi nerazumevanja u komuniciranju su:
terminološki problemi (nerazumljivo preneta poruka), nefokusirano mišljenje, previše
informacija, nepoznavanje sagovornika, buka, ometanje, dekoncentracija, namerna
dezinformacija, zataškavanje nesporazuma, pogrešno razumevanje poruke.
Od problema u komuniciranju ne treba bežati već ga treba: identifikovati i definisati, promisliti
i rešiti. Na taj način, korišćenjem otvorene komunikacije i takvog pristupa u komunikaciji
uopšte, stvara se povoljna organizacijska klima i radno okruženje koje je zaista podsticajno.
Ovaj način komuniciranja treba da se odnosi na sve interesne grupe i činioce (stejkholdere) koji
su značajni za kompaniju, a ne isključivo na zaposlene u njoj. S njima je, takođe, potrebno
uspostaviti dvosmernu komunikaciju, gde se, na taj način, gradi osećaj poverenja i poštovanja.
Ta dvosmerna komunikacija podrazumeva komuniciranje o rezultatima poslovanja, a s druge
strane se pažljivo osluškuju želje, potrebe i zahtevi kako zaposlenih, tako i stejkholdera
(Sommerville, 2007). Isto tako, dvosmerna komunikacija sa svim interesnim grupama
kompanije treba da ostvaruju programe odnosa sa samom zajednicom u cilju osnaživanja same
reputacije te organizacije kao „dobrog korporativnog građanina“ (Langford, 2009).

4.4. Eksterna komunikacija organizacije kao strateško komuniciranje organizacije

Upravljanje organizacijama podrazumeva dobru organizovanost, jasnu podelu sektora i

poslova, stručna lica na odgovarajućim pozicijama, rukovodstvo koje ima jasnu viziju razvoja
kompanije, građenje organizacione klime koja se rukovodi prethodno izgrađenim zajedničkim
vrednostima, i naravno, kvalitetnu i dobro organizovanu organizacionu komunikaciju i
komunikacijske kanale. O značaju interne komunikacije rečeno je dosta u prethodnom
poglavlju. Usko vezano s ciljevima koje u okviru organizacije stvara dobro organizovana i
sprovedena interna komunikacija je zapravo oblikovanje efektne komunikacija organizacije sa
eksternim javnostima, čija je uloga od jednakog, ako ne i većeg značaja za opšti uspeh jedne
organizacije. Ovde se pre svega misli na stratešku komponentu eksterne komunikacije, od čije
efikasnosti zavisi kako javni imidž i građenje brenda kompanije, tako i reputacija, kao i

34
ponašanje svih stejkholdera kojima se organizacija obraća ovim vidom komunikacije. U ovom
radu pokazujemo da eksterna komunikacija, osim na profit, imidž, prepoznatljivost u javnom
diskursu i medijskom prostoru, može da utiče i na zaposlene, u smislu oblikovanja njihovih
društveno-ličnih vrednosti, motivacija, stavova o poslu i kompaniji i slično.

Svako strateško komuniciranje najčešće se uspostavlja na više načina, a pre svega je važno da
ima jasan cilj, ciljanu javnost kojoj se obraća, utvrđene procedure i protokole, kao i jasnu svrhu.
Frandsen & Johansen (2017) tvrde da sve vrste organizacija uključujući „privatni i javni sektor,
političke partije, nevladine organizacije, i društvene pokrete“ koriste stratešku komunikaciju
kako bi postigle svoje ciljeve. Hallahan et al. (2007) definišu strateško komuniciranje kao
„svrsishodnu upotrebu komunikacije za ispunjavanje misije organizacije“, gde je njena
strategijska uloga pre svega usmerena na postizanje željenog cilja, i uključuje sve kanale i
aktivnosti koje podrazumeva jedan tako ozbiljno organizovan koncept. Holtzhausen & Zerfas
(2015), u svojoj studiji daju primer „kišobrana koji pokriva komunikacijske aktivnosti
organizacije koje su orijentisane na same ciljeve“. Takođe navode da je strateško komuniciranje
praksa namernog i ciljanog komuniciranja koja se u javnosti koristi od strane predstavnika
organizacije koji govori u njeno ime (u ime njenog entiteta), kako bi ostvario ciljeve koji su mu
povereni i unapred dogovoreni. Ovu definiciju strateškog komuniciranja, poredeći kurentnu
literaturu i relevantne autore, možemo da smatramo najsveobuhvatnijom.

Hallahan (2015) daje kritički osvrt na posmatranje strateške komunikacije. Naime, po njemu,
teoretičari koji ceo proces strateške komunikacije definišu kao skup pragmatičnih i unapred
dogovorenih postupaka koji obavezno imaju za cilj jednostranu dobrobit – samo za
organizaciju, greše, jer bi tada celokupan proces strateške komunikacije bio sveden na unapred
izazvan ishod koji bi bio proizvod kontrole i manipulacije. On, naime, ovu svoju tvrdnju
objašnjava kao inherentnu grešku koja je rezultat stavljanja akcenta na ciljeve same
organizacije, a ne na njenu sveukupnu dobrobit i dobrobit njenih stejkholdera. Neki autori kao
ključnu stavku u strateškom komuniciranju ne navode ostvarivanje misije ili određenog cilja
organizacije, već fokus stavljaju upravo na imidž organizacije, njenu aktualizaciju ka svojim
javnostima i stejkholderima, kao i njenu samoaktualizaciju (promociju). Ovu vrstu
komunikacije, koja se odnosi na organizacionu samo-prezentaciju, autori nazivaju i
promocijom organizacije, koja se pre svega odnosi na same praktičare odnosa s javnošću,
odnosno zaposlene koji su „direktno odgovorni za ovaj vid strateškog komuniciranja
organizacije s njenim spoljašnjim okruženjem“ (Hallahan et al., 2007).

35
Istraživanja iz ove oblasti najčešće navode da se eksterna komunikacija zapravo odnosi na
interakciju organizacije sa svojim stejkholderima (pre svega zaposlenima i klijentima), ali je
fokusirana i na interakciju s medijima. Kod prethodno pominjanog internog komuniciranja
navedeno je da postoje različite vrste prenosa (smerovi komunikacije) u samoj organizaciji.
Kod eksterne komunikacije, informacije se generalno ne kreću sistemima i kanalima unutar
kompanije, već izlaze iz organizacije, ali isto tako, i ulaze u nju, što joj daje karakteristike
dvosmerne komunikacije. Upravo ovakva, dvosmerna komunikacija ima za cilj razmenu
informacija između organizacija i njihovih eksternih javnosti. Dvosmerna komunikacija
implicira da organizacije osluškuju stavove, mišljenja i reakcije svojih javnosti, i deluju unutar
organizacije u skladu s njima, nakon razmatranja onoga što su dobili kao povratnu informaciju
(Sha, 2007). Ovaj proces takođe najčešće podrazumeva prevashodnu zainteresovanost za
mišljenje ciljnih grupa javnosti, istraživanje, prikupljanje rezultata, njihovu evaluaciju i
stratešku odluku o implementaciji promena u okviru same organizacije. Takođe, proces se ne
zaustavlja ovde, već se kasnije vrši istraživanje reakcija na primenjene promene u organizaciji
i evaluacija njihove uspešnosti kod ciljnih grupa i svih stejkholdera. Autentična dvosmerna
komunikacija ukazuje na određeni stepen komunikacijske simetrije, koja pokušava da poboljša
i prilagodi odnose između organizacije i njenih stejkholdera (Grunig & Grunig, 1992).

Eksterna komunikacija kao deo strateške komunikacije, kroz oblikovanje svih svojih kanala
komunikacije, ima za cilj da se posveti spoljnim akterima poput klijenata (kupaca, korisnika
usluga), ciljnih grupa, konkurencije, javnosti… do kojih dopire koristeći različite kanale
komunikacije koji iz organizacije idu ka spolja. Krajnji cilj ovog delovanja je doprinošenje
ostvarivanju strateških ciljeva same kompanije, dopiranje do sopstvenih ciljnih grupa, uticaj na
njih, kreiranje i pozicioniranje korporativnog imidža i brenda, a tako i proizvoda i usluga. U
pomenute kanale spadaju: masovni mediji, internet portali, bilteni, izveštaji, reklamni mejlovi,
aktivnosti na društvenim mrežama i slično. U svetu savremenih odnosa i poslovanja, postoji
uvreženo mišljenje da uspeh i budućnost neke kompanije prevashodno zavise od toga kako se
ona predstavila svojim stejkholderima – investitorima, konkurentima, partnerima, klijentima,
korisnicima usluga, bankama, privredi, medijima, ciljnoj grupi (budućih) potrošača itd.

Strategije eksterne komunikacije i njihovi kanali moraju da budu izuzetno fleksibilni, kao i da
se neprestano prilagođavaju institucionalnom uređenju same organizacije (Christensen &
Cornelissen, 2011). Globalizacija na čiju su sveprisutnost izuzetno uticale nove tehnologije,

36
Internet i mogućnost da nešto za samo jedan dan postane viralno, umnogome potvrđuju
navedenu tezu. Održavanje postojećeg stanja (zadržavanje klijenata i prethodno preuzetih
projekata), zaštita već stečene reputacije i osvajanje novih tržišta, partnera i korisnika/kupaca
je proces kom se mora prići na strateški način, i osnovni je zadatak svake kompanije koja teži
sve boljem pozicioniranju na tržištu, i samim tim, uvećanju kapitala, a sve ovo, uostalom, i jeste
osnovni zadatak strateškog komuniciranja, odnosno eksterne komunikacije svake organizacije.
Izazov s kojim se sreću današnje kompanije, u savremenom virtuelnom svetu u kom je
(strateško) komuniciranje dobilo ulogu osnovnog preduslova i činioca bez kojeg je nemoguće
sprovesti poslovne planove i ostvariti rezultate na globalnim i lokalnim tržištima, jeste
svakodnevno i konstantno učenje zarad maksimalne iskoristivosti potencijala koje nude
savremene multimedijalne i interaktivne tehnološke promene tehnologije. Još veći izazov u
praksi jeste menadžment kompanija koje dugo posluju na tržištu, a koji propušta da uoči
prednosti i neophodnosti detaljno osmišljenog, često skupog i kompleksnog, strateški
planiranog komuniciranja kompanija sa svojim javnostima. Ovakav vid komuniciranja postiže
se korišćenjem multimedijalnih sadržaja, internet prostora, društvenih mreža i mobilnih
aplikacija, a u cilju pozicioniranja i prepoznatljivosti brenda i imidža organizacije, kao i
uspostavljanja dijaloga s ciljnim javnostima, odnosa razumevanja, ali i prikupljanja korisnih
informacija. U praksi se pokazalo da su kompanije koje razumeju, osluškuju, primenjuju i
konstantno menjaju i oblikuju, i naravno, mnogo ulažu u strateško komuniciranje sa svojim
javnostima u značajnoj prednosti nad kompanijama koje nisu prepoznale značaj komunikacija
u savremenom poslovanju ili nisu bile otvorene za promene koje su na tržište donele nove
tehnologije. Istinska moć strateškog upravljanja komunikacijom organizacije vidi se upravo u
sposobnosti da menadžmentu nespremnom da se menja, objasni savremene koncepte
poslovanja i komuniciranja i ubedi ga da se prilagodi promenama. Strateška komunikacija kao
takva, najčešće podrazumeva korišćenje formalnih kanala komunikacije. Bez obzira da li se ta
komunikacija ostvaruje mejlom, formalnim saopštenjima, pismima, objavama na društvenim
mrežama i drugim načinima, efikasnost ovakve komunikacije je najbitniji faktor u kreiranju
željenog imidža organizacije. Način na koji se ovakve poruke kreiraju i plasiraju ciljnim
grupama organizacije šalje snažnu poruku o samom kvalitetu organizacije i organizacione
strukture, kao i ozbiljnosti pristupa ovom važnom delu organizacijskog funkcionisanja.

Formalna eksterna komunikacija u organizaciji strateški se i vrlo brižljivo priprema, za razliku

od neformalne, koja se dešava relativno spontano, i vezana je za rutinske poslovne operacije.
Svaki zaposleni u nekoj organizaciji iznosi u svom okruženju informacije o organizaciji,

37
njenom uređenju, odnosima, aktivnostima i slično i samim tim, predstavlja neformalni kanal
komunikacije kompanije u odnosu na spoljašnje okruženje. Svaki put kada neki od zaposlenih
u razgovoru sa svojim okruženjem iznosi bilo kakve informacije o svojoj organizaciji, on
svesno ili nesvesno šalje poruku o njoj u spoljni svet, utičući na njenu reputaciju, kao jedan od
mnogobrojnih faktora. Na osnovu dobijenih informacija okruženje formira stav o organizaciji
o kojoj dobijaju informacije. Kao kad je reč o formalnoj komunikaciji, tako su i kod
neformalnih, kanali komunikacije dvosmerni, i samim tim, ta neformalna komunikacija „ka
unutra“, (pogotovu ako se ne radi o stejkholderima i zainteresovanim stranama, već o
neutralnom potencijalnom klijentu ili korisniku), upravo i pomaže rukovodstvu organizacije da
„oslušne“ spoljni svet i okruženje i, koristeći date informacije, upotrebi ta znanja na poboljšanje
rada, kvalitet proizvoda ili usluga ili unapređenu komunikaciju sa svojim javnostima. Najčešće
rukovodstvo kompanija ovakve informacije dobija od rukovodstva partnerskih ili
konkurentskih organizacija. Upravo ovaj neformalni feedback i ostvarivanje dobijanja povratne
informacije neformalnim tokovima, koji podrazumevaju neutralnost, pa tako i veću
autentičnost, mogu najviše da pomognu organizacijama da se bolje pozicioniraju na tržištu ili
u sopstvenom okruženju.

Komunikacijske strategije mogu, po svojoj funkciji da se podele na one koje služe da uspostave
odnosno „premoste“ komunikaciju između organizacije i njenih javnosti i one koje vrše
funkciju „amortizacije“ istih tih informacija. Strategija premošćavanja podrazumeva otvoren i
aktivan pristup organizacije svom okruženju. (Meznar & Nigh, 1995). Rukovodeći se ovim
aktivnostima organizacije postaju otvorenije i spremnije na saradnju i promene koje im sugeriše
ili zahteva okolina. Upravo ova strategija je oličenje prethodno pominjane dvosmernosti kanala
eksterne komunikacije. Strategija premošćavanja nosi sa sobom još jedan kvalitet:
podrazumeva prethodno davanje informacija svojim javnostima, čekanje reakcije, slušanje
reakcije stejkholdera, vršenje izmena u skladu s njima, ali i kasniju evaluaciju tih izmena. Iako
amortizacija pre svega služi da se očuva pozicija i reputacija same organizacije, premošćavanje
preuzima na sebe aktivniju ulogu, angažujući i aktivirajući stejkholdere, kako bi se postiglo
međusobno razumevanje i stvorili uslovi otvorenosti ka promenama u samoj organizaciji, a pod
njihovim uticajem. Strategija amortizacije ima ulogu da štiti organizaciju od spoljašnjih uticaja
i promena u njenom neposrednom okruženju. (ibid, 1995). Najčešće se odnosi na pokušavaj
održavanja postojećeg stanja organizacije, pogotovu ako funkcioniše dobro. Podrazumeva
rigidniji pristup i najčešće se povezuje s jednosmernošću komunikacije. Tako se ova vrsta
komunikacije smatra asimetričnom, jer konzervira postojeće stanje, štiteći organizaciju, ali joj

38
daje i element rigidnosti. Sha (2009) to opisuje kao „nevoljnost organizacije da se menja“, iako
se najčešće radi o odolevanju pritisku javnosti. Iako je jedna pretežno odbrambena, a druga
proaktivna strategija, ipak su po svom kvalitetu i cilju izuzetno slične, naročito zato što najčešće
deluju udruženim snagama, te ih treba posmatrati kao kontinuum, a ne odvojene strategije
nezavisne u delovanju. (Grunig, 2006). Obe ove strategije se opisuju kao strategije odnosa s
javnošću, (Meznar & Nigh, 1995), što je najprominentniji deo strateškog komuniciranja koje je
poznato kao eksterna komunikacija.

4.4.1. Indikatori eksterne komunikacije

U pregledu dostupne literature o eksternoj komunikaciji ne nailazi se na istraživanja koja

dokazuju povezanost eksterne komunikacije organizacije sa društveno-ličnim vrednostima
zaposlenih. Upravo iz tog razloga je za ovu disertaciju od centralnog značaja da se otkriju
indikatori eksterne komunikacije organizacije te da se naknadno dovedu u vezu s najznačajnijim
društveno-ličnim vrednostima zaposlenih u skladu s postavljenom centralnom hipotezom
istraživanja. Ne postoje standardizovani instrumenti koji ispituju eksternu komunikaciju
organizacije, međutim postavljeni instrument je obuhvatio najveći broj karakterističnih
aktivnosti za ovu vrstu komunikacije organizacija. Indikatori sami po sebi ne daju odgovore
zašto i kako organizacije deluju u svojoj komunikaciji ka spolja, ali dimenzije indikatora mogu
da ukažu na pojedine specifičnosti grupe pitanja kojima se bave. Empirijsko istraživanje koje
sledi u nastavku disertacije ukazuje na opravdanost afirmacije indikatora i njihovog definisanja.

Indikatori eksterne komunikacije prikazani su u tabeli koja sledi:

Tabela 4.4.1. Indikatori eksterne komunikacije

Indikatori eksterne Dimenzije Ključna pitanja

komunikacije organizacije
Relacijski odnosi -odnos organizacije prema -Da li su klijenti lojalni
klijentima organizaciji i da li eksterna
-odnos organizacije prema komunikacija doprinosi ili
svim stejkholderima odmaže njihovoj lojalnosti?
-odnosi među zaposlenima, -Da li organizacija brine o
kako međusobno, tako i odnosu sa svim svojim

39
 odnosi zaposlenih s ciljanim javnostima i
rukovodstvom održava zdrave relacije s
-interna komunikacija u njima?
organizaciji -Da li je odnos među
-odnos stavova koje zaposlenima zasnovan na
kompanija prezentuje u vrednostima koje kompanija
javnosti i koje primenjuje zastupa u javnosti?
unutar nje -Da li organizacija propagira
iste vrednosti u eksternoj
komunikaciji kojih se
pridržava i u internoj?

Društvena odgovornost -odnos organizacije prema -Da li se organizacija bavi

društveno odgovornim ugroženima?
aktivnostima -Da li je organizacija
-aktivno učestvovanje u odgovorna prema okolini?
humanitarnim akcijama -Da li organizacija čini
napore da njeno okruženje
postane bolje mesto za
život?
-Postoji li predviđen budžet
za aktivnosti organizacije
koje bi je činile društveno
odgovornom?
Motivisanost i -uspeh organizacije koji je -Da li su zaposleni
identifikacija zaposlenih s prepoznat u javnosti motivisani da rade u svojoj
organizacijom -zaposleni koji uspeh organizaciji?
organizacije identifikuju s -Da li su zaposleni ponosni
ličnim uspehom što su deo organizacije?
-uticaj uspeha kompanije na -Koliko se uspeh kompanije
motivaciju zaposlenih reflektuje na osećaj uspeha
samih zaposlenih?

40
 -Da li zaposleni osećaju da
vrede više ukoliko su deo
veoma uspešne i javno
prepoznate organizacije?
Vidljivost brenda -prisutnost brenda -Da li je brend organizacije
kompanije u javnosti prepoznat u javnosti i
-prepoznatljivost brenda u dovoljno vidljiv?
široj javnosti -Da li organizacija ulaže
-ulaganje u marketing, dovoljno sredstava kako bi
posebno online marketing bila prisutna u online svetu i
povećala vidljivost brenda?
Strateški planirana -dobro organizovana i -Da li organizacija ima
eksterna komunikacija sprovedena eksterna poseban sektor za eksternu
komunikacija komunikaciju ili službu za
-posvećenost organizacije odnose s javnošću?
eksternoj komunikaciji kroz -Da li organizacija ima
odvojene sektore koji se stratešku strategiju s tačno
time bave određenim koracima kad
-maksimalno smanjenje komunicira sa svojim
stihijske eksterne javnostima?
komunikacije i povećanje -Da li kompanija strateški
strateški isplaniranog vodi procese eksterne
obraćanja u jasno određenim komunikacije ili se više bavi
intervalima i povodima kriznim PR-om?

Indikatori eksterne komunikacije predstavljeni u ovoj tabeli zasnivaju se na ajtemima

instrumenta koji je konstruisan u svrhe statističkog dobijanja preciznih indikatora metodom
faktorske analize. Dimenzije samih indikatora ukazuju na aktivnosti i ponašanja organizacije u
procesima eksterne komunikacije koji su najznačajniji za naše istraživanje. Takođe je značajno
naglasiti da su pretpostavljeni indikatori grupisani na osnovu dimenzija koje su opisane u tabeli,
dajući odgovore na najznačajnija pitanja za svaku navedenu dimenziju. Sve dimenzije
navedenih indikatora su međusobno isprepletene i deluju zajedno u procesu eksterne

41
komunikacije svake organizacije i predstavljaju svojevrsni lični pečat eksterne komunikacije
svake organizacije ponaosob. Sve navedeno upućuje na činjenicu da je svaki od ovih indikatora
moguće dopuniti u odnosu na specifičnost organizacija u smislu njihove aktivnosti prema
ciljnim grupama i odnosu prema njenim javnostima i svim stejkholderima. Takođe, ove
dimenzije se značajno razlikuju u odnosu na veličinu i osnivačko poreklo organizacije, te se
razlikuju u svom obimu i učestalosti. Javne i državne organizacije imaju svakako donekle
drugačije dimenzije eksterne komunikacije od privatnih organizacija, a različite su i dimenzije
organizacija koje se bave uslužnim i proizvodnim aktivnostima.

Kriterijumi za nivoe značajnosti indikatora su, osim dimenzija i njihova grupisanost po

faktorima u faktorskoj analizi, što će se jasno videti u interpretaciji te statističke metode u
empirijskom delu ovog istraživanja.

4.5. Odnosi s javnošću u organizacijama

Svako pominjanje odnosa s javnošću percipira da oni reprezentuju specifičnu funkciju

rukovođenja, odnosno upravljanja komunikacijom organizacije s njenim javnostima, u čijem
okviru obitava nekoliko različitih kanala komunikacije, kao i istovremeno održavanje (dobrih)
odnosa međusobnog razumevanja između organizacije i njenih ciljanih javnosti. Grupe javnosti
svake organizacije dele se na interne i eksterne, a odnosi s javnošću moraju da uključe i etičku
komponentu u svoje delovanje.

U savremenoj literaturi postoji šest stotina definicija odnosa s javnošću. Oni mogu biti
definisani i kao permanentna komunikativna aktivnost, kao upravljanje komunikacijama i svim
aktivnostima organizacije, ali i jednostavno, kao: upravljanje komunikacijama. Odnosi s
javnošću mogu da se definišu kao posebna, planski i strateški vođena funkcija upravljanja
komunikacijom organizacije s njenim javnostima, radi postizanja obostranog razumevanja i
poverenja, a na osnovu razmene istinitih informacija, a sve to na obostranu korist. Milivojević
(2003) daje nekoliko definicija pojma Odnosi s javnošću (Public Relations – PR): „PR je
sistematično isplaniran i usmeravan proces uticanja na oblikovanje naklonjenosti javnosti preko
obostranog zadovoljstva, interaktivnog komuniciranja, koji se temelji na otvorenom,
demokratskom i značajnom delovanju obe strane – nas i javnosti“. Sledeća definicija ima malo
drugačiju formu i navodi: „PR je sistematičan proces uravnoteženog, stalnog, dugoročnog
komuniciranja organizacije i njenih ciljnih javnosti, s namerom da se sačuva i poboljša ugled

42
organizacije“. Ova definicija daje jasne okvire strateške komponente komuniciranja, koja je
detaljno objašnjena u prethodnom poglavlju. Treća Milivojevićeva definicija ne odudara mnogo
od ove ideje i kaže: „PR je primena planskog i stalnog programa komunikacija između jedne
organizacije i onih ciljnih javnosti koje su bitne za njen uspeh“. Milivojević (2003) kao jednu
od najsveobuhvatnijih odrednica odnosa s javnošću smatra sledeću definiciju: „Termin Odnosi
s javnošću označava sveukupnu, stalnu, dvosmernu, strateški vođenu komunikaciju neke
organizacije (privrednog ili neprivrednog karaktera) s internim ciljnim grupama i s eksternim
okruženjem“. Kotler & Armstrong (1993) odnose s javnošću definišu kao „stvaranje dobrih
odnosa organizacije s različitim delovima javnosti, postizanjem povoljnog publiciteta, dobrim
korporativnim imidžom i rešavanjem ili sprečavanjem nepovoljnih glasina, priča i događaja“,
dodajući da „glavna sredstva odnosa s javnošću čine: odnosi s medijima, publicitet,
korporativno komuniciranje, lobiranje i savetovanje“. Bernays (2015), kao veliki autoritet u
ovom polju, još 1965. godine definisao je odnose s javnošću kao pokušaj da se „informacijom,
ubeđivanjem i prilagođavanjem dobije podrška javnosti za aktivnost, ideju, instituciju ili
pokret“. Black (2003) odnose s javnošću posmatra i kao umetnost i znanje kojim se,
„zahvaljujući uzajamnom razumevanju utemeljenom na istinitom i potpunom obaveštavanju
postiže harmonija s okolinom“. Prema Greener (2016) odnosi s javnošću zapravo jesu
„pozitivno predstavljanje organizacije njenoj sveukupnoj javnosti“.

Gotovo je nemoguće da se odnosi s javnošću definišu a da se ne upotrebi termin komunikacija.

Odnosi s javnošću uvek se odnose na stratešku komponentu komuniciranja organizacije s
njenim ciljnim grupama (javnostima), to jest kao celovito komuniciranje organizacije sa svojim
okruženjem, ili drugačije rečeno, odnosi s javnošću predstavljaju komuniciranje među
pojedincima, organizacijama, okruženjem tih organizacija, a posebno predstavljaju i
pretpostavljaju komuniciranje, odnosno plansko i kontinuirano komuniciranje organizacije i
njenog neposrednog okruženja. Van der Meiden (1993) odnose s javnošću definiše kao
organizovanje strateške komunikacije organizacije. Stone (1995) smatra da je suština odnosa s
javnošću zapravo praksa, jer ona predstavlja „planiran i kontinuiran napor za uspostavljanje i
održavanje dobrog glasa i obostranog razumevanja između organizacije i javnosti“. Cutlip et
al. (2000) jednu od svojih definicija takođe baziraju na pojmu uzajamnosti odnosa organizacije
i njenih javnosti, naglašavajući da se radi o strateškom vidu komunikacije: „Odnosi s javnošću
su poseban deo upravljanja koji pomaže u uspostavljanju i održavanju uzajamne komunikacije,
razumevanja, prihvatanja i saradnje između organizacije i njenih javnosti, podrazumevaju
upravljanje problemima ili određenim temama, pomažu rukovodstvu kako bi stalno bili

43
informisani o javnom mnjenju i kako bi mogli da deluju u skladu s tim, definišu i ističu
odgovornost rukovodstva organizacije u službi javnog interesa, pomažu rukovodstvu da idu u
korak s promenama i korisno ih primenjuje, služe kao ’radarska mreža’ i predviđaju buduće
trendove, te koriste istraživanja, kao i valjanu i etičku komunikaciju kao svoje glavno oruđe“.

Od izuzetnog je značaja jasno odvojiti ono što se u PR literaturi definiše kao strateško
komuniciranje u cilju ubeđivanja fokusirano na uspeh organizacije, i ono što zaista predstavlja
dijalog. Prvi pristup podrazumeva neetičnost i manipulaciju, kako bi se postigli određeni
organizacioni ciljevi, koristeći jednosmernu komunikaciju. Cutlip et al. (2006) daju definiciju
odnosa s javnošću na sledeći način: „PR je upravljačka funkcija u organizaciji čiji se osnovni
zadatak sastoji u tome da uspostavi i održava obostrano korisne odnose između organizacije i
onih grupa javnosti od kojih može da zavisi njen uspeh ili neuspeh“. Heath et al. (2006) takođe
insistiraju na dvosmernosti ove komunikacije i obostrane koristi organizacije i njenih javnosti,
uvodeći pojam „između“. Taj komunikativni prostor između organizacije i njenog okruženja i
ciljnih grupa se svodi na „dualnost obostranih interesa“. Radi se o prostoru koji se nalazi između
učesnika dijaloga, a akcenat je na prirodi i kvalitetu susreta među njima i njihovoj međusobnoj
povezanosti. Kent & Lane (2017) takođe naglašavaju reciprocitet i međusobni dijalog između
organizacije i njenih ciljnih javnosti. Ono što smatraju važnim je „prostor između interakcije,
prisutnost susreta, i odnosi koji postoje u međusobnom odnosu stvarnog iskustva“. Ovo je
prostor u kom deluju PR praktičari i uspešnost odnosa u ovom prostoru „između“ upravo zavisi
od njihovih veština i sposobnosti. Upravo ovaj prostor između implicira na sam odnos između
dva pomenuta entiteta. Odnos je temeljni koncept odnosa s javnošću koji se definiše kao „stanje
između organizacije i njenih ključnih javnosti, u kojoj delovanja bilo kog entiteta mogu da utiču
na ekonomsku, kulturnu, socijalnu, ili političku dobrobit drugog“ (Ledingham & Bruning,
1998). Još je 1984. godine Ferguson pozicionirao odnos kao centralni koncept u odnosima s
javnošću. Od tada, odnosi s javnošću i istraživanja o njima neminovno uzimaju upravo odnos
kao centralnu temu oko koje se koncept oblikuje i održava u praksi. Od tada, istraživači odnosa
s javnošću bili su ponukani da ovaj odnos brendiraju kao disciplinski identitet same oblasti.
(Coombs & Holladay, 2012), tvrdeći da su baš odnosi formulisali jedinstvenu liniju istraživanja
u ovoj oblasti. Najuspešniji pokušaj sistematizacije istraživanja odnosa odvija se upravo pod
paradigmom strateškog upravljanja (Grunig, 2006), o čemu je već bilo reči. On definiše PR kao
„upravljanje komunikacijom između organizacije i njene publike“ Toledano (2017) tvrdi da je
stavljanje akcenta na empatiju i emocionalno uključivanje u proces dijaloga nešto što se
percipira kao posebna veština koju PR stručnjaci treba da koriste prilikom uspostavljanja

44
dijaloga. Neretko se u literaturi sreće pojašnjenje da je komunikacija uvek ključ rešenja, a
nekomunikacija nikada nije odgovor, naročito kad je reč o kriznim komunikacijama.
Pojednostavljen opis odnosa s javnošću, koji i predstavlja njenu suštinu je, među ostalim
opisima, zadržavanje, održavanje i poboljšanje (produbljivanje) odnosa s već postojećim
klijentima i stejkholderima; pridobijanje novih i kontinuiran rad na održavanju dobrih odnosa
s njima, stvaranje prijateljskih odnosa punih razumevanja na obostrano zadovoljstvo, veština
komuniciranja s potencijalnim stejkholderima koji su se pokazali kao teški za pridobijanje i
generalno nepoverljivi i tome slično.

Dimenzije organizacijskog odnosa s javnošću dobro su testirane i validirane tokom

mnogobrojnih istraživanja iz ove oblasti, u različitim kontekstima i kulturama. Te dimenzije
uključuju poverenje, međusobnu kontrolu, obostrano zadovoljstvo i obostranu posvećenost
(Grunig & Huang, 2000). Ovi autori dodaju da međusobna kontrola predstavlja neizbežnu
asimetriju moći koja se najčešće nalazi u svim vrstama odnosa. Ovo može da se definiše kao
„stepen do kog su partneri saglasni o tome koji od njih treba da donosi odluke o uzajamnim
ciljevima i ponašanju“ (Stafford & Canary, 1991). Poverenje se definiše kao verovanje da
„druga strana neće zloupotrebiti dobru volju i namere prve“ (Grunig & Huang, 2000). U
organizacionim odnosima s javnošću, poverenje utiče na uverenja i samopouzdanje jedne strane
u procesu društvene razmene. Međusobno poverenje i kontrola zajedno predstavljaju
kognitivne dimenzije odnosa. Obostrano, „odnosno“ zadovoljstvo predstavlja dopadanje i
emociju. Odnosno zadovoljstvo karakteriše „povoljan odgovor na pojačanje pozitivnih
očekivanja u određenoj situaciji“ (Grunig & Huang, 2000), a odnosna posvećenost je definisana
kao „trajna želja za održavanjem značajnog i cenjenog odnosa“ (Moorman, Zaltman &
Deshpande, 1992). Odnosna posvećenost obuhvata afektivnu posvećenost i predanost trajnosti.
Afektivna posvećenost u odnosima predstavlja emocionalnu privrženost koja se može razviti
međusobno, a nastavak predanosti je želja za nastavkom „određene linije delovanja“ (Grunig
& Huang, 2000). Kada se svi navedeni faktori odnosa uzmu u obzir, međusobna kontrola,
poverenje, odnosno zadovoljstvo i međusobna posvećenost su snažni pokazatelji kvaliteta
organizacionih odnosa s javnošću i od strane zajednice istraživača odnosa s javnošću su
prihvaćeni kao merne jedinice odnosa između organizacije i njenih ciljnih javnosti.

Ponekad se dešava da su interesne grupe i stejkholderi neprijateljski raspoloženi prema

komunikaciji koja teče dvosmerno. Iako dvosmerna komunikacija najčešće donosi benefite
obema uključenim stranama, ponekad neke grupe postavljaju nerealne zahteve, neretko se služe

45
ucenama, koriste nesuvisle „argumente“, služe se neodmerenim rečnikom, zahtevaju specijalan
tretman i tako dalje. S ovakvim grupama je najteže uspostaviti harmoničan odnos i upravo na
njima se testira moć strategije uspešne eksterne komunikacije. Najveći broj interesnih grupa,
ipak, koristi argumentovanu raspravu, rukovodi se činjenicama, žele konstruktivan dijalog
(zalažu se za dvosmernu komunikaciju), uviđaju obostranu korist u poštovanju procedura i
zakona i spreman je za međusobni kompromis. Kao što je već pomenuto, ćutanje kao odgovor
u odnosima s javnošću potpuno je neprihvatljivo, jer se najčešće tumači kao krivica. Naravno,
uvek je neophodno dobro analizirati datu situaciju, uključiti sve mogućnosti, uzeti u obzir
argumente, zainteresovane strane i njihova očekivanja, uobičajene reakcije na slične situacije u
prošlosti, i tek tada doneti odluku o načinu, vrsti, količini i funkcionalnosti komuniciranja. U
ovoj vrsti komunikacije važi zlatno pravilo da se prednost daje kvalitetu na uštrb kvantiteta i
ista ova pravila treba da se primenjuju i u odnosima s ljudima.

Komunikacija s javnošću je jedna vrsta umetnosti, a praktičari odnosa s javnošću su ti koji treba
da daju “magiju” ovoj svojevrsnoj sceni na kojoj nastupaju kad se obraćaju ciljnim javnostima.
Kad je reč upravo o njima, specijalistima za odnose s javnošću, oni bi trebalo da komuniciraju
tako da pridobiju pažnju ciljne grupe kojoj se obraćaju, a nakon toga treba da izazovu
interesovanje za poruku koju prenose. Poruku bi trebalo konstruisati tako da bude što jasnija,
što efektnija i da ostavlja što je manje moguće prostora za spekulacije i manipulaciju. Opet se
insistira da se prednost ustupi kvalitetu nad kvantitetom. Nastup praktičara za odnose s javnošću
treba da bude ubedljiv na način na koji ume da izazove potrebu za akcijom kod svog slušaoca,
odnosno primaoca poruke, i da se delovanje primalaca poruke usmeri u željenom pravcu entiteta
(organizacije) koji on zastupa, kako bi se ostvario primarni cilj prvobitnog obraćanja. Kako
odnosi s javnošću predstavljaju specifičan vid komuniciranja i prenosa poruka, tako se smatraju
i delom procesa masovne komunikacije. Ovu svojevrsnu disciplinu možemo da nazovemo i
aktivnošću koja sprovodi uticaj na javno mnjenje, i kao takva nesumnjivo ima i svoju značajnu
psihološku komponentu. Upravo to ovoj komunikativnoj aktivnosti daje utisak umetničkog
delovanja na primaoce poruka (sadržaja).

Različiti su pristupi u teorijskim konceptima koji izučavaju odnose s javnošću: tako može da
im se pristupi sa sociološkog, psihološkog, političkog, komunikološkog ili lingvističkog
aspekta. Stručnjak za odnose s javnošću, kako bi bio uspešan u tom poslu, neminovno treba da
poseduje sledeće, pre svega komunikološke veštine: sposobnost uvida u suštinu i analize, dobru
informisanost, sposobnost predlaganja konstruktivnih rešenja, jaku moć sugestije i ubeđivanja,

46
sposobnost pregovaranja, koketiranje (zavođenje), manipulaciju i sposobnost merenja efekata.
Pravi profesionalac u ovoj oblasti mora da poseduje vrlo razvijene veštine pisane i verbalne
komunikacije, kao i veštine prezentovanja. Svi poznati, kako interni, tako i eksterni kanali
komunikacije moraju mu biti u fokusu i mora da pokaže zavidno znanje u oblasti izbora i
oblikovanja poruka i karakteristika i specifičnosti kanala komunikacija koje koristi kao alate.
To uključuje i sposobnost strateškog planiranja, praćenja čitavog toka strateški vođene
komunikacije s ciljnim javnostima, ali i poznavanje institucije koju prezentuje, poznavanje
očekivanja poslovnih saradnika i partnera, očekivanja menadžmenta i zaposlenih u organizaciji,
način i forme nasta organizacije u javnosti i slično.

Zadaci praktičara za odnose s javnošću u internoj sferi jesu: prikupljanje informacija, njihovo
beleženje, selekcija i sređivanje postojećih materijala, formulisanje vizije komuniciranja,
stvaranje koncepta izlaganja, istraživanje o relevantnosti i pouzdanosti informacija i
preliminarno, interno izlaganje u samoj organizaciji (instituciji). Zadaci praktičara za odnose s
javnošću u eksternoj sferi jesu: uspostavljanje i održavanje kanala komunikacije, analiza
konkurencije i ciljnih javnosti, planiranje i pravljenje platforme za buduće projekte, analiza
postojećih programa i projekata s fokusom na njihove prednosti i nedostatke, predviđanje
razvoja budućih događaja, prezentovanje (interpretacija), provera efikasnosti poslate poruke,
mogućnost dobijanja povratne informacije o tome da li je poruka shvaćena na pravi način,
evaluacija komunikativnih strategija i kampanja, pregovaranje, sposobnost ubeđivanja, kao i
predviđanje budućih događaja.

Kad je reč o internoj komunikaciji u organizaciji, u njoj učestvuju svi koji su zaposleni u njoj,
ali je odgovorna osoba ili tim zadužen za komunikacije. Međutim, kao što je već pominjano, u
organizacijama koje shvataju značaj i prednost strateškog komuniciranja, postoje celi sektori
koji se bave upravljanjem komuniciranjem, iako postoje organizacije u kojima te funkcije
obavlja samo jedna osoba.
Praktičari odnosa s javnošću imaju jasno definisane uloge. Cutlip et al. (2006) su ove uloge
podelili u 4 osnovne podgrupe:
• komunikacijski operativac,
• stručnjak (ekspert) za odnose s javnošću,
• osoba zadužena za konstantno poboljšavanje procesa komunikacije, i
• osoba koja se bavi rešavanjem problema.

47
Komunikacijski operativac je onaj koji kreira i uređuje interne biltene u organizaciji namenjene
zaposlenima, održava internet stranicu kompanije i profile na društvenim mrežama, i uopšteno
se bavi odnosima s medijima, što će biti detaljno obrazloženo u sledećem poglavlju. Kada se
rešavaju važni problemi i traže (brza) i pouzdana rešenja, on najčešće nije prisutan, već se od
njega očekuje da sprovodi korake koje je (na kolegijumu, na primer) donelo rukovodstvo
organizacije i da deluje u skladu s datim mu uputstvima. Menadžment organizacije može i ne
mora da ga uputi u sam cilj njegovog delovanja, jer je on tu pre svega postavljen kao izvršilac
specifičnih zadataka. S tim u vezi, komunikacijski operativac se često nađe u situaciji da
obrazlaže odluke čijem procesu donošenja nije prisustvovao, niti je u sam proces posebno
upućen. On se takođe bavi i tehničkim aspektima komunikacije. Ovi vidovi komunikacije
podrazumevaju sledeće:
• prezentovanje organizacije,
• pisanje saopštenja za medije, istraživanja, reportaža,
• uređivanje biltena i publikacija organizacije za internu i eksternu upotrebu,
• iskustva s različitim softverima, novim platformama, društvenim mrežama,
• održavanje obostrano korisnih i kvalitetnih odnosa sa zaposlenima, i
• održavanje kvalitetnih i strateških odnosa s organizacionim okruženjem.

Osoba zadužena za napredak u procesu komunikacije je pre svega izuzetno pažljiv slušalac i
najčešće posreduje u prenosu informacija. Ove osobe često se nazivaju tumačima, odnosno, oni
su veza između organizacija i njihovih ciljnih javnosti. Oni uspostavljaju i održavaju
dvosmernost komunikacije, o čijem je značaju već bilo reči. Takođe se staraju da
komunikacijski kanali ostanu otvoreni i prohodni koliko god je moguće, kao i da se uklone
komunikacijski šumovi i sve predvidive prepreke u njima. Time se uklanjaju i nedoumice i
prepreke u samim odnosima. Cilj delovanja osoba zaduženih za komunikacije jeste da, kako
javnosti, tako i svojoj organizaciji, pruže relevantne informacije i znanja, koristeći sve dostupne
tehnike, koje bi bile od interesa za obe strane i njihovo buduće donošenje odluka, kako vezanih
za sebe tako i u smislu delovanja na druge. Ovi stručnjaci bi, po pravilu, trebalo da budu izvor
relevantnih i pouzdanih informacija, jer su zaduženi za kontakt sa ljudima kako iz top
menadžmenta organizacije tako i sa ljudima iz masovnih medija, državnim funkcionerima,
javnim ličnostima itd. Da bi mogli da obavljaju svoj posao kako valja moraju biti sa izvorima
i na izvorima informacija. U manjim organizacionim jedinicama, imajući u vidu da to
podrazumeva i manji broj zaposlenih, pa tako verovatno i izostanak sektora ili grupe ljudi
zaduženih za komunikaciju s ciljnim grupama javnosti, pa tako i manje posrednika, odluke

48
najčešće donosi vlasnik ili direktor organizacije, što podrazumeva da su te odluke vođene
ličnim, često pristrasnim stavom i emocijama, te tako načini komuniciranja, u zavisnosti od
toga, mogu da budu značajno unapređeni, ali i unazađeni.

Kad govorimo o većim organizacijama, u donošenju odluka koje se tiču strateškog

komuniciranja učestvuje veći broj ljudi, a najčešće tu postoji, služba za odnose s javnošću, gde
se odluke donose strateški na osnovu analiza tržišta, konkurencije, istraživanja javnog mnjenja,
njegovih navika, potreba i očekivanja kao i svih stejkholdera. U svakom slučaju, organizacije
svoje sektore za odnose s javnostima oblikuju prema sopstvenim zahtevima i potrebama, kao i
potrebama njenih ciljnih grupa, veličini tržišta i slično. Neke kompanije angažuju agencije za
odnose s javnošću, pogotovu ako se radi o krizama, kada mora da se deluje brzo i efektno,
koristeći metode i alatke iz oblasti poznatije kao krizni PR.

4.5.1. Dimenzija odnosa s javnošću kroz prizmu odnosa s medijima

Povezivanje komunikacijskih strategija odnosa s javnošću u pozitivnoj je korelaciji sa

strateškim uticajem na medije. U praksi organizacionih komunikacija i organizacionih odnosa
s javnošću, odnosi organizacija s medijima su među najznačajnijim. Sam cilj korporativnih
odnosa s medijima jeste obezbeđivanje što veće prisutnosti organizacije u javnoj i medijskoj
sferi, popularizovanje same organizacije i oblikovanje i održavanje što bolje slike organizacije
u (imidža) ciljnim javnostima. Mediji imaju tu moć da stvaraju i oblikuju javno mnjenje,
vrednosti i stavove, pa je tako jedan od najvažnijih strateških zadataka komunikacionih timova
uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s masovnim medijima. Svaka korespodencija
organizacije s medijima trebalo bi da se zasniva na uspostavljanju, građenju i održavanju dobrih
odnosa s njima, kako bi, posredstvom medija, mogla da se održava kvalitetna veza i dobri
odnosi sa svim njenim ciljnim javnostima i stejkholderima. Iako se u ovom poglavlju
fokusiramo na odnose s medijima, potrebno je pomenuti i da ciljne javnosti i stejkholderi
podrazumevaju i državne organe, a posebne oblasti delovanja odnosa s javnošću jesu i lobiranje,
krizne komunikacije, menadžment posebnih događaja, nezavisna medijska produkcija: video
klipovi, fotografije, audio zapisi, internet sajtovi, fabričke novine i interni i radio i TV, ali i
upravljanje komunikacijom na društvenim mrežama i platformama.

49
Prednosti dobrog strateškog rukovođenja ovim aktivnostima su mnogobrojne. Svakako da je
jedna od osnovnih funkcija ovih odnosa stvaranje pozitivnog publiciteta, pokretanje određenih
tema važnih za organizaciju koje posredstvom medija postaju važne i za društvo. Kreiranjem
interesovanja za aktivnosti kompanije putem redovnog informisanja o poslovanju, njenim
uslugama i proizvodima, a koje su pozitivne, pravovremene, objektivne, govore o njenoj
društvenoj odgovornosti, i podražavaju određene društvene vrednosti, obezbeđuje se osnov za
bolje međusobno razumevanje kompanije i njenih javnosti i veliki zajednički prostor za
zajedničko delovanje. Pozitivnim publicitetom, ako se koristi na strateški način, obezbeđuje se
uticaja na ciljne javnosti, konkurente, partnere, klijente, i, uopšteno, na sve stejkholdere, čime
se, između ostalog, utiče na stvaranje njihove partnerskih, saradničkih odnosa a izbegavaju
ravnodušnost ili još gore neprijateljstva i otpori.. Stvaranjem pozitivnog stava prema sebi u
javnosti, kompanija značajno učvršćuje svoju reputaciju, gradi dobar imidž, brend, i stvara
dobre prostor i preduslove za dobro poslovanje.

U svrhu daljeg prikaza teorijskog dela korporativnih strateških komunikacija u ovoj disertaciji,
daćemo kratke definicije pomenutih pojmova, koji će se kasnije detaljno obrazlagati u radu.

Korporativni imidž jeste složen skup utisaka, odnosno slika 1, percepcija ili predstava koju
korisnici usluga ili proizvoda stiču o kompaniji na osnovu informacija koje su dobili o
aktivnostima, uslugama ili proizvodima te kompanije. Pirić (2008) ukazuje na to da je
korporativni imidž sveukupni utisak, odnosno predstava o nekoj organizaciji u očima javnosti,
a podrazumeva i percepciju o sveukupnom poslovanju organizacije. Kotller & Keller (2008)
takođe definišu imidž kao skup verovanja, utisaka i ideja koje osoba ili javnost imaju prema
nekom objektu, odnosno kompaniji. Takođe ističu da su stavovi i postupci pojedinaca prema
kompaniji snažno uslovljeni imidžom koji imaju o njoj. Balmer (1998) definiše korporativni
imidž kao svojevrsno značenje koje čovek daje organizaciji, takođe dodajući da je taj utisak ili
mišljenje u direktnoj vezi s ponašanjem osobe prema toj organizaciji. Grunig (2003) ističe da
je korporativni imidž „sinonim za razne druge pojmove kao što su stav, percepcija, utisak,
ugled, verovanje, kredibilitet i komunikacija“. Aaker (1996) korporativni imidž vidi kao skup
svih utisaka, znanja, osećaja i verovanja koje ljudi imaju o nekoj organizaciji. Kao percepciju
potrošača o nekom brendu korporativni imidž sagledava Nandan (2005), dodajući da je pored
toga imidž i ono što pojedinci znaju ili misle o nekoj organizaciji. Imidž je zasnovan na

1 Engl. Image znači slika, prikaz, utisak

50
verovanjima razvijenim sa distance, bez prednosti koje omogućava neposredni kontakt između
pojedinca i organizacije.

Koncept brenda je prisutan kroz istoriju od kad postoji trgovinska razmena, i uspostavljen je
kako bi se jedan proizvod razlikovao od drugog. Takođe, važno je naglasiti da on prezentuje
odnos između potrošača, odnosno korisnika i onoga ko ga zastupa a najčešće se zasniva na
emocionalnom vezivanju. Brend, prema Cicvarić (2006), predstavlja skup različitih elemenata
koji je prepoznatljiv a sadrži logo, slogan, dizajn i ime koje služe za identifikaciju kompanije,
proizvoda ili usluge. Autorka naglašava da sam brend stvara asocijacije, kako racionalne tako i
iracionalne, koje podstiču očekivanja korisnika i kupaca prema proizvodu ili usluzi kompanije.
Prema Chevalier & Mazzalovo (2004), brend predstavlja svojevrsni ugovor poverenja između
klijenata i njihovih očekivanja s jedne, i korporacije koja se obavezuje na određene
karakteristike proizvoda ili usluge s druge strane.

Korporativni identitet je, prema Simoes et al. (2005), sama osnova procesa kreiranja
individualnosti i karakteristika koje neku organizaciju odvaja od svih ostalih. Kapaferer (1996)
ističe da je identitet ono što „pomaže organizaciji ili nekom njenom delu da oseti da zaista
postoji i da je koherentno i jedinstveno biće, sa svojom istorijom i sopstvenim mestom u njoj,
drugačija od svih ostalih“. He & Balmer (2013) naglašavaju stratešku i instrumentalnu ulogu
identiteta u organizacijama, ističući da na strateškom nivou, korporativni identitet predstavlja
način na koji organizacije same sebe definišu, ali i ono što ih čini jedinstvenim. Pojam
korporativnog identiteta predstavlja skup načina na koji se organizacija identifikuje u potrazi
za željenim imidžom. Ona pre svega daje odgovor na pitanje „Ko smo mi kao organizacija?“ i
služi jačanju imidža i lojalnosti, kako spolja, tako i iznutra. Način na koji kompanija vidi sebe
umnogome utiče na kvalitet komunikacije, kako interne tako i eksterne, na kulturu organizacije,
stilove rukovođenja, uređenje i hijerarhiju.

Reputacija se, za razliku od imidža, gradi posredstvom direktnih i indirektnih ličnih iskustava
i izloženosti (materijalnim) dokazima u vezi s kompanijom, njenim proizvodima i uslugama.
Kod pojma reputacije ključna reč je kontakt, nevezano za to da li je reč o posrednom ili
neposrednom kontaktu. Autori poput Mishina et al. (2012), Fombrun, (1996) i Lange et al.
(2012) zastupaju tezu da je korporativna reputacija subjektivna procena ukupnog kvaliteta neke
organizacije. U tom kontekstu, korporativna reputacija smatra se „refleksijom procene
51
organizacijskih sposobnosti i ponašanja koji mogu da oblikuju ono što organizacija čini i onu
vrstu ponašanja kojoj je sklona“ (Berens & van Riel, 2004). Autori Lange et al. (2011) smatraju
da su oni koji procenjuju reputaciju pred teškim zadatkom jer sve sposobnosti i ponašanja
organizacije nisu nešto što je lako vidljivo i očigledno, imajući u vidu koliko kompleksni entiteti
korporacije mogu da budu. Pomenuti autori u svojoj studiji ističu da su prakse rukovođenja,
ishodi određenih ponašanja organizacije, dobrotvorni rad, nastojanje da organizacija bude
društveno odgovorna, ali i mnogi drugi faktori imaju zaseban, ali presudan uticaj na procenu
reputacije organizacije. Prema Love & Kraatz (2009) još jedan od značajnih faktora koji utiču
na reputaciju organizacije jeste interes onog koji procenjuje reputaciju, ali i institucionalni
kontekst u celosti, uključujući okruženje u kom se nalazi.

Upravo zbog navedenih procena se mediji smatraju najvažnijim stejkholderima svake

organizacije. Svakako da će intenzitet, način i forma prisutnosti kompanije u medijima zavisiti
od njene delatnosti, od toga da li su njeni proizvodi i usluge namenjeni širokoj populaciji ili
specijalizovanom, malom tržištu, zavise od same organizacione strukture kompanije a najviše
od rada odeljenja za odnose sa javnošću. Svaka organizacija koja ozbiljno pristupa strateškoj
komunikaciji u svojoj praksi, određuje ko će biti osoba koja će je predstavljati u medijima –
neke od organizacija imaju celu službu za odnose s javnošću, a nekada praktičari za odnose s
javnošću deluju u saradnji s marketing timom kompanije, pa se odluke donose na nivou tog
sektora. Ponekad organizacije odluče da je najbolje da ih u javnosti uvek zastupa vlasnik ili
direktor, pogotovu ako je prethodno već poznat javnosti i ukoliko u javnosti već ima izgrađen
imidž osobe od poverenja, stručnosti i dobrih organizacionih sposobnosti. Ponekad kompanija
angažuje PR agenciju koja ih zastupa i osmišljava kreativne kampanje za njih i do najsitnijih
detalja planira svako pojavljivanje u javnosti. U svakom slučaju, strateški pristup ovoj
aktivnosti kompanije je od vitalnog značaja, a to se pre svega odnosi na uspostavljanje
hijerarhije i uvođenje procedure u odnose s medijima, što se pokazuje kao najznačajnije upravo
u situacijama kada mora da se radi krizni PR, o čemu će reči biti kasnije.

Upravo svest o koristi uspostavljanja i održavanja odgovarajućih odnosa s medijima, istraživači

odnosa s javnošću karakterišu kao „logiku medija koja je inkorporirana u samu organizaciju“
(Klinger & Svensson, 2014). Posledično, organizacije prilagođavaju svoje procese i strukture
medijskim pritiscima. (Hjarvard, 2008). Uspešne organizacije su fleksibilne i stalno
usavršavaju i profesionalizuju svoje strateške pristupe kako bi se što uspešnije prilagodili

52
očekivanjima medija. (Hallahan et al., 2007). Ovaj fenomen pominju i Van Ruler & Verčič
(2005), tvrdeći da se organizacije svoje strategije eksterne komunikacije kontinuirano
adaptiraju i menjaju, čineći ih fleksibilnim, kako bi se prilagodile svom institucionalnom
okruženju.

Stoga se nameću dva osnovna pitanja kada se kombinuju medijatizacija 2 (medijski oblikovana
struktura ili strategija organizacije i korišćenje logike medija za to) i pretpostavljena
fleksibilnost strategije eksternih komunikacija: prvo je: odnos medijatizacije i strategija
eksterne komunikacije organizacije, a drugo je: organizacione razlike koje su pod uticajem ovih
veza. Prvo pitanje je zapravo pitanje o tome u kojoj meri medijatizacija organizacionih procesa
utiče na strategije eksterne komunikacije. Medijatizacija može da se primeni na nekoliko
procesa, nivoa i struktura u organizacijama. (Pallas & Fredriksson, 2013).

Dve osnovne strategije eksterne komunikacije o kojima je već bilo reči, premošćavanje i
amortizovanje usko su povezane sa medijskom orijentacijom organizacije, ovde opisanom
terminom medijatizacija. Medijska orijentacija organizacije je stav i ponašanje praktičara
odnosa s javnošću (PR stručnjaka) ili sektora organizacije zaduženog za odnose s javnošću, tj.
za odnose prema masovnim medijima. Medijska orijentacija organizacije može da se koristi
kao pokazatelj statusa medijatizacije unutar organizacija na individualnom nivou, odnosno na
nivou samog stručnjaka za komunikaciju. (Kohring et al., 2013). Percepcije medijske pažnje i
relevantnost medijske pokrivenosti za strateško odlučivanje – dakle stepen medijatizacije
odnosa s javnošću organizacije – može da utiče na izbore intenzivnije upotrebe tehnike
amortizovanja, ili pak, intenzivnije upotrebe tehnike premošćavanja međusobno povezanih
komunikacijskih strategija u organizaciji.

Traženje pažnje, kao i percepcija o negativnoj naklonjenosti medija mogu da se dovedu u vezu
s jednosmernim modelima komunikacije. Uloga organizacije u prihvatanju pažnje medija i
brige o mogućim posledicama pristrasnih ili negativnih medijskih prikaza reflektuje se
pristrasnim pogledom na komunikaciju, gde organizacija medije tretira primarno kao sredstvo
(posrednika) za prenošenje poruka ciljnoj publici. Prema Grunig (2017) teorije ubeđivanja i
difuzije ključne su za asimetrični (jednosmerni) pristup odnosima s javnošću. Percepcije
strateškog uticaja medija, za razliku od medijske pažnje i neprijateljski nastrojenih medija,

2 Medijatizacija je termin koji se u literaturi koristi paralelno s terminom medijacija (npr. po Tomić, 2003)

53
mogu da budu povezane dvosmernim modelima komunikacije koji uključuju načela dijaloga i
međusobne zavisnosti. Ukoliko organizacija aktivno uključuje medijsku pokrivenost u procese
donošenja odluka u okviru organizacije, tada mediji služe kao platforma za dijalog učesnika u
tom procesu (stejkholdera), koji prevazilazi puke strategije ubeđivanja. Autor dalje naglašava
da se simetrična komunikacija rukovodi pristupima koji podrazumevaju dijalog kao što su
teorije ko-orijentacije i teorije rešavanja konflikata. Upravo zbog toga su strategije amortizacije
eksterne komunikacije u pozitivnoj korelaciji sa neprijateljskim stavom (tretmanom) u
medijima. Svakako da različiti tipovi organizacija imaju različite strukture, različite tehnike
strateške eksterne komunikacije, pa i različitu fleksibilnost kod primene medijskih uticaja (bilo
pozitivnih) ili negativnih na organizacijsku strukturu i procese u njoj. Do koje mere se
organizacije upliću u medijatizaciju zavisi i od njihove veličine i uticaja u javnosti. Sasvim
drugačije medijatizaciju primenjuju privatna, javna i državna preduzeća, čija je struktura
najrigidnija a medijatizacijski uticaj na njih, čini se, najslabiji. Pallas & Fredriksson (2013)
ukazuju da „iz perspektive medijatizacije mediji mogu da se smatraju konstitutivnom i
okvirnom sredinom u kojoj se stvaraju, prenose, razmenjuju i vrednuju ideje koje ukazuju na
načine na koje organizacije treba da organizuju i sprovode svoje aktivnosti.“ Pretpostavka je da
će različite vrste organizacija (državne kompanije, kompanije javnog sektora, privatne
kompanije, nevladine organizacije) biti pod različitim uticajem medija. Shodno tome, Kim &
Liu (2012) smatraju da je poređenje medijatizacije organizacija koje pripadaju različitim,
pomenutim sektorima značajno. Kao što Sandhu (2009) napominje, „relevantnost
organizacionog okruženja takođe direktno utiče na upravljanje komunikacijom“. Kada je reč o
odnosima s javnošću kao strateškoj komunikaciji organizacije s njenim stejkholderima i svim
ciljnim grupama kojima se obraća, kao i procesu medijatizacije određenih struktura u
organizaciji za koje je potrebna izuzetna fleksibilnost, pre svega se misli na organizacije iz sfere
državnog sektora. Državne i javne organizacije imaju manje fleksibilnu strukturu ali su
podložnije medijatizaciji, jer se zvanični mediji bave promocijom ili kritikom njihovih
postignuća.

Autori Liu et al. (2010) došli su do zaključka da se među tim različitim skupinama organizacija
diferenciraju institucionalni činioci, kao na primer – različiti budžeti i pristupi njima, interakcija
s ostalim organizacijama, pritisak javnosti vezano za davanje informacija, politički uticaj, uticaj
zakonskih okvira u vezi s komunikacijom, učestalošću komunikacije, medijskom pokrivenošću
i procenu medijske pokrivenosti. Kad je reč o medijskoj pažnji, javne organizacije se često
suočavaju s kritikama javnosti, jer mediji, naročito novinari, smatraju svojom dužnošću da

54
budnim okom motre na moguće zloupotrebe moći, što i jeste jedan od njihovih tipičnih
zadataka. Liu & Horsley (2007) dodaju da bi, s druge strane, javnost mogla da bude skeptičnija
kad je reč o komunikacijskom modelu vladinih organizacija jer je to nešto što se često povezuje
sa spinovanjem i propagandom. Sve ovo ukazuje da institucionalne razlike mogu da igraju
izuzetno važnu ulogu u odabiru strategija eksternih komunikacija.
Verčič et al. (2004) u svom obrazlaganju o medijatizaciji organizacija i, uopšteno, odnosa s
medijima koji su primenjivi na organizacije, razlikuju nekoliko pristupa:

1. Reaktivan (defanzivan) pristup – dešava se kao reakcija na navode medija

2. Proaktivan (strateški) – ciljan, planiran, strateški, usmeren i rukovođen pristup u
kom se aktivno koriste mediji zarad ostvarivanja ciljeva kompanije, i
3. Krizni pristup – takozvani krizni PR, odnosno komunikacija organizacije s
predstavnicima medija dešava se u nekoj od kriznih situacija kada se od
organizacije zahteva brza, dobro osmišljena i sinhronizovana akcija koja se kroz
različite (najčešće zvanične) kanale sprovodi ka medijima. Ovaj pristup, ako želi da
bude efikasan takođe podrazumeva proaktivnost u smislu da se PR strateški
organizuje kao sistem za rano upozoravanje kako bi se krizne situacije predvidele
na vreme, prevenirale pre nego što do njih dođe, a ako već dođe do kriza, prethodno
uspostavljeni dobri odnosi sa medijima i javnostima na bazi međusobnog
razumevanja, poverenja i poštovanja, mogu organizaciji samo da obezbede podršku
javnosti u nastojanju da se posledice kriza umanje i otklone.

Kakvu god strategiju odnosa s medijima neka organizacija odabere, najvažnije je da ona zaista
postoji. Najbolja komunikacija je proaktivnog karaktera, jer onda postoji način i vreme da se
komunikaciona strategija maksimalno dobro pripremi, organizuje i sprovede, imajući u vidu
sve prikupljene činjenice, pretpostavljene posledice, i reakcije ciljnih javnosti na njih i to je
jedini efikasan krini PR. Ukoliko to nije moguće, koriste se reaktivne tehnike, uključujući i
krizni PR. Najgora moguća opcija je nekomuniciranje organizacije s medijima, jer je to nešto
što nedvosmisleno izaziva sumnju da postoji nepobitna krivica i da sama organizacija nešto
prikriva. U tom slučaju stvara se prostor za velike spekulacije, bacanje sumnje na aktivnosti i
procedure, kao i legalnost poslovanja, što otvara vrata raznim istraživačkim novinarima da
krenu da se bave negativnim aspektom organizacija, što brzo može da pređe u senzacionalizam
i negativan publicitet kompanije, a iz takve situacije je jako teško izgraditi zdrav i proaktivan
odnos s medijima. Upravo zbog izgradnje zdravih i korisnih (po organizaciju pre svega) odnosa

55
s medijima, od krucijalnog je značaja medije shvatiti kao partnere s kojima se sarađuje na
obostrano zadovoljstvo, a u svrhu ostvarenja ciljeva organizacije. Sullivan (2001) navodi kako
se odnosima s medijima pristupa na strateški način i opisuje nekoliko osnovnih koraka za
realizaciju tog pristupa:

1. analiza trenutne situacije (ovde se vrše preispitivanja same infrastrukture

organizacije, njene hijerarhije, komunikacijskih kanala i njihove protočnosti,
okruženje u kom se organizacija nalazi i deluje, odnosi s medijima, ciljnim
javnostima, međusobni odnosi zaposlenih, ekonomsko pozicioniranje na tržištu,
kao i imidž kompanije u javnosti),
2. definisanje poželjnog imidža organizacije i strategija njenog pozicioniranja u
javnosti,
3. definisanje poželjnih medijskih rezultata (ciljeva organizacije) – vrsta, frekvencija,
način medijske prisutnosti,
4. identifikovanje ciljnih grupa javnosti i interesnih grupa medija,
5. detaljna strategija predviđenih medijskih aktivnosti, i
6. procena uspešnosti i korisnosti strateškog komuniciranja organizacije s medijima.

Dobri praktičari strateške komunikacije organizacija s javnošću ovo odlično razumeju i koriste,
i to, u konačnici, odvaja uspešne organizacije od neuspešnih, u užem smislu – komuniciranja,
a u širem kontekstu, uspešne od neuspešnih organizacija uopšte. Iako eksterna komunikacija
organizacije ima, pre svega, uticaj na spoljne aktere i interesne grupe, i iako je pre svega
namenjena njima, korišćenje eksternih kanala komunikacije neminovno utiče na interesne
grupe unutar same organizacije, odnosno na zaposlene u njoj. Kvalitet, rasprostranjenost i
efekat tog uticaja biće predmet šireg obrazlaganja u poglavljima koja slede i u istraživačkom
delu rada.

4.5.2. Terminološke nedoumice: odnosi s javnošću i marketing

Mnogi ljudi ne razumeju u potpunosti razliku između odnosa s javnošću i marketinga,

smatrajući ih sinonimima. Pored toga, do nedoumica u značenju dolazi i zbog toga što mnogi
termin odnosa s javnošću vezuju za termin propagande ili pukog ubeđivanja. Kao što je već
navedeno u brojnim prethodno pomenutim definicijama odnosa s javnošću ovaj pojam

56
predstavlja stratešku komunikacionu i interaktivnu funkciju u organizacijama. Pored toga,
odnosi s javnošću imaju važnu funkciju koja podrazumeva dvosmernu komunikaciju, koja je
slična funkciji marketinga, što često i dovodi do nejasnoća. Marketing, za razliku od odnosa s
javnošću, pri obraćanju ciljnim javnostima, ne podrazumeva brigu o društvenom značaju
organizacije, niti korporativnu odgovornost. Odnosi s javnošću predstavljaju i komunikaciju od
javnog interesa, pomažući organizacijama da se prilagode okruženju u kom se nalaze, ali
pomažu i okruženju, kako bi se i ono prilagodilo organizacijama i pokušalo da ih razume. Ono
što dovodi veliki deo nestručne javnosti u zabludu jeste dugogodišnja predstava da je koncept
odnosa s javnošću jednosmerna ulica u kojoj „saobraćaj“ teče isključivo od organizacije ka
javnosti, koristeći se tehnikama ubeđivanja i manipulacije, koja je, naravno, najčešće pominjana
u negativnom kontekstu. Dakle, podrazumevalo se da je jedina uloga odnosa s javnošću neke
organizacije puka propaganda (ili obmanjivanje), da je cilj samo ubeđivanje javnosti radi koristi
kampanje, a ne i radi koristi javnosti.

