MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention du Master Spécialisé en

INGENIERIE FINANCIERE ET FINANCE ISLAMIQUE

Sous le Thème

LA SAUVEGARDE DES ENTREPRISES EN

DIFFICULTE :
Mise en œuvre et perspectives
ETUDE CAS STE STROC INDUSTRIE

Présenté et soutenu par

ELKINANI Noureddine

Encadré par
M. LALAOUI BENCHERIF Mohamed

Composition du jury

……

Année Universitaire : 2021/2022

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 Dédicaces

Je dédie ce modeste travail

à mon père ;

à ma chère maman ;

à mon frère ;

à mes sœurs.

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 Remerciements

Je remercie tout d'abord Dieu tout puissant de m'avoir donné le

courage, la force et la patience d'achever ce modeste travail.

Je voudrais remercie très chaleureusement mon encadrant, Monsieur LALAOUI

BENCHERIF Mohamed pour avoir bien voulu suivre ce travail et pour s’y être
autant investi. Je lui exprime toute ma reconnaissance pour ses qualités tant
scientifiques qu’humaines, son dynamisme, son écoute et sa confiance m’ont
aidé sans aucun doute à ne pas renoncer.

Je tiens aussi à remercier les membres du jury de m’avoir fait l’honneur

d’accepter de participer et de juger ce mémoire.

J’adresse un très grand remerciement à Mr TOUGANI Mohammed pour ses

remarques, ses conseils et le partage de son savoir entant qu’expert-comptable
commissaire aux comptes et expert judiciaire près les tribunaux du Maroc
responsable de la mission de sauvegarde de la société STROC INDUSTRIE
objet de notre travail empirique, son esprit ouvert et pour tout ce qu’elle m’a
apporté ainsi qu’à ce travail.

Je souhaite aussi adresser mes chaleureux remerciements à tous les professeurs

qui ont encadré mes études, et que les camarades de classe trouvent eux aussi
mes remerciements les plus distingués pour leur assistance et fraternité au cours
de notre formation universitaire.

Que ce modeste travail témoigne de ma reconnaissance et de mes sentiments les

plus profonds envers tous ceux qui ont, de près ou de loin, contribué à sa
réalisation.

Je remercie infiniment

Mon très cher père qui n’a ménagé aucun effort pour me soutenir ...

Ma merveilleuse maman qui a remplis a vie de bonté et bonheur ...

Mon frère et mes sœurs pour leur amour, leur encouragement et leur soutien.

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  Préambule (une vague forte mais pas un tsunami)
Une entreprise au cours de sa vie peut se confronter à des difficultés financières et risque ainsi
sa défaillance. Cet évènement ne survient pas brusquement, mais résulte d’un processus qui
s’étale dans le temps en commençant généralement par les premières difficultés économiques,
qui peuvent être liées à des facteurs micro ou macro-économiques, jusqu’aux difficultés
financières. Au Maroc, entre 2009 et 2021, les défaillances D’entreprise ont passé de 2.541 à
10.556, marquant une hausse de 331%. Par ville, l’Axe Casablanca-Rabat-Kenitra a concentré
39% des défaillances, devant Tanger (8%), Marrakech (8%) et Rabat (7%), révèle ladite
étude, fait ressortir que 33% des entreprises défaillantes opèrent dans le secteur du commerce,
21% dans l’immobilier, 15% dans (BTP) et 8% dans le Transport.
Face à ces chiffres inquiétants la modélisation des actions managériales et juridiques et très
demandée pour sauver la situation et éviter un coma éventuelle de l’économie national, à
l’égard de cette problématique nous choisissions de travailler sur ce sujet pour évoquer
l’utilité de la procédure de sauvegarde de même décortiquer les actions à mettre en œuvre par
l’entreprise marocaine en difficulté.

 Mots clés : entreprise en difficulté, prévention, procédures de sauvegarde,

diagnostic global, analyse financier, plan de sauvegarde,
 Preamble (a strong wave but not a tsunami)
A company during its lifetime may face financial difficulties and thus risk its failure. This
event does not occur suddenly, but results from a process that spreads over time, usually
starting with the first economic difficulties, which can be linked to micro or macro-economic
factors, up to financial difficulties. In Morocco, between 2009 and 2021, corporate
insolvencies rose from 2,541 to 10,556, marking an increase of 331%. By city, the
Casablanca-Rabat-Kenitra Axis concentrated 39% of the defaults, ahead of Tangier (8%),
Marrakech (8%) and Rabat (7%), according to the study, shows that 33% of the defaulting
companies operate in the commercial sector, 21% in real estate, 15% in BBW and 8% in
Transport.

Faced with these worrying figures the modeling of managerial and legal actions and very
much in demand to save the situation and avoid a possible coma of the national economy,
With regard to this issue, we chose to work on this subject to evoke the usefulness of the
safeguard procedure and also to dissect the actions to be implemented by the Moroccan
company in difficulty.
 Keywords: company in difficulty, prevention, backup procedures, global diagnosis,
financial analysis, backup plan,

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 Liste des abréviations

NBR : NOMBRE
PME : petites et moyennes entreprises
AGO : ASSEMBLE GENERAL ORDINAIRE
TPE : Très petites et moyennes entreprises
IPO : INITIAL PUBLIC OFFERING
BTP : Bâtiment et Travaux publics
HCP : HAUT COMMISSARIAT DU PLAN
CNSS : CAISSE NATIONALE DE
ISO : INTERNATIONAL ORGANIZATION
SÉCURITÉ SOCIALE FOR STANDARDIZATION
RAR : Recommandé avec accusé de réception MEF : MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DE
CAC : Commissaire aux comptes FINANCE

AG : Assemblé générale BAM : BANQUE ALMAGHREB

PTC : Président du tribunal de commerce RH : RESSOURCES HUMAINS

MS : mandataire spécial FIMME : FEDERATION DES INDUSTRIES

METALLURGIQUES MECANIQUES ET
ACAPS : Autorité de contrôle des assurances ELECTROMECANIQUES
SSP : suspension provisoire des poursuites CVE : COMITE DE VEILLE ECONOMIQUE
CPC : compte des produits et charges EFAR EFFET A RECEVOIR
DAS : Domaine d’activité stratégique EFAP EFFET A PAYER

EBE : excédent brut d’exploitation CCG : CAISSE CENTRALE DE GARANTIE

RE : résultat d’exploitation JC : JUGE COMMISSIONNE
RCAI : résultat courant avant impôt CGEM : CONFEDERATION GENERALE DES
ENTREPRISES MAROCAINES
REXEPT : résultat exceptionnel
ETE : EXCEDENT DE TRESORERIE
RNT : résultat net
D’EXPLOITATION
MP : matières premières
PESTEL : POLITIQUE, ECONOMIQUE,
CA HT : chiffres d’affaires hors taxes SOCIOLOGIQUE, TECHNOLOGIQUE,
ECOLOGIQUE ET LEGAL
VA : Valeur ajouté
SWOT : STRENGTHS – WEAKNESSES –
FRNG : Fond de roulent net globale OPPORTUNITIES – THREATS
BFR : Besoin en fond de roulement
CAF : Capacité d’autofinancement

Sommaire

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Introduction générale........................................................................................................7

Chapitre 1 : la défaillance de l’entreprise marocaine et les procédures de sauvetages. . .10

INTRODUCTION...........................................................................................................10

Section 1 : Généralité sur défaillance des entreprises.....................................................11

Section 2 : les procédures collectives loi 15-95 aperçus sur la procédure de sauvegarde
loi 73-17............................................................................................................................16

Conclusion.......................................................................................................................29

Chapitre 2 : Diagnostic de vulnérabilité l’entreprise et le cadre conceptuel du Plan et

processus de sauvegarde..................................................................................................30

Introduction.....................................................................................................................30

Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté....................................................31

Section 2 : le cadre conceptuel de plan de sauvegarde.....................................................50

Conclusion.......................................................................................................................62

Chapitre 3 : étude de cas Sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE..................63

Introduction.....................................................................................................................63

Section 1 : Sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE.........................................64

3.1.1) Présentation de la société STROC INDUSTRIE...............................................64

Section 2 bilan de sauvegarde de société STROC INDUSTRIE......................................86

3.2.4) Conclusion..........................................................................................................87

Conclusion générale.........................................................................................................90

Référence.........................................................................................................................92

Annexes............................................................................................................................93

Tables des figures.............................................................................................................99

Liste des tableaux...........................................................................................................100

Table des matières.........................................................................................................101

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 Introduction générale
La hausse des défaillances s’explique en partie par des raisons internes et d’autres sont
conjoncturelles, ajoutant que des entreprises notamment les TPE, ont particulièrement souffert
en 2021, avec des baisses plus ou moins importantes de chiffre d’affaires, du fait d’une
reprise partielle de leur activité avec la crise Covid débutée en 2020. Il s’agit également de
l’arrêt des aides généralisées de l’État 2020 (Damane Oxygène/PME, en indemnités
CNSS…), indique l’étude, ajoutant que « ces aides maintenaient sous perfusion un certain
nombre d’entreprises fragiles, qui sans elles, n’auraient pu passer le cap de 2020 ».

Les activités les plus touchées sont les « autres commerces de gros » (19%), les intermédiaires
du commerce du gros (12%) et les Autres travaux de construction (10%). En 2021, pour 1
société défaillante, il y avait 5,5 sociétés créées. Ce ratio, après une baisse tendancielle entre
2009 et 2015, s’est repris à partir de 2016.

Le banquier est le plus touché par l’apparition des difficultés des entreprises, vu les
spécificités de la relation liant l’entreprise à sa banque. Donc, ce rôle important des banques
est accouplé à un risque non négligeable puisque les défaillances représentent un coût très
élevé pour les banques. Les créances en souffrance ont totalisé en 2015 : 57 milliards DH, soit
un taux de contentieux de 7,5

Il convient de trouver une réponse convenable aux nombreuses préoccupations des chefs des
entreprises, atténuer leurs préoccupations croissantes de management dont le souci est
d’assurer à l’entreprise les moyens de son développement et de sa pérennité.

L’entreprise doit pouvoir, en effet, affronter avec succès les obstacles qui freinent son
parcours. Sa survie est, de la sorte, étroitement liée à son aptitude et, surtout, à sa vivacité à
réagir judicieusement aux multiples événements, généralement prévisibles, qui handicapent
sans relâche son essor.

La survie d'une exploitation constitue un sujet particulièrement d'actualité à un moment où

l'entreprise tient dans la cité une place de plus en plus marquante, en raison notamment de la
finalité socio-économique dont elle est investie.

Nous pensons alors, que l'importance du sujet tient d'abord de l'importance de l'entreprise en
tant qu'agent économique créateur de richesses et noyau du tissu économique, et qu'aucune
entreprise n'est immunisée contre un risque de crises passagères ou prolongées, il faut donc
acquérir des compétences en matière de gestion de crises et de sauvegarde d'entreprises.

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Ensuite, les risques de liquidation ont de tout temps hanté les entreprises, ils ne sont pas
l'exclusivité des deux dernières décennies mais leur ampleur a tout simplement atteint un seuil
alarmant. Le nombre de faillites s'accroît et risque de demeurer élevé dans les années à venir.

En effet, en la période de récession ou de ralentissement économique actuelle et face à la

croissance effrénée du niveau de faillite des Entreprises au niveau international deviennent
des champs des recherches privilégiées par les scientifiques et des thèmes de discours pour les
acteurs politiques; la sauvegarde des entreprises reprend alors tout son sens.

Enfin, << le diagnostic et la sauvegarde des entreprises en difficulté » est un sujet répond
nettement aux besoins des entreprises marocaines menacé par la cessation de paiement.

Au niveau personnel, notre objectif est de mener, après une revue de la littérature en la
matière, un diagnostic d'une entreprise en difficulté qui aura comme but final un essai
d'élaboration d'un plan de redressement, travail qui pourra nous offrir un apprentissage de
haut niveau, la possibilité de changer de nombreuses choses en peu de temps sans oublier la
dimension éthique : celle de conserver une richesse et de préserver l'emploi.

L’objectif de ce travail est de savoir l’utilité des procédures de sauvetages des entreprises en
difficultés réformé par le législateur marocain et comprendre les actions à mettre en œuvre
pour réussir un plan de sauvegarde.

Question centrale et hypothèses de recherche :

Notre travail de recherche aura pour objectif d’apporter des éléments de réponse à la question
suivante : quelle utilité de la procédure de sauvegarde encadré par le législateur
marocain au profit des entreprise en difficulté non encours frappé par la cessation de
paiement, identifier les actions à mise en œuvre pour réussir le plan de sauvegarde ?

Afin de bien cerner le sujet, nous tenterons aussi de vérifier les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : la nouvelle réforme de prévention externe des difficultés des entreprises

marocaines ne permettent pas de sauver les entreprises et de préserver l’emploi et par
conséquent améliorer le climat des affaire de notre payé.

Hypothèse 2 : le cadre juridique n’est qu’un ensemble de dispositions réglementaires servent à

offrir l’opportunité et l’assistance technique et juridique aux entreprises en difficultés,
néanmoins les actions de la mise en exergue de la procédure de sauvegarde, de la phase de
diagnostic à l’élaboration de plan de sauvegarde ; sont le facteur principal de la réussite ou
l’échec desdites procédures.

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Méthodologie et plan de travail :

Le sujet impose une démarche pluridisciplinaire (juridique, économique et financière), notre

méthodologie s’avérera descriptive-analytique.

Notre plan de travail se subdivise en trois chapitres , nous allons dans la première chapitre
aborder la notion de la défaillance des entreprise et montrer l’objectif des procédures
préventives encadrer par la Loi marocaine pour traiter cette défaillance, tout en mettant
l’accent sur la nouvelle réforme de sauvegarde adopté dans le cadre de la loi 17.73 du code de
commerce, cette partie sera scindé en deux sections :

 Section 1 : Généralité sur défaillance des entreprises

 Section 2 : Généralité sur les procédures collectives surtout la procédure de sauvegarde

A partir ces deux section nous essayerons à répondre sur deux questions :

Pourquoi l’entreprise en difficulté est censé de profiter des avantages desdits procédures.

Quelles actions prévus par la procédure de sauvegarde pour préserver l’entreprise défaillant
contre le risque de disparition

Tant que dans le deuxième chapitre nous prendrons le soin de répondre à deux questions :

Comment élaborer un diagnostic global de l’entreprise en difficulté ? quel plan de sauvegarde

adéquate à établir ? Et comment préparer la solution pour sortir de la crise ?

Pour répondre à ces deux questions nous divisons ce chapitre en deux sections :

 Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté.

 Section 2 : le cadre conceptuel de plan de sauvegarde

Sur le troisième chapitre nous terminons ce travail par l’étude d’un cas pratique de sauvegarde
de la société STROC INDUSTRIE d’où nous allons dans la première section discerner en
pratique la mise en œuvre des procédures de sauvegardes, de diagnostic élaboré au plan de
continuité, et nous interprétons le résultat tiré par STROC INDUSTRIE suite à sa décision de
déclencher la procédure juridique de sauvegarde, par la suite nous essayons enfin à donner
notre perspectives perçus.

 Section 1 : la sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE

 Section 2 : Bilan, sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE

Nous concluons ce travail par les perspectives aperçues lors de cette étude de cas

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Chapitre 1 : la défaillance de l’entreprise marocaine et les
procédures de sauvetages

INTRODUCTION

Ce premier chapitre est un chapitre introductif dans lequel nous allons développer la notion de
difficulté de l’entreprise marocaine et découvrir la procédure de sauvegarde a tavers une
lecture concentré de la loi 73-17 du code de commerce.

Notre objectif dans ce chapitre est de répondre aux questions suivantes :

 Quels sont les facteurs explicatifs de la défaillance des entreprises ?

 Pourquoi le chef de l’entreprise en difficulté est censé de profiter des avantages
desdits procédures.
 Quelles actions prévus par la procédure de sauvegarde pour préserver l’entreprise
défaillant contre le risque de disparition

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Section 1 : Généralité sur défaillance des entreprises

1.1.1) La défaillance
La défaillance n’est pas un événement brutal, elle est le résultat d’un déséquilibre entre des
facteurs internes, il s’agit notamment d’une baisse des performances financières ou encore
d’une mauvaise qualité de management de l l’entreprise et des facteurs externes liés à une
mauvaise conjoncture économique qui contribuent à la vulnérabilité de l’entreprise.

Après, la crise des années 30, la problématique de la défaillance des entreprises est devenue
un champ d’investigation très important. Elle a été analysée par différentes disciplines,
notamment les sciences juridiques, économiques financières, stratégiques, organisationnelles
et managériales. Nous présenterons ainsi, la définition du concept de la défaillance selon les
trois premières approches.

1.1.1.1) La défaillance juridique

Une entreprise est juridiquement défaillante lorsqu’elle se trouve en état de cessation de

paiement, c’est-à-dire qu’elle ne peut plus faire face à ses dettes exigibles avec les sommes
dont elle dispose. Dans ce cas, l’entreprise en question sera engagée par la lot dans une
procédure de redressement judiciaire qui pourrait aboutir à une liquidation judiciaire.
L’ouverture de la procédure de liquidation dépend du moment de l’intervention judiciaire :
soit que cette dernière s’est faite tardivement et l’entreprise n’a plus d’actifs suffisants pour
acquitter ses obligations, dans ce cas la liquidation S’impose : soit précoce, où une procédure
plus simple de redressement est ouverte.

1.1.1.2) La défaillance économique

Au sens économique, la défaillance d’entreprise quelle que soit sa taille, se caractérise par la
dégradation de la situation de l’entreprise en termes de :

Valeur ajoutée, Selon Quintart « une valeur ajoutée positive représente un surplus de la
production par rapport à la consommation intermédiaire ». 1 La valeur ajoutée indique le
niveau de performance généré par les facteurs de production de l’entreprise. En cas de
défaillance, cette dernière emplante plus de ressources qu’elle n’en produit.

1
Livre : Finance sont Auteur : Aimable Quintart Éditeur : Economica Date de parution : 21/06/1999

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 Pour Koeing (1985), la rentabilité générale de l’entreprise permet d’évaluer sa performance
d’ensemble.2
 Bescos (1987) définit la PME en difficulté comme une entreprise où se manifeste une
inadaptation face à l’environnement économique, cette situation est le résultat d’une mauvaise
conjoncture économique, d’un déclin de leurs performances et d’une faible qualité de leurs
managements.3
 Liou et Smith (2007), affirment qu’une conjoncture difficile peut entrainer une baisse du
chiffre d’affaire, l’entreprise vend à un prix incompatible avec le marché ce qui engendre une
rentabilité difficile.4 Altman (1984) et Johnson (1974), affirment que le taux de faillite
s’accentue pendant les périodes de régression et se réduit pendant les périodes d’expansion. 5
 Selon Zopounidis (1995)6, la défaillance économique renvoie à l’absence de rentabilité et
d’efficacité de l’appareil productif, à la détérioration de la relation entreprise produits marché
et aussi la non-contribution de l’entreprise à la réduction des problèmes sociaux tels que le
chômage. Ainsi, une entreprise est considérée en défaillance économique lorsqu’elle n’arrive
plus à assurer ses objectifs économiques. Elle supporte donc, plus de charges que ce qu’elle
produit engendrant ainsi des pertes qui s’accumulent avec le temps.

1.1.1.3) La défaillance financière

Financièrement parlant, la défaillance intervient lorsque l’exploitation ne peut plus faire face
au passif exigible au moyen de son actif disponible.

 Selon Casta (1979)7, il s’agit d’une situation de détresse financière, ou une entreprise débitrice
en difficulté financière n’arrive plus à honorer ses engagements.
 G.Koeing8, quant à lui, définit la détresse financière comme étant une situation où les cash-
flows sont insuffisants pour couvrir les obligations courantes.
 D’après, Bescos (1987) )9, une entreprise est défaillante quand sa situation se dégrade au point
où elle ne peut faire face à ses contraintes financières en rencontrant des problèmes de
trésorerie.

La conjugaison de ces facteurs donne la naissance au terme de la difficulté de l’entreprise et

le risque de cessation de paiement :
2
G.Koeing « entreprise en difficulté des symptomes aux remedes » revue francais de gestion n°50 p.85
3
BESCOS P. L., « Le redressement d’une entreprise »>, Eyrolles, Paris, 1990.
4
G.Koeing « entreprise en difficulté des symptomes aux remedes »
5
ATLAN P., << Reprendre une entreprise en difficulté », Les éditions d’organisation, Paris, 1997
6
ZOPOUNIDIS C., « Evaluation du risque de faillite de l’entreprise, méthodes et cas d’application
»Economica, Paris, 1995.
7
Livre Evaluation financière et normes IFRS. Auteur : L.Batsch, O.Ramond , J.Casta
8
G.Koeing « entreprise en difficulté des symptomes aux remedes »
9
BESCOS P. L., « Le redressement d’une entreprise »>, Eyrolles, Paris, 1990

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 Figure 1 Schéma facteurs de cessation de paiement /source : G.Gael-Rabat, « le risque de faillite,
surveillance et gestion », les éditions comptables Maleshrebes, Paris, 1995, page 43

1.1.2) Les causes majeures de difficultés de l’entreprise :

1.1.2.1) Les causes internes :

Correspond à des erreurs dans la gestion interne de l’entreprise et leur corps organisationnel
tels que les erreurs liés aux décisions de stratégique qui comprend :

 Mal définition de la stratégie industrielle, dans une conjoncture économique difficile, peut
mettre l'entreprise dans une situation difficile (mauvaise structure du chiffre d'affaires, prix
incompatible avec le marché, multiplication des produits non rentables...)
 Etre dépendant d'un facteur externe: lorsque l'entreprise est otage d'un client unique ou d'un
fournisseur, ou lorsqu'elle dépend fortement d'un seul marché, les risques de défaillance sont
élevés
 Se limiter à un produit unique : ça peut être intéressant au départ. Mais, à long terme, des
produits de substitution peuvent apparaître et donc le remplacer. De même, il faut anticiper le
vieillissement du produit.
 Faire dépendre le lancement d'une activité nouvelle d'un accord de partenariat: trouver des
partenaires pour développer un concept ou pour améliorer ses résultats commerciaux est une
excellente idée. Encore faut-il ne pas se tromper d'interlocuteur.
 Sous-estimer la violence de certains marchés : il ne faut pas sous-estimer la puissance
d'intervention de la concurrence. La négociation est alors la meilleure solution.
Autres erreurs de stratégie: se lancer dans un secteur d'activité sans maîtriser le métier de
base, mal étudier le circuit de distribution, oublier de définir une stratégie à moyen terme,
attendre les aides pour démarrer son activité, se laisser absorber par sa tache quotidienne,

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 Et Les erreurs de gestion et de financement qui consiste à :
 Investir trop et trop tôt: il ne faut pas commettre l'imprudence d'investir avant d'avoir trouvé le
premier client.
 Mal maîtriser le financement du cycle d'exploitation: cette cause de difficulté n'est pas
négligeable, elle se traduit par l'insuffisance du fonds de roulement par rapport au besoin en
fonds de roulement et par des coûts de financement du cycle d'exploitation incompatibles
avec le niveau de rentabilité.
 Le dérapages dans la réalisation d’une capacité d’autofinancement et la répartition de
l’excèdent d’exploitation ( il faut être vigilant et garder l’esprit d’équilibrage )
 Négliger le besoin en fonds de roulement une trésorerie insuffisante peut contrecarrer le
développement d'une société.
 Financer ses investissements avec des crédits à court terme au lieu de négocier des prêts à
moyen ou long terme (sous-capitalisation).
 Oublier de se renseigner sur un nouveau client pourtant, c'est la plus élémentaire des
méfiances.
 S'aventurer dans une guerre des prix : il ne faut pas oublier que le prix de vente doit permettre
de couvrir les charges de production et de dégager une marge. Face à la méconnaissance du
coût de revient, les jeunes entreprises s'alignent sur les prix des concurrents à défaut de la
mise en place d'une comptabilité analytique.
 Négliger la formation en gestion : il est nécessaire d'améliorer ses connaissances dans ce
domaine. Là, le recours à une aide externe est nécessaire.
 Autres erreurs de gestion et de financement : acheter certains matériels en puisant dans la
trésorerie au lieu de recourir à des prêts de court terme ou au crédit-bail, surestimer sa
rentabilité dans le prévisionnel (les imprévus), se laisser emporter par la demande, ne pas se
munir de bons outils de gestion (contrôle de gestion...), négliger les petites économies, vouloir
autofinancer l'intégralité de son développement, etc.