Termin propaganda 3, s druge strane, danas se pominje najčešće u negativnoj konotaciji,

odnosno u značenju koji otkriva njenu manipulativnu suštinu. Odnosi se, kao i mnoge druge
tehnike na jednosmeran proces komunikacije. Ovaj proces teče od propagatora ka grupi ili
ciljnoj javnosti u svrhu ostvarivanja njegovih ciljeva. Prema Miljević (2011), cilj propagande
je „stvaranje pokreta ili sledbenika i postoje različiti nivoi identifikacije izvora“. Brown (1972)
napominje da će „sugestije propagatora padati na plodno tle sve dotle dok bude slao poruke,
pažljivo vodeći računa o postojećim stavovima i intelektualnom nivou svoje publike“. Prema
Radošević & Šćepanović (2011), termin propaganda u savremenom okruženju stvara
asocijacije na kontroverzu, i „na plasiranje neistinitih, cenzurisanih informacija i laž u svrhu
ostvarivanja nekog lošeg cilja, koji nije od javnog interesa, a tiče se javnosti“. U tom smislu,
prethodno pomenuto ubeđivanje deluje kao opcija koja otvara dvosmernu komunikaciju,
omogućavajući mogućnosti replike, pa dobija elemente retorike, gde se otvara mogućnost za
diskusiju, sopstveno mišljenje, pominjanje kontra argumenata i aktivnost koja može da
zadovolji obe strane, za razliku od propagande koja je uvek jednosmerna i ne omogućava

3 Propagare (latinski) se u prvobitnom kontekstu odnosio na pozitivnu aktivnost – pokušaju da se nehrišćanski

narodi “izvedu iz tame u svetlo”. Termin prima negativnu konotaciju tek kasnije i dobija današnje atribute –
obmane, prevare, laganja, zavaravanja, odnosno aktivnostima zasnovanim na namerama da se manipuliše
umovima ljudi s nekim krajnjim ciljem, koristeći se nedozvoljenim sredstvima. Ova konotacija počela je da se
pripisuje terminu tokom Prvog svetskog rata, kada su vesti koje dolaze s jedne ili druge zaraćene strane, vidno
uticale na ishod i ponašanje protivničke vojske. (Navvedeno po: Brown, J. A. C. (1972). Techniques of Persuation.
Harmodsworth, Middlesex, England: Penguin Books

57
odgovor niti repliku s druge strane. Upravo zbog toga je jasno da odnosi s javnošću ne mogu
da budu deo propagande, jer bi zapravo uvek trebalo da se radi o dvosmernom, strateškom
pristupu, gde postoji uzajamno razumevanje i korist, komunikacija, razmena koja služi i jednoj
i drugoj strani za preduzimanje korektivnih mera, kao i prilagođavanje organizacija tim
savetima, uticajima i reakcijama svih ciljnih grupa javnosti i stejkholdera.

Prema Đurić (1992), Harlou (1976) je nakon poređenja 427 definicija od nastanka termina i
organizacijske funkcije odnosa s javnošću, pa sve do objavljivanja svog rada, dao svoju
definiciju koja predstavlja i dalje jednu od najsveobuhvatnijih do sad: „Odnosi s javnošću su
specifična funkcija upravljanja koja pomaže da se uspostavi i održava međusobna
komunikacija, kao i razumevanje, prihvatanje i saradnja između jedne organizacije i njenih
grupa javnosti. Ova funkcija upravljanja podrazumeva rukovođenje problemima ili drugim
otvorenim pitanjima, takođe je od velike pomoći menadžmentu u smislu praćenja i kontrole
stavova i mišljenja javnosti na određene teme koje su značajne za kompaniju, kao i na to da ima
spreman odgovor na različita pitanja javnosti. Ona takođe definiše i naglašava odgovornost
rukovodstva koje treba da radi u skladu s interesima društva i javnosti u okviru kojih
funkcioniše; da omogući ljudima u rukovodstvu kompanije da razumeju promene i iniciraju
njihovu uspešnu upotrebu i pribave korist od njih, a predstavlja i sistem za upozoravanje koji
pomaže da se predvide trendovi. Ta delatnost koristi istraživanje i dobru komunikaciju
zasnovanu na moralnim normama kao svoja glavna sredstva“. Ova definicija umnogome
doprinosi tome da se shvati da je upravo građenje dobrih odnosa između organizacije i njenih
javnosti (na obostranu korist) moralni i etički čin ove profesije, iako sve aktivnosti i funkcije
odnosa s javnošću u praksi predstavljaju funkciju upravljanja.

Iako je pojam odnosa s javnošću jasno definisan, manje kompanije najčešće imaju samo jednu
osobu koja je zadužena i za marketing i za odnose s javnošću. Često i na svojim podsetnicama
imaju upisano da se bave „marketinškim komunikacijama“. Ovi poslovi se u praksi često
prepliću i ne funkcionišu u potpunosti odvojeno, što ne znači da se značajno ne razlikuju u svom
praktičnom delovanju i izrazu. Kako bi se identifikovala diferencijacija pojmova odnosi s
javnošću i marketing, potrebno je uočiti da su organizacije za odnose s javnošću fokusirane na
stvaranje i održavanje dugotrajno dobrih odnosa sa svojim javnostima, i da se trude da izgrade
dobar imidž u javnosti. Marketing je pre svega usmeren na dobavljače, distributere, konkurente
i potencijalne kupce. Ove dve vrste komunikacionih funkcija su međusobno povezane i
podržavaju jedna drugu, najčešće tako što mnogi praktičari odnosa s javnosti u svojim

58
kompanijama rade svoj posao tako što zapravo pružaju podršku marketingu. Do pojmovne
zbrke dolazi često i u neprofitnom sektoru i vladinim organizacijama i agencijama, gde se pod
pojmom „društveni marketing“ zapravo kriju sve funkcije i preduzimaju akcije svojstvene
odnosima s javnošću (uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s javnošću, glasačima,
donatorima, članovima i slično.). Često se može videti i u oglasima za posao da se traži osoba
za odnose s javnošću, a da opis posla podrazumeva telefonsku ili prodaju online i marketinške
aktivnosti. Ovde je više reč o opštoj neinformisanosti poslodavaca. Osoba zadužena za odnose
s javnošću u mnogim kompanijama je ta koja pruža podršku marketingu, kada, na primer,
predstavljajući i prezentujući kompaniju opisuje novi proizvod ili uslugu klijentima, partnerima
ili dobavljačima, upoznajući javnost s njima i tako promovišu aspekte marketinške strategije.
Često se i u starijoj literaturi iz oblasti marketinga publicitet pominje kao jedan deo takozvanog
promotivnog „marketing miksa“ u opisivanju odnosa s javnošću. Upravo zbog ovako nejasnog
definisanja čak i u literaturi ne čudi što mnogi i dalje ne razumeju razliku u pojmovima, jer se
najčešće smatra da je suština odnosa s javnošću zapravo predstavljanje uslužnih i robnih
delatnosti u pozitivnom svetlu i davanje publiciteta proizvodima ili uslugama, čiji je krajnji cilj
i svrha: uvećanje prodaje, a samim tim i profita kompanije; odnosno, da odnosi s javnošću imaju
isti cilj koji ima i marketing. Marketari pre svega nude proizvod na osnovu potražnje za njim.
Njihov posao je često i kreiranje te potrebe kod ciljnih grupa javnosti i klijenata/korisnika
usluge ili proizvoda. Ovo funkcioniše na nivou razmene, tako što se klijentu ili kupcu nudi
nešto što je njemu potrebno u zamenu za nešto što za njega predstavlja vrednost. Upravo ovo
je centralna marketinška uloga: razmena stvari između dve strane, koje za obe strane
predstavljaju neku vrednost. Tako dolazimo do slične definicije marketinga prema Đurić
(1992): „Marketing predstavlja funkciju upravljanja u okviru koje se identifikuju potrebe i želje
potrošača, nude proizvodi i usluge u cilju zadovoljavanja tih potreba, što podrazumeva razmenu
– isporučivanje roba i usluga u zamenu za šta isporučilac dobija nešto što za njega ima neku
vrednost“.

U praksi, da bi se kreirala potreba kod kupaca, mora da se uradi prethodno istraživanje tržišta.
To podrazumeva koordinirani pristup ne samo potrošačima, već i samom dizajniranju
proizvoda, načinu promocije, formiranju cena, promotivne kampanje (s određenim tačno
procenjenim intenzitetom i trajanjem), ali i distribuciju. Osnovni cilj je sticanje i zadržavanje
lojalnih klijenata, u svrhu ostvarivanja profita same organizacije u dužem vremenskom periodu.
U skladu s tim ciljem, publicitet je u službi marketinga.

59
Prema Oliver (2007), stručnjaci za odnose s javnošću komuniciraju sa svim relevantnim
stejkholderima, kako internim, tako i eksternim, te razvijaju pozitivne odnose i stvaraju
svojevrsnu konzistentnost između ciljeva organizacije i očekivanja njenih ciljnih javnosti.
Praktičari za odnose s javnošću procenjuju, razvijaju, usavršavaju i izvršavaju organizacione
programe i tako promovišu razmenu uticaja i razumevanja između unutrašnjih delova
organizacije i njenih javnosti.

Oliver (2007) je dala, oslanjajući se na navode Grunig (1992), listu osobina koje operativni
menadžer odnosa s javnošću mora da ima:

• Da bude u stanju da iskomunicira misiju kompanije, uključujući širok dijapazon

izjava,
• Da zna da razvije profil kompanije koji odražava njegovo unutrašnje stanje i
sposobnost
• Da ume da proceni spoljašnje okruženje kompanije u smislu konkurentnosti i opštih
kontekstualnih faktora
• Da ume da analizira potencijalne neotkrivene opcije u usklađivanju profila
kompanije sa spoljnim okruženjem
• Da zna da identifikuje željene opcije koje se otkrivaju kada se desi mogućnost da
se one razmatraju u svetlu misije kompanije
• Da ume uspešno da iskomunicira dugoročne ciljeve kompanije sa svim prioritetnim
grupama stejkholdera i velike strateške korake koje je neophodno poduzeti da bi se
postiglo željeno stanje
• Da zna da razvije godišnje ciljeve i kratkoročne strategije koji su kompatibilni s
dugoročnim ciljevima i velikim strateškim koracima.
• Da je u stanju da implementira strateške odluke pomoću resursa predviđenih
budžetom, spajajući odgovarajuće zadatke, ljude, strukture, tehnologije i sisteme
nagrađivanja.
• Da može da pregleda i proceni uspeh ili neuspeh procesa strateške kampanje kako
bi oni služili kao osnova a kontrolu i tačka poređenja za buduće procese odlučivanja
• Da zna da uključi etičku komponentu u ciklus donošenja odluka.

S obzirom da su praktičari odnosa s javnošću ljudi koji odlično komuniciraju s medijima i u

tome su profesionalci, njih marketinške agencije i ljudi koji su zaduženi za poslove s

60
marketingom u organizacijama pozivaju da daju publicitet i prezentuju proizvode ili usluge
kompanija koje oni zastupaju u javnosti, obezbeđujući im publicitet u medijima. Tada su
aktivnosti stručnjaka za odnose s javnošću deo marketinga, jer su usmerene upravo na
promovisanje razmene između organizacije i njenih potrošača ili korisnika usluga. Interne
organizacione strukture umnogome definišu kako rad, tako i značaj službe marketinga i službe
za odnose s javnošću. U odnosu na veličinu organizacije, kao i specifičnosti i obima posla,
ponekad je marketing u funkciji šire organizacione jedinice: odnosi s javnošću, a ponekad je
slučaj obrnut. U prvom slučaju, odnos s klijentima koji se koristi u marketingu, samo je jedan
od odnosa koji već postoje u organizaciji. U drugom slučaju, marketing je osnovna delatnost u
organizaciji, pa se sve ostale relacije (odnosi s ciljnim javnostima, donatorima, investitorima,
vladinim organizacijama i drugo) gleda kao na funkcije odnosa s javnošću. U tim vrstama
organizacija, sve je, pa i odnosi s javnošću, podređeno marketingu i u njegovoj su funkciji. U
ovim slučajevima, osoba ili grupa ljudi koji se prvenstveno bave odnosima s javnošću, odgovara
na potrebe klijenata u smislu žalbi, pojašnjavanja funkcija proizvoda, izdaju uputstva,
informacije o bezbednom korišćenju proizvoda ili usluge i slično. Ipak, najveći broj
organizacija ove dve funkcije upravljanja tretira kao odvojene, ali ipak komplementarne
aktivnosti koje se međusobno pomažu i nadopunjuju. Da bi jedna organizacija funkcionisala na
uspešan i organizovan način, potrebno je da ove dve funkcije uvek budu komplementarne i u
skladu, tako što i ciljevi moraju biti komplementarni, upravo zato što se, koristeći obe pomenute
funkcije organizacija uvek obraća svojim ciljnim javnostima. Marketing je najčešće funkcija
koja se bavi procesom stvaranja potreba kod klijenata, kao i stvaranja određenih vrednosti, gde
ono što organizacija nudi treba da bude razmenjeno s klijentima i konzumentima za nešto što
za njih predstavlja određenu vrednost. Dakle, fokus marketinga je razmena vrednosti i odnosi s
klijentima/kupcima/konzumentima. Rezultat ovih transakcija obično je da se zadovoljavaju
(unapred kreirane ili postojeće) potrebe kupaca, kao i ekonomski ciljevi (targeti) svake
organizacije, u smislu profita pre svega. Fokus odnosa s javnošću, kada ga poredimo s fokusom
marketinga, podrazumeva mnogo najrazličitijih odnosa koji funkcionišu kroz veliki broj
komunikacionih kanala, a ciljevi odnosa s javnošću vezani su za brojne grupe javnosti –
interesne grupe, klijente, partnere, konkurente, zaposlene, investitore i donatore, vladu,
nevladine organizacije i druge. Funkcionalni odnosi s javnošću umnogome pomažu marketingu
održavanjem dobrih odnosa s okruženjem same organizacije, kao i među zaposlenima. Ukoliko
organizacija odlično funkcioniše sa svim svojim stejkholderima onda će i posao marketing tima
da bude mnogo jednostavniji i efikasniji u svojim rezultatima. Kao i svaka interakcija, tako i
kolaboracija marketinga i odnosa s javnošću kao dvema organizacionim funkcijama može da

61
donese određene probleme, naročito ako se radi o neuspešnim i pogrešnim strategijama
marketinga. U tom slučaju može da se nanese velika šteta u organizacionim odnosima s
javnošću. Svakako, da loši odnosi s javnošću mogu da naškode i marketinškim aktivnostima
kompanije koja nema kome da se obraća ukoliko nema definisane i izgrađene odnose s
okruženjem. U prilog ovoj tvrdnji dajemo šemu osam faktora integrisane komunikacije prema
autorki Oliver (2007), slika 1:.

Slika 1. Šema osam faktora integrisane komunikacije prema autorki Oliver (2007)

Svakako, da bi bilo koja kompanija uspešno delovala na tržištu, potrebno je da obe prethodno
pomenute upravljačke funkcije budu operativne i u skladu. One moraju da imaju
komplementaran odnos kako bi bile u stanju da doprinesu kreiranju i održavanju odnosa sa svim
svojim ciljnim grupama, okruženjem, stejkholderima i javnošću, koje su ključni faktori za
opstanak i razvoj same organizacije.

62
U praksi je čuvena negativna marketinška kampanja kompanije „Pepsi“ koja je stimulisala
prodaju velikim nagradnim fondom i kao prvu nagradu obećala avion. Nakon toga, kompanija
je odbila da uruči nagradu dobitniku koji je ispunio sve uslove, pravdajući se da je cela
kampanja bila šala. Naravno da je ovo odjeknulo u javnosti i da je ovakav potez marketing tima
doveo kompaniju do velikih gubitaka, kako na ugledu, tako i u profitu. Takvu grešku ni najbolji
tim za odnose s javnošću ne može lako da prenebregne.

4.6. Organizacijski i organizacioni identitet – pojmovna konfuzija, definicije i aspekti

U najvećem delu literature (Melewar & Saunders, 1999.; Bartholome & Melewar, 2011.
Dutton, Dukerich & Harquail, 1994.; Inglehoff & Fuhrer 2010.) termini organizacijski identitet
i organizacioni identitet gotovo isključivo koriste kao sinonimi, što ponekad može da deluje
zbunjujuće. Organizacijski identitet je identitet jedne organizacije viđen spolja (Albert &
Whetten, 1985.; Simoes et al. 2005.; Simoes, Dibb & Fisk, 2005.), dok je organizacioni identitet
zapravo identitet kako ga vide ljudi u samoj organizaciji (Dutton, Dukerich & Harquail, 1994.),
a koji se odnosi na percepciju članova organizacije o njoj, i njenim definišućim
karakteristikama. Nevezano za to da li se radi o stvorenom javnom identitetu, kog najčešće
poredimo s vizuelnim jer mu je najsličniji (Schmitt & Simonson, 1997.; Perkins, 1995), ili je
reč o interno shvaćenom identitetu u okviru organizacije, organizacijski identitet se odnosi na
identitet organizacije koji stoji naspram organizacionog identiteta i organizacione identifikacije
zaposlenih u njoj (Dutton & Duckerich, 1991). Organizacijski identitet se u najširem smislu
odnosi na ono što članovi organizacije doživljavaju, misle i osećaju u vezi sa svojom
organizacijom. Organizacioni identitet (identitet ljudi u okviru neke organizacije) stoji naspram
organizacijskog identiteta koji se odnosi na identitet same organizacije i onog što predstavlja
identitet viđen spolja. Organizacioni identitet deo je takozvanog socijalnog identiteta i odnosi
se na socijalni identitet individue, odnosno zaposlenog u organizacionom kontekstu. U ovom
smislu, kad se pomene organizacija, misli se na radne organizacije koje imaju zaposlene i kao
takve, razlikuju se od ostalih socijalnih kategorija kojima individualac pripada ili ih oseća
delom svog identiteta: nacija, pol, grad, država, zanimanje, profesija i tako dalje). Organizacioni
identitet je u tom smislu stepen istaknutih karakteristika po kojim se pojedinac definiše u
odnosu na svoje članstvo u organizaciji u datim okolnostima (na primer, takvo „članstvo“ može
da bude uslovljeno prostornim ili vremenskim faktorima). Stoga je organizacioni identitet
socijalni konstrukt koji je po svojoj prirodi, situacioni (u zavisnosti od situacije). Iako je sam

63
koncept, kako je već pomenuto, nešto što se, usko govoreći, odnosi na članove organizacije,
sasvim sigurno ima i širu upotrebu, te bi mogao da se s članova organizacije primeni i na ostale
stejkholdere poput klijenata, menadžera, svih rukovodilaca, dobavljača i slično. Pretpostavka
je da je organizacijski identitet u stvari kolektivno shvatanje najdominantnijih organizacionih
vrednosti i karakteristika i daje odgovor na pitanje: „Ko smo mi kao organizacija“.

Organizaciona literatura najčešće se bavi stavovima, odnosno osećanjima članova organizacije

prema njoj (Dutton, Dukerich & Harquail, 1994), a pojam korporativnog identiteta se
doživljava kao nešto što je ključni izraz jedinstvenosti i trajna karakteristika organizacije
(Albert & Whetten, 1985). Marketinška literatura (De Chernatony, 1999.; Riel, 1995)
korporativni identitet posmatra kao upravljanje brendom i integrisanim komunikacijama.
Autori poput Powell (2011), iz ugla marketinga, posmatraju identitet u sklopu velikog
dijapazona sličnih pojmova koji su međusobno uslovljeni, poput korporativne reputacije,
imidža i brenda. Konstrukt korporativnog identiteta jeste multidisciplinaran u svojoj osnovi i
kao takav obuhvata osnovno definisanje organizacije u smislu njene suštine, filozofije, osećaja
svrhe i ključnih vrednosti (Simoes et al. 2005). Pomenuti autori smatraju da je identitet nešto
što evoluira tokom vremena, ali i pored toga „uspostavlja motive postojanja same organizacije,
definišući ton načina na koji se poslovanje odvija“.

Sveobuhvatni pojam korporativnog identiteta u svojoj suštini i predstavlja ideju da je svaka

organizacija jedinstven entitet za sebe, koji ima svoju ličnost (Simoes, Dibb & Fisk, 2005).
Inglehoff & Fuhrer (2010) tvrde da korporativni identitet „ističe jedinstvenost organizacije i
odražava integrisani stav korporacije koji se oslikava u koherentnom ponašanju i
instrumentima“.

Brown et al. (2006) naglašavaju da oni zaposleni koji imaju izraženu identifikaciju s
korporacijom u kojoj rade, ne samo da učestvuju u izgradnji organizacijskog identiteta, već su
i njime oblikovani. Samim tim, član organizacije, po ovim autorima, je istovremeno i kreator i
konzument organizacijskog identiteta, karakteristika onih koji u samoj organizaciji kao mestu
obitavaju.

Organizacijska kultura je prerogativ izgradnje organizacijskog identiteta i mesto njegovog

začetka i oblikovanja. Kao takva ona je kolevka ne samo identiteta već i brenda, imidža i
reputacije same kompanije. Identitet je oblikovan vrstom same organizacije (javna, privatna,
državna), veličinom, industrijom u kojoj se nalazi, sektorom (profitni ili neprofitni), ali i svojom

64
kulturom, uspešnošću sprovođenja strateških procesa komunikacije, kako unutar nje, tako i
spolja, sa svojim stejkholderima. Filipović & Kostić Stanković (2011) smatraju da je osnova
organizacijskog identiteta vizuelni identitet. Po ovim autorima, on podrazumeva:
● Naziv organizacije
● Logo, dizajn i osnovne boje koje se koriste
● Slogan
● Memorandum, podsetnice, koverte i ostala poslovna dokumentacija
● Identifikacione kartice za zaposlene, natpisi, table u okviru organizacije i van nje
(enterijer i eksterijer) – ukupan izgled kompanije
● Zastava organizacije, grb, i drugo
● Sajt organizacije, unificirani izgled potpisa u elektronskoj pošti, unificirani šabloni
za ppt prezentacije, primena istih na profilima društvenih mreža
● Promotivni materijali: bilteni, flajeri, brošure, fascikle, posteri, kese i drugo.

Prema Simoes et al. (2005) postoje mnogobrojni i interdisciplinarni uvidi u pojam

korporativnog identiteta i upravljanja njime. Jedan od načina da gledamo na to može da bude
njen vizuelni deo koji podrazumeva vizuelni identitet kompanije, odnosno vizuelnu i fizičku
prezentaciju korporativnih simbola: slogani, ime, logo, grafičko rešenje, memorandumi i slično
(Melewar & Saunders, 1999; Olins, 1991), ali možemo na identitet da gledamo kao na
“senzornu dimenziju“ koja obuhvata auditivne elemente (Bartholome & Melewar, 2011).
Generalno uzevši, jedan od važnih aspekata identiteta organizacije jeste i prezentovanje
kompanije svim stejkholderima. Ovo prezentovanje dolazi nakon fuzije mnogih elemenata:
strateške komunikacije organizacije i njenog sprovođenja (kako interno, tako i eksterno),
organizacione kulture, stila, imidža u javnosti, struktura organizacije, njeno ponašanje,
korporativna odgovornost, vrsta industrije i dr.

Dimenzije organizacijskog identiteta, prema Melewar & Karaosmanoglu (2006) su:

● Strateške komunikacije organizacije (interne, eksterne i marketinške)
● Vizuelni identitet
● Organizaciona kultura – identitet i vrednosti koje utiču na njegovo formiranje
● Ponašanje rukovodstva, zaposlenih i organizacije u celini
● Organizaciona struktura – forma brenda i njegova struktura
● Industrijski identitet – stopa razmene, veličina organizacije, pozicija na tržištu,
konkurentnost i sposobnost razmene

65
 ● Organizacijska strategija – misija, vizija i ciljevi organizacije, jasno definisanje i
način njihovog ostvarivanja (očekivani profit, očekivanja stejkholdera, plan
pozicioniranja na tržištu i slično).

Balmer & Grayser (2002) su u svom istraživanju identiteta organizacije zaključili da postoji
šest različitih vrsta identiteta:
1. Aktuelni identitet – trenutni atributi organizacije – odnosno njene trenutne
aktivnosti, organizaciona kultura, vrednosti, organizaciono ponašanje, pozicija na
tržištu, delatnost, poslovni rezultati i dr.;
2. Komunicirani identitet – odnosno poruke koje organizacija prenosi (kako interno
tako i eksterno) i način komuniciranja sa svojim javnostima i unutar kompanije
različitim instrumentima i kanalima komunikacije;
3. Koncipiran identitet – reputacija koju organizacija ima, odnosno njen imidž kod
svojih zaposlenih i svih svojih javnosti
4. Optimalni identitet – ono što organizacija smatra svojim idealnim pozicioniranjem
na tržištu u datom trenutku
5. Željeni identitet – ono što organizacija uzima kao viziju svog poslovanja i
pozicioniranja u budućnosti ili u datom periodu
6. Dogovoreni identitet – predstavlja obećanje koje dolazi od očekivanja od brenda i
ostalih atributa identiteta

Jedan od primarnih izazova s kojim se sreću savremene organizacije je nestanak granice između
internih i eksternih aspekata. U prethodnim periodima pre velikih promena i digitalizacije,
organizacije su jasno mogle da razgraniče interno funkcionisanje od odnosa sa svojim
javnostima, zato što nije bilo mnogo kontakata između Ljudi koji su se nalazili unutar same
organizacije i onih koji su na nju delovale ili primale informacije spolja. Vlasnici i generalni
direktori, nabavka, odnosi s javnošću i marketing su delovi organizacija koji su se bavili
eksternom komunikacijom i odnosima, dok su se internom komunikacijom i odnosima bavili
srednji i niži menadžeri, kadrovska služba, proizvodnja i finansije. Ipak, proces reinženjeringa,
digitalizacije, poslovanja internetom, fleksibilna proizvodnja i fokus na korisnički servis i
usluge redefinisale su ono što se do tad smaralo eksternim odnosima organizacije kao deo
dnevnih aktivnosti skoro svih njenih članova. Ove promene ne odnose se samo na kategorije
internih i eksternih odnosa, koji se preklapaju i zajedno čine deo organizacione prakse, već
takođe ukazuju na potrebu da se znanja disciplina marketinga i organizacionih studija

66
zajednički upotrebe u svrhu poboljšanja komunikacija u organizaciji. U literaturi koja se bavi
organizacionim naukama (Dutton, Dukerich & Harquail, 1994) razvio se koncept identiteta
organizacije, dok se istovremeno u marketinškoj literaturi (De Chernatony, 1999.; Riel, 1995.;
Powel, 2011.) razvijao koncept korporativnog identiteta.

Albert & Whetten (1985) dali su definiciju organizacijskog identiteta, koji predstavlja sve što
je centralno, trajno i istaknuto u vezi s karakterom same organizacije. Mnoge kompanije s
prepoznatljivim bojama, logom, imenom, slovima i sloganom, naročito internacionalno
prepoznate i prisutne kompanije, neprestano i konzistentno koriste svoje ime i simbole kako bi
stvorile monolitan identitet za svoje organizacije. Organizacioni identitet je smešten u lokalna
značenja i organizacione simbole i kao takav inkorporiran u organizacionu kulturu, koju
možemo da posmatramo kao interni simbolički kontekst za razvoj i održavanje identiteta
organizacije. Simbolička konstrukcija organizacijskog identiteta se sa zaposlenima plasira od
strane vrha organizacione strukture, ali se interpretira od strane samih zaposlenih na osnovu
kulturnih obrazaca organizacije, radnih iskustava i društvenog uticaja eksternih odnosa s
okolinom. Upravo ovde ključnu ulogu imaju menadžeri koji se bave upravljanjem internom
komunikacijom. Samim tim, organizacioni identitet nastaje iz neprestane interakcije između
članova organizacije (uključujući srednji menadžment, ali i iz uticaja vlasničke/vladajuće
strukture. Nadalje, kako se razlika između eksterne i interne komunikacije sve više gubi,
organizacijski identitet je sve više pod uticajem imidža organizacije. U tom smislu, pojam
identiteta je zapravo jedna platforma na kojoj postoje različiti koncepti kao što su organizacione
komunikacije, imidž, brend i reputacija. Kao takva, ova platforma može da se posmatra kao
osnova za nastanak korporativnog marketinga. U marketinškoj literaturi se korporativni
identitet pre svega odnosi na marketinške aspekte istog, dok se organizacijski identitet svodi na
organizaciono ponašanje. Uopšteno, ova oblast identiteta se u literaturi najčešće se odnosi na
usvajanje kako menadžerske tako i eksterne perspektive, odnosno perspektive stejkholdera.

Iako je vizuelni identitet po većini autora koji se bave ovom problematikom inkorporiran u
organizacioni identitet kao jedan njen mali deo, važno je odvojeno se baviti njihovim
aspektima. Vizuelni identitet je, pre svega, marketinški konstrukt, ali se kod pojedinih autora i
dalje javlja kao termin koji se koristi kao sinonim s korporativnim identitetom. (na primer,
Schmitt & Simonson, 1997, ili Perkins, 1995). Nadalje, vizuelni identitet ima svoje odvojene
karakteristike kao marketinški konstrukt i potrebno je istaći to, kako se ova dva pojma ne bi
bespotrebno izjednačavala.

67
Vizuelni identitet se generalno odnosi na različite vizuelne komponente koje kompanija
predstavlja kao deo svoje zvanične politike organizacionih komunikacija. Obično uključuju
naziv, logo, slogane, boje, arhitekturu, šablone, memorandume i slično, odnosno, sve što može
da se poveže s grafičkim dizajnom. Melewar & Saunders (1999) su u svojoj studiji obrazlagali
pojam vizuelnog identiteta u postojećoj literaturi koja se bavila organizacijskim identitetom.
Oni zaključuju da je prepoznatljivost vizuelnog identiteta organizacije od najvećeg značaja
upravo u situacijama kada se organizacija pojavljuje na novom tržištu. Zanimljivo je i
istraživanje koje su sproveli Henderson & Cote (1998), gde su, analizirajući oko dve stotine
logoa, razvili model koji bi pomogao menadžmentu organizacija da postojeći logo modifikuju
na pravi način, kako bi postigli ciljeve svoje organizacije i unapredili njeno poslovanje. Glynn
(2002) je napravio analizu na 1600 promena naziva organizacija i institucija i pronašao vezu sa
snagom institucije koja je formirala njen vizuelni identitet, a isto tako se vizuelni identitet
pokazao odgovornim za legitimitet same organizacije, stvarajući efektnu platformu za
uspostavljena pravila organizacijske komunikacije, stvarajući pozitivnu percepciju i
poboljšavajući organizacijsku svesnost zaposlenih u njoj. Iz tog ugla posmatrano, nameće se
logičan zaključak da je održavanje logoa modernim i aktuelnim nešto što može da utiče na svest
o kompaniji i kod zaposlenih i kod ciljanih javnosti, pokazujući korporativnu estetiku,
savremenost, praćenje trendova i mogućnost fleksibilnosti. To se u literaturi naziva
arhitekturom brenda, a posao svake organizacije je da artikuliše, putem vizuelnih elemenata,
odnose između arhitekture brenda centralne kompanije, njenih podružnica i filijala, kao i
između njih i proizvoda i usluga.

Podrazumeva se da su korporativni identitet i korporativni brend neodvojivi i međusobno

zavisni elementi Melewar & Saunders, 1999.). S tim u vezi, korporativni brend mora da bude
usaglašen s korporativnim identitetom, a korporativne komunikacije i ponašanja moraju da
budu usklađeni s ovim svojevrsnim obećanjem koji prethodni elementi daju svojim
stejkholderima. Korporativni identitet može da pomogne u razjašnjavanju fundamentalnih
marketinških pitanja organizacije, odnosno, način korporativnog komuniciranja u smislu
pravila i formi mora da se odražava na korporativni brend ili je kroz njega reflektovan. Kako
su koreni korporativnog identiteta zapravo u marketingu, marketinške teorije bi trebalo uvek da
daju i osvrt na korporativni identitet u odnosu na marketinško ponašanje kompanije, i navike i
ponašanje potrošača ili korisnika usluga kompanije.

68
U ovom kontekstu, zanimljivo je pomenuti studiju urađenu od strane Bhattacharya & Sen
(2003) koji su objavili rezultate istraživanja klijenata i korisnika usluga organizacija i koncept
organizacionog identiteta. Tako su predložili jedan potpuno nov konstrukt: organizaciona
identifikacija klijenata. Ovaj model navodi da klijenti, kupci i korisnici usluga mogu da imaju
psihološku vezanost za neku kompaniju, pogotovu ako je identitet organizacije atraktivan
njenim klijentima, uprkos činjenici da klijenti, za razliku od članova organizacije, imaju manje
fizičkog kontakta s kompanijom. Pomenuti pristup bi mogao da ima značajnu primenu na
upravljanje i modifikovanje odnosa s klijentima. Da bi bilo moguće napraviti optimalan korak
u tom pravcu i učiniti da se i klijenti identifikuju s kompanijom potrebno je istražiti pod kojim
uslovima se pojačava satisfakcija klijenata uslugom i njihova identifikacija s kompanijom, a
potrebno je i utvrditi pod kojim uslovima se klijenti identifikuju s brendom korporacije.

4.7. Organizacioni imidž i organizaciona kultura

Organizacioni imidž se najčešće definiše kao skup slika i utisaka koje o organizaciji ima
eksterna javnost. Takođe se, pre svega u organizacionoj literaturi (Bromley, 1993.; Fombrun,
1996.; Dutton, Duckerich & Harquail, 1994) može pronaći teorijsko stanovište da je imidž
„konstrukcija složena od javnih utisaka kako bi se ostavio utisak na publiku“. Ovo ukazuje na
to da je imidž konstrukt kojim se namerno manipuliše od strane insajdera kako bi ih prihvatili
konzumenti (autsajderi) i kako bi se kod njih izazvao određeni utisak. Imidž je, po autorki Pirić
(2008), jedna saznajna i sveobuhvatna slika o kompaniji, njenim proizvodima i uslugama,
procesima ili situacijama, koja je stvorena u očima njene interne i eksterne javnosti. Kako je
slika ili utisak subjektivna po prirodi, ona se oblikuje na osnovu vrednosti, stavova, iskustava i
predstava koje pojedinac ili javnost ima.

Organizaciona kultura uključuje sve članove organizacije, nastaje i razvija se na svim nivoima
hijerarhije, i realizuje se u svim materijalnim aspektima organizacije (bilo da se radi o
organizaciji hijerarhijske strukture, internoj komunikaciji među članovima organizacije, upravi
organizacije, eksternoj komunikaciji s ciljnim grupama javnosti, proizvodima, brendu,
identitetu, vrednostima članova organizacije, logoima i drugim simbolima). Samim tim, može
se potvrditi da koncept organizacione kulture podrazumeva sve navedene materijalne aspekte
karakteristične za korporativni identitet, baziran na marketinškom konceptu istog.

69
Alvesson (1990) je u svom istraživanju o korporativnom imidžu naveo nešto kompleksniju
definiciju koja kombinuje i marketinške teorije i teoriju organizacije. Tvrdio je da je
„organizacioni imidž holistička i živopisna impresija koju ima pojedinac ili grupa ljudi prema
organizaciji, i rezultat je davanja nekog smisla toj impresiji od strane grupe i komunikacija od
strane organizacije koja je fabrikovana i projektovana slika o njoj samoj“. Ovakva vrsta
komunikacije od strane organizacije pojavljuje se kao namera vrha organizacije i ljudi koji je
predstavljaju u javnosti, a koji deluju orkestrirano, s ciljem da namerno pokušaju da utiču na
opšti javni utisak o organizaciji. Ipak i na sam imidž organizacije se vrši uticaj spolja,
svakodnevnim interakcijama između članova organizacije i eksternih interesnih grupa (susret
klijenta sa uslugom servisiranja, savetnik koji klijentu nudi svoje usluge, brzina odgovora
kompanije na reklamacije, pomoć prodavca pri kupovini nekog proizvoda ili odabira prave
usluge koja je potrebna klijentu i tako dalje). Nadalje, imidž koji se formira od strane određene
grupe ljudi u okviru eksterne interesne grupe javnosti može da utiče na širok spektar
stejkholdera koji uključuje i druge grupe javnosti, ali i interne članove organizacije.

Analizom šire literature (Abratt, 1989.; Balmer, 1995.; Barich & Kotler, 1991.; Bernstein, D.,
1992.; Bromley, 1993.; Cornelissen, 2004.) nameće se logičan zaključak da imidž zapravo
predstavlja način na koji eksterne interesne grupe interpretiraju i razumeju organizacijski
identitet i identitet brenda. Interesne grupe, u skladu sa sopstvenim vrednosnim sistemima i
shvatanju imidža, interpretiraju identitet i brend organizacije kao nešto pozitivno ili negativno,
korisno ili nekorisno, ispravno ili neispravno i tako dalje. Samim tim, zadatak svakog praktičara
za strateške komunikacije organizacije (naročito eksterne) jeste da imidž, brend i identitet
kompanije predstave i približe svim ciljnim grupama javnosti na njima najrazumljiviji i
najprijemčiviji način, što zahteva adekvatnu pripremu i poznavanje ciljnih grupa javnosti, kao
i svih stejkholdera. Sve interesne grupe imaju, pogotovu ako organizacija dugo postoji, stav i
utisak o organizacijskom imidžu, brendu, kvalitetu usluge, vrednosti proizvoda, osećaj o
poziciji na tržištu, osećaj o konkurenciji i, pored svega, u stanju su da procene organizacione
performanse i uspeh. U oblikovanje ovih stavova i utisaka ugrađena su mnoga iskustva koja
članovi interesnih grupa i grupe javnosti imaju kroz kontakte sa zaposlenima u organizaciji,
njihovim distributerima, načinom na koji im se kompanija obraća. Ova iskustva odnose se i na
način na koji, svojim referentnim sistemom, interesne grupe tumače poruke koje im dolaze od
strane organizacije, ali i način na koji organizacija rešava određene probleme na dugoročnom
nivou i slično. Ukoliko se ponašanje organizacije prema svojim konzumentima, klijentima i
ciljnim grupama javnosti u dužem vremenskom periodu pokaže kao konzistentno s porukama

70
koje šalje istim tim grupama, tada te grupe stiču poverenje svojih stejkholdera, a samim tim i
osiguravaju kredibilitet i dobru reputaciju kod njih. Chun & Davies (2006) u svom
sveobuhvatnom istraživanju dolaze do podataka da postoji snažna korelacija između
zadovoljstva kupaca i klijenata i pozitivnog imidža prema organizaciji koja te usluge ili
proizvode obezbeđuje.

Frost & Cooke (1999) ističu da upravo snaga reputacije i brenda jedne organizacije leže u
načinu na koji ona upravlja odnosima sa svojim ciljnim grupama javnosti. Komunikacija je,
naročito eksterna, u svakoj organizaciji koja se odgovorno bavi komunikacijama, strateški
vođen poduhvat i svesnost da ljudi pamte poruke i obećanja koja im dolaze od samog
korporativnog brenda. Usklađenost ponašanja i poruka sa kvalitetom usluga i proizvoda mora
da bude konzistentna, kako bi se poverenje klijenata i korisnika steklo i zadržalo. Danas, kada
su sve usluge i proizvodi izuzetno dostupni zbog globalizacije i prisutnosti u medijima, kao i
zbog masovnosti upotrebe društvenih mreža i različitih online platformi, povećana je prisutnost
i značaj organizacijskog identiteta, korporativnog brenda i imidža. Iako se odnos poverenja
stiče neprestanim aktivnostima kompanija, vrlo lako, uz samo jednu grešku ili nedoslednost to
poverenje može potpuno da se izgubi. Poverenje stejkholdera je, stoga najveća konkurentska
prednost i nematerijalni kapital svake organizacije, i to je upravo faktor koji konstantno
povećava samu vrednost organizacije.

Ovaj proces ne teče samo od organizacije ka spolja i ne tiče se samo praktičara za strateške
komunikacije organizacije i predstavnika za odnose s javnošću, već deluje kao povratna sprega:
naime, pozitivna reputacija kompanije u javnosti itekako utiče na sve njene stejkholdere pa tako
i njene zaposlene, a samim tim i na vrednosti unutar organizacije, pozitivno se odražavajući na
njihovu motivaciju, organizacionu identifikaciju, i u krajnjoj liniji, uslovljeno prethodno
nabrojanim, i na radni učinak.

Iako se literatura o korporativnom identitetu pretežno bavi time kako da se osnovne ideje i
vrednosti organizacije plasiraju eksternim javnostima i interesnim grupama (Simoes, Dibb &
Fisk, 2005; Kapeferer, 1996; Simoes & Mason, 2012; Inglehoff & Fuhrer, 2010), kad je reč o
sprovedenim studijama na temu organizacione kulture, literatura se najčešće bazira na tome
kako se ona shvata i interpretira od strane internih činilaca organizacije, odnosno njenih
zaposlenih (Milivojević, 2003; Luhmann, 1981; Cutlip et al 2000). Davanje smisla i okvira
kulturi u teoriji organizacije u značajnoj meri ostavlja po strani bavljenje eksternim

71
stejkholderima i javnošću, i prvenstveno se fokusira na njenu unutrašnjost, dajući pre svega na
značaju osnivačima, rukovodiocima, srednjem menadžmentu i njihovom uticaju na formiranje
vrednosti organizacije, te njihovo instrumentalizovano plasiranje tih vrednosti u svrhu
formiranja organizacione kulture. S tim u vezi, teorije organizacione kulture uvek se vezuju za
organizaciono delovanje menadžmenta i njihovu komunikaciju nadole, strateškog tipa, koja je
prethodno detaljno opisana. U literaturi društvenog konstruktivizma, autori poput Smircich
(1983), smatraju da su pristupi kreiranja kulture organizacije isključivo od strane rukovodstva
nepotpuni, pogrešno postavljeni i neetički. Pomenuti autor ukazuje na to da postoje
razočaravajući rezultati ovakvog pristupa rukovođenja i nametanja organizacione kulture od
strane rukovodstva organizacije, navodeći da se kultura posmatra kontekstualno umesto da se
posmatra kao nešto promenjivo i kao varijabla.

S druge strane, organizacioni identitet podleže brojnim uticajima iz eksterne sredine. Vizuelni
identitet vidljiv je različitim delovima eksternog okruženja organizacije, koji formiraju sliku
(imidž) o organizaciji, koji se većim delom stvara na osnovu komunikacije ka spolja koja potiče
iz same organizacije. Oblici i sredstva ove komunikacije se razlikuju, od neplanskih
pojavljivanja rukovodstva organizacije u medijima, do svesno planirane strateške komunikacije
u smislu reklamiranja ili odnosa s javnošću. U procesu formiranja imidža kompanije značajni
su trenuci svesnog i strateškog komuniciranja, ali i ovi neplanski vidovi komunikacije, jer svaki
od njih šalje određenu poruku eksternoj javnosti i svaki pojedinačno utiče na sklapanje prave
slike o organizaciji i njenim vrednostima, korporativnoj kulturi, identitetu, društvenoj
odgovornosti, brendu i grade njen imidž. Direktno iskustvo i interakcija organizacije s njenim
eksternim ciljnim grupama koja se vrši kroz brigu o potrošačima, pružanje usluga, pomoći i
uslužnosti zaposlenih prema klijentima takođe su snažni faktori uticaja na formiranje imidža i
reputacije organizacije od strane eksternih interesnih grupa. S tim u vezi, članovi organizacije
su u stalnom kontaktu s ljudima van nje i dok god je tako, postojaće uticaj i na organizacionu
kulturu i na imidž i na organizacioni identitet. Iako je imidž pojam koji se pre svega odnosi na
spoljašnjost i eksternu javnost, on itekako utiče na organizacioni identitet i procese u okviru
same organizacije koji su zaslužni za njegovo formiranje i oblikovanje organizacione kulture.
Ovo je činjenica pre svega stoga što su članovi organizacije istovremeno i članovi delova
eksternih grupa javnosti, a neretko su i korisnici usluga ili proizvoda organizacija u kojima rade.
Jasno je da će kao eksterni konzumenti ili posmatrači stvoriti neki imidž o organizaciji ili
brendu i uporediti ga s onim što percipiraju kao unutrašnju kulturu organizacije, njene vrednosti
i procese internog komuniciranja, i upoređivanjem tih dvaju utisaka stvoriti novu predstavu o

72
svojoj organizaciji. Da li će doći do raskoraka ili sinergije zavisi od toga koliko je njihova
organizacija dosledna i koliko je ono što se plasira kao organizacioni imidž u skladu s internim
vrednostima i kulturom koja je u njoj zastupljena, kao i toga koje su lične vrednosti zaposlenih.
Tu dolazi do sticanja poverenja u organizaciju i stvaranja korporativnog identiteta kod
zaposlenih ili, u suprotnom slučaju, do odbacivanja nametnute kulture organizacije i njenih
vrednosti, jer realna situacija na terenu, unutar same organizacije, nije u skladu s imidžom koji
se, tendenciozno i strateški iskomunicirano, plasira u medijima i među interesnim grupama
organizacije u javnosti.

Prema Dutton & Dukerich (1991) način na koji se zaposleni u nekoj kompaniji doživljavaju od
strane klijenata, konkurencije i ostalih stejkholdera umnogome utiče na organizacioni identitet
zaposlenih, a samim tim i na kulturu organizacije. Ovaj proces dešava se upravo iz razloga što
se zaposleni na neki način identifikuju s kritikama, pohvalama i osudama koje dobijaju na račun
svog rada i uslužnosti, svoje kompanije i politike koju oni zastupaju u njeno ime, kompanijinih
proizvoda i usluga, znajući da su deo nje. Zaposleni su u bliskom kontaktu s eksternim
interesnim grupama javnosti i samim tim su prvi „na udaru“ klijentima, partnerima, saradnicima
i korisnicima usluga koji daju svoj sud i o proizvodima i o uslugama, ali i o kompaniji, što
svakako vrši snažan psihološki uticaj na zaposlene. Kako je organizacioni imidž nešto s čim se
zaposleni susreću i u organizaciji i van nje, vrlo je verovatno da će postojati povratna sprega od
imidža do identiteta i organizacione kulture i da će taj uticaj na zaposlene biti snažan. Vizija
organizacionog vrha i lidera je podložna spoljašnjim uticajima zbog njihove zabrinutosti i
nastojanja da se organizacioni imidž koji plasiraju u javnost održi takav kakav je. Kad god je
ovaj uticaj prisutan, izjave, odluke i postupci vrha organizacije usmereni su ka njihovim
internim članovima i pod uticajem su ovih eksternih slika čije se održavanje posledično
odražava na organizacioni identitet i kulturu.

4.8. Pojam brenda i korporativnog brendiranja

Koncept brenda je u globalizovanom društvu, kakvo je naše na svim nivoima poslednjih

decenija, doživeo svojevrsni bum i značajno dobio na vrednosti. Kao što je već navedeno, autori
Chevalier & Mazzalovo (2004), brend smatraju ugovorom poverenja između organizacije koja
brendiranjem daje svojevrsno obećanje o kvalitetu i karakteristikama proizvoda i usluga, i
konzumenata tih proizvoda i njihovih očekivanja.

73
Korporativni brend je znak raspoznavanja i identifikovanja eksternih interesnih grupa s
organizacijom i podstiče veliko interesovanje javnosti za same organizacije i njihove aktivnosti
i poslovanje. Zanimljivost kod dobro plasiranog brenda je mestu upravo ta da postaje veći i
značajniji od same korporacije, pa tako poznajemo mnoge brendove koje koristimo u
svakodnevnoj upotrebi i vrlo smo im lojalni, a ipak, ne znamo ništa o organizaciji koja ga je
osmislila i plasirala. Brend je, iz ovog, a i mnogih drugih razloga nemerljivo značajan faktor
poslovnog uspeha svake kompanije.

Međutim, fokus u ovom radu je korporativni brend, odnosno brendiranje same organizacije, a
ne samo proizvoda, i kao koncept je logično, dosta širi od prethodnog. Korporativni brend je
deo šire strategije organizacije i predstavlja unapred osmišljen i detaljno planiran strateški
koncept koji je dugoročan. Korporativni brend zahteva učešće svih delova organizacije – od
rukovodstva čija je odgovornost prevashodna, preko marketinškog dela kompanije, pa sve do
ljudi koji se bave vizuelnim identitetom i dizajnom, stručnjacima za grafiku, zaposlenima iz
oblasti ljudskih resursa i naravno, osoba koja treba strateški da iskomuniciraju pojam ovog
brenda organizacije s njenim eksternim interesnim grupama, odnosno praktičari za odnose s
javnošću ili neki drugi zaposleni koji vrše tu ili slične funkcije. Sinergija svih nabrojanih
internih činilaca i grupa neke organizacije mora da postoji jer je plasiranje brenda organizacije
usko povezano s njenim imidžom koji postoji ili tek treba da se plasira među stejkholderima i
u javnosti. Prilikom pozicioniranja brenda potrebno je imati u vidu sve interesne grupe, kako
spolja, van same organizacije, tako i one zaposlene u njoj. Stoga je od najvećeg značaja na koji
način organizacija sprovodi svoju strateški osmišljenu komunikaciju, nevezano za to da li se
radi o internoj ili eksternoj komunikaciji. Iako je ovo poznato mnogim akterima koji su se
uhvatili u koštac s plasiranjem korporativnog brenda u javnosti, ovaj postupak je kompleksan i
sastoji se od mnogo koraka i svaka neusklađenost može da dovede do greške koja će uticati na
reputaciju organizacije i njen imidž u javnosti, a posledično, i na njen ekonomski uspeh na
tržištu. Stoga je izuzetno važno izvršiti temeljne pripreme u smislu detaljnog istraživanja
javnosti i svih interesnih grupa. Svaki dobar praktičar za odnose s javnošću ispitaće kakva je
situacija unutar same organizacije – naime, do koje mere kod zaposlenih postoji jasno osmišljen
i usvojen organizacioni identitet, postoji li pozitivna korporativna identifikacija, kakvo je
mišljenje direktnih korisnika usluga ili proizvoda kompanije, šta o njoj misli konkurencija i da
li organizacija ima konkurentsku prednost na tržištu iz ma kog razloga. Nadalje, svaki stručnjak
za komunikacije mora da uzme u obzir stavove klijenata u direktnoj komunikaciji sa

74
zaposlenima (kroz lanac maloprodaja ili pak kroz korisnički servis ili preko platformi koje služe
za reklamacije).

Izuzetno je važno da se proceni koliko je organizacija konzistentna i dosledna u smislu gajenja

i sprovođenja vrednosti unutar nje koje promoviše u javnosti, jer upravo od toga zavisi snaga,
vrsta i prisustvo ili odsustvo korporativnog identiteta zaposlenih, što može da vodi u
homogenizaciju, ali i heterogenizaciju organizacione kulture i organizacionog identiteta.
Potrebno je postaviti još nekoliko pitanja: Kakav je položaj organizacije u medijskom prostoru,
a kakav na internetu? Da li se kucanjem ključnih reči u pretraživače dobija zvanična internet
stranica date organizacije na prvoj strani? Šta treba učiniti da se to poboljša? Postoje li stručnjaci
za optimizaciju pretraživača i bavljenje plasiranjem imidža i brenda kompanije specijalizovani
za društvene mreže? Kakvi su komentari korisnika na internet forumima? Kakvo je
zadovoljstvo korisnika i koliki je stepen reklamacija na proizvod ili uslugu? Tek kad se sva ova
pitanja pažljivo analiziraju i kad se na njih dobiju relevantni odgovori, može da otpočne
strateški proces formiranja i plasiranja organizacionog brenda ciljnim javnostima na nivou
celokupne organizacije. Na samo pozicioniranje brenda organizacije ne utiču samo ovi faktori,
već i drugi izvori informacija. Ovde se najpre misli na medije, koji i samostalno, bez strateškog
iniciranja ili uticaja organizacije, plasiraju određene informacije ili saznanja o njoj ili o
aktivnostima koje organizacija preduzima. Ako se radi o domenu društvene korporativne
odgovornosti, odnosno, ukoliko na primer, mediji plasiraju informacije o nekom humanitarnom
događaju u kom je učestvovala organizacija, uticaj kompanije na tu vrstu medijskog ponašanja
ipak postoji, iako organizacija nije direktno angažovala medije i direktno iskomunicirala i
dogovorila plasiranje informacija o sebi. S druge strane, prethodno pomenuti forumi na
Internetu na kojima korisnici usluga kompanija, brendova ili proizvoda komentarišu proizvode
ili odnos kompanije prema klijentu, značajni su izvori informacija koji vrše nemali uticaj na
samo brendiranje kompanije i imidž koji ona pohranjuje u javnosti. U internom smislu,
korporativno brendiranje se odnosi na implementiranje organizacione kulture u kompaniji koja
je u skladu s korporativnim identitetom i imidžom, a koje kompanija plasira svojim eksternim
javnostima.

U eksternom smislu, korporativno brendiranje pomaže klijentima i korisnicima usluga, ali i

svim ostalim stejkholderima da razumeju kompaniju, da je što realnije sagledaju, kao i da
prihvate njene proizvode, brendove i usluge (Balmer, 2001). Korporativni brend i njegovo
plasiranje u javnosti neodvojiv su deo i korporativnog imidža i identiteta. Naime, kao što je

75
korporativni imidž slika utisaka sklopljenih od raznih faktora i potom ukrštenih s vrednosnim
sistemom onog koji prosuđuje i stvara tu sliku, tako je i strateški organizovana, osmišljena,
usmerena i sprovedena korporativna komunikacija neodvojiv deo korporativnog brenda, i čak
je njegov preduslov. Za razvoj korporativnog brenda neophodna je sposobnost upravljanja
odnosima koju organizacija mora da ima ako želi da njeno brendiranje bude uspešno. Autor
koji je već nekoliko puta navođen, Melewar et al. (2012) proučavao je sa svojim saradnicima
literaturu i naučne članke na temu brendiranja. Oni su zaključili da literatura ovoj temi prilazi
dosta ozbiljnije nego prethodnih decenija i da je korporativno brendiranje složen proces koji je
vrlo dinamičan. Smatraju da u proces korporativnog brendiranja svakako moraju da budu
uključeni stejkholderi organizacije kako bi, baratajući informacijama spolja, mogli pozitivno
da utiču na strateško pozicioniranje brenda i kreiranje njegovog značenja. Istovremeno, to što
su stejkholderi uključeni u kreiranje korporativnog brenda ne isključuje činjenicu da je najveći
deo posla na zaposlenima i rukovodstvu kompanije, jer su upravo oni ti koji moraju da rade na
koordinaciji i pre svega doslednosti i konzistentnosti brenda, jer je korporativni brend
svojevrsno obećanje ciljnim grupama javnosti koje mora da se održi kako bi se i korporativni
identitet održao neokrnjenim ili se, pak poboljšao.

Korporativno brendiranje ima dvojak uticaj: ono utiče na organizaciju, ali i na pojedinca u
okviru te iste organizacije, a istovremeno je usmeren na klijenta (potrošača), gledano iz
perspektive marketinga. U marketinškom smislu, uvek se pominje svojevrsna razmena
vrednosti, gde se brend uvek posmatra kao resurs, upravo stoga jer ima određenu vrednost za
konzumenta ili korisnika usluge, i kao deo takvog procesa, stvara se i vrednost brenda
(Balmer,1995.). Iako se korporativni brend, isto kao i korporativna kultura, prvenstveno
sprovodi od strane vrha organizacije strateškom komunikacijom nadole, koji se u literaturi
prepoznaje kao organizacioni pristup, postoji i formiranje korporativnog brenda strategijom
nagore koji literatura prepoznaje kao marketinški pristup (De Chernatony, 1999.; Riel, 1995).
Korporativni brend je nešto što ne možemo izmeriti u potpunosti opipljivim mernim
instrumentima jer se zasniva na korporativnom identitetu, koji je takođe pod subjektivnim
uticajem onih koji taj identitet imaju ili nemaju.

Korporativni brend je uslovljen i korporativnom kulturom i vrednostima koje ona sprovodi u

organizaciji (Hatch & Schulz, 2001). S tim u vezi, neminovno je pomenuti i korporativnu
reputaciju. Svi ovi elementi strateške komunikacije su međusobno uslovljeni. Stoga, iako je
moguće da se neki korporativni brend povezuje s pozitivnim imidžom, nemoguće je imati

76
pozitivan imidž i reputaciju kompanije ukoliko njen korporativni brend ne uživa jednak status.
Svakako, strateško rukovođenje ovim konceptima u okviru organizacije pretpostavlja jasnu
sliku o međusobnoj zavisnosti i povezanosti svih pomenutih konstrukata, ali i jasno
razumevanje suštine svakog od njih ponaosob. Od izuzetnog je značaja razvijanje
organizacijskog i organizacionog identiteta, vizuelnog identiteta (grafička rešenja
memoranduma, logoa, naziv organizacije, vrsta slova, boje koje su zastupljene, ali i interijer i
eksterijer same kompanije) i elemenata brenda kao takvog, kako bi se razvio korporativni brend
jedne organizacije na strateški osmišljen i kvalitetan način. Vizuelni identitet je naročito važan,
kao što je već pomenuto, jer čak i savremenost logoa i font slova u nazivu organizacije šalju
određenu poruku i omogućuju i internim i eksternim grupama javnosti da lako identifikuju
organizaciju, ili se, u slučaju zaposlenih identifikuju s njom, stvarajući tako korporativni
identitet.

Brendirati se može i ličnost koja se u literaturi naziva zaštitno lice, pa nas tako lice koje
promoviše određeni brend uvek asocira na taj brend ili kompaniju koju zastupa. To
podrazumeva i ono što se naziva brendom obećanja, jer ono uključuje neka emocionalna i
funkcionalna očekivanja koja se povezuju ili sa osobom koja brend predstavlja (sportista, lekar,
osoba od opšteg ugleda – koja već ima pozitivan imidž u javnosti) ili sa nekom vrednošću koja
se promoviše. Obećanje brenda ne zavisi samo od osoba koje brend mogu da zastupaju u
javnosti, niti se ovde misli samo na taj aspekt. To obećanje zahteva sinhronizaciju
korporativnog imidža, kulture, identiteta i strateški sprovođene, vođene, promišljene i
uspostavljene komunikacije brenda, kako u javnosti, tako i kod zaposlenih, jer i oni snose
odgovornost za dato obećanje koje oni, na posletku, realizuju. Rezultat ovog obećanja zapravo
je pozitivna reputacija i imidž organizacije.

Imidž organizacije nešto je trajnija kategorija od imidža brenda, koji ima kratkoročnu
kategorizaciju. To je mišljenje o brendu koje imaju ciljne grupe javnosti i zaposleni u
organizaciji i podložno je promenama, jer se odnosi na određeno iskustvo s brendom u nekom
određenom periodu. To iskustvo se po Keller & Richey (2006) naziva brend iskustvo. Ono je
rezultat interakcije brenda sa stejkholderima organizacije. Pored brend obećanja, iskustva i
imidža, Keller & Richey (2006) dele brend na još dve kategorije, brend odnosa i brend
zajednica. Naime, pojam brend odnosa, predstavlja uspešnu realizaciju interakcije, odnosno
komunikacije nekog brenda, njegov imidž i ispunjavanje brend obećanja. Ukoliko se ovakvi
odnosi uspostave na pravi način i postanu strateški organizovani, dobro sprovedeni i dugoročni,

77
radi se o pojavi brend zajednica. Ova pojava je najprisutnija na platformama koje su poznatije
kao društvene mreže, gde se preferencije svakog korisnika izučavaju na takav način da im se
plasira odgovarajući brend. Najviše koristi od brend zajednica nema samo brend nekog
proizvoda, već upravo korporativni brend, koji na taj način gradi čvrste veze sa svojim ciljnim
grupama javnosti. Rezultati istraživanja koje je sprovela Anisimova (2007) ukazuju na to da su
organizacione vrednosti, korporativni brend i različita funkcionalna preimućstva i ustupci koji
se realizuju prema potrošačima najznačajniji faktori koji dovode do lojalnosti potrošača prema
organizaciji.

4.9. Društvena odgovornost organizacione komunikacije

U savremenom društvu svaka odgovorna organizacija je svesna da upravljanje komunikacijama

nije puko obraćanje ciljnim javnostima zarad čistog profita, već da je neophodno izraditi odnose
poverenja i povezanosti sa svim svojim stejkholderima, ciljnim javnostima, vladinim i
nevladinim organizacijama, i to kroz razne društveno odgovorne aktivnosti. Te aktivnosti mogu
da budu briga o okolini, ulaganje u humanitarne fondacije, organizovanje donatorskih večera u
društveno korisne svrhe, doniranje novca ili proizvoda ili usluga svojim partnerima, određenoj
ugroženoj grupaciji, organizovanje nagradnih igara i slično. Zbog odjeka koji ove aktivnosti
imaju na zaposlene organizacije i ciljne grupe javnosti, ali i sveukupno javno mnjenje, načini
komuniciranja organizacije moraju da budu strateški osmišljeni i sprovedeni, pre svega
odgovorni i etički, a takvo mora da bude i upravljanje organizacijom. Ta strategija naziva se
društveno odgovorno poslovanje. Društveno odgovorno ponašanje prema Langford (2009)
podrazumeva brigu o radnim standardima, o zaštiti ljudskih prava, životne sredine i borbu protiv
korupcije. Tafra-Vlahović (2009) u tom kontekstu tvrdi da je društveno odgovorno ponašanje
organizacija neizostavna strategija poslovanja svakog odgovornog menadžmenta.

Primena ovakvih strategija kratkoročno može, kratkovidom menadžmentu neke organizacije,

da se učini kao umanjenje profita i veliko ulaganje, međutim, dalekosežne posledice ovakvih
aktivnosti nikako nisu protivrečne povećanom profitu, čak naprotiv. Slično stanovište zastupaju
Tench & Yeomans (2009), koji tvrde da društveno odgovorno ponašanje kompanije nije u
suprotnosti sa ostvarivanjem njenog profita, čak naprotiv, doprinosi njenom finansijskom
uspehu. Prema Sommerville (2007), društveno odgovorno ponašanje organizacije je u
pozitivnoj korelaciji sa afirmativnim stavom zaposlenih o samoj organizaciji, jer daje pozitivnu
sliku o njoj u javnosti.

78
Tako se korporativni identitet koji zaposleni često preuzimaju, gradi, a sami zaposleni koji
imaju svoje grupe javnosti prenose pozitivne stavove o svojoj organizaciji, čineći je
prijemčivijom za potencijalne klijente ili korisnike usluga. Upravo zbog strateškog elementa
upravljanja komunikacijama i značaja dobrog upravljanja kako internim, tako i eksternim
komunikacijama organizacije, važno je da organizacije na vreme shvate i prepoznaju da je, osim
uloge da uspostave dobru saradnju kako sa zaposlenima međusobno i njih s organizacijom, tako
i s medijima i svim ciljnim javnostima, od vitalnog značaja da se kroz ove kanale komunikacije
u javnosti podiže svest o značaju i prednostima koje nudi društveno odgovorno poslovanje
organizacije (Sommerville, 2007). U tom smislu, društveno odgovorno ponašanje organizacije
je proaktivna funkcija, koja ide u susret ka svojim ciljnim javnostima, primenjujući strategiju
koja je osnov za njen napredak i, posledično, profit i dobro pozicioniranje, kako u medijima
tako i kod svih svojih partnera, konkurenata, saradnika, zaposlenih, tržišta i javnosti uopšte
(Cutlip et al., 2008). Organizacijska jedinica koja se bavi odnosima s javnošću ima zadatak da
doprinos kompanije u društveno odgovornoj sferi učini dostupnim javnosti na
najreprezentativniji mogući način, podizanjem svesnosti svom okruženju i konkurenciji o
važnosti i značaju etičnog i odgovornog ponašanja, time ih pozivajući da im se pridruže. Odnos
koji organizacija ostvaruje sa svojim stejkholderima je i kvalitet tog odnosa determiniše uspeh
svake organizacije. Taj odnos, u fleksibilnim organizacijama, je promenjiv, ali uvek u skladu s
potrebama njihovih korisnika ili grupa javnosti. Upravo uvažavajući povratnu informaciju
svojih ciljnih grupa i prikupljajući informacije vezane za efekat društveno angažovanih
aktivnosti, organizacija menja strategije internih i eksternih komunikacija i dopunjuje polje
etičkog i društveno odgovornog delovanja, izgrađujući tako bolju korporativnu kulturu (Cutlip
et al., 2008).

Strateška komunikacija je svesna i prethodno dobro osmišljena organizaciona funkcija koja ima
za cilj stvaranje dobrih internih odnosa u organizaciji i dobrih dvosmernih odnosa sa svojim
okruženjem, na obostranu korist i zadovoljstvo. Strategija se odnosi pre svega na određivanje
ciljeva organizacije i izbor načina za njihovo ostvarivanje, naročito ako je reč o medijskom
prostoru. Ponekad su naša poimanja o toj moći i uticaju nedovoljno jasna, ali su ih kroz istoriju
civilizacije svi nosioci moći koristili u svrhu učvršćivanja vlasti. Mogućnost uticanja na ljudski
um oduvek je bila privlačna ljudima. Upravo posredstvom ovog uticaja ponašanje ljudi može
da se usmerava u željenom pravcu. Osim naučnog aspekta, posmatrano kroz istoriju, značajan
79
je i moralni aspekt ovakvog delovanja, jer se ovaj vid uticaja koristio od strane različitih
propagatora u svrhu religijskih preobraćenja, širenje nacionalne svesti, kreiranje modnih
trendova i ukusa, postavljanje pravila konvencionalnog i poželjnog ponašanja, nametanje
stereotipa, manipulacije javnošću od strane stručnjaka za odnose s javnošću, politizacije medija
u svrhu učvršćivanja vlasti, napada na političke oponente i zastrašivanje nacije i agresivne
indoktrinacije kod totalitarnih i zatvorenih režima. Svaka društvena delatnost ima i svoju etičku
komponentu.

Oblikovanje i plasiranje informacija kroz organizacione kanale komunikacija je ozbiljan

strateški zahvat, čiji je uticaj dalekosežan, jer je u stanju da menja celokupne vrednosti javnog
mnjenja, njihove preferencije, u stanju je da kreira potrebe kod potrošača, ali utiče i na opšte
raspoloženje javnosti prema određenom događaju i pojavi, pa čak da menja vrednosti jednog
društva. Upravo je zbog ovog važan etički aspekt upravljanja komunikacijama u organizaciji i
van nje, kao i upravljanje informacijama uopšte. Masovni mediji su najčešći kanali kojima se
plasiraju poruke ili informacije, kako implicitne, tako i eksplicitne, kako cenzurisane tako i
necenzurisane. Poruke koje nisu eksplicitne nazivaju se subliminalnim i one najčešće utiču na
podsvest i emocije primaoca ovih poruka, što ih istovremeno čini i snažnim i potencijalno
opasnim. Prema Talanga (1999) etikom se smatra promišljanje morala, a sam moral skupom
postojećih i validnih moralnih normi, procena i institucija. Dok je etika disciplina koja
raspravlja o normama i njihovoj legitimnosti u određenom društvenom kontekstu, moral je
izbor dela skupa standarda i načela koje definiše neka verska, politička ili društvena tradicija.
Etika je filozofska disciplina koja se pre svega bavi moralom i izvorima ove pojave i postavlja
standarde ljudskog ponašanja, pa tako moralni kodeksi i pravila predstavljaju vrednosni sistem
i svest svakog društva. Ona pravi distinkciju između dobra i zla, između pravednog i
nepravednog, ispravnog i neispravnog i služi kao prevencija u borbi protiv moći. Prema
Miljević (2011) savremeno doba je donelo nove modalitete moći, što se odražava i na
definisanje same etike. Zbog toga, smatra on, je neophodno da se uspostavi nova poslovna
etička teorija, koja će da:
● „promisli i domisli organizacionu praksu visoke tehnologije – da na ljudski, uman način
zaodene današnje bezumne relativne vrednosti;
● otkrije i utemelji one etičke principe iz kojih se mogu i iz kojih će se izvoditi nove
obaveze – nove moći organizacije sveta života i sveta rada;

80
 ● predviđa mogućnosti razaranja čoveka u organizaciji i posredstvom organizacija sveta
života i sveta rada moći da dođe do onog pojma čoveka kog valja sačuvati od toga“.

Ova Miljevićeva podela temelji se na tome što je etika u prošlosti bila u funkciji obraćanju i
štićenju bližnjih, tj. ljudi, i moralnog kvaliteta odnosa, a danas se pre svega bazira na bavljenju
određenim radnjama i organizacijama. Moć koju doseže komunikacija organizacija i
(ne)etičnost koja je sveprisutna je upravo takva da bi (poslovna) etika trebalo da „zaštiti čoveka
od nje“. Po ovom autoru, upravo to je ono što potpada pod društvenu odgovornost svih
organizacija. Kad je reč o novinarstvu, etički kodeksi propisuju određena pravila izveštavanja i
suprotstavljaju se tehnikama i strategijama propagande i njenim štetnim posledicama. Etički
kodeks podrazumeva poštovanje, detaljnost, posvećenost, hrabrost i pravičnost u prikupljanju,
tumačenju i plasiranju informacija i izveštavanju, potragu za istinom i istinitom izveštavanju.
Ovo je veština koja se najčešće odnosi na samog prenosioca vesti i oslanja i na njegov lični
moralni sistem vrednosti i predstavlja njegovu odgovornost. Etički kodeks se, osim na novinare,
odnosi i na propagatore, ali i praktičare odnosa s javnošću, koji učestvuju u procesu kreiranja,
oblikovanja i plasiranja informacija u javnosti. Radošević & Šćepanović (2011) u ovom
kontekstu citiraju Jana Karizona, predsednika najveće skandinavske avio kompanije koji je
rekao: „Čovek koji nema informaciju ne može da preuzme odgovornost. Čovek koji ima
informaciju nema drugog izbora sem da preuzme odgovornost“. Takođe, neposedovanje
informacije čoveka ne abolira od odgovornosti za loše postupanje i posledice koje ono nosi.

Moderne tehnologije u koje pre svega spada internet i njegova dostupnost izmenio je u
potpunosti živote svih ljudi, funkcionisanje organizacija i korporativne komunikacije.

Najveća promena se desila u masovnim medijima, jer je s internetom stiglo do neverovatnog

ubrzavanja izveštavanja, i sve manje vremena za istraživanje relevantnih činjenica koje su
nekom događaju o kom se izveštava prethodile. Pritisak koji imaju kreatori medijskih sadržaja
da prvi plasiraju određenu informaciju, maltene uživo, dovodi do strahovitog smanjenja
etičnosti, narušavanja privatnosti, zadiranja u intimu i objave senzacionalističkih vesti u borbi
s konkurencijom za uvećanje poseta na stranicama portala ili novina. Društvene mreže i njihova
masovna upotreba i mogućnost prenošenja apsolutno svega uživo, praktično bez cezure je
donela takođe revolucionarne promene.

81
Kad je reč o društvenoj aktivnosti kompanija, sada je, usled pomenutih tehnoloških novina ova
dvosmerna komunikacija između organizacija i njihovih javnosti brža nego ikad. Iako je sad
sponzorisanim oglasima na društvenim mrežama pristup korisnicima nikad brži, tako i
negativne prakse i greške u poslovanju kompanija i njihovi pogrešni potezi mnogo brže dolaze
do javnosti i njihovih ciljnih grupa, odnosno iziskuju primenu prethodno pomenute strategije
amortizacije. Zahtevi za transparentnošću organizacija sve su jači, a mnoge organizacije su
nespremne moći društvenih mreža i masovnih medija na internetu olako pristupile ovom
zadatku, ne shvatajući dalekosežnost posledica koje mogu da imaju i zbog najmanje greške.
Čak i naizgled bezazlene greške kao što su gramatičke ili leksičke greške na bilbordima,
portalima ili sponzorisanim objavama na društvenim mrežama (naročito ako se radi
organizacijama koje se bave edukacijom s bilo kog aspekta njegove teorije ili prakse), mogu da
ugroze dugogodišnji rad na građenju dobrog publiciteta o kvalitetu kompanije.

Koliko je zahtevan posao održavanje jednom stečene reputacije govori i to da su organizacije

koje su svesne svih aspekata i posledica dvosmerne komunikacije prihvatile kritike o
nedovoljnom angažmanu na polju filantropije i da se najčešće bave društveno-korisnim radom
i društveno odgovornim poslovanjem, ne samo iz moralnih pobuda, već upravo zato što znaju
da filantropija i društveno odgovorno ponašanje dovode do velikog pozitivnog odjeka po samu
reputaciju kompanije. Upravo zbog toga kompanije preduzimaju sledeće korake koji dovode
do obostrane koristi; kako za lokalnu zajednicu, tako i za njihovu reputaciju: sponzorisanje
izgradnje dečjih igrališta, podsticanje pošumljavanja parkova i postavljanje mladih sadnica u
gradu, popravljanje fasada na kulturno-istorijskim spomenicima grada i tako dalje. Upravo u
ovom kontekstu nastaje poslovna strategija koja postaje strategija odgovornog rukovodstva
organizacije, a to je strategija društveno odgovornog ponašanja organizacije. Primena ovih
strategija može da deluje da je u neskladu s profitom, ali ga dugoročno, građenjem dobre
reputacije organizacije, neminovno donosi. Svakako da je važno da društveno odgovorno
ponašanje svake kompanije postane njena kontinuirana strateška aktivnost i kao takva bude
inkorporirana u strateško komuniciranje organizacije, u smislu njenog kontinuiranog odnosa s
javnošću, koje, posledično, doprinosi izgradnji dobrih odnosa između organizacije i njenih
ciljnih javnosti. Na taj način se, uz pomoć službe za odnose s javnošću daje primer svim
stejkholderima i grupama javnosti kojima se organizacija obraća, o značaju društveno
odgovornog ponašanja organizacije, i potrebi etičkog delovanja. Takođe je potrebno, u sklopu
ovih aktivnosti, dobiti povratnu informaciju od svojih ciljnih grupa javnosti, kako bi

82
organizacija mogla da konstantno unapređuje svoje aktivnosti na ovom polju i upozna javnost
sa rezultatima svog rada i etičkog delovanja.

Svakako da uspeh svake organizacije direktno zavisi od uspešnosti dobre strateške

komunikacije sa svojim stejkholderima te tako ne samo da društveno odgovorno ponašanje
deluje u skladu sa strategijama odnosa s javnošću, već upravo odnosi s javnošću postaju deo
etičkog delovanja društveno odgovornog ponašanja same organizacije. Svakako da izgradnja
dobre strategije društveno odgovornog ponašanja kompanija ne doprinosi samo jačanju svog
ugleda i sopstvenoj etičnosti, već doprinosi i boljem odnosu zaposlenih prema njoj, izgradnji
bolje korporativne kulture i uopšteno, boljih rezultata kompanije usled motivisanijih radnika,
jasnije definišući svoje ciljeve, misiju i viziju. Kao i mnoge druge strategije i društveno
odgovorno ponašanje kompanija je tek u povoju.

Mnoge, naročito javne organizacije su još uvek tromi sistemi koji nemaju ni veb stranice koje
su optimizovane niti se redovno ažuriraju, a nema ni naznaka aktivne prisutnosti na društvenim
mrežama, pa tako ni društveno odgovornog ponašanja kao obliku strateške komunikacije sa
svojim javnostima. Strateško komuniciranje organizacije u društveno odgovornom smislu
vremenom dovodi do podizanja svesti celokupne javnosti o značaju filantropije, humanitarnog
rada, etičkog tretiranja publiciteta, oglašavanja, pa u krajnjoj liniji i zaposlenih. Svakako bi
povećan broj istraživanja reagovanja stejkholdera i celokupne javnosti na društveno odgovorno
komuniciranje organizacije s njima dovelo do toga da se prepozna potencijal ovog načina
komuniciranja i da se na najbolji mogući način implementira u sve organizacije u kojima još
uvek ne postoji, još je u povoju ili nije sprovedeno na adekvatan način.

83
 5. Vrednosti

5.1. Pojam vrednosti

Svi predmeti, pojave, dešavanja i emocije mogu za pojedinca da predstavljaju vrednost koja je
za njega značajna. Vrednosti koje se visoko kotiraju kod pojedinaca u savremenom svetu mogu
da budu veoma jednostavne i lične: neko želi dobar i brz auto, neko visok socijalni položaj,
prepoznatljivost, lični ugled...). Emocije, predmeti, postignuća i objekti mogu, osim
pojedinačne važnosti, imati i važnost za društvenu zajednicu u kojoj pojedinac obitava, te
vrednosti osim ličnih, mogu da budu i društvene (tolerancija, humanizam i sloboda za pojedinca
u društvu, sloboda govora i demokratičnost društva i tome slično). Sve što pojedinac želi za
sebe i svoje društvo i na čemu radi i ka čemu usmerava određene aktivnosti, misli, emocije, ali
i predmete može se smatrati vrednošću. Pojam vrednosti često se raspravlja u teoriji bez
prethodnog definisanja samog pojma ili pojave jer se smatra nečim podrazumevajućim, što
predstavlja ponašanje samog pojedinca u društvu, bilo ono društveno poželjno ili ne. S druge
strane, različiti autori dali su toliki broj različitih definicija vrednosti da se i ne čini opravdanim
da se ova disertacija još detaljnije bavi time konkretno. Zapravo, ne čini logičnim da se
doprinosi postojećoj zbrci na tom planu. Zato će ovde biti izneseno samo nekoliko međusobno
komplementarnih određenja pojma o kome je reč i čitaocu će se prepustiti da proceni njihovu
valjanost.

Vrednost kao kategorija je skup kompleksnih pojmova, koji je veoma heterogen, i ima korene
u filozofskim istraživanjima. Na tom, filozofskom, nivou vrednosti se doživljavaju kao
kategorije koje određuju svrsishodnost postojanja svakog pojedinca. Vrednosti su opšti principi
koji rukovode postupcima. One nisu, naime i sami ti postupci. To su, praktično, kodovi koji
određuju i naglašavaju kazne za izbore načinjene prilikom odabira ponašanja ili nagrade za
drugačije oblike ponašanja. O vrednostima postoje različita shvatanja. Vrednosti se tiču mnogih
društvenih nauka, filozofije, sociologije i psihologije, a pre svega socijalne psihologije. Nekada
se pojam vrednosti strogo u teoriji razlikovao od činjenica, međutim, moderni autori praktično
brišu tu granicu. Danas se i same vrednosti često istražuju kao činjenice. U psihološkoj literaturi
pretežno se koristi definicija vrednosti koja uključuje to da su hijerarhijski raspoređene,
relativno stabilne kategorije, koje predstavljaju određene opšte karakteristike društvenih grupa

84
i pojedinaca kojima pripadaju Pantić (1977). Autor dalje objašnjava da su te opšte dispozicije
nastale sadejstvom, odnosno kombinovanjem kognitivno-emocionalnog razvoja, interakcije s
društvenim okruženjem i individualnim crtama ličnosti pojedinaca. Upravo ova tri faktora
usmeravaju delovanje pojedinaca i grupa ka ciljevima koji se shvataju kao poželjnim, kako za
grupe, tako i za pojedince. Tako vrednosti deluju motivišuće na ponašanje pojedinaca i grupa i
imaju dinamički karakter, iako nisu potpuno nepromenjiva kategorija. Iako je ovakva definicija
opšta i u svojoj suštini logična, u okviru psiholoških istraživanja, definisanje vrednosti je
kompleksnije i nedovoljno usaglašeno. Pristupi vrednostima u socijalnoj psihologiji su daleko
od opšteprihvaćenih: naime, kao što je već pomenuto, postoji struja koja vrednosti posmatra
kao kategorije koje su izvan pojedinaca, i priča o njima kao ciljevima per se, druga, brojnija
struja, zastupa stav da su vrednosti subjektivističke dispozicije, koje su determinisane kao
sklonosti pojedinaca ka određenim ponašanjima. Ipak, u okviru ove grupe teoretičara ne postoji
potpuna saglasnost oko toga šta tačno ova dispozicija podrazumeva. Naime, kao što je već
prethodno navedeno, svaka pojava ili ponašanje mogu da predstavljaju određenu vrednost za
čoveka, međutim, o vrednostima kao takvoj vrsti dispozicija, opravdano je govoriti samo ako
te dispozicije podrazumevaju prilično širok dijapazon ponašanja, uz nezaobilazni kontinuitet u
tom ponašanju, što podrazumeva i trajnost u samom njihovom dejstvu (Rot, 2003).

Koos (1998) pominje da su kategorije vrednosti u filozofskoj literaturi usko povezane sa

moralom, opštim normama dobra, istinom, pravdom, čašću, zakonima, emocijama i estetskim
doživljajima. Kroz literaturu je bilo nebrojeno mnogo pokušaja da se na precizan način definiše
pojam vrednosti. Ovaj pojam se posmatrao prvenstveno iz filozofskog, a kasnije i sociološkog
i psihološkog aspekta. U modernijoj literaturi stavovima i vrednostima bavi se oblast koja se
naziva socijalna psihologija, a izučavanjem vrednosti bavi se disciplina koja se naziva
aksiologija. Do pojave aksiologije početkom devetnaestog veka, izučavanje vrednosti svodilo
se na domen etike i donekle estetike. U vreme antičke filozofije Platon u svom čuvenom delu
„Država“ (1993 4) zauzima prilično dualistički stav kad govori o čoveku i kategorijama
vrednosti: s jedne strane, on shvata da ljudi imaju ograničenja u vremenskom i prostornom
smislu, a s druge strane su bića koja su sposobna za percepciju apstraktnog i poimanja, na
primer, beskonačnosti, pa samim tim teže ka nadilaženju sopstvene realnosti. S tim u vezi,
Platon (1993) vrednosti posmatra na objektivistički način: dobro, istina i lepota su kategorije
koje predstavljaju objektivne vrednosti, koje su nastale i koje žive izvan samog čoveka i

4
Prevod i adaptacija dela u izdanju BIGZ, 1993. godine.

85
njegovih uverenja. Kako se moderna filozofija razvijala, tako je menjan i pogled na vrednosti.
Životić (1986) pominje Kantova razmatranja na temu vrednosti navodeći da su njega vrednosti
imale svoju univerzalističku prirodu, odvojenu od empirijske, društvene i psihološke realnosti
pojedinca. Kant je naglašavao da je jedina apsolutna, odnosno moralna vrednost svakog čoveka
dobra volja. Ona je apsolutna samim tim što predstavlja vrednost za samu sebe, odvojenu od
upliva ostalih faktora spolja, ograničenja i društveno nametnutih konvencija. Za Kanta su
vrednosti univerzalne pojave koje postoje nezavisno od procenjivanja, te kao takve ne mogu
izvedene iz empirijskih ili socio-psiholoških činjenica. Društveni odnosi, koji su sami po sebi
kompleksni, oduvek su zahtevali od pojedinca da zauzme neki stav prema pojavama i
ponašanjima koja ga okružuju, što je i stav koji u svojim delima zauzima Hegel (navedeno
prema Životić, 1986), jer Hegel pojmu vrednosti dodeljuje društvenu ulogu i karakter i tvrdi da
vrednost kao kategorija ne postoji nezavisno od intersubjektivnog. O vrednostima Hegel priča
kao o univerzalnom pojmu koji je ekstrahovan iz subjektivnog normativa svakog pojedinca i
kao zadovoljenju prvo ličnih, a samim tim i univerzalnih potreba, tako da je svaka subjektivna
vrednost zapravo samo deo neke veće, univerzalne vrednosti. Vrednosti nisu čoveku date po
rođenju, ali delovanje pojedinaca koje je neminovno uokvireno socijalnim kategorijama i
ponašanjima, s obzirom da je čovek socijalno biće na osnovu svih biološko-fizioloških osobina,
dovodi do nastanka određenih sistema vrednosti. Ovi sistemi vrednosti su, u početku,
individualni, ali svoju valorizaciju i potvrdu dobijaju samo u kontekstu kolektivizma i u okviru
neke socijalne grupe. Ipak, fokus s teorijskih koncepata koji su važili u prošlosti a koji su već
navedeni u radu, premestiće se na novija relevantna istraživanja iz oblasti socijalne psihologije,
sociologije i politikologije a koja se odnose na definisanje i proučavanje vrednosti. Pre svega
se ovde misli na rukovođenje kriterijumom o relevantnosti za kreiranje savremenih
istraživačkih instrumenata iz kog su nastale empirijski utemeljene teorije, čime se fokus bitno
menja sa individualnih crta ličnosti ka opštim vrednostima i vrednosnim orijentacijama.

Autor Vidanović (2006) naglašava da je vrednost kategorija koja podrazumeva verovanje šta je
korisno ili ne, poželjno ili nepoželjno, dopustivo ili nedopustivo. Autor Klackhohn (1950),
tvrdio je da su vrednosti način shvatanja, bilo eksplicitni, bilo implicitni onog što je dobro i
poželjno, kako za specifičnu grupu, tako i za pojedinca koji je deo te grupe. Ono što je poželjno
i korisno predstavlja željene vrednosti i samim tim one utiču na načine na koji se preduzimaju
akcije u odnosu na postizanje određenih ciljeva značajnih i za pojedinca i za grupu u celini.
Allport et al. (1960), smatrao je da su vrednosti „verovanja u skladu s kojim čovek deluje putem
preferencija“. Rokeach (1960), s druge strane, vrednostima smatra ubeđenja, odnosno trajna

86
verovanja koja čine da je jedan način ponašanja prihvaćeniji i poželjniji u društvu od načina
koji se je suprotan ili značajno različit od tog, poželjnog.

Petrović (1973) nalazi da se uz pojam vrednosti vezuju sledeće bitne karakteristike:

• vrednosti predstavljaju izbor između različitih objekata (fizičkih predmeta,
situacija, ideja, …);
• vrednosti ne označavaju same objekte, već apstrakcije izvedene iz subjektivnog
vrednovanja objekta;
• vrednosti su hijerarhijski organizovane prema važnosti koja se pridaje svakoj
od njih
• vrednosti su trajne i dosledne karakteristike;
• osećanje poželjnosti i opravdanosti prati vrednosti;
• vrednosti imaju visoku motivacionu snagu, veću od drugih dinamičkih
komponenti ličnosti (izuzev vitalnih potreba);
• vrednosti imaju svesni karakter, jer podrazumevaju procene.

Čulig et al. (1982), objašnjavaju da su vrednosti društveno-istorijski uslovljene, relativno

stabilne, specifične tvorevine individualne, grupne i društvene svesti. Vrednosti se, prema ovim
autorima, kulturološki nasleđuju, kao antropološki koncept, koji je svojevremeno pomagao
ljudima u prethodnoj zajednici da se snalaze u svetu koji ih okružuje i razlikuju ispravno od
neispravnog, ali i sopstvene postupke u odnosu na druge. Rot & Havelka (1973) navode, da su
vrednosti „trajan, izrazito pozitivan odnos prema objektima koje ocenjujemo kao važne i za čije
ostvarenje postoji izraženo lično angažovanje“. Prema Kuzmanović (1995), vrednosti su opšta
i apstraktna shvatanja o tome šta je poželjno i ogledaju se u proceni specifičnih objekata, ali se
ne iscrpljuju u njima, jer svaki sledeći objekat čovek može da procenjuje na osnovu već
usvojenih vrednosti. Razlog zbog kog vrednosti imaju pre svega integrativnu funkciju leži u
tome što predstavljaju logičnu konsekvencu skupa naših različitih doživljaja. Manifestuju se
kao shvatanje o poželjnom. Pojedinac je u principu svestan svojih vrednosti, bez obzira što
nekad nema formulisan i jasan pojam vrednosti. Svaki pojedinac sopstvene vrednosti doživljava
kao dubinski sastavni deo sopstvene ličnosti i ličnog identiteta, jer socijalno nametnuta pravila
i norme kojih pod pretnjom različitim kaznama mora da poštuje, nisu nešto s čim on može da
se istinski identifikuje, niti da to duboko vrednuje. Najznačajnija komponenta vrednosti, u
pomenutom smislu je lična percepcija pojedinca da je vrednost koju ima i koja je deo njegove

87
ličnosti, nešto što je sama izgradila na osnovu iskustava i proživljenih emocija i postupaka, a u
skladu s određenim normama društvene grupe kojoj pripadaju.

Postoje različite kvalifikacije vrednosti. Koriste se različiti kriterijumi, kao i različite polazne
osnove. Najopštija podela, koja je korišćena za statistički deo ove disertacije je podela na lične
i društvene vrednosti i njima je najviše govorio Rot (2003). Međutim, vrednosti se mogu
klasifikovati i po različitim kriterijumima:

• Prema području na kom deluju u određenom socijalnom kontekstu: kulturne,

političke, socijalne, ekonomske...
• Prema značaju koje im pridaju određene društvene grupe ili pojedinci: primarne i
sekundarne
• Prema tome ko su nosioci vrednosti: individualne i kolektivne
• Prema intenzitetu u kom su izražene određene vrednosti: implicitne i eksplicitne
(Tripković, 2007).

Motivacija, kao i usmeravanje ljudskog ponašanja ka poželjnim aktivnostima i vrednim

ciljevima su, prema Rokeach (1968), dve osnovne funkcije pojma vrednosti. S tim u vezi, on
pravi diferencijaciju između terminalnih i instrumentalnih vrednosti. Instrumentalne vrednosti
definisane su kao funkcije koje dovode do takozvanih terminalnih vrednosti (vrednosti koje
predstavljaju poželjno stanje stvari), i po svom delovanju mogu da se podele na društvene i
lične. Terminalne vrednosti deluju u koheziji sa osnovnim ljudskim potrebama i njihov broj je
samim tim, ograničen na broj bazičnih ljudskih potreba koje je Maslow (1943) definisao u
svojoj Hijerarhijskoj teoriji motivacije. S druge strane, instrumentalne vrednosti Rokeach
(1968) takođe deli u dve kategorije: na individualne vrednosti koje se tiču kompetencije
pojedinca i njegove samoaktuelizacije, i na kulturno i društveno uslovljene moralne vrednosti.
Iako vrednosti imaju značajnu funkciju u motivisanju pojedinaca na određena (poželjna)
ponašanja, tako imaju i regulacionu funkciju. Naime, one predstavljaju unutrašnje predstave
svakog pojedinca o tome šta je društveno-poželjno ponašanje, te služe kao regulatori
individualnog ponašanja. Kad ih posmatramo iz te perspektive, vidimo da vrednosti
predstavljaju osnov prilikom zauzimanja stavova, ali i sklonost ka određenim religijskim,
političkim ili ideološkim opredeljenjima.
Čekrlija et al. (2004) daju osvrt na vrednosti na osnovu empirijske sveobuhvatne teorije koju je
ustanovio Eysenck i navode napore autora Allport i njegovih saradnika koji su još tridesetih

88
godina prošlog veka započeli veliku i sveobuhvatnu Studiju o vrednostima, gde oni vrednosti
definišu kao osnovni i dominantni pokretač motivacije ljudi, i navode da su vrednosti
dominantni životni ciljevi i orijentacije pojedinaca, koji nastaju usled instinkata ili bazičnih
ljudskih potreba koje je definisao i Maslov. Kako je još Spranger (1928) izdvojio šest osnovnih
tipova ličnosti, Allport et al. (1960) su konstruisali skalu dominantnih tipova, kad je reč o
vrednosnim orijentacijama. Takođe su merili i relativni značaj koji su pojedinci pridavali svakoj
od navedenih dimenzija. Allport et al. (1960) su izvršili merenje korelacije karakteristika
ličnosti i vrednosnih orijentacija pojedinaca, navodeći pritom, da su vrednosti hijerarhijski
postavljen sistem verovanja i stavova koji zapravo predstavljaju životnu filozofiju individua.
Upravo na ovaj način vrednosti određuju princip po kom svaki pojedinac može da konstruiše
određeni poredak sopstvenog postojanja, a svaki vrednosni poredak odgovara određenom od
šest navedenih tipova ličnosti. Kako je ovo istraživanje završeno 1960.-te godine, (Allport,
Vernon & Lindzey, 1960) kada je i objavljeno, napušteno je u narednih dvadeset godina kao
nedovoljno relevantno zbog zastarelih statističkih metoda koje su objašnjavale indikatore na
osnovu kojih je vršeno merenje navedenih dimenzija vrednosti.

Veći broj verovanja se integriše u kategoriju poznatiju pod nazivom vrednosni sistem ili
vrednosna orijentacija. Kriterijumi za definisanje su kroz istoriju bili promenjivi i brojni, pa
tako su išli od toga da se posmatra šta neki pojedinac želi, šta ga čini zadovoljnim, u čemu
konkretno pronalazi užitak i šta su njegove lične preferencije pa do toga šta je društveno
poželjno, potrebno, propisano ili sankcionisano. Istraživanje vrednosti fascinira mnoge
istraživače iz raznih naučnih oblasti i to seže daleko u prošlost. Naime, davno je utvrđeno da su
individualne vrednosti ono što direktno uslovljava ponašanje ljudi. Tada su počeli da ispituju
vrednosti i na osnovu njih klasifikuju ljude u određene kategorije. Izučavajući anketu o
vrednostima koju je uspostavio Rokeach, Debats & Bartelds (1996) navode kako je on, za
razliku od autora Allport-a, koji je vrednosti kvalifikovao kao fiksne, stabilne elemente koji su
potpuno odvojeni i međusobno neuslovljeni, smatrao da se vrednosti fleksibilni elementi,
odnosno hijerarhije, koje funkcionišu u okviru nekog (kulturološkog) sistema i ne mogu se
posmatrati van njega. Iako su za njega vrednosti fleksibilan sistem, autor Rokeach (1973)
naglašava da je stabilnost jedna od najznačajnijih karakteristika pojma vrednosti. Upravo ova
karakteristika daje im za pravo da budu jasniji prediktori socijalnog ponašanja od svih ostalih
elemenata tipa dispozicija ili sposobnosti. Uslovljenost promena u društvenom ponašanju i rast
i razvoj jednog društva, pa tako i pojedinca, ne oslanja se samo na stabilnost vrednosti kao
njihove najznačajnije karakteristike, već upravo na njihovu fleksibilnost, jer bez nje su sve

89
promene u pojedincu, a posledično i u društvu, tj. njegovom okruženju, nemoguće. Zato može
da se kaže da su vrednosti relativno postojana, ali fleksibilna uverenja koja sadrže i saznajnu i
motivacionu i emotivnu komponentu, i time imaju svoj određujući karakter koji je naglašen u
odnosu na stavove, na primer.

Debats & Bartelds (1996) koji su svoj rad posvetili čuvenom empirijskom istraživanju vrednosti
koju je sprovodio Rokeach (Rokeach Value Survey, 1973), navode da je on napravio
klasifikaciju od osamnaest instrumentalnih i terminalnih vrednosti u ovom, verovatno najčešće
korištenom, instrumentu u istraživanjima socijalne psihologije. Terminalne vrednosti po
Rokeach mere relativni značaj ličnih ciljeva koje je on nazvao poželjna krajnja stanja, i pod ovu
podelu spadaju:

• Društveno priznanje
• Iskreno prijateljstvo
• Mir u svetu
• Jednakost
• Nacionalna sigurnost
• Mudrost
• Samopoštovanje
• Osećaj sigurnosti
• Sigurnost porodice
• Osećaj ispunjenosti
• Spas duše
• Sloboda
• Ugodan život
• Okruženost lepotom
• Unutrašnji sklad
• Zadovoljstvo
• Uzbudljiv život
• Zdravlje i
• Zrela ljubav.
Pod instrumentalnim vrednostima Rokeach podrazumeva idealizovane, odnosno poželjne
načine ponašanja i među njih ubraja sledeće vrednosti:

90
 • Čist
• Iskren
• Ambiciozan
• Hrabar
• Maštovit
• Logičan
• Intelektualan
• Odan
• Pristojan
• Poslušan
• Pun ljubavi
• Odgovoran
• Spreman na praštanje
• Samostalan
• Samodisciplinovan
• Vešt
• Uslužan i
• Širokih pogleda.

Za ovih osamnaest vrednosti Rokeach (1973) pretpostavlja da su raspoređene hijerarhijski,

mada prihvata da je njihov redosled donekle podložan varijacijama individualnog karaktera.
Rokeach pod pojmom vrednosti podrazumeva i vrednosti i norme – naime, elemente koji su
zasebni delovi, a opet, usko povezani u okviru socioloških teorija o vrednostima koje su
uspostavljali Eyesenck (1953) – The Structure of Human Personality; Allport et al. (1960) –
The Study of Values, Inglehart (1977) – The Silent Revolution; Rokeach (1973) – The Nature
of Human Values; Schwartz (1992) – Theory of Basic Values i slične – naime, ti elementi su
deo svojevrsnog kulturnog podsistema. S tim u vezi, prethodno pomenute terminalne vrednosti
koje Rokeach klasifikuje, odgovaraju približno konceptu vrednosti u sociološkom smislu, dok
norme mogu da budu podvedene pod instrumentalne vrednosti, jer odgovaraju tom konceptu.
Savremena istraživanja vrednosti se umnogome oslanjaju na ovu empirijski potkovanu teoriju
koju je sproveo Rokeach. Tako je psiholog Schwartz prihvativši određenja i funkcije vrednosti
koje je postavio Rokeach, svoje istraživanje usmerio s fokusa na pojedinačne vrednosti na
opštije vrednosne sisteme, zapravo, na promene i „dinamiku različitih vrednosnih prioriteta“

91
(navedeno prema Čekrlija et al., 2004). Oslanjajući se na sopstvenu Teoriju bazičnih vrednosti
iz 1992.-ge godine, Schwartz (2012) je nastojao da pojasni povezanost između pojedinačnih
vrednosti i specifičnih oblika ponašanja, kao i povezanost njegovih empirijski dobijenih
rezultata o vrednostima sa empirijskim rezultatima nekoliko velikih internacionalnih (kros-
kulturalnih) poređenja koja su bila dostupna u literaturi sociološke i političke empirijske građe.
Iz svega navedenog, baveći se osnovnim karakteristikama vrednosti, Schwartz (2012) izdvaja
sledećih pet:

1. Vrednosti su uverenja koja ne predstavljaju nužno objektivne ideje i činjenično

stanje, već i obaveznu emotivnu komponentu
2. Vrednosti definišu koji su poželjni ciljevi i funkcionišu kao motivatori
3. Vrednosti prevazilaze pojedinačna delovanja i situacije, i bivajući apstraktne u
svom karakteru, fokusiraju se na širu sliku od usmeravanja na specifične situacije,
ponašanja, događaje i slično, na koje se fokusiraju norme i stavovi, time se
razlikujući se od njih,
4. Vrednosti imaju funkciju da budu kriterijumi za selekciju i procenu različitih
situacija, dešavanja, ljudi i njihovih postupaka
5. Struktura i organizacija vrednosti su hijerarhijske, u odnosu na značaj koji im, po
sopstvenom konceptu verovanja daje svaki pojedinac, što je još jedan pokazatelj
koliko se vrednosti razlikuju od normi i stavova.

Ovih pet osnovnih karakteristika vrednosti su uopšteni kriterijumi koji važe za sve vrednosti,
međutim, one se itekako razlikuju u odnosu na svoje motivatore koji ih pokreću, odnosno u
odnosu na sadržaj. Tako Schwartz (2012) izdvaja biološke potrebe, skladnu socijalnu
interakciju, ali i opstanak i benefite društvene grupe kojoj određeni pojedinac pripada, kao
univerzalna tri motivatora (preduslova egzistencije) koji pokreću određene vrednosti. Pojedinci
su prinuđeni da sebi postavljaju odgovarajuće ciljeve, jasno ih artikulišu i uz pomoć
koordinacije s drugim pojedincima uspeju u nastojanjima da te ciljeve i ostvare, jer je pojedincu
kao jedinki izuzetno teško da se izbori samostalno sa sva tri preduslova egzistencije koje je
Schwartz (2012) definisao. Tokom ovog procesa koordinisanog delovanja vrednosti se
pojavljuju kao koncepti koji su društveno poželjni i tim konceptima se ovi ciljevi predstavljaju
i u lingvističkom i u saznajnom/kognitivnom smislu. U svom velikom empirijskom istraživanju
vrednosti Schwartz (2012) je došao do stvaranja tipologije koja se sastoji od deset osnovnih

92
vrednosti, od kojih je svaka povezana s makar jednim motivatorom odnosno preduslovom
egzistencije. Tako su po njemu deset bazičnih vrednosti sledeće:
• univerzalnost,
• hedonizam,
• postignuće,
• samousmerenost,
• stimulacija,
• moć,
• sigurnost,
• konformizam,
• dobronamernost, i
• tradicija.

Svaka navedena dimenzija nosi u sebi niz pojedinačnih vrednosti, a njih autor tretira kao
indikatore. Statističkom metodom ortogonalne rotacije (faktorska analiza) izdvojila su se dva
faktora u okviru dve međusobno suprotstavljene dimenzije: otvorenost prema promeni – otpor
prema promenama (konzervativnost) i lični razvoj – samostalno prevazilaženje prepreka. Ovi
indikatori su, nadalje, pokazali da se vrednosti slične motivacije međusobno podržavaju, dok
se vrednosti koje su različito motivisane međusobno opstruišu, a sve su povezane motivacijskim
okvirom. Sve nabrojane dimenzije (njih ukupno deset) zajedno kreiraju jedan integrisani sistem,
koji je svojstven svakom pojedincu nevezano za njihova socio-demografska obeležja, pa ih
zbog toga autor smatra univerzalnim vrednostima. Iako neke lične vrednosti mogu da budu
univerzalne, većina svoje poreklo nalazi upravo u socio-kulturnom i porodičnom okruženju i
stoga imaju tendenciju da u različitim kulturama variraju. Takođe, ovakve vrednosti mogu da
rukovode ponašanjima i stavovima pojedinaca. Lične vrednosti su implicitno vezane za lične
izbore, svaki vid promene može da rezultira nestabilnošću i nesigurnošću, što može da bude
mnogo izazovnije od samog postizanja željenih ciljeva i ponašanja. U svojoj teoriji SVS
(Schwartz Value Survey, 1992) indukovao je ovim, sada čuvenim, instrumentom, više od
pedeset sedam indikatora univerzalnih vrednosti. Ovo istraživanje i njegova teorija danas su
temelj mnogim istraživanjima koji se bave vrednostima, pa i onim najvećim, kros-kulturalnim.

O univerzalnosti, kreativnosti i slobodi je pisao Marx (1977), navodeći da su ovo aksiomi

vrednosti. On je smatrao da ovi aksiomi teže razvoju suštinskih moći pojedinaca, ali i da su
vezani za bogatstvo ličnosti. On se bavio uređenjem sistema poznatim kao utopija, a taj sistem

93
bi se sastojao od vrednosti na kojima treba da počiva to idealno društvo novog doba. Kako bi
se ove univerzalne vrednosti realizovale u društvu, neophodno je radikalno promeniti društvene
sfere morala, ekonomije, politike i svakodnevnog života, kao i strukturu ličnosti svakog
pojedinca u društvu, odnosno izbeći zamke kapitalističkog društvenog uređenja. Za Marksa je
tada jedina prepreka bila da nađe pojedince koji su bili spremni da se hrabro suoče s
novonastalim izazovima i budu nosioci ovih poželjnih promena. Kako bi prenebregao ovu
prepreku, Marx (1977) je kao nosioce ovih promena targetirao radničku klasu, koja je po njemu
bila najviše obespravljena, u smislu svog položaja u kapitalističkom društvu, koje je iz njih
otuđivalo sve osnovne ljudske vrednosti. Smatrao je da čovečanstvo ima radikalno nove potrebe
i stoga je ove promene smatrao neminovnim. Marx (1977) pominje potrebu da se sve vrednosti
„prevrednuju“, smatrajući da je evidentno da celokupna civilizacija prolazi kroz period krize.

Kada se pominju svetska istraživanja vrednosti, nemoguće je zaobići do sada u svetu najveće i
najsveobuhvatnije istraživanje vrednosti pod nazivom World Value Survey (WVS). Ovo
istraživanje predstavlja istoimenu neprofitnu organizaciju koja je bazirana u Štokholmu, u
Švedskoj. Ova globalno rasprostranjena mreža naučnika bavi se proučavanjem sistema
vrednosti, promene samih tih sistema, kao i uticaj na društveni, ekonomski i politički život.
Istraživanje obuhvata 90% svetske populacije, koji žive u 97 država širom sveta. Organizacija
WVS deluje u saradnji s organizacijom European Value Survey odnosno – Evropskim
istraživanjem vrednosti. U smislu društvenog aktivizma, ova istraživanja prate promene u
očekivanjima pojedinaca od njihovog života i pre svega se odnosi na njihov sistem verovanja i
vrednosti, kao i na njihova opšta uverenja i stavove. Početak rada na realizovanju ove globalno
revolucionarne ideje vezuje se za 1981-vu godinu. Ankete koje su sprovođene obavljane su u
nekoliko višegodišnjih talasa i dostupne su svima na Internet stranici same organizacije. 5 Način
anketiranja građana vrši se pomoću standardizovanog upitnika. Osim demografskih
karakteristika ispituje se motivacija za rad, poverenje u institucije države i njenu vlast, aktivitet
građana u društvu kom propadaju, tolerancija, zaštita okoline, zaštita ljudskih prava, politička
participacija građana, zaštita okoline, tolerancija, prava manjina, religijska uverenja, porodični
odnosi, zadovoljstvo poslom i zdravstvenim stanjem ukupno zadovoljstvo sopstvenim životom
i standardom, i tako dalje. Naravno, države koje su obuhvaćene ovim globalnim istraživanjem,
njih 97, se kreću od krajnje siromašnih do bogatih, od liberalno-demokratskih do autokratskih
i zemalja koje su pod diktaturom, od sekularnih do religijskih država, pa samim tim istraživanje

5
[Link]

94
obuhvata sve kulturne zone sveta. Svojim obimom i sveobuhvatnošću ovo istraživanje
obezbeđuje validne i pouzdane informacije o krucijalnim pokretačima društvenih promena, a
koje se pre svega odnose na motivaciju, vrednosti sistem i verovanje građana tih država.
Rezultati koji su dobijeni u više talasa istraživanja potvrđuju početne hipoteze da vrednosti i
verovanja pojedinaca igraju izuzetno važnu ulogu u ekonomskoj strukturi društva, u
demokratičnosti institucija, u (ne)postojanju rodne ravnopravnosti, pa do izgradnje društava
koji imaju efikasnu praktičnu (upotrebnu) političku moć za stvaranje efikasnih institucija i
Vlade. Takođe, svaki talas istraživanja naveo je na zaključak da postoji značajna statistička
povezanost kvaliteta života, demokratičnosti društva, ekonomskog razvoja, efikasnosti
institucija i globalnih kulturnih promena.

Zasnovano na ličnom sistemu verovanja koji se sastoji iz emocija, stavova prema objektima i
pojavama i uverenjima, svaki pojedinac donosi ličnu i trenutnu procenu da li je neki postupak,
ponašanje ili pojava nešto što je dobro ili loše. Osim individualnog „kompasa“ koji je zasnovan
na ličnim vrednostima koje su pojedincu ukorenjene kao splet životnih odluka i iskustava,
postoje i društvene vrednosti koje se najčešće sastoje od moralnih načela i normi koji u društvu
propisuju šta je prihvatljivo a šta ne. U zavisnosti od toga u kakvom se društvenom okruženju
pojedinac nalazi i do koje mere se vrednosti okruženja preklapaju s njegovim ličnim
vrednostima, pojedinac će imati više ili manje prilike i motivacije da utiče na promene vrednosti
u sopstvenom okruženju. Kakve god one bile, važno je da postoje, jer savremeni svet smatra
najvećim problemom, naročito za omladinu, stanje bez vrednosti (anomiju), apatiju, i tako dalje.
Maslov (1982) je rekao: “Najveća bolest našeg vremena je nedostatak vrednosti... Ovo stanje
je opasnije nego ikada pre u istoriji“ (Navedeno prema Pantić, 1990). U društvenim naukama
vrednosti su sve češće predmet ispitivanja.

5.1.1. Poređenje koncepata stava i vrednosti

Ako vrednost poredimo sa stavom, kao kategorija je opštiji, ali i trajniji koncept. Samim tim,
jedna vrednost se vezuje za skup stavova koji su srodni i tako je formiraju. Autori poput
Rokeach, 1973.; McGuire, 1985.; Milas, 2004.; i Mannheim, 2007., smatraju da su vrednosti
dinamičniji pojam od stavova jer, pored kognitivne, afektivne i bihejvioralne imaju jasnu
motivacionu komponentu; ekonomičnije su jer ih je manje; one predstavljaju šire okvire i izvore
stavova. Rokeach (1968) se bavio kategorijom stavova u poređenju s kategorijom vrednosti i

95
zaključio, kako navodi, da vrednosti ne samo da su opštija kategorija od stavova, već ih i
uslovljavaju, u tom smislu da se, ukoliko dođe do promena vrednosnog sistema može uticati na
promene stavova, što objašnjava da se širok dijapazon ponašanja i stavova može objasniti
relativno malim brojem vrednosti. Veoma retko stav može da se posmatra kao izolovana pojava,
nezavisna od pojave prema kojoj se zauzima i pojedinca koji ga ima. Baš kao i među mnogim
drugim složenim delovima ličnosti poput vrednosti i vrednosnih orijentacija, ali i samih osobina
ličnosti, tako i stavovi imaju sopstvenu strukturu, međusobnu uslovljenost i određenost nekim
opštim faktorima (Mannheim, 2007). Autor Mannheim (2007) smatra da je na primer, politički
stav mnogo složenija struktura od pukog negiranja ili potvrđivanja određene pojave, već taj stav
u isto vreme znači da neko ima celokupno sagledavanje sveta. Ovu tvrdnju potkrepljuje i Milas
(2004) objašnjavajući da sam pokušaj otkrivanja uverenja osobe ili sklonosti određenoj
ideologiji tumačenjem njegovog stava podrazumeva uverenje da stavovi nisu izolovani, već
naprotiv, međusobno povezani, i upravo se na osnovu njihove međusobne povezanosti
determinišu temelji koji kreiraju suštinu tih stavova. Još je i Eyesneck (1954) dokazao da se
stavovi koji su društveno uslovljeni nikada ne pojavljuju kao izdvojeni stavovi već upravo
suprotno: imaju zajedničkog imenitelja - rezultat su nekoliko već postojećih bazičnih stavova
koji su sveprisutni u društvenom okruženju pojedinca. Mada je pojam vrednosti srodan pojmu
stava, ipak je najveći broj autora, kako je već navedeno u pregledu najznačajnije literature i
autora iz ove oblasti (Eysenk, 1960.; Rokeach, 1973.; Petrović, 1973.; McGuire, 1985.; Milas,
2004.; i Mannheim, 2007.), saglasan da je reč o bitno različitim pojmovima.

Petrović (1973) ukazuje na pet bitnih razlika između vrednosti i stavova:

• „Stav je uvek odnos prema nekome ili nečemu, dok vrednost ne mora imati objekat.
• Prema svim objektima koje opažamo zauzimamo pozitivan, negativan ili neutralan
stav, ali samo neki od njih mogu postati ciljevi, odnosno vrednosti.
• Kod vrednosti uvek postoji pretpostavka izbora između niza alternativa, dok se
stavovi ispoljavaju prvenstveno na kontinuumu od više ili manje pozitivnog, do više
ili manje negativnog bez ikakvog odnošenja prema drugim objektima sem
konkretnog objekta stava,
• Stavovi su podložniji promenama nego vrednosti,
• Stav se može iscrpiti u samom sebi, a da se nikad ne ispolji kroz ponašanje.“

96
Rokeach (1968) je takođe nastojao da objasni razliku između vrednosti i stavova, uočavajući
terminološku zbrku i sveprisutno funkcionalno nerazumevanje razlika između ova dva pojma,
ukazujući i na njihove sličnosti, poredeći ih. Tako je često povezivao vrednosti s društvenim
stavovima, navodeći kako su vrednosti u kognitivnom, ali i afektivnom biću svakog pojedinca
znatno dinamičnije i prisutnije kategorije od stavova. Rokeach (1968) navodi pet osnovnih
karakteristika koje razlikuju stavove od vrednosti:
1. Stavovi su opšta i mnoga verovanja koja se odnose na neku pojavu ili objekat, dok
vrednosti predstavljaju pojedinačna verovanja,
2. Vrednosti se nalaze van objekata i situacija i nadilaze ih, a stavovi su, upravo
suprotno, usmereni na njih,
3. Stavovi ne predstavljaju, za razliku od vrednosti, standarde ponašanja određenog
pojedinca,
4. Stavovi su u svojoj suštini, mnogobrojniji jer može da postoji neograničen broj
stavova i objekata na koje se on odnosi, dok su vrednosti ograničene na određeni
broj koji možemo da smatramo konačnim, a odnosu se na broj krajnjih ishoda i
poželjnih ponašanja, i
5. Vrednosti rukovode stavovima i usmeravaju i njih i ponašanja pojedinaca, jer se
nalaze u središtu strukture ličnosti i njegove psihičke konstelacije.

Takođe se u publikacijama pomenutih autora često navodi kako su stavovi specifičniji od

vrednosti, nestabilniji, i samim tim, manje pogodni za istraživanje. Stavovi se formiraju i
menjaju, a vrednosti i identitet neke ličnosti zasnivaju se na neprestanom dopunjavanju i
preispitivanju postojećih kognitivnih struktura (informacija, znanja), revidiranju pojedinačnih
percepcija, predstava, ocena, mišljenja pa i stavova, i promenama ponašanja. Vrednosti stoga,
prema Pantić (1977), zauzimaju „centralniju“ poziciju od stavova, manje su konkretne i
„uhvatljive“, teže se primećuju u šablonima ponašanja pojedinaca, i trajnija su kategorija u
smislu identifikacije pojedinca sa sopstvenim vrednostima. Osnovni razlog za sve učestalije
korišćenje pojma vrednosti za opis društvenog ponašanja leži u tome što one uključuju veći broj
stavova i tako obuhvataju širi obim socijalnog ponašanja nego pojedini socijalni stavovi. Od
vrednosti postoje očekivanja da vrše određenu regulacionu funkciju kad je reč o stavovima.
Naime, one bi trebalo da potpomognu ostvarivanje konzistentnosti među njima i omoguće
pojednostavljivanje društvenih i političkih sudova i načina sagledavanja stvarnosti.
Kompleksnost stavova i njihovo mnoštvo dovode u pitanje sposobnosti vrednosti da, kako su
svrstane u određene funkcije koje obavljaju, uopšte mogu da ih objasne u određenoj ideološkoj

97
dimenziji. U svakom slučaju, vrednosti mogu da grupišu i na svojevrstan način usmeravaju
stavove. Struktura međusobnih odnosa stavova, tj. mreža kompleksnih odnosa između stavova,
vrednosti, uverenja, verovanja i slično, indikativno ukazuje na komponentu ideologije, odnosno
na ideološki sistem. Pomenute strukture, prema Rokeach (1973) i McGuire (1985) nisu u
hijerarhijskom odnosu, već su svrstane u svojevrsne klastere koji sadrže specifične stavove i
verovanja, koji su međusobno zavisni u smislu grupisanja oko određene socijalne teme.
Rokeach (1973) dodaje da su stavovi samo deo veće psihološke strukture koja je povezana s
nekim drugim vrednostima i stavovima koji mogu da ukazuju na specifičan ideološki obrazac.

Eysenck (1960) vrednosti povezuje s opštim pogledom na svet i život svakog pojedinca, i
samim tim, one u odnosu na stavove, predstavljaju viši hijerarhijski nivo. On tako stavove vidi
kao međusobno snažno uvezane strukture, a upravo ta strukturalnost im omogućuje delovanje
u društvu, odnosno iz njihove konzistentnosti nastaje niz karakterističnih ponašanja svakog
pojedinca. Polazeći od te zamisli o čvrstoj povezanosti stavova u međusobno uslovljene
strukture, neminovno utičući na obrasce ponašanja svake individue, Eysenck (1953) je još
početkom druge polovine dvadesetog veka slikovito predstavio svoju teoriju o postojanju
hijerarhijske strukture stavova. Kod autora Eysneck (1953) navedena struktura stavova
predstavljena je na četiri nivoa. Eysneck-ova shema hijerarhije stavova i danas se smatra
aktuelnom.

Grafikonom 1. slikovito je predstavljeno Eysenck-ovo shvatanje strukture stavova na koji se

poziva u kasnijim istraživanjima 6:

6 Eysenck H. J. (1953). The Structure of Human Personality. London: Methuen. (poglavlje: The Analysis of
Interests and Attitudes, str. 213).

98
Ove strukture su uređene na hijerarhijski način, tako da je na prvom stepenu te hijerarhije
postavljen nivo mišljenja. Eysenck je bio zastupnik čvrste fiziološke struje, i tvrdio je da je
pitanje da li osobine ličnosti zavise od nasleđa ili uticaja sredine u stvari besmisleno, jer osobine
ličnosti nastaju iz interakcije ova dva izvora. Može se, ipak, konstatovati da je sistem društvenih
vrednosti okruženja u kom individua živi i deluje od presudnog uticaja na formiranje njegovog
identiteta, kao fenomena koji ukazuje, pre svega, na jasnu predstavu pojedinca o sebi samom,
kao i sebi u odnosu na druge.

Nezavisna mišljenja nalaze se na dnu hijerarhije, i nisu trajnije prirode niti su karakteristike
ličnosti, a menjaju se zavisno od situacije, tj. nisu dosledna (na primer: “Smatram da će promena
rukovodstva kompanije dovesti do veće motivisanosti zaposlenih u njoj”).

Mnjenja su relativno stabilna, relativno pouzdana (primena stava u određenoj situaciji) i

dosledna (izražavaju se u više od jedne situacije, i upravo ta bazična osobina – doslednost ih
odvaja od prvog nivoa – mišljenja). Ona na određen način izražavaju stavove ali nisu stavovi u
pravom smislu reči. To su mnjenja koja se ispituju u anketama javnog mnjenja, imaju i elemente
činjeničkih sudova i vrednosnih sudova, ali još uvek se ne mogu nazvati stavovima. Na primer,
neko može biti za ili protiv obaveznog služenja vojnog roka, što izražava donekle i njegov stav
prema instituciji vojske, ali još uvek ne govori dovoljno o stavu. Tek kada se kombinuje veći

99
broj mnjenja (o odgovornosti, o patriotizmu, o ulozi vojnog roka u životu, o intenzivnom
funkcionisanju institucija odbrane neke zemlje, o poverenju u te institucije, o subvencijama
koje građani izdvajaju iz budžeta... i sl.) možemo zaključivati o postojanju određenog stava
prema instituciji vojske (koji uključuje znanja, evaluacije i spremnost na akciju). Oni se nalaze
na trećem nivou hijerarhijske organizacije.

Ideologije su, prema Eysenck-u, na najvišem nivou strukture i predstavljaju skup većeg broja
stavova i nadređene su njima. Međusobna povezanost stavova znači da će pojedinci koji, imaju
slične stavove prema, na primer, pitanjima religije, imati slične stavove i prema nizu drugih
pitanja koja iz ovakvih stavova proističu: stavovi prema vaspitanju dece, prema problemu
predbračnih seksualnih odnosa, prema kontroli rađanja, abortusu, razvodu braka i sl. U
konkretnom primeru, nadređena struktura bi se mogla označiti kao konzervativizam. Ovaj
sistem povezanih stavova zapravo predstavlja sistem vrednosti. Kao što je očigledno u
navedenom grafikonu, ova istraživanja poznatog filozofa Eysenck-a su posebno značajna kod
izučavanja političkih ideologija, sistema vrednosti i stavova. Ova empirijska istraživanja jasno
su pokazala da se sve ideologije (predstavljajući niz srodnih političkih stavova) najčešće mogu
da se diversifikuju u odnosu na dve dominantne dimenzije koje su više ili manje univerzalne:
konzervativizam naspram liberalizma koju nazivaju Skala C, ali i realizam nasuprot idealizmu.
Eysneck & Willson (1978) su se bavili psihologijom ideologija i u svom istoimenom delu
navode kako je ova druga skala, koju su nazvali Skala T, izraženije povezana sa crtama ličnosti.

Autor McGuire (1985) je, s druge strane, doveo u pitanje hijerarhijsku strukturu stavova,
rukovodeći se istraživanjima značajnog dela građanstva o važnim društvenim stavovima, a koja
su pokazala kolebanje stavova u funkciji instrumenata merenja, ali i nepostojanje
konzistentnosti u bliskim stavovima. McGuire ove rezultate objašnjava nedovoljnim značajem
društvenih pitanja po građane i njihovo svakodnevno funkcionisanje, ali i „ideološku
rastrojenost“ društava u kojima su istraživanja vršena.

U svojoj čuvenoj Tihoj revoluciji Inglehart (1977) klasifikuje vrednosti na osnovu njihovog
sadržaja i podela vrednosti se odnosi na materijalističke i postmaterijalističke. Kako vrednosti
za sve poznate istraživače imaju osobine i mogućnost da utiču na ponašanje ljudi i njihove
stavove, najuopšteniji standardi vrednosti podrazumevaju, kako navodi Schwartz (1992),
kriterijume kojima ljudi opravdavaju svoja ponašanja i akcije i kojima (pr)ocenjuju sebe, svoje
okruženje, događaje u njemu i druge ljude. U tom smislu se stavovi smatraju važnima jer mogu

100
da vrše funkciju iskazivanja određenih vrednosti, ali se ne iscrpljuju u stavovima. Vrednosti, u
tom kontekstu, predstavljaju značajnu polaznu tačku, odnosno bazu za stvaranje novih stavova
prema novim ljudima, okruženju, događajima i slično (Kuzmanović, 1995).

5.2. Vrednosne orijentacije

Vrednosti i vrednosne orijentacije fokus su različitih istraživanja i iz sociologije i filozofije, a

naročito iz socijalne psihologije. Kako je prethodno navedeno, vrednosti utiču i na životnu
filozofiju i na javno mnjenje, a ova disertacija pretpostavlja i postojanje indikatora koji
povezuju uticaj eksterne komunikacije na vrednosti i vrednosne sisteme zaposlenih, što će
pokušati da dokaže statistički, dajući doprinos naučnom fundusu iz ove oblasti. Autori novije
generacije su sve skloniji da jasno naglase različitost koncepata vrednosne orijentacije i
vrednosti, mada je takvih tvrdnji bilo i u ranijim publikacijama relevantnih autora. Prema Rotu
(1973), životne orijentacije od vrednosti diversifikuje upravo to što vrednosne orijentacije
podrazumevaju skup različitih, ali usklađenih, karakterističnih načina na koji se pojedinci
ponašaju kako bi došli do određenog cilja kom se u stvari teži, i te oblike ponašanja srećemo u
najrazličitijim aktivnostima koje mogu da budu brojne, dok su za ovog autora vrednosti trajniji
koncept koji oslikava jasan i snažan, najčešće pozitivan odnos prema predmetima, objektima,
ljudima ili događajima koji su značajni za pojedinca, dok god se on lično angažuje za njih.
Prema Pantiću (1977) vrednosti se umnogome razlikuju od vrednosnih orijentacija i on tu
povlači jasnu razliku koja se očitava pre svega u činjenici da su vrednosti kategorija koja je
znatno opštija od vrednosnih orijentacija. Golubović (1977) je takođe saglasna s većinom
Pantićevih tvrdnji, navodeći da to nisu nikako iste kategorije, i podvlačeći da se vrednosne
orijentacije ne mogu ni prepoznati ni definisati ukoliko ne postoji jasna definicija samih
vrednosti. S druge stane, Kuzmanović (1995) ne deli nalazišta prethodna tri autora. Naime, po
njemu, ne postoji toliko jasna i precizna distinkcija između vrednosti i vrednosnih orijentacija.
Prema nalazima ovog autora, čak je sistem vrednosti širi pojam od samih vrednosti, zapravo
mišljenja je da su vrednosne orijentacije pojam koji predstavlja čitave sisteme vrednosti.
Dominantan stav je, dakle, da vrednosti predstavljaju određene ciljeve koje težimo da
ostvarimo, dok su vrednosne orijentacije svi oblici i principi ponašanja koje upražnjavamo kako
bismo do tih istih ciljeva i došli. Prema Pantić (1977) vrednosti se nalaze u dubinskim
strukturama ličnosti gde zauzimaju centralno mesto, i kao takve su definisane kao dispozicije
koje streme ka ostvarenju težnji i ciljeva koje svaki pojedinac smatra značajnim i vrednim

101
dostizanja. Kad je reč o strukturi ličnosti, upravo predispozicione karakteristike, pod koje
spadaju osnovne karakteristike ličnosti i uslovi odrastanja, su one koje određuju koje će
vrednosti neko usvojiti. U prilog tome savremeni autori poput Schwatrz, (2012) i Gottfredson,
(2016), navode Eysenck-ovu teoriju, koja naglašava genetičke osnove ponašanja. Nasleđena
fiziološka podloga određuje da li će čovek biti manje ili više podložan uslovljavanju. S obzirom
na to da se vrednosti prenose pre svega uslovljavanjem, pojedinac će, u manjoj ili većoj meri
prihvatiti vrednosti svoj društvenog okruženja i miljea. Kad je reč o socijalizaciji, teorije koje
se bave načinima usvajanja i učenja su najsklonije tome da kao dominantan izdvoje princip
prihvatanja socijalno nametnutih uloga i vrednosti i to metodama uslovljavanja, kako klasičnog,
tako i instrumentalnog. Identifikovanje s uzorima, ali i imitacija istih svakako zauzimaju veoma
značajnu ulogu prilikom procesa usvajanja vrednosti. Pripadnost društvenoj grupi značajno
utiče na stvaranje vrednosti, u tom smislu da je pripadnost određenoj grupi uslovljen određenim
vrstama ponašanja, pravila i normi – dakle određenim vrednostima, i svaka grupa stvara pritisak
na pojedinca ili potencijalnog člana da se datim normama i vrednostima u potpunosti povinuje.
Za svaku neposlušnost u ovom smislu grupa ima predviđen skup kazni, bez obzira na to da li
se radi o (ne)povinjavanju implicitnim ili eksplicitnim vrednostima. Rejk & Edkok (1978)
smatraju da se sticanje vrednosti može posmatrati kroz četiri međusobno neisključiva nivoa:
ličnost pojedinca sa svojim predispozicijama, socijalizacija, pripadnost grupi, te pripadnost
društvenoj klasi. Klasa kojoj čovek pripada određuje njegovu sredinu, tako da na taj način ima
značajan uticaj na formiranje vrednosti. Ljudi unutar određenog društva stoga nisu međusobno
različiti zbog neposedovanja ili posedovanja određenog skupa vrednosti ili normi, već upravo
zbog toga kako su određene vrednosti hijerarhijski poređane u njihovom vrednosnom sistemu,
odnosno – kako i na koji način se pridaje značaj određenim vrednostima, kako se opažaju i koji
im se značaj daje od strane pojedinaca.

I Pantić (1981) navodi da se vrednosti formiraju “međusobnim delovanjem istorijskih,

aktualno-socijalnih i individualnih činilaca”. Pri tome su istorijski faktori najopštiji, aktualno-
socijalni se odnose postojeće socijalne prilike (na primer, uticaj društvenog položaja pojedinca
na to koje će on vrednosti usvojiti), a individualni činioci su uzrok “unutarslojnih varijacija”
(razlika između pripadnika istog društvenog sloja). Oni su dokaz da pojedinac aktivno bira i
usvaja vrednosti. Ove tri vrste faktora su u stalnoj interakciji.

Istraživanja iz ove oblasti postajala su sve popularnija kako su davala preciznije rezultate usled
napretka statističkih metoda i načina merenja, pre svega zbog metoda faktorske i

102
diskriminativne analize. Ove metode su omogućile da se vrše komparativne analize koje su se
temeljile na reprezentativnim uzorcima svake zemlje i takozvanom kros-kulturalnom analizom
koja daje veoma precizne rezultate koji omogućavaju dublje sagledavanje ove oblasti i ljudskog
ponašanja. Vrednosni sistemi se u ovim situacijama jasno determinišu u okviru nekog kulturnog
nasleđa, karakterističnog za određenu zemlju, njen mentalitet i opšteprihvaćen sistem vrednosti
i verovanja. Na ovaj način postalo je moguće istražiti i shvatiti promene u određenim sistemima
vrednosti koje su dovodile do promena zvaničnih ideologija, napuštanje starih, uvreženih
sistema vrednosti i usvajanje novih, naročito danas pod uticajem procesa globalizacije i novih
tehnologija. Različiti autori navode različite periode života, kao vreme nastanka vrednosti. Ipak,
prema rezultatima većine istraživanja, do desete godine nema smisla govoriti o postojanju
vrednosti kao iole trajnije kategorije. Tragajući za odgovorom na pitanje kako nastaju i kako se
razvijaju vrednosti, psihologija nije došla do jedinstvenog odgovora. U teoriji o vrednostima
postoji dilema koja se pre svega odnosi na nastanak samog koncepta vrednosti. Naime,
teoretičari koji zagovaraju presudni uticaj spoljašnjeg faktora za nastanak vrednosti oslanjaju
se na teorije učenja, dok su drugi skloniji da kao najznačajniji faktor uzmu nasleđe, što spada u
teoriju sazrevanja. Kao treći faktor za nastanak vrednosti se u literaturi se često uzima razvoj
sposobnosti procenjivanja, odnosno određenog stepena zrelosti. Nasuprot tom stanovištu stoji
teorija oca psihoanalize, Frojda, koji nastanak i usvajanje vrednosti kod čoveka vezuje za libido
– odnosno za period sazrevanja energije čoveka koja se bazira na instiktu.

Vrednosti su prilično stabilne, ali trpe mnoge promene pre nego što dostignu određeni nivo
zrelosti. Pantić (1981) je izdvojio nekoliko generalnih struktura, tj. vrednosnih sistema koje
okupljaju (i daju smisao) nezavisnim stavovima, dispozicijama ličnosti, ali i vrednosnim
orijentacijama. Primera radi, Pantić (1981) pominje strukture:
• tolerantnosti (podrazumeva humanost, međusobno uvažavanje, pomoć drugima,
izostanak autoritarnosti, unutrašnji lokus kontrole itd.);
• asketskog egalitarizma-hedonističkog neegalitarizma (podrazumeva autoritarnost,
netolerantnost, izostanak jednakosti, rigidnost) itd.
Porastu popularnosti istraživanja o vrednostima i vrednosnim sistemima i orijentacijama
doprinelo je i shvatanje da su vrednosti relativno stabilne i opšte kategorije koje umnogome
pomažu da se ponašanje i reakcija pojedinaca anticipira. Prema Životić (1986) postoji
stanovište brojnih teoretičara da su vrednosti isključivo kulturni fenomen. Međutim, one
duboko zadiru i u sferu ekonomije (na primer, u ekonomskoj tranziciji sadržana je orijentacija
ka tržišnoj ekonomiji), a u sferi politike institucije se definišu kao čuvari nekih vrednosti
103
(Rokeach, 1979.; Miliša et al., 1988., Stockhammer, 2005.) Ovakvo viđenje stvari ukazuje na
to da su vrednosti nešto trajno i stabilno. Međutim, iako su stabilnije od drugih segmenata
ličnosti, ili pak nekog društva, vrednosti su samo relativno stabilne, i kao takve, mogu da
pomognu u predikciji ponašanja pojedinaca ili grupe. Naime, ako poznajemo motivaciju,
vrednosti i ciljeve neke osobe, društva, institucije, i tako dalje, mi u velikoj meri možemo
predvideti njihovo ponašanje. Shodno tome, ukoliko zaista želimo da upoznamo suštinu ličnosti
čoveka, moramo saznati i njegove vrednosti. One, baš poput stavova, zapravo predstavljaju
opštu dispoziciju koja sadrži nekoliko komponenti: kognitivnu, aktivnu (onu koja deluje) i
emocionalnu. Kuzmanović (1995) takođe navodi da vrednosti nisu samo opšte dispozicije kako
se često navodi u literaturi, već su, kao vrednosni atributi, determinisane aktivnim odnosom
prema predmetima o kojima iznose neki sud. Allport et al. (1960) tvrde da su vrednosti ono što
nam najviše pomaže da razumemo određenu ličnost jer obrasci ponašanja koji su u skladu s
ostvarenjem ciljeva pojedinaca podrazumevaju postupke i ponašanje koji predstavljaju njihove
potrebe i vrednosti. Tripković (2007) uvodi pojam dijalektičke kategorije vrednosti, tvrdeći da
sve one u sebi nose i svoju suprotnu stranu, odnosno nevrednost. Tako uzevši, po Tripkoviću
(2007), vrednosti se uvek pojavljuju u parovima koje sadrže svoje dijametralne dimenzije. Ti
oblici su: dobro-loše, pravedno-nepravedno, poželjno-nepoželjno, ispravno-pogrešno, lepo-
ružno, istinito-lažno i tako dalje. Ovo objašnjenje umnogome podseća na poznate definicije
stavova i mnjenja kao kategorija koje su manje stabilne.

Dihotomnost vrednosti ogleda se i u podeli koju je Rokeach (1976) napravio, a podrazumeva

njihovu podelu na terminalne i instrumentalne, gde se terminalne odnose na poželjne ciljeve
koji podrazumevaju egzistenciju pojedinca, dok su instrumentalne vrednosti one koje se odnose
na poželjne načine ponašanja. Tako su vrednosti individualne u smislu standarda, ali se
istovremeno odnose i na standard društvenog ponašanja. Na taj način se teze o dualnom
karakteru vrednosti potvrđuju. Ukoliko vrednosti ispitujemo kao standarde društvenog
ponašanja, svaki pojedinac u svom vrednosnom sistemu deklarativno ističe svoje vrednosno
opredeljenje, birajući između altruističke ili konformističke dimenzije. Pritom, ove vrednosti
ne moraju da predstavljaju vrednosni okvir samih pojedinaca, jer se kao privatne individue
rukovode i drugim vrednostima. Upravo ova vrednosna opredeljenja kojima se pojedinci
rukovode u svom svakodnevnom privatnom životu, značajnija su od društveno nametnutih
vrednosnih obrazaca ponašanja. Vrednosne orijentacije su upravo te koje čine logičnu i
funkcionalnu povezanost datih vrednosti. Skup vrednosti koje se odnose na preferencije u radu
mogu da se nazovu utilitarističkom vrednosnom orijentacijom ako sadrži vrednosti poput

104
preferencija prema materijalizovanoj kompenzaciji za rad, boljih uslova u radu, materijalne
situiranosti od svog rada i uopšte, beneficija postignutih svojim radom.

Vrednosnim orijentacijama bavio se Petrović (1973) gde se fokusirao na delikvente. Ispitivao

je tri osnovna tipa vrednosnih orijentacija:
1. Utilitarističko-hedonističku (prva se odnosi na benefite, a druga na različite pojavne
oblike zadovoljstva delikvenata),
2. Samoostvarivačku (sentimentalna i radno spoznajna), gde je sentimentalna
komponenta predstavljala potrebu za afektivnom vezanošću, ljubavlju i emocijama
poput iskrenosti, a radno spoznajna upornost, istrajnost, upotrebno znanje, učenje,
dostizanje profesionalizma itd., i
3. Moralno-altruističku vrednosnu orijentaciju (nesebičnost, ljubav i briga za
čovečanstvo i okolinu, činjenje dobra, pouzdanost).