De même nous citons les autres erreurs qui sont commerciales, de communication, et de
management :

 Négliger la pratique et la maîtrise de marketing stratégique et opérationnel

 Ne pas préparer l’intégration des nouveaux collaborateurs : passer du statut de porteur de
projet isolé à celui de patron animateur d’une équipe de salariés n’est pas toujours facile.
Certains créateurs d’entreprise ne parviennent jamais à effectuer cette mutation, beaucoup
commettent des erreurs et s’en sortent plus ou moins bien.
 Négliger les étapes avant l’embauche définitive : autre erreur, le recrutement précipité.

FSJES EL JADIDA Page 14

 Surdimensionné ou sous dimensionner son équipe : les meilleures idées, les savoir faire les
plus pointus ne sont d’aucune utilité si l’entreprise n’a pas les compétences humaines pour les
exploiter afin de se développer.
 Comportement des dirigeants et compétences faibles

Autres erreurs de management : embaucher un ami ou une personne de la famille sans se

préoccuper de ses compétences (source de conflits), mal choisir ses associés actifs (il faut une
bonne entente dans l’équipe), laisser le flou s’installer sur les responsabilités des
collaborateurs (définir les compétences respectives de chacun), ne pas consacrer de temps et
un budget minimum à la redynamisation de son équipe (la motivation des salariés est
essentielle)

1.1.2.2) Les causes externes :

 L’insolvabilité des débiteurs taux de recouvrement des créances très bas

 Difficultés dans l’accès au financement
 L'augmentation des salaires non compensée par l'augmentation du faible pouvoir d'achat
 Conjoncture économique et sociale

L’ensemble desdits causes sont des symptômes de la maladie financière de l’entreprise, qu’ils
se cumulent par le temps dans le corps de l’entreprise jusqu’à qu’ils deviennent une tumeur.

Ce qui avère les créanciers de ne pas accorder ni de liquidité ni de marchandises, et de

commencer les procédures de recouvrement Forcé à l’encontre de l’entreprise malade qui
devrait combattre sur deux fronts :

Interne : résoudre le problème de gestion …

Externe : protéger son actif des procédures de saisie

Face à ce contexte de difficulté et le risque de cessation de paiement et par conséquent la

moralité de l’entreprise marocaine. L’adoption des mesures préventives apparaît nécessaire
pour sauver un agent économique crucial dans le développement du pays. C’est pour cette
raison le législateur Marocain intervient pour encadrer plusieurs procédures de sauvetages
par l’instauration d’un droit des entreprises en difficulté permettant leurs rétablissement, c'est
un droit dérogatoire au droit commun un droit qui vise à empêcher les créanciers du chef
d’entreprise d’agir chacun pour soi, d’où la dénomination du droit des procédures collectives,
il vise à geler le passif du débiteur momentanément afin de lui permettre de réorganiser son
actif patrimonial.

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 Section 2 : les procédures collectives loi 15-9510 aperçus sur la
procédure de sauvegarde loi 73-1711

Le droit des procédures collectives est consacré pour préserver l’entreprise en tant qu’entité
créatrice de richesse et d’emploi. Ceux-ci dit, le débiteur personne physique ou le
représentant légal de la personne morale n’est plus éjecté du monde des affaires à la moindre
apparition de difficulté de paiement, le débiteur depuis la loi 15-95 tombée en désuétude et
remplacée par la loi 73-17 pourra bénéficier d’une large palette de procédures dites
préventives et amiables visant à désamorcer les signes prémonitoires de difficulté avant leur
éventuelle aggravation en essayant de prévenir la chute désagréable dans la cessation des
paiements. Cette cessation de paiement quand elle persistante et non pas passagère, elle
pourra entrainer ; immanquablement ; la liquidation de l’entreprise et sa disparition et par
conséquent la perte des emplois ;

 le maintien de l’emploi, préserver l’emploi est un enjeu de grande taille, la masse salariale
constitue la locomotive de l’entreprise, quand l’entreprise est menacée de disparition cela
pourra donner lieu à des licenciements abusifs, et qui dit licenciement dit toute une cascade de
problèmes car la créance salariale équivaut à une créance alimentaire de subsistance super
privilégiée qui correspond à une dextérité manuelle, physique du salarié.
 apurer le passif et désintéresser des créanciers, le droit des entreprises en difficulté tend à
assurer le paiement des créanciers sur le même pied d’égalité. Cependant ; il faut tenir en
compte le rang des priorités de chacun d’eux, un créancier privilégié sera payé en priorité et
par préférence au créancier chirographaire en raison de la sureté ou privilège qu’il détient.

-Toujours dans le souci de rendre à meilleure fortune une entreprise dont la trésorerie est
boiteuse, le législateur marocain avait prévu dans le livre V de la loi 73-17 des procédures
dites non contentieuses soit amiables et préventives et d’autres procédures de traitement des
difficultés de l’entreprise qui se déroulent sous l’égide du tribunal de commerce.

« Il vaut mieux prévenir que guérir », ce crédo qui trouve ses lettres de noblesse en matière
d’hygiène sanitaire, pourra jouer un rôle incontournable en matière de prévention des signes
avant-coureurs de difficulté. Cela signifie qu’il faut agir le plus en amont possible avant que
le mal se produira, car Toute réaction ou prise de décision retardée est une difficulté à
sauvegarder. Il faut agir opportunément, pour désamorcer les signes précurseurs de difficulté
ou même de simples germes de difficulté quel que soit leur nature : juridiques, économiques,
10
Loi : 15-95 Code de commerce
11
Loi : 73-17 La nouvelle loi du 19/04/2018 abrogeant et remplaçant le titre V de la loi du code de
commerce15-95 formant code de commerce relatif aux difficultés de l’entreprise

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 financières, sociales. A notre sens « Venir avant l’heure ce n’est pas l’heure, et venir après
l’heure ce n’est plus l’heure ». En pratique il est difficile de préciser le moment exact pour
intervenir et faire face à ces clignotants de difficulté, car on peut intervenir et notre
intervention sera réputée précoce, comme on peut agir et notre action peut paraitre tardive.

C’est un vrai dilemme, car l’intervention précoce peut altérer la renommée de l’entreprise et
déclencher la suspicion et la défiance des partenaires, (fournisseurs et autres créanciers du
chef d’entreprise), et l’intervention tardive videra la procédure de prévention de sa substance
qui est celle de l’anticipation et la détection précoce des difficultés 11. Il faut savoir tuer dans
l’œuf les difficultés dès leur surgissement mais aussi avant leur prolifération. Comment peut-
on prévenir les difficultés de l’entreprise en droit marocain, et quels sont les choix mis à la
disposition du chef d’entreprise par la nouvelle loi 73-17 pour sauver son entité ?

Trois cas de figures :

Afin de préserver des entités viables et saines et leur éviter tout dépôt de bilan et cessation de
leur activités pour défaut d’actifs suffisants, le législateur a adopté la procédure de prévention
qui vise comme son nom l’indique, à prévenir, à prévoir ou à pronostiquer les signes
pressureurs des difficultés avant leur aggravation.

 Un chef d’entreprise peut être victime de circonstances économiques ou financières et se

trouver insusceptible d’honorer ses engagements au temps convenu, puis tomber par la suite
dans la cessation des paiements.
 Ce même chef d’entreprise peut tomber dans la cessation des paiements et c’est une deuxième
hypothèse mais cette fois ci non pas parce qu’il n’arrive pas à affronter les aléas du monde des
affaires, ou qu’il est malchanceux, mais plutôt parce qu’il est malhonnête et il organise son
insolvabilité en créant une fausse apparence d’insolvabilité.
 Une troisième hypothèse est toujours posée celle d’un débiteur qui non pas il ne pouvait pas
payer ses dettes, mais il ne voulait pas payer ses dettes pour des raisons bien définies 12.

On va traiter à travers ce titre les deux typologies de prévention celle interne et externe.

1.1.3) Prévention interne

Procédé par le chef d’entreprise lui-même, par le commissaire aux comptes ou les associés,
c’est dire les organes internes à l’entreprise.

L’objectif est d’essayer d’aplanir cette difficulté qui pourra dans un court, moyen ou long
terme basculer l’entreprise dans la cessation de paiement. Ce traitement du mal à l’intérieur
même de l’entreprise est une mesure judicieuse. Le chef d’entreprise est pour son intérêt

FSJES EL JADIDA Page 17

d’éviter à ce que les difficultés se propagent comme une trainée de poudre, car toute
extériorisation du problème ne va que susciter la méfiance accrue des partenaires et pourquoi
pas des abstentions pour octroi des lignes de crédit (Exemple des banques), ou le refus de
livraison de marchandises (exemple des fournisseurs), refus de conclusion de contrat ou
résolution de contrats dans certains cas. Selon l’article 547, le chef d’entreprise doit lui-même
régulariser sa situation ou corriger les irrégularités, s’il a omis de le faire, le Commissaire aux
comptes ou l’associé sont tenus d’informer le chef d’entreprises des faits et des difficultés de
nature juridique, économique, financière ou sociale susceptibles de compromettre la
continuité de l’exploitation de l’entreprise dans un délai de 8 jours de la découverte de ces
difficultés par lettre RAR l’invitant à redresser à la situation. Le second alinéa traite
l’hypothèse d’un chef d’entreprise qui se trouvait insusceptible de dénouer la situation même
après la réunion du conseil d’administration ou de surveillance dans le cas des Sociétés
anonymes , qui doit faire intervenir l’assemblée générale toujours dans le but de remettre
l’entreprise sur les rails.

 Faits justifiants :
 Faits générateurs :

Faits ou difficultés de nature juridique-économique-financière-sociale de nature à

compromettre la continuité de l’exploitation de l’entreprise

 Auteurs d’alerte :

Le commissaire aux comptes (CAC) -associé -chef d’entreprise lui même

 Délais impartis : 8 jours pour le CAC et associé pour alerter le chef d’entreprise 15 jours
pour le chef d’entreprise pour redresser la situation par réunion du conseil d’administration
ou surveillance ou en faisant appel à réunion de l’assemblée générale.
 Limites de la prévention interne

Cependant, en pratique malgré l l’ensemble de ces mécanismes les statistiques comme nous
allons introduire montre la gravité de la climat des affaires au Maroc, la continuité de
l’exploitation demeure toujours compromise malgré la tenue d’AG ou en cas de non tenue
d’AG car si la prévention interne est dédié au Staff de l’entreprise alors c’est lui accusé par la
mauvaise gestion et le manque de compétences

Ajoutant que nulle des créanciers n’attend pour recouvrir leurs créances et n’accepte d’entrer
à l’amiable dans des négociations lourdes et consommables de temps, voir la me confiance
entre les commerçants.

FSJES EL JADIDA Page 18

L’intervention du président du tribunal de commerce s’impose, ce dernier est informé par
CAC ou associé ou chef d’entreprise. Les prémices d’une prévention externe s’annoncent
déjà, on assiste à la saisine du PTC en tant que personne extérieure à l’entreprise d’où la
dénomination prévention externe

1.1.4) Prévention externe

comme son nom l’indique fait appel à l’intervention du président du tribunal de commerce en
tant qu’organe externe à l’entreprise, est compétent le tribunal du lieu du principal
établissement du commerçant ou le lieu du siège social de la société. Le président du tribunal
de commerce est le seul habilité à juger sur la nécessité de nommer ou non un mandataire
spécial selon les circonstances de l’affaire.

Si le mandataire spécial est nommé mais ne s’est pas parvenu à trouver un accord amiable
avec les créanciers et leur débiteur, après la prorogation de la durée de sa mission ou après sa
substitution par un autre mandataire, une autre procédure dite de conciliation pourra être
ouverte à condition que l’entreprise ne soit pas déclarée en cessation de paiement. -en cas
d’échec de la procédure de conciliation, l’accord constatant cette conciliation sera résolu, une
autre procédure dite de sauvegarde sera ouverte en faveur du débiteur, mais toujours à la seule
condition que l’entreprise ne soit pas acculée à la cessation de paiement. -la procédure de
sauvegarde une fois ouverte, pourra donner lieu à l’adoption d’un plan de sauvegarde pour
une durée de cinq ans, s’il existe des perspectives sérieuses pour aplanir les difficultés suite au
rapport du syndic et des contrôleurs et après avoir dûment entendu le chef d’entreprise
débitrice.

Selon Article 549 et en préservant toujours la discrétion et la confidentialité sans divulgation

des difficultés, le président du tribunal de commerce( PTC) convoque dans son bureau le chef
d’entreprise soit d’office ou à la demande de ce dernier lorsqu’il constate à travers tout acte
ou procédure que l’entreprise souffre de difficultés juridiques, économiques, financières ou
sociales, ou des besoins qui ne pouvaient être couverts par un financement adapté aux
possibilités de l’entreprise. La présence du PTC ne pourra pas dénaturer la procédure de
prévention et lui ôter son caractère amiable et non contentieux, le chef d’entreprise lui sera
demandé d’exposer les difficultés compromettantes ainsi que les moyens d’y faire face pour
trouver des solutions salvatrices à l’entreprise en difficulté.

Condition négative :

Absence de la cessation des paiements

Condition positive :

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 Difficultés juridiques, économiques, financières ou sociales, ou des besoins qui ne pouvaient
être couverts par un financement adapté aux possibilités de l’entreprise.

Auteur de la procédure :

Président du tribunal de commerce (PTC), informé par le CAC, le chef d’entreprise ou

l’associé

Mesures à prendre :

Le PTC en tant que « juge d’opportunité » peut et non pas doit désigner sur proposition du
chef d’entreprise et non pas sur sa demande ; Un mandataire spécial pour désamorcer les
oppositions entre le chef d’entreprise et ses partenaires habituels ou ;Un conciliateur pour
faciliter la conclusion d’un accord avec le débiteur et ses créanciers.(Article 550) en lui fixant
ses honoraires qui doivent être consignés dans la caisse de dépôt et de consignation du
tribunal de commerce le plus en amont possible. L’insuccès de l’intervention du MS en tant
que tierce personne afin de rapprocher les parties antagonistes, pouvait engendrer soit à la
prorogation de la durée de sa mission, soit à sa substitution par un autre après avoir eu
l’assentiment du chef d’entreprise. L’on regrette l’absence des textes réglementaires qui
précisent les délais pour dépôt d’honoraires du MS ainsi que les délais à respecter pour ne pas
être privé de cette nomination, mais également le montant de ses honoraires et la durée de
mission de cet intermédiaire entre le débiteur et ses créanciers. On ignore également la durée
de cette prorogation de sa mission. On se demande si, l’intérêt de l’entreprise et de son
dirigeant supposent à ce que cette durée soit courte ou au contraire plus étoffée ?

1.2.2.1) Procédure de conciliation

Le législateur avait substitué la procédure du règlement amiable prévu par l’article 550 de la
loi 15-95 par la nouvelle dénomination de procédure de conciliation prévue par l’article 551
de la loi 73-17.

La conciliation est régie par les articles 551 à 559 ; elle est ouverte à toute entreprise qui sans
être en cessation de paiement éprouve des difficultés économiques et financières ou des
besoins qui ne peuvent être couverts par un financement adapté aux possibilités de
l’entreprise.

Pour bénéficier de la conciliation, la loi prévoit une condition négative et une autre condition
positive cumulatives et non pas alternatives.

 La condition négative suppose que l’entreprise ne doive pas être en cessation de paiement

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 La condition positive signifie que l’entreprise doit éprouver des difficultés économiques et
financières ou des besoins qui ne peuvent être couverts par un financement adapté aux
possibilités de l’entreprise.
 Demande de conciliation par le chef d’entreprise : Doit contenir l’énoncé des difficultés
rencontrées par le chef d’entreprise dont la nature est économique, financière, et sociale, ainsi
que les moyens de financement pour empêcher leur développement.
 Les investigations du PTC : Avant de décider si la conciliation sera ouverte ou non en faveur
du chef d’entreprise, le PTC doit procéder à une enquête préalable avant toute prise de
décision à mauvais escient exemple : C’est le cas d’ouverture d’une conciliation alors que le
chef d’entreprise est déclaré déjà en cessation de paiement. Pour y parvenir, il pourra
valablement obtenir information susceptible de lui donner une image claire sur la situation
économique et financière de l’entreprise ; de la part des collaborateurs suivants :
L’expert à travers une expertise, commissaire aux comptes, représentant des salariés,
administrations publiques (CNSS-FISC), institutions financières (banques).
La loi lui confère à travers Art 552 le droit de solliciter la désignation d’un expert qui va
établir un rapport exhaustif sur l’état de santé financière de l’entreprise, sa situation,
économique, sociale et financière pour avoir une image limpide sur sa trésorerie, ses actifs et
ses passifs.
 nomination d’un conciliateur pour une durée de 3 mois renouvelable une seule fois
de ce dernier (6 mois : durée de mission maximale) Article 553
 le procédé de la suspension provisoire des poursuites individuelles Principe Art 555 :

Finalité de SPP :

Permettre au débiteur d’organiser sa solvabilité et de réorganiser sa trésorerie à travers un gel

momentané du passif patrimonial de l’entreprise, pour éviter l’appauvrissement et
l’épuisement de l’actif patrimonial de l’entreprise. Car les créanciers soucieux de récupérer
leur dus seront amenés à ester en justice avant l’aggravation éventuelle de la situation de
l’entreprise, vont alors exercer une pression sur le débiteur ce qui pourra être contraire à
l’esprit de la conciliation et perturber la mission du conciliateur qui tend à rapprocher les
positions des parties. A noter que s’il est strictement interdit au créancier d’exiger le
paiement, le débiteur quant à lui ne doit jamais procéder à des paiements ou procédant à
désintéresser les uns au détriment des autres, ou faire des actes de disposition étrangers à la
gestion normale de l’entreprise. Le passif de l’entreprise doit être figé momentanément
pendant la durée de mission du conciliateur soit (6 mois), c’est le (moratoire forcé).

FSJES EL JADIDA Page 21

Limites de conciliation :

Les dispositions de cette mesure montrent aujourd’hui leurs limites. Sur 10 procédures de
redressement, 9 finissent en liquidation judiciaire ! Ce chiffre a été dévoilé par le ministère de
la Justice lors de sa présentation, en 2015,

Les causes :

 La demande d’intervention de l’arbitrage juridique est souvent déposer trop tard

 Désaccord des créanciers
 Le mandataire reste lui-même le dirigeant sans aucun contrôle
 L’accès au Approvisionnement et financement devient plus difficile.

Ceci à faire appel à une modification qui tend vers une intervention le plus en amont possible

1.2.2.2) La nouvelle procédure de sauvegarde

La loi offre une large palette de procédés ou procédures visant précisément la préservation
des entreprises viables et saines, tout en évitant qu’elles dérapent vers les procédures de
traitement dont l’issue n’est pas toujours bienveillante. L’éclosion de la nouvelle procédure de
sauvegarde a suscité l’engouement des uns comme elle a été jugée comme inutile par les
autres puisqu’elle présentait des traits de similitude avec la conciliation, et son avènement ne
va que rendre les justiciables encore plus perplexes quant au choix qu’ils doivent faire. La
nouvelle procédure de sauvegarde tend essentiellement :

 -à surmonter les difficultés de l’entreprise ;

 -à assurer la poursuite de son activité ;
 -à apurer le passif (les dettes) ;
 -à maintenir les emplois.

Parmi les finalités de l’adoption de cette nouvelle loi 73-17 figure le fait d’assurer une
attractivité pour les procédures amiables qui ont beaucoup perdu en notoriété en raison de
plusieurs facteurs intrinsèques.

A quoi consiste la nouvelle procédure de sauvegarde ?

Quels sont ses conditions d’ouverture ?

Et quel est le sort des créanciers et du débiteur après l’adoption d’un plan de sauvegarde ?

FSJES EL JADIDA Page 22

1.2.2.3) Faits justificatifs et démarche :

Selon les termes de l’article 561 de la loi 73-17 ; « la procédure de sauvegarde peut être
ouverte à toute entreprise commerciale qui sans être en cessation de paiement éprouve des
difficultés qu’elle n’est pas en mesure de surmonter de nature à conduire dans un proche délai
à la cessation des paiements » La demande d’ouverture de la procédure de sauvegarde doit
être faite par le chef d’entreprise en difficulté auprès du tribunal territorialement compétent,
sa demande doit être déposée au service du secrétariat greffe tout en exposant la nature des
difficultés qui vont compromettre la continuité de l’exploitation de son entreprise comme il
doit faire parvenir au tribunal (preuve à l’appui) tout document qui atteste de l’existence et de
l’aggravation de ces difficultés dans un future proche. Le débiteur sous peine d’irrecevabilité
doit joindre à sa demande d’ouverture de sauvegarde, un projet de plan de procédure de
sauvegarde qui doit énoncer les mesures nécessaires pour préserver l’activité de l’entreprise et
définir les modalités de règlement du passif, ainsi que les garanties disponibles et proposées
pour financer le dit plan et assurer son exécution.

Condition négative : absence de l’état de cessation de paiement ;

Condition positive : existence de difficultés insurmontables ;
Initiative de la demande d’ouverture : Chef d’entreprise Tribunal compétent : tribunal de
commerce dans le ressort duquel se trouve le siège social de l’entreprise, ou le lieu du
principal établissement du chef d’entreprise débiteur. Article 581.
 Le jugement du tribunal :

L’acceptation ou le refus d’adoption d’un plan de sauvegarde revient au tribunal de commerce

qui avant de trancher pourra valablement consulter toutes les entités (CNSS- service de
fiscalité-trésorerie du royaume-les banques…) 30 qui peuvent lui fournir des informations
plus amples sur la situation économique, financière et sociale de l’entreprise boiteuse comme
il peut mener une expertise dans ce sens en faisant appel à un expert.

Le tribunal toujours ; à qui revient le dernier mot, est tenu de convoquer personnellement le
chef d’entreprise à huit clos (en chambre de conseil) afin d’écouter ses propos et ce dans un
délai de 15 jours à partir du dépôt de la demande d’ouverture de la sauvegarde.