Vrlo sličan pristup Petrovićevom definisanju koncepta vrednosnih orijentacija ima autorka
Joksimović (1992) čija podela se svodi na usmerenost prema sebi i usmerenost ka drugim
ljudima. Pod prvu potpada nešto slično što Petrović naziva utilitarnim konceptom (usmerenost
na materijalne benefite) i hedonizam (fokus na uživanja i zadovoljstva), dok se pod drugom –
usmerenost ka drugima – podrazumevaju koncepti altruizam (činjenje drugima i ljubav prema
njima) i aktivizam (rad za opšte dobro neke zajednice). Stepen poželjnosti neke od pomenutih
vrednosnih orijentacija upravo je ono što neku od ovih orijentacija čini prijemčivom i bliskom
određenom pojedincu. Svakako, važno je napomenuti da ove vrednosne orijentacije nisu
međusobno isključive. Naime, pojedinac koji ima pretežno utilitaristički sistem vrednosti nije
nesposoban da bude izuzetno altruističan i obrnuto. Joksimovićeva (1992) zaključuje da je
upravo stepen poželjnosti određene orijentacije ono što je merljivo i potrebno da se meri kada
se radi o istraživanjima o vrednostima.

Rot & Havelka (1973) su, za potrebe svog istraživanja koje se ticalo omladine, izdvojili sedam
podvrsta vrednosnih orijentacija i nazvali ih:
1. Estetska,
2. Hedonistička,
3. Utilitaristička,
4. Aktivistička,
5. Spoznajna,

105
 6. Altruistička, i
7. Orijentacija usmerena na moć i ugled.

Havelka (1998) vrednosne orijentacije posmatra kao lične dispozicije koje utiču na različite
pojavne oblike ponašanja, što on konkretno povezuje sa određenim osobinama ličnosti. Dakle,
ukoliko u samoj strukturi vrednosnih orijentacija postoji prilično primetan obim dimenzija koje
predstavljaju određene osobine ličnosti, tada je logično da se te osobine smatraju varijablama
koje imaju posredničku ulogu između vrednosti i ponašanja, o čemu govore i Schwartz &
Bilsky (1990), u svom radu koji se bavi strukturama vrednosti.

Istraživač Tanović (1977), s druge strane, ispitao je šest tipova vrednosnih orijentacija:
1. Orijentacija na miran porodični život (materijalna sigurnost, plaćen posao, mirna i
složna porodica i porodični odnosi)
2. Orijentacija na materijalne vrednosti (dobra zarada, obezbeđeni sigurni prihodi,
sticanje nekretnine, visok standard življenja, dobar kvalitet života)
3. Orijentacija na priznanja spolja (samoaktualizacija, dobar status u društvu, imati
autoritet, biti popularan i prepoznat –slavan itd.)
4. Orijentacija na društvena priznanja (biti altruista, zalagati se za pomoć
marginalizovanim slojevima društva)
5. Orijentacija na stvaralaštvo (bavljenje kreativnim i intelektualnim radom,
nezavisnost sopstvenog mišljenja, hrabrost u traženju pravde i istine)
6. Orijentacija na neobavezne životne stilove (vreme za hedonizam i hobije, život pun
avantura, zabava s prijateljima, putovanja, dobar provod itd.)

Tanović takođe napominje da postoje protivrečnosti samih vrednosnih orijentacija, ali da se na

takve kontradiktorne interpretacije mora gledati iz ugla konteksta u kom se nalaze, odnosno u
smislu protivrečnosti, kako ih on naziva „vrednosne situacije“. Poznavanje različitih tipova,
odnosno vrsta vrednosne orijentacije, naročito je važno za analizu profesionalne orijentacije
kod školske dece, zatim, analizu korisnosti nekog procesa rada, kao i za razumevanje ličnosti
koje su i same ispitanici u okviru nekog istraživanja. Njihovo razumevanje važno je zbog
verifikacije i validacije uspeha određenih reformi, odnosno institucionalnih promena koje se
neminovno sprovode, ako i u slučaju utvrđivanja položaja i ponašanja mladih u društvu (Miliša
et al., 1988). Upravo u navedenom istraživanju o vrednosnim orijentacijama studenata ovi
autori su grupisali tri dominantne orijentacije kad je reč o odnosu studenata prema radu: prva

106
je samoaktualizirajuća, utilitaristička i socijalna vrednosna orijentacija. Kao i prethodno
pomenuti autori, došli su do sličnih vrednosnih orijentacija, dominantnih u društvu koje pre
svega gaji prozapadne vrednosti, naročito kad je reč o utilitarističkom principu vrednovanja
stvari i životnih stilova. Kad je reč o skupu radnih vrednosti koji se ogledaju u samoaktualizaciji
kao vrednosnoj orijentaciji, pre svega se govori o preferencijama prema stvaralaštvu – naime,
misli se na rešavanje atipičnih problema u radu, potrebi da se potencijali pojedinaca iskoriste
na pravi način u okviru određene profesije i radnog mesta, kao i da individualni talenti i
sposobnosti izraze svoj puni potencijal. Takođe je akcenat na postignućima u radu i ostvarivanju
zapaženih rezultata, ali i samostalnosti u radu i nezavisnog položaja u odnosu na kolege. Miliša
i saradnici (1988) naglašavaju da je socijalna komponenta u vrednosnoj orijentaciji ka radu deo
šire slike koju determinišu društvena interakcija (pre svega rad s ljudima, a ne s predmetima i
objektima), doprinos sopstvenom okruženju i zajednici (rad koji je društveno koristan i služi za
opšte, veće dobro), kao i altruizam, gde se kao najčešća dimenzija navodi pomoć ljudima,
naročito marginalnim grupama. Ova podela je prilično zanimljiva kad se primeni na ponašanje
pojedinaca u radnom okruženju, a iz ugla morala, o čemu je mnogo pre ovih autora pisao Etzioni
(1961). Naime, on pominje da moralne stimulacije za rezultate koji su ostvarili zaposleni dolaze
do izražaja kod onih ispitanika koji su za svoje vrednosne orijentacije u procesu rada odabrali
samoaktualizirajuću i socijalnu orijentaciju (pre svega njena altruistička dimenzija). Međutim
ukoliko je predominantna dimenzija odnosa ka radu utilitaristička vrednosna orijentacija, za
moralnu stimulaciju prostor se značajno sužava, dok je materijalnim stimulacijama otvoren
veliki prostor za manevar. Ukoliko se, u smislu stimulacija za sam rad, ove pretpostavke o
izraženim vrednosnim orijentacijama uzmu u obzir, samo definisanje i operacionalizovanje
rada i njegove vaspitne uloge u sazrevanju jednog pojedinca bile bi značajno pojednostavljene.
Upravo ova vaspitna uloga je ta suštinska vrednost koja doprinosi samoaktualizaciji svakog
pojedinca i priznavanju te samoostvarenosti od strane socijalnog okruženja u kom se sam
pojedinac nalazi.

Kad je reč o utilitarističkoj vrednosnoj orijentaciji, autor koji se posebno bavio time u svojoj
studiji je Đurić (1975). Naime, on je analizirao subdimenzije utilitarističke vrednosne
orijentacije i u njima otkrio sledeće karakteristike:
• Novac, moć, ugled i uspeh kao sredstva za postizanje ciljeva postaju umesto
sredstava sami ti ciljevi;
• Utilitaristička orijentacija konzervativnog tipa se ogleda u determinizmu tradicije i
prisutna je kod pojedinaca i društava s nižim nivoom obrazovanja i za ekonomski

107
 slabije razvijena područja i ogleda se u preferiranju materijalne kompenzacije i
tradicionalnim vrednostima koje materijalizuju individualne;
• Umesto prethodno navedenog tipa kompenzacije, kod obrazovanijih pojedinaca i
društava sa stabilnijom ekonomskom osnovom, preferentna kompenzacija nije
materijalnog tipa, već se pre svega radi o potrebi da se kompenzuju drugi oblici
utilitarističkog pristupa: moć i ugled;
• U urbanijim područjima postoji vertikalno raslojavanje između dva utilitarna
pristupa: od konzervativnog do tehnokratskog tipa. Tehnokratski utilitarizam
predstavlja njegov savremeni oblik;
• Kad je reč o tehnokratskoj utilitarnoj orijentaciji, korist se ne svodi na puku
materijalnu kompenzaciju. Naime, pre svega se odnosi na napredovanje u samom
radu u smislu nerađenja teških fizičkih poslova i izbegavanju takve vrste
neprijatnosti, kao i obezbeđivanje pozicije koja će, u konačnici, doneti moć, ugled
ili slavu. Osim ovog aspekta, odnosi se i na aspekt koji pridaje značaj razvoju
tehnologije i nauke, kao i pridavanju značaja ljudima na tim pozicijama, zbog
uverenja da je pomoću moći koju poseduje ova „elita“, moguće rešiti (skoro) svaki
problem u današnjem društvu;
• Utilitarizam se u svakom slučaju, bez obzira na tip, opire promenama, naročito ako
nisu kompatibilne s vrednostima koje je taj oblik utilitarizma prihvatio kao svoje,
tj. ako nije u saglasnosti s njegovim referentnim okvirom.

O utilitarizmu su pisali i Šverko et al. (1980) baveći se aspektima ove vrednosne orijentacije,
navodeći pritom da se ona nalazi na prelazu intrizičnih u ekstrinzične. Razlog za ovaj prelaz,
po njihovim navodima, leži u tome što je ostvarivanje utilitarističkih ideja zahteva povratnu
informaciju spolja. Na taj način, sama činjenica da je učinjeno nešto što će doneti korist ili je
korisno, dovodi do zadovoljstva, bez obzira na mogućnost izostanka nagrade. Takođe, po
Šverko et al. (1980), pomenuta orijentacija može da pretpostavlja nedostatak poverenja u
funkciju rada koju naziva oslobađajućom, odnosno stremljenje da se prethodno društveno
ustanovljeno nagrađivanje za određeni rad konkretno ostvari.

Havelka je jedan od autora koji pravi jasno razgraničenje između vrednosti i vrednosnih
orijentacija, iako ih mnogi autori tretiraju kao sinonime. Havelka (1975) je u svom velikom
istraživanju o vrednostima došao do zaključka da se one vezuju za apstraktne i idealne
projekcije (u subjektivnom smislu), kao na primer kad se vrednosti poistovećuju s moralnim

108
principima ili idealima, dok su vrednosne orijentacije realniji koncepti zasnovani na orijentaciji
ka egzistencijalnim pitanjima i predstavljaju skup takvih vrednosti. On takođe naglašava da
svaki pojedinac može da ima odnos prema određenoj ideologiji, na primer demokratiji ili odnos
prema komunizmu ili religiji, i da ti odnosi govore o vrednostima, i da ih može biti prisutan
veliki broj kod svakog pojedinca. S druge strane, vrednosne orijentacije poput utilitarističke ili
hedonističke kod pojedinca su zastupljene najčešće pojedinačno, ili u malom broju. Ovaj autor
takođe naglašava da je odnos prema objektima naše preferencije, odnosno prema samim
vrednostima, promenjiv i vrlo individualan i relativan za svakog pojedinca u nekom društvu.
Vrednosne orijentacije su, po svojoj funkciji i strukturi, trajnije kategorije jer predstavljaju
opšte načine na koji se pojedinac ponaša i deluje u svakoj datoj situaciji u kojoj se nađe.
Vrednosne orijentacije su šira kategorija i svakako određuju vrednosti koje utiču na ponašanje
pojedinaca.

Veliko kros-kulturalno istraživanje vrednosnih orijentacija koje je opisao Šverko (1984), a koje
se bavilo analizom vrednosti i vrednosnih orijentacija statističkom metodom faktorske analize,
pokazalo je da postoje univerzalni tipovi vrednosnih orijentacija. Naime, analizirajući vrednosti
rada, kako intrinzičnih, tako i ekstrinzičnih vrednosti, došli su do četiri osnovna faktora na
osnovu kojih su formirali najznačajnije tipove vrednosnih orijentacija:
1. Utilitaristički (vrednosti ekstrinzičnog tipa: ekonomsko blagostanje, prestiž i moć,
ekonomska sigurnost i napredovanje;
2. Socijalni (vrednosti intrinzičnog tipa: duhovne vrednosti, altruizam, socijalna
interakcija)
3. Samoaktualizirajući tip (vrednosti intrinzičnog tipa: postignuće, odgovornost,
intelektualna stimulacija, postignuće)
4. Individualistička orijentacija (vrednosti poput samostalnosti, specifičan životni stil,
različitost). U ovom istraživanju prikazano je, i empirijski potvrđeno da su životni
stilovi neodvojivo povezani s vrednosnim orijentacijama pojedinaca.

Najveći broj empirijskih studija ispituje najčešće četiri osnovne vrednosne orijentacije. Najveći
broj ispitanih vrednosnih orijentacija koji je do sad urađen je sedam. Po Šverku (1984) postoji
nekoliko faktora koji omogućavaju pravovremeno i pravilno definisanje i diferencijaciju
vrednosnih orijentacija: mogućnost primene ispitanih vrednosti, njihov broj, logička
povezanost vrednosti koje se ispituju i njihova mogućnost oblikovanja i stvaranja vrednosnih
orijentacija.

109
Mottaz & Potts (1986) takođe ispituju (radne) vrednosti i dodaju da postoje njihove osnovne
dve dimenzije: sadržaj i intenzitet. Sadržaj predstavlja procenu nečega što pojedinac želi u
smislu količine i kvaliteta, dok intenzitet prestavlja stepen značaja, odnosno važnosti onoga što
neko želi. Na primer, pojedinac može da želi da bude efikasniji na poslu, ali mu to nije želja
jakog intenziteta. Važnost, odnosno intenzitet značajno određuju pojam vrednosti jer sam
njihov intenzitet kreira hijerarhiju vrednosti, tj. vrednosne sisteme pojedinaca. Matić (1991)
objašnjava da radne vrednosti mogu da se definišu kao specifičan skup poželjnih radnih osobina
pomoću kojih pojedinac pravi distinkciju između različitih tipova radnih aktivnosti i samih
njihovih ciljeva, osmišljavajući ulogu, ali i značaj i mesto rada i radnih vrednosti u svom životu.
Za razliku od vrednosti, interesa, stavova, mnjenja ili potreba i motiva, vrednosne orijentacije
podrazumevaju dublju i trajniju preokupaciju svesti. Nasuprot njih, pojedinci svoje stavove,
interese, motive i potrebe prilagođavaju društvenim prilikama u kojima se nađu, jer su to
kategorije mnogo fleksibilnije i podložne promenama. Najčešće su one trenutna reakcija na
neku akciju ili situaciju i mogu da predstavljaju i reakciju i na izostanak neke očekivane
„akcije“, odnosno postupka. Samim tim, ove kategorije, u pogledu intenziteta, značajno
variraju. Za razliku od ovih, relativno nepostojanih kategorija, vrednosne orijentacije su
relativno stabilne kategorije i predstavljaju opšte načine ponašanja, mišljenja i delovanja. Kada
pojedinac ima određeni stepen orijentacije ili stava prema određenoj vrednosti koja može da
bude zadovoljena i koja ima uticaj na njegovo ponašanje, u njemu se kao motiv javlja potreba
za nekim objektom, ciljem ili postignućem. Stav prema nečemu može da bude pozitivan ili
negativan, norme mogu da se krše ili ne, za razliku od vrednosti koje predstavljaju uvek
pozitivne preferencije manjeg ili većeg intenziteta. Vrednosne orijentacije, tako, spadaju u
kategoriju životne filozofije i životnog stila, a to nisu lako promenjive kategorije. Istovremeno,
vrednosti se odnose na neke idealne projekcije koje svaki pojedinac ima u svojoj imaginaciji ili
svesti i samim tim ih je prilično teško razlikovati od ideala. Vrednosne orijentacije upravo stoga
vezujemo za skup, tj. povezanost određenih stavova, vrednosti, motiva i interesa i u kolektivnoj
svesti, pa tako možemo da govorimo ne samo o vrednosnim orijentacijama, već i o vrednosnim
opredeljenjima jednog društva.

Svaka organizacija koja ima plan da svoje vrednosne okvire nametne u svom neposrednom
okruženju postaje nosilac vrednosnih orijentacija. Samim tim se podrazumeva da takva
grupacija izvrši aktivan uticaj na pokretanje ostalih pojedinaca u organizaciji i njenih drugih
interesnih grupa i prihvate njihov vrednosni sistem, vršeći uticaj na njih, nevezano za to da li

110
se same vrednosti ove organizacije prihvataju svesno i aktivno, ili pak, pasivno. Dakle, same
vrednosti određuju poželjnije ili manje poželjne pravce u kom se kreće organizaciona aktivnost,
oblikujući njenu strukturu u skladu s uvreženim sistemom vrednosti koji postoji u njoj i njenom
neposrednom okruženju. Kako je društveno dominantna vrednosna orijentacija u jednom
društvu u bliskoj vezi s ideologijama, upravo je izučavanje vrednosti i vrednosnih sistema
društva i organizacija ključno u razumevanju tranzicionih društava i ekonomija koje direktno
utiču i na same organizacije. U našem društvu, koje neminovno predstavlja neposredno
okruženje organizacije, su se smenjivale različite ideologije, koje su sa sobom nosile potpuno
drugačije strukture vrednosti. Ti procesi su često bili komplikovani i teško razumljivi, i direktno
su uticali i na strukturu i hijerarhiju, ali i unutrašnje odnose u samim organizacijama. Upravo
izučavanje vrednosnih orijentacija može da pomogne u osvetljavanju ovih organizacionih
procesa.

5.3. Funkcije vrednosti

Rokeach (1976), kao jedan od svetski najpoznatijih psihologa, koji je većinu svojih istraživanja
vezao upravo za proučavanje vrednosti u svojoj definiciji istakao je dve najznačajnije funkcije
vrednosti. Po ovom autoru, vrednost predstavlja permanentno verovanje da su određeni
specifični načini ponašanja, čak i svrha postojanja, socijalno poželjniji u poređenju s načinima
ponašanja ili svrhom postojanja koji su suprotni tim, društveno poželjnim. Ovde se prva
funkcija tumači u doživljaju vrednosti kao određenog standarda u ponašanju. Sudeći prema
prvoj funkciji, vrednosti mogu da budu i individualni i društveni, tj. kolektivni standard
ponašanja. Druga funkcija vrednosti tiče motivacione dimenzije. Naime, radi se o mogućnosti
da se bira veći ili manji broj verovanja i svrha postojanja ili konkretnih želja. Po obrazloženju
koje ovde pruža Rokeach (1976), druga funkcija vrednosti sadrži i emocionalnu i saznajnu
(kognitivnu) dimenziju, a skup te dve dimenzije on stavlja pod zajednički imenilac koji naziva
„poželjnije“. Sve navedene dimenzije koje ovaj autor obrađuje nisu nužno u komplementarnom
odnosu, štaviše, vrlo često mogu da se nađu u odnosu koji može da se definiše kao konfliktan.
Upravo stoga može lako da se pretpostavi da vrednosti značajno više predstavljaju izraz ličnih
emocija (pomenuta emocionalna dimenzija), nego karakter spoljašnjih manifestacija
(kognitivna tj. logička dimenzija). Subjektivna percepcija stvarnosti dinamična je i promenjiva
u svom karakteru, te tako u smislu samoostvarenja ide od krajnjeg nezadovoljstva do
zadovoljstva. Isticanje druge dimenzije, kognitivne ili kako je neki autori nazivaju, činjenične

111
dimenzije u vrednosnoj strukturi, ne znači i svođenje samih vrednosti na kognitivne. Vrednosti
svakako sadrže i voljnu dimenziju. Upravo ova dimenzija je osnovni faktor kod motivacije ljudi
na praktično delovanje (Milić, 1978).

Petrović (1973) navodi još dve osnovne funkcije vrednosti: mogu služiti i kao regulatori
konflikata; imaju i integrativnu funkciju u ličnosti – dobro integrisane vrednosti olakšavaju
donošenje odluka i rešavanje sukoba. Kluckhohn (1951) objašnjava da vrednosti umnogome
mogu da pomognu kod pretpostavke ponašanja pojedinaca u grupi, kao i da često mogu da
definišu moralne norme pojedinaca, te da su, suštinski, stoga karakteristične za pojedinca i
njegovo osećanje identiteta. Rokeach (1960) navodi dve značajne funkcije vrednosti: kao prvo,
one mogu da nam posluže kao standardi za procenjivanje, a osim toga, imaju i funkciju
motivacije, a ta funkcija predstavlja težnju čoveka ka dostizanju željenih vrednosti.

Definicija koju daje Pantić (1977), a u okvirima je onih koje pominje Rokeach (1960), čini se
najprihvatljivijom: “Vrednosti su relativno stabilne, opšte i hijerarhijski organizovane
karakteristike pojedinca (dispozicije) i grupe (elementi društvene svesti), formirane
međusobnim delovanjem istorijskih, aktuelno-socijalnih i individualnih činilaca, koje zbog tako
pripisane poželjnosti usmeravaju ponašanje svojih nosilaca ka određenim ciljevima”.

Ukupnost definicija, klasifikacija i objašnjenja razvoja ukazuje na integrativan karakter pojma

vrednosti. Preko vrednosti možemo uspešno sagledati složene društvene i psihičke pojave.
Vrednosti se mogu istraživati kao činjenični odnos prema pojavama. Reč je o generalizovanim
dispozicijama koje su uslovljene socijalnim i ličnim činiocima, koje omogućavaju predviđanje
ponašanja, pogotovo ono na liniji promena ponašanja putem promena vrednosti. Kako ističu i
Rot & Havelka (1973), vrednosti, za razliku od stavova, koji mogu uključivati bilo pozitivan
bilo negativan odnos, uvek predstavljaju pozitivan odnos prema objektima – ti objekti se
smatraju važnim i cenjenim i teži se njihovom realizovanju. Vrednosti imaju ogromnu
motivacionu snagu – one usmeravaju naše odluke i aktivnosti, služe kao regulatori unutrašnjih
sukoba i integrativni su faktori ličnosti.

112
 5.4. Osnovne društvene vrednosti

Vrednovanje ili vrednosno procenjivanje je proces koji podrazumeva analiziranje, odabir,

razmatranje, prosuđivanje, kao i stav i odnos prema nečemu kao fenomenu. To rasuđivanje
može da bude emotivno i spontano, ali i racionalno promišljeno. U prirodi svakog čoveka je
određivanje prema određenom fenomenu ili pojavi u društvu, odnosno vrednosni odnos prema
pojavama koje ga okružuju u svetu u kom funkcioniše kao jedinka. Bez vrednosnih određenja
svet kakav danas poznajemo jednostavno ne bi postojao ni u smislu kulture ni u smislu istorije
i civilizacije. Primarne kategorije vrednosti i vrednosnih orijentacija generalno je određenje
svakog pojedinca, ali i društva prema nečemu što je dobro ili loše kao vrednosna kategorija. Iz
ove podele dobijaju se sve sekundarne podele vrednosti, vrednosnih sistema i vrednosnih
orijentacija. Te podele su dihotomne prirode pa se nalaze u okvirima: lepo-ružno, poželjno-
nepoželjno, istinito-lažno, iskreno-neiskreno, poželjno-nepoželjno, prijatno-neprijatno, važno-
nevažno i tako dalje. U svakom od ovih vrednovanja postavlja se pitanje koje je
najinteresantnije sa sociološkog stanovišta, a glasi: koji kriterijum određuje bilo koje ovakvo
vrednovanje? Da li postoje merila ili kriterijumi koji su apsolutni? Oni koji važe uvek, koji su
kognitivne prirode, zasnovani na činjenicama i imaju određeni standard? Da li su ta merila
predeterminisana, data unapred, da li su to univerzalni postulati? Ili su pak, podložni promeni
relativni, subjektivni po prirodi i ograničeni? Na čemu se zasniva to upoređivanje, procena,
gradacija, dakle – vrednovanje?

Svaki vrednosni sud zasniva se pre svega na emociji i oslanjanju na nju. Sve što je podložno
vrednosnom sudu čoveka kao jedinke i vrste uslovljeno je njegovim iskustvom, civilizacijskim
normama i tekovinama, usvajanjem opšte priznatih moralnih normi, socijalizacijom, ali i
predispozicijama homo sapijensa kao vrste. Pored toga, najznačajnije uslovljavanje postojanja
vrednosnih sudova se dešava pod uticajem svesnih i vrlo ličnih razloga koji postoje u svakom
pojedincu kao individui. Čovek daje lični pečat svim prethodno pomenutim uslovljavanjima
koji su vezani za socijalni i civilizacijski okvir, gradeći tako svoj vrednosni sistem, odnosno,
kako bi Niče (1910) rekao, „svaki čovek vrši prevrednovanje postojećih vrednosti pod uticajem
ličnih razloga“. Upravo na ovaj način nastaje lični vrednosni sistem, koji je kompleksan,
sastavljen od svih pomenutih društvenih, istorijskih i civilizacijskih uticaja i elemenata, na
svesnom i nesvesnom nivou. Prilikom svake argumentacije vezane za vrednosti, više faktora
vrednovanja mora da se uzme u obzir: pre svega subjektivni faktor, emocije koje su prisutne u
svakom čoveku, zatim odbrambeni psihološki mehanizmi, oslanjanje na autoritete, kognitivni
113
procesi, objektivne činjenice i tako dalje. Iako uvek postoji opšta težnja da se vrednosti što više
približe činjenicama i da se pojave, stvari i fenomeni vrednuju na objektivan način, iza nekih
opštih razloga veoma često nalaze se lični motivi i interesi, odnosno iza proklamovanih interesa
za opšte dobro, najčešće se kriju nečiji vrlo lični interesi. Sve navedeno ukazuje na to da postoje
bazične vrednosti – čovekova egzistencija i sam čovek sa svim svojim prerogativima koji ga
čine ljudskim bićem, a da tek iz te bazične vrednosti može da se polemiše o svim ostalim
vrednostima: sociološkim, politički, kulturnim, estetskim, umetničkim, ekonomskim i drugim
vrednostima. Iako nisu bazične ove vrednosti koje možemo nazvati društvenim u velikoj meri
utiču na život svakog čoveka i oblikuju ga. Pre svega se tu misli na ekonomske, socijalne i
političke, jer, ako se uzmu samo ekonomske vrednosti za primer – ekonomsko uređenje države,
tržišna ekonomija i stabilna monetarna politika umnogome utiču na standard života, finansijsku
sigurnost, i, samim tim, dostojanstvo i sreću svakog čoveka. Ako pogledamo političke vrednosti
poput vladavine prava, zaštite manjina i ugroženih, negovanje pravne države, demokratija,
društveni pluralizam i slično – one umnogome određuju samoostvarenje ljudi i njihovih
potencijala, pogotovu ako ih onemogućavaju zbog postojanja korupcije, nepotizma, političkog
elitizma i tome slično.

Društvene vrednosti koje vladaju u organizacionom okruženju su relativno trajne, i na njihovim

se osnovama temelji specifičan društveni život organizacije koji ima i svoje vrline i mane.
Jedino stalnim preispitivanjem i poboljšavanjima ovih konstrukata, takozvanim
prevrednovanjem vrednosti, može da se očekuje kontinuirani napredak organizacije. Veoma
često se sprovode istraživanja o vrednostima, pogotovo na populaciji mladih ljudi i u svim
zemljama sveta interes za ovu vrstu istraživanja je nedvosmislen. Nameće se logično pitanje:
zašto se toliki značaj pridaje istraživanjima vrednosti kod ove populacije, kad je jasno da je
njihov socijalni uticaj marginalan i mogao bi se čak opisati kao prividan? Njihov vrednosni
sistem nije stabilan i formiran do kraja, podložan je i voljnim i nevoljnim promenama i
najverovatnije će do pune zrelosti doživeti još mnogo transformacija. Upravo u poslednjoj
konstataciji leži ključ velikog interesovanja za ova istraživanja. Naime, naručioci ovih
istraživanja su velike korporacije koje imaju veoma razvijen odnos sa svim svojim ciljnim
javnostima, i koje, najčešće, imaju poseban sektor u ljudskim resursima koji se bavi potragom
za talentima. Pored njih, naručioci ovakvih istraživanja su i medijske kuće, istraživači
socioloških fenomena ili pak, politička oligarhija. I političari i sociolozi i ljudi iz korporacija
pre svega žele da saznaju koliki je uticaj institucionalizovanog obrazovanja, pomoću kog se, na
vrlo legalan, a često i obavezujući način, u kontrolisanim uslovima vrši indoktrinacija mladih

114
vladajućom ideologijom, na sasvim neposredan način. Rezultati ovih istraživanja koriste se kod
formiranja radnih grupa, kod istraživanja motivacije i kvaliteta interne komunikacije u
organizacijama, merenju motivacija radnika, radnog morala, posvećenosti firmi, stepenu
korporativnog identiteta i tako dalje. Upravo na ovaj način dolazi se do strateški važnih saznanja
o formiranju dispozicija ličnosti o kojima govori Pantić (1990) i dodaje da je problem
formiranja ovih dispozicija nešto što ima primaran značaj u psihologiji. Ključni termin ovde je
formiranje. Stavove, mnjenja, pa tako i vrednosti i vrednosni sistem moguće je formirati
(sistematskim) uticanjem na njih. Upravo zbog toga je obrazovanje mladih naraštaja i njegov
kvalitet od presudnog značaja za dobro funkcionisanje svake organizacije, ali je značajno i za
društvo u celosti.

Za ovakav vid istraživanja vrednosti najvažniji aspekt je upravo psihosociološki aspekt

vrednosti, kojim se sistematski bavio prethodno pomenuti autor Kluckhohn (1951), nastojeći
da upravo ovom aspektu vrednosti da najznačajnije mesto u antropološkoj teoriji. Svakako su
njegova izučavanja vrednosti i postulati koje je postavio značajno doprineli sociološkoj
determinaciji vrednosti i njihovom utemeljenju u okviru teorije društvene akcije. On upravo
povezuje delovanje, tj. akcije s vrednostima, koje zatim definiše kao predstave o tome šta je
potrebno i poželjno i ono što podstiče svakog čoveka na akciju, čineći da se svaki pojedinac
lakše opredeli u kom pravcu će se njegovo delovanje kretati. Vrednosti se, samim tim
predstavljaju kao vodič i organizator u jednom većem sistemu akcije, doprinoseći da
individualne vrednosti budu prilagođene organizacionim ili društvenim, odnosno ciljevima i
interesima drugih aktera u tom socio-kulturnom okviru, na primer, organizacije. Vrednosti,
posebno individualne koje se na ovaj način prilagođavaju društvenom kontekstu ili organizaciji
doprinose i predvidljivosti aktivizma pomenutih individualaca.

Upravo zbog prethodno pomenutog prilagođavanja individualnih vrednosti interesima drugih

aktera u okruženju pojedinca, važno je pomenuti stanovište sociologa White (1967), koji je
tvrdio da mladi ljudi imaju ideal da budu konformisti u javnom životu, dok su u privatno životu
individualisti. Ovakvo poimanje stvari pretpostavlja koncept dualizma vrednosti, te zagovara
stanovište da vrednosti ne mogu da budu svedene samo na opšteprihvaćene standarde ponašanja
u nekom okruženju. One nisu uvek ni pokretači niti rezultat institucionalnih promena, iako to
mogu da budu.

115
Miliša et al. (1988) vrednosti opisuju kao specifične kategorije i elemente pojedinačne i
kolektivne svesti, a one podrazumevaju upravo sledeće:
1. One vrednosti koje nastaju iskustveno ili se kao šablon prihvataju iz socijalnog
okruženja, u smislu potrebe za orijentacijom i odnosom prema okolini koja nas
okružuje, kao i prema samima sebi;
2. One koje nastaju kao implicitni ili eksplicitni obrasci o odnosu koji je poželjan i
predstavlja poželjno ponašanje u bilo kom smislu
3. One koje u vrednosnom okruženju funkcionišu mentalno i praktično (akciono) na
tri poznata načina: 1.- objekti stanja poželjnog ponašanja kom se teži; 2.-na način
koji opravdava ponašanja tj. akciju, odnosno kriterijum za izbor određenog načina
ponašanja ili akcije koju neko preduzima; i 3.- opšti zahtevi koje pojedinac
postavlja i sebi i svom okruženju.

Vrednosti mogu da preuzmu i funkciju promene kako individualnih tako i kolektivnih

društvenih odnosa i mogu da se smatraju činiocem koji pomaže konzerviranje socio-
ekonomskih odnosa.
5.5. Vrednosti i javno mnjenje

Javno mnjenje bi, po pravilu, trebalo da iskazuje spremnost i raspoloženje građanstva na

određeno društveno ponašanje, u smislu kolektivnog stava neke grupe u odnosu na određeni
objekat ili pojavu. Logično je zaključiti da je, u demokratskim društvima, za razliku od
totalitarnih, uticaj javnog mnjenja u društvu neuporedivo veći. Ono predstavlja glas naroda,
odnosno publiku, koja svoju pažnju usmerava i oblikuje u odnosu na određene društvene pojave
ili pitanja opšteg interesa za društvo. Javnost je mnogo je širi pojam od javnog mnjenja. Javno
mnjenje se, tako, smatra preduslovom svakog demokratskog društva. Ono je izraz kako
društvene, tako i političke moći. Istraživanjem javnog mnjenja bave se marketinške i PR
agencije, organizacije koje ispituju tržišta za svoje proizvode, mediji kada koncipiraju svoje
programe, ali i političke organizacije, politikolozi, sociolozi i psiholozi. Mnoge promene u
društvima, pre svega ideološke i promene opštih stavova utemeljenih u javnosti, prilagođavani
su rezultatima istraživanja javnog mnjenja u pogodnom trenutku. Isto tako, svaka organizacija
segmentira grupe javnosti po različitim kriterijumima kako bi sa njima lakše komunicirala.
Naime, nakon istraživanja ciljnih grupa javnosti koje su najznačajnije za određenu organizaciju,
pristupa se strateškom načinu komuniciranja, kako bi se poruke koje organizacija komunicira
prenele na najbolji mogući način, što je neophodno kako bi same poruke imale veći stepen

116
razumevanja i prihvatanja. Upravo ovakvi i slični koraci u strateškom komuniciranju
organizacije s njenim javnostima razlikuju uspešnu eksternu komunikaciju jedne organizacije
od neuspešne.

Kao što je već pomenuto, u ovoj disertaciji pokazaćemo kako postoji korelacija između onog
što, formalnim i neformalnim kanalima komunikacije, organizacija ostvaruje na polju eksterne
komunikacije i uticaja te komunikacije na društvene i lične vrednosti zaposlenih u toj
organizaciji. Prema Tomić (2004), veza između kategorija javnog mnjenja i vrednosti proizilazi
iz činjenice da oba pripadaju društvenoj svesti. Takođe, obe kategorije su relevantne u smislu
funkcionisanja institucija i motivacione snage, s obzirom da značajno utiču na ponašanje
pojedinca. Najznačajnije pitanje koje može da se postavi vezano za ovu konkretnu materiju je:
pod kojim uslovima javno mnjenje menja vrednosti i stavove pojedinaca? da li i kako javno
mnjenje može da se transformiše u vrednosti i obrnuto? Takođe je značajno ukazati i na razlike
u ove dve kategorije društvene svesti. Još jedna značajna razlika je da su vrednosti relativno
trajne i stabilne kategorije koje ne moraju da nastanu kao odgovor na neki fenomen ili pojavu,
dok određene grupe javnosti formiraju stav kao odgovor ili reakciju na neko pitanje, pojavu ili
fenomen. Prema Pantić & Pavlović (2007) kada se vrednosti definišu od strane relevantnih
autora iz te oblasti i kada se postave kao standardi, javno mnjenje tada tada sttoji naspram njih
kao pozitivistički pojam. Kada se vrednosti definišu kao entiteti u egzistencijalnom smislu, tada
se u poređenju s javnim mnenjem one se u najvećem delu posmatraju kao šira kategorija.

Upravo je na razlike u ovim kategorijama ukazao Pantić (1994):

1. Razlikuju se u pogledu trajnosti (vrednosti su trajnije i stabilnije kategorije, dok je
javno mnjenje podložno promenama),
2. Razlikuju se u pogledu stepena apstraktnosti objekata (vrednosti se najčešće odnose
na apstraktne ideje, pojmove i principe, dok se javno mnjenje formira oko
konkretnih, pojedinačnih pitanja),
3. U pogledu kriterijuma dubine (vrednosti su duboko ukorenjene u svesti, dok je
javno mnjenje prilično površno i konformističko),
4. U pogledu strukture (organizacija i uređenost vrednosnih sistema je hijerarhijska i
uvek je vertikalnog tipa, dok je javno mnjenje najčešće horizontalno organizovano,
što znači da su njegovi sadržaju najčešće jednake važnosti i opštosti),

117
5. U pogledu situacione zavisnosti (vrednosti su značajno manje pod uticajem
situacionih pritisaka, za razliku od javnog mnjenja koje direktno zavisi od situacije
na osnovu kog se formira i na koju reaguje),
6. U pogledu prirode objekata (vrednosti se uvek formiraju i vezuju za određena trajna
dobra, koja se doživljavaju kao apsolutna i nesporna, dok se javno mnjenje formira
oko tačno određenih pojava i pitanja koja sadrže elemente kontroverznosti),
7. U pogledu kriterijuma javnosti (vrednosti se ne manifestuju indiskretno i otvoreno
i najčešće pripadaju kategorijama koje nazivamo implicitnim, dok javno mnjenje
prestavlja otvoreno izražavanje stavova i potpuno je nezamislivo bez javnosti,
odnosno društvene scene),
8. U pogledu vremenske dimenzije (vrednosti su trajnija kategorija u vremenu, dok je
javno mnjenje promenjivo i kratkotrajno),
9. U pogledu instrumentalizacije (vrednosti mogu da budu i instrumentalne i
terminalne, s obzirom da su same sebi svrha i samim tim predstavljaju normativne
kategorije, za razliku od javnog mnjenja, koje je po definiciji instrumentalno,
upravo stoga što teži aktuelnom rešavanju određenih pitanja zajednice ili grupe,
koje možemo nazvati akutnim),
10. U pogledu kriterijuma društvenosti (vrednosti su u svojoj suštini individualne
etiologije, dok je javno mnjenje uvek društvena kategorija)
11. U pogledu kriterijuma intenziteta (intenzitet vrednosti je, uobičajeno, značajno veći
od intenziteta uverenja ili stavova koji su izraženi u javnom mnjenju)
12. U pogledu antropološkog kriterijuma (vrednosti su jedan od bazičnih atributa
humaniteta, dok javno mnjenje može da bude interpretirano i u smislu glasa naroda,
gomile, mase itd.)
13. U pogledu kriterijuma geneze (vrednosti počinju svoje formiranje u životu
pojedinca vrlo rano i samim tim predstavljaju osnovu za potonje usvajanje stavova
koji su relevantni za formiranje javnog mnjenja i diskursa)
14. U pogledu kriterijuma kvantiteta (javno mnjenje može da bude formirano u odnosu
na bilo koje sporno ili aktuelno pitanje, dok je količina vrednosti, u tom smislu,
ograničena),
15. U pogledu kriterijuma autokreacije (vrednosti su rezultat i endogenih i egzogenih
elemenata autokreacije, a javno mnjenje je s druge strane, isključivo rezultat
spoljnih činilaca),

118
 16. U pogledu kriterijuma konfliktnosti (konflikt vrednosti utiče i na pojedinca i na
društvo u celini u tom smislu da može da dovede do stanja anomije - stanje društva
„bez vrednosti“, dok je konflikt za javno mnjenje uobičajena pojava, naime, po
definiciji ono se zasniva na svojevrsnoj konfliktnoj situaciji između najmanje dva
koncepta, stava, mišljenja ili ideje),
17. U pogledu standarda ponašanja (vrednosti, naime, podrazumevaju standarde
ponašanja, naročito poželjna i predstavljaju svojevrsno usmerenje na kodifikaciju,
dok je, s druge strane, javno mnjenje više koncept koji predstavlja instrument
socijalnog pritiska),
18. U pogledu opštih funkcija (funkcije vrednosti su socijalno širi koncept i
omogućavaju svojevrsnu orijentaciju u društvu i svetu, a javno mnjenje ima
korektivnu i preventivno kritičku funkciju u odnosu na određenu pojavu, fenomen
ili praksu),
19. U pogledu predvidivosti ponašanja (vrednosti su jedan od najpreciznijih prediktora
ponašanja, za razliku od javnog mnjenja, koje je zbog svoje nestalnosti i difuznosti
manje sposobno da bude prediktor ponašanja), i
20. U pogledu metodološkog statusa (vrednosti se u metodologiji i statistici najčešće
tretiraju kao posredujuće ili čak nezavisne varijable, dok je javno mnjenje uvek
zavisna varijabla u empirijskim istraživanjima).

Prema Pantić & Pavlović (2007), kada se govori o poreklu vrednosti, kriterijumima se utvrđuje
potiču li od institucija, ili pak individua. Oni se načelno zalažu za stav da su institucije važnije
za razmatranje političke kulture, dok su za genezu javnog mnjenja zaslužne individualne
vrednosti. Prema Lukiću (1974), javno mnjenje se ispoljava i mimo institucija, iako ih smatra
čuvarima vrednosti i naziva ih tako. Naročito se takozvano spontano javno mnjenje formira van
institucija. Pantić & Pavlović (2007), takođe ističu da ne treba da se zaboravi da se o društvenim
vrednostima u empirijskim istraživanjima najčešće zaključuje na osnovu vrednosti individua,
kao i da postoji interakcija između individua i institucija, tako da se mnogi autori poput Etzioni,
1961.; White, 1967.; Rokeach, 1968.; Mottaz, & Potts, 1986., i Stockhammer, 2005.; u vezi s
pomenutom dilemom izjašnjavaju po principu „i-i“, a ne na osnovu „ili-ili“ načela. Najveći broj
istraživanja (Noelle-Neumann, 1984.; Schwartz et al., 1990.; Schwartz, 1992.; Pantić &
Pavlović, 2007), koja se zasnivaju na empirijskim postulatima i koji porede vrednosti, javno
mnjenje i političku kulturu, pokazuju visoki stepen korelacije između ovih pojmova. Znatno

119
validniji rezultati se postižu ukoliko se vrednosti tretiraju kao samostalna kategorija i zaseban
pojam koji ima sasvim dovoljno atributa koji ga diferenciraju.

Ukoliko se kriterijum intenziteta i otvorenosti samih vrednosti uzme u obzir, vrednosti mogu
da se podele na eksplicitne ili manifestne nasuprot implicitnim ili latentnim (Pantić & Pavlović,
2007.). Sadržaj stava javnosti u odnosu na neko pitanje se može povezati sa manifestnim
vrednostima, međutim, u svom ranom stadijumu formiranja stava prema nekom pitanju, javno
mnjenje može da bude još uvek nesigurno i promenjivo i tada može da bude približnije
latentnim vrednostima. Ukoliko se udubimo u posebne uloge, tj. funkcije vrednosti koje su
značajne za svakog pojedinca, moguće je izdvojiti četiri najbitnije (ibid, str.41):
„prilagođavanje pojedinca socijalnoj sredini, protektivna funkcija (ego odbrana), saznajna
funkcija i samoaktualizacija“, pri čemu je za shvatanje kategorije javnog mnjenja značajna
jedino funkcija vrednosti koja podrazumeva prilagođavanje pojedinca svom društvenom
okruženju. Ovaj pristup je posebno detaljno predstavljen u Teoriji spirale ćutanja koju je
izučavala nemačka naučnica Noelle-Neumann (1984). Upravo prilagođavanje pojedinca
socijalnoj sredini koje je vidljivo u Teoriji spirale ćutanja, jer ona funkcioniše na osnovu straha
pojedinca od socijalne izolacije, ukoliko se njegovo mišljenje znatno razlikuje od članova
društva ili određene socijalne grupe, što posledično, zbog navedenog straha, uzrokuje da
pojedinac svoje mišljenje i ne izražava. Ona takođe navodi da su mediji značajan faktor u
formiranju ideje koja je dominantna, ali utiče i na percepciju ljudi o određenoj dominantnoj
ideji. Odnos stavova različitih segmenata javnosti koje čine javno mnjenje, ukoliko se vrednosti
razumeju kroz prilagođavanje pojedinca njegovoj organizaciji, što podrazumeva prvu funkciju
vrednosti prema Pantić & Pavlović (2007), jasniji je prvenstveno zbog toga što su u javnom
mnjenju aktuelne reakcije onakve kakve izvorno zaista i jesu. Ovo znači da je ponašanje javnog
mnjenja iskreno, a ne poželjno i dovodi pojedinca u situaciju da zbog straha od odbačenosti od
strane javnog mnjenja ili saradnika u kompaniji najčešće koristi prvu funkciju vrednosti –
prilagođavanje svojoj (organizacionoj) sredini.

120
 6. Upravljanje promenama

U svom najopštijem smislu, promena predstavlja proces napuštanje postojećeg stanja i prelazak
u novo stanje, bez obzira da li je reč o pojedincima, društvenim grupama, organizaciji ili društvu
u celini. U svakom sistemu promena je jedan od najznačajnijih, a često i najstresnijih događaja.
Uspešnost izvršenih promena u nekom sistemu (društvu ili organizaciji) može da se vrednuje
rezultatima novouspostavljenog sistema, a da li će doći do pozitivnih promena ili ne, zavisi od
nekoliko značajnih faktora: od društva, okoline, nosioca promena i njihove vrednosti, znanja
neophodnog za prepoznavanje potreba za promenama, kao i za njihovo sprovođenje,
sposobnosti upravljanja promenama, volje za promenom, razumevanja promena od strane
njihovih nosioca i onih koji su njome najviše pogođeni, od otpora promenama, spremnosti za
rizik, motivaciji za njihovo sprovođenje i tako dalje. Sam proces nije nikada brz i retko prolazi
bez velikih priprema i velike doze stresa. Potrebno je izanalizirati sve preduslove, neophodnost
prelaska na novi sistem i sposobnost da se istraje u sprovođenju promena do kraja. Takođe je
potrebno pokazati veliku dozu strpljenja kad je reč o početku funkcionisanja novo-
implementiranih procedura, postavljanje tog sistema održivim i dovođenjem do novog
kvaliteta. Uspostavljanje novog sistema je samo početna, tj. prelazna faza u njegovom
funkcionisanju i punoj primenjivosti, koji vodi ka novim promenama.

Kao što je industrijska revolucija bila velika, globalna promena, koja je potpuno izmenila sliku
poznatog društva, tako se i krajem prošlog veka desio veliki zaokret na političkom,
sociološkom, tehnološkom, ideološkom i finansijskom polju. Naime, došlo je do veoma
agresivnog nametanja vrednosti i normi jednog novog vrednosti poretka i društva, a sve je
započelo velikim zaokretom na polju tehnologije, poznatijom kao proces digitalizacije, a
posebno se desila ogromna promena na globalnom nivou zbog brzine i načina prenosa
informacija koje je uzrokovalo globalno rasprostranjivanje Interneta i njegova primena na
svako radno mesto, organizaciju i domaćinstvo. Novonastale vrednosti veoma su jasne: tržišna
ekonomija, beskompromisna konkurencija među nejednakima, neograničen interes
individualaca i oligarhija i akcenat na isključivo materijalnoj dobiti. Pojavljuje se i mogućnost
velikih manipulacija nastalih elektronskim poslovanjem i stvaranjem ofšor kompanija u
zonama bez poreza, prikrivanjem tragova tokova tog novca, potrošačka kultura življenja gde
sve ima svoju cenu i sav zarađen novac služi za trošenje u ekonomiji u kojoj je stvoren i sve
vrednosti koje su dobijene iz ovih predispozicija i obrazaca delovanja. Ovo su zapravo promene

121
na globalnom nivou iza kojih stoji zapadni sistem vrednosti po, pre svega, anglo-saksonskom
modelu kapitalizma, gde se neoliberalna ekonomija nameće kao najsnažnija ideologija,
materijalno se postavlja ispred svih drugih vrednosti i potreba čoveka kao individue, sve je
dobio svoju cenu i sva bića i stvari su dobile obeležje određene materijalne vrednosti. Evropa
je ove vrednosti i sistem funkcionisanja relativno brzo usvojila i predala im se u potpunosti,
dok su istočnoazijska kultura i civilizacija, kao i islamska, odlučile da sačuvaju svoje
tradicionalne vrednosti koliko god je to bilo moguće. Zapadni svet je morao da nauči da prihvati
da su nezapadne civilizacije znatno drugačije i vrlo tradicionalne sredine, nespremne za takvu
vrstu korenitih promena, ukoliko nije želeo sukob globalnih razmera. Tržišne vrednosti i nisu
toliko sporne za istočnu civilizaciju, dok god kao njihova protivteža stoji država sa svojim
institucijama koja štiti građane. Ipak, vrednosti koje tu zajednicu čine tradicionalnom i
održavaju je, nisu vrednosti koje propagira tržišni kapital. Na vrednosti jedne zajednice, za
razliku od tržišta, ne može da se stavi etiketa s cenom. S vrednostima jednog društva, naprosto,
nema trgovine. Društvena zajednica mnogo je širi pojam od tržišta i tako mora i da se posmatra
jer je teško ili nemoguće proceniti vrednost umetnosti, kulture, obrazovanja i zdravlja jedne
zajednice.

Sva društva prolaze kroz konstantne promene. Iako su one nekad neminovne, pogotovu ako su
uzrokovane tehničko-tehnološkim napretkom, i iako može da nam se čini da dolaze neprimetno,
krajnje posledice i ishode ovakvih promena ponekad je teško sagledati. Mi živimo, kao globalno
društvo, veliku akceleraciju promena u svakoj pori društva, da ponekad ne možemo ni da
sagledamo ni primetimo promene koje su već odavno počele da se primenjuju. Tome jeste
doprineo proces modernizacije započet u Evropi, ali mu je proces globalizacije pomogao da
zaživi na globalnom nivou. Upravo zbog toga je utvrđivanje i razjašnjavanje najznačajnijih
faktora društvenih promena jedan od najvećih zadataka u istoriji razvoja ljudske promisli i
jedno od najznačajnijih pitanja u društvenim naukama.

Društvene promene su najčešće uslovljene protivrečnostima i samim tim se ostvaruju kako kroz
svesno tako i nesvesno, stihijsko delovanje ljudi, koji često neke procese usvajaju po
automatizmu. Sve promene su rezultat društvenih procesa, u okviru kojih baš procesi
proizvodnje imaju najveći značaj, iz razloga što čine materijalnu osnovu za sve ostale sfere
društvenog delovanja i života.

122
Pokrajac (2014) u svom udžbeniku navodi da, s obzirom na uzroke, posledice i tipove (oblike)
samog ispoljavanja društvene promene mogu da se kategorišu po sledećim kriterijumima:
„
1. prema kvantitetu – rast i opadanje;
2. prema kvalitetu – razvoj (evolucija) i raspadanje (involucija, anomija);
3. prema vrednostima – napredovanje (progres) i nazadovanje (regres);
4. prema funkcionalnim područjima društva – ekonomske, političke i kulturne
promene;
5. prema stepenu organizovanosti – planirane (organizovane) i stihijske;
6. prema širini zahvata – parcijalne i globalne.“

Promene se, u teorijama koje ih izučavaju, iako na različite načine, najčešće karakterišu kao
razvoj samog društva ili organizacije, iako, ako to posmatramo iz ugla vrednosti ne možemo
uvek da nazovemo razvojem. Sve savremene strategije grade projekciju funkcionisanja cele
organizacije na planovima njihovog razvoja. Planiranjem se postiže da se ubrza dinamika samih
promena u organizaciji i podstakne njihova što bolja implementacija, kao i strukturisanje, kako
bi mogao da se izgradi jedan efikasan korporacijski sistem koji je sposoban da prenebregne
neminovne unutrašnje konflikte koji su čest pratilac svih organizacionih promena. Taj sistem
bi trebalo da bude dovoljno efikasan i otporan da može da izdrži pritiske otpora koje promene,
neminovno donose, ali i spoljne pritiske.

Ako promene sagledavamo u kontekstu celog društva, autor Peru (1986) naglašava da
UNESCO tretira razvoj kao „dinamizaciju društva u njegovom biću i kao istinsku avanturu u
kojoj se angažuje celo društvo, apelujući na sve svoje kreativne sposobnosti.“ Srednjoročni plan
ove organizacije nadalje ističe kako je za proces razvoja jednog društva neophodan niz
koordinisanih mera svih segmenata društva, kako bi promene bile homogenizovane i
humanizovane, i tako na najbolji mogući način prihvaćene u jednom društvu. Prema Peru
(1986) Filozof Sinaceur smatra da je upravo razvoj centralna alatka za razumevanje pojma
sadašnjosti i realan izlaz iz lavirinta zahteva koji bi trebalo da prepozna jednu racionalnu viziju
budućnosti, čiji nosioci moraju da budu mlađi naraštaji, jer je za ovog filozofa razvoj toliko
značajan, kao društvena neminovnost, da ga povezuje s opstankom. Peru (1986) nadalje navodi
da sama dinamizacija razvoja i ne predstavlja ništa drugo do jednu vrstu aspekta dinamizacije
samog čoveka, koja se svodi na invenciju i inovaciju, kako ih on naziva. Schumpeter (1954), s
druge strane, inovaciju vidi kao najznačajniji faktor dinamizacije društvenih promena. On

123
smatra da je inovacija osnovni faktor ekonomskog prosperiteta, razvoja konkurentnosti, iako
je, po njemu, većina inovacija samo nova kombinacija postojećih resursa.

Ubrzani razvoj svakog društva i promene koje sa sobom neminovno nosi dovode do, prema
Ratković Njegovan (2007), formiranja tri vrste društava, kao i do formiranja klime koja
pogoduje stvaralaštvu i oslobađa zarobljenu ljudsku energiju. Uslovno, autorka deli ova društva
na tri podgrupe:
1. inovativna,
2. imitativna i
3. neinovativna.

Suštinski, trebalo bi da svaka pojedinačna promena bude razvojna promena, koja služi
poboljšanju trenutnog stanja u društvu ili organizaciji i samom njegovom unapređenju u
svakom smislu. To nužno ne znači da je postojeće stanje samo po sebi loše ili
nezadovoljavajuće, ali takođe ne znači ni da nije moguće unaprediti ga.

Iako svest o neminovnosti promena postala uvrežena i opšteprihvaćena kao neophodnost u svim
organizacijama, koje su pre svega postale vidljive prethodno pomenutim procesom
digitalizacije, proces organizacionih promena remeti organizacione poslovne i proizvodne
rutine. Posledično, dovode se u pitanje navike, interesi i ponašanja određenih grupa kako unutar
organizacije, tako i grupa ciljnih javnosti. Kako interesi zaposlenih u organizaciji nisu identični
interesima svih ostalih ciljnih grupa van organizacije, a oni se opet, razlikuju od ciljeva top
menadžmenta, svaka implementacija organizacionih promena mora da uzme u obzir, osim
procesa i tehničkih detalja implementacije i na ove, veoma važne posledice uvođenja promena.
Bez obzira kako će da izgleda novo uređenje kompanije, ljudi prvenstveno pružaju otpor kao
odbrambeni mehanizam iz jednog jednostavnog razloga: kako god nefunkcionalno bilo naše
poznato okruženje – ono nam je ipak poznato i u njemu se već snalazimo, jer smo naučili
mehanizme ponašanja i funkcionisanja sredine u kojoj se nalazimo. Iako mnogi psiholozi
(Nevis, 1987.; Ryan & Oestreich, 1991.; Noer, 1993.) tvrde da je zona komfora upravo ono što
nas uspavljuje i koči u napredovanju i da pravi život počinje tek kad se usudimo da je napustimo
ili prevaziđemo, uhodani mehanizmi, u najčešćem slučaju, prvi isplivaju i otpor koji se javlja
učini da je svaki put ka promeni popločan velikim preprekama koje nam se čine nemogućim za
savladavanje. Najočiglednije negativne posledice neprihvatanja promena su, u stvari, otpor
prihvatanju novih tehnologija. Rogers (1995) navodi različita istraživanja koja su pokazala

124
koliki je uticaj određenih grupa u organizacijama prilikom pre svega tehnoloških inovacija. On
poredi grupe koje su konstruktivno prihvatila inovacije i u njima učestvovale s onima koji su
destruktivnim ponašanjem uništile pokušaj inovacija. Primer za to su kompanije koje se
pridržavaju starog principa marketinga i oglašavanja po sistemu preporuke klijenata, radio
stanica i štampanih medija. Ukoliko kompanije pristupaju marketingu samo s te, tradicionalne
strane, jer su ti kanali komunikacije s klijentima sigurni i provereni, rizikuju da ostanu u zoni
komfora, dok se u savremenom svetu, gde se sve dešava online, zapravo dešava da su počeli da
gube tržišnu bitku.

Takođe, od izuzetnog je značaja da se svakoj primeni procesa koji uključuje značajne promene
u organizaciji pristupa s posebnom pažnjom, uzevši u obzir razne okolnosti i kontekst u kom se
iste te promene dešavaju. Za svako društvo, organizaciju, pa tako i pojedinca, ovaj proces je
specifičan i delikatan. Prema Ristiću (2005), svaka promena je pre svega intrizična i teško ju je
određivati spolja, jer „mora da dolazi iznutra“.

Na implementacije promena najčešće se ne može uticati silom, naredbama, dekretima ili

striktnim procedurama, ukoliko želimo da one budu prihvaćene i implementirane na pravi
način. Strategijom nadole, o kojoj je bilo reči u poglavlju o internoj komunikaciji u organizaciji,
promene koje se implementiraju retko kad mogu da budu u potpunosti uspešno realizovane.
Sve (naročito organizacione) promene bi trebalo da se sprovode u skladu sa specifičnostima
organizacije u kojoj rade, kao i okruženja, ali i odnosa i uslova u samoj organizaciji. Ukoliko
se uvode promene u organizaciju, neophodno je prvenstveno obezbediti da zaposleni u
organizaciji budu blagovremeno i detaljno informisani o njima. Sledeća faza podrazumeva
uveravanje da su zaposleni zaista na pravi način razumeli promene i njihovu neminovnost ako
je to slučaj. Naredna faza pretpostavlja prihvatanje promena od strane zaposlenih i ona
podrazumeva da je prethodna faza njihovog razumevanja tih promena obavljena. Konačno,
neophodno je da zaposleni počnu da se ponašaju u skladu s tim promenama i da, ako je ikako
moguće počnu da uzimaju učešće u njihovoj implementaciji. Za ovu fazu je pre svega zadužen
menadžment kompanije u saradnji sa Službom za odnose s javnošću. Njihov zadatak je da
pripreme zaposlene na promene, objasne ih, prikažu benefite promena i učine zaposlene
prijemčivim za njihovo prihvatanje i implementaciju.

Svi ovi faktori imaju svoj značajan uticaj na korake implementacije promena i njihovu uspešnu
strategiju. Zaposlene je, pre svega, potrebno motivisati, kako bi oni osetili unutrašnju potrebu

125
za promenom, jer u njoj vide poboljšanje svoje situacije, vide napredovanje, nešto što će ih
izdvojiti od ostalih, učiniti ih konkurentnijim, povećati bonuse ili prihode. Ljudi moraju da
imaju unutrašnju motivaciju za promenom da bi na nju bili spremni. Samo rukovodstvo
organizacije koje pripremi zaposlene na sve prethodno pomenute faze i korake moći će da
prepozna i primeni taktike koje će pomoći da se promene, za opšte dobro same organizacije i
svih zaposlenih u njoj, pokrenu i uspostave na pravi način. Tek kada zaposleni prihvate da su
promene neminovne i da su i korisne za njih, i kada dođu do tačke samomotivacije, tek kada i
sami postanu faktori promene i aktivni učesnici, a ne samo pasivni primaoci i podnosioci
promena, stiču se preduslovi za pristupanje procesu promena na pravi način. Ovo je najefektniji
način da se upravlja promenama i drugima, a u svrhu postizanja određenog cilja ili dobrobiti po
društvo ili organizaciju.

Ono što svakako, jeste zadatak menadžmenta u saradnji sa stručnjacima za korporativne

komunikacije, dakle, onih imaju moć da definišu organizacioni identitet, a zatim ga
iskomuniciraju i implementiraju, jeste da utiču na vrednosti ljudi u radnom okruženju. Samim
tim, vremenom, zaposleni koji su pripremljeni i upoznati s promenama čija se implementacija
formira postaju motivisani i zainteresovani za posledice promena koje se tiču tranzicionog
perioda implementacije u samoj organizaciji, kao i za njihov sadržaj. Njima bi trebalo da budu
prenesene vrednosti poput tolerancije, obrazovanja, odgovornog rada, timskog rada, liberalizma,
slobode izražavanja, prava na izbore, i mnoge druge. Usvajanjem ovih vrednosti koje
komuniciraju menadžment i službe za odnose s javnošću stvara se konsenzus između onih koji
promene uvode i onih koji ih, na posletku, sprovode i u njima učestvuju, odnosno zaposlenih. Cilj
i detaljan plan razrade implementacije pomenutih vrednosti rukovodstvo i stručnjaci za odnose s
javnošću komuniciraju na svim nivoima organizacije i pomoću svih dostupnih sredstava, a najviše
putem interne komunikacije u organizaciji, obuka, seminara, ali i u direktnim obraćanjima.

Pettigrew et al. (2001) su sugerisali da, kad su u pitanju istraživanja o promenama, istraživači
moraju da ispitaju sledeća 4 faktora: kontekst, sadržaj, proces i ishod. Ovi faktori bi trebalo da
nam pomognu da identifikujemo specifične karakteristike koje se odnose na proces promena i
njihovu implementaciju u organizacijama, ali i društvu u celini, kao širem kontekstu. Ova četiri
faktora u svom istraživanju pominju i Armenakis & Bedeian (1999) kad govore o upravljanju
promenama. Liderstvo, kao peti faktor koji je neophodno uključiti u ispitivanje kad je reč o
implementaciji promena, na osnovu prethodno pomenute dve teorije, uključuju Kuipers et al.
(1999) u svojoj studiji o organizacionim promenama.

126
Faktor konteksta, po autorima pomenutih istraživanja, odnosi se na interno i eksterno okruženje
same organizacije, kao što je promenljiva politička klima ili institucionalizacija organizacije.
Armenakis & Bedeian (1999) tvrde da se faktor sadržaja odnos prema sadržaju same promene,
uključujući organizacione strategije, strukture i sisteme. Kao treći faktor ovi autori pominju
faktor procesa, koji opisuje intervencije i procedure koje su uključene u samu implementaciju
promena. Uopšteno govoreći najveći deo literature koji govori o upravljanju promenama u
organizacijama prave razliku između radikalnih i postepenih promena. Kao četvrti faktor,
Armenakis & Bedeian (1999) pominju varijable koje se odnose na kriterijume za promene,
ukazujući time na faktor koji se naziva ishod promena, a koji uključuje stavove, ponašanja i
iskustva onih koji su uključeni u sam proces promena. Peti faktor koji uključuju Kuipers et al.
(2014) je faktor liderstva promene, koji je počeo u literaturi iz ove oblasti sve češće da bude
prisutan i analiziran.

Pollitt & Bouckaert (2004) takođe su izučavali promene u organizacijama, doduše, s fokusom
na javne organizacije. Njihovi zaključci, pak, primenjivi su i na sve ostale organizacije. Ovi
autori definišu pet opštih faktora koji utiču na promene u organizacijama: socio-ekonomski
faktor, faktor karakteristika političkih sistema, donošenje odluka od strane elita koje se tiču
poželjnosti i isplativosti uvođenja i sprovođenja promena, posledice uvođenja promena poput
mogućih skandala, i karakteristike administrativnog sistema. Pokretači promena koji nisu tako
lako vidljivi na površini organizacionog ponašanja i delovanja, daju uvid u zahteve koji se pred
organizaciju stavljaju i od strane klijenata. Naime, svaka značajnija promena u organizaciji
direktno utiče na se njene stejkholdere, klijente, potrošače i zaposlene, i samim tim, oni imaju
svoje zahteve kako prema organizaciji, tako i prema organizacionim promenama i posledicama
koje one nose sa sobom (Askim et al., 2009). Sledeći pokretači promena koji se nalaze u
literaturi su dostupnost novih tehnologija (Vann, 2004), velike finansijske krize koje pominju
autori Hendriks & Tops, (2003), ali i odluke koju donosi Vlada neke zemlje, koje su direktan
okidač za velike promene (Navedeno prema: Kuipers et al., 2014). Promena i uvođenje novih
zvaničnih procedura i pravila prelivaju se na sve segmente društva ako su nametnute legalnim
putem, kroz zvanične institucije, o čemu najviše govore autori Jespersen et al. (2002). Oni uticaj
politike na organizacione promene i promene uopšte, razmatraju kao kontekstualni faktor, koji
neminovno nameće promene i zahteva ih od organizacija, jer na njih može da utiče direktno,
koristeći svoje poluge moći i zvaničnog, institucionalnog uticaja. Nadalje, direktna interakcija
između organizacije i njenog okruženja obezbeđuje kontekst i prostor u kom može da se

127
upravlja promenama. S fokusom na kompleksne mreže stejkholdera svake organizacije i
privatnih partnerstava, neminovno se nameće i tema uticaja organizacije na promene u svojoj
okolini, pre svega počevši od njenih ciljanih javnosti: njenih partnera, klijenata, saradnika i
konkurencije. Autori Kim et al. (2006) pominju uticaj specifičnosti okruženja na hijerarhiju,
pravila i odnose u samoj mreži stejkholdera neke organizacije, ali i participiranje u mreži neke
organizacije u smislu stejkholdera takođe utiče na oblikovanje samog konteksta promene u
kojoj učestvuje i koju inicira ista ta organizacija. Ovi autori nadalje prave osvrt na zaključke
autora institucionalista, koji tvrde da se promene u organizaciji uglavnom nameću spolja i da
su organizacije sklonije tome da umesto uvođenja promena i njihove implementacije, kako bi
se poboljšala efektivnost i efikasnost kompanije, zapravo samo podlegnu pritiscima kojima su
izložene spolja. Ipak, kako zaključuju, ova institucionalistička perspektiva nije doprinela
previše u razumevanju promena i procesa njihove implementacije u organizacijama, jer je
ovakav pristup promenama isuviše deterministički, i fokusira se na okruženje organizacija više
nego na same organizacije.

Kad se analizira faktor sadržaja, promene mogu da se sagledaju u smislu uvođenja novih
procedura, proizvodnih sistema i procesa. Ove promene uključuju i uvođenje novih
knjigovodstvenih sistema (Ridder et al., 2005), ili, pak, merenje performansi i uspešnosti
organizacija koje prolaze kroz promene, u toku njihove implementacije i nakon toga. Nadalje,
upravljanje promenama u smislu faktora sadržaja može da se posmatra u svetlu uvođenja ili
poboljšavanja informacionih tehnologija i elektronskog poslovanja i njihove primene na svaki
segment organizacije, od rukovođenja, izveštaja, olakšavanja procedura, do izmene osnovnih
procedura u okviru radnog mesta. Ove promene, tako, ne utiču na primarni organizacioni
proces, i iako mogu da budu uvedene na nivou celih sektora, često ne menjaju, kako bi se laički
pomislilo, organizaciju kao celinu. Na drugom nivou, kada se govori o faktoru sadržaja,
možemo da u različitoj literaturi pronađemo termine poput organizacione kulture i klime i ostale
elemente koji se odnose na ponašanje, a razlikuju se od sadržaja po tome što se zapravo pre
odnose na samu strukturu. Bez obzira na to, faktori konteksta i sadržaja usko su povezani, jer
većina autora samu strukturu promena opisuje kao nešto što je uzrokovano nacionalnim,
političkim i poslovnim okruženjem. Mnogo manje pažnje se, na primer, posvećuje načinu i
procedurama implementiranja promena u individualnim organizacijama. Autori Parry &
Proctor-Thomson (2003), u ovom kontekstu, zaključuju da pravila i procedure igraju
sekundarnu ulogu u poboljšavanju funkcionisanja organizacija uvođenjem promena, naročito
onih koje deluju u javnom sektoru, i naglašavaju da je ono što zapravo „vuče i stvara promene

128
jeste davanje vrednosti i verovanje u same promene od strane rukovodstva organizacija i onih
čiji je posao da ih sprovode“. Tek kad se procedurama doda vrednost i verovanje da donose
benefite i da su neophodne, tada implementacija promena postaje korisna i uspešna za samu
organizaciju i sve njene stejkholdere.