 Circonstances de conversion de la sauvegarde à une procédure de traitement

(redressement-liquidation)

Article 564 prévoit la conversion de la procédure de sauvegarde en une procédure de

traitement des difficultés de l’entreprise, s’il s’est avéré que le jour du jugement d’ouverture
de la procédure, l’entreprise était déjà sombré dans la cessation de paiement. Devant cette

FSJES EL JADIDA Page 23

hypothèse le tribunal doit fixer la date de cessation de paiement qui ne peut être antérieure à
18 mois de la date du jugement d’ouverture. Article 713 de la nouvelle loi. Si l’ouverture de
la sauvegarde suppose l’absence de l’état de cessation de paiement du débiteur, il serait
anodin de préserver un plan de sauvegarde pour une entreprise qui cesse de payer ses dettes,
l’immixtion de la notion de CP à mi-chemin entraine inévitablement la substitution de la
sauvegarde par un redressement ou une liquidation selon la situation de l’entreprise « malade
». On peut dire que la notion de Cessation des Paiements est une ligne séparatrice entre
l’amiable et le contentieux.

 Le sort des créances nées après l’ouverture de la procédure de contentieux

Les créances légalement nées postérieurement au jugement d’ouverture de la sauvegarde,

relativement aux besoins de déroulement de la procédure ou à l’activité de l’entreprise sont
réglées en priorité par rapport à toute autre créance assortie ou non de privilège ou de
garantie. Ces créanciers qui détiennent le privilège du new money sont payés par préférence,
ce traitement de faveur correspond à une prise de risque qu’ils ont démontré et qui nécessite
une prime de risque en contrepartie.

 Pouvoirs du chef d’entreprise et du syndic dans le cadre de la sauvegarde :

Chef d’entreprise en difficulté : Habilité à exercer des actes de gestion seulement, il ne peut
agir que sur le contrôle du syndic et du juge-commissaire pour tous les actes d’exécution du
plan de sauvegarde. Le débiteur doit mettre à la disposition du syndic et du juge-commissaire
une liste exhaustive des biens de l’entreprise grevée de sûretés ainsi que tout son actif
( inventaire du patrimoine de l’entreprise) et les droits qui peuvent faire objet d’action en
revendication ou des actions obliques de la part de leurs titulaires.

 préparation et choix de la solution

le syndic est tenu de présenter au tribunal un rapport détaillé sur la situation économique,
financière et sociale de l’entreprise. Ce bilan lui permettra de proposer au tribunal soit
l’approbation du projet de plan de sauvegarde, ou sa modification, soit l’ouverture d’un
redressement ou liquidation judiciaire.

 Choix de la solution : plan de sauvegarde

Reste tributaire du contenu du rapport du syndic. Si la situation de l’entreprise présente des

perspectives sérieuses de rebondissement et de sauvetage, le tribunal peut décider d’adopter le
plan de sauvegarde pour une durée qui ne dépasse pas 5 ans, après avoir dûment entendu le
chef d’entreprise et les contrôleurs.

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 L’arrêt des poursuites individuelles :

Article 686 de la loi 73-17 interdit après ouverture d’une procédure de sauvegarde, toute
poursuite en justice de la part des créanciers dont la créance a pris naissance (antérieurement)
au dit jugement et qui tendent à condamner le débiteur à payer des sommes d’argents ou à
résilier un contrat pour défaut de paiement d’une somme d’argent. Le même article interdit
également toute mesure d’exécution de la part des créanciers sur les biens meubles ou
immeubles du débiteur.

Exception : Le créancier privilégié titulaire d’une sûreté mobilière pourra demander au juge
commissaire au visa de l’article du dernier alinéa de l’article 686 la vente du bien objet de la
sûreté, quand ce dernier est de nature périssable ou pourra tomber après un laps de temps dans
l’obsolescence.

 La résiliation du plan de sauvegarde :

Le tribunal peut décider d’office ou suite à la demande de l’un des créanciers de l’entreprise
la résiliation du plan après avoir entendu le chef d’entreprise et les contrôleurs dans le cas où
l’entreprise ne respecte pas ses engagements convenus avec ses créanciers pouvant aboutir ;
par conséquent ; à l’ouverture du redressement ou la liquidation de l’entreprise en question.
L’article 573 du Code de Commerce

 Déclaration des créances : article 719 du Code de Commerce

La déclaration des créances est un devoir qui doit être accomplie par les créanciers toute
catégorie confondue (chirographaires ou privilégiés) pendant la période d’observation et ce
auprès du syndic.

Lorsque la demande d’ouverture de la procédure de traitement émane de l’initiative du

créancier, cela ne pourra pas l’exonérer de déclarer sa créance dans le délai légal sous peine
d’être forclos.

Sont exemptés par disposition expresse, les salariés qui détiennent une créance résultante de
leur contrat de travail, ainsi que les créanciers postérieurs au jugement d’ouverture.

Cependant, la nouvelle loi à travers l’article 573 dispose que :

« Sont tenus de déclarer leurs créances, les créanciers titulaires d’une créance postérieure au
jugement d’ouverture de la sauvegarde ».

Nature de créance et des créanciers : L’article 719 dispose : sont tenus de déclarer leur
créance au syndic tous les créanciers dont la créance a son origine antérieurement35 au
jugement d’ouverture, à l’exception des salariés.

FSJES EL JADIDA Page 25

Délais impartis pour déclarer :

Deux mois à partir de la publication du jugement d’ouverture au Bulletin Officiel, prorogé de

deux mois supplémentaires pour les créanciers résidents hors du royaume du Maroc.

1.2.2.4) Quelle attraction de cette nouvelle réforme ?

La nouvelle procédure de sauvegarde “revalorise la situation du débiteur”, elle lui permet de

se prémunir contre les poursuites de ses créanciers. Ce dispositif permet au dirigeant de rester
davantage maitre de la procédure, sous le contrôle du tribunal de commerce, parce qu’il n’est
pas mis en concurrence avec des tiers qui pourraient proposer le rachat de l’entreprise. Quand
l’entreprise est en sauvegarde, cela signifie qu’elle n’est pas encore défaillante ; il n’y a à ce
stade aucune raison d’empêcher le dirigeant de gérer l’entreprise.

L’ouverture de la procédure de sauvegarde entraine la suspension provisoire des poursuites

individuelles de la part des créanciers, visant à geler le passif patrimonial momentanément
pour ne pas l’aggraver et amoindrir l’actif patrimonial. Sa conversion en une procédure de
redressement pour surgissement de l’état de cessation de paiement, oblige les créanciers de
procéder à déclarer leurs créances auprès du syndic, cette typologie de créanciers sont
désintéressés par préférence, aux autres créanciers titulaires de garanties ou sûretés art. 573 de
la loi 73-17.

L’ouverture de la procédure de sauvegarde n’entraine pas le dessaisissement du débiteur. Au

cours de la période de préparation de la solution, le dirigeant ne peut être dessaisi de ses
prérogatives de direction de l’entreprise, le maintien en place du dirigeant est justifié, il sera
anodin que le juge procède au bouleversement de la direction d’une entreprise qui n’est pas
défaillante. De même, il nous paraît judicieux que le dirigeant continue à gérer l’entreprise
puisqu’il a su traiter en amont les difficultés. Donc, toute initiative tendant à lui ôter cette
prérogative, sera réputée inopportune, voire fâcheuse.

Cependant, selon une source informée au sein du tribunal de commerce de Casablanca, 43

demandes ont été déposées entre le 1er juillet et le 15 novembre 2020, en vue de lancer une
procédure de traitement des difficultés de l’entreprise (sauvegarde, redressement ou
liquidation). Durant la même période en 2019, 32 demandes avaient été enregistrées. Cette
situation au niveau de Casablanca, premier centre économique du pays, renseigne sur la
tendance au niveau national.

Comment expliquer cette différence de 11 Demandes seulement pour l’année2020 alors que
la crise économique est encore dure ?

FSJES EL JADIDA Page 26

La situation est assez paradoxale car les chiffres officiels ne reflètent pas la réalité en se
basant uniquement sur les chiffres publiés en matière d’ouverture de procédures de traitement
des entreprises en difficulté, on pourrait dire que tout va bien, mais en réalité ce n’est pas le
cas. Les fédérations et associations professionnelles rapportent la souffrance et le risque de
fermeture de plusieurs entreprises. « Il s’agit d’un son de cloche professionnel et sectoriel qui
nous dit que la crise est importante et qu’elle touche beaucoup d’entreprises qui seront
obligées de licencier »A.Diouri12.

Nous pouvons expliquer ce faible recours en deux raisons :

 La fermeture des juridictions pendant la période du confinement ainsi que la lente reprise
des activités judiciaires.
 la psychologie des chefs d’entreprises Marocaines en matière de réticence, d’ignorance
et de peur desdits chefs et la qualité de capital humain que disposent les entreprises
marocaines si nous savons que 95 % sont des TPE et moyennes entreprises, la
majorité ultime ne disposent pas des experts comptables et financiers.

Le constat global d’échec des procédures préventives préexistantes, nous emmène à douter de
la réussite de ce nouveau mécanisme de sauvegarde, car cet insuccès ou bien ce “degré
d’applicabilité faible” tient essentiellement à une profonde méconnaissance du régime par les
chefs d’entreprises, ainsi qu’à des imperfections techniques qui limitent sa portée et entravent
sa réussite. Il semble que la mise en œuvre de certaines modifications du texte, ainsi qu’une
meilleure information et sensibilisation sur l’intérêt de la prévention, seraient de nature à
dynamiser un dispositif préventif actuellement en déshérence. Une prise de conscience
précoce est indéniablement importante. La prévention reste aujourd’hui une voie peu
empruntée par la plupart des juridictions. Quant aux chefs d’entreprises, leur méconnaissance
ou leur méfiance à l’égard de la prévention les amène à manquer d’initiative et c’est ce qui
empêche le décollage de la procédure préventive à temps utile.

Portant nous pouvons estimer qu’il y aurait une augmentation significative des demandes de
procédures collectives. Certes, les chefs d’entreprise sont actuellement paralysés par la peur,
mais ils ont aussi des engagements à honorer, notamment vis-à-vis des salariés, des banques
et des organismes financiers, nous justifions ce constat par un récent demande d’ouverture de
la procédure de sauvegarde établis par la société ACECA ci-après quelques détails à propos :

L’ACECA depuis sa création en 1950 s’était positionnée comme l’un des plus gros
intermédiaires d’assurance au Maroc. Annoncé en difficulté depuis quelques années,

12
A.Diouri directeur des études chez INFORISK

FSJES EL JADIDA Page 27

l’entreprise a enchaîné les tracas jusqu’au point de non-retour : le retrait de son agrément par
l’Autorité de contrôle des assurances (ACAPS) le 7 décembre 2021.

L’ACECA fait discrètement l’objet d’une procédure de sauvegarde judiciaire, résultat d’un
jugement rendu le 1er novembre 2021.La décision de La sauvegarde a été prononcée un mois
plus tôt à la demande du groupe dirigé par la famille Aouzal. Justifiant cette procédure par les
difficultés financières qui remontent à 2016 provoqué par plusieurs facteurs :

 la mise en liquidation de la Samir

 des délais de Paiement de plus en plus contraignants
 puis la pandémie de Covid-19…

Ce qui permet, la défense de la société de courtage a convaincu le tribunal de reconnaître les

difficultés d’ACECA, mais sans conclure à sa cessation de paiement. D’où le recours à
l’option de la sauvegarde apparaît plus adéquate et non celui du redressement ou de la
liquidation, surtout les juges avaient constaté que le courtier exerçait encore son activité, s’en
tenant alors aux déclarations du management. C’était sans compter le retrait d’agrément
survenu un mois plus tard. Cet événement impactera-t-il la sauvegarde ? La réponse est un
objet de secret professionnel de l’ACECA

Mais du côté des créanciers, la question se pose, certains craignant une fuite par voie
judiciaire. Et pour cause, la sauvegarde est une procédure collective. Une fois prononcée, les
créanciers perdent considérablement la main sur le recouvrement de leur dû. Ils doivent
déclarer les créances et espérer un règlement selon les montants, le classement et l’agenda
décidé par le tribunal. Un agenda qui peut s’étaler sur cinq ans. »

Dans le cas d’ACECA, cet agenda n’a pas encore été fixé. L’entreprise et au moins deux de
ses filiales également sous sauvegarde (SOGES, ACECA Bernoussi) – bénéficie actuellement
d’une période d’observation en attendant la validation d’un plan de sauvegarde ». Un «
projet» de plan a déjà été soumis au tribunal. Le management de l’entreprise s’y engage à
régler l’intégralité de ses dettes dans un délai maximum de trois ans.