Askim et al. (2009) posmatrali su proces reforme dvojako i napravili jasnu podelu između faze
donošenja odluka o promenama i faze implementacije. Konačni oblik ovog sjedinjavanja i
odabir lidera za proces reformi su ono što, po njima, zapravo utiče na važne aspekte procesa
promene. U literaturi upravljanja promenama se ova razlika između postepenih i planiranih
promena koristi kao objašnjenje za definisanje različitih pristupa procesu promena i
inicijativama za promene u organizacijama.

Prema autoru Rusaw (2007), postoje četiri pristupa procesu promena u organizacijama:
1. racionalni pristup, koji podrazumeva proces od sredstava ka ciljevima, strateški
planiranom nadole, i podrazumeva procese reinženjeringa,
2. decentralizovani pristup, koji podrazumeva postepeno uvođenje promena, proces
fokusiran na kratkoročne rezultate koji je i najuspešniji ukoliko nema potrebe za
odobrenjem iz okruženja organizacije,
3. pluralistički pristup koji uključuje multidimenzionalne mentalne modele i učesnike
koji su voljni da se fokusiraju na neobične probleme u organizaciji (zajedničko
stvaranje procedura), i
4. individualni pristup, koji je u svojoj osnovi model učenja, koji uključuje promene
u organizaciji preko menjanja pojedinaca i grupa u njoj, kroz formalne i neformalne
procese učenja i obuka.

Da li će neka promena biti uspešna ili ne takođe zavisi od kriterijuma po kojima nešto može da
se definiše kao uspeh. Da li organizacija jasno definiše svoje ciljeve, poput smanjenja troškova
ili povećanja efikasnosti, takođe je nešto što doprinosi proceni uspeha promena koje je
implementirala. Uspešnost uvedenih promena u organizaciji može da se sagleda i u smislu
zadovoljstva njenih stejkholdera, međutim u tom slučaju, implementacija promena bi mogla
lako da se definiše kao neuspešna. Upravo iz tog razloga, teoretičari upravljanja promenama
(Rogers, 1995.; Armenakis & Bedeian 1999.; Rusaw, 2007.; Askim, 2009.) izbegavaju ovaj
kriterijum procene uspešnosti uvedenih promena. Prethodno pomenuta dva pristupa upravljanju
promenama – planirane i postepene promene, različito utiču na ishode njihove implementacije.

129
U planiranom pristupu, promena započinje definisanjem postojećeg stanja, koje je retko
zadovoljavajuće, čim postoji potreba za planiranom promenom. Nakon definisanja nepoželjne
trenutne situacije, definiše se poželjna, buduća situacija. Upravo iz tog razloga pristup planirane
promene pretpostavlja i definiše ishode promena unapred. Nasuprot ovom pristupu, stoji pristup
postepenih promena, čiji ishodi nisu unapred isplanirani. Ishodi se, u slučaju neplaniranih
promena, takođe pojavljuju neplanirano i tada se definišu, kako se pojave kao neka promena. S
tim u vezi, u pristupu planiranih promena ishodi su unapred definisani, dok se kod postepenih
promena ishodi pojavljuju u toku samog procesa promena. Ovaj vid pojavnih ishoda promena
koje nastaju u toku samog procesa, teže je proceniti u smislu uspešnosti. Pomenuti autori
Armenakis & Bedeian (1999) su procenjivali napore organizacionih promena koristeći
afektivne i bihejvioralne kriterijume. Oni su se fokusirali na vrednosti kao moguće kriterijume
ishoda promena, poput uvećane efikasnosti organizacije, jednakosti ili transparentnosti u radu.
Ova debata među teoretičarima upravljanja organizacionim promenama, koja se fokusira na
vrednosnu procenu efektivnosti organizacionih promena, sve više dobija na značaju. Tako su
pomenute poslovne vrednosti poput efikasnosti, transparentnosti i izbora klijenata našle svoj
put do preimućstva nad nekim tradicionalnim javnim vrednostima kao što su jednakost i
sigurnost. Upravo zbog toga je baš vrednosni kriterijum procene uspešnosti promena koje se
sprovode u organizacijama, u sadašnjem tržišnom društvu i okruženju, pravi izbor. Iako postoje
jasni kriterijumi po kojima je moguće meriti ishod promena, kao što je broj novih klijenata,
povećanje prihoda i smanjenje troškova, postoje i kriterijumi koji nisu lako merljivi ali u
značajnoj meri utiču na poslovne performanse, a to su: imidž kompanije, njen kredibilitet, veća
lojalnost radnika i klijenata, deljenje znanja, privlačnost za talente i slično. Ipak, moguće je
izmeriti i zadovoljstvo klijenata i poslovne rezultate, poredeći godišnje rezultate u godini pre i
godini nakon sprovođenja promena.
Kuipers et al. (2014) su uveli, kao što je već pomenuto, peti, po njima i ključni, faktor u procesu
organizacionih promena. Prema njima, efektivno liderstvo je ključ za sprovođenje efikasnih
promena. Lideri moraju da budu kompetentni i obučeni za proces transformisanja organizacija,
kako bi on imao ikakve šanse da bude uspešan. Izuzetak kod autora koji pominju vertikalni
pristup rešavanju problema uvođenja promena u organizacije koje počinju od samih lidera, je
prethodno pomenuti autor Rusaw (2007) koji različite tipove lidera povezuje s različitim
pristupima procesu promena u organizacijama. Ovaj pristup zasnovan je na hijerarhijskom,
tradicionalnom modelu liderstva, gde se promene nameću odozgo, od strane samog
rukovodstva, dok promene koje se sprovode nagore ili lateralno zahtevaju neformalno i
decentralizovano, demokratsko liderstvo (White, 2000).

130
Poslednje dve decenije su obeležile diskusije vezane za unutrašnje uređenje organizacije koje
im omogućava da rade bolje, uče brže i budu spremnije na promene (Kotter, 2012). Unutrašnje
uređenje organizacije se sastoji od mnogih međusobno povezanih elemenata koji se često
kategorišu kao strukture, ljudi, procesi, nagrade ili radni sistemi koji zajedno mogu da stvore
jedinstvene organizacione veštine koje donose konkurentsku prednost (Quinn, 1988). Fokus se
pomera s generičkog na organski pristup po kom menadžeri moraju da budu lideri, čiji doprinos
bi trebalo da omogući viziju i pravac koji bi uključivao srca i um zaposlenih, kao i svih
stejkholdera organizacije.

6.1. Uticaj organizacionih promena na društvene i lične vrednosti zaposlenih

Promene celokupnog društvenog uređenja uvek su imale su neminovan i direktan uticaj na

uređenja organizacija. Naime, sve globalne promene, a pre svega promene ideologija ili
dominantnih vrednosti u društvu su, po automatizmu, uslovile i mnoge organizacijske promene.
Dominantne organizacione vrednosti su, u svojoj osnovi, s dolaskom kapitalističkog uređenja
orijentisanog na profit, bivale svedene na funkciju moći odlučivanja u organizacijama. Jedina
vrednost kojoj je dato na značaju je ekonomski interes, koji se u ovakvom okruženju pravda
činjenicom da je ekonomsko uređenje zasnovano na interesu korisnije za sve članove
organizacije. Razlog za dominaciju ovakve vrednosti u organizacijama nalazi se upravo u tome
što se na takav način mnogo jasnije definiše uređenje međusobnih odnosa u organizaciji i
odnosa organizacije s okolinom, od prethodno uspostavljenih dominantnih vrednosti poput
osećaja pripadnosti, kolektivizma i osećaja korisnosti. Tako može da se kaže da je koristoljublje
kao nuspojava kapitalističkog uređenja društva i organizacija postala dominantna vrednost.
Ovakve vrednosti se više ne osuđuju i sve češće nailazimo na opravdanja ovakvog ponašanja i
delovanja organizacija na tržištu pragmatizmom. Posledično, individualizam kao usvojena
vrednost ima uticaj na izostanak želje, pa i nemogućnost formiranja porodica i pad nataliteta,
što kapitalističkom društvu otvara veliki prostor za korišćenje radne snage u svrhu povećavanja
svog profita i boljeg pozicioniranja na tržištu, jer zaposleni tako naveći deo svoje energije
usmeravaju na posao i koncept građenja karijere kao najznačajniji cilj samoaktualizacije. U
konkretnom primeru može da se kaže da dominantne društvene vrednosti, kako u društvu tako
i u organizaciji, neminovno dovode do postepenih promena ličnih vrednosti, pa neminovno
vode do promena individualne i socijalne psihologije.

131
Prema nalazima politikološkinje Štrbac (2007), društvene i organizacione promene ne samo da
utiču na formiranje određene grupe vrednosti, nego su u stanju da promene i čitav mentalitet.
Upravo zbog toga je važno shvatiti značaj institucionalnih promena, koje su po pravilu,
nametnute, vrlo svesno od strane onih koji izmenom skupa vrednosti i mentaliteta u
neoliberalnom kapitalizmu dolaze do uvećanja svog profita i poboljšanja svog položaja na
tržištu. Zaključak koji neminovno sledi je da se društvena kretanja i promene, obrasci
ponašanja, vrednosti, norme, i vrednosti određene ideologije i celokupnog društva ili
organizacije koja se posmatra, putem procesa institucionalizacije, pojavljuju kao opšte
prihvaćene pojedinačne, odnosno, lične vrednosti. Menjanjem stavova putem nametanja
određenih vrednosnih trendova neminovno je put ka menjanju javnog mnjenja, pa tako i
poželjnih vrednosti koje postaju prihvaćene od strane pojedinaca. Ukoliko se još radi o mladoj
populaciji, ili organizaciji zatvorenog tipa, jasno je da je ovo brisan prostor u kom je moguće
upravljanje promenama u stavovima, mnjenju, vrednostima, kolektivnoj svesti, pa na kraju i
mentalitetom.

Otpor promenama, o kom je već bilo reči, je bezmalo neminovan pratilac svakog uvođenja
promena u organizaciju, i ponekad je potpuno latentan, iako neretko manifestan. Često se otpor
iskazuje u vidu straha i anksioznosti, jer su zaposleni najčešće uplašeni da im je ugroženo radno
mesto, a s tim u vezi, neretko, i egzistencija. Svaka promena je skok u nepoznato i ona nosi
određenu dozu neizvesnosti koja je uvek izuzetno teška za zaposlene. Potrebno je da
rukovodstvo i stručnjaci za odnose s javnošću u organizacijama ulože maksimalne napore da
se objasni da postoje konkretni razlozi apsolutne dobrobiti i prosperiteta, i treba da ih imenuju,
jasno predoče, i neprestano ponavljaju. Tako će velika neizvesnost koja je uvek predvorje
otporu promenama biti znatno ublažena, ako ne i otklonjena. Otpor promenama može da se
izbegne i tako što će se obezbediti čvrsto vođstvo s vrha neke organizacije u smislu angažovanja
i participacije onih subjekata kod kojih je neophodno stvoriti preduslove za prihvatanjem
promena kako bi oni delovali u određenom pravcu Ako zaposleni participiraju u nekim
promenama, i čak doprinose njihovom kreiranju, otpor promenama se praktično gubi. Oni čak
daju novu energiju za istrajavanje u namerama promena, kao i doprinos traženju novih idejnih
rešenja, koje oni koji nameću promene ne mogu da vide, jer posmatraju stvari iz druge
perspektive. Da bi ovakav scenario razvoja implementacije promena u organizaciji uopšte bio
moguć, ključna je uloga rukovodstva organizacije i stručnjaka za odnose s javnošću ili
stručnjaka za komunikacije u organizaciji. Naime, način na koji se zaposleni pripreme za

132
promene i njihove faze mora da bude dobro iskomuniciran od strane stručnjaka u organizaciji
koji su za to zaduženi. Tek ako zaposleni razumeju proces i faze implementacije promena, a
ponajviše ishod i shvate da je to za njihovu, ali i dobrobit celokupne organizacije, može da se
očekuje njihova saradnja i participacija u sprovođenju promena na obostranu korist.

Proces organizacionih promena često je dugotrajan, zahtevan i naporan. Pored toga, one uvek
imaju cikličan karakter. Mnogo je razloga za takvu tvrdnju. Samo jedan od njih je činjenica da
ne postoje nikakve dublje i šire promene koje mogu da budu izvedene u jednom dahu. Drugi je
taj što zaposleni vrlo teško prihvataju nagle i sveobuhvatne promene u organizaciji, jer to ostavlja,
usled šoka, negativne posledice po njih, to jest, nisu u stanju da prihvate promene koje nisu
postepene. Potrebno je prevashodno menjati sam organizacioni sistem koji ima inicijalnu ideju o
promenama i moć da ih sprovodi, i onda ostali sistemi u strukturi organizacije moraju da se
prilagode opštem sistemu, što predstavlja odličan metod za slamanje otpora promenama.
Promena sistema visokog uticaja automatski menja identitet neke organizacije, što dodatno
ostavlja prostor za sve sledeće promene u okviru same te organizacije.

Nakon sprovođenja prvog ciklusa promena očekuju se rezultati, baš kao i uspeh. Ovo je
psihološki najznačajniji period u prihvatanju neminovnosti promena, jer ukoliko se usvajanje
promena nakon prvog ciklusa pokaže dobrim, korisnim i uspešnim, motivacija zaposlenih će
porasti, a ukoliko se to ne desi, otpor više neće imati od čega da se crpi. Međutim, ukoliko se
predugo čeka na prve rezultate, taj period “povišene tenzije” se gasi, i dolazi do razočaranja svih
aktera. Zbog toga je svaki korak promene potrebno veoma pažljivo isplanirati, vodeći računa o
svim aspektima i akterima njihove implementacije.

Janićijević (2004) navodi da je u svim ovim procesima promena značajno je pomenuti i da postoji
struktura moći koja se menja u skladu sa promenama u određenoj organizaciji. Količina moći
koja se nalazi u rukama menadžmenta neke organizacije, srazmerna je njegovoj sposobnosti za
ostvarivanjem sopstvenih interesa u toj organizaciji. Oni koji u procesu promene i reorganizacije
gube deo moći su zapravo oni koji se najviše opiru promenama. Korišćenje moći uticaja na
zaposlene je najjednostavniji način postizanja promene u njihovom delovanju i ponašanju.
Nadalje, moć je, po Janićijeviću (2004), definisana kao „sposobnost socijalnog aktera, bio on
pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promeni ponašanje drugog socijalnog aktera“.
Tako se otvara prostor da se utiče i na njegove prioritete, stavove prema određenoj pojavi koja je
uzrokovana organizacionim promenama, pa samim tim, i vrednosti.

133
Sociolog Blau (1969) zastupao je sopstvenu Hipotezu o međusobnoj razmeni društvenih činilaca
u organizacijama. Naime, po ovom autoru, postoji međusobna korist između organizacije i njenih
članova, dočim ona ne mora da bude striktno materijalne prirode. Članovi organizacije, naime,
pored sopstvenih egzistencijalnih potreba, zadovoljavaju i potrebe za pripadnošću, ljubavlju,
poštovanjem, samoaktualizacijom i druge. Ako postoji međusobna ravnomerna razmena, ne
diferencira se moć, jer ono što jedan član daje, drugi mu uzvraća. Diferencijacija moći dešava se
onog trenutka kada u jednoj organizaciji određene grupe ili pojedinci u okviru tih grupa pružaju
usluge ili čine dela koja im ne mogu biti uzvraćena od strane drugih. Preneseno na oblast ovog
istraživanja, čini se jasnom analogija po kojoj moć pripada onima koji su organizacioni akteri
određene društvene stvarnosti (zakonodavni, izvršni i sudski organi, vlasnici medijskih kuća,
veliki magnati, veliki privrednici – koji imaju značajan kapital, a srazmerno njemu i društveni
uticaj) s jedne strane, i zaposleni, koji su u tom procesu aktivni, ali ne i preterano uticajni, s druge,
a koji su u ovoj međusobnoj interakciji neophodni kao instrument postizanja određenih ciljeva
onih koji promene i nameću.

Istoričar Gustavson ukazuje na to da se “ljudi boje drastičnih inovacija – delimično jer im je

draže ono što im je poznato, a delimično – jer su interesi većine ljudi najčešće vezani uz
postojeće stanje“. Otpor promenama dešava se i zbog inercija samih institucija, i prirodne
sklonost ljudi da ne menjaju tok stvari koje su već pokrenute i teku, osim u slučaju kada postoje
neizbežne promene koje su potaknute velikim pritiscima (Navedeno prema: Ristić, 2007).

Uspevanjem u namerama da se kod zaposlenih razviju poželjne vrednosti i ponašanja koja će biti
u skladu sa zamišljenim promenama, može se, umesto otpora, desiti da se oni zdušno zalažu
upravo za one procese kojima bi, da nisu bili izloženi takvom uticaju, pružali izuzetan otpor. Ipak,
ovaj proces zahteva sazrevanje a proces tranzicije u toj promeni često je vremenski veoma
ograničen. To je jedan od osnovnih sputavajućih elemenata ove celokupne ideje uticaja na
izgradnju poželjnih vrednosti zaposlenih koje služe u svrhu postizanja nekog višeg
organizacionog cilja.

U periodu tranzicije bilo koje vrste, ljudi često imaju osećaj gubitka identiteta. Prema nekim
teorijama, da bi izgradili novi identitet, ljudi moraju da prekinu odnos sa starim. Posle početne i
delimično opravdane faze straha, neverice i odbacivanja starog i prevaziđenog, sledi neutralna
faza, a posle nje, faza novog početka. Dakle, umesto agresivnog, čak i nasilnog mehaničkog

134
nametanja određenih heteronomnih vrednosti od strane uprave organizacije, treba pronaći prostor
za isticanjem ličnih, autonomnih vrednosti, kako bi njihova univerzalnost doprinela razvoju
organizacije u poželjnom pravcu. To je jedini i demokratski put prihvatanja novog korpusa
organizacionih vrednosti, koji vodi do njihove spontane interiorizacije u postojeći individualni i
organizacioni vrednosni sistem.

U protivnom, u proces promena zaposleni ulaze kao raspolućeni homo duplex-i (ne-identiteti,
kao što upozorava Adorno (1972), nesposobni da pomire novo i staro, odnosno nespremni da
prihvate radikalne promene organizacionih odnosa.

6.2. Uticaj organizacionih promena na radnu motivaciju zaposlenih

Osnovni preduslov za sprovođenje promena je postojanje volje i motivacije za njih.

Prevashodno se to odnosi na one pripadnike društva koji su direktno izloženi procesu promena.
Janićijević (2004) naglašava da je svako pominjanje teorija motivacije uslovljeno postojećim
teorijama motivacije koje su već opisane u literaturi, a to su pre svega Teorija očekivanja i
Teorija jednakosti.

Prema Janićijeviću (2004), nosioci promena, odnosno aktivni učesnici njihovog kreiranja, a pre
svega, upravljanja njima moraju da razviju sledeća očekivanja:
1. Očekivanje da će uloženi napori dovesti do uspeha, odnosno, ostvarenja željenog
cilja (pre svega je potrebno da se motivišu ljudi koji će biti u stanju da veruju u
svoje sposobnosti i veštine, kako bi se došlo do određenog cilja);
2. Očekivanje da će rezultati promene rezultovati nagradom, i
3. Očekivanje da će nagrada zadovoljiti očekivanja, odnosno da će predstavljati nešto
poželjno za same aktere i da će biti vredno svih uloženih napora.

Motivacija uvek dolazi iznutra i mora da bude unutrašnja čovekova potreba. Upravo iz tog
razloga nije nešto što može institucionalno ili bilo kako drugačije spolja da se nametne. Dva su
pouzdana načina da se ljudi motivišu na promene. Prva strategija podrazumeva neprestano
ukazivanje na loše postojeće stanje, kreirajući tako nezadovoljstvo koje bi trebalo da motiviše
na promene i napravi potrebu za njima, dok je druga strategija konstantno ukazivanje na
benefite samih promena i rezultate i nagrade koji će s promenama, posledično, doći.

135
Janićijević (2004:361) smatra da je u cilju motivisanja i pokretanja ljudi na promene poželjno
koristiti metafore. Ako se na primer, u nekoj organizaciji kaže da “Konkurencija ima 30
indeksnih poena bolju poziciju na tržištu”, onda to nije ni izbliza slikovito niti razumljivo kao
“Startujemo u trci na sto metara a naša konkurencija ima u startu 30 metara fore”. Ako stvari
ovako predstavimo zapravo pravimo benčmarking (Benchmarking) analizu, koja podrazumeva
upoređivanje individua, grupa u organizaciji ili celokupnog društva sa nekim sličnim ili
potpuno drugačijim pojedincima, grupama ili organizacijama u okruženju. Neophodno je
pripremiti zaposlene na promene i potpuno im približiti sam proces promena, razloge za njihovo
uvođenje i prednosti koje donose, kako bi ih pojedinci lakše prihvatili. Kotter & Heskett (1992)
napominju da je glavna uloga menadžmenta u procesu promena definisana pokretanjem
motivacionih aktivnosti koje podržavaju kreativnost i inovativnost u poslovnim aktivnostima
zaposlenih, klijenata i stejkholdera, omogućujući rukovodiocima organizacije da je unaprede i
promovišu njen uspeh. Motivacije za rad su individualne, kao što je napomenuto, te je samim
tim teško naći jasnu granicu motivatora, razlog i trenutak njihovog nastajanja. Iz istog razloga
postoje različite definicije motivacije za rad.

Wren & Voich (1994) navode da bi motivacija, gledajući iz ugla menadžera, mogla da se
definiše kao nešto čime se postiže da se zaposleni ponašaju na određeni, zadovoljavajući način,
koji će doprineti tome da se postignu ciljevi organizacije, dok se istovremeno i potrebe
zaposlenih bivaju zadovoljene na najbolji mogući način. Motivaciju, prema ovim autorima, čini
nekoliko faktora koji iniciraju, organizuju, vode, usmeravaju i podstiču radne aktivnosti, u
smislu njihovog trajanja i intenziteta. Još jednostavniju definiciju motivacije dao je Chamy
(1996), smatrajući da je motivacija sposobnost menadžera ili lidera da iz osrednjeg radnika
izvuče njegov maksimum. Grinberg & Baron (1998) navode da je literatura koja se bavi oblašću
teorije organizacije saglasna oko osnovnih načela shvatanja motivacije zaposlenih, a svodi se
na njenu definiciju koja ističe da je „motivacija skup različitih procesa koji usmeravaju,
pokreću, organizuju i vode ponašanje zaposlenih prema nekom određenom i unapred zacrtanom
cilju“. Kako je motivacija apstraktna kategorija koja nije merljiva nikakvim mernim
jedinicama, ona može da bude samo nečija subjektivna procena koja se vrši na osnovu
posmatranja ponašanja radnika za vreme izvođenja radnih zadataka.

Činjenica da neko dobro i odgovorno obavlja svoj posao apsolutno ne garantuje da je taj neko
i motivisan za rad. Samim tim je jasno da radna motivacija i radni učinak nikako ne moraju da

136
budu komplementarni niti istovremeno prisutni kod nekog od zaposlenih, iako, naravno, jedno
drugo ne isključuju. Postoje zaposleni koji u ostvarivanje određenog rezultata ulažu minimalne
napore, dok njihove kolege iste te rezultate mogu da postignu samo ulažući svoje maksimalne
napore. Različita istraživanja motivacije zaposlenih potvrđuje da zaposleni najčešće imaju
nekoliko vrsta motivacije u sebi istovremeno. Neke od njih motivišu samo pozitivni motivatori
poput napretka u karijeri ili organizaciji, samoostvarenja, ispunjenja ambicija i
samoaktualizacije, kao i potvrde sopstvene vrednosti. Drugi, pak, mogu da budu motivisani
strahom od gubitka posla i nemogućnošću prehranjivanja porodice i slično. Najčešće, međutim,
javlja se kombinacija pozitivnih i negativnih motivatora.

Tako je na primer, istraživanje o kulturnim tradicijama i njihovom uticaju na motivaciju, koju

su sproveli Elizur et al. (1991), donelo neočekivane rezultate. Ovo internacionalno istraživanje
sprovedeno je na 2280 zaposlenih lica iz osam različitih država s potpuno različitim običajima
i tradicionalnim vrednostima. Zemlje iz kojih su ispitanici dolazili su: Mađarska, Nemačka,
Holandija, Sjedinjene Američke Države, Izrael, Koreja, Kina i Tajvan. Iako radnici s istočne
hemisfere iz država poput Kine, Koreje, Tajvana i slično imaju donekle slične vrednosti u
poređenju s razvijenim zapadnim zemljama, ovo istraživanje ih nije prepoznalo kao
distinktivne. Naime, u svim zemljama, osim u Nemačkoj, uspeh na poslu kao osnovni motivator
bio je na drugom mestu, dok je u Nemačkoj bio na neverovatnom osmom. Visoko je vrednovana
i sama zanimljivost svakodnevnih aktivnosti na poslu, skoro u svim zemljama osim u
Mađarskoj (na sedmom mestu) i Kini (na osmom mestu). Visina primanja najviše je vrednovan
motivator u Mađarskoj (na petom mestu), dok u Kini zauzima tek dvadeseto mesto u rangu
motivatora. Logično se nameće zaključak da radnici širom planete imaju potrebu da rade posao
koji im je zanimljiv, kao i da u njemu budu uspešni, nezavisno od kulturnog nasleđa,
vrednosnog sistema iz kog dolaze, ekonomske situacije i socijalnog porekla. Rezultati ovog
istraživanja indirektno i nedvosmisleno ukazuju na to da postoji veliki broj faktora koji
neposredno deluju na motivaciju zaposlenih, a koji su međusobno uslovljeni. Elizur et al. (1991)
objašnjavaju osnovnih pet:

1. Individualne osobine i karakteristike svakog pojedinca (interesi, vrednosti, potrebe,

stavovi, stremljenja, motiv postignuća, ostali unutrašnji motivi),
2. Karakteristike posla koji se obavlja (vrsta, delatnost, stepen odgovornosti, stepen
autonomnosti u radu, kreativnost posla, stepen izloženosti stresu, stepen
samokontrole i tako dalje)

137
 3. Karakteristike radnog okruženja i sveukupne organizacione klime, odnosno
ambijenta (organizacija posla, stepen organizovanosti organizacije, kvalitet i
efikasnost interne i eksterne komunikacije organizacije, međusobni odnosi na
relacijama rukovodstvo-zaposleni, kao i odnosi među zaposlenima u organizaciji),
4. Karakteristike i nivo tehnološkog i ekonomskog razvoja same organizacije ali i
njenog direktnog okruženja, odnosno društva u celini, i
5. Karakteristike društvenog uređenja, geografskog područja, kulturnih obrazaca i
sistema vrednosti, religije, ekonomskih prilika i tako dalje.

Rukovodstvo organizacije nije u stanju da jednakim intenzitetom kontroliše dejstvo i uticaj svih
grupa pomenutih najznačajnijih faktora motivacije zaposlenih. Međutim, rukovodstvo je na
neki način dužno da sve ove motivacijske faktore prouči i dobro upozna, kao i da rukovodi svim
faktorima motivacije koji potpadaju pod nadležnost same organizacije. Najpre se ovde misli na
individualne karakteristike pojedinaca u okviru organizacije, na karakteristike samog posla, kao
i na faktor koji govori o karakteristikama organizacionog (radnog) okruženja.

Organizacije, kao i oni koji su zaposleni u njima su, kao što je prethodno navođeno u ovom
radu, pretrpeli izuzetne, naizgled kataklizmične promene u poslednjih pola veka, kako su se
menjali društveno uređenje i ideologije. Desile su se demografske promene, veliki tehnološki
napredak, digitalizacija, i izuzetan razvoj inovacija i difuzija novih ideja, a na organizacije se
vrši pritisak na kontinuiran razvoj svojih proizvoda, usluga i radnih procesa.

Herzberg at al. (1959) su formulisali Dvofaktorsku teoriju, razvijajući i obrazlažući svoju, za to

vreme spornu tvrdnju da, nakon zadovoljenja osnovnih čovekovih potreba, novac prestaje da
bude motivacija za zaposlene. Nakon objavljivanja ove njihove teorije, u literaturi je počeo da
dominira diskurs u kom se pominje vrednost samih zaposlenih kao najveće preimućstvo
organizacije, utičući na pristupe motivaciji i upravljanju performansama zaposlenih. Takođe je
pomenuta teorija koju je objavio Herzberg sa saradnicima (1959), učinila da se čovek kao
ekonomsko biće vrati u organizacionu poziciju u mnogim kontekstima, sličnim onima koji su
prevladavali pre objavljivanja rezultata njihovog istraživanja. Ovo istraživanje o motivaciji
sprovedeno polovinom prošlog veka pokazalo je dvostruki pristup prirodi ljudskog karaktera.
Prvi pristup posmatra ljude kao u osnovi lenje i nezainteresovane za posao i kao one kojima je
potrebna spoljašnja stimulacija da bi bili motivisani. Drugi pristup, pak, sugeriše da motivacija
zaposlenih dolazi iznutra i da je izazvana novčanim beneficijama koje će dobiti, kao i

138
socijalnom sigurnošću koje samo zaposlenje donosi. Herzberg et al. (1959) u svom istraživanju
navode zaključak da postoji kompleksna interakcija između internih i eksternih faktora
motivacije i istražuju okolnosti u kojima zaposleni kao individue odgovaraju i reaguju na
određene vrste internih i eksternih stimulusa. Sličnim istraživanjem bavio se Vroom (1964) gde
je istraživao uticaj internih faktora, specifičnih za svaku osobu, na različita ponašanja
pojedinaca. Nevezano za istraživanje motivacije, Vroom (1964) ističe da su određeni aspekti
teorije liderstva implicitno, ali značajno povezani sa eksternim faktorima koji utiču na
motivaciju. U vreme kad je njegova studija objavljena, organizacije su još uvek imale najčešće
rigidnu i hijerarhijski strogo definisanu strukturu birokratskog tipa. To je vreme koje se danas
najčešće prepoznaje kao kraj ere industrijske revolucije, s jasnim ciljem – masovna proizvodnja.
Upravo rigidnost ovakvog sistema i njegova stabilnost omogućavali su zaposlenima osećaj
sigurnosti, kako primanja, tako i radnog mesta, ali i napredovanja u karijeri. U zemljama
zapadne hemisfere nije nikad postojala dilema da li će da se dà prednost masovnosti proizvodnje
ili inovacijama, jer je direktan i lako vidljiv profit dolazio neposredno od prodatih proizvoda i
usluga, a njihova masovnost je povećavala kapital organizacije. Same organizacije su bile u
stanju da prežive bez da im je bilo potrebno mnogo kreativnosti i inovacija kako bi ostale
konkurentne na tržištu, jer su konstantno bile pod pritiskom da se što više posvete masovnosti
proizvodnje. Samo specijalizovani sektori koji su se bavili isključivo istraživanjem i razvojem
vodili su računa o inovacijama, kako bi kompanije sa svojim proizvodima ipak bile što
konkurentnije na tržištu.

Rotter (1975) u svojoj Teoriji društvenog učenja razvija ideju bihejvioralnog potencijala. On
detaljno objašnjava kako ponašanja koja odaberemo da pokažemo u određenom trenutku jesu
rezultat svesnog odabira između ostalih potencijalnih načina ponašanja, a da se sam taj izbor
zasniva na očekivanju da će uslediti određene nagrade za datu vrstu ponašanja, uključujući i
posledičnu slobodu ponašanja koju će doneti sam rezultat. Prema ovom autoru, pomenuta vrsta
očekivanja temelji se na generalizaciji koja je stečena prethodnim iskustvima, dok se vrednost
potkrepljenja reflektuje na stepen preferencije koju individua ima prema jednom obliku
potkrepljenja (nagrade i bonusa) u odnosu na drugi. Pojedinac će da iskusi visok stepen slobode
u ponašanju i radu kada odabrani način sopstvenog ponašanja zaista i dovodi do izuzetno
pozitivnog potkrepljenja. Nizak stepen slobode u ponašanju se, prema ovom autoru, sreće kad
pojedinac iskusi negativno ili nedovoljno pozitivno potkrepljenje za odabrani način ponašanja.

139
Svi ljudi kontinuirano reaguju na sopstvene unutrašnje impulse, ali i na spoljašnje okruženje u
kom se nalaze. Takođe, naši impulsi i spoljašnje okruženje se nalaze u konstantnoj interakciji.
Kao rezultat toga, reagujemo na ono što Rotter (1975) opisuje kao psihološke situacije. Samim
tim, ponašanje pojedinca u organizaciji može da se predvidi na osnovu našeg znanja psihološke
situacije. Rotter (1975) je uveo koncept lokusa kontrole kao oblika opšte vrste očekivanja koju
pojedinac ima, i sugerisao da pojedinci sa izraženim unutrašnjim lokusom kontrole imaju
visoka očekivanja u tom smislu da su željena potkrepljenja pod njihovom kontrolom i da mogu
da utiču na njih. Oni pojedinci koji imaju izraženo nizak stepen unutrašnje a pojačan stepen
spoljašnjeg lokusa kontrole doživljavaju sebe, svoja ponašanja, kao i potkrepljenja za svoja
ponašanja, kao nešto što je pod uticajem viših sila, sudbine, ili je jednostavno, u moći drugih
ljudi. Očekivanja, postavljanje ciljeva, kapital i željena potkrepljenja su, prema Rotter-u (1975),
za rezultat imale razvoj jednostavnog modela motivacije. Taj model je pretpostavljao da jednom
kad se zadovolje potrebe zaposlenih i kada se definišu organizacioni ciljevi, dolazi sledeći
korak, a on je uspostavljanje nagrada i potkrepljenja i njihovo povezivanja sa određenim,
željenim oblicima ponašanja zaposlenih, kako bi se zadovoljili i ciljevi organizacije, ali i
potrebe zaposlenih. Ukoliko se svi navedeni uslovi ispunjeni i u skladu, to će neminovno
dovesti do visoke radne motivacije. Isto tako, ukoliko se svi uslovi ne uklope i ne uđu u
interakciju na odgovarajući način, izostaće visoka motivisanost zaposlenih.

Iz perspektive Herzberg-a i njegovih saradnika (1959), ovaj model ne uspeva da odvoji

motivatore od onoga što on naziva „pokretačima“ na akciju. Rezultat toga je da mnoge
organizacije počinju previše da se oslanjaju na ekstrinzično nagrađivanje koje menadžere i
rukovodioce potpuno oslobađa odgovornosti da posao obogaćuju kreativnim i maštovitim
elementima ili prepoznavanjem potrebe za individualnim profesionalnim rastom. U svom radu
ovi su autori istakli dva faktora koja najviše utiču na motivaciju na poslu – faktori higijene koji
su izuzetno demotivišući ako higijena nije na zavidnom nivou, i motivatori koji održavaju
napore. Ova podela dovela je do toga da je u teoriji menadžmenta došlo do zaokreta u jednoj
od oblasti koja je najviše osporavana, i to uglavnom zbog tvrdnje da postoji relativno slaba
korelacija između zadovoljstva poslom i finansijskog nagrađivanja. Nalazi ove studije kasnije
su iznedrili aksiom koji tvrdi da, dok neadekvatna finansijska nadoknada može da bude veoma
demotivišuća, isto tako, nakon zadovoljenja osnovnih potreba, novac postaje higijenski faktor
i nema više motivišuću funkciju. Ova teorija je bila osveženje naspram preovlađujućih teorija
tog vremena koje su motivaciju predstavljale linijom koja ima kontinuum, od središnje tačke
koja je neutralna, odnosno ne predstavlja ni zadovoljstvo ni nezadovoljstvo, od koje se polazi

140
na levu i desnu stranu, koje pokazuju stepen nezadovoljstva ili zadovoljstva poslom. Napredak
u bilo kom pravcu uključivao je faktore poput plate, supervizije i izgleda za napredovanjem i
što više faktora je bilo prisutno na radnom mestu, to je zadovoljstvo poslom bivalo veće, dok
nedostatak istih ovih faktora vodi pomeranju u suprotnom smeru, ka nezadovoljstvu. Drugim
rečima, nezadovoljstvo je rezultat odsustva faktora koji dovode do porasta zadovoljstva. Nalazi
demonstriraju da motivatori s intrizičnim pokretačima povezani s finansijskim zadovoljstvom,
dok ostali nalaze svoj benefit kroz odobravanje i pohvale svojih pretpostavljenih i ekstrinzične
nagrade. Rezultati istraživanja koje su sproveli Herzberg et al. (1959) pokazuju da je
samoaktualizacija i odobravanje od strane rukovodilaca sve više u opadanju. Ovo može da se
pripiše, makar delimično, činjenici da organizacije sa slabijom piramidalnom strukturom nude
manje prilika za napredovanje. Ipak, ono što je utvrđeno je da loš odnos sa pretpostavljenima
igra vitalnu ulogu u obeshrabrivanju zaposlenih da doprinose organizaciji novim idejama i
učestvuju u njihovoj realizaciji. Ova činjenica nameće logično pitanje da li je zaposlenima
potreba za odobravanjem od strane pretpostavljenih postala faktor higijene u savremenom
kontekstu zapošljavanja? Može da se zaključi da podsticaj i odobravanje nekih zaposlenih može
da ih podstakne da doprinose kompaniji svojim idejama, njihov broj je značajno manji od onih
zaposlenih koji su motivisani željom da savladaju frustraciju i doprinesu organizacionom
uspehu.

S tim u vezi, jedan od vrednosnih doprinosa koji bi organizacije mogle da stvore je razvijanje
sistema i procesa koji bi omogućili zaposlenima da zajednički rade na definisanju problema i
prevazilaženju frustracija (prepreka) kako bi ohrabrili rukovodioce da ustanove ovu praksu na
opštu dobrobit i jedne i druge strane. Herscovitch & Meyer (2002) su u svom radu koji
objašnjava posvećenost organizacionim promenama, predložili model koji se sastoji od tri
komponente i sugerisali da on ima prednosti slične onima koji se nalaze u literaturi vezanoj za
posvećenost organizaciji (na primer, poboljšana sposobnost predviđanja ponašanja zaposlenih).
Stoga se afektivna posvećenost promenama, po ovim autorima, odnosi na želju da se promena
podrži. Kontinuirana posvećenost promenama se zasniva na sposobnosti prepoznavanja
troškova koji nastaju prilikom otpora promenama. S treće strane, normativna posvećenost
promenama reflektuje osećaj obaveze da se promene podrže.

Odnos zaposlenog prema organizaciji oblikuje njegovu interpretaciju odnosno razumevanje

onoga što organizacije čine i kako deluju. Autor Pfeffer (1994) ističe da kvalitet odnosa među
zaposlenima igra važnu ulogu u njihovom prihvatanju promena i aktivnom učešću u njihovoj

141
implementaciji, kao i da organizacije sve više uviđaju vrednost unutar-organizacionih odnosa.
Kako međusobni odnosi među zaposlenima utiču na promene u organizaciji, tako i odnosi
zaposlenih s rukovodiocima utiču na razvoj društvenih i svih ostalih promena u okviru
organizacije. Kvalitet ovih kompleksnih odnosa i relacija svakako utiče na sveukupno dobro
stanje u organizaciji, čini je zdravim ili nezdravim okruženjem za rad, a ima velikog uticaja na
sve njene stejkholdere, a posebno na klijente i korisnike njenih usluga.

Uzimajući u obzir prethodno pomenute teorije, Heening-Thurau et al. (2002) otkrivaju kako
postoji opšta saglasnost vezana za tri komponente kvaliteta odnosa, koje se tretiraju više kao
međusobno povezane nego nezavisne komponente: satisfakcija kompanijom, posvećenost
odnosu prema kompaniji i poverenje u kompaniju. Njihovo istraživanje je pokazalo da
zaposleni koji veruju da su njihovi menadžeri podržavajući i da ih ohrabruju, imaju tendenciju
da budu posvećeniji svojim organizacijama. Samim tim, dok su zaposleni međusobno u
kompleksnim odnosima, odnos između zaposlenih i menadžera je od vitalnog značaja za
posvećenost organizacionim promenama. Zadovoljstvo je procena zaposlenog da su odnosi u
organizaciji ispunjavajući i nagrađujući. Zaposleni koji su izuzetno zadovoljni svojim odnosom
s pretpostavljenima su veoma skloni razvijanju afektivne posvećenosti promenama u
organizacijama i normativnoj posvećenosti promenama. Zadovoljstvo zaposlenih autori van
Dyne & Pierce (2004) vide kao pokretača koji dovodi do poželjnih ponašanja zaposlenih, kao
što je povećan radni učinak, na primer. Kad se pomenuti faktori poverenja i posvećenosti
organizaciji primene u praksi dolazi se do slušanja drugih i prijemčivosti za njihove ideje, kao
i kooperacije – saradnje zaposlenih i posvećenog rada koji vodi ka zajedničkim ciljevima, a
sama posvećenost navodi zaposlene da daju dodatnu energiju svom poslu u cilju ostvarenja
zacrtanih ciljeva. Poverenje prema rukovodstvu organizacije gradi kredibilitet i prihvatanje
zaposlenih koji se suočavaju s organizacionim promenama. Zaposleni koji imaju kvalitetne
odnose s kolegama (odnose koji nose sa sobom visok stepen zadovoljstva, posvećenosti i
poverenja) su skloniji tome da budu izuzetno posvećeni strategijama i ciljevima svoje
organizacije. Stoga može da se zaključi da je kvalitet odnosa između zaposlenih i njihovih
rukovodioca snažan prediktor posvećenosti organizacionim promenama samih zaposlenih.

Motivacija je snažna sila koja implicira određene vrste ponašanja, naročito poželjnih. Coopey
& Hartley (2004) sproveli su istraživanje u kom ističu da su ih rezultati naveli da veruju da
motivacija takođe utiče na stavove zaposlenih. Specifično, motivacija pokazuje visoku
korelaciju s posvećenošću organizacionim promenama. Naime, ovi autori navode da je u

142
literaturi sve više prisutan stav koji ide u korist tezi da postoji visoka korelacija, pozitivnog
predznaka, između motivacije na poslu i stavova zaposlenih prema promenama.

6.3. Uticaj organizacionih promena na odnose u organizaciji

Uspešno upravljanje promenama je od esencijalnog značaja za organizacije, ukoliko uspeju da

se snađu i sprovedu ih na efektan način u sredini koja je nepredvidiva (Oreg & Berson, 2011.;
Pieterse et al., 2012). Iako se promene najčešće sprovode veoma promišljeno i strateški, prema
Georgalis et al. (2015), čak 70% inicijativa sprovedenih u organizacijama kad su u pitanju
promene ne uspeva da se implementira uspešno, što najčešće dovodi do velikih razočaranja
(Foster, 2010). Motivacija zaposlenih je od izuzetnog značaja u samoj implementaciji procesa
promena, stoga je izuzetno važno da i oni budu motivisani i da u planirane promene veruju.
Iako postoji nebrojeno mnogo razloga za inicijalno neuspešno sprovođenje promena u
organizacijama, rukovodstvo organizacije je najčešće sklono da za neuspeh okrivi otpor
zaposlenih prema promenama (Pieterse et al., 2012). Svakako da je vera zaposlenih u promene
značajna, kao i njihova inicijativa, te autor Fugate et al. (2012) naglašavaju da je posvećenost
zaposlenih ono što u velikoj meri određuje uspeh implementacije promena u organizaciji.

Karakteristike moderne ekonomske organizacije dovode do pozitivnih ishoda u smislu

organizacione efektivnosti u odnosu na organizacije koje nemaju takve karakteristike. Način
rukovođenja organizacije koji podstiče kreativnu organizacionu klimu čini da bude efikasnija
od većine organizacija u kojima preovladava konfliktna organizaciona klima, dinamika loših
međuljudskih odnosa, disfunkcionalne rasprave i svađe, kao i manjak volje da se prihvati rizik
koji donose promene. Organizaciono ponašanje proučava odnose zaposlenih kako međusobno
i sa pretpostavljenima, tako i odnose u timovima i sektorima kojima zaposleni pripadaju, ali i
njihove odnose prema samoj organizaciji u celini. Naime, samim tim, ponašanje zaposlenih se
istražuje na tri nivoa: na nivou individue, na nivou tima i na organizacijskom nivou.

Organizaciono ponašanje u literaturi bavi se izučavanjem različitih organizacionih koncepata i

aktivnosti koje se na njima zasnivaju, kako bi se lakše predvidelo i razumelo ponašanje
zaposlenih, i kako bi se uticalo na eventualne promene tih ponašanja, od strane pretpostavljenih,
u isključivo poželjna ponašanja po organizaciju.

143
Svaki pojedinac u organizacionu sredinu dolazi sa sopstvenim vrednosnim sistemom,
uverenjima, iskustvom, karakterom i ostalim ličnim karakteristikama. S novim okruženjem
pojedinac od trenutka dolaska ulazi u određenu interakciju, kako sa ostalim zaposlenima, tako
i s pretpostavljenima. Rukovodioci imaju svoj udeo u promenama ponašanja zaposlenih kroz
institucionalne procedure, uvođenje zaposlenih u pravila organizacije, nametanje i
implementaciju određenih vrednosti i davanje do znanja koje su poželjne vrednosti i ponašanja
zaposlenih, menjajući situacije, pa posledično i zaposlene. Sve ove aktivnosti imaju za cilj da
upoznaju, razumeju, unaprede, predvide i kontrolišu ponašanje zaposlenih. Lideri i oni koji
rukovode nekim delovima organizacija moraju dobro da poznaju ljudsku, a pre svega radnu,
psihologiju ljudi, osnovne tipove ličnosti i karakterne osobine koje njima dominiraju, kako bi
na najbolji mogući način doprli do njih, koristeći, po njih najprikladniji, način komunikacije u
cilju uticanja na samo njihovo ponašanje u organizaciji. Poenta promene ponašanja kod
zaposlenih svodi se na prilagođavanje zaposlenih organizaciji u svrhu implementacije
zajedničkih, organizacionih vrednosti koje će dovesti do sinhronizovanog rada svih zaposlenih
ka zajedničkom cilju – uspešnosti organizacije, i posledično, povećanju njenog profita. Znanje
o radnom učinku i ponašanju svakog pojedinca u organizaciji je od ključne važnosti u svakoj
savremenoj organizaciji, jer doprinosi boljem razumevanju zaposlenih i efikasnijem radu i
posledično, boljim rezultatima. Najznačajniji faktori samomotivacije su bazične potrebe
individua, a nivo motivacije samih pojedinaca zaposlenih u određenoj organizaciji zavisiće od
stepena ispunjenja pomenutih potreba. Od njihovog ispunjenja zavisi i spremnost zaposlenih na
promene. Status svakog zaposlenog pojedinca u nekoj organizaciji se pre svega određuje u
okviru određenih kategorija poput: prava zaposlenog, njegove obaveze, dužnosti, zadaci,
hijerarhijski položaj, stepen odgovornosti u organizaciji, stepen autonomije koju on ili njegovo
radno mesto podrazumeva, imunitet, i određena ograničenja u smislu njegovog ponašanja. Ono
što utiče na ovaj status jeste nivo razvoja i struktura same organizacije, ali i ličnost zaposlenog:
njegov temperament, karakter, sistem vrednosti, religija, stručnost, socijalna inteligencija,
dužina staža i slično.

Uticaj organizacije i njenog rukovodstva na promenu ponašanja zaposlenog u željeno ponašanje

koje je organizaciji prihvatljivo, definisano je unapred postavljenim pravilima date
organizacije. Uspešnost ovog procesa leži u činjenici da će pokušaj promene ponašanja
zaposlenog u cilju prilagođavanja biti mnogo bolji ako se zaposlenom ne pristupi na univerzalan
način, već se u obzir uzmu njegove prethodno pomenute individualne karakteristike i uticaj na
njega bude njima prilagođen, shvatajući da je za promenu ponašanja neophodno razumevanje

144
motiva zaposlenog, a da svaka osoba ima različite motivatore, ciljeve i načine na koje ih
iskazuje ili ne iskazuje. Zaposleni jesu skriveni ili manje skriveni potencijal i najveće
preimućstvo jedne organizacije i postojanje svesti rukovodioca o tome u mnogome determiniše
uspešnost sprovođenja promena i podsticanje zaposlenih na aktivno učešće u njima. Stoga su
upravo menadžeri i lideri oni koji imaju obavezu da raspoložive ljudske resurse iskoriste na
najbolji mogući način.

Motivacija i radno ponašanje zaposlenih se shvata kao veoma složen psihološki proces koji je
vrlo individualan i dolazi kako „iznutra“, samomotivacijom pojedinaca, tako i spoljašnjim
uticajem. U razmatranju ovog fenomena mora se uzeti u obzir da su različite grupe zaposlenih
koji se nalaze na sličnim pozicijama, i dele sličnu odgovornost, ali i motivatore, te je potrebno
prilagoditi im se, kako bi se organizacione promene uspešno implementirale. U datim
situacijama različiti pristupi motivisanju zaposlenih od strane rukovodioca na promene daju
različite rezultate, te se tim pristupima mora posvetiti posebna pažnja. Ukoliko je promena
neuspešna i loše implementirana, ili jednostavno nisu uzete u obzir individualne karakteristike
zaposlenih ili određenih grupa zaposlenih, kako bi se i oni dovoljno motivisali na aktivno
učešće u procesu implementiranja promena, to će neminovno dovesti do loših odnosa u
organizaciji.

Prvi problem s kojim se suočava organizacija nakon neuspešnog implementiranja promena je

međusobno nepoverenje: zaposleni se okreću jedni protiv drugih, pokušavajući da nađu krivca
za neuspeh, koji po pravilu, nisu oni sami. Takođe se stvara jaz između rukovodstva koje je,
najčešće, donelo odluku o neminovnosti promena i zaposlenih, čiji je jedan od osnovnih
zadataka bio da promene sprovedu na efikasan i uspešan način. Kod situacije gde se neuspešna
promena ne dešava prvi put, zaposleni počinju još više da sumnjaju u rukovodstvo i njegovu
sposobnost donošenja odluka korisnih po uspešnost organizacije. Nakon toga javlja se otpor
novim promenama jer zaposleni sad imaju novi strah – strah od neuspeha i neuspešnih promena.
Čak i ako se desi da postoji veliki procenat uspešnosti u sprovođenju promena, zaposleni imaju
određen loš osećaj ukoliko su bili prinuđeni na aktivni učešće u njihovoj implementaciji. S tim
u vezi, cena koju određeni zaposleni u organizaciji „plaćaju“ u smislu odgovornosti, kajanja i
lošeg osećaja koji nose sa sobom može da bude ogromna. Ukoliko je cena promene koja nije
izvršena uspešno uslovno rečeno, previsoka za organizaciju, isto tako će je doživeti i zaposleni.
Prvo što se gubi u novonastaloj situaciji je poverenje i zaposleni kreću da optužuju, pored
rukovodstva, jedni druge međusobno. Nakon svojevrsnog poraza dobija se situacija

145
obeshrabrivanja i ljudi se plaše da pokušaju ponovo. Pa čak i ako se promene sprovedu uspešno,
ako je bilo mnogo poteškoća dok nije konačno došlo do realizacije, ostaće neprijatan osećaj kod
zaposlenih koji su kroz njih prošli.

6.4. Otpor prema promenama i njegovo savladavanje

U procesu uvođenja promena u organizaciji neminovno se nailazi na prirodan otpor zaposlenih.

Zaposleni često nemaju dovoljno informacija o razlozima uvođenja promena, toku tog procesa,
stepenu uticaja na njihovo konkretno radno mesto i obavljanje radnih zadataka, kao ni o
krajnjem cilju, odnosno ishodu potencijalnih promena. Da bi se promene u organizaciji uopšte
sprovele, neophodan je pristanak zaposlenih i njihova motivacija za njih. Potrebno je objasniti
im koliko je postojeće stanje loše i za organizaciju, i, posledično, za njih, kako bi oni mogli da
budu aktivni učesnici, pa čak i nosioci tih promena. Neophodno je izložiti jasno i precizno stanje
stvari, bez dramatizovanja i fatalnih očekivanja ili dramatizacije koju zaposleni mogu da shvate
kao otvorenu pretnju, nestabilnost svog radnog mesta ili ugrožavanje sopstvene egzistencije.
Pored navedenog, objektivnog, obrazloženja trenutne situacije, potrebno je istaći i potencijale i
perspektive, i uraditi svojevrsnu analizu dva suprotna ishoda – u slučaju prihvaćenih i dobro
realizovanih promena, ali i u slučaju neprihvatanja promena i ostajanja u statusu quo. Međutim,
od presudnog je značaja vreme i količina, ali nesumnjivo i sadržaj informacija koje se
predstavljaju zaposlenima (Pieterse et al., 2012). U tom smislu, važno je da se odredi u kojoj
fazi implementacije promena treba da se saopštavaju dijagnoze, stanja, očekivanja ishoda,
vizije, koraci koji slede, i eventualno, posledice lošeg sprovođenja ili velikih opstrukcija i tome
slično. Sve navedeno je posao osobe ili grupe zaposlenih koji su primarno zaduženi za odnose
s javnošću, kako interne tako i eksterne. Značaj korporativnih komunikacija u procesu
pripreme, planiranja, informisanja, i sprovođenja organizacionih promena a zatim i praćenju
efekata (evaluaciji) je nemerljiv. Zaposleni mnogo lakše prihvataju promene ako su u njih od
početka uključeni, ako razumeju njihov smisao, suštinu i koristi kao i ako imaju kome da
saopšte svoje ideje ili probleme vezane za promene. Upravo zbog značaja korporativnih
komunikacija u cilju savladavanja otpora promenama navodimo autora White (2000), koji pre
svega stavlja u svom radu fokus na pristup rukovodstva organizacije promenama, navodeći da
strategija implementiranja promena nadole, takozvana top-down strategija u komunikaciji ne
donosi dobre rezultate, jer nailazi na veće otpore zaposlenih, i poziva na primenu novih

146
komunikacionih strategija poput lateralne komunikacije ili komunikacije nagore, do kojih je
menadžment kao nauka došao.

Matos Marques Simoes & Esposito (2014) objavili su studiju o poboljšavanju upravljanja
promenama i tome kako priroda same komunikacije u organizaciji utiče na otpor promenama.
Koristili su kombinovanu (teorijsku i praktičnu) metodologiju koju su primenili na rezultate
same studije i došli do zaključka da, ukoliko postoji dijaloška komunikacija, u instrumentalnom
okviru komunikacije koji oni predlažu, između zaposlenih i stručnjaka za komunikaciju, dolazi
do smanjenja otpora prema promenama kod zaposlenih. Studija takođe ukazuje na to kako se
dijaloška komunikacija razvija vremenom od uvođenja promena u organizaciju nadalje, te daje
alate praktičarima za odnose s internom i eksternom javnošću za poboljšavanje efikasnosti
primene organizacionih promena kroz upravljanje komunikacijom.

U literaturi o upravljanju promenama, otpori prema promenama su česta tema. Autor Kotter
(1996) je u svojoj knjizi pisao o ključnoj ulozi koju na proces promena imaju otpor promenama
i ponašanje zaposlenih. Pregled literature koju je autor napravio je pokazao da je otpor
promenama još uvek važna tema u savremenoj literaturi koja se bavi temom upravljanja i
rukovođenja organizacijama. Ipak, njegov prikaz ne daje odgovore na pitanja šta tačno uzrokuje
promene i kako mogu da budu prevaziđene. Milić (1986) je ispitivao i dimenziju otpora
promenama koje nastaju u procesu širenja znanja. Kako je tehničko polje napredovalo i
neminovno donosilo velike promene i na mikro i na makro planu svake organizacije, tako se
širio i povećavao otpor promenama uvreženih vrednosti, ideja, načina rada i slično, i širenje
znanja je nailazilo na neprestane opstrukcije. Otpor promenama prirodna je reakcija svakog
živog bića jer je ustaljeni način funkcionisanja poznat, a strah od nepoznatog ukorenjen kao
jedan od evolutivnih strahova u razvoju ljudske civilizacije.

Autor Oreg (2006) u svojoj publikaciji otkriva da sklop ličnosti i kontekst same organizacione
promene uzrokuju otpor promenama, ali i sam tok promena. Po ovom autoru, zaposleni imaju
otpor prema promenama jer anticipiraju da će promene iznedriti nepovoljne ishode po njih i
organizaciju.

Autor Vann (2004), s druge strane, ne smatra da su očekivanja zaposlenih od velikog uticaja na
tok i ishod promena. On se pre svega, umesto na zaposlene, fokusira na različite procedure i
mehanizme sprovođenja promena kod javnih preduzeća u odnosu na privatna. On naime, navodi
da se kod javnih i državnih preduzeća usled birokratizacije promene sprovode kroz
implementaciju pravila i procedura, dok se privatne organizacije pridržavaju modela procesa

147
uspostavljenog u projektnom menadžmentu, koristeći moderna saznanja, koja uključuju i
poseban odnos prema zaposlenima u toku procesa uvođenja promena.

Piderit (2000:786) se u svojoj publikaciji ne fokusira na specifičnosti samog otpora promenama

već na opšta mesta koja uzrokuju da zaposleni uopšte reaguju na promene, nevezano za to da li
je njihova reakcija primarno pozitivna ili negativna. Na osnovu toga, on ove reakcije deli na tri
dimenzije: kognitivnu, emocionalnu i intencionalnu (namernu).

Otpor promenama je kao fenomen povezan i sa psihologijom ličnosti uopšte ali i sa socijalnim
aspektom psihologije – ponašanjem ljudi u organizacijama (Fugate et al., 2012). Istraživanje
koje je rađeno za ovu disertaciju potvrdilo je da najveći otpor ka promenama, paradoksalno,
imaju upravo oni čiji socijalni status i materijalno stanje nisu na zavidnom nivou. Nameće se
logično pitanje zašto je to slučaj? Nalaženje odgovora može da se potraži u činjenici da su ljudi
lošijeg obrazovnog, materijalnog i socijalnog statusa manje sposobni da anticipiraju apstraktne
situacije, realizaciju novog stanja i sopstvenu ulogu u njemu. Osim ove grupe, najveći otpor
promenama se beleži među interesnim grupama i pojedincima koji imaju najveću korist od
stanja koje je status quo i koje je po njih najbolje ako ostane nepromenjeno, jer od njega izvlače
veliku korist koju se plaše da bi mogli da izgube. Međutim, u savremenom poslovanju i
organizacijama, pogotovo u novim tehnologijama i nauci, nemoguće je nemati značajne i sve
učestalije promene na organizacionom nivou, te sam otpor promenama polako postaje
neprihvatljiv koncept, jer su ljudi, pogotovo u tim sferama poslovanja, veoma svesni da su
promene, ma kako bolne bile, neminovne, da bi sama organizacija uopšte opstala na tržištu i
bila konkurentna. Početak svih tih neminovnih promena upravo leži u promeni svesti svakog
pojedinca, a pod svešću se podrazumevaju i vrednosti koje sa sobom nosi.

Čuveni autor iz oblasti menadžmenta Drucker (1999) navodi kako je otpor prema promenama
usađivan ljudima i civilizacijski, te nije stvar samo urođenog straha. U tu svrhu pominje različite
ideologije koje su vladale svetom, ali i zvanične religije i vlastodršce, kao i monarhije, koji
zapravo većinu svog delovanja svode upravo na to – na sprečavanje promena i održavanju
postojećeg stanja jer od njega imaju najviše koristi.

Promene često mogu da odvedu i ljude i organizacije u nepoznatom pravcu, što kod ljudi često
izaziva anksioznost zbog neizvesnosti Fosster (2010). Vrlo često, iako im je objašnjen
potencijalni i detaljno planiran ishod promena, ljudi i dalje predominantno osećaju strah – to su
strahovi od novog, neizvesnog, nepoznatog, od lošeg ishoda, neuspeha, negativnih posledica,
kritike i tome slično. Autor Deming (1993) u svojoj knjizi navodi da je upotreba spoljašnje
motivacije organizacije upravo ono što je najveća kočnica produktivnosti i kvalitetu poslovanja
148
u zapadnim zemljama. Autor smatra da spoljašnja motivacija generalno izaziva strah, uništava
planiranje na duge staze i podstiče samo kratkoročna planiranja. Takođe smatra da ovaj model
pogubno utiče na timski rad, ali da podstiče negativne aspekte takmičarskog odnosa u smislu
naglašenog suparništva i sličnih pojavnih oblika konflikata. Prema Deming (1993) sve što se
zasniva na strahu mora da bude kratkog daha kao i da onemogućava trajnije oblikovanje
karakteristika ličnosti u poželjan profil. Ukoliko se pojedinac parališuće plaši neuspeha, u
smislu odbijanja svakog nagoveštaja promene, samim tim i sebi uskraćuje mogućnost
savladavanja i prevazilaženja tog straha od neuspeha, jer bi imao mogućnost da ga savlada i
uživa u svojoj pobedi u prevazilaženju tog straha i toga što se usudio na takav korak. Suština
celog ovog procesa i nije puko prevazilaženje stresne situacije, odnosno straha od neuspeha,
već upravo rast i razvoju okviru samog procesa – shvatanje da se radi o izazovu, prevazilaženju
strahova, poverenju prema tom procesu i veri u lični razvoj. Upravo iz navedenih razloga,
Deming (1993) tvrdi da promena mora da bude dobrovoljna. Na taj način čovek je u stanju da
sebe konstantno nadograđuje i napreduje, uviđajući da su promene preduslov svakog napretka.
Međutim, da bi do tog uvida zaista i došlo, svaki pojedinac mora duboko u sebi da želi napredak
i prigrli sve što proces promena na svom putu donosi kako bi otklonio barijeru otpora koja ga
u tome sprečava. Nakon prevazilaženja ove barijere i uvida u to da je sam proces promena
istovremeno i proces rasta, pojedinac je spreman na zadovoljavanje svojih potreba putem
promena. Ovaj proces podrazumeva da zaposleni pre svega razume promenu i o njoj bude na
pravi način informisan, a taj proces je posao koji treba da obavi stručnjak za odnose s javnošću.
Prema Deming (1993) promena zahteva prvenstveno unutrašnju želju za njom, posvećenost,
eliminisanje straha, otvorenost ka njoj, ali i sposobnost samovrednovanja sebe i sopstvenog
uspeha u procesu. Upravo iz tog razloga što sposobnost za uspešnim promenama dolazi iznutra,
važno je da organizacija koja prolazi kroz proces promena ima što više ovakvih pojedinaca, ali
i da bude u stanju da potrebu za promenom i njihovu suštinu na pravi način iskomunicira sa
zaposlenima u učini sve da promena bude podsticajna i motivišuća, a ne da izaziva strah i da
demotiviše.

Međutim, spremnost na promene u okviru organizacija zavisi od više činilaca, dominantnog

sistema vrednosti u njoj, ali i opštijeg, šireg konteksta u kom se ona nalazi. Svakako, i sama
struktura organizacije i njena rigidnost mogu da utiču na to da je ona kao sistem sklonija otporu
promenama, ali je neuspeh neminovniji ukoliko je ona svojom organizacionom strukturom i
klimom iznedrila veliki broj rigidnih pojedinaca koji su se predugo nalazili u jednom takvom
sistemu koji predugo nije prolazio kroz značajnije promene. Tip organizacija koji ima veliki

149
broj ovakvih pojedinaca je najčešće onaj koji ima rigidan i strogo hijerarhijski sistem
upravljanja, ali i birokratizaciju i inertnost kao posledicu. Pojedinci u takvim organizacijama
imaju dugotrajne obrasce radnih navika, ponašanja, funkcionisanja sistema, međusobnih
odnosa i vrednosne kriterijume koji se teško menjaju, a vremenom su postale integrativni deo
njihovih ličnosti. Oni se plaše ekonomskih posledica organizacionih promena, jer autoritarni
stil rukovođenja koristi strah kao instrument upravljanja. Zaposleni se tako plaše gubitka posla,
sopstvenog neuspeha, nepoznatog pravca u kom promena može da se razvije, i remećenju
ustaljenih odnosa među samim zaposlenima. Prema Ristić et al. (2007) promene unutar samog
pojedinca podrazumevaju da će da se desi niz promena u nekoliko sfera ličnosti: u kognitivnoj,
emocionalnoj, motivacionoj i socijalnoj sferi.

Kad je reč o kognitivnoj sferi važno je da se odgovori na pitanja zašto se konkretne

organizacijske promene sprovode na specifične, nove načine, a ne na neke druge na koji su ljudi
naučeni. Pitanje koje se ovde postavlja jeste koliko racionalno možemo da prihvatimo promene
i koliko smo u stanju da sam posao obavljamo na novoutvrđeni način? Zato je bitan kognitivni
pristup, jer svaki pojedinac u organizaciji mora jasno da razume pravac promena, kao i viziju i
misiju same organizacije i promena koje se u njoj sprovode. Razumevanje procesa i posledica
promena od strane pojedinaca u organizaciji u kojoj se one sprovode promene je takođe
krucijalna, zbog sposobnosti brzog donošenja odluka koja je neophodna u ovakvim situacijama.

Ukoliko govorimo o emocionalnoj sferi, autor Ristić i saradnici (2007) naglašavaju značaj
prisutnog straha koji najčešće pokreće ili parališe ponašanje zaposlenih, kao jedna od
najsnažnijih emocija. Negativne emocije koje proizvodi strah najčešće direktno utiču na
pojačan otpor promenama kako u organizaciji, tako i u životu, generalno. Informacije koje
preko medija dolaze do ljudi u savremenom društvu takođe su najčešće negativne i služe da
izazivaju strah i parališu, kako bi ljudi bili sve manje spremni na promene i lakše se pomirili s
nametnutim uređenjima takvim kakva jesu, bez mnogo pobune. Uplašenim pojedincem koji
vremenom stiče osećaj da je bespomoćan (dolazi u stanje naučene bespomoćnosti) je najlakše
upravljati.

Otpor predstavlja ogromnu energiju, koja je zapravo jedna velika sila koja može biti pokretačka,
ali je češće vezana upravo za suprotne postupke. Upravo zbog toga je za svakog rukovodioca
od najvećeg značaja da shvati da je upravljanje promenama u stvari upravljanje otporom, kao
velikom silom. Tek kad se otpor istraži, na neki način prigrli, te zaista razume koji strah i
zabrinutost ga pokreću, kod zaposlenih se ruši zid otpora i ljudi postaju otvoreni za ideje,
spremni su da daju i prihvate sugestije, čime se osećaju značajnim faktorom aktivnog učešća u

150
procesu promena u kom doprinose poboljšanju trenutne situacije i napretku organizacije u kojoj
se promene sprovode (Georgalis et al., 2015). Upravo ova posvećenost zaposlenih će svu
razornu energiju otpora pretvoriti u kreativnu energiju dobrovoljnog učešća u promenama, što
i jeste preduslov uspešne implementacije promena u organizacijama.