La période d’observation s’étale de la date du jugement de sauvegarde à celle de la validation

du plan, soit 4 mois prorogeables une seule fois. ACECA a consommé les 4 premiers mois et
est en passe d’écouler la période de prolongation, accordée depuis le 17 février 2022. Pendant
ces 8 mois, toutes les actions en paiement ou saisies contre ACECA sont suspendues. Un
moyen légal de court-circuiter les initiatives individuelles de recouvrement par certains
créanciers.

FSJES EL JADIDA Page 28

D’ailleurs, ACECA n’a pas manqué de faire jouer cette protection contre l’un de ses
principaux créanciers : Wafa Assurance. Selon nos recherches, au moins 7 demandes ont été
déposées en février dernier contre cet assureur. L’objectif est de stopper des actions en cours,
parmi lesquelles des saisies sur des biens immobiliers. Ces demandes de suspensions sont à
l’examen par le juge-commissaire chargé de la procédure de sauvegarde. Au tribunal de
commerce de Casablanca, une audience est prévue le 12 avril 2022.

La dette d’ACECA avoisine les 100 millions de dirhams, essentiellement des primes non
reversées aux compagnies d’assurance. Une partie de ces montants fait l’objet de plaintes au
pénal pour « chèques sans provision ». Ce dossier, qui vise personnellement le directeur
général de la boîte, Khalid Aouzal, est au stade de l’instruction judiciaire.

Conclusion
Vu l’échec de la prévention interne de la difficulté des entreprise la prévention externe
présente un facteur primordiale dans le sauvetage des entreprises contre le risque de
disparition de ce faite et afin de donner plus d’attraction au climat d’affaire marocain la
nouvelle loi de sauvegarde 73-17 du Code de Commerce est instauré. Ce dispositif permet au
dirigeant de rester davantage maitre de la procédure, sous le contrôle du tribunal de
commerce, parce qu’il n’est pas mis en concurrence avec des tiers qui pourraient proposer le
rachat de l’entreprise, et la suspension provisoire des poursuites individuelles de la part des
créanciers, si les procédures collectives classiques redressement et liquidation sont moins
attractive et moins bénéfiques pour le climat national des affaires la notoriété de la nouvelle
procédure est encoure timide, de faite que depuis l’instauration en 2017 seulement deux
sociétés ont favoriser le recours au sauvegarde suite à la loi 73-17 sur le Tribunal de
Commerce de Casablanca :

la première société est STROC INDUSTRIE objet de notre étude de cas, suite à la demande
de sa liquidation établis par un salarié.

La deuxième société est L’ACECA qui fait l’objet d’une procédure de sauvegarde judiciaire,
résultat d’un jugement rendu le 1er novembre 2021.

Mais nous pouvons estimer qu’il y aurait une augmentation significative des demandes de
procédures collectives. Certes, les chefs d’entreprise sont actuellement paralysés par la peur,
mais ils ont aussi des engagements à honorer, notamment vis-à-vis des salariés, des banques
et des organismes financiers

FSJES EL JADIDA Page 29

Chapitre 2 : Diagnostic de vulnérabilité l’entreprise et le cadre
conceptuel du Plan et processus de sauvegarde

Introduction

Ce deuxième chapitre traitera le concept diagnostic et le cadre conceptuel du plan de

sauvegarde et l’utilité de maitriser les deux dans conception des solutions efficaces

Donc ce chapitre a pour finalité de répondre aux questions suivantes :

 Comment élaborer un diagnostic global de l’entreprise en difficulté ?

 quel plan de sauvegarde adéquate à établir ?
 Et comment préparer la solution pour sortir de la crise ?

FSJES EL JADIDA Page 30

Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté
Le diagnostic a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise,
pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds.

L'erreur la plus grave est de d’accepter la demande d’une entreprise de bénéficier de la

procédure de sauvegarde ou de redressement judiciaire et par conséquent faire priver les
créanciers de leurs droits de recouvrement alors que l’entreprise en question n'est pas viable,
d'où l'impérieuse nécessité d'un diagnostic établis par le chef d’entreprise en difficulté et un
contre diagnostic effectuer par l’expert judiciaire, les deux doivent répondre à deux
critères :

Etre réaliste : c'est-à-dire sans prévisions complaisantes qui laissent germer de faux espoirs.

Etre créatif : c'est-à-dire orienté vers des solutions, des mesures à prendre, en bref vers
l'action.

Le diagnostic s'articule alors autour d'un processus qui opère une analyse des principales
fonctions de l'entreprise,.

1).Diagnostic global de l’entreprise

La mise en œuvre d'un diagnostic global d'entreprise repose sur une démarche bien claire qui
exige une collecte d'informations internes et externes. Pour une meilleure compréhension, il
conviendrait de définir, tout d'abord, la notion du diagnostic global d'entreprise et préciser les
objectifs de sa mise en œuvre.

2).Définition et objectifs d'un diagnostic global d'entreprise

Le diagnostic global d'entreprise peut être définit comme étant une analyse approfondie
englobant ses différentes fonctions et organisation afin d'apprécier ses performances passées
et présentes et de proposer des améliorations.

Le diagnostic global d'entreprise permet de répondre aux questionnements suivants:

Quels sont les résultats de l'entreprise ?

Sont-ils satisfaisants et pourquoi ?

Comment ont-ils été obtenus et quels sont les préférences et objectifs ?

Quel niveau de performance veut atteindre l'entreprise et comment y arriver ?

FSJES EL JADIDA Page 31

3).Les sources d'informations pour la réalisation du diagnostic global
Pour réaliser un diagnostic global d'entreprise, il est impératif de disposer de toutes les
informations nécessaires et pertinentes. Ces informations peuvent être regroupées en données
internes et données externes.

 Les données internes

Il s'agit de toutes les données enregistrées et transmises par l'entreprise telles :

·Les documents comptables et financiers notamment ceux des dernières années, les comptes
rendus d'assemblée générale et les rapports de commissaires aux comptes.

· Les statistiques commerciales, techniques, plans de développement.

· Les études prévisionnelles commerciales, techniques, budgets.

· Les manuels et procédures, catalogues, etc.

· Les données sociales de l'entreprise.

 Les données externes

Ce sont des données acquises à l'extérieur de l'entreprise pour accomplir le diagnostic voulu,
il s'agit essentiellement :

·Des statistiques des organismes officiels nationaux et internationaux (HCP,BM ,BAM,

MEF,).

· Des données de toute nature fournies par des organismes et banques de données.

·Des données fournies par les partenaires (pouvoirs publics, banquiers, fournisseurs,
clients,...)

Ces informations enregistrées doivent être complétées par d'autres informations non
enregistrées telles que les visites des lieux, entretiens avec le personnel et les directeurs, les
questionnaires et interviews.

4).La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise

J.P Thibaut définit l'entreprise comme suit : « l'entreprise est un ensemble (ou système)
organisé de moyens humains, matériels et financiers, animé par une volonté et orienté vers
la production ou la distribution de biens ou de services ».13

Ainsi, en décomposant cette définition, on peut ressortir les principales tâches qu'accomplit
une entreprise. Ces tâches sont regroupées d'une manière aussi homogène que possible et

13
THIBAUT J. P., « Le diagnostic d’entreprise, guide pratique », Sedifor, Paris, 1989.

FSJES EL JADIDA Page 32

confiées à plusieurs personnes et services. Cette logique de décomposition de l'ensemble de
ces tâches débouche sur la notion de fonctions spécialisées. Ces dernières peuvent être
regroupées et analysées à l’aide de diagnostic dites stratégique. Notre diagnostic portera,
alors, sur les deux phases suivantes :

 Première phase : Analyse Financière Globale :

Bilans l’analyse de l’activité et du risque d’exploitation

CPC l'étude de la structure financière et de la liquidité

 Deuxième phase : le diagnostic stratégique :

L’analyse interne et externe de DAS

L’analyse du portefeuille d’activité de l’entreprise

De ce fait, le diagnostic commencera par l'analyse de la structure financière et de la liquidité

de l'entreprise. A partir de là, on essayera de comprendre comment ces résultats ont été
obtenus et nous terminerons par le diagnostic stratégique qui vise à avoir une base d'une
réflexion stratégique.

Le diagnostic s'articule alors selon la méthodologie suivante :

 Diagnostic de l'entreprise en difficulté

 Diagnostic financier
 Diagnostic stratégique
 Points forts-points faibles
 Plan de sauvegarde
 Contrôle des résultats/ analyse des écarts

1.1.5) Diagnostic financier

Le diagnostic financier bénéficie d'un statut privilégié au sein du diagnostic global de

l'entreprise. Il consiste en l’analyse de l’activité et du risque d’exploitation en se basant sur le
compte de résultats, de même l'étude de la structure financière et de la liquidité de l'entreprise
en se basant sur le bilan. Cette étude peut être affinée par la réalisation d'une analyse
dynamique par les flux. Un certain nombre de ratios de structure, d'activité, de rentabilité, de
rotation,..., sont prévus pour donner plus de pertinence à l'étude.

FSJES EL JADIDA Page 33

Cependant, avant d'effectuer cette analyse, un certain nombre de retraitements des
comptes donnés par le système d'information comptable sont prévus, ceci pour disposer
d'une image fidèle de la réalité de l'entreprise.

2.1.1.1) Analyse de l’activité et du risque d’exploitation

L’analyse de l’activité et du risque d’exploitation de l’entreprise nécessite d’une part une

parfaite connaissances de secteur économique dont l’entreprise exerce leur activité, d’autre
part une bonne lecture et interprétation : des soldes intermédiaires de gestion, capacité
d’autofinancement, Le compte de résultat différentiel et le seuil de rentabilité pour analyser la
politique commerciale.

2.1.1.1.1) Les soldes intermédiaires de gestion :

La marge commerciale, la production de l’exercice et la valeur ajoutée permettent d’analyser

l’activité de l’entreprise.

En parallèle, l’EBE, le résultat d’exploitation, le résultat courant avant impôt, le résultat

exceptionnel et le résultat net de l’entreprise sont consacrés à l’analyse du résultat.

Nous indiquons dans le tableau suivant la nature de l’information financière que chaque solde
intermédiaire de gestion fournir :

Soldes intermédiaires de
Informations recherchés
gestion corresponds
Analyser le résultat EBE, RE, RCAI, REXEPT, RNT
Mesurer la performance des activités d’exploitation et
Résultat courant avant impôts
financières
Mesurer le résultat des opérations non courantes Résultat exceptionnel

Mesurer la performance industrielle et commerciale Résultat d’exploitation

Marge commerciale, production
Analyser l’activité
de l’exercice
Mesurer le bénéfice ou la perte de l’exercice EBE, Résultat net de l’exercice
Mesurer la rentabilité économique Résultat d’exploitation
Mesurer la ressource générée par l’activité commerciale Marge commerciale
Mesurer le poids économique de l’entreprise La valeur ajoutée
Mesurer le surplus monétaire potentiel généré par
Excédent brut d’exploitation
l’activité d’exploitation de l’entreprise
Mesurer la richesse crée par l’entreprise La valeur ajoutée
Tableau 1 : les SG et l’information recherché.

Pour procéder au Calcule de des SIG nous commençons par :

FSJES EL JADIDA Page 34

La production de l’exercice :

Cet indicateur permet d’évaluer l’activité des sociétés qui produisent des marchandises. On
peut ainsi compter parmi ces dernières : la construction ou des activités industrielles.

La production de l’exercice se calcule de la manière suivante :

Production de l’exercice = production vendue + stock de production + production

immobilisée.

La marge commerciale (ou marge de production) :

Elle permet à l’entreprise de mesurer sa capacité à réaliser des bénéfices sur la revente des
marchandises qu’elle commercialise. Lorsque la marge commerciale de l’entreprise est
divisée par son CA HT, on obtient son taux de marge. C’est ce taux qui permet à la société de
se comparer aux différents acteurs qui évoluent sur son marché.

La marge commerciale se calcule de la manière suivante :

Marge commerciale = vente de marchandises - coût d’achat des marchandises vendues

(achats de marchandises + variation de stocks de marchandises)

La marge de production se calcule quant à elle de cette façon :

Marge de production = production de l’exercice (production vendue + production

stockée + production immobilisée) - coût d’achat des matières premières (MP)
consommées (achats de MP + variation de stocks de MP)

La valeur ajoutée (VA)

La VA sert à mesurer la richesse brute créée par une société. C’est cette valeur ajoutée qui
servira à rémunérer l’ensemble des parties prenantes de la production, à savoir son personnel,
les apporteurs de capitaux tels que les actionnaires, ou les établissements bancaires, mais aussi
l’Etat marocain. Notons également que la valeur ajoutée excédentaire servira à
l’autofinancement des futurs projets de l’entreprise.

La valeur ajoutée se calcule de la manière suivante :

Valeur ajoutée = marge commerciale + production de l’exercice (production vendue +

production stockée + production immobilisée) - consommations de l’exercice en provenance
de tiers
Interprétation de la valeur ajoutée :

Etudier et comparer le ratio de répartition de la valeur ajoutée entre les différents acteurs : (le
personnel ; l’Etat ; les préteurs ; les associés ) sur plusieurs années face à celui d’autres

FSJES EL JADIDA Page 35

Concurrent évoluant sur le même marché permet à toute société d’évaluer sa capacité de
résistance face à ces derniers :

Acteur Ratio
Charges personnels (intérieur et extérieur)
Personnel
Valeur ajoutée
Impôts et taxes + impôts /bénéfice
Etat
Valeur ajoutée
Dividendes
Associés
Valeur ajoutée
Charges financières
Préteurs
Valeur ajoutée
Autofinancement
Entreprise
Valeur ajoutée
Tableau 2: de répartition de la valeur ajoutée

Assurément, ces ratios évoluèrent en fonction des facteurs suivants :

 la façon dont l’entreprise s'organise ;

 la qualification de son personnel ;
 le nombre d'heures ouvrées ;
 et son degré de modernisation ou d'automatisation.
Pour conclure, on peut dire qu’une faible valeur ajoutée souligne le manque de solidité d’une
entreprise et de maîtrise de son activité. Ainsi, il est commun que des entreprises fassent
faillite en raison d’une décroissance régulière de leur valeur ajoutée, et ce peu importe leur
secteur.

L’excédent brut d’exploitation (EBE)

L’EBE remplis plusieurs fonctions. Assurément, ce dernier permet à la fois à une entreprise
de rémunérer ses apporteurs de capitaux, de se financer, mais aussi de payer à l’impôt sur les
bénéfices auquel elle est assujettie. L’EBE revient donc à un flux potentiel de trésorerie lié à
l’exploitation de la société.

L’excédent brut d’exploitation se calcule de la manière suivante :

EBE = VA de l’entreprise + subventions d’exploitation - Impôts, taxes et versements

assimilés - charges de personnel
Le résultat d’exploitation (RE)

Le résultat d’exploitation sert à évaluer mesure l’aptitude d’une société à dégager des
ressources grâce à son activité.

A noter : ce dernier ne prend ni les éléments exceptionnels ni les éléments financiers.

Le résultat d’exploitation se calcule de la manière suivante :

FSJES EL JADIDA Page 36

Résultat d’exploitation = EBE + reprises sur provisions d’exploitation + autres produits
d’exploitation - dotation aux amortissements et provisions - autres charges d’exploitation
Le résultat financier

Ce dernier permet à l’entreprise de mesurer l’impact de sa politique de financement.

Le résultat financier se calcule de la manière suivante :

Résultat financier = produits financiers - charges financières

Le résultat courant avant impôt

Il équivaut au résultat courant en tenant compte du résultat financier.

Le résultat courant avant impôt se calcule de la manière suivante :

Résultat courant avant impôt = résultat d’exploitation + résultat financier

Le résultat exceptionnel

Ce résultat prend en compte l’intégralité des opérations revêtant un caractère exceptionnel et

non récurrent et qui ne sont donc pas inhérentes à l’activité normale de la société.

Le résultat exceptionnel se calcule de la manière suivante :

Résultat exceptionnel = produits exceptionnels - charges exceptionnelles

Le résultat net

Il s’agit du résultat de l’exercice après impact des charges d’intérêts sur endettement, de
l’impôt sur les bénéfices, et de la participation des salariés.
Le résultat net se calcule de la manière suivante :
Résultat net = résultat courant avant impôt + résultat exceptionnel - impôt sur les bénéfices -
participation des salariés.
2.1.1.1.2) Capacité d’autofinancement

C’est la ressource interne dégagée par l'entreprise au cours de l'exercice. Elle reste à la
disposition de l'entreprise dés que les produits sont effectivement encaissés et les charges sont
effectivement décaissées. Elle permet, à l'entreprise, de maintenir et de développer son
potentiel industriel et de rémunérer les actionnaires

La capacité d’autofinancement est calculée selon deux méthodes :

a) Méthode soustractive :

On se basant sur l’excédent brut d’exploitation auquel on ajoute les produits encaissables
(sauf les produits des cessions d’éléments d’actif), puis duquel on retranche l’ensemble des

FSJES EL JADIDA Page 37

charges décaissables. La détermination de l’excédent brut d’exploitation peut s’effectuer à
partir du tableau des soldes intermédiaires de gestion.

b) Méthode additive :

Selon cette méthode la capacité d’autofinancement est calculée à partir du résultat net auquel
on ajoute les charges non décaissables, puis duquel on retranche les produits non encaissables
ainsi que les produits des cessions d’éléments d’actif.

Il est intéressant de vérifier si la progression de la capacité d’autofinancement se répercute sur

l’autofinancement. Ce dernier s’obtient par différence entre la capacité d’autofinancement et
les dividendes payés au cours de l’exercice. Il faut également analyser l’évolution de la CAF
par exercice et par secteur.

L’analyse de l’autofinancement permet de montrer sila part de financement interne consacré

au développement de l’outil de production a progressé dans les mêmes proportions que la
capacité d’autofinancement. Toutefois, il est important de mesurer la capacité de
remboursement de l’entreprise pour apprécier son indépendance financière face à ses projets.

c) Capacité de remboursement
Dettes Financières
CAF
En principe, l’endettement ne doit pas excéder quatre fois la capacité d’autofinancement afin
de faciliter la négociation d’un emprunt et financer son projet, sans risquer de détériorer sa
trésorerie ou de nuire à son indépendance financière.

A noter que la CAF constitue une ressource potentielle qui ignore le décalage temporel entre
la réalisation d'une opération et la date d'encaissement et de décaissement effectifs, d'où la
notion du cash-flow.

Le cash-flow d'une opération correspond à la différence entre les encaissements (recettes) et

les décaissements (dépenses). Si on veut le calculer en se basant sur le compte de résultat, on
doit tenir compte des décalages entre les moments de l'enregistrement des charges et des
produits et les moments de l'encaissement ou de décaissement effectifs des flux
correspondants

2.1.1.1.3) Le compte de différentiel et Le seuil résultat de rentabilité

Le compte de résultat différentiel est un tableau financier utilisé principalement dans le

contrôle de gestion et également lors de l’élaboration du prévisionnel financier d’un business
plan.

FSJES EL JADIDA Page 38

Il permet de décomposer le résultat de l’entreprise en plusieurs composantes comme le
démontre le schéma suivant :

Figure 2 Schéma : les composantes de résultat source : https://www.leblogdudirigeant.com/le-compte-de-

resultat-differentiel/

a) Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires minium que doit réaliser une entreprise pour
absorber à la fois ses charges variables et ses charges fixes, autrement dit, le seuil de
rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel :

 Le résultat net = 0
 La marge sur coût variable M/cv = charges fixes
 Le chiffre d’affaires = charges fixes + charges variables
Formule : Seuil de rentabilité = totales charges fixes / taux de marge sur coût variable TMCV

b) Le point mort

Représente le nombre de jours nécessaire pour que le seuil de rentabilité soit atteint. Il est
calculé comme suit :

Formule : Le point mort = seuil de rentabilité / (chiffre d’affaires * 360)

c) La marge de sécurité

Représente le point après lequel le chiffre d’affaires de l’entreprise est rentable (supérieur à la
zone critique du seuil de rentabilité).

Formule : La marge de sécurité = chiffre d’affaires – seuil de rentabilité

d) Levier d’exploitation (élasticité du résultat par rapport au chiffre d’affaires)

C’est un coefficient permet de montrer dans quelle mesure une progression prévisionnelle
entrainera une augmentation de résultat d’exploitation.

FSJES EL JADIDA Page 39

 Formule : ∆ Résultat d’exploitation
Résultat d’exploitation . =xxx
∆ Chiffre d’affaire
Chiffre d’affaire
2.1.1.2) Analyse de la structure financière

La structure financière d’une entreprise renvoie à la proportion de dettes bancaires et de

capitaux propres dont elle dispose pour financer son activité.

L’étude de cette structure financière à travers le bilan permet de comprendre quels sont ses
emplois et d’identifier leur mode de financement, elle permet notamment :

 Evaluer le risque de défaillance

 Analyser la stabilité des emplois (temporaires/permanents) et des ressources (fonds
propres/endettement)

Il existe deux optiques essentielles pour effectuer cette étude et interpréter l’équilibre
financier de l’entreprise fonctionnel et patrimonial

2.1.1.2.1) Analyse fonctionnel

Il permet d’apprécier l’équilibre financier entre les ressources et les besoins de financement à
partir l’établissement d’un bilan comptable retraité en masse homogènes, d’après les
fonctions des postes. Le principe de cette optique est :

 D’apprécier la structure financière de l’entreprise, dans une optique de continuité de

l’activité
 D’évaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont dispose
l’entreprise
 de déterminer l’équilibre financier en comparant les différentes masses du bilan classées
par fonctions et en observant le degré de couverture des emplois par les ressources
 de calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise
 de détecter le risque de défaillance.

Pour faire il faut procéder au calcul des éléments suivants à partir le bilan fonctionnel :

Eléments N-… N-1 N

Fond de roulement global :
Ressources stables – Actif stable (immobilisé)
Besoin en fond de roulement d’exploitation :
Actif d’exploitation – Passif d’exploitation (dettes)
Besoin en fond de roulement hors exploitation :
Trésorerie actif – Trésorerie passif
Vérification :
FRG - BFR

FSJES EL JADIDA Page 40

A l’aide de ce tableau il faut vérifier l’évolution :

 L’investissement par rapport le capital engagé et leur nature

 L’influence du BFR sur la trésorerie nette de l’entreprise et identifier le poste
l’origine de la dite influence.
De même il faut calculer l’évolution des ratios suivants pour donner un aperçu détaillé sur la
situation financière de l’entreprise :

Couvertures de capitaux propres = Ressources stables

Actif stable+BFRE

Financement des emplois stables = Ressources stables

Actif stable

Capacité de remboursement = Dettes financières

CAF

Poids de BFRE en jours de CA = BFRE *NBR JOURS DE L’EXERCICE

CAF

Rotation des stocks de marchandises = Stock Moyen * NBR JOURS

SES
Cout d’achat des M/ Vendues

Durée de crédit clients = Créances clients+effets escomptés non échus * NBR JOURS
CA TTC

Durée de crédit Fournisseurs = Dettes Fournisseurs * NBR JOURS

Consommation en provenance des tires TTC

De surcroit, lorsqu’une entreprise doit réduire son besoin en fonds de roulement

d’exploitation, elle peut notamment :

 Optimiser la gestion des stocks : réduire le temps de stockage sans effet négatif sur la
clientèle et donc le chiffre d’affaires
 prévoir une politique de relance clients efficace
 inciter les clients à payer comptant en leur accordant des escomptes de règlement
 sensibiliser les commerciaux aux préoccupations financières
 obtenir des crédits plus longs auprès des fournisseurs

2.1.1.2.2) Analyse patrimonial

En se basant sur l’établissement d’un bilan financier à partir des valeurs vénales des postes ;
cette outils permet de mesurer la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements
financiers. L’objectif de cette optique :

FSJES EL JADIDA Page 41

  D’apprécier la structure financière de l’entreprise dans une optique de liquidation
 d’évaluer le patrimoine réel
 de déterminer l’équilibre financier, en comparant les différentes masses du bilan
classées selon leur degré de liquidité ou d’exigibilité et en observant le degré de
couverture du passif exigible par les actifs liquides
 d’étudier la solvabilité et la liquidité de l’entreprise
 de calculer la marge de sécurité financière de l’entreprise
 d’estimer les risques courus par les créanciers et les associés

Pour faire il faut procéder au calcul des éléments suivants à partir le bilan financier après
retraitements :

ACTIF N N-.. PASSIF N N- …

Actif réel Net à plus d’un an : Passif réel Net à plus d’un an :
 Actif immobilisé  Capitaux propres
 Actif circulant à (+) d’un  Dette à plus d’un an
an
Actif réel Net à moins d’un an : Passif réel Net à moins d’un an :
 Stocks et encours  Dettes financières à
 Créances à (–) d’un an moins d’un an
 disponibilités  Dettes non financières à
moins d’un an

A l’aide de ce tableau il faut calculer et analyser les ratios :

Liquidité générale = Actif réel Net à moins d’un an

Dettes à moins d’un an

Si ce ratio est inférieur à 1 cela traduit l’existence d’un fonds de roulement financier négatif et
accuse la capacité de l’entreprise de payer ses dettes à court terme avec ses actifs à court
terme.

Liquidité réduite = Créances à moins d’un an + disponibilités

Dettes à moins d’un an

Ce ratio présente la proportion des créances à moins d’un an et les disponibilités pour couvrir
les dettes à court terme.

Liquidité immédiate = disponibilités .

Dettes à moins d’un an

Un ratio de liquidité immédiate très faible peut être expliqué par un faible taux de
recouvrement

FSJES EL JADIDA Page 42

Autonomie financière = Capitaux Propres .
Total des Dettes

Plus ce taux est élevé l’entreprise est en situation financière sainte et il peut réfléchir à investir
sans craintes.

Solvabilité financière = Actif Total .

Total des Dettes

En principe le ratio de solvabilité financière est satisfaisant lorsqu’il est nettement supérieur à
1.

2.1.1.3) Tableau de financement et analyse dynamique des flux de trésorerie

Pour approfondir une analyse financière, il est nécessaire de mettre en œuvre des techniques
qui permettent de contrôler le déroulement des différentes actions entre deux exercices et de
faire ressortir, ainsi, les conséquences en terme de flux et l'ensemble des opérations réalisées.
Nous ferons ressortir par la suite, la démarche de construction du tableau de financement.

D’après le tableau de financement la variation de la trésorerie apparaît comme le résultat de

l’ajustement entre la variation du fonds de roulement net global et celle du besoin en fonds de
roulement ; alors que le tableau des flux de trésorerie ne représente que des flux de trésorerie
réels : encaissements et décaissements.

2.1.1.3.1) Tableau de financement (flux de fonds)

C’est un document de synthèse qui met en lumière les facteurs qui ont contribué à la variation
du patrimoine d'une entreprise entre deux dates. Cette dualité permet de faire ressortir l'impact
de la variation du fonds de roulement net global sur la variation de trésorerie (court terme).
L’élaboration de tableau des emplois et ressources stables et d’exploitation ce fait à l’aide
du bilan fonctionnel avant répartition de résultat avec les reclassements et retraitements
convenables.

En d’autre terme l’objectif du tableau de financement permet de comparer la variation de

FRNG par rapport le BFR ; si la progression de du BFR et beaucoup plus forte que les
dégagements de FRNG, ceci conduit l’entreprise à utiliser des concours bancaires (facilité de
caisse, découvert, SALAM….) pour financer une partie de son BFR et par conséquent nuire
sa dépendances financière vis-à-vis les banques.

FSJES EL JADIDA Page 43

2.1.1.3.2) Flux de Trésorerie

Le tableau de flux de trésorerie est un outil d’analyse privilégie par rapport au tableau de
financement. Il permet d’analyser plusieurs niveaux :

 il analyse les éléments constitutifs de la variation de trésorerie

 il mesure l’aptitude de l’entreprise à générer de la trésorerie positive par son activité et
montre comment cette trésorerie est utilisée
 il permet de mieux appréhender le risque de cessation de paiement
 il classe les flux en trois fonctions : activité, investissements et financement afin de
mesurer la contribution de chaque fonction à la formation de la variation de la trésorerie
 il est adapté à l’analyse prévisionnelle.

En effet le TFT s’établis selon deux optiques, calcul de flux net de trésorerie d’exploitation
(ou ETE) sur la base de l’EBE et calcul de flux de trésorerie lié à l’activité sur la base de
résultat de l’exercice.

 Excédent de trésorerie d’exploitation = EBE- ∆ du BFRE

Cette ETE est utilisé pour financer les investissements, payer les intérêts, rembourser les
emprunts, payer les dividendes et les charges fiscales et sociales.

 Le flux net de trésorerie généré par l’activité

Selon cette optique le flux de trésorerie est calculé à partir du résultat net en éliminant de ce
résultat les charges et les produits sans incidence sur la trésorerie (sauf les dotations et les
reprises sur dépréciations des actifs circulants) pour mettre en évidence la marge brute
d’autofinancement (trésorerie potentielle) puis, en déduisant de celle-ci la variation du besoin
en fonds de roulement lié à l’activité (en valeurs nettes).

2.1.1.4) Synthèse prévisionnelle

L’élaboration des documents d’information financière et prévisionnelle consiste un facteur

primordial pour l’entreprise de stress quelle permet de prévenir sa difficulté et dresser son
chemin d’existence dans le marché. C’est ainsi d’anticiper la stabilité financière de
l’entreprise à travers le calcul du besoin en fonds de roulement normatif et les budgets de
trésorerie.

2.1.1.4.1) BFRE normatif

Le but de calcul de BFR normatif est de prévoir le montant du BFRE dans des conditions
normales d’exploitation, par la suite étudier les conséquences de modification des indicateurs

FSJES EL JADIDA Page 44

d’exploitations : (durée de stockage, durée de crédit clients et fournisseurs, lancement d’un
nouveau produit) sur le BFRE et par conséquent sur la l’équilibre financier de l’entreprise.

Le calcul de BFRN comporte trois étapes :

1) Calculer la durée de rotation ou d’écoulement de chaque composant de BFREN

2) Déterminer un coefficient proportionnel au CA
3) Convertir la durée de rotation de chaque élément de BFREN en une unité de mesure
adéquate : (NBR de jour de CA HT)

2.1.1.4.2) Budget de trésorerie et synthèse prévisionnelle

Le budget de trésorerie est le reflet des éléments fournis par les autres budgets de l’entreprise.
Il permet de vérifier la cohérence du système budgétaire de l’entreprise avant l’établissement
des comptes annuels prévisionnels (budget général).

Le budget de trésorerie est établi annuellement, par périodes mensuelles. Il s’agit donc de
prévisions à court terme qui permettent :

 de prémunir l’entreprise contre tout risque de cessation de paiement

 de prévoir les besoins de financement externes à court terme et les ressources de
financement les mieux adaptées pour les couvrir
 de déterminer le minimum de liquidités nécessaires à l’entreprise en fonction de ses
objectifs
 d’établir la situation prévisionnelle de trésorerie à la fin de chaque mois ainsi qu’à la fin de
la période budgétaire
 d’équilibrer tout au long de la période concernée les encaissements et les décaissements
afin d’éviter des fluctuations de trésorerie trop importantes
 de synthétiser l’ensemble des actions de l’entreprise qui ont une incidence sur sa
situation de trésorerie future
 de porter un jugement sur la politique générale de l’entreprise.

FSJES EL JADIDA Page 45

1.1.6) Diagnostic stratégique

La stratégie désigne un choix de critères de décisions qui visent à orienter, sur le long terme,
les activités et les structures de l'organisation de l'entreprise en tenant compte de ses
ressources et de ses avantages concurrentiels.

Ainsi, la définition d'une stratégie aide au développement de l'entreprise en trouvant des

actions qui lui permettent d'augmenter son efficience et son efficacité (recherche de
compétitivité), tout en assurant un minimum de stabilité et d'autonomie pour conduire ses
affaires (recherche de sécurité). Mais avant de formuler une stratégie, il est, au préalable,
primordial de réaliser un diagnostic stratégique.

Le rôle de diagnostic stratégique est d’étudier les différents domaines d’activité de

l’entreprise afin de construire une opinion sur leur fonctionnement et leur potentiel
développement de façon qui permet à :

 segmenter les activités de l’entreprise en des entités homogènes

 prélever les menaces et les opportunités de chaque entité
 mesurer les faiblesses et les forces de l’entreprise dans les différents domaines d’activité
stratégique.
 Comparer le coefficient d’évolution de l’ensemble activité de l’entreprise avec ce de
marché.

Bien compris que la finalité du diagnostic stratégique est la définition d’un plan stratégique
qui fixe les choix fondamentaux de l’entreprise à moyen et à long terme.

2.1.2.1) Démarche de diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche, il consiste à définir les facteurs
clés de succès quelle doit maitriser pour survivre puis découvrir ses compétences distinctives
qui lui permettre de se démarquer des concurrents et obtenir un avantage concurrentiel,
l’analyse SWOT (FFOM) est un outil de diagnostic résume les conclusions de l’analyse
interne et externe de l’entreprise.

2.1.2.1.1) Les outils de l’analyse interne

C’est la première partie de l’analyse stratégique des organisations. Le diagnostic stratégique

interne permet de repérer toutes les forces et les faiblesses de votre organisation. Pour cette
raison, plusieurs outils sont mobilisés par les professionnels du management stratégique,
notamment:

FSJES EL JADIDA Page 46

  Le modèle de la chaine de valeur La chaîne de valeur
C’est un modèle de gestion d’entreprise introduit par Michael Porter et qui schématise la
création de valeur au sein d’une entreprise. Il définit l’entreprise comme un enchaînement
d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit.
L’analyse de la chaîne de valeur consiste à diviser les activités de l’entreprise en deux grandes
catégories: activités qui créent fortement de la valeur pour l’entreprise dite principale et
activités moins créatrices de valeur, voire même destructrices de valeur appelée de soutien.
Les fonctions principales comprennent le plus souvent :
 La logistique interne: activités d’approvisionnement, et de stockage des matières et de
fournitures;
 La production: transformation des matières premières en produits finis;
 La logistique externe: activités de stockage et de distribution des produits finis;
 La commercialisation (marketing) et la vente: ensemble d’activités permettant de faire
connaitre l’offre de l’entreprise et déclencher l’achat des clients;
 Les services: activités associées aux produits afin d’accroître la valeur de l’offre de
l’entreprise.

Cependant nous pouvons citer comme fonction de soutiens la gestion des ressources
humaines.

 L’analyse comparatif ou benchmark

Le benchmark est un outil de comparaison qui permet d’évaluer les performances de

l’entreprise et la comparer aux meilleurs acteurs du marché. Cet outil d’analyse