Motivisani pojedinci u organizacijama su oni koji su svesni neophodnosti i dobrobiti promena

u smislu unapređenja sistema poslovanja, međusobnih odnosa u organizaciji na svim nivoima i
ličnim benefitima, i u sprovođenju tih promena su spremni dobrovoljno i motivisano da
učestvuju svojim znanjem, iskustvom i radom. Motivacija je neposredno vezana za vrednosni
sistem svakog zaposlenog pojedinca. Dominantini i slični vrednosni sistemi grupe pojedinaca i
način komunikacije i poslovanja organizacije koji je njima uslovljen čine organizacijski
identitet. Vrednosni sistem koji podrazumeva motivisane pojedince u organizaciji čini
preduslov za stvaranje takve organizacione klime koja dovodi do smanjenja otpora i prihvatanja
promena.

Ova disertacija bavi se uticajem eksterne komunikacije organizacije na promene vrednosti,

stavova i motivacije zaposlenih. O efektima promena u organizaciji na njene zaposlene urađene
su mnoge studije, ali su se sve bazirale na uskim poljima. Ili su izučavale samo određene vrste
organizacija, ili samo određenu vrstu promena u njima (proceduralnu, tehničko-tehnološku,
institucionalne promene koje su nametnute organizaciji spolja), ili su, pak, taj uticaj svodile na
uticaj promena samo na motivaciju zaposlenih ili samo na njihovu efikasnost i tako dalje. Ovo
istraživanje je, pregledom relevantne literature koja je predočena, ali pre svega velikim
uzorkom empirijskog istraživanja, pokušala da pruži uvid u širu sliku i utvrdi da li postoji, koji
su indikatori i kakav je uticaj komunikacije organizacije prema spolja na ponašanje i vrednosti
zaposlenih. Osim vrednosti i motivacije, u literaturi se izučavaju i stavovi zaposlenih kao slična
kategorija vrednostima. Tako na primer, autori Jespersen et al. (2002), zaključuju u svojoj
studiji da organizaciona promena ima površan uticaj na stavove zaposlenih prema organizaciji
i da on ostaje praktično nepromenjen. Strateški isplanirane odluke u organizacijama, pa tako i
u društvima se uvek bar malo više zasnivaju na vrednostima nego na pukim finansijskim
analizama, koje su uglavnom racionalne. Istraživanje sprovedeno u ovoj disertaciji pokazalo je
da postoji korelacija između subdimenzija ličnih vrednosti i stavova prema promenama, što
potvrđuje ono o čemu je pisao autor Oreg (2006), a predstavljeno je u poglavlju koje govori o
uticaju stavova prema promenama na lične vrednosti zaposlenih. Rezultati njegovog
istraživanja upućuju na zaključak da što je osoba obrazovanija i višeg socijalnog statusa, to je

151
spremnija na promene i prihvatanje njihove neminovnosti. Upravo zbog toga ova disertacija
pokušava da otkrije da li postoje i koji su indikatori koji ukazuju na indikatorima uticaj
komunikacije organizacije sa svojim eksternim ciljnim grupama na vrednosti zaposlenih bez
obzira da li je ta eksterna komunikacija organizacije nešto što ona čini svesno ili nesvesno,
stihijski ili isplanirano.

152
 Empirijsko istraživanje

7. Metodologija

7.1. Specifična problematika i istraživanje

Specifična problematika ovog istraživanja našla je svoj put do ove disertacije preko uvida u
literaturu iz oblasti eksterne komunikacije. U domaćoj naučnoj literaturi nismo naišli na
kurentna i sveobuhvatna istraživanja koja se odnose na eksternu komunikaciju i njen uticaj na
unutrašnje procese u samoj organizaciji u smislu uticaja na stavove zaposlenih prema tim
aktivnostima, kao i na njihove vrednosti. Istraživanja iz oblasti eksterne komunikacije kod nas
uglavnom se odnose na strategijsku komunikaciju organizacije s njenim javnostima, pre svega
formalnim kanalima komunikacije: putem pisama, i-mejlova, veb sajtova, telefona, faksa,
ekstraneta, zvaničnih saopštenja, društvenih mreža i medija uopšte. To je komunikacija u kojoj
se organizacija obraća svim svojim stejkholderima, ali i konkurentskim kompanijama,
novinarima, investitorima, dobavljačima, distributerima i slično. U tim istraživanjima
(Radojković & Đorđević, 2001.; Vuksanović, 2012.; Džamić, 1995.; Milivojević, 2003.) obraća
se pažnja samo na to kako se poruke prenose formalnim kanalima komunikacije i kako se
odražavaju na stvaranje imidža ili pozicioniranje organizacije u spoljnom svetu. Nigde u
dostupnoj literaturi ne postoji istraživanje koje bi ukazivalo na to kako taj vid komunikacije
utiče na zaposlene u samoj organizaciji, odnosno njihovu motivaciju, zadovoljstvo poslom,
međusobne odnose, poverenje i lojalnost.

Dakle, ta istraživanja, ali i istraživanja autora van našeg govornog područja poput: Grunig &
Grunig, 1992.; Kotler & Armstrong, 1993.; Sha, 2007.; Christensen & Cornelissen, 2011.;
Hallahan, 2015. i Greener, 2016.; se bave rezultatima kampanja ili novih načina komunikacije
organizacije sa svojim javnostima, kao i na posledicama aktivnosti eksterne komunikacije u
smislu bolje pozicioniranosti brenda, većeg profita organizacije, boljeg položaja organizacije u
smislu reputacije, vidljivosti, prepoznatljivosti i odnosa u samoj organizaciji. Međutim, koliko
je autorki disertacije poznato, ne postoji istraživanje koje proučava uticaj eksterne
organizacione komunikacije na društveno-lične vrednosti zaposlenih, te rezultati ovog
sveobuhvatnog istraživanja predstavljaju novu naučnu informaciju.

153
Pored navedenih razloga za opravdanost ovakve teme (Upravljanje komunikacijom:
identifikovanje indikatora uticaja eksterne komunikacije organizacije na društveno-lične
vrednosti zaposlenih) opravdanje nalazimo i u tome što u domaćoj i stranoj literaturi kako u
starijim, tako i u savremenim istraživanjima, nema dovoljno sistematizovane elaboracije i
merenja uticaja eksternih odnosa s javnošću na vrednosti zaposlenih, niti su identifikovani
indikatori na osnovu kojih bi te uticaje mogli da posmatramo i merimo. Ovakav pristup
naučnom istraživanju odnosa s eksternim javnostima, po našem mišljenju, zaslužuje pažnju i
zbog toga što bi identifikovanjem indikatora i uspostavljanjem veze između eksternih odnosa s
javnostima i njihovog uticaja na vrednosti zaposlenih, organizacija mogla da racionalizuje
troškove komunikacionih kampanja, kao i da lakše meri i upravlja efektima procesa tih
komunikacija. Eksterna komunikacija organizacija zaslužuje pažnju istraživača i zbog svojih
specifičnosti u našim društvenim uslovima, gde se ona najčešće ne odvija na strateški isplaniran
način, već je često prepuštena nesistematskom pristupu koji zavisi od dela kompanije i
zaposlenih koji se uglavnom bave marketinškim aktivnostima i izdavanjem saopštenja za
javnost. Sve više je u svesti rukovodstva velikih i modernih organizacija da je komunikacija s
eksternim javnostima jedan izuzetno zahtevan proces, pre svega strategijski po prirodi, koji se
do sada olako shvatao i čije su posledice mnogo dalekosežnije nego što se to do sada smatralo,
uključujući posledice na zaposlene koji su srž ovog istraživanja. Sve ovo ukazuje da je tema:
Upravljanje komunikacijom: identifikovanje indikatora uticaja eksterne komunikacije
organizacije na društveno-lične vrednosti zaposlenih, relevantna, kako u naučnom, tako i u
društvenom smislu.

7.2. Problem, predmet i cilj istraživanja

Problem ovog istraživanja ustanovljen je nakon prethodno analizirane literature, jer je utvrđeno
da ne postoji relevantno istraživanje kako u domaćoj, tako ni u stranoj dostupnoj literaturi, koje
izučava vezu između društveno-ličnih vrednosti i stavova zaposlenih prema aktivnostima
organizacije s njenim eksternim javnostima. Takođe, nigde se ne nailazi postojanje indikatora
koji bi takve aktivnosti i načine ponašanja mogli da mere i dovedu u vezu. Ovo istraživanje za
cilj ima da ove indikatore identifikuje, izoluje, da ukaže na njih i pokaže da postoje, kao i da je
statistički proverljivo koji su to tačno indikatori koji ukazuju na to da postoji povezanost

154
eksterne komunikacije organizacije i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih, na koja pitanja
odgovaraju i koja je struktura njihovih subdimenzija.

Predmet ovog istraživanja jeste da se identifikuju i analiziraju indikatori eksterne komunikacije

organizacije koji pokazuju povezanost između eksterne komunikacije organizacije i društveno-
ličnih vrednosti zaposlenih u njoj. Predmet istraživanja jeste i poređenje pretpostavljenih
indikatora dobijenih teorijskom analizom s onima koji će biti dobijeni statističkom metodom
faktorske analize. Istražuje se i motivacija zaposlenih i njihovi stavovi o kvalitetu eksterne
komunikacije organizacije, kao i o promenama. Predmet istraživanja su i uticaji stavova prema
promenama na motivaciju zaposlenih za rad, ali i uticaj eksterne komunikacije organizacije na
motivaciju njenih zaposlenih. Predmetom istraživanja smatra se i utvrđivanje razlika u proceni
kvaliteta eksterne komunikacije u zavisnosti od radnog mesta u smislu rukovodeće ili
nerukovodeće funkcije. Pored identifikovanja i analize indikatora uticaja strateške
komunikacije organizacije, predmet istraživanja jesu i latentne strukture stavova zaposlenih
prema eksternoj komunikaciji njihove organizacije, njihovi odnosi prema (neizbežnim)
promenama, interni odnosi u organizaciji, ocena njenih marketinških aktivnosti, motivisanost
zaposlenih za rad i korporativna identifikacija zaposlenih. Sve ove analize i latentni uticaji kako
indikatora, tako i različitih motivatora daće jasan uvid u to koje tehnike mogu da se primenjuju
u cilju motivisanja radnika, poboljšavanja marketinških aktivnosti, kvalitetnije komunikacije
organizacije s njenim javnostima, koje vrednosti organizaciona klima može da iznedri, kako da
se izbegnu tipične greške i kako da se zaposlenima na najbolji način izgradi korporativna
identifikacija, kako bi u skladu s ciljevima kompanije postizali što bolje rezultate.

Dobra strateška komunikacija organizacije sa svojim eksternim javnostima, ali i zaposlenima,

i to što je usklađenije moguće, je neophodna, kako bi zaposleni mogli svoje ciljeve da
identifikuju i usklade sa ciljevima kompanije. U svrhe motivisanosti zaposlenih za rad i
razvijanja njihove identifikacije s organizacijom koriste se razne tehnike. Jedna od njih je
tehnika direktnog ubeđivanja, koja je donekle efikasna i podrazumeva oglašavanje, političku
retoriku i slično; dok je mnogo efikasnija tehnika samoubeđivanja, koja je indirektna i koja
postiže to da zaposleni budu dovedeni u situaciju da su motivisani da sami sebe ubede da
promene svoje stavove ili ponašanje, što sve predstavlja predmet izučavanja ove disertacije,
koja daje precizne odgovore na sva prethodno navedena pitanja. Prema Aronson, E., (1999),
jasno je da kad su u pitanju važni životni stavovi, društvene vrednosti, ponašanja i stil života,
strategije samoubeđivanja postižu daleko snažniji i dugotrajniji efekat od direktne tehnike

155
ubeđivanja. Tako je pre svega zbog toga što su, koristeći metode i tehnike direktnog ubeđivanja,
zaposleni konstantno svesni činjenice da se na njih vrši uticaj tako što ih neko ubeđuje u nešto.
U situaciji samoubeđivanja, ljudi su uvereni da motivacija za promenu dolazi iznutra. Tek kada
ljudi prihvate neminovnost promena i u njima aktivno učestvuju kao činioci i nosioci, a odbace
otpor koji potiče pre svega iz straha i neznanja, stiču se preduslovi za realne promene. Jedino
tako može se upravljati drugima u svrhu postizanja nekog društveno-korporativnog cilja.

Donošenje strateških odluka u društvima, a tako i u kompanijama, se uvek više zasniva na

vrednostima nego na racionalnim analizama, pa je u tom smislu i cilj ovog rada da se dođe do
naučno zasnovanog znanja o vrednosnim orijentacijama zaposlenih i mogućnošću uticaja
komunikacije organizacije „ka spolja“ na njih.

Ciljeve u radu smo podelili u dve grupe i to na:

I. Ciljeve vezane za teorijski okvir rada:

1. analiza koncepata, pristupa i modela eksterne i interne komunikacije organizacije u
savremenoj naučnoj literaturi,
2. analiza interne komunikacije sa korporativnim javnostima na svim nivoima
3. definisanje pojmova vezanih za procese i aktivnosti upravljanja internom
korporativnom komunikacijom (formalni i neformalni kanali komunikacije u
organizacijama),
4. definisanje elemenata javnosti i okruženja organizacije,
5. definisanje korporativne kulture, imidža, identiteta i reputacije
6. definisanje i pregled pristupa procesa i elemenata za strategije i tehnike uticaja na
javno mnjenje (public opinion)
7. definisanje pojmova društvene i lične vrednosti i pregled njihovih funkcija,
8. definisanje mogućih indikatora uticaja eksterne korporativne komunikacije na
vrednosti zaposlenih,
9. teorijska konceptualizacija odnosa javnosti i društvenih i ličnih vrednosti
zaposlenih
10. uočavanje načina funkcionisanja vrednosti i proces stvaranja zajedničkih vrednosti
organizacije,
11. analiza mogućnosti uticaja (eksterne) komunikacije na oblikovanje korporativnih i
ličnih vrednosti zaposlenih

156
 12. pregled najznačajnijih istraživanja iz ove oblasti u svetu i njihovo poređenje i
rezultati.

II. Ciljeve vezane za empirijsko istraživanje:

1. da se empirijski utvrdi postojanje teorijski definisanih indikatora uticaja na

vrednosne orijentacije zaposlenih i mogućnost uticaja strateške komunikacije
organizacije ka spolja na njih,
2. utvrđivanje stavova pojedinaca i grupa o sopstvenim vrednostima i vrednosnom
sistemu kompanije za koju rade,
3. povezivanje vrednosnih sistema zaposlenih sa mogućnošću upravljanja njima,
4. da se utvrdi diversifikacija sklonosti određenih grupa ka većem ili manjem uticaju
na njihove vrednosti, i
5. utvrđivanje nedostataka u pristupima, procesima i sprovođenju eksterne
komunikacije u ispitivanim organizacijama.

Teorijski doprinos ovog rada očigledan je kroz sistematizovanu elaboraciju teorijske postavke
indikatora eksterne komunikacije, njihovih dimenzija i pitanja na koja odgovaraju. Doprinos se
ogleda i u prikazu teorijskih i istraživačkih publikacija relevantnih za navedenu oblast –
postojećih istraživanja, modela, oblika i načina praktičnog funkcionisanja procesa eksterne
komunikacije organizacija, ali i najznačajnijih obeležja društvenih i ličnih vrednosti zaposlenih,
zasnovanih na detaljnom pregledu brojne literature. Analitičkim prikazom ovog procesa
ukazuje se na indikatore koji dokazuju povezanost načina, oblika, i strategija komunikacije
organizacija sa svojim javnostima sa mogućnošću njihovog uticaja na elemente vrednosnih
sistema zaposlenih u njoj, a sve zajedno to predstavlja novu naučnu informaciju.

Praktični doprinos rada ogleda se u teorijskoj postavci indikatora eksterne komunikacije i

njihovoj grupisanosti na osnovu teorijskih dimenzija eksterne komunikacije i poređenje tih
indikatora s onima koji su dobijeni statističkom metodom faktorske analize, gde se pokazalo
većinsko podudaranje kako dimenzija, tako i pitanja na koja daju odgovore. Pretpostavljeni
indikatori koji predstavljaju osnovne merne instrumente u svakoj organizaciji koja svoj profit i
odnos sa zaposlenima praktikuje i kroz strateški planirane odnose sa svojim javnostima,
ostavljaju mogućnost upotrebe indikatora za sve organizacije koje žele da „izmere“ efektivnost
i sveobuhvatne uticaje komunikacije sa svojim javnostima na procese koji se dešavaju u samoj

157
kompaniji i njenom okruženju. Takođe se dolazi do mogućnosti da same organizacije, zavisno
od toga kako organizuju sam proces komunikacije s javnošću, i koje kanale komunikacije pri
tom koriste i da li i kako su prethodno definisale indikatore eksterne komunikacije s
mogućnošću uticaja na vrednosti zaposlenih, a iz korpusa celog vrednosnog sistema; usklađuju
svoje pristupe, procese i tehnike sa sopstvenim krajnjim, unapred definisanim ciljevima i
strategijama i postanu značajno uspešnije u tome, koristeći alat i teorijska i praktična saznanja
koja su nam pružila dobijena saznanja o indikatorima uticaja eksterne komunikacije na
zaposlene.

Na osnovu empirijskog prikupljanja i statističke obrade podataka, kao i na osnovu literature i

ostale relevantne građe, kao što su statistički bilteni, bilo je moguće definisati indikatore
eksterne komunikacije. Zaključci takođe prate postavljene hipoteze. Na kraju, daće se predlozi
za dalja istraživanja i predlozi o načinima na koji se strateški može upravljati zajedničkim
vrednostima zaposlenih u cilju poboljšanja strateške komunikacije unutar same organizacije na
svim nivoima i svim poznatim kanalima, kako bi se uskladili ciljevi organizacije s ličnim
motivima i ciljevima samih zaposlenih u njoj, u čemu takođe mogu da pomognu indikatori
eksterne komunikacije organizacije.

7.3. Hipoteze istraživanja

Teorijski okvir istraživanja mogao bi samo donekle da dokaže ili opovrgne hipoteze ovog
istraživanja koje su bile polazna tačka samog rada. Formulisanjem hipoteza iznedren je teorijski
okvir istraživanja, a kasnije i Instrument istraživanja, čija je apsolutna osnova skup sledeće
četiri Hipoteze:

H0: Postoje statistički dobijeni indikatori koji ukazuju na povezanost eksterne

komunikacije organizacije s vrednostima njenih zaposlenih.

H1: Postoji statistički značajna povezanost između (ne)uspešne eksterne

komunikacije organizacije s motivacijom njenih zaposlenih.

H2: Postoji statistički značajna povezanost između stavova prema promenama i

društveno-ličnih vrednosti zaposlenih.

158
 H3: Postoji statistički značajna povezanost između procesa promene u smislu
intenziviranja aktivnosti vezanih za eksternu komunikaciju organizacije s
povećanjem motivisanosti njenih zaposlenih.

Instrument ovog istraživanja konstruisan je u skladu s tim da Hipoteze mogu da budu

opovrgnute, delimično potvrđene i potvrđene, a na osnovu detaljne statističke analize.

7.4. Uzorak ispitanika

Uzorak ispitanika koji su učestvovali u ovom istraživanju broji 342 zaposlene osobe. Od toga
je 200 ispitanika popunjavalo online anketu teritoriji 5 zemalja regiona: Slovenija, Hrvatska,
Bosna i Hercegovina, Makedonija i Crna Gora i 5 zemalja zapadne hemisfere (Velika Britanija,
Nemačka, Austrija, Mađarska, Italija), gde uzorak čine zaposlene osobe, dok je do ostalih
ispitanika upitnik došao putem ličnih kontakata i poznanstava anketara. Najveći broj ispitanika,
njih oko 70% živi i radi u Srbiji. Uzorak obuhvata samo zaposlene osobe od kojih je većina na
nerukovodećem položaju. Takođe je reprezentativan jer, kad je reč o organizacijama, obuhvata
i privatni i državni i javni sektor, i u tom smislu smo pokušali i uspeli da obuhvatimo uzorak
koji najrelevantnije predstavlja strukturu zaposlenih, pre svega u Srbiji i regionu. Uzorak
ispitanika bio je slučajan, što je neminovno kod online anketnog ispitivanja preko kog smo
statistički obradili odgovore 200 ispitanika. Od ukupnog broja ispitanika, muškarci obuhvataju
oko 38%, a žene 62%. Najviše ispitanika je iz dve kategorije starosti, od 36 do 45 godina, koji
obuhvataju oko 37% uzorka, i od 26 do 35 godina, koji čine 36% uzorka. Najstarijih ispitanika
je 5,6%, a najmlađih oko 8%. Oko 52% ispitanika ima završen fakultet ili master studije, dok
srednju školu ima oko 27% ispitanika. Najmanje ispitanika ima doktorat, njih 1.5%. Oko 52%
ispitanika ima završen fakultet ili master studije, dok srednju školu ima oko 27% ispitanika.
Oko 26% ispitanika ima više od 5 a manje od 10 godina radnog staža, njih oko 20% između 3
i 5 godina, oko 14% ima više od 20 godina radnog staža, dok 12% ispitanika spada u kategoriju
zaposlenih koji imaju više od 15 ali manje od 20 godina iskustva u poslu. Većina ispitanika je
na nerukovodećem radnom mestu, oko 68%, dok je na rukovodećem oko 21% ispitanika.
Polovinu uzorka čine zaposleni u privatnom sektoru, dok je najmanje zaposlenih u javnom
sektoru, oko 14%, a u državnom radi oko 32%. Najviše ispitanika, oko 45% radi u velikom
preduzeću, koje ima preko 250 zaposlenih, dok oko 25% radi u nekoj od organizacija srednje

159
veličine. Najmanje ispitanika radi u mikro preduzeću, njih oko 9%. Većina kompanija u kojima
su ispitanici zaposleni je osnovana u Srbiji, 74%, dok u stranim kompanijama radi oko 9%
ispitanika.

7.5. Uzorak varijabli

Varijable koje su korištene u ovom radu su podeljene na pet podvrsta, s obzirom na oblast na
koju se odnose. Nezavisne varijable se odnose na socio-demografske karakteristike ispitanika
(pol, obrazovanje, starosna dob, radni staž, funkcija u organizaciji. Zavisne varijable podeljene
su u četiri grupe:
a) društvene i lične vrednosti ispitanika;
b) stavovi ispitanika o promenama;
c) stavovi ispitanika o svom poslu i radnom mestu i motivaciji za njega; i
d) stavovi ispitanika o eksternoj komunikaciji organizacije u kojoj rade;

Ukupno je obrađeno 5 grupa varijabli, u okviru kojih se našlo 515 ajtema, što je ovo istraživanje
učinilo kompleksnim, ali i relevantnim i sveobuhvatnim.

7.6. Opis i karakteristike instrumenta

U empirijskom delu kao Instrument istraživanja koristi se upitnik od pet grupa pitanja:
1. Demografske karakteristike ispitanika: struktura po polovima, starosna struktura,
kvalifikaciona struktura (formalno obrazovanje), radni staž, funkcija u organizaciji
(rukovodeća, nerukovodeća pozicija);
2. Karakteristike organizacije – osnivački kapital organizacije (privatna, javna ili
državna kompanija), poreklo organizacije – inostrana organizacija s
predstavništvom u Srbiji, ćerka kompanija ili domaća organizacija; veličina
organizacije prema broju zaposlenih (mala, srednja ili velika organizacija).
3. Procena uticaja eksterne komunikacije na njene stejkholdere – kako ispitanici
vrednuju eksternu komunikaciju svoje organizacije, da li ona doprinosi boljem
pozicioniranju organizacije na tržištu, koliko je uspešna i da li je strateški planirana
ili se sprovodi stihijski; i pristupi – modeli korporativne komunikacije (interna i

160
 eksterna korporativna komunikacija), komunikacijski kanali unutar organizacije i
ka spolja; percepcija i odnos zaposlenih prema organizaciji u kojoj rade – stepen
zadovoljstva poslom, motivacija, samomotivacija, korporativna identifikacija,
način na koji organizacija upravlja marketingom kompanije, procena uspešnosti
organizacije i njenih modela komunikacije;
4. Percepcija ispitanika o sopstvenim društvenim i ličnim vrednostima
5. Stavovi ispitanika prema promenama – skala koja pokazuje spremnost za promene
samih ispitanika, čiji se rezultati statistički porede s motivacijom i organizacionom
klimom.

Istraživanje je realizovano putem anketnog ispitivanja, na osnovu nestandardizovanog upitnika.

Ovaj instrument istraživanja veoma je pogodan jer pruža ravnomernu distribuciju u samom
procesu istraživanja i unapred ograničava i strukturno definiše formu popunjavanja, što kasnije
omogućava precizniju analizu dobijenih nalaza. Upitnik je kreiran tako da obezbedi što je
moguće preciznije odgovore na postavljena pitanja, kako bi lični stavovi, vrednosti, želje,
osećanja, uverenja, socijalna percepcija i samopercepcija ispitanika mogli da se obrade
statistički s minimalnim uplivom nepreciznosti, i kako bi se proverili teorijski pretpostavljeni
indikatori uticaja eksterne komunikacije organizacije na stavove zaposlenih o organizaciji i
njihove društveno-lične vrednosti.

7.7. Ocenjivanje testovnih rezultata

Pre pristupanja popunjavanja osnovnog testa, tj. upitnika koji je korišten kao instrument našeg
istraživanja, ispitanici su dobijali detaljna uputstva, kako bi bili što uspešniji u rešavanju
testova. Kompletan instrument se, kao što je već pomenuto, sastoji od pet subtestova. Test je
načinjen tako da je su svi ajtemi bili zatvorenog tipa, a odgovori odabirani na Likertovoj skali
od 1-5, što je omogućilo preciznije tumačenje i relevantnije rezultate koji su dobijeni
statističkom obradom podataka.

161
 7.8. Organizacija i tok istraživanja

Istraživanje je sprovedeno u periodu oktobar 2016.- februar 2017. godine. Osim ispitanika do
kojih je dolaženo preko kolegijalnih poznanstava, i birani su slučajni, ali i dobrovoljni ispitanici,
ostali su bili odabrani metodom slučajnog uzorka na internet platformi za istraživanje javnog
mnjenja, na koju su upućeni preko ličnih poznanstava i društvenih mreža. U samom toku
istraživanja uočeno je da su mlađi ispitanici manje spremni da popunjavaju ankete, te da je
uočen otpor zbog velikog broja varijabli i ajtema, naročito kod onih zaposlenih koji su mislili
da je anketu naručio njihov poslodavac, iako je namena istraživanja bila jasno naznačena na
samom Instrumentu. Ipak interesantno je da su gotovo svi ispitanici koji su se prihvatili
učestvovanja, popunili upitnike u celosti, te skoro da nema nevažećih ili nedovoljno relevantnih
upitnika.

7.9. Plan obrade podataka i statistički postupci

Ovo istraživanje primenjuje dve bazične metode za sakupljanje i analizu informacija: metodu
teorijske analize i anketnu (survey) metodu. Metoda teorijske analize korištena je u izučavanju
tzv. sekundarne građe. Sprovedena je detaljna analiza poznate i značajne, pre svega
najznačajnije, ali i kurentne publikacije stručne i naučne javnosti vezane za internu i eksternu
komunikaciju, kao i za vrednosti i upravljanje promenama, te literatura koja pre svega sadrži
podatke o specifičnostima i postignućima prakse na liniji utvrđivanja razlika u ponašanjima u
organizacijama u kojima su kanali komunikacije funkcionalni, dobro osmišljeni i kvalitetno
sprovedeni u praksi, za razliku od organizacija u kojima to nije slučaj.

Rezultati tih analiza bili su kamen temeljac za izradu i oblikovanje, ali i sprovođenje
empirijskog istraživanja. Pored toga, poslužili su i za teorijsko sagledavanje, oblikovanje i
definisanje indikatora uticaja eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih u njoj, a dobijeni
rezultati su protumačeni u granicama njihovih realnih dometa.

Kao najzastupljeniji istraživački metod korištena je tzv. survey metoda, gde je na pomenutom
uzorku od 342 zaposlena ispitanika i uz pomoć anketara na terenu i društvenih mreža pomoću
kojih su anketari preusmeravali ispitanike na online platformu na kojoj su popunjavali
Instrument od pet subtestova, prikupljena je relevantna količina željenih podataka, koji su

162
obrađeni pomoću različitih statističkih postupaka poput: Pirsonove korelacije, Promax rotacije,
faktorske analize, diskriminativne analize, multiple regresione analize i slično, a nakon toga su
rezultati tabelarno i grafički prikazani, protumačeni i izvedeni su odgovarajući zaključci.

Istraživački zadaci su podeljeni u dva dela: prvi deo je vezan za koncipiranje teorijskog okvira
a drugi deo je vezan za empirijsko istraživanje sa sledećim karakteristikama:

Od statističkih metoda u obradi podatka za ovu disertaciju koristile su se sledeće metode:

- T-test kojim su testirane statističke značajnosti među aritmetičkim sredinama između
grupa ispitanika,
- Hi-kvadrat test koji je korišten u analiziranju nominalnih podataka, dok je
- analizom varijanse proverena značajnost velikog broja razlika između aritmetičkih
sredina.

Za statističku obradu i analizu rezultata empirijskim istraživanjem dobijenih podataka, u skladu

sa najpogodnijim prihvaćenim matematičkim i statističkim metodama, korišteni su:
• korelacioni nacrt,
• multivarijatna analiza,
• faktorska analiza,
• Promax rotacija,
• diskriminativna analiza
• multipla regresiona analiza i
• klaster analiza;
u statističkom paketu SPSS, verzija 20.0.

163
 8. Prikaz rezultata istraživanja

8.1. Demografsko socijalne karakteristike uzorka

U ukupnom broju uzorka zanimalo nas je kog pola su ispitanici, i da li ta vrsta karakteristike
uzorka ima ikakvu značajnost na rezultate istraživanja. U slučaju ovog istraživanja, skoro dve
trećine ispitanika je ženskog pola, međutim, frekvencije varijable po polu nisu dale nikakve
značajne korelacije sa ostalim elementima ispitivanih oblasti u okviru instrumenta istraživanja.
Tabela 8.1., kao i grafikon 8.1. prikazuju odnos po ovoj socio-demografskoj karakteristici.

Tabela 8.1.: Frekvencije varijable pol

Broj ispitanika Procenti

Muški 129 37.7

Ženski 212 62.0

Nedostaje 1 .3

Total: 342 100.0

Od ukupnog broja ispitanika, muškarci obuhvataju oko 38%, a žene 62%.

164
Grafikon 8.1.: Frekvencije varijable pol

8.1.1. Frekvencije varijable godina starosti uzorka

U ukupnom broju uzorka zanimalo nas je kog životnog doba su ispitanici, i da li ta vrsta
karakteristike uzorka ima ikakvu značajnost na rezultate istraživanja. U slučaju ovog
istraživanja, od 342 ispitanika, njih 126 je starosti od 36-45 godina. Frekvencije godina starosti
nisu dale nikakve značajne korelacije sa ostalim elementima ispitivanih oblasti u okviru
instrumenta istraživanja. Tabela 8.2., kao i grafikon 8.2. prikazuju odnos po ovoj socio-
demografskoj karakteristici:

Tabela 8.2.: Frekvencije varijable godine starosti

Broj ispitanika Procenti

do 25 27 7.9
26-35 123 36.0
36-45 126 36.8
46-55 47 13.7
56 i više 19 5.6
Total 342 100.0

165
Najviše ispitanika je iz dve kategorije starosti, od 36 do 45 godina, koji obuhvataju oko 37%
uzorka, i od 26 do 35 godina, koji čine 36% uzorka. Najstarijih ispitanika je 5,6%, a najmlađih
oko 8%.

Grafikon 8.2.: Frekvencije varijable godine starosti

8.1.2. Frekvencije varijable stepen obrazovanja uzorka

U ukupnom broju uzorka zanimalo nas je koje obrazovanje imaju naši ispitanici, i da li ta vrsta
karakteristike uzorka ima ikakvu značajnost na rezultate istraživanja. U našem slučaju, od 342
ispitanika, njih 177 ima završen fakultet ili master diplomu. Frekvencije varijable obrazovanje
nisu dale nikakve značajne korelacije sa ostalim elementima ispitivanih oblasti u okviru
instrumenta istraživanja. Tabela 8.3., kao i grafikon 8.3. prikazuju odnos po ovoj socio-
demografskoj karakteristici:

166
Tabela 8.3: Frekvencije varijable obrazovanje

Broj ispitanika Procenti

srednja škola 92 26.9

viša škola (VŠS) – dvoipogodišnje studije 22 6.4

visoka škola – trogodišnje strukovne ili akademske
studije 30 8.8
fakultet – osnovne ili master studije (VSS) 177 51.8
Magistratura 13 3.8
Doktorat 5 1.5
Nedostaje 3 .9
Total 342 100.0

Oko 52% ispitanika ima završen fakultet ili master studije, dok srednju školu ima oko 27%
ispitanika. Najmanje ispitanika ima doktorat, njih 1.5%.

Grafikon 8.3.: Frekvencije varijable obrazovanje

167
 8.1.3. Frekvencije varijable radni staž u kompaniji

U ukupnom broju uzorka zanimalo nas je koliko dugo ispitanici rade u kompaniji čije su
aktivnosti eksterne komunikacije ocenjivali, i da li ta vrsta karakteristike uzorka ima ikakvu
značajnost na rezultate istraživanja. Ovi rezultati su značajni u smislu ispitivanja motivacije
zaposlenih za rad, kao i korporativnog identiteta. U slučaju ovog istraživanja, od 342 ispitanika,
njih 88 je u organizaciji u kojoj su zaposleni provelo između pet i deset godina. Tabela 8.4.,
kao i grafikon 8.4. prikazuju odnos po ovoj varijabli:

Tabela 8.4.: Frekvencije varijable radni staž u kompaniji

Broj ispitanika Procenti

do godinu 31 9.1

3-5 godina 70 20.5

5-10 godina 88 25.7

10-15 godina 63 18.4

15-20 godina 42 12.3

20 i više godina 47 13.7

Nedostaje 1 .3

Total 342 100.0

Najviše ispitanika radi u kompaniji između 5 i 10 godina, oko 26%. Potom sledi grupa
ispitanika koja radi od 3 do 5 godina, koja obuhvata 20.5% uzorka. Sa najmanje staža je oko
9%ispitanika, a sa najviše oko 14%.

168
Grafikon 8.4.: Frekvencije varijable radni staž u kompaniji

Oko 26% ispitanika ima više od 5 a manje od 10 godina radnog staža, njih oko 20% između 3
i 5 godina, oko 14% ima više od 20 godina radnog staža, dok 12% ispitanika spada u kategoriju
zaposlenih koji imaju više od 15 ali manje od 20 godina iskustva u poslu.

8.1.4. Frekvencije varijable radno mesto

U ukupnom broju uzorka zanimalo nas je da li ispitanici rade u svojim kompanijama na

rukovodećem ili nerukovodećem položaju. Ovi rezultati su značajni za dalju diskriminativnu
analizu korelacije ovih frekvencija s motivacijom zaposlenih i njihovom korporativnom
identifikacijom. U slučaju ovog istraživanja, od 342 ispitanika, njih 234 je u organizaciji u kojoj
su zaposleni na nerukovodećoj poziciji. Tabela 8.5., kao i grafikon 8.5. prikazuju odnos po ovoj
varijabli:

169
Tabela 8.5.: Frekvencije varijable radno mesto

Broj ispitanika Procenti

Rukovodeće 71 20.8

Nerukovodeće 234 68.4

Nedostaje 37 10.8

Total 342 100.0

Većina ispitanika je na nerukovodećem radnom mestu, oko 68%, dok je na rukovodećem oko
21% ispitanika.

Grafikon 8.5.: Frekvencije varijable radno mesto

8.1.5. Frekvencije varijable sektor zaposlenja

U ukupnom broju uzorka pokušali smo da saznamo da li ispitanici, u zavisnosti od toga da li

rade u većinski državnom (država je većinski vlasnik organizacije), javnom (grad ili opština ili

170
pokrajina su većinski vlasnici organizacije) ili privatnom sektoru, imaju drugačije motivatore
za rad, da li drugačije ocenjuju eksternu komunikaciju organizacije, kao i to da li su međusobni
odnosi zaposlenih drugačiji u odnosu na frekvencije ove varijable. Ovi rezultati su značajni u
smislu ispitivanja motivacije zaposlenih za rad, korporativnog identiteta i interne komunikacije
u organizaciji. U slučaju ovog istraživanja, od 342 ispitanika, najveći broj, njih 175 je zaposleno
u organizaciji čije je većinsko vlasništvo privatni kapital pojedinaca. Tabela 8.6., kao i grafikon
8.6. prikazuju odnos po ovoj varijabli:

Tabela 8.6.: Frekvencije varijable sektor zaposlenja

Broj ispitanika Procenti

Privatni 175 51.2

Javni 47 13.7

većinski državni 109 31.9

Nedostaje 11 3.2

Total 342 100.0

Polovinu uzorka čine zaposleni u privatnom sektoru, dok je najmanje zaposlenih u javnom
sektoru, oko 14%, a u državnom radi oko 32%.

Grafikon 8.6.: Frekvencije varijable sektor zaposlenja

171
 8.1.6. Frekvencije varijable veličina organizacije

U ukupnom broju uzorka interesovalo nas je da li ispitanici, u zavisnosti od toga da li rade u

mikro, malom, srednjem ili velikom preduzeću, imaju drugačije motivatore za rad, da li
drugačije ocenjuju eksternu komunikaciju organizacije, kao i da li veličina organizacije utiče
na njihov korporativni identitet. U slučaju ovog istraživanja, od 342 ispitanika, najveći broj,
njih 154 se izjasnilo da je zaposleno u organizaciji za koju mogu da kažu da je velika
organizacija (više od 250 zaposlenih). Tabela 8.7., kao i grafikon 8.7. prikazuju odnos po ovoj
varijabli:

Tabela 8.7.: Frekvencije varijable veličina organizacije

Broj ispitanika Procenti

mikro preduzeće (do 10 zaposlenih) 31 9.1

malo preduzeće (10-50 zaposlenih) 60 17.5

srednje preduzeće (50-250 zaposlenih 84 24.6

veliko preduzeće (preko 250 zaposlenih) 154 45.0

Nedostaje 13 3.8

Total 342 100.0

Najviše ispitanika, 45%, radi u velikom preduzeću, koje ima preko 250 zaposlenih, dok oko
25% radi u srednjem preduzeću. Najmanje ispitanika radi u mikro preduzeću oko 9%.

172
Grafikon 8.7.: Frekvencije varijable veličina organizacije

8.1.7. Frekvencije varijable poreklo organizacije

U ukupnom broju uzorka bili smo zainteresovani da saznamo da li ispitanici, u zavisnosti od

toga da li rade u organizacijama osnovanim u Srbiji, inostranim predstavništvima ili ćerkama
kompanijama inostranih organizacija imaju drugačije shvatanje korporativnog identiteta ili
drugačije procenjuju internu i eksternu komunikaciju organizacije u kojoj rade. U slučaju našeg
istraživanja, od 342 ispitanika, najveći broj, njih 253 se izjasnilo da je zaposleno u organizaciji
za koju mogu da kažu da je osnovana u zemlji u kojoj rade. Tabela 8.8., kao i grafikon 8.8.
prikazuju odnos po ovoj varijabli:

Tabela 8.8.: Frekvencije varijable poreklo organizacije

Broj ispitanika Procenti

Osnovana u Srbiji 253 74.0

173
 Strana kompanija s predstavništvom u Srbiji 31 9.1

Ćerka kompanija stranog preduzeća 40 11.7

Nedostaje 18 5.3

Total 342 100.0

Većina kompanija u kojima su ispitanici zaposleni je osnovana u Srbiji, 74%, dok u stranim
kompanijama radi oko 9% ispitanika.

Grafikon 8.8.: Frekvencije varijable poreklo organizacije

8.2. Stavovi ispitanika o ličnim i društvenim vrednostima

U skladu sa postavljeni ciljevima i hipotezama istraživanja provereni su stavovi ispitanika o

osnovnim društvenim vrednostima, kao i o njihovim ličnim prioritetima i vrednostima. U
tabelama ispod su prikazani prosečni odgovori ispitanika, izraženi aritmetičkom sredinom, za
svaku navedenu vrednost. Ispitanici su svoju procenu navedenih vrednosti, izražavali na
kontinuumu od 1 do 5.

174
Tabela 8.2.1.: Deskriptivni pokazatelji za stavove o osnovnim društvenim vrednostima

Aritmetička Standardna
N Minimum Maksimum sredina devijacija

Tolerancija 338 1.00 5.00 4.3107 .80867

Sloboda 337 1.00 5.00 4.6617 .67134

Humanost 337 1.00 5.00 4.5846 .74769

poverenje u ljude 339 1.00 5.00 4.0354 .97540

Tradicija 338 1.00 5.00 3.3018 1.08294

Religija 336 1.00 5.00 2.5863 1.35987

ekonomsko blagostanje 339 1.00 5.00 4.0059 1.01467

Demokratija 335 1.00 5.00 4.0060 1.09979

porodične vrednosti 286 1.00 5.00 4.4510 .93436

Na osnovu dobijenih vrednosti aritmetičkih sredina možemo videti da su ispitanicima

najvažnije sledeće društvene vrednosti: sloboda (AS=4.66), humanost (AS=4.58) i porodične
vrednosti (AS=4.45), dok su kao najmanje važne procenili religiju (AS=2.59) i tradiciju
(AS=3.3).

Tabela 8.2.2.: Deskriptivni pokazatelji stavova o ličnim prioritetima i vrednostima

Aritmetička Standardna
N Minimum Maksimum sredina devijacija

sređen porodični (bračni)

339 1.00 5.00 4.3864 1.00351
život

lična sreća i
svakodnevno 339 1.00 5.00 4.5605 .71648
zadovoljstvo

zdravlje mene i moje

339 1.00 5.00 4.9292 .40082
porodice

Snalažljivost 336 1.00 5.00 4.0833 .83517

175
 poslovni uspeh i afirmacija
337 1.00 5.00 3.8961 .78937
na poslu

visok stepen obrazovanja 336 1.00 5.00 3.6756 1.07847

finansijski uspeh 337 1.00 5.00 3.8991 .82117

kvalitetno vreme
338 1.00 5.00 4.3136 .85222
provedeno s prijateljima

društvena afirmacija 336 1.00 5.00 3.4762 1.03637

dovoljno slobodnog
336 2.00 5.00 3.8810 .91299
vremena za hobije

sloboda odlučivanja 334 1.00 5.00 4.5689 .67986

finansijska nezavisnost i
nezavisnost od drugih, 338 1.00 5.00 4.5947 .67483
uopšte

Samodisciplina 337 1.00 5.00 4.1602 .84047

Samokritičnost 335 1.00 5.00 4.1104 .80959

vrednoća i posvećenost
337 1.00 5.00 4.2166 .74240
radu

Lojalnost 335 1.00 5.00 4.1463 .89549

poslušnost i uvažavanje
337 1.00 5.00 3.1246 1.11639
autoriteta

društvena dopadljivost 337 1.00 5.00 3.0950 1.08420

moralnost i čestitost 337 1.00 5.00 4.4481 .85102

Hrabrost 337 2.00 5.00 4.1840 .81393

Mudrost 336 1.00 5.00 4.2321 .82840

Kad je reč o ličnim prioritetima i vrednostima, za ispitanike su najvažnije sledeće: zdravlje

mene i moje porodice (AS=4.93), lična sreća i svakodnevno zadovoljstvo (AS=4.56), sloboda
odlučivanja (AS=4.57), finansijska nezavisnost i nezavisnost od drugih, uopšte (AS=4.59),
moralnost i čestitost (AS=4.45). Kao najmanje značajne, za njih lično, ispitanici su procenili
društvenu dopadljivost (AS=3.1) i poslušnost i uvažavanje autoriteta (AS=3.12), što znači da

176
ukoliko organizacija želi da utiče na vrednosti svojih zaposlenih ne treba da se bavi striktnim
nametanjem autoriteta i autoritarnih organizacionih modela, jer zaposleni te lične vrednosti ne
doživljavaju kao prioritet, već treba da se pozabave uticajem i pokretanjem onih vrednosti koje
zaposleni stavljaju visoko na svoju listu prioriteta.

8.3. Stavovi ispitanika prema promenama

Odnos ispitanika prema promenama proveren je upitnikom koji ima deset tvrdnji. Ispitanici su
svoju saglasnost sa iznetim tvrdnjama izražavali na kontinuumu od 1 do 5. U tabeli 8.3.
prikazane su aritmetičke sredine i standardne devijacije za svaku tvrdnju.

Tabela 8.3.: Deskriptivni pokazatelji za stavove o promenama

Aritmetičk Standardna
N Minimum Maksimum a sredina devijacija
Promene su same po sebi
342 1.00 5.00 3.5760 1.01531
pozitivan fenomen.
Ljudi koji vole promene
imaju stvaralačke 341 1.00 5.00 3.6804 1.03492
potencijale
Bolje je opredeliti se za
izvesnost nego za promene
342 1.00 5.00 2.6316 1.02402
koje su uvek propraćene
neizvesnošću.
Ljudi koji su izrazitije
skloni promenama su 342 1.00 5.00 2.3129 1.05775
nepouzdani.
Ljudi koji su skloni
promenama predstavljaju 340 1.00 5.00 1.9324 .93039
smetnju za organizaciju.
Promene su uvek
propraćene problemima i 341 1.00 5.00 1.7625 .91356
zato ih treba izbegavati.
Promene su uvek
338 1.00 5.00 1.5237 .86870
negativan fenomen.
Postojanje potrebe za
promenama preduslov je 339 1.00 5.00 4.0295 1.06269
čovekovog razvoja.
Čovek može menjati sebe
samo ako menja svet u 341 1.00 5.00 2.7566 1.32709
kome živi.

177
 Veće promene po pravilu
dovode do lošijih
341 1.00 5.00 2.3959 .99934
međuljudskih odnosa u
organizacijama.

Prema vrednostima aritmetičkih sredina možemo reći da ispitanici pokazuju najveću saglasnost
sa sledećim tvrdnjama: Postojanje potrebe za promenama preduslov je čovekovog razvoja
(AS=4.03), Ljudi koji vole promene imaju stvaralačke potencijale (AS=3.68), Promene su same
po sebi pozitivan fenomen (AS=3.58). Ispitanici su najmanje saglasni sa tvrdnjama: Promene
su uvek negativan fenomen (AS=1.52), Promene su uvek propraćene problemima i zato ih treba
izbegavati (AS=1.76), i Ljudi koji su skloni promenama predstavljaju smetnju za organizaciju
(AS=1.93).

8.3.1. Uticaj stava zaposlenih prema promenama na njihove lične vrednosti

Čini se korisnim da se ovde iznesu rezultati koji se tiču odnosa zaposlenih prema promenama i
korelacijama tih faktora s faktorima ličnih vrednosti zaposlenih. Naime, urađene su dve
faktorske analize – jedna govori o stavovima zaposlenih prema promenama, a druga o njihovim
ličnim vrednostima. Nakon ekstrahovanih faktora, urađena je njihova korelacija kako bi se,
eventualno, pronašla povezanost između stavova prema promenama sa ličnim vrednostima
zaposlenih, i utvrdio stepen te eventualne povezanosti.

8.3.1.a Analiza latentne strukture prostora merenja skale stavova prema promenama

Latentna struktura stavova prema promenama proverena je Analizom glavnih komponenata.

Ekstrahovana su tri faktora, koji imaju karakteristični koren veći od 1. Faktori su dobijeni
Varimax normalizovanom rotacijom i obuhvataju 62,27 % ukupne varijanse.

Tabela [Link]: Karakteristični koreni i procenat objašnjene varijanse

Karakteristični % ukupne Kumul. Procenat Rotirano Kumul.

Kompon
koren varijanse varijanse %
ente
Faktor1 3.548 35.478 35.478 24.994
Faktor2 1.509 15.087 50.564 46.209
Faktor3 1.171 11.706 62.270 62.270

178
Tabela [Link].: Matrica faktorske strukture stavova prema promenama

Matrica faktorske strukture Komponente

1 2 3
Promene su same po sebi pozitivan fenomen. -.046 .849 .002
Ljudi koji vole promene imaju stvaralačke
-.065 .865 -.022
potencijale
Bolje je opredeliti se za izvesnost nego za promene
.719 .089 -.114
koje su uvek propraćene neizvesnošću.
Ljudi koji su izrazitije skloni promenama su
.716 -.145 .003
nepouzdani.
Ljudi koji su skloni promenama predstavljaju
.718 -.212 .281
smetnju za organizaciju.
Promene su uvek propraćene problemima i zato ih
.647 -.324 .397
treba izbegavati.
Promene su uvek negativan fenomen. .524 -.356 .335
Postojanje potrebe za promenama preduslov je
-.406 .558 .013
čovekovog razvoja.
Čovek može menjati sebe samo ako menja svet u
-.195 .175 .769
kome živi.
Veće promene po pravilu dovode do lošijih
.225 -.065 .691
međuljudskih odnosa u organizacijama.

Prvi ekstrahovani faktor definišu stavke koje se odnose na izrazito negativan stav prema
promenama. Faktor objašnjava najveći deo ukupne varijanse oko 35%. Pozitivan pol faktora
definisan je sledećim ajtemima: Bolje je opredeliti se za izvesnost nego za promene koje su uvek
propraćene neizvesnošću, Ljudi koji su izrazitije skloni promenama su nepouzdani, Ljudi koji su
skloni promenama predstavljaju smetnju za organizaciju. Promene su uvek propraćene
problemima i zato ih treba izbegavati. Promene su uvek negativan fenomen. Negativan pol
faktora je definisan tvrdnjom: Postojanje potrebe za promenama preduslov je čovekovog razvoja.
Na osnovu navedenog, ovaj faktor je nazvan: Negativan stav prema promenama.

Drugi faktor okuplja tvrdnje koje govore o pozitivnom stavu prema promenama. To su sledeće
tvrdnje: Ljudi koji vole promene uglavnom imaju stvaralačke potencijale i Promene su same
po sebi pozitivan fenomen. Postojanje potrebe za promenama preduslov je čovekovog razvoja.
Pozitivan stav prema promenama vidi se i u ajtemima koji negativno koreliraju sa datim
faktorom kao npr. Promene su uvek negativan fenomen i Promene su uvek propraćene
problemima i zato ih treba izbegavati. Ovaj faktor je nazvan: Pozitivan stav prema
promenama.
179
Treći faktor je na pozitivnom polu definisan tvrdnjama: Čovek može menjati sebe samo ako
menja svet u kome živi (ova tvrdnja ima najveće zasićenje na faktoru), Veće promene po pravilu
dovode do lošijih međuljudskih odnosa u organizacijama, Promene su uvek propraćene
problemima i zato ih treba izbegavati. Osobe koje postižu visoke skorove na ovom faktoru
svesne su neminovnosti promena, ali nemaju pozitivan stav prema ishodu koje promene sobom
nose, odnosno kao da se boje velikih promena. Ovaj faktor je nazvan: Neminovnost promena.

8.3.1.b Analiza latentne strukture prostora merenja skale ličnih vrednosti

Latentnu strukturu skale ličnih vrednosti proverena je Analizom glavnih komponenata.

Ekstrahovana su četiri faktora, koji imaju karakteristični koren veći od 1. Faktori su dobijeni
Varimax normalizovanom rotacijom i obuhvataju 47,51 % ukupne varijanse.

Tabela [Link].: Karakteristični koreni i procenat objašnjene varijanse

Komponente % ukupne Kumul. Procenat Rotirano

Karakteristični koren
varijanse varijanse Kumul. %
Faktor 1 5.216 24.840 24.840 24.840
Faktor 2 1.864 8.875 33.715 33.715
Faktor 3 1.608 7.657 41.372 41.372
Faktor 4 1.290 6.142 47.514 47.514

Tabela [Link].: Matrica faktorske strukture ličnih vrednosti

1 2 3 4
sređen porodični (bračni) život .295 .124 -.343 .600
lična sreća i svakodnevno zadovoljstvo .344 .395 .251 .137
zdravlje mene i moje porodice .357 .614 -.081 .300
Snalažljivost .485 -.149 .147 .165
poslovni uspeh i afirmacija na poslu .597 -.172 .353 .211
visok stepen obrazovanja .418 -.166 .179 .397
finansijski uspeh .384 -.132 .574 .221
kvalitetno vreme provedeno s prijateljima .525 .295 .188 -.093
društvena afirmacija .611 -.329 .225 .024

180
 dovoljno slobodnog vremena za hobije .438 .163 -.306 .314
sloboda odlučivanja .497 .490 .171 -.257
finansijska nezavisnost i nezavisnost od drugih,
uopšte .516 .432 .113 -.155

samodisciplina .609 -.009 -.287 -.241

samokritičnost .520 -.109 -.297 -.034
vrednoća i posvećenost radu .585 -.152 -.380 -.185
lojalnost .528 -.003 -.219 -.137
poslušnost i uvažavanje autoriteta .528 -.446 -.205 -.120
društvena dopadljivost .502 -.566 .198 -.011
moralnost i čestitost .470 .110 -.428 .356
hrabrost .537 .035 -.061 -.302
mudrost .559 .027 -.245 .205

Prvi izolovani faktor najznačajnije definišu sledeće vrednosti: društvena afirmacija, poslovni
uspeh i afirmacija na poslu, samodisciplina, vrednoća i posvećenost radu. Osobe koje postižu
visoke skorove na ovom faktoru visoko vrednuju društveni status i afirmaciju, kao i poslovni
uspeh i finansijsku nezavisnost, koji su posledica vrednoće i posvećenosti radu, kao i
samodiscipline i samokritičnosti. Cene moralnost, hrabrost i mudrost, kao i poštovanje
autoriteta i lojalnost. Ovaj faktor je nazvana Društvena afirmacija i poslovni uspeh.

Drugi faktor okuplja stavke koje govore o ličnom zdravlju i zdravlju najbližih, kao najvišoj
ličnoj vrednosti, ali ovim osobama je važna i lična sreća i svakodnevno zadovoljstvo, kao i
sloboda odlučivanja. Ove osobe ne interesuje društvena afirmacija, kao ni potčinjavanje
autoritetima. Faktor je nazvan Zdravlje i lična sreća i zadovoljstvo.
Treći faktor je dominantno definisan težnjom ka finansijskom uspehu. Ove osobe nisu
zainteresovane za porodični život, nisu im važni ni čast, moral, poštovanje i lojalnost, nego
isključivo finansijski uspeh sa što manje truda, rada i odricanja. Faktor je nazvan Finansijski
uspeh.

Četvrti faktor dominantno definiše sređen porodični, odnosno bračni, život, kao najvažnija lična
vrednost. Osobe koje imaju visoke skorove na ovom faktoru cene zdravlje, obrazovanje, moral
i čestitost i dovoljno slobodnog vremena za hobije. Možemo reći da su ovo neke bazične
patrijarhalne živote vrednosti. Faktor je nazvan Sređen porodični život.

181
Korelacije (Pirsonov koeficijent) između subdimenzija ličnih vrednosti i subdimenzija
stavova prema promenama:

Tabela [Link].: Pirsonovi koeficijenti linearne korelacije među faktorima ličnih vrednosti i
stavova prema promenama

Negativan stav Pozitivan

prema stav prema Neminovnost
promenama promenama promena
društvena afirmacija i r -koeficijent
-.005 .102 .035
poslovni uspeh korelacije
p-nivo značajnosti .929 .072 .535
zdravlje i lična sreća i r -koeficijent
-.178(**) .181(**) -.063
zadovoljstvo korelacije
p-nivo značajnosti .002 .001 .270
finansijski uspeh r -koeficijent
-.077 .026 .014
korelacije
p-nivo značajnosti .174 .648 .804
sređen porodični život. r -koeficijent
.035 .052 -.025
korelacije
p-nivo značajnosti .539 .363 .657

** Korelacije značajne na nivou 0.01

* Korelacije značajne na nivou 0.05

Na osnovu dobijenih koeficijenata korelacije možemo da zaključimo da jedino faktor Zdravlje

i lična sreća i zadovoljstvo statistički značajno korelira sa faktorima koji govore o stavu prema
promeni, i to tako što je u negativnoj korelaciji sa negativnim stavom prema promenama, a u
pozitivnoj sa pozitivnim stavom prema promenama. Obe korelacije su niskog intenziteta.
Dobijeni rezultat upućuje na zaključak da što osoba više ceni sebe, svoje zdravlje, sreću i
lično zadovoljstvo, to ima pozitivniji stav prema promenama, i obrnuto, što manje ceni
sopstveno zdravlje, i ličnu sreću i zadovoljstvo, to ima manju spremnost ka promenama i
aktivnom učešću u njima. Iako ovaj rezultat naizgled deluje paradoksalno, upravo su praksa,
kao i mnoga relevantna istraživanja, uključujući i naše koje je sprovedeno povodom ove
disertacije, pokazali da su spremniji na promene oni ljudi koji su, češće, u boljoj materijalnoj
situaciji, kao i oni koji svoju sreću i zadovoljstvo, pa tako i brigu o sebi visoko rangiraju u svom
ličnom sistemu vrednosti.

182
 8.3.2. Uticaj stavova zaposlenih prema promenama na njihove društvene vrednosti

Kao što je predstavljen odnos između stava zaposlenih prema promenama i uticaj tog stava na
njihove lične vrednosti, ovde će biti dat i osvrt na isti taj odnos zaposlenih prema promenama
u odnosu na njihove dominantne društvene vrednosti. Kako je u prethodnom potpoglavlju već
predstavljena matrica faktorske strukture zaposlenih prema promenama, u ovom potpoglavlju
neće biti ponovo predstavljena. Umesto toga, biće predstavljena struktura matrice osnovnih
društvenih vrednosti i korelacija tih faktora s prethodno ekstrahovana tri faktora koja
objašnjavaju stav zaposlenih prema promenama.

8.3.2.a Analiza latentne strukture prostora merenja skale osnovnih društvenih vrednosti

Analizom glavnih komponenti uz Varimax rotaciju ekstrahovana su dva faktora s

karakterističnim korenom većim od 1 koji zajedno objašnjavaju oko 48 % ukupne varijanse:

Tabela [Link].: Karakteristični koreni i procenat objašnjene varijanse

Karakteristični % ukupne Rotirano Kumul.

Komponente Kumul. % varijanse
koren varijanse %

Faktor 1 2.894 32.153 32.153 28.940

Faktor 2 1.445 16.061 48.213 48.213

Tabela [Link].: Matrica faktorske strukture osnovnih društvenih vrednosti

Matrica faktorske strukture Komponente

1 2

tolerancija .744 -.014

sloboda .733 .019

humanost .779 .122

poverenje u ljude .462 .382

visok stepen obrazovanja .331 .208

tradicija .149 .862

183
 religija -.001 .871

ekonomsko blagostanje .427 .153

demokratija .615 .068

Prvi faktor dominantno definišu sledeće vrednosti: humanost, tolerancija, sloboda i

demokratija. Osobe koje postižu visoke skorove na ovom faktoru visoko cene demokratsko
društvo koje karakterišu humanost i tolerancija kao i ljudske slobode i prava kao društvene
vrednosti. One veruju u ljude i smatraju da je ekonomsko blagostanje takođe važno za zdravo
društvo. Ovaj faktor je nazvan Humanizam, tolerancija i sloboda kao osnovne društvene
vrednosti.

Drugi faktor je u pozitivnom smeru definisan tradicijom i religijom kao dominantnim

društvenim vrednostima. Osobe koje postižu visoke skorove na ovom faktoru su sklone
poštovanju tradicije i veruju u vrednosti koje nameće njihova religija. Takođe smatraju da
ljudima treba verovati. Interesantno je da je tolerancija u negativnoj korelaciji sa ovim
faktorom, iako veoma niskog intenziteta, ipak upućuje na zaključak da pojedini ispitanici koji
imaju visoke skorove na ovom faktoru i koji se izjašnjavaju kao tradicionalni i religiozni,
pokazuju tendenciju da su netolerantni prema drugima. Ovaj faktor je nazvan tradicija i
religioznost kao osnovne društvene vrednosti.

Tabela [Link].: Korelacije (Pirsonov koeficijent) između subdimenzija demokratija i

ekonomsko blagostanje kao osnovne društvene vrednosti i subdimenzija stavova prema
promenama

Humanizam, tolerancija i Tradicija i

sloboda religioznost

Negativan stav prema Pirsonova

-.082 .221(*)
promenama korelacija

Sig. (2-tailed) .144 .031

Pozitivan stav prema Pirsonova

promenama korelacija .232(*) -.026

184
 Sig. (2-tailed) .018 .646

Pirsonova
Neminovnost promena -.003 .023
korelacija

Sig. (2-tailed) .961 .677

* Korelacija je značajna na nivou 0.05

Na osnovu vrednosti Pirsonovih koeficijenata linearne korelacije možemo reći da Pozitivan stav
prema promenama statistički značajno korelira sa vrednostima humanizam, tolerancija i
sloboda. Ova korelacija je nižeg intenziteta (0.23) i pozitivnog predznaka, što znači da što
ispitanici imaju pozitivniji stav prema promenama, to više cene humanizam, toleranciju i
slobodu, kao i demokratičnost u društvu. Negativan stav prema promenama je u korelaciji
niskog intenziteta (0.22) i pozitivnog predznaka sa tradicijom i religioznošću, što znači da što
osoba više potencira religioznost i tradicionalnost, to ima negativniji stav prema promenama.
Dobijeni rezultati deluju vrlo logično. Sklonost religioznosti i tradiciji samo po sebi nosi
negativan predznak prema svemu novom i pojačanu potrebu očuvanja postojećeg poretka i
sistema vrednosti.

8.4. Stav ispitanika o radnoj motivaciji

Radna motivacija i satisfakcija zaposlenih proverena je upitnikom od 30 tvrdnji, na koje su

ispitanici odgovarali u kojoj meri se odnose na njih. U tabeli ispod prikazani su prosečni
odgovori ispitanika.

Tabela 8.4.1.: Deskriptivni pokazatelji za radnu motivaciju

Aritmetička Standardna
N Minimum Maksimum sredina devijacija

Moj posao je veoma

341 1.00 5.00 2.0968 1.17549
dosadan.

Mrzim svoj posao. 341 1.00 5.00 1.7126 1.06528

Ja zaista volim svoj posao. 341 1.00 5.00 3.6452 1.19320

185
Da dobijem na lutriji,
339 1.00 5.00 3.0324 1.52556
napustio/la bih ovaj posao.

Volim da izbegavam
339 1.00 5.00 1.7286 1.05896
obaveze dok sam na poslu.

Najbolji deo radnog dana

su pauze za kafu, ručak i 341 1.00 5.00 2.2874 1.24125
odmori.

Vredno radim i veoma se

trudim da svoj posao
340 1.00 5.00 4.3206 1.04480
obavljam najbolje što
mogu.

Uživam u razmišljanju o
svom radnom mestu dok 341 1.00 5.00 2.2375 1.14758
nisam na poslu.

Ne volim da razmišljam o
svom radnom mestu dok 341 1.00 5.00 3.4428 1.34398
nisam na poslu.

Posao koji obavljam je

340 1.00 5.00 3.6529 1.25396
važan za mene, lično.
Moj posao mi služi cisto
da bih imao/la od čega da 341 1.00 5.00 2.8504 1.41148
živim.
Volim da razmišljam o
novim odgovornostima na 341 1.00 5.00 3.4047 1.23688
mom radnom mestu.

Posao za mene nije samo

način na koji se zaraduje
341 1.00 5.00 3.7155 1.17999
novac, već ima i neku
višu vrednost.
Volim da razmišljam o
načinima kako mogu da
340 1.00 5.00 3.9353 1.08432
poboljšam svoj učinak na
poslu.

186
Najlepši deo dana je kada
340 1.00 5.00 2.9882 1.23846
napuštam posao.
Dobijam licnu satisfakciju
340 1.00 5.00 3.3324 1.27310
od posla koji obavljam.
Kompanija u kojoj radim
mi pruža sve potrebne
340 1.00 5.00 3.1353 1.39508
resurse i alate za
obavljanje posla.
Provodim svoj dan tako što
planiram šta ću da radim 338 1.00 5.00 1.7101 1.00678
kada se penzionišem.
Razmišljam o nalaženju
339 1.00 6.00 2.5575 1.36917
novog posla.
Smatram svoj posao
339 1.00 5.00 3.6372 1.24079
interesantnim.
Nemam dovoljno želje za
338 1.00 5.00 2.0888 1.14955
obavljanje svog posla.
Kompanija u kojoj radim
me ne podržava u 339 1.00 5.00 2.3599 1.27805
obavljanju posla.

Kompanija u kojoj radim

mi, svojim postupcima, 339 1.00 5.00 3.1976 1.23528
olakšava obavljanje posla.

Verujem da imam sigurno

336 1.00 5.00 3.3214 1.32179
radno mesto.

Bonusi i beneficije u firmi

337 1.00 5.00 2.4985 1.39967
se pravedno dele.

Poslodavac mi pruža stalnu

podršku za unapređenje 338 1.00 5.00 2.6746 1.36749
svoje karijere.

Veoma sam zadovoljan/na

komunikacijom u 336 1.00 5.00 2.8958 1.20367
kompaniji.

187
 U kompaniji preovladuje
338 1.00 5.00 2.8373 1.27525
zajedništvo i timski duh.

Svoj posao doživljavam

kao ostvarenje svojih
337 1.00 5.00 2.9970 1.37473
profesionalnih sklonosti i
interesovanja.

Imam plan u kom pravcu

338 1.00 5.00 3.2751 1.25338
će ići razvoj moje karijere.

Na upitniku radne motivacije ispitanici se u proseku najviše slažu sa sledećim tvrdnjama:

Vredno radim i veoma se trudim da svoj posao obavljam najbolje što mogu (AS=4.32), Volim
da razmišljam o načinima kako mogu da poboljšam svoj učinak na poslu (AS=3.94), Posao za
mene nije samo način na koji se zaraduje novac, već ima i neku višu vrednost (AS=3.72). U
proseku ispitanici se najmanje slažu sa tvrdnjama: Mrzim svoj posao (AS=1.71), Provodim svoj
dan tako što planiram šta ću da radim kada se penzionišem (AS=1.71), Volim da izbegavam
obaveze dok sam na poslu (AS=1.73).

8.4.1. Uticaj stava zaposlenih prema promenama na njihovu motivaciju

U ovom istraživanju takođe se mere korelacije motivacije zaposlenih i njihovih stavova prema
promenama. Naime, skala stavova prema promenama koja je konstruisana povodom ovog
istraživanja faktorskom analizom je njihova izdvojila tri faktora: Negativan stav prema
promenama, Pozitivan stav prema promenama i Neminovnost promena. Skala odnosa prema
promenama izdvojila je dva značajna faktora: Izraženu (visoku) radnu motivaciju i Nisku radnu
motivaciju.

Tabela [Link].: Pirsonovi koeficijenti linearne korelacije među faktorima odnosa prema
promenama i motivacije zaposlenih

IZRAŽENA RADNA NISKA RADNA

MOTIVACIJA MOTIVACIJA
Negativan stav r -koeficijent
-.236(*) .029
prema promenama korelacije
p-nivo značajnosti .016 .605

188
 Pozitivan stav r -koeficijent
.289(**) -.077
prema promenama. korelacije
p-nivo značajnosti .001 .170
Neminovnost r -koeficijent
.108 .090
promena korelacije
p-nivo značajnosti .054 .108

** Korelacije značajne na nivou 0.01

* Korelacije značajne na nivou 0.05

Prvi faktor odnosa prema promenama koji je nazvan Negativan stav prema promenama,
statistički značajno korelira sa faktorom Izražena radna motivacija, ova korelacija je niskog
intenziteta i negativnog predznaka, što znači da što osoba ima negativniji stav o promenama
to je manje motivisana za rad.

Drugi faktor odnosa prema promenama koji govori o pozitivnom stavu prema promenama
statistički značajno korelira sa faktorom Izražena radna motivacija, ova korelacija je niskog
intenziteta i pozitivnog predznaka, što znači da što osoba ima pozitivniji stav o promenama,
to je više radno motivisana.

Treći faktor nije u statistički značajnoj korelaciji sa motivacijom zaposlenih. Sprovedeno

anketiranje nedvosmisleno pokazuje da i ovo istraživanje, kao i mnoga prethodno pomenuta i
objavljena, govore u prilog tome da postoji povezanost radne motivacije sa stavom zaposlenih
prema promenama u njoj. Lojalni zaposleni žele da doprinesu uspehu kompanije i vide rezultate
uloženih napora a to mogu da postignu kroz učenje. Teare & Rayner (2002) tvrde da kada
zaposleni uče kroz uključenost u organizacione promene smatraju da će to učenje imati efekta
na uspeh implementacije samih promena u organizaciji.

8.5. Stavovi ispitanika o eksternoj komunikaciji kompanije

U skladu sa osnovnom hipotezom istraživanja provereni su stavovi ispitanika o kvalitetu

eksterne komunikacije u kompaniji u kojoj su zaposleni. Ovaj upitnik ima 25 tvrdnji,
Likertovog tipa, a ispitanici su svoju procenu izražavali na kontinuumu od 1 do 5.

189
Tabela 8.5.1.: Deskriptivni pokazatelji za eksternu komunikaciju

Aritmetička Standardna
N Minimum Maksimum sredina devijacija
Organizacija u kojoj radim
zapošljava menadžera 335 1.00 5.00 2.2299 1.45522
komunikacija.
Komunikacija organizacije
ka spolja je detaljno
334 1.00 5.00 2.7545 1.33768
pripremljena i osmišljena,
nikada stihijska.
Komunikacija u
organizaciji se odvija u
335 1.00 5.00 2.8060 1.27668
kontrolisanim uslovima,
hijerarhijski i strogo.
U svakom trenutku mogu
da se obratim 334 1.00 5.00 4.1228 1.08770
pretpostavljenima.
Odnosi medu zaposlenima
333 1.00 5.00 3.1291 1.24359
su zdravi i podržavajući.
Organizacija u kojoj radim
ima sjajnu komunikaciju s 335 1.00 5.00 3.5015 1.11569
klijentima.
Klijenti kompanije su
333 1.00 5.00 3.6727 1.02869
lojalni i vraćaju nam se.
Upravo komunikacija
kompanije „ka spolja”
331 1.00 5.00 3.3746 1.13023
konstantno doprinosi
uspehu same organizacije.
Kompanija u kojoj radim
333 1.00 5.00 2.8258 1.31018
ulaže mnogo u marketing.
Kompanija u kojoj radim je
veoma prisutna u online 332 1.00 5.00 2.9428 1.43533
svetu.
Brend/brendovi
organizacije u kojoj radim
329 1.00 5.00 3.3982 1.43438
je/su vrlo prepoznatljiv/i u
mojoj zemlji i šire.
Ponosan/na sam što sam
331 1.00 5.00 3.7221 1.10155
deo ove organizacije.
Prijatelji me smatraju
srećnikom/com što radim 332 1.00 5.00 3.4729 1.22259
baš ovde.
Novac uložen u marketing
331 1.00 5.00 3.2115 1.14309
nam se višestruko isplati.

190
 Zbog dobrog marketinga
stalno dobijamo nove 329 1.00 5.00 3.0213 1.15142
klijente.
Uspeh organizacije u kojoj
radim doživljavam i kao 333 1.00 5.00 3.5135 1.20889
licni uspeh.
Osećam se dobro što, kad
kažem ime kompanije u
334 1.00 5.00 3.5659 1.20566
kojoj radim, svi znaju o
kome/čemu pričam.
Kompanija u kojoj radim
cesto podržava
335 1.00 5.00 3.2418 1.36620
humanitarne organizacije i
događaje koje organizuju.
Kompanija u kojoj radim
je društveno odgovorna 334 1.00 5.00 3.6707 1.22017
kompanija.
Zbog kompanije u kojoj
334 1.00 5.00 3.1228 1.23993
radim svet je bolje mesto.
Kompanija u kojoj radim je
izuzetno uspešna i to je 335 1.00 5.00 3.3403 1.24440
jasno celokupnoj javnosti.
Stavovi s kojima
kompanija u kojoj radim
335 1.00 5.00 2.9463 1.21003
izlazi u javnost su i stavovi
zaposlenih u njoj.
Uspeh i javna
prepoznatljivost kompanije
335 1.00 5.00 3.1104 1.17473
u kojoj radim me motiviše
na posvećeniji rad u njoj.
Značaj i težina imena
kompanije mi je jednako
336 1.00 5.00 2.8988 1.29817
velika motivacija kao i
plata.
Stavovi s kojima
kompanija izlazi u javnost
336 1.00 5.00 3.0625 1.25268
su isti oni koje primenjuje
unutar organizacije.

Na osnovu vrednosti aritmetičkih sredina odgovora, možemo reći da ispitanici pokazuju

najveću saglasnost sa sledećim tvrdnjama: U svakom trenutku mogu da se obratim
pretpostavljenima (AS=4.12), Ponosan/na sam što sam deo ove organizacije (AS=3.72),
Klijenti kompanije su lojalni i vraćaju nam se (AS=3.67), Kompanija u kojoj radim je društveno
odgovorna kompanija (AS=3.67). Ispitanici su najmanje saglasni sa ajtemima: Organizacija u
kojoj radim zapošljava menadžera komunikacija (AS=2.23), i Komunikacija organizacije ka
spolja je detaljno pripremljena i osmišljena, nikada stihijska (AS=2.75).
191
 8.5.a Analiza prostora merenja upitnika motivacije za rad

U skladu s postavljenim ciljevima ovog istraživanja urađena je Analiza glavnih komponenti u

prostoru merenja upitnika radne motivacije. Dobijeni rezultati su pokazali da, prema
Kajzerovom kriterijumu Karakterističnog korena iznad 1, možemo izolovati do 6 faktora, dok
je prema kriterijumu Scree testa, preporučljivo izolovati i 2 komponente. Odlučili smo se za 2
faktora koja su bila najinterpretabilnija, i koji su rotirani Promax rotacijom i zajedno
objašnjavaju oko 42% varijanse. Na ovaj način smo prostor merenja upitnika redukovali na dva
ključna faktora: Visoka motivacija za rad i Niska motivacija za rad. Dobijeni skorovi na ovim
faktorima korišteni su u daljim analizama.

Tabela 8.5.2.: Karakteristični koreni i procenat objašnjene varijanse

Glavne Pre rotacije Nakon rotacije

komponente
Karakteristični Procenat Kumulativni Karakteristični
koren Varijanse Procenat koren

I 10.263 34.210 34.210 9.403

II 2.433 8.111 42.321 7.744

Grafikon 8.5.1.: Scree plot

192
Tabela 8.5.3.: Matrica strukture prvog faktora

1
Moj posao je veoma dosadan. -.761
Mrzim svoj posao. -.756
Ja zaista volim svoj posao. .757
Volim da izbegavam obaveze dok sam na poslu. -.472
Najbolji deo radnog dana su pauze za kafu, ručak i odmori. -.576
Uživam u razmišljanju o svom radnom mestu dok nisam na poslu. .536
Ne volim da razmišljam o svom radnom mestu dok nisam na poslu. -.503
Posao koji obavljam je važan za mene, lično. .696
Moj posao mi služi cisto da bih imao/la od čega da živim. -.601
Volim da razmišljam o novim odgovornostima na mom radnom mestu. .606
Posao za mene nije samo način na koji se zaraduje novac, već ima i neku višu
.705
vrednost.
Volim da razmišljam o načinima kako mogu da poboljšam svoj učinak na poslu. .673
Najlepši deo dana je kada napuštam posao. -.614
Dobijam licnu satisfakciju od posla koji obavljam. .696
Smatram svoj posao interesantnim. .722
Nemam dovoljno želje za obavljanje svog posla. -.733
Svoj posao doživljavam kao ostvarenje svojih profesionalnih sklonosti i
.685
interesovanja.
Imam plan u kom pravcu će ići razvoj moje karijere. .427

Prvi izolovani faktor obuhvata najveći procenat varijanse, oko 34%. S obzirom na ukupni
procenat varijanse koja je objašnjena s dva faktora, ovo zasićenje se može smatrati prilično
visokim. Pozitivni pol faktora je dobro definisan tvrdnjama koje govore o zadovoljstvu poslom
i visokoj radnoj motivaciji i satisfakciji za rad. S faktorom u pozitivnom smeru najznačajnije
koreliraju sledeće tvrdnje: Ja zaista volim svoj posao, Posao koji obavljam je važan za mene,
lično, Posao za mene nije samo način na koji se zarađuje novac, već ima i neku višu vrednost,
Volim da razmišljam o načinima kako mogu da poboljšam svoj učinak na poslu, Dobijam ličnu
satisfakciju od posla koji obavljam, Smatram svoj posao interesantnim, Svoj posao doživljavam
kao ostvarenje svojih profesionalnih sklonosti i interesovanja i sl. Negativni pol faktora je
takođe dobro definisan sledećim tvrdnjama: Nemam dovoljno želje za obavljanje svog posla,
193
Mrzim svoj posao, Moj posao je veoma dosadan, Najlepši deo dana je kada napuštam posao,
Moj posao mi služi čisto da bih imao/la od čega da živim i sl. Osobe koje postižu visoke skorove
na ovom faktoru su veoma motivisane za rad, vole svoj posao, imaju ličnu satisfakciju od posla,
posao obavljaju sa puno elana i energije. Na osnovu navedenog faktor je nazvan Visoka
motivacija za rad.

Tabela 8.5.4.: Matrica strukture drugog faktora

2
Ja zaista volim svoj posao. -.757
Da dobijem na lutriji, napustio/la bih ovaj posao. .572
Moj posao mi služi cisto da bih imao/la od čega da živim. .498
Posao za mene nije samo način na koji se zaraduje novac, već ima i neku višu vrednost. -.421
Najlepši deo dana je kada napuštam posao. .547
Dobijam licnu satisfakciju od posla koji obavljam. -.532
Razmišljam o nalaženju novog posla. .518
Smatram svoj posao interesantnim. -.577
Nemam dovoljno želje za obavljanje svog posla. .567
Kompanija u kojoj radim mi, svojim postupcima, olakšava obavljanje posla. -.724
Bonusi i beneficije u firmi se pravedno dele. -.769
Poslodavac mi pruža stalnu podršku za unapređenje svoje karijere. -.614
Veoma sam zadovoljan/na komunikacijom u kompaniji. -.795
U kompaniji preovladuje zajedništvo i timski duh. -.733
Svoj posao doživljavam kao ostvarenje svojih profesionalnih sklonosti i interesovanja. -.644

Drugi faktor okuplja tvrdnje koje po svom sadržaju ukazuju na nezadovoljstvo poslom i nisku
motivaciju za rad. Faktor je dominantno definisan tvrdnjama koje su u negativnoj korelaciji sa
njim, kao što su: Ja zaista volim svoj posao, Svoj posao doživljavam kao ostvarenje svojih
profesionalnih sklonosti i interesovanja, U kompaniji preovladuje zajedništvo i timski duh,
Veoma sam zadovoljan/na komunikacijom u kompaniji, Poslodavac mi pruža stalnu podršku
za unapređenje svoje karijere, Bonusi i beneficije u firmi se pravedno dele, Dobijam ličnu
satisfakciju od posla koji obavljam, Smatram svoj posao interesantnim i sl. Pozitivni pol faktora
definisan je sledećim tvrdnjama: Da dobijem na lutriji, napustio/la bih ovaj posao, Nemam
dovoljno želje za obavljanje svog posla, Najlepši deo dana je kada napuštam posao, Razmišljam
194
o nalaženju novog posla, Moj posao mi služi cisto da bih imao/la od čega da živim. Osobe koje
imaju visoke skorove na ovom faktoru su nezadovoljne svojim poslom i uslovima rada, kao i
međuljudskim odnosima, nisu motivisane za rad, i traže drugi posao. Ovaj faktor je nazvan
Niska motivacija za rad.

8.5.b Analiza prostora merenja upitnika eksterne komunikacije

U skladu sa hipotezama istraživanja urađena je Analiza glavnih komponenti u prostoru merenja

upitnika za procenu kvaliteta eksterne komunikacije, sa ciljem da se utvrde osnovni indikatori
eksterne komunikacije. Prema kriterijumu Karakterističnog korena iznad 1, moguće je izolovati
do 6 faktora, slično preporučuje i Scree test, tako da smo se odlučili za ekstrakciju svih 6
faktora, koji su rotirani Promax rotacijom i zajedno objašnjavaju oko 66% varijanse. Dobijeni
skorovi na ovim faktorima korišteni su u daljim analizama.

Tabela 8.5.5.: Karakteristični koreni i procenat objašnjene varijanse

Glavne Pre rotacije Nakon rotacije

komponente
Karakteristični Procenat Kumulativni Karakteristični
koren varijanse Procenat koren

I 9.073 36.292 36.292 6.258

II 2.275 9.099 45.391 6.194
III 1.697 6.789 52.180 6.005
IV 1.337 5.347 57.527 4.566
V 1.095 4.379 61.906 4.608
VI 1.034 4.138 66.044 3.009

195
Grafikon 8.5.2.: Scree plot

Tabela 8.5.6.: Matrica strukture prvog faktora

1
U svakom trenutku mogu da se obratim pretpostavljenima. .618
Odnosi medu zaposlenima su zdravi i podržavajući. .582
Organizacija u kojoj radim ima sjajnu komunikaciju s klijentima. .917
Klijenti kompanije su lojalni i vraćaju nam se. .832

Upravo komunikacija kompanije „ka spolja” konstantno doprinosi uspehu same

.737
organizacije.
Stavovi s kojima kompanija u kojoj radim izlazi u javnost su i stavovi zaposlenih u
.509
njoj.
Stavovi s kojima kompanija izlazi u javnost su isti oni koje primenjuje unutar
.510
organizacije.

Prvi ekstrahovani faktor objašnjava najveći procenat varijanse, oko 36%. Obzirom na ukupni
procenat varijanse koja je objašnjena sa šest faktora, ovo zasićenje se može smatrati prilično
visokim. Faktor okuplja tvrdnje koje govore o dobroj komunikaciji kako unutar kompanije tako
i sa klijentima. Najveća faktorska opterećenja imaju sledeći ajtemi: Organizacija u kojoj radim
ima sjajnu komunikaciju s klijentima, Klijenti kompanije su lojalni i vraćaju nam se, Upravo

196
komunikacija kompanije „ka spolja” konstantno doprinosi uspehu same organizacije i sl. Ovaj
faktor je nazvan Dobra komunikacija sa klijentima.

Tabela 8.5.7.: Matrica strukture drugog faktora

2
Ponosan/na sam što sam deo ove organizacije. .538

Prijatelji me smatraju srećnikom/com što radim baš ovde. .441

Uspeh organizacije u kojoj radim doživljavam i kao lični uspeh. .638

Osećam se dobro što, kad kažem ime kompanije u kojoj radim, svi znaju o
.681
kome/čemu pričam.
Uspeh i javna prepoznatljivost kompanije u kojoj radim me motiviše na posvećeniji
.728
rad u njoj.
Značaj i težina imena kompanije mi je jednako velika motivacija kao i plata. .940

Drugi izolovani faktor je definisan tvrdnjama koje govore o sklonosti ispitanika da se

identifikuju sa značajem svoje kompanije i izražavaju ponos što rade u poznatoj kompaniji. Sa
faktorom su u pozitivnoj korelaciji sledeće tvrdnje: Značaj i težina imena kompanije mi je
jednako velika motivacija kao i plata, Uspeh i javna prepoznatljivost kompanije u kojoj radim
me motiviše na posvećeniji rad u njoj, Osećam se dobro što, kad kažem ime kompanije u kojoj
radim, svi znaju o kome/čemu pričam, Uspeh organizacije u kojoj radim doživljavam i kao lični
uspeh i sl. Na osnovu navedenog ovaj faktor je nazvan Korporativni identitet.

Tabela 8.5.8.: Matrica strukture trećeg faktora

3
Kompanija u kojoj radim često podržava humanitarne organizacije i događaje koje
.836
organizuju.
Kompanija u kojoj radim je društveno odgovorna kompanija. .896
Zbog kompanije u kojoj radim svet je bolje mesto. .750

Treći faktor po svom sadržaju govori o društvenoj odgovornosti kao indikatoru eksterne
komunikacije, i visoko korelira sa tvrdnjama kao što su: Kompanija u kojoj radim često
podržava humanitarne organizacije i događaje koje organizuju i Kompanija u kojoj radim je
društveno odgovorna kompanija. Ovaj faktor je nazvan Društvena odgovornost kompanije.
197
Tabela 8.5.9.: Matrica strukture četvrtog faktora

4
Kompanija u kojoj radim ulaže mnogo u marketing. .610
Kompanija u kojoj radim je veoma prisutna u online svetu. .751

Brend/brendovi organizacije u kojoj radim je/su vrlo prepoznatljiv/i u mojoj zemlji i

.821
šire.

Četvrti faktor je definisan tvrdnjama koje govore o naporu kompanije da ulaže u marketing,
prevashodno u online svetu, sa posebnim akcentom na prepoznatljivost brenda kompanije, tako
da je ovaj faktor nazvan Brendiranje.

Tabela 8.5.10.: Matrica strukture petog faktora

5
Novac uložen u marketing nam se višestruko isplati. .965
Zbog dobrog marketinga stalno dobijamo nove klijente. .939

Peti faktor veoma visoko korelira sa dve tvrdnje koje govore o značaju marketing za eksternu
komunikaciju kompanije, tako da je faktor nazvan Dobar marketing, kao indikator eksterne
komunikacije.

Tabela 8.5.11.: Matrica strukture šestog faktora

6
Organizacija u kojoj radim zapošljava menadžera komunikacija. .647

Komunikacija organizacije ka spolja je detaljno pripremljena i osmišljena, nikada

.791
stihijska.
Komunikacija u organizaciji se odvija u kontrolisanim uslovima, hijerarhijski i strogo. .643

Šesti faktor definišu tvrdnje koje govore o veoma ozbiljnom pristupu spoljašnjoj i unutrašnjoj
komunikaciji. Kompanija zapošljava stručna lica koja detaljno osmišljavaju, pripremaju i
kontrolišu komunikacijske procese. Sa faktorom najznačajnije korelira tvrdnja Komunikacija
organizacije ka spolja je detaljno pripremljena i osmišljena, nikada stihijska. Ovaj faktor je
nazvan Dobro strukturisana komunikacija.

198
Izolovani faktori su se u istraživanju izdvojili kao ključni indikatori eksterne komunikacije
i korišteni su u ostalim analizama za proveru statističke značajnosti postavljenih hipoteza.

8.5.1. Povezanost eksterne komunikacije i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih

Povezanost indikatora eksterne komunikacije organizacije sa ličnim i društvenim vrednostima

njihovih zaposlenih proverena je Pirsonovim koeficijentom linearne korelacije. Korelirano je
šest faktora eksterne komunikacije i društvene i lične vrednosti ispitanika, u tabelama ispod
prikazani su dobijeni rezultati.

Tabela [Link].: Pirsonovi koeficijenti linearne korelacije opštih društvenih vrednosti i

faktora eksterne komunikacije

Dobra Identifikacija Bren Dobro

Društvena Dobar
komunikacija s diran strukturisana
odgovornost marketing
s klijentima kompanijom je komunikacija

tolerancija r .008 .033 .038 .084 .021 -.013

p .889 .556 .499 .140 .705 .825

sloboda r .211(*) -.020 -.043 .051 .048 .027

p .049 .722 .443 .365 .393 .633

humanost r .004 .066 .000 .053 .011 .069

p .945 .244 .993 .352 .847 .225

poverenje u
r .087 .230(*) .071 .029 .040 .016
ljude

p .124 .021 .212 .610 .475 .781

tradicija r .075 .225(**) .266(**) .072 -.027 -.064

p .183 .000 .003 .202 .634 .257

religija r .008 .287(**) .101 -.009 .009 .028

p .887 .001 .076 .873 .870 .617

199
ekonomsko
r .110 .035 .000 -.033 .023 .060
blagostanje

p .051 .541 1.000 .554 .681 .292

demokratija r .011 .054 .009 .030 .004 .005

p .851 .343 .870 .598 .939 .923

porodične
r .076 .114 .008 .099 .035 .066
vrednosti

p .219 .063 .894 .107 .567 .282

r-Pirsonov koeficijent linearne korelacije

p-nivo značajnosti: ** Korelacije su značajne na nivou 0.01
* Korelacije su značajne na nivou 0.05

Na osnovu vrednosti Pirsonovih koeficijenta linearne korelacije možemo reći da faktor Dobra
komunikacija sa klijentima statistički značajno korelira sa slobodom (r= .211; p=.049), što znači
da što je zaposlenima važnija sloboda kao društvena vrednost to bolje procenjuju komunikaciju
sa klijentima. Faktor Korporativni identitet statistički značajno korelira sa poverenjem u ljude
(r= .230; p=.021), tradicijom (r= .225; p=.000) i religijom (r= .287; p=.001). Ovakav rezultat
znači da što je zaposlenima važnije poverenje u ljude, tradicija i religija, to imaju izraženiju
identifikaciju sa kompanijom (korporativni identitet). Faktor Društvena odgovornost statistički
značajno korelira sa tradicijom (r= .266; p=.003), što znači da što je ispitanicima važnija
tradicija, to bolje ocenjuju društvenu odgovornost svoje kompanije. Svi navedeni koeficijenti
korelacije su pozitivnog predznaka i nižeg intenziteta.

Tabela [Link].: Pirsonovi koeficijenti linearne korelacije ličnih vrednosti i faktora eksterne
komunikacije

Dobra
Dobro
komunik Društvena
Korporativ Brendira Dobar strukturisana
acija sa odgovorno
ni identitet nje marketing komunikacij
klijenti st
a
ma

200
sređen porodični r
.023 .077 .029 .010 .051 .044
(bračni) život

p .691 .172 .606 .864 .368 .442

lična sreća i r
svakodnevno .044 .102 .046 .057 .041 .040
zadovoljstvo

p .432 .071 .417 .314 .471 .484

zdravlje mene i r
.064 .008 .031 .015 .001 .088
moje porodice

p .255 .882 .580 .788 .993 .117

snalažljivost r -.011 .129(*) .115(*) .034 .084 .029

p .842 .023 .042 .554 .139 .615

poslovni uspeh i r
afirmacija na .023 .128(*) .074 .016 .086 .051
poslu

p .690 .023 .191 .783 .129 .366

visok stepen r
.039 .062 .068 .052 .060 .070
obrazovanja

p .488 .272 .231 .360 .294 .220

finansijski r
.078 .056 .047 .059 .036 .015
uspeh

p .170 .327 .408 .301 .529 .798

kvalitetno r
vreme
.038 .129(*) .083 .044 .018 .035
provedeno s
prijateljima

p .499 .023 .142 .441 .747 .543

društvena r
.007 .160(**) .095 .022 -.055 -.093
afirmacija

p .904 .005 .093 .695 .334 .103

201
dovoljno r
slobodnog
.097 .132(*) .085 .028 .040 .031
vremena za
hobije

p .088 .020 .136 .627 .486 .590

sloboda r
-.042 .022 -.060 -.094 -.044 .060
odlučivanja

p .461 .694 .294 .100 .442 .297

finansijska r
nezavisnost i
.127(*) .024 .039 .093 .019 .004
nezavisnost od
drugih, uopšte

p .025 .676 .494 .099 .743 .942

samodisciplina r -.016 -.073 -.081 .010 .039 -.036

p .777 .197 .153 .866 .488 .525

samokritičnost r .040 -.056 -.036 .113(*) .040 .032

p .483 .328 .530 .046 .477 .575

vrednoća i r
posvećenost -.007 .140(*) .133(*) .008 -.028 -.058
radu

p .903 .014 .018 .883 .619 .307

lojalnost r -.110 .183(**) .085 -.010 -.038 -.028

p .054 .001 .133 .859 .507 .627

poslušnost i r
uvažavanje .010 .201(**) .130(*) -.037 .025 .016
autoriteta

p .855 .000 .022 .511 .657 .780

društvena r
.028 .162(**) .073 .014 -.031 -.071
dopadljivost

p .627 .004 .198 .803 .586 .212

202
 moralnost i r
.034 .119(*) -.048 .113(*) -.035 .001
čestitost

p .547 .036 .398 .047 .538 .991

hrabrost r .015 .049 .056 .029 .018 .012

p .793 .387 .323 .613 .745 .839

mudrost r -.009 -.052 -.047 -.033 -.046 -.006

p .878 .361 .408 .557 .419 .917

r-Pirsonov koeficijent linearne korelacije
p-nivo značajnosti: ** Korelacije su značajne na nivou 0.01
* Korelacije su značajne na nivou 0.05

Na osnovu vrednosti Pirsonovih koeficijenta linearne korelacije možemo reći da faktor Dobra
komunikacija sa klijentima statistički značajno korelira sa finansijskom nezavisnošću i
nezavisnošću od drugih, (r= .127; p=.025). Faktor Korporativni identitet statistički značajno
korelira sa snalažljivošću (r= .129; p=.023), poslovnim uspehom i afirmacijom na poslu
(r=.128; p=.023) kvalitetnim vremenom provedenim s prijateljima (r= .129; p=.023),
društvenom afirmacijom (r= .160; p=.005), slobodnim vremenom za hobije (r= .132; p=.020) i
vrednoćom i posvećenošću radu (r= .140; p=.014), lojalnosti (r= .183; p=.001), poslušnosti i
uvažavanjem autoriteta (r=.201; p=.000), društvenom dopadljivošću (r= .162; p=.004),
moralnošću i čestitošću (r= .119; p=.036). Faktor Društvena odgovornost statistički značajno
korelira sa snalažljivošću (r= .115; p=.042), vrednoćom i posvećenošću radu (r= .140; p=.014),
poslušnošću i uvažavanjem autoriteta (r= .201; p=.000). Brendiranje je u korelaciji sa
samokritičnošću (r= .113; p=.046), i moralnošću i čestitošću (r= .113; p=.047). Navedeni
koeficijenti korelacije su pozitivnog predznaka i nižeg intenziteta. Ovi rezultati u praksi znače
da su zaposleni koji visoko vrednuju finansijsku nezavisnost i nezavisnost od drugih uopšte,
takođe i oni za koje je skup dimenzija i osobina indikatora uticaja eksterne komunikacije na
društveno-lične vrednosti zaposlenih pod nazivom Dobar odnos s klijentima veoma značajan.
Zaposleni koji visoko vrednuju poslovni uspeh, afirmaciju u poslovnom okruženju i
snalažljivost, ali i slobodno vreme za sebe su i oni koji ključne dimenzije indikatora pod
nazivom Korporativni identitet (identifikacija zaposlenih s organizacijom), smatraju veoma
značajnim. Visoko vrednovanje dimenzija indikatora Korporativni identitet imaju i zaposleni
koji među najznačajnijim društveno-ličnim vrednostima izdvajaju vrednoću, lojalnost,

203
posvećenost radu, uvažavanje autoriteta, moralnost i društvenu dopadljivost. Zaposleni koji
snalažljivost kao vrednost pozicioniraju visoko takođe smatraju izuzetno značajnim sve
navedene dimenzije indikatora Društvena odgovornost, odnosno što značajnijom smatraju
osobinu snalažljivosti u svom sistemu vrednosti, to je za njih značajnija i društveno odgovorno
ponašanje i komuniciranje organizacije u kojoj rade. Samokritičnost, moralnost i čestitost kao
značajne vrednosti su kod zaposlenih koji ih visoko kotiraju u svom sistemu vrednosti povezane
s visokom značajnošću koju daju dimenzijama indikatora eksterne komunikacije koje potpadaju
pod indikator koji je nazvan Brendiranje. To znači da što više poštuju osobine poput moralnosti
i čestitosti, više su skloni verovanju da je Brendiranje veoma važan faktor u komunikaciji
organizacije s njenim ciljanim javnostima.

Na osnovu dobijenih rezultata možemo reći da se prihvata hipoteza H0, a koja glasi:
Postoje statistički dobijeni indikatori koji ukazuju na povezanost eksterne komunikacije
organizacije s vrednostima njenih zaposlenih.

8.5.2. Povezanost eksterne komunikacije i radne motivacije zaposlenih

U skladu sa postavljenim hipotezama istraživanja koje govore o povezanosti eksterne

komunikacije i motivacije zaposlenih, urađena je korelaciona analiza između dva faktora
motivacije i šest faktora eksterne komunikacije. Prvo su urađeni Pirsonovi koeficijenti
korelacije, sa ciljem provere hipoteze H1, a potom i Multipla regresiona analiza sa ciljem
provere hipoteze H3.

1) Pirsonovi koeficijenti korelacije između faktora motivacije i faktora eksterne

komunikacije

Tabela [Link].: Pirsonovi koeficijenti korelacije

VISOKA RADNA NISKA RADNA

MOTIVACIJA MOTIVACIJA

Dobra komunikacija sa klijentima R .492(**) -.689(**)

P .000 .000

204
 Korporativni identitet R .565(**) -.538(**)

P .000 .000

Društvena odgovornost R .366(**) -.386(**)

P .000 .000

Brendiranje R .084 -.238(*)

P .143 .016

Dobar marketing R .308(**) -.349(**)

P .000 .000

Dobro strukturisana komunikacija R .330(*) -.223(**)

P .014 .000

r-Pirsonov koeficijent linearne korelacije

p-nivo značajnosti: ** Korelacije su značajne na nivou 0.01
* Korelacije su značajne na nivou 0.05
Faktor koji govori o visokoj motivaciji za rad statistički značajno korelira sa svim faktorima
eksterne komunikacije, osim s Brendiranjem. Svi koeficijenti su umerenog do srednjeg
intenziteta, i pozitivnog predznaka, a najveći je sa faktorom Korporativni identitet. Ovakav
rezultat znači da što je bolja komunikacija sa klijentima i unutar kompanije, što se
zaposleni više identifikuju sa kompanijom, te što je zastupljenija društvena odgovornost
kompanije i njen marketing, to su zaposleni motivisaniji za rad.

Faktor koji se odnosi na nisku radnu motivaciju statistički značajno korelira sa svim
indikatorima eksterne komunikacije, sve korelacije su negativnog predznaka, što znači da što
su slabijeg kvaliteta navedeni faktori eksterne komunikacije, to je niža radna motivacija
zaposlenih.

Na osnovu dobijenih rezultata možemo reći da je pomoćna hipoteza H1 a koja glasi:

Postoji statistički značajna povezanost između (ne)uspešne eksterne komunikacije
organizacije s motivacijom njenih zaposlenih, potvrđena.

205
2) Multipla regresiona analiza u kojoj je kriterijumska varijabla radna motivacija a skup
prediktora čine faktori eksterne komunikacije

Tabela [Link].: Koeficijent multiple korelacije

Model R R² Korigovani R² Std. greška

1 .634 .402 .390 .785

Tabela [Link].: Procena značajnosti regresionog modela

Model Suma broj stepeni Prosečni kvadrat F p

kvadrata slobode
1 Regresija 123.374 6 20.562 33.358 .000
Rezidual 183.693 298 .616

Total 307.067 304

Regresioni model je statistički značajan na nivou p=0,000. Koeficijent multiple korelacije

iznosi R=0,634, a skup prediktora objašnjava oko 40 % varijabiliteta sistema varijabli. Na
osnovu ovih rezultata možemo reći da postoji viši nivo povezanosti kriterijuma i prediktorskog
skupa varijabli.

Tabela [Link].: Parcijalni doprinos prediktora

Beta T P
(Konstanta) -.221 .825
Dobra komunikacija sa klijentima .296 5.439 .000
Korporativni identitet .428 7.324 .000
Društvena odgovornost .031 .517 .606
Brendiranje .147 2.843 .005
Dobar marketing .063 1.167 .244
Dobro strukturisana komunikacija -.033 -.663 .508

Statistički značajan beta koeficijent imaju faktori Dobra komunikacija sa klijentima (koeficijent
je pozitivnog predznaka i nižeg intenziteta 0,296), Korporativni identitet (koeficijent je

206
umerenog intenziteta 0,296) i Brendiranje (koeficijent je niskog intenziteta 0,147). Na osnovu
dobijenih parcijalnih doprinosa prediktora možemo zaključiti da se povećanjem aktivnosti
vezanih za eksternu komunikaciju, i to posebno identifikacijom zaposlenih sa uspehom svoje
kompanije, komunikacijom sa klijentima i brendiranjem povećava motivisanost zaposlenih,
tako da je pomoćna hipoteza H3 a koja glasi: Postoji statistički značajna povezanost između
procesa promene u smislu intenziviranja aktivnosti vezanih za eksternu komunikaciju
organizacije s povećanjem motivisanosti njenih zaposlenih, potvrđena.

8.6. Povezanost stavova prema promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih

U istraživanju se pošlo od pretpostavke da postoji statistički značajna povezanost između

stavova prema promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih (pomoćna hipoteza H2),
tako da smo ovu povezanost proverili Pirsonovim koeficijentom linearne korelacije između
stavova o promenama i navedenih vrednosti.

Tabela 8.6.1a: Pirsonov koeficijent linearne korelacije između stavova o promenama i

društveno-ličnih vrednosti zaposlenih (prva polovina).

Promene su Ljudi koji Bolje je Ljudi koji su Ljudi koji

same po sebi vole opredeliti se izrazitije su skloni
pozitivan promene za izvesnost skloni promenama
fenomen. imaju nego za promenama su predstavljaj
stvaralačke promene nepouzdani. u smetnju
potencijale koje su uvek za
propraćene organizacij
neizvesnošću u.

tolerancija R .008 .033 .012 .084 -.005

P .881 .544 .820 .125 .921

sloboda R -.045 -.034 .075 -.022 .053

P .412 .530 .171 .688 .337

humanost R -.082 -.106 -.047 .088 .115

P .133 .052 .392 .105 .066

207
poverenje u R
-.099 -.080 -.069 .057 .060
ljude

P .068 .143 .203 .298 .274

tradicija R -.016 .085 .162(**) -.082 -.073

P .775 .120 .003 .130 .180

religija R .033 .126(*) -.093 -.069 -.078

P .541 .021 .089 .209 .156

ekonomsko R
-.080 -.151(**) -.022 -.018 .092
blagostanje

P .142 .005 .686 .745 .091

demokratija R -.077 -.067 .030 .025 .041

P .159 .221 .586 .648 .453

porodične R
.227(**) -.123(*) -.115 .042 .031
vrednosti

P .000 .039 .052 .481 .601

sređen R
porodični -.103 -.061 -.092 .022 -.014
(bračni) život

P .059 .261 .092 .685 .797

lična sreća i R
svakodnevno .109(*) .113(*) -.014 .041 -.114(*)
zadovoljstvo

P .045 .038 .796 .451 .036

zdravlje mene R
i moje -.042 .038 -.009 .017 .124(*)
porodice

P .446 .061 .872 .757 .023

snalažljivost R .018 .028 -.025 -.008 .050

P .739 .606 .653 .890 .359

208
poslovni uspeh R
i afirmacija na -.045 -.054 .018 .057 .047
poslu

P .406 .321 .743 .294 .391

visok stepen R
.140(*) -.065 .017 .067 .057
obrazovanja

P .010 .236 .759 .220 .300

finansijski R
-.048 -.074 -.027 -.092 .004
uspeh

P .375 .175 .620 .092 .939

kvalitetno R
vreme
.125(*) -.088 .013 .080 .090
provedeno s
prijateljima

P .021 .105 .816 .145 .101

društvena R
-.084 -.036 -.097 .061 -.021
afirmacija

P .124 .507 .076 .265 .703

dovoljno R
slobodnog
.125(*) -.077 .077 .046 .073
vremena za
hobije

P .022 .157 .157 .399 .184

sloboda R
-.078 -.068 .064 .002 -.134(*)
odlučivanja

P .157 .217 .244 .974 .014

finansijska R
nezavisnost i
.156(**) .143(**) -.147(**) .102 -.178(**)
nezavisnost od
drugih, uopšte

P .004 .009 .007 .062 .001

209
 samodisciplina R -.076 .031 .006 .062 .013

P .162 .577 .919 .258 .818

samokritičnost R -.032 .039 .013 -.021 -.043

P .565 .473 .806 .699 .434

vrednoća i R
posvećenost .154(**) -.030 -.083 .021 -.048
radu

P .005 .586 .130 .697 .384

lojalnost R .025 .004 -.068 -.022 -.012

P .655 .944 .216 .690 .828

poslušnost i R
uvažavanje -.055 .052 .125(*) -.006 -.057
autoriteta

P .317 .346 .022 .911 .297

društvena R
.039 .084 .113(*) .037 -.078
dopadljivost

P .476 .123 .037 .496 .156

moralnost i R
-.033 -.084 -.094 .086 .064
čestitost

P .545 .122 .085 .116 .246

hrabrost R -.062 -.091 .052 .013 .038

P .257 .097 .338 .807 .493

mudrost R -.047 -.046 -.052 .008 -.006

P .393 .398 .342 .886 .918

r-Pirsonov koeficijent linearne korelacije

p-nivo značajnosti: ** Korelacije su značajne na nivou 0.01
* Korelacije su značajne na nivou 0.05

210
Stav da su promene same po sebi pozitivan fenomen je statistički značajno u korelaciji sa
porodičnim vrednostima, ličnom srećom i svakodnevnim zadovoljstvom, visokim stepenom
obrazovanja, kvalitetnim vremenom provedenim s prijateljima i dovoljnim vremenom za
hobije, finansijskom nezavisnošću i nezavisnošću uopšte i vrednoćom i posvećenošću radu. Sve
korelacije su niskog intenziteta i pozitivnog predznaka. Tvrdnja da ljudi koji vole promene
imaju stvaralačke potencijale je u pozitivnoj korelaciji sa religijom, ličnom srećom i
svakodnevnim zadovoljstvom i finansijskom nezavisnošću i nezavisnošću uopšte, a u korelaciji
sa negativnim predznakom sa ekonomskim blagostanjem i porodičnim vrednostima. Tvrdnja
da je bolje opredeliti se za izvesnost nego za promene koje su uvek propraćene neizvesnošću
statistički značajno korelira u pozitivnom smeru sa tradicijom, društvenom dopadljivošću,
poslušnošću i uvažavanjem autoriteta, a u negativnom sa finansijskom nezavisnošću i
nezavisnošću od drugih. Stav da ljudi koji su skloni promenama predstavljaju smetnju za
organizaciju statistički značajno korelira u negativnom smeru, sa ličnom srećom i
svakodnevnim zadovoljstvom, slobodom odlučivanja i finansijskom nezavisnošću, a pozitivno
sa zdravljem.

Korelacije između stavova o promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih (drugi

deo)

Tabela 8.6.1.b: Pirsonov koeficijent linearne korelacije između stavova o promenama i

društveno-ličnih vrednosti zaposlenih (druga polovina).

Promene Promene su Postojanje Čovek može Veće promene

su uvek uvek potrebe za menjati sebe po pravilu
propraćen negativan promenama samo ako dovode do
e fenomen. preduslov je menja svet u lošijih
problemi čovekovog kome živi. međuljudskih
ma i zato razvoja. odnosa u
ih treba organizacijama.
izbegavati

tolerancija R .014 .020 .028 .025 .041

P .793 .718 .609 .654 .458

sloboda R .019 .106 .167(**) -.006 .066

211
 P .725 .054 .002 .914 .225

humanost R .138(*) .069 .156(**) -.021 .043

P .011 .209 .004 .708 .432

poverenje u R -.024 -.096 -.076 -.062 -.043

ljude
P .664 .080 .164 .259 .429

tradicija R -.070 -.110(*) .051 .023 -.072

p .198 .045 .353 .673 .186

religija r -.084 -.122(*) .108 -.006 -.007

p .125 .026 .059 .907 .904

ekonomsko r .020 .039 .118(*) -.111(*) -.031

blagostanje
p .720 .474 .030 .042 .576

demokratija r .016 .064 -.087 -.040 -.016

p .771 .245 .113 .461 .773

porodične r .078 .027 .015 .034 .114

vrednosti
p .188 .655 .799 .563 .055

sređen r
porodični -.049 .006 .019 -.076 -.016
(bračni) život
p .369 .916 .730 .166 .773

lična sreća i r
svakodnevno .086 .116(*) .122(*) -.041 .049
zadovoljstvo
p .115 .033 .025 .451 .372

zdravlje mene i r .126(*) .079 .109 -.061 .100

moje porodice
p .020 .147 .056 .260 .066

snalažljivost r .024 -.055 .050 .046 .061

p .658 .317 .366 .401 .266

poslovni uspeh i r
afirmacija na -.020 -.034 .031 -.022 .066
poslu
p .717 .537 .570 .689 .225

212
visok stepen r .012 -.031 -.030 -.028 -.049
obrazovanja
p .821 .572 .581 .605 .370

finansijski r -.048 -.043 .089 -.096 .003

uspeh
p .378 .429 .103 .080 .950

kvalitetno r
vreme .141(**) .046 .038 -.009 .027
provedeno s
prijateljima
p .009 .404 .111 .867 .620

društvena r -.124(*) -.144(**) .036 -.075 -.077

afirmacija
p .023 .008 .113 .171 .161

dovoljno r
slobodnog -.005 -.003 -.013 -.070 -.010
vremena za
hobije
p .925 .950 .812 .204 .858

sloboda r .057 .084 .058 -.046 .040

odlučivanja
p .302 .130 .332 .407 .467

finansijska r
nezavisnost i .081 .088 -.013 -.053 .069
nezavisnost od
drugih, uopšte
p .137 .109 .449 .328 .204

samodisciplina r -.004 -.040 .019 -.005 .027

p .943 .466 .725 .928 .619

samokritičnost r -.049 -.059 .032 .075 .008

p .369 .284 .558 .171 .880

vrednoća i r
posvećenost -.055 -.067 .047 .029 .041
radu
p .313 .226 .393 .596 .450

lojalnost r -.001 -.044 .026 .072 .025

p .981 .430 .634 .188 .653

213
 poslušnost i r
uvažavanje -.073 -.204(**) .024 -.040 .125(*)
autoriteta
p .181 .000 .223 .463 .021

društvena r -.065 -.153(**) .030 -.065 -.077

dopadljivost
p .234 .005 .217 .232 .158

moralnost i r -.026 -.056 -.017 -.041 -.027

čestitost
p .639 .312 .757 .456 .622

hrabrost r -.014 -.075 .027 -.060 -.013

p .797 .170 .622 .270 .808

mudrost r -.052 -.087 -.006 -.040 -.062

p .346 .113 .918 .468 .258

r-Pirsonov koeficijent linearne korelacije

p-nivo značajnosti: ** Korelacije su značajne na nivou 0.01
* Korelacije su značajne na nivou 0.05
Tvrdnja da su promene same po sebi pozitivan fenomen statistički značajno korelira s
porodičnim vrednostima, ličnom srećom i svakodnevnim zadovoljstvom, visokim nivoom
obrazovanja, kvalitetnim vremenom provedenim s prijateljima, dovoljnim vremenom za hobije,
finansijskom nezavisnošću i nezavisnošću uopšte, vrednoćom i posvećenošću poslu. Sve
korelacije su niskog intenziteta i pozitivnog predznaka. Tvrdnja da ljudi koji vole promene
imaju kreativni potencijal je u pozitivnoj korelaciji s religijom, ličnom srećom i svakodnevnim
zadovoljstvom, finansijskom nezavisnošću i nezavisnošću uopšte, dok je u negativnoj korelaciji
sa ekonomskim blagostanjem i porodičnim vrednostima. Tvrdnja da je bolje odlučiti se za
sigurnost nego za promene koje su uvek propraćene nesigurnostima, statistički pozitivno
korelira s tradicijom, društvenom dopadljivošću i poslušnošću i uvažavanju autoriteta; dok je u
negativnoj korelaciji s finansijskom nezavisnošću i nezavisnošću od ostalih uopšte. Tvrdnja da
čovek koji je sklon promenama predstavlja pretnju za organizaciju statistički je značajno u
korelaciji negativnog predznaka sa svakodnevnim zadovoljstvom, slobodom odlučivanja i
finansijskom nezavisnošću, dok je u pozitivnoj korelaciji sa zdravljem.

Tvrdnja da su promene uvek propraćene problemima i zato ih treba izbegavati je u korelaciji

pozitivnog predznaka sa humanošću, ličnim i porodičnim zdravljem i vremenom provedenim

214
sa prijateljima, kao bitnim (opštim) vrednostima, a u korelaciji negativnog predznaka sa
društvenom afirmacijom kao vrednošću. Stav da su promene uvek negativan fenomen je u
statistički značajnoj korelaciji negativnog predznaka sa sledećim vrednostima: tradicija,
religija, društvena afirmacija i dopadljivost, kao i poslušnost i uvažavanje autoriteta, a u
korelaciji pozitivnog predznaka sa ličnom srećom i zadovoljstvom. Tvrdnja da je postojanje
potrebe za promenama preduslov čovekovog razvoja je statistički značajno, u pozitivnom
smeru, povezan sa slobodom, humanošću, ekonomskim blagostanjem i ličnom srećom i
zadovoljstvom. Tvrdnja da čovek može menjati sebe samo ako menja svet u kome živi je u
negativnoj korelaciji sa ekonomskim blagostanjem, dok je stav da veće promene po pravilu
dovode do lošijih međuljudskih odnosa u organizacijama u korelaciji pozitivnog predznaka sa
poslušnošću i uvažavanjem autoriteta. Na osnovu svih navedenih korelacija možemo reći da je
pomoćna hipoteza H2 koja glasi: Postoji statistički značajna povezanost između stavova
prema promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih, potvrđena.

8.7. Procena kvaliteta eksterne komunikacije u zavisnosti od radnog mesta –

diskriminativna analiza

Razlike u proceni kvaliteta eksterne komunikacije u zavisnosti od radnog mesta ispitanika

proverene su diskriminativnom analizom u kojoj je grupišuća varijabla bila radno mesto
(rukovodeće, nerukovodeće) dok su skup zavisnih varijabli činili faktorskom analizom dobijeni
indikatori uticaja eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih.

Tabela br 8.7.1.: Karakteristike diskriminativne funkcije

Broj
Karakteristični Wilks' stepeni
koren Rc Lambda χ² slobode P
1 .024 .152 .977 6.526 6 .367

Diskriminativnom analizom ekstrahovana je jedna diskriminativna funkcija koja nije statistički

značajna tako da nije potvrđeno postojanje međugrupne razlike, odnosno indikatori uticaja
eksterne komunikacije organizacije na društveno-lične vrednosti zaposlenih ne pokazuju
značajnu razliku kad je reč o rukovodiocima i nerukovodiocima, odnosno bez obzira na
njihovu funkciju u organizaciji i rukovodioci i oni koji to nisu na isti način procenjuju
kvalitet i uspešnost eksterne komunikacije organizacije.

215
 9. Analiza i diskusija rezultata empirijskog istraživanja

Jedan od osnovnih zadataka ovog rada bio je da teorijski i statistički utvrdi da li postoje
indikatori koji ukazuju na uticaj eksterne komunikacije organizacije na vrednosti, motivaciju i
spremnost zaposlenih na promene. Teorijskim analizama, na osnovu autorki dostupne literature,
nikako nije moglo pouzdano da se dokaže postojanje decidno definisanih indikatora za koje
bismo sa sigurnošću mogli da tvrdimo da su indikatori eksterne komunikacije organizacije, te
je odlučeno da je potrebno da se pokuša njihovo izolovanje statističkom metodom koja se zove
faktorska analiza. Faktorska analiza upitnika o eksternoj komunikaciji organizacije je na Scree
testu jasno izdvojila šest relevantnih faktora koji su nazvani Indikatorima eksterne
komunikacije. Tih šest faktora navedeni su numerički, a hijerarhijski, odnosno po stepenu
zasićenja na statističkom uzorku, to jest relevantnosti i nazvani su:
1. Dobra komunikacija sa klijentima,
2. Korporativni identitet,
3. Društvena odgovornost kompanije,
4. Brendiranje,
5. Dobar marketing, i
6. Dobro strukturisana komunikacija.

Da bismo dokazali osnovnu hipotezu H0, indikatori dobijeni faktorskom analizom su

korelacijom dovedeni u vezu s vrednostima njenih zaposlenih. Metodom korelacije dokazano
je da postoji statistički značajna povezanost indikatora eksterne komunikacije organizacije sa
vrednostima zaposlenih, te je glavna hipoteza H0, a koja glasi: Postoje statistički dobijeni
indikatori koji ukazuju na povezanost eksterne komunikacije organizacije s vrednostima
njenih zaposlenih, potvrđena.

Formulisanje hipoteza iznedreno je na osnovu analize relevantne naučne literature i istraživanja

kod nas i u svetu i iz uočenog i definisanog problema, predmeta i ciljeva istraživanja. S tim u
vezi, formulisana je i pomoćna Hipoteza 1 ovog istraživanja a koja glasi: Postoji statistički
značajna povezanost između (ne)uspešne eksterne komunikacije organizacije i motivacije
njenih zaposlenih. Ova hipoteza je takođe dokazana putem statističke metode korelacije,
gde se dva dominantna faktora motivacije – visoka i niska motivacija za rad stavljaju u
korelaciju sa indikatorima uticaja eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih.

216
Korelacija faktora visoke motivacije za rad postoji sa svim statistički izvedenim indikatorima
eksterne komunikacije na stavove zaposlenih, izuzev brendiranja, što govori u prilog tome da
je motivacija za rad značajno veća kod onih zaposlenih čije organizacije uspešno sprovode
eksternu komunikaciju. Ova vrsta poređenja takođe je nepoznata u, pre svega domaćoj,
literaturi, tako da i ono predstavlja novu naučnu informaciju.

Pomoćna Hipoteza 2 ovog istraživanja, a koja glasi: Postoji statistički značajna povezanost
između stavova prema promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih, takođe je
ispitivana linearnom Pirsonovom korelacijom, gde su dovedeni u korelaciju svi ajtemi koji su
se ticali stavova zaposlenih prema promenama, sa svim društveno-ličnim vrednostima. Ova
hipoteza takođe je potvrđena. Konkretno, utvrđeno je da što zaposleni imaju pozitivniji stav
prema promenama, to su im vrednosti poput lične sreće, nezavisnosti, dovoljno slobodnog
vremena za hobije i prijatelje, kao i finansijska nezavisnost, na prioritetnijem položaju u odnosu
na vrednosti poput poštovanja autoriteta, tradicije i religioznosti. Primećeno je da su zaposleni
kojima su navedene vrednosti prioritetne takođe statistički značajno povezane sa stavom da
ljudi koji su skloni promenama ne predstavljaju pretnju po organizaciju. Zaposleni koji su
skloniji da kao prioritetne vrednosti navode poštovanje autoriteta, religiju, tradiciju, poslušnost
i društvenu dopadljivost smatraju da je uvek bolje da se čovek opredeli za izvesnost nego za
promene koje su uvek neizvesne.

Pomoćna hipoteza H3 ovog istraživanja, a koja glasi: Postoji statistički značajna

povezanost između procesa promene u smislu intenziviranja aktivnosti vezanih za eksternu
komunikaciju organizacije s povećanjem motivisanosti njenih zaposlenih, takođe je
dokazana. Za proveru ove hipoteze korištena je statistička metoda Multipla regresiona analiza.
Najznačajnija korelacija uočena je s indikatorima poput: Dobra komunikacija s klijentima i
Brendiranje, a naročito s indikatorom uticaja eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih
koji je nazvan Korporativni identitet. Korelacije su se odnosile na povezanost faktora niske i
visoke motivisanosti s indikatorima eksterne komunikacije. Utvrđeno je da povećanje
aktivnosti vezanih za eksternu komunikaciju organizacije, naočito ako je reč o jačanju
korporativnog identiteta pozitivno utiče na motivisanost zaposlenih u njoj, pogotovu ako su te
povećane aktivnosti dale povoljan rezultat na uspeh kompanije u celini.

217
 10. Naučni doprinos doktorske disertacije i nove naučne informacije

Kako je detaljno obrazloženo statističkim metodama koje su korištene u istraživanju koje je

urađeno za ovu disertaciju, potvrđene su glavna i tri pomoćne hipoteze istraživanja. Pored
samih hipoteza, različitim statističkim metodama, iznedreni su rezultati koji, u poređenju s
dostupnom literaturom kako na regionalnom, tako i na svetskom nivou, nedvosmisleno
pokazuju da je reč o novim naučnim informacijama.

Naime, reč je o sledećim novim naučnim informacijama:

1. Utvrđeno je da postoji šest indikatora (faktora) eksterne komunikacije organizacije,
koji su navedeni po stepenu zasićenosti na svakom faktoru, odnosno po tome koliko
su značajnim dimenzije svakog faktora smatrali zaposleni kad su ocenjivali
eksternu komunikaciju organizacije u kojoj su zaposleni. Navedeni faktori, po
značajnosti, su sledeći:
a) Dobra komunikacija sa klijentima, od čega su tri najznačajnije dimenzije
ovog indikatora sledeće: Organizacija u kojoj radim ima sjajnu komunikaciju
s klijentima, Klijenti kompanije su lojalni i vraćaju nam se, i Upravo
komunikacija kompanije „ka spolja” konstantno doprinosi uspehu same
organizacije.
b) Korporativni identitet, od čega su četiri najznačajnije dimenzije ovog
indikatora sledeće: Uspeh organizacije u kojoj radim doživljavam i kao lični
uspeh, Osećam se dobro što, kad kažem ime kompanije u kojoj radim, svi
znaju o kome/čemu pričam, Uspeh i javna prepoznatljivost kompanije u kojoj
radim me motiviše na posvećeniji rad u njoj, i Značaj i težina imena
kompanije mi je jednako velika motivacija kao i plata.
c) Društvena odgovornost kompanije, od čega su dve najznačajnije dimenzije
ovog indikatora sledeće: Kompanija u kojoj radim često podržava
humanitarne organizacije i događaje koje organizuju, i Kompanija u kojoj
radim je društveno odgovorna kompanija.
d) Brendiranje, od čega je najznačajnija dimenzija ovog indikatora sledeća:
Brend/brendovi organizacije u kojoj radim je/su vrlo prepoznatljiv/i u mojoj
zemlji i šire.

218
 e) Dobar marketing, od čega su dve najznačajnije dimenzije ovog indikatora
sledeće: Novac uložen u marketing nam se višestruko isplati, i Zbog dobrog
marketinga stalno dobijamo nove klijente; i
f) Dobro strukturisana komunikacija, od čega je najznačajnija dimenzija
ovog indikatora sledeća: Komunikacija organizacije ka spolja je detaljno
pripremljena i osmišljena, nikada stihijska.

2. Utvrđeno je da postoji šest indikatora uticaja eksterne komunikacije organizacije na

društveno – lične vrednosti zaposlenih metodom korelacije prethodno urađenih
faktorskih analiza dimenzija procene eksterne komunikacije zaposlenih i analize
dimenzija njihovih društvenih i ličnih vrednosti.
3. Utvrđeno je da postoji povećana motivacija zaposlenih za rad što je veće
identifikovanje zaposlenih s organizacijom, što je bolja komunikacija s klijentima i
što je bolje sprovedena i organizovana interna komunikacija i odnosi u organizaciji.
4. Utvrđeno je da postoji povećana motivacija za rad što je zastupljenija društvena
odgovornost organizacije, kao i povoljna ocena zaposlenih o marketinškim
aktivnostima organizacije.
5. Utvrđeno je da što su zaposleni niže vrednovali dimenzije indikatora uticaja
eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih, to su imali i nižu radnu motivaciju.
6. Utvrđeno je da je povećanje aktivnosti koje su vezane za eksternu komunikaciju
organizacije, naročito ako se radi o dimenzijama eksterne komunikacije
karakteristične za indikator pod nazivom Korporativni identitet pozitivno utiče na
motivisanost zaposlenih za rad u organizaciji.
7. Utvrđeno je da je motivacija za rad značajno uvećana kod onih zaposlenih koji
pozitivno ocenjuju ukupne aktivnosti eksterne komunikacije organizacije,
uključujući sve indikatore uticaja eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih u
njoj. Ovaj rezultat se takođe ne pominje u dostupnim istraživanjima i literaturi, pre
svega u onim istraživanjima koja su sprovedena na teritoriji regiona.
8. Utvrđeno je da indikatori uticaja eksterne komunikacije organizacije na vrednosti
zaposlenih ne pokazuju nikakvu značajniju razliku kad je reč o položaju zaposlenih
u kompaniji. Naime, zaposleni na rukovodećim i nerukovodećim položajima u
organizaciji jednako procenjuju pomenute indikatore i sve njihove dimenzije.
9. Utvrđeno je da postoji značajan stepen povezanosti između odnosa prema
organizacionim promenama i društveno-ličnih vrednosti zaposlenih. Naime, što

219
 zaposleni imaju pozitivniji stav prema organizacionim promenama, značajnije su
im vrednosti poput finansijske nezavisnosti, nezavisnosti uopšte, lične sreće, i
dovoljno slobodnog vremena, a što više vrednuju poštovanje autoriteta,
religioznost, poslušnost, društvenu dopadljivost i tradiciju manje su spremni na
organizacione promene.
10. Utvrđeno je da se povezanost otpora prema promenama i prihvatanje promena
vezuju za određene društveno-lične vrednosti još u adolescentskom periodu ili pre
i da se to ne menja s godinama zrelosti. Naime, poređenjem našeg istraživanja sa
onim iz prethodnog rada autorke, koje je takođe izučavalo povezanost odnosa
prema promenama s društveno-ličnim vrednostima mladih, zaključuje se da su oni
ispitanici koji visoko vrednuju tradiciju i religiju skloniji otporu prema promenama,
kao i da oni koji visoko vrednuju ekonomsko blagostanje i demokratičnost skloni
prihvatanju promena, što je pokazalo i ovo istraživanje.
11. Dat je teorijski multidimenzionalni okvir koji je iznedrio pet indikatora eksterne
komunikacije organizacije koji se u značajnoj meri sa svojim dimenzijama u
saglasju sa šest indikatora uticaja eksterne komunikacije organizacije na vrednosti
zaposlenih u njoj.
12. Dat je metodološki okvir za izučavanje i kvantifikaciju efekata kvalitativnih
vrednosti organizacije koji se oblikuju i realizuju pomoću eksterne komunikacije
organizacije i njenim dimenzijama poput identiteta, reputacije, brenda i slično, a
koji utiču na vrednosti zaposlenih u organizaciji.

Dobijeni rezultati upoređeni su s analiziranom literaturom, koja je predstavljena u svetlu kako

njenog doprinosa, tako i manjkavosti i nedorečenosti i ostavljenom prostoru za nova
istraživanja i analize. Upravo zbog toga svi prethodno navedeni rezultati ovog
interdisciplinarnog istraživanja predstavljaju novu naučnu informaciju.

220
 11. Završna razmatranja

Koliko je poznato, kod nas nije urađeno nijedno sveobuhvatno istraživanje koje bi
komunikacijske aktivnosti kompanije koje nisu internog karaktera, već koje su upravo upućene
njenim ciljanim javnostima dovelo u vezu s motivacijom i društveno-ličnim vrednostima njenih
zaposlenih. Upravo zbog nedostatka ovakvih istraživanja i postojanja prethodnog istraživanja
koje se bavi vrednostima, pojavila se ideja o radu na ovoj disertaciji.

Kao što je uvodnim razmatranjima navedeno, istraživanje koje je kreirano za ovu disertaciju je
poniklo je iz istraživanja koje je koncipirano u svrhu izrade magistarskog rada autorke
disertacije. Naime, i tada, kao i sada, ispitanici su odgovarali na stavove prema promenama, ali
su i postavljali prioritete vezane za sopstvene vrednosti. Iako je prethodno istraživanje kao svoje
ispitanike uzimalo mlade, prevashodno studente, a istraživanje za ovu disertaciju se bazira na
anketiranju zaposlenih, postoji povezanost između ovih varijabli. Naime, tadašnja analiza
faktora subdimenzija stavova prema promenama sprovedena Varimaks normalizovanom
rotacijom, izdvojila je tri dominantna faktora: Pozitivan stav prema promenama, Negativan stav
prema promenama i Indiferentan stav prema promenama. Kad je reč o osnovnim društvenim
vrednostima, izdvojili su se faktori poput: Demokratija i ekonomsko blagostanje, Humanizam,
tolerancija i sloboda, Religija i tradicija, kao i Poverenje u ljude. Korelacija faktora ove dve
varijable pokazala je statistički značajnu povezanost izdvojenih faktora. Rezultati su pokazali
da oni mladi ljudi koji imaju pozitivan stav prema promenama, istovremeno doživljavaju
demokratiju, ekonomsko blagostanje, humanizam, toleranciju i slobodu kao najznačajnije
vrednosti. Oni mladi ljudi koji su imali negativan stav prema promenama, predominantno
naglašavaju da su najznačajnije vrednosti za njih tradicija i religija, ali i poverenje u ljude. Na
osnovu dobijenih rezultata, jasno se može zaključiti da savremeni mladi ljudi poverenje u ljude
smatraju pre svega tradicionalnom vrednošću i generalno je ne smatraju značajnom vrednošću
u savremenom društvu. Indiferentan stav prema promenama je u korelaciji slabog intenziteta s
vrednostima poput demokratije i ekonomskog blagostanja.

Istom statističkom metodom, uzorak koji je obrađivan za disertaciju, kad je reč o stavovima
prema promenama izdvojio je opet tri faktora: Pozitivan stav prema promenama, Negativan
stav prema promenama i Neminovnost promena. Kad je reč o osnovnim društvenim
vrednostima, obrada podataka izdvojila je sledeća dva faktora: Humanizam, tolerancija i

221
sloboda i Religija i tradicija. Ovo istraživanje pokazalo je da oni ispitanici koji imaju pozitivan
stav prema promenama visoko vrednuju vrednosti poput humanizma, tolerancije i slobode,
odnosno da što pozitivniji stav prema promenama imaju to više cene pomenute vrednosti,
uključujući i demokratičnost društva u celini. Negativan stav prema promenama je u korelaciji
niskog intenziteta, ali pozitivnog predznaka sa vrednostima poput tradicije i religije, što znači
da što osoba više vrednuje religioznost i tradiciju kao vrednosti, to ima nepovoljniji stav prema
promenama. Poređenjem dva istraživanja došli smo do zaključka da postoji statistički značajna
korelacija između subdimenzija demokratije i ekonomskog blagostanja i subdimenzija stavova
prema promenama, koja se ne menja značajno s odrastanjem i prelaskom iz adolescentnog u
zrelo doba.

Polazna pretpostavka disertacije bila je da je statistički moguće izolovati indikatore uticaja

eksterne komunikacije organizacije na vrednosti njenih zaposlenih, što je i potvrđeno. Nakon
što je otkriveno šest osnovnih i najznačajnijih indikatora (uspešne) komunikacije organizacije
ka svojim javnostima (stejkholderima), nastavljeno je sa korelacijama tih faktora s ostalim
ajtemima ili faktorima vezanim za stavove o organizacionim promenama, motivaciji
zaposlenih, ali i njihovim kako ličnim, tako i opštim (društvenim) vrednostima. Naime, rezultati
do kojih smo došli statističkom obradom podataka su pre svega te da postoji značajna
statistička povezanost između poboljšanih načina eksterne komunikacije i motivacije
njenih zaposlenih. Dakle, što su se indikatori uticaja eksterne komunikacije na vrednosti
zaposlenih pokazali statistički uticajnijim, to je motivacija zaposlenih u organizaciji rasla u
skladu s njima. Takođe je dokazano da čak i intenziviranje aktivnosti eksterne komunikacije
organizacije povoljno utiče na motivisanost njenih zaposlenih na rad. Nadalje, utvrđena je
i značajna statistička povezanost između stavova o organizacionim promenama i motivaciji
zaposlenih, odnosno, što zaposleni imaju pozitivniji stav prema promenama, to su
motivisaniji da u njihovoj implementaciji u organizaciji i sami učestvuju, jer žele da budu
deo uspešno sprovedenih promena koje će organizaciji, ali i njima lično doneti različite
benefite. Iako to nije bio centralni fokus istraživanja, takođe je utvrđeno da postoji direktna
povezanost stavova prema organizacionim promenama i društveno-ličnim vrednostima
zaposlenih u tom smislu da su zaposleni koji visoko vrednuju finansijsku nezavisnost i
nezavisnost uopšte, slobodu, toleranciju, svoje slobodno vreme za hobije i prijatelje
upravo oni ljudi koji na promene gledaju pozitivno i bez straha. Statističkim metodama
faktorske analize i korelacija dobijen je i rezultat koji upućuje na zaključak da što osoba više
ceni sebe, svoje zdravlje, sreću i lično zadovoljstvo, to ima pozitivniji stav prema

222
promenama. Otpor promenama, s druge strane, primećen je kod onih ispitanika koji
visoko na lestvici društveno-ličnih vrednosti stavljaju poslušnost, povinovanje
autoritetima, tradicionalizam, religioznost i dopadljivost drugima, odnosno, rigidnije
strukture ličnosti s tradicionalnim uverenjima. Oni su najčešće stava da promene donose sa
sobom velike i nepredvidive rizike i da je bolje i po njih i po organizaciju kojoj pripadaju da se
klone rizičnih poduhvata, koji bi mogli neuspešno da se završe. Otpor promenama ovde zavisi
i od strukture ličnosti, ali i načina na koji je neka organizacija postavljena, njene interne
komunikacije, učestalosti promena kroz razvoj organizacije i (ne)rigidnosti njene strukture, kao
i međusobnih odnosa zaposlenih u njoj.

Dosadašnja istraživanja i publikacije, kako u domaćem, tako i u inostranom naučnom fundusu,

najčešće se baziraju na rezultatima kampanja koju sprovode osobe zadužene za eksternu
komunikaciju u organizaciji, ili uspešnost primene korišćenih alata od strane unajmljenih PR
ili marketing stručnjaka. Kako živimo u vremenu u kom je profit skoro jedino merilo uspeha,
uspešnost kampanje najčešće se vrednuje upravo novcem koji se vratio nakon uloženog novca
koji je korišten u svrhu obraćanja stejkholderima kompanije, na bilo koji način. Najčešće je u
savremenom poslovanju prevaziđeno obraćanje putem mejlova i saopštenja koju organizacija
upućuje javnosti i svojim zainteresovanim stranama, te se sadašnja komunikacija s ciljanim
javnostima najčešće obavlja putem oglašavanja na društvenim mrežama, tradicionalnih medija
ili aktivnosti plaćenih praktikanata odnosa s javnošću. Merljivost ovakvih kampanja lako se
sumira kvantitativno, u smislu profita, međutim, veoma je teško utvrditi do koje mere ovakve
aktivnosti utiču na reputaciju organizacije, svesnost o brendu, uočljivost u javnosti i javnom
diskursu ili prepoznatljivosti društveno odgovornih aktivnosti kompanije, kao i na posledice
aktivnosti eksterne komunikacije organizacije na zaposlene u njoj.

Upravo zbog toga što su latentne, a veoma značajne posledice njihovih aktivnosti u smislu
eksterne komunikacije teško kvantitativno merljive, konstruisanje teorijskog i statističkog
modela pomoću kog je moguće utvrditi dalekosežnost aktivnosti eksterne komunikacije
organizacije na stavove i vrednosti zaposlenih, odnosno na motivisanost za rad, identifikaciju s
kompanijom i spremnost na organizacione promene je značajan doprinos praktičnom radu ovih
stručnjaka. Naime, oni svoje aktivnosti mogu značajno da unaprede, uštede novac i motivišu
zaposlene, koristeći model koji je konstruisan u ovom istraživanju.

223
 12. Pravci budućeg istraživanja

Pregledom literature, konsultacijom mentora i stručnjaka za komunikacije došli smo do

nekoliko predloga za dalja istraživanja koja mogu da se oslone na naučna saznanja dobijena iz
rezultata istraživanja sprovedenog za ovu disertaciju. Naime, kako je akcenat poslovanja
savremenih korporacija stavljen na kreativnost, inovativnost, preduzetništvo, kreiranje
vrednosti zasnovano na znanju i slično, neminovno je da se deluje u tom pravcu. Naše
istraživanje dalo je alatku za merenje kvaliteta i uspešnosti eksterne komunikacije organizacije
i njenog uticaja na zaposlene. U dobu znanja zaposleni su ključno preimućstvo svake
organizacije i motor koji pokreće organizaciju. Neophodno je da se svaka promena u
organizaciji iskomunicira tako da bude prihvaćena od strane zaposlenih na najbolji mogući
način, kako bi oni nova saznanja i alatke za rad koristili u svrhu zajedničkog cilja – poboljšano
pozicioniranje kompanije, oblikovanje prepoznatljivog i inspirativnog identiteta, kulture,
organizacije, njene organizacione strukture, načina rukovođenja i upravljanja a naročito načina
komunikacije prema unutra i prema spolja, njene reputacije, boljeg brendiranja, bolje
komunikacije sa svim njenim stejkholderima i slično. Svi ovi napori kao krajnji rezultat treba
da donesu uvećanje profita kompanije, zdraviju internu komunikaciju i odnose u njoj, rad na
ciljevima koji su zajednički i rukovodstvu i svim zaposlenima, te stvaranju korporativnog
identiteta kod zaposlenih. Kompanija u ovom procesu neminovno izgrađuje zajedničke
vrednosti svojih zaposlenih, međutim, zadatak ove disertacije bio je da pokaže kako najbolje i
najlakše, bez grešaka i lutanja izgraditi takvu organizacionu klimu i takve zajedničke vrednosti
kompanije, alatima koji su inače vezani za komuniciranje organizacije ka spolja, kako bi se
ostvarili najbolji mogući rezultati. To zahteva interdisciplinarni i transdisciplinarni pristup
istraživanju ove problematike naročito u pravcu modelovanja alata koji bi omogućili
kvantifikovanje kvalitativnih vrednosti kompanije koje se oblikuju i realizuju komunikacijom.

Jedan od pravaca budućeg istraživanja, zasnovan na statistički dobijenim indikatorima uticaja

eksterne komunikacije na stavove zaposlenih mogao bi da bude i uticaj ovih indikatora na
ponašanje zaposlenih u kriznim situacijama. Krizni PR nije nešto čemu se ova disertacija
posvetila u potpunosti, međutim, jasno je da se organizacione krize i takve situacije dešavaju
sve češće, a podrška zaposlenih u takvim situacijama od neprocenjivog je značaja za
prevazilaženje krize i oporavak organizacije. Dobijeni indikatori uticaja eksterne komunikacije
na vrednosti zaposlenih se mogu koristiti kao alat za prevazilaženje ove problematike, tako što

224
će se pristupiti korišćenju indikatora po stepenu njihove značajnosti i uticaja, kao što je detaljno
obrazloženo u samom radu. Samim tim, mogu se iznedriti određeni obrasci ponašanja kod
zaposlenih, uticajem na njihove stavove i vrednosti, kako bi se dobila podrška i poverenje prema
organizaciji koje su joj neophodne za povratak u normalno stanje.

Takođe, jedan od pravaca bi mogao da bude istraživanje uticaja interne i eksterne komunikacije
(odnosno, iznova – definisanje indikatora uticaja interne ili eksterne komunikacije) organizacije
na ponašanje zaposlenih na društvenim mrežama a vezano za sadržaj koji se tiče organizacije u
kojima rade. Društvene mreže su preuzele svet marketinga, a naročito digitalnog marketinga.
Prisutnost na društvenim mrežama postala je neophodna za komunikaciju organizacija sa svim
svojim ciljnim grupama na najbrži i najefektivniji način. Korisnici usluga ocenjuju i brzinu
rešavanja zahteva i problema koje imaju, međutim, strateški pristup je ovde od najvećeg
značaja, jer greške koje se pojavljuju u digitalnom svetu u trenutku postaju viralne i globalno
poznate. Konstruisanje alatke koja bi na najbolji mogući način sprečila greške koje mogu biti i
materijalno i nematerijalno nemerljive, mogla bi da bude od ključne pomoći za opstanak
organizacija.

Nadalje, na osnovu našeg istraživanja moglo bi multidisciplinarno i transdisciplinarno da se

konstruiše standardizovani upitnik koji bi PR menadžerima na osnovu precizno izmerenih
uticaja pojedinih indikatora omogućio "fino podešavanje" alata interne i eksterne komunikacije
prema određenim ciljnim grupama, radi postizanja maksimalnog efekta komunikacije koja bi
organizaciji pomogla u predupređivanju kriznih situacija i kreiranju reputacije i brenda koji je
uvek bar jedan korak ispred konkurencije.

Na osnovu prikazanog istraživanja i analize postojećih publikacija iz različitih oblasti kojim se

ova disertacija bavi, jasno je da još uvek postoji prostor za dodatna istraživanja koja bi produbila
problematiku koja je ovde obrađena. Naime, predlog za realizaciju nekog budućeg istraživanja,
koje bi se zasnivalo na ovom, jeste provera ovih hipoteza i zaključaka u drugačijem
kulturološkom okruženju. Ideja je da se instrument ovog istraživanja upotrebi za anketiranje
zaposlenih u zemljama koje su fizički i kulturološki potpuno različite, s drugačijim vrednostima
i radnom etikom. Pre svega, ovo se odnosi na zemlje Istočne i Zapadne hemisfere, Centralne
Evrope i Bliskog Istoka, ali i Skandinavije. Ovo obimno istraživanje bi, neminovno, trajalo
značajno duže nego ovde prikazano istraživanje, ali bismo mogli da dođemo do odgovora na
pitanje koje se ovde ipak postavlja, a to je: da li su ovi rezultati primenjivi samo za našu sredinu

225
i koliko uticaja na same odgovore, pogotovu kad su u pitanju vrednosti, ima mentalitet
zaposlenih u našoj zemlji i okruženju, ili je to globalna karakteristika zaposlenih u modernom
društvu? Svakako, poređenje rezultata ovih istraživanja bilo bi veoma interesantno, posebno iz
aspekta kros-kulturnih istraživanja koja su sve prisutnija u svetu nauke dvadeset prvog veka.

226
 13. Spisak literature i vebografije

Aaker, D. A. (1996). Building strong brands. New York, NY: Free Press

Abratt, R. (1989). A new approach to the corporate image management process. Journal of
Marketing Management, 5, 1, 63.

Adorno, W. T. (1972). Tri studije o Hegelu. Sarajevo: Veselin Masleša, str. 143.

Albert, S. & Whetten, D. (1985). Organizational identity. In: C. L. L. Staw, and B. M. Staw
(Eds.), Research in Organizational Behaviour. Greenwich: JAI Press

Allport, G., Vernon, P., & Lindey, G. (1960). The Study of Values. New York: Houghton
Mifflin

Alvesson, M. (1990). Organization: from substance to image? Organization Studies, 11, 373-
394.

Anisimova, T. A. (2007). The effects of corporate brand attributes on attitudinal and

behavioural consumer loyalty. Journal of Consumer Marketing, 24 (7), 395-405.

Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational Change: A Review of Theory and
Research in the 1990s. Journal of Management, 25, 3, 293-315.

Aronson, E. (1999). The power of self-persuation, American Psychologist, 54 (11),875-884

Askim, J., Christensen, T., Fimreite, A. L., & Laegreid, P. (2009). How to Carry Joined-Up
Government Reforms: Lessons from the 2001-2006 Norwegian Welfare Reform. International
Journal of Public Administration, 32, 12, 1006-1025.

Baćević, Lj., ed. (1994). Javno mnjenje. Beograd: Univerzitet u Beogradu, Institut društvenih
nauka

Balmer, J. M. T. (1995). Corporate branding and connoisseurship. Journal of General

Management, 21, 1, 24-46.

Balmer, J. M. T. (1998). Corporate Identity and the advent of corporate marketing. Journal of
Marketing Management, 14 (8), 963-995.

227
Balmer, J. M. T. (2001). Corporate identity, corporate branding and corporate marketing –
Seeing through the fog. European Journal of Marketing, 35(3-4), 248-291.

Balmer, J. M. T., & Greyser, S. A. (2002). Managing the Multiple Identities of the Corporation.
California Management Review, 44(3), 72-86.

Banjanin, M. (1999). Efikasna poslovna komunikacija. Beograd: Želnid

Barich, H., & Kotler, P. (1991). A framework for marketing image management. Sloan
Management Review, 32, 2, 94-105.

Barotian, H. (2010). The relationship between the effectiveness of communication and staff’s
performance in Gas Company of Iran. Master Thesis. Ilam University, Iran

Barth, R. (1974). Organizational Commitment and Identification of engineers as a function of

organizational climate. Relations industrielles/Industrial Relations, 29 (1), 185-199.

Berens, G., & van Riel, C. B. M. (2004).Corporate associations in the academic literature: Three
main streams of thought in the reputation measurement literature. Corporate Reputation
Review, 7, 161-178.

Berger, B. (2008). Employee/organizational communications. Gaiesville, FL: Institute for

Public relations. Preuzeto sa: [Link]
communications/ pristupljeno: 22.4. 2018. u 19:00

Bernays, E. L. (2015). Biography of an Idea: The Founding Principles of Public Relations.

New York, NY: Open Road Media.

Bernstein, D. (1992). Company, Image and Reality: A Critique of Corporate Communications.

London: Casel.

Bhattacharya, C. B., & Sen, S. (2003). Consumer company identification: a framework for
understanding consumers’ relationships with companies. Journal of Marketing, 67 (2), 76.

Black, S. (2003). Odnosi s javnošću. Beograd: Clio

Blau, P. (1969). Exchange power in social life. New York: Wiley.

Botan (Ed.) Public Relations Theory (pp 17-34). Routledge

228
Botan, & V. Hazleton Jr. (Eds.). Public Relations Theory. 17-44. Hillsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum

Boveé, C. L., Thill, J. V., & Schatzman, B. E. (2003). Business communication today. New
York: Prentice Hall

Bromley, D. B. (1993). Reputation, Image and Impression Management. Chichester, UK: John
Wiley & Sons.

Brown, J. A. C. (1972). Techniques of Persuation. Harmondsworth, Middlesex, England:

Penguin Books.

Brown, T., Dacin, P., Pratt, M., & Whetten, D. (2006). Identity, intended image, construed
image and reputation: An interdisciplinary framework and suggested terminology. Journal of
the Academy of Marketing Science, 34, 99-106. doi:10.1177/0092070305284969

Butigan, V. (2000). Politička kultura na Balkanu. Niš: Filozofski fakultet.

Cameron, G. T., & McCollum, T. (1993). Competing corporate cultures: A multi-method,

cultural analysis of the role of internal communication. Journal of Public Relation Research, 5,
217-250.

Carey, J. W. (2008). Communication as culture, revised edition: Essays on media and society.
Routledge.

Chamy, C. (1996). Effikasan menadžer. Beograd: Grmeč.

Chevalier, M., & Mazzalovo, G. (2004). Pro Logo – Brands as a factor of progress. New York,
NY: Palgrave Macmillan.

Christensen, L. T., & Cornelissen, J. (2011). Bridging corporate and organizational

communication: Review, development and a look into the future. Management Communication
Quarterly, 25(3), 383-414. doi: 10.1177/0893318910390194

Chun, R., & Davies, G. (2006). The influence of corporate character on customers and
employees: exploring similarities and differences. Journal of Academy of Marketing Science,
34 (2), 138-146.

229
Cicvarić, S. (2006). Brend – kreiranje, pozicioniranje i održavanje. Beograd: Zadužbina
Andrejević.

Coffman, J. (2004). Strategic communication audits. Washington, DC: Communications

Consortium Media Center

Coombs, W. T., & Holladay, S. J (2015). Public relations’ relationship identity in research:
Enlightenment or illusion? Public Relations Review, 41, 689-695. doi:
10.1016/[Link].2013.12.008

Coopey, J. & Hartley, J. (1991). Reconsidering the case of organizational commitment. Human
Resource Management Journal, 1, pp. 18-21.

Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications – Theory and Practice. London: Sage

Publications

Cutlip, S. M., Center, A. H., & Broom, G. M. (2008). Effective Public Relations. New Jersey:
Prentice Hall

Cutlip, S., Center, A. & Broom, G. (2000). Effective Public Relations, New Jersey: Prentice
Hall

Cutlip, S., Center, A., & Broom, G. (2006). Effective Public Relations, (9th ed.). Upper Saddle
River, NJ: Pearson Education International

Cvetanovic, V. (2001). Rukovodilac u interaktivnom komuniciranju. Beograd: Vojnoizdavački

zavod

Čekrlija, Đ., Turjačanin, V., & Puhalo, S. (2004). Društvene orijentacije mladih. Banja Luka:
Nacionalni institut za borbu protiv narkomanije.

Čulig, B., Fanuko, N., & Jerbić, V. (1982). Vrijednosti i vrijednosne orijentacije mladih.
Zagreb: CDD.

Daft, R. L., Murphy, J. & Willmott, H. (2010). Organization theory and design. Cengage
learning, EMEA.

Davelas, T. (2002). Communication and Organizational Outcomes. Norwood, New Yersey:

Ablex

230
Debats, B. & Bartelds, L. (1996). The structure of human values: a principal component
analysis of the Rokeach Value Survey (RVS), available from:
[Link] (pristupljeno
10.05.2018. u 15:45).

DeCotiis, T. A., & Summers, T.P. (1987). A path analysis of a model of the antecedents and
consequences of organizational commitment. Human relations, 40 (7), 445-470.

Deming, W. E. (1993). The new economics. MIT Center for Advanced Engineering Study.
Cambridge, MA: 51-56.

Doob, L. W. (1948). Public opinion and Propaganda. New York, NY: Henry Holt and co.

Dowling, G. (1993). Developing your company image into company asset. Long Range
Planning, 26, 2, 101-109.

Dozier, D. M., Grunig, L. A., & Grunig, J. E. (1995). Manager’s guide to excellence in public
relations and communication management. Mahawah: NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Drenth, P. J., Thierry, H. & De Wolf, C. J. (2000). Organizational psychology (vol. 4).
Psychology Press

Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21st Century. New York, NY: Harper
business.

Dutton, J. E., Duckerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organizational images and member
identification. Administrative Science Quarterly, 39, 239-263.

Dutton, J., & Dukerich, J. (1991). Keeping an eye on the mirror: image and identity in
organizational adaptation. Academy of Management Review, 34, 517-554.

Džamić, L. (1995). Public relations – priručnik za praktične preduzetnike. Beograd: UFA

media i Smart Communications

Đurić, M. (1992). Public Relations – ključ uspešnog nastupa na tržištu. Beograd: Institut za
tržišna istraživanja

Đurić, V. (1975). Inovacije u društvu. Niš: Gradina.

Eko, U. (1973). Kultura, informacija, komunikacija. Beograd: Nolit

231
Elizur, D., Borg, L., Hunt, R., & Beck, I. M. (1991). The structure of work values: A cross
cultural comparison. Journal of Organizational Behaviour. 12, 1, 21-38.

Etzioni, A. (1961). A Comparative Analysis of Complex Organizations. New York: Free Press

Eysenck, H. J. (1953). The Structure of Human Personality. In chapter: The Analysis of Interests
and Attitudes (p. 213). London: Methuen.

Eysenck, H. J. (1953). The structure of Human Personality. London: Methuen

Eysenck, H. J. (1960). The psychology of Politics. London: Routledge & K. Paul

Eysenck, H. J., & Wilson, G. (1978). The psychology of ideology. Baltimore, MD: University
Park Press.

Filipović, V. S., & Kostelić-Stanković, M. (2009). Marketing menadžment. Beograd: Fakultet

Organizacionih Nauka.

Filipović, V. S., Kostić, M., & Prohaska, S. (2001). Odnosi s javnošću. Beograd: Fakultet
organizacionih nauka.

Fisher, D. (1993). Communication in Organizations. St. Paul, MN: West Publishing.

Fombrun, C. J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Boston, MA:
Harvard Business School Press.

Foresta, D., Mergier, A. & Serexhe, B. (1995). The new space of communication, the interface
with culture and artistic activities. Strasbourg: Council of Europe.

Foroudi, P., Melewar, T. C., & Gupta, S. (2014). Linking corporate logo, corporate image and
reputation: An examination of consumer perception in the financial setting. Journal of Business
Research, 67, (11), 2269-2281.

Foster, R. D. (2010). Resistance, justice, and commitment to change. Human Resource

Development Quarterly, 21(1), 3-39.

Frandsen, F., & Johansen, W. (2017). Strategic communication. In C. R. Scott, & L. K. Lewis
(Eds.). The international encyclopedia of organizational communication. Chichester, West
Sussex, UK: Wiley Blackwell.

232
Frost, A. R., & Cooke, C. (1999). Brand vs. Reputation. Communication World, 16 (3), 22-25.

Fugate, M., Prussia, G. E., & Kinicki, A. J. (2012). Managing employee withdrawal during
organizational change: The role of threat appraisal. Journal of Management, 38(3), 890-914.

Garbett, T. (1998). How to build a corporation’s identity and project its image. Lexington, MA:
Lexington Books.

Georgalis, J., Samaratunge, R., Kimberley, N., & Lu, Y. (2015). Change process characteristics
and resistance to organisational change: The role of employee perceptions of justice. Australian
Journal of Management, 40(1), 89-113.

Glynn, M. A. (2002). Institutionalizing identity: symbolic isomorphism and organizational

names. Academy of Management Journal, 45 (1), 267.

Gottfredson, L. S. (2016). Hans Eyesneck’s theory of intelligence, and what it reveals about
him. Personality and Individual Differences, 103, 116-127.

Gray, J., & Laidlaw, H. (2004). Improving the measurement of communication satisfaction.
Management Communication Quarterly, 17, 425-448.

Greenberg, J. (2002). Managing Behaiour in Organizations. New Jersey, NY: Prentice Hall

Greener, T. (2016). The secrets of successful Public Relations and image-making. Oxford:
Elsevier Science.

Grinberg, Dž., & Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama, razumevanje i upravljanje

ljudskom stranom rada. Beograd: Želnid.

Grunig, J. E. (2003). Image and substance: from symbolic to behavioural relationships. In:
Balmer, J. M. T., & Greyser, S. A. (Eds.) Revealing the Corporation: Perspectives on Identity,
Image, Reputation, Corporate Branding and Corporate-Level Marketing. New York, NY:
Routledge.

Grunig, J. E. (2006). Furnishing the edifice: Ongoing research on Public Relations as a strategic
management function. Journal of Public Relations Research, 18(2), 151-176. doi:
10.1207/s1532754xjprr1802_5

Grunig, J. E. (2017). Symmetrical presupposition as a framework for Public Relations theory.

In: C. H.

233
Grunig, J. E. (ed.). (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management.
New Jersey: Lawrence Erlbaum.

Grunig, J. E., & Grunig, L. A. (1992). Models of Public Relations and Communication. In J. E.
Grunig (ed.), Excellence in Public Relations and Communication Management (p 285-326).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Grunig, J. E., & Huang, Y. H. (2000). From organizational effectiveness to relationship

indicators: Antecedents of relationships, public relation strategies and relationship outcomes.
In: J. A. Ledingham, & S. D. Bruning (Eds.). Public relations as relationship management: A
relational approach to the study and practice of public relations, 22-53. Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.

Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M. (2002). Excellent public relations and effective
organizations: A study of communication management in three countries. Mahawah: NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.

Habermas, J. (1969). Javno mnjenje. Beograd: Kultura.

Hallahan, K. (2015). Organizational goals and communication objectives in strategic

communication. In D. Holtzhausen, & A. Zerfass (Eds.). The Routledge handbook of strategic
communication, 244-266. New York, NY: Routledge.

Hallahan, K., Holtzhausen, D., Van Ruler, B., Verčič, D., & Sriramesh, K. (2007). Defining
strategic communication. International Journal of Strategic Communication. 1(1), 3-35, doi:
10.1080/15531180701285244

Harlow, R. F. (1976). Building a public relations definition. Public Relations Review, 2, (4),
34-42. DOI: 10.1016/S0363-8111(76)80022-7

Hatch, M. J., & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand?
Harvard Business Review, 79 (2), 128-134.

Havelka, N. (1975). Istraživanje vrednosti kod nas. Psihologija, 3-4.

Havelka, N. (1998). Vrednosne orijentacije adolescenata: vrednosti i svest o sebi. Nastava i

vaspitanje, 5, 803-824

234
Havelka, N., Kuzmanović, B., & Popadić, D. (1993). Metode i tehnike socijalno psiholoških
istraživanja. Beograd: Filozofski fakultet

He, H. W., & Balmer, J. M. T. (2013). A grounded theory of the corporate identity and corporate
strategy dynamic: A corporate marketing perspective. European Journal of Marketing, 47,
(3/4), 401-430

Heath, R. L., Barnett, P., Shotter, J., Taylor, J. R., Kersten, A., Zorn, T., et al. (2006). Forum:
The process of dialogue: Participation and legitimation. Management Communication
Quarterly, 19 (3), 341-375.

Henderson, P. W., & Cote, J. A. (1998). Guidelines for selecting and modifying logos. Journal
of Marketing, 62, 14-30.

Hendricks, F., & Tops, P. (2003). Local Public Management Reforms in the Netherlands: Fads,
Fashions and Winds of Change. Public Administration, 81, 2, 301-323.

Henning-Thurau, T., Gwinner, K. P., & Gremler, D. D. (2002). Understanding relationship

marketing outcomes: an integration of relational beliefs and relationship quality. Journal of
Service Research, 4, 3, pp. 230-248.

Herscovitch, L. & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a

three-component model. Journal of Applied Psychology, 87, 3, pp. 474-487.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York, NY:
Wiley.

Hjavard, S. (2008). The mediatization of society. A theory of the media as agents of social and
cultural change. Nordicom Review, 29(2), 105-134.

Holtzhausen, D., & Zerfass, A. (2015). Strategic communication: Opportunities and challenges
of the research area. In D. R. Holtzhausen, & A. Zerfass (Eds.), The Routledge handbook of
strategic communication. 3-17. New York, NY: Routledge.

Hrnjica, S. (1990). Opšta psihologija sa psihologijom ličnosti. Beograd: Naučna knjiga.

Inglehart, R. (1977). The Silent Revolution. Changing Values and Political Style Among
Western Publics. Princeton: Princeton University Press.

235
Inglehoff, D., & Fuhrer, T. (2010). Positioning and differentiation by using brand personality
attributes: Do mission and vision statements contribute to building a unique corporate identity?
Corporate Communications: An International Journal, 15 (1), 83-101.

Ivanchevic, J, & Matteson, M. (2002). Organizational Behaviour and Management. New York:
McGraw-Hill.

James, L. R., Choi, C. C., Ko, C. H. E., McNeil, P.K., Minton, M.K., Wright, M.A., & Kim, K.
I. (2008). Organizational and psychological climate: A review of theory and research. European
Journal of work and organizational psychology, 17 (1), 5-32.

Janićijević, J. (2000). Komunikacija i kultura. Novi Sad: Izdavačka knjižarnica Zorana

Stojanovića

Janićijević, N. (2004). Upravljanje organizacionim promenama. Beograd: Lavalu, Centar za

izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu.

Janićijević, N. (2008). Organizaciono ponašanje. Beograd: Data status.

Jespersen, P. K., Nielsen, L. L. M., & Sognstrup, H. (2002). Professions, Institutional Dynamics
and New Public Management in the Danish Hospital Field. International Journal of Public
Administration, 25, 12, 1555-1574.

Jo, S., & Shim, S. (2005). Paradigm shift of employee communication: The effect of
management communication on trusting relationships. Public Relations Review, 31, 277-280.

Joksimović, S. (1992). Odnos učenika prema pojedinačnim načinima života kao pokazatelj
njihovih vrednosnih orijentacija. Psihologija, 25, 1-2, 7-24

Jovanović Božinov, M., Živković, M., & Cvetkovski, T. (2007). Organizaciono ponašanje (II
dopunjeno i izmenjeno izdanje). Beograd: Megatrend univerzitet.

Kapeferer, J. (1996). Strategic Brand Management. London: Kogan

Kasrai, A. R. & Alirahimi, M. M. (2009). The investigation of Relationship between

Organizational Structure and Effectiveness in Retirement Organization. Journal of Basirat, 44

Keller, K. L. (2008). Strategic brand management: Building, measuring and managing brand
equity. (3rd edition). New Jersey, USA: Pearson Education.

236
Keller, K. L., & Richey, K. (2006). The importance of corporate brand personality traits to a
successful 21st century business. Journal of Brand Management, 14 (1-2), 74-81.

Kent, M. L., & Lane, A. B. (2017). A rhizomatous metaphor for dialogic theory. Public
Relations Review. doi:10.1016/[Link].2017.02.017

Kim, J., & Rhee, Y. (2011). Strategic thinking about employee communication behaviour
(ECB) in Public Relations: Testing the models of megaphoning and scouting effects in Korea.
Journal of Public Relation research, 23, 263-268.

Kim, S., & Liu, B. F. (2012). Are all crises opportunities? A comparison of how corporate and
government organizations responded to the 2009 flu pandemic. Journal of Public Relations
Research, 24(1), 69-85. doi:10.1080/1062726X.2012.626136

Kim, T. Y., Oh, H., & Swaminathan, A. (2006). Framing Interorganizational Network Change:
A Network Inertia Perspective. Academy of Management Review, 31, 3, 704-720.

Klinger, U., & Svensson, J. (2014). The emergence of network media logic in political
communication: A theoretical approach. New Media and Society, 17(8), 1241-1257. doi:
10.1177/1461444814522952

Kluckhohn, C. K. M. (1951). Values and Value-Orientations in the Theory of Action: An

Exploration in Definition and Classification. In: Parsons, T. & Shils, E. (Eds). Toward a
General Theory of Action. Cambridge: Harvard University Press, 388-433, doi:
10.4159/harvard.9780674863507.c8

Kluckhohn, C. K. M. (1962). Values and Value-Orientations in the Theory of Action: an

Exploration in Definition and Classification. In: Parsons, T., & E. Shils (Eds.). Towards a
General Theory of Action. Cambridge: Harvard University Press

Kohring, M., Marcinkowski, F., Lindner, C., & Karis, S. (2013). Media orientation of German
university decision makers and the executive influence of Public Relations. Public Relations
Review, 39, 171-177. doi: 10.1016/[Link].2013.01.002

Koos, A.K. (1998). Values and their Collisions: Outlines of a ValueTypology Based on
Decision Theory’s Social Motives. Twentieth World Congress of Philosophy, Boston, MA,
August 10-15.

237
Kotler, J. P., & Armstrong, G. (1993). Marketing – An Introduction. Englewood Cllifs, NJ:
Prentice Hall

Kotler, J. P., & Keller, K. (2008). Upravljanje marketingom (12. izdanje). Zagreb: Mate

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Boston, MA: Harvard School business press.

Kuipers, B. S., Higgs, M., Kickert, W., Tummers, L., Grandia, J., & van der Voet, J. (2014).
The management of change in public organizations: A literature review. Public Administration,
92, 1, 1-20.

Kuzmanović, B. (1995). Autoritarnost kao socijalno psihološka karakteristika. U: Golubović,

Z. (ur.), Društveni karakter i društvene promene u svetlu nacionalnih sukoba. Beograd: IFDT i
Filip Višnjić.

Kuzmanović, B. (1995). Društvene promene i promene vrednosnih orijentacija učenika.

Psihološka istraživanja, 7. Beograd: Institut za psihologiju, 17-47.

Kuzmanović, B. (1995). Preferencije društvenih ciljeva. Psihološka istraživanja, 7, 49-69.

Lange, D., Lee, P. M., & Dai, Y. (2011). Organizational reputation: A review. Journal of
Management, 37, 153-184.

Langer, S. (1967). Filozofija u novom ključu. Beograd: Prosveta.

Langford, M. (2009). Upravljanje programima uključenosti u zajednicu. U: Tench, R. &

Yeomas, L. (2009). Otkrivanje odnosa s javnošću. Zagreb: HUOJ.

Larkin, T. J., & Larkin, S. (1994). Communicating change: Winning employee support for new
business goals. New York: McGraw-Hill, Lawrence Erlbaum Associates.

Le Bon, G. (1995). Psihologija gomila. Novi Sad: Papirus, Trgokom.

Ledingham, J. A., & Bruning, S. D. (1998). Relationship management in Public Relations:

Dimensions of an organization-public relationship. Public Relations Review, 24, 55-65. doi:
10.1016/S0363-8111(98)80020-9.

238
Lindeman, E. C. (1989). The Meaning of Adult Education. A Classic North American Statement
on Adult Education. Norman, OK: Oklahoma Research Center for Continuing Professional and
Higher Education, University of Oklahoma.

Liu, B. F., & Horsley, J. S. (2007). The government communication decision wheel: Toward a
public relations model for the public sector. Journal of Public Relations Research, 19(4), 377-
393. doi:10.1080/10627260701402473

Liu, B. F., Horsey, J. S., & Levenshus, A. B. (2010). Government and corporate communication
practices: Do the differences matter? Journal of Applied Communication Research, 38(2), 189-
213. doi: 10.1080/00909881003639528.

Love, E. G. & Kraatz, M. S. (2009). Character, conformity, or the bottom line? How and why
downsizing affected corporate reputation. Academy of Management Journal, 52, 314-335.

Luhmann, N. (1981). Teorija sistema. Zagreb: Globus.

Lukić, R. D. (1974). Sociologija morala. Beograd: Srpska akademija nauka i umetnosti.

Mandić, T. (1995). Komunikologija. Beograd: Grmeč.

Mannheim, K. (2007). Ideologija i utopija. Zagreb: Jesenski i Turk.

Marx, K. (1977). Selected Writings. Oxfors: Oxford University Press.

Maslov, A. (1982). Motivacija i ličnost. Beograd: Nolit.

Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50 (4), 370-396.

Matić, D. (1991). Vrijednosno odnošenje mladih prema radu. Revija za sociologiju, 3-4.

Matos Marques Simoes, P., & Esposito, M. (2014). Improving change management: How
communication nature influences resistance to change. Journal of Management Development,
33, 4, 324-341.

McGuire, W. I. (1985). The nature of Attitudes and Attitude Change. In: Lindzey, G., Aronson,
E. (Eds.) Handbook of Social Psychology. Reading, MA: Addison-Wesley.

Melewar, T. C., & Karaosmanoglu, E. (2006). Seven dimensions of corporate identity – A

categorization from the practitioners’ perspectives. European Journal of Marketing, 40(7-8),
846-869.
239
Melewar, T. C., & Saunders, J. (1999). International corporate visual identity: standardization
or localization? Journal of International Business Studies, 30 (3), 583.

Melewar, T. C., Gotsi, M., & Andriopoulos, C. (2012). Shaping the research agenda for
corporate branding: avenues for future research. European Journal of Marketing, 46 (5), 600-
608.

Men, L. R. (2011). Exploring the impact of employee empowerment on organization-employee

relationship. Public Relations Review, 37, 435-437.

Meznar, M. B., & Nigh, D. (1995). Buffer or bridge? Environmental and organizational
determinants of public affairs activities in American firms. Academy of Management Journal,
38(4), 975-996. doi: 10.2307/256617

Mikić, A. (2010). Uloga interne i eksterne komunikacije u menadžmentu poslovnih

organizacija. Zbornik radova: Međunarodna naučna konferencija MENADŽMENT 2010.
Kruševac: Fakultet za industrijski menadžment, ICIM plus – Izdavački centar za industrijski
menadžment Plus, str. 2014-2019.

Milas, G. (2004). Ličnost i društveni stavovi. Jastrebarsko: Naklada Slap.

Milić, V. (1978). Sociološki metod. Beograd: Nolit

Milić, V. (1986). Sociologija saznanja. Sarajevo: Veselin Masleša.

Miliša, Z., Takšić, V., & Rako, A. (1988). Vrijednosne orijentacije studenata prema radu.
Zagreb: RZ RK SSOH.

Milivojević, C. (2003). Novinar – vaš prijatelj: priručnik za uspešne odnose s medijima.

Beograd: VID Print.

Milivojević, S. (2001). Javnost i ideološki efekti medija. Reč – časopis za književnost, kulturu
i društvena pitanja, 64, 10, 179-181. Beograd: Visoka poslovna škola strukovnih studija.

Miljević, M. (2011). Poslovna etika i komuniciranje. Beograd: Univerzitet Singidunum.

Miljković, D., Rijavec, M. (2008). Organizacijska psihologija. Zagreb: IEP.

240
Mishina, Y., Block, E. S., & Mannor, M. J. (2012). The path dependence of organizational
reputation: How social judgement influences assessments of capability and character. Strategic
Management Journal, 33, 459-477.

Moorman, C., Zaltman, G., & Deshpande, R. (1992). Relationships between providers and users
of market research: The dynamics of trust within and between organizations. Journal of
Marketing Research, 29, 314-328. doi: 10.2307/3172742

Moradi, M., Haefizi, P. & Toore, N. (2004). The relation between the principles of ethic with
effective communication of organization. Ethic in Science and Technology Journal, 2, 29-38.

Mottaz, C., & Potts, G. (1986). An empirical evaluation of models of work satisfaction. Social
Science Research.

Mullins, L.J. (2010). Management Organizational Behaviour. (9th edition). London: Prentice
Hall.

Nevis, E. (1987). Organizational Consulting: A Gestalt Approach. New York, NY: Gestalt
Institute of Cleveland Press.

Nietzsche, F. W. (1910). The will to power: An attempted transvaluation of all values.

Edinburgh and London: T. N. Foulis.

Noelle-Neumann, E. (1984). The spiral of silence: A response. Political communication

yearbook, 66-94.

Noer, D. (1993). Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing
Downsized Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Njegovan Ratković, B. (2007). Sociološke teme. Novi Sad: Visoka poslovna škola strukovnih
studija, str 84, 85.

Oliver, S. (2007). Public Relations Strategy: a managerial approach (2nd edition). London:
Kogan page ltd.

Oreg, S. (2006). Personality, Context and Resistance to Organizational Change. European

Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 1, 73-101.

241
Oreg, S., & Berson, Y. (2011). Leadership and employees’reactions to change: The role of
leaders’ personal attributes and transformational leadership style. Personnel psychology, 64(3),
627-659.

Pakard, V. (1994). Skriveni ubeđivači: psihologija reklame. Beograd: Dosije.

Pallas, J., & Frederiksson, M. (2013). Corporate media work and micro-dynamics of
mediatization. European Journal of Communication, 28(4), 420-435. doi:
10.1177/0267323113488487

Pantić, D. (1977). Vrednosti i ideološke orijentacije društvenih slojeva. U: Popović, Mihailo

(ur.). društveni slojevi i društvena svest. Beograd: Centar za sociološka istraživanja Instituta
društvenih nauka.

Pantić, D. (1981). Vrednosne orijentacije mladih u Srbiji. Beograd: Izdavački centar SSO
Srbije.

Pantić, D. (1990). Promene vrednosnih orijentacija mladih u Srbiji. Beograd: Univerzitet u

Beogradu, Institut društvenih nauka.

Pantić, D. (1994). Javno mnjenje i vrednosti. Beograd: Univerzitet u Beogradu, Institut

društvenih nauka.

Pantić, D., & Pavlović, Z. M. (2007). Javno mnjenje: koncept i komparativna istraživanja.
Beograd: Friedrich – Ebert – Stiftung.

Parker, C. P., Batles, B. B., Young, S. A., Huff, J. W., Altmann, R. A., Lacost, H. A., & Roberts,
J. E. (2003). Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a
meta-analytic review. Journal of Organizational Behaviour: The International Journal of
Industrial, Occupational and Organizational Psychology ans Behaviour, 24 (4), 389-416.

Parry, K. W., & Proctor-Thomson, S. B. (2003). Leadership, Culture and Performance: The
Case of the New Zealand Public Sector. Journal of Change Management, 3, 4, 376-399.

Payne, R. L., Pheysey, D. C., & Pugh, D. S. (1971). Organization structure, organizational
climate and group structure: An exploratory study of their relationships in two British
manufacturing companies. Occupational psychology.

242
Perkins, A. G. (1995). Corporate identity: What’s in a name? Harvard Business Review, 73 (2),
14.

Peru, F. (1986). Za filozofiju novog razvoja. Beograd: Matica srpska, Evropski centar za mir i
razvoj Cecos, str. 82.

Pešić, M. (2008). Javnost, medijski diskurs, kultura i moć. Srpska politička misao, 4, 165-183.
Beograd.

Petković, M., Janićijević, N., & Bogićević Milikić, B. (2006). Organizacija. Beograd: CID,
Ekonomski fakultet u Beogradu.

Petrović, M. (1973). Vrednosne orijentacije delikvenata. Beograd: Institut za kriminološka

istraživanja.

Petrović, N. (2001). Putevi istraživanja autoritarnosti. Beograd: Zadužbina Andrejević.

Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., & Cameron, K. S. (2001). Studying Organizational Change
and Development: Challenges for Future Research. Academy of Management Journal, 44, 4,
697-713.

Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the
Workforce. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Piderit, S. K. (2000). Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A

Multidimensional View of Attitudes toward an Organizational Change. Academy of
Management Review, 25, 4, 783-794.

Pieterse, J. H., Caniëls, M. C., & Homan, T. (2012). Professional discourses and resistance to
change. Journal of Organizational Change Management, 25(6), 798-818.

Pirić, V. (2008). Utjecaj korporacijskih komunikacija na imidž i konkurentnost poduzeća.

Market – Tržište, 20 (2), 149-162.

Platon (1993). Država. Beograd: BIGZ.

Pokrajac, S. (2011). Osnovi sociologije (drugo izdanje). Beograd: Univerzitet u Beogradu,

Mašinski fakultet.

243
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2004). Public Management Reform: A Comparative Analysis.
Oxford: Oxford University Press.

Pržulj, Ž., Krasić, D., & Đorđević, M. (2000). Kultura poslovnog ponašanja. Subotica:
Birografika.

Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing
demands of high performance. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Radojković, M. & Đorđević, T. (2001). Osnove komunikologije. Beograd: Čigoja štampa i

Fakultet političkih nauka.

Radojković, M., & Đorđević, T. (2005). Osnove komunikologije. Beograd: Čigoja štampa.

Radošević, T. (2007). Mogućnost upravljanja evropskim identitetom mladih Srbije u procesu

priključenja Evropskoj uniji. Magistarski rad. Novi Sad: Fakultet za menadžment

Radošević, T., & Šćepanović, V. (2011). Etički aspekt upravljanja informacijama u medijima.
Međunarodna naučno-stručna konferencija „Na putu ka dobu znanja - 9“, 23.-24.09., Sremski
Karlovci, ISBN: 978-86-85067-31-0, COBISS:SR:ID: 266277895, Klasifikacioni broj (UDK):
005.94

Radošević, T., Bulatović, G., & Bulatović, Lj. (2018). Self-Assessment of the Social Influence
of Young People and Their Attitudes towards Change. AM Journal of Art and Media Studies
15. 185-200. doi: 10.25038/am.v0i15.241

Rejk, B., Edkok, K. (1978). Vrednosti, stavovi i promena ponašanja. Beograd: Nolit

Rejk, B., Edkok, K., & Popović, T. (1978). Vrednosti, stavovi i promena ponašanja. Beograd:
Nolit.

Richmond, V. P., McCroskey, J. C. & McCroskey, L. L. (2005). Organizational communication

for survival making work. MA: Pearson Education

Ridder, H. G., Bruns, H. J., & Spier, F. (2005). Analysis of Public Management Change
Process: The Case of Local Government Accounting Reforms in Germany. Public
Administration, 83, 2, 443-471.

244
Ristić, D. i saradnici (2007). Upravljanje promenama (četvrto izdanje). Novi Sad: Cekom
books.

Robbins, S. & Judge, T. (2007). Organization behaviour. 12 ed. Upper Saddle River, New
Jersey: Pearson Prentice Hall, p. 156.

Robbins, S. (2003). Organizational Behaviour. Englewood Cliffs: Prentice.

Robbins, S. P. (1983). Organization Theory: Structures, Designs and Applications, 3/ed.

Pearson Education India.

Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations (4th edition). New York, NY: ACM Free Press
(sept. 2001).

Rokeach, M. (1960). The open and closed mind: Investigations into the nature of belief systems
and personality systems. New York: Basic Books.

Rokeach, M. (1968). A theory of organization and change within value-attitude systems.

Journal of Social Issues, Vol. 24, pp.13-32.

Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.

Rokeach, M. (1976). The nature of human values system. In: Current perspectives in social
psychology. London: University Press.

Rokeach, M. (1979). The two-value model of political ideology and British politics. British
Journal of Social and Clinical Psychology, 18, 2, 169-172.

Rot, N. (1988). Psihologija grupa. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

Rot, N. (1994). Osnovi socijalne psihologije. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

Rot, N. (2003). Osnovi socijalne psihologije. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

Rot, N., & Havelka, N. (1973). Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske omladine.
Beograd: Institut za psihologiju i Institut društvenih nauka.

Rotter, J. B. (1975). Some problems and misconceptions related to the construct of internal
versus external control of reinforcement. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 43,
1, pp. 56-57.

245
Rubin, R. B., Rubin, A. M., & Piele, L. J. (1999). Communication research: Strategies and
sources. Belmont, CA: Wadsworth, pp. 5-7.

Rusaw, A. C. (2007). Changing Public Organizations: Four Approaches. International Journal

of Public Administration, 30, 3, 347-361.

Ryan, K. D., & Oestreich, D. K. (1991). The Jossey-Bass management series. Driving fear out
of the workplace: How to overcome the invisible barriers to quality, productivity and
innovation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Sandhu, S. (2009). Strategic communication: An institutional perspective. International

Journal of Strategic Communication, 3(2), 72-92. doi:10.1080/15531180902805429

Schmitt, B., & Simonson, A. (1997). Marketing Aesthetics: The Strategic Management of
Brands, Identity and Image. New York, NY: Free Press

Schumpeter, J. A. (2006). History of economic analysis. London: Routledge.

Schwartz, S. (2012). An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. In: Online Readings
in Psychology and Culture, 2 (1). doi:10.9707/2307-0919.1116

Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical
test in 20 countries. In: M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, 25, 1-65.
New York: Academic Press.

Schwartz, S.H., & Bilsky, W. (1990). Toward a theory of the universal content and structure of
values: Extensions and cross-cultural replications. Journal of personality and social
psychology, 58(5), 878

Sha, B. L. (2007). Dimensions of Public Relations: Moving beyond traditional Public Relations
models. In S. C. Duhe (Ed.). New media and Public Relations (p. 3-25). New York, NY: Peter
Lang.

Sha, B. L. (2009). Exploring the connection between organizational identity and public relations
behaviours: How symmetry trumps conservation in engendering organizational identification.
Journal of Public Relations Research, 21(3), 295-317. doi: 10.1080/10627260802640765

246
Simoes, C., & Mason, K. (2012). Informing a new business-to-business relationship: Corporate
identity and the emergence of a relationship identity. European Journal of Marketing, 46 (5),
684-711

Simoes, C., Dibb, S., & Fisk, R. (2005). Managing corporate identity: An internal perspective.
Journal od the Academy of Marketing Science, 33 (2), 153-168.

Smidts, A., Pruyn, A. T. H., & van Riel, C. B. M. (2011). The impact of employee
communication and perceived external prestige on organizational identification. Academy of
Management Journal, 49, 1051-1062.

Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science

Quarterly, 28 (3), 339-358.

Smith, R. C., & Turner, P.K. (1995). A social constructionist reconfiguration of metaphor
analysis: An application of “SCMA” to organizational socialization theorizing. Communication
Monographs, 62(2), 152-181.

Sommerville, I. (2007). Poslovna etika, odnosi s javnošću i korporativna društvena

odgovornost. U: Stafford, L., & Canary, D. J. (1991). Maintenance strategies and romantic
relationship type, gender and relational characteristics. Journal of Social and Personal
Relationships, 8, 217-242. doi: 10.1177/0265407591082004

Spranger, E. (1928). Types of men. Halle, Germany: Verlag.

Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., Janićijević, N., & Babić, V. (2000). Organizacija
preduzeća: teorije, strukture, ponašanje, razvoj. Beograd: Ekonomski fakultet u Beogradu.

Stockhammer, E. (2005). Shareholder value orientation and the investment-profit puzzle.

Journal od Post Keynesian Economics, 28, 2, 193-215.

Stone, N. (1995). The Management and Practice of Public Relations. London: MacMillian
Press.

Sullivan, M. H. (2001). A Responsible Press Office: An Insider’s Guide. US Department of

State Office of International Information Programs.

Šešić, B. (1987). Osnovi metodologije društvenih nauka. Beograd: Naučna knjiga.

247
Štrbac, L. (2007). Kulturni neoliberalizam. Nova srpska politička misao, 3-4.

Šverko, B. (1984). Struktura radnih vrijednosti – jedna međunarodna usporedba. Zadar:

Filozofski fakultet, Dani psihologije 11983 u Zadru.

Šverko, B. i saradnici (1980). Psihosocijalni aspekti izbora obrazovanja i zanimanja. Zagreb:

CDD SSOH.

Tafra-Vlahović, M. (2009). Konceptualni okvir društveno odgovornog poslovanja. Medianali,

3, 5, 163-184.

Talanga, J. (1999). Uvod u etiku. Zagreb: Hrvatski studiji Sveučilišta u Zagrebu.

Tanović, V. (1977). Omladina i socijalizam. Beograd: Mladost.

Teare, R., & Rayner, C. (2002). Capturing organizational learning. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 14, 7, pp. 354-360.

Tench, R., & Yeomans, L. (2009). Otkrivanje odnosa s javnošću. Zagreb: HUOJ.

Theaker, A. (2007). Priručnik za odnose s javnošću. Zagreb: HUOJ.

Toledano, M. (2017). Dialogue with the enemy: Lessons for public relations on dialogue
facilitation drawn from the Israeli-Palestinian conflict. In: I. Sommerville, O. Hargie, M.
Taylor, & M. Toledano (Eds.). International public relations: Perspectives from deeply divided
societies, 27-46. Abingdon, UK: Routledge.

Tomić, Z. (2004). Komunikacija i javnost. Beograd: Čigoja štampa.

Tripković, M. (2007). Vrednosti. U: Sociološki rečnik. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna

sredstva.

Tseng, M. L., Wu, W.W., & Lee, C.F. (2011). Knowledge Management Strategies in Linguistic
Preferences. Journal of Asia Pacific Business Innovation and Technology Management, 1 (2),
60-73.

van der Meiden, A. (1993). Public relations and other modalities of professional
communication: Asymmetric presuppositions for a new theoretical discussion. International
Public Relations Review, 16, 8-8.

248
van Dyne, L., & Pierce, J. L. (2004). Psychological ownership and feelings of possession: three
field studies predicting employee attitudes and organization citizenship behaviour. Journal of
Organizational Behaviour, 25, pp. 439-459.

van Riel, C. (1995). Principles of Corporate Communication. London: Prentice-Hall.

van Ruler, B., & Verčič, D. (2005). Reflective communication management, future ways of
public relations research. In: P. J. Kalbfleisch (Eds.), Communication yearbook 29, 239-273.
Mahwah, NJ.

Vann, J. L. (2004). Resistance to Change and the Language of Public Organizations: A Look at
“Clashing Grammars” in Large-Scale Information Technology Projects. Public Organization
Review, 4, 1, 47-73.

Vasović, M. D. (1995). Javno mnjenje i zdravorazumsko mišljenje. Sociološki pregled, 29, 1,

77-84.

Vasović, M., & Kuzmanovic, B. (2001). Vrednosni prioriteti zaposlenih. U: S. Mihajlović (ur.):
Sindikati Srbije – od sukoba ka saradnji. Beograd: Friedrich Ebert i Centar za slobodne i
demokratske studije, str. 105-135.

Verčić, D., van Ruler, B., Butschi, G., & Flodin, B. (2001). On the Definition of Public
Relations: A European View. Public Relations Review, 27(4), 373-387.

Verčić, D., Zavrl, F., Rijavec, P., Ognjanov, G. & Brbaklić, A. (2004). Odnosi s medijima.
Beograd: Medija centar i Pristop.

Vidanović, I. (2006). Rečnik socijalnog rada. Beograd: Društvo socijalnih radnika Srbije.

Viner, N. (1972). Kibernetika. Beograd: ICS.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York, NY: Wiley.

Vuksanović, D. (2012). Vizuelna kultura u eri medija. Kultura, 134, 309-315.

White, W. (1967). Čovek organizacije. Beograd: Prosveta.

Whitworth, B. (2011). Internal communication. In: T. Gillis (Ed.) The IABC handbook of
organizational communication. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

249
Wragg, D. (1996). Odnosi s medijima. Beograd: Clio.

Yildrim, O. (2014). The impact of organizational communication on organizational citizenship

behaviour: Research Findings, Procedia – Social and Behavioural Sciences, 150, 1095-1100.

Zvonarević, M. (1981). Socijalna psihologija. Zagreb: Školska knjiga.

Životić, M. (1986). Aksiologija. Zagreb: Naprijed.

250
 14. Prilozi

PRILOG broj 1: Upitnik (instrument istraživanja)

14.1. Upitnik (instrument istraživanja)

Poštovani korisnici, ovaj upitnik deo je velikog istraživanja za doktorsku disertaciju, a koje je nastavak
prethodnog istraživanja koje interpretira mogućnost uticaja ekternog ponašanja organizacije na
društveno-lične vrednosti zaposlenih i dovodi ih u moguću relaciju. Upitnik je apsolutno anoniman i
molimo Vas da sasvim iskreno odgovorite na pitanja. Hvala Vam što ste spremni da sarađujete! Na
pitanja koja slede odgovorite tako što ćete zaokružiti/boldovati/podvući broj pored jednog od
ponuđenih odgovora.

Socio-demografske karakteristike ispitanika:

Pol? 1) muški 2) ženski

Godine
starosti? 1. do 25 2. 26-35 3. 36-45 4. 46-55 5. 56 i više

3. visoka
4. fakultet
Stečeno 2. viša škola škola –
– osnovne
obrazovanje 1. srednja (VŠS) – trogodišnje 5. magistra-
ili master 6. doktorat
? škola dvoipogodišnj strukovne ili tura
studije
e studije akademske
(VSS)
studije
Radni staž u 1. do 3. 5-10 4. 10-15 5. 15-20 6. 20 i
kompaniji 2. 3-5 godina
godinu godina godina godina više
godina
Radno 1. rukovo- 2. nerukovo-
mesto? deće deće
Sektor
zaposlenja 1. privatni 2. javni 3. državni

1. mikro 4. veliko
3. srednje
Veličina preduzeće 2. malo preduzeće
preduzeće
organizacije (do 10 preduzeće (10- (preko 250
(50-250
zaposleni 50 zaposlenih) zaposlenih)
zaposlenih)
h)

251
 2. Strana 3. Ćerka
Poreklo 1. Osnova kompanija s kompanija
organizacije na u Srbiji predstavništvo stranog
m u Srbiji preduzeća

TRU-1

1. Koje su, prema Vašem mišljenju, osnovne društvene vrednosti?

(zaokružite/boldujte/podvucite po jedan broj za svaku vrednost, prema značaju – 1: najmanje
značajno do 5 – izuzetno značajno)

VREDNOSTI OCENA
a) tolerancija 1 2 3 4 5
b) sloboda 1 2 3 4 5
c) humanost 1 2 3 4 5
e) poverenje u ljude 1 2 3 4 5
f) tradicija 1 2 3 4 5
g) religija 1 2 3 4 5
h) ekonomsko blagostanje 1 2 3 4 5
i) demokratija 1 2 3 4 5
j) porodične vrednosti 1 2 3 4 5

2. Koji su Vaši najznačajniji lični prioriteti i vrednosti (zaokružite/boldujte po jedan broj za svaku
vrednost, prema značaju – 1: najmanje značajno do 5 – izuzetno značajno)

VREDNOSTI OCENA

a) sređen porodični (bračni) život 1 2 3 4 5

b) lična sreća i svakodnevno zadovoljstvo 1 2 3 4 5

c) zdravlje mene i moje porodice 1 2 3 4 5

d) snalažljivost 1 2 3 4 5

e) poslovni uspeh i afirmacija na poslu 1 2 3 4 5

f) visok stepen obrazovanja 1 2 3 4 5

g) finansijski uspeh 1 2 3 4 5

h) kvalitetno vreme provedeno s prijateljima 1 2 3 4 5

i) društvena afirmacija 1 2 3 4 5

j) dovoljno slobodnog vremena za hobije 1 2 3 4 5

252
k) sloboda odlučivanja 1 2 3 4 5

l) finansijska nezavisnost i nezavsnost od drugih, 1 2 3 4 5

uopšte
m) samodisciplina 1 2 3 4 5

n) samokritičnost 1 2 3 4 5

o) vrednoća i posvećenost radu 1 2 3 4 5

p) lojalnost 1 2 3 4 5

q) poslušnost i uvažavanje autoriteta 1 2 3 4 5

r) društvena dopadljivost 1 2 3 4 5

s) moralnost i čestitost 1 2 3 4 5

t) hrabrost 1 2 3 4 5

u) mudrost 1 2 3 4 5

253
 TRU-2

U kojoj ste meri saglasni sa dole Stepen saglasnosti ( % )

navedenim tvrdnjama? (Odgovor
boldujte/podvucite kod odgovarajućeg Potpun
broja) Uglavno Uglavn
Uopšte o sam
m nisam Neodluča om sam saglasa
nisam
saglasan/n n/na sam saglasa n/na
saglasan/na
a n/na
Tvrdnje

Promene su same po sebi

1. 1 2 3 4 5
pozitivan fenomen.

Ljudi koji vole promene imaju

2. 1 2 3 4 5
stvaralačke potencijale

Bolje je opredeliti se za izvesnost

3. nego za promene koje su uvek 1 2 3 4 5
popraćene neizvesnošću.

Ljudi koji su izrazitije skloni

4. 1 2 3 4 5
promenama su nepouzdani.

Ljudi koji su skloni promenama

5. predstavljaju smetnju za 1 2 3 4 5
organizaciju.

Promene su uvek popraćene pro-

6. blemima i zato ih treba 1 2 3 4 5
izbegavati.

Promene su uvek negativan

7. 1 2 3 4 5
fenomen.

Postojanje potrebe za
8. promenama preduslov je 1 2 3 4 5
čovekovog razvoja.

Čovek može menjati sebe samo

9. 1 2 3 4 5
ako menja svet u kome živi.

Veće promene po pravilu dovode

10 do lošijih međuljudskih odnosa u 1 2 3 4 5
organizacijama.

254
 TRU-3
U kojoj ste meri saglasni sa
Stepen saglasnosti ( % )
dole navedenim tvrdnjama?
(Odgovor
boldujte/podvucite kod Potpuno
Uopšte Uglavnom Uglavnom
odgovarajućeg broja) Neodlučan/na sam
nisam nisam sam
sam saglasan/na
saglasan/na saglasan/na saglasan/na

Tvrdnje

Moj posao je veoma

1. 1 2 3 4 5
dosadan.
2. Mrzim svoj posao. 1 2 3 4 5
Ja zaista volim svoj
3. 1 2 3 4 5
posao.
Da dobijem na lutriji,
4. napustio/la bih ovaj 1 2 3 4 5
posao.
Volim da izbegavam
5. obaveze dok sam na 1 2 3 4 5
poslu.
Najbolji deo radnog
6. dana su pauze za kafu, 1 2 3 4 5
ručak i odmori.
Vredno radim i veoma
se trudim da svoj
7. 1 2 3 4 5
posao obavljam
najbolje što mogu.
Uživam u razmišljanju
8. o svom radnom mestu 1 2 3 4 5
dok nisam na poslu.
Ne volim da
razmišljam o svom
9. 1 2 3 4 5
radnom mestu dok
nisam na poslu.
Posao koji obavljam je
10. 1 2 3 4 5
važan za mene, lično.
Moj posao mi služi
11. čisto da bih imao/la od 1 2 3 4 5
čega da živim.
Volim da razmišljam
o novim
12. 1 2 3 4 5
odgovornostima na
mom radnom mestu.

255
 Posao za mene nije
samo način na koji se
13. zarađuje novac, već 1 2 3 4 5
ima i neku višu
vrednost.
Volim da razmišljam
o načinima kako mogu 1 2 3 4 5
14.
da poboljšam svoj
učinak na poslu.
15. Najlepši deo dana je 1 2 3 4 5
kada napuštam posao.
16. Dobijam ličnu
satisfakciju od posla 1 2 3 4 5
koji obavljam.
17. Kompanija u kojoj
radim mi pruža sve
potrebne resurse i 1 2 3 4 5
alate za obavljanje
posla.
18. Provodim svoj dan
tako što planiram šta 1 2 3 4 5
ću da radim kada se
penzionišem.
19. Razmišljam o
nalaženju novog 1 2 3 4 5
posla.
20. Smatram svoj posao 1 2 3 4 5
interesantnim.
21. Nemam dovoljno želje
za obavljanje svog 1 2 3 4 5
posla.
22. Kompanija u kojoj
radim me ne podržava 1 2 3 4 5
u obavljanju posla.
23. Kompanija u kojoj
radim mi, svojim 1 2 3 4 5
postupcima, olakšava
obavljanje posla.
24. Verujem da imam 1 2 3 4 5
sigurno radno mesto.
25. Bonusi i beneficije u
firmi se pravedno 1 2 3 4 5
dele.

256
26. Poslodavac mi pruža
stalnu podršku za 1 2 3 4 5
unapređenje svoje
karijere.
27. Veoma sam
zadovoljan/na 1 2 3 4 5
komunikacijom u
kompaniji.
28. U kompaniji
preovlađuje 1 2 3 4 5
zajedništvo i timski
duh.
29. Svoj posao
doživljavam kao
ostvarenje svojih 1 2 3 4 5
profesionalnih
sklonosti i
interesovanja.
30. Imam plan u kom 1 2 3 4 5
pravcu će ići razvoj
moje karijere.

257
 TRU-4

Stepen saglasnosti ( % )
U kojoj ste meri saglasni sa dole navedenim
tvrdnjama? (Odgovor boldujte/podvucite kod Uglavno
odgovarajućeg broja) Uglavnom Neodluč Potpuno
Uopšte nisam m sam sam
nisam an/na
saglasan/na saglasan saglasan
saglasan/na sam
/na /na

Tvrdnje

Organizacija u kojoj radim zapošljava

1. 1 2 3 4 5
menadžera komunikacija.
Komunikacija organizacije ka spolja je
2. detaljno pripremljena i osmišljena, 1 2 3 4 5
nikada stihijska.
Komunikacija u organizaciji se odvija u
3. kontrolisanim uslovima, hijerarhijski i 1 2 3 4 5
strogo.
U svakom trenutku mogu da se obratim
4. 1 2 3 4 5
pretpostavljenima.
Odnosi među zaposlenima su zdravi i
5. 1 2 3 4 5
podržavajući.
Organizacija u kojoj radim ima sjajnu
6. 1 2 3 4 5
komunikaciju s klijentima.
Klijenti kompanije su lojani i vraćaju
7. 1 2 3 4 5
nam se.
Upravo komunikacija kompanije „ka
8. spolja” konstantno doprinosi uspehu 1 2 3 4 5
same organizacije.
Kompanija u kojoj radim ulaže mnogo
9. 1 2 3 4 5
u marketing.
Kompanija u kojoj radim je veoma
10. 1 2 3 4 5
prisutna u online svetu.
Brend/brendovi organizacije u kojoj
11. radim je/su vrlo prepoznatljiv/i u mojoj 1 2 3 4 5
zemlji i šire.
Ponosan/na sam što sam deo ove
12. 1 2 3 4 5
organizacije.
Prijatelji me smatraju srećnikom/com
13. 1 2 3 4 5
što radim baš ovde.

258
 Novac uložen u marketing nam se
14. 1 2 3 4 5
višestruko isplati.
Zbog dobrog marketinga stalno
15. 1 2 3 4 5
dobijamo nove klijente.
Uspeh organizacije u kojoj radim
16. 1 2 3 4 5
doživljavam i kao lični uspeh.
Osećam se dobro što, kad kažem ime
17. kompanije u kojoj radim, svi znaju o 1 2 3 4 5
kome/čemu pričam.
Kompanija u kojoj radim često
18. podržava humanitarne organizacije i 1 2 3 4 5
događaje koje organizuju.
Kompanija u kojoj radim je društveno
19. 1 2 3 4 5
odgovorna kompanija.
Zbog kompanije u kojoj radim svet je
20. 1 2 3 4 5
bolje mesto.
Kompanija u kojoj radim je izuzetno
21. 1 2 3 4 5
uspešna i to je jasno celokupoj javnosti.
Stavovi s kojima kompanija u kojoj
22. radim izlazi u javnost su i stavovi 1 2 3 4 5
zaposlenih u njoj.
Uspeh i javna prepoznatljivost
23. kompanije u kojoj radim me motiviše 1 2 3 4 5
na posvećeniji rad u njoj.
Značaj i težina imena kompanije mi je
24. 1 2 3 4 5
jednako velika motivacija kao i plata.
Stavovi s kojima kompanija izlazi u
25. javnost su isti oni koje primenjuje 1 2 3 4 5
unutar organizacije.

259
 14.2. Podaci o kandidatu

PRILOG broj 2: BIOGRAFSKI PODACI O KANDIDATU

Tanja Radošević rođena je 12. decembra 1979. godine u Bihaću, BiH. Osnovnu školu “Sonja
Marinković” završila u Novom Sadu, 1994. Gimnaziju “Svetozar Marković” takođe je završila
u Novom Sadu, 1998 godine.

Filozofski fakultet u Novom Sadu upisuje 1998. godine, na smeru “Engleski jezik i
književnost”, gde je diplomirala 2004. godine, stekavši zvanje “Profesor engleskog jezika i
književnosti”. U međuvremenu, 2002. godine polaže CPE ispit na Univerzitetu u Kembridžu.
Odmah po završetku osnovnih studija, 2004. godine upisuje poslediplomske studije na
Fakultetu za menadžment, gde su joj izborni predmeti bili Odnosi s javnošću i Upravljanje
ljudskim resursima.

Od 2002. godine radila je honorarno u nekoliko kompanija kao inokorespodent, predavač

engleskog jezika, PR, koordinator nastave i organizator nastave.

Od 2005. godine radi kao predavač na Visokoj školi strukovnih studija za menadžment i
poslovne komunikacije. Istovremeno se zapošljava kao predavač na “Fakultetu za
menadžment” u Novom Sadu, kasnije Sremskim Karlovcima, gde predaje Poslovni engleski
jezik. Magistrirala 2007. godine na temu: „Mogućnost upravljanja evropskim identitetom
mladih Srbije u procesu priključenja EU“ na Fakultetu za Menadžment u Novom Sadu. Na
Fakultetu za menadžment kao predavač ostaje bezmalo 10 godina. Nakon toga se zapošljava u
privredi gde je radila skoro 4 godine. Objavila je roman i 23 naučna rada kao autor i koautor u
stručnim publikacijama, na kongresima i u relevantnim naučnim časopisima. Spoljni recezent
za naučni časopis ranga M24. Zaposlena u Ministartvu prosvete, nauke i tehnološkog razvoja
Republike Srbije u Beogradu.

260
 14.3. Ključna dokumentacija

FAKULTET ZA MEDIJE I KOMUNIKACIJE U BEOGRADU, UNIVERZITET

SINGIDUNUM
KLJUČNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA

Redni broj:

RBR

Indentifikacioni broj:

IBR

Tip dokumentacije: Monografska dokumentacija

TD

Tip zapisa: Tekstualni štampani materijal

TZ

Vrsta rada: Doktorski rad

VR

Autor: Tanja Radošević

AU

Mentor: dr Goran Bulatović, redovni profesor

MN

Naslov rada: „Upravljanje komunikacijom: identifikovanje indikatora uticaja eksterne

komunikacije organizacije na vrednosti zaposlenih“
NR
Jezik publikacije: Srpski (latinica)

JP

Jezik izvoda: S/E

JI
261
Zemlja publikovanja: Srbija

ZP

Uže geografsko područje: Centralna Srbija, Grad Beograd

UGP

Godina 2019.

GO

Izdavač: Autorski reprint

IZ

Mesto i adresa: Beograd, Fakultet za medije i komunikaciju, Karađorđeva 65

MA

Fizički opis rada: Broj poglavlja: 14, strana: 264, literaturnih citata: 299, tabela: 42,
grafikona: 12, priloga: 2

FO

Naučna oblast: Menadžment komunikacija, Odnosi s javnošću, Upravljanje promenama

NO

Naučna disciplina: Menadžment, Upravljanje komunikacijom, Upravljanje promenama

ND

Ključne reči: eksterna komunikacija, interna komunikacija, indikatori eksterne komunikacije

organizacije, indikatori uticaja eksterne komunikacije na vrednosti zaposlenih, vrednosti,
vrednosne orijentacije, organizacione promene, otpor promenama

PO

Čuva se: U biblioteci Fakulteta za medije i komunikacije u Beogradu i Univerzitetskoj

biblioteci Univerziteta Singidunum

262
 14.4. Key documentation

FACULTY OF MEDIA AND COMMUNICATION

SINGIDUNUM UNIVERSITY

KEYWORD DOCUMENTATION

Accesion number:

ANO

Identification number:

INO

Documentation type: Monograph type

DT

Type of record: Printed text

TR

Contents code: PhD thesis

CC

Author: Tanja Radošević

AU

Mentor: Goran Bulatović, PhD, Full Professor

MN

Title: “Management of communication: identifying indicators of influence of external

communication of organization on values of the employees“

TI

Language of text: Serbian (latin alphabet)

LT

Language of abstract: S/E

263
LA

Country of publication : Serbia

CP

Locality of publication: Central Serbia, Belgrade

LP

Publication year: 2019

PY

Publisher: Author’s reprint

PU

Publication place: Belgrade, Faculty of media and communication; 6, Karađođeva St.

PP

Physical description: 14 chapters, 264 pages, 299 bibliography citations, 42 tables, 12 graphs

PD

Scientific field: Management of communication, PR, Management of Change

SF

Scientific discipline: Management of communication

SD

Keywords: external communication, internal communication, indicators of external

communication of the organization, indicators of the influence of external communication on
the value of employees, values, value orientations, organizational changes, resistance to
changes

UC

Holding data: Library of the Faculty of Media and Communication, University Library of
Singidunum University

HD

Note: None
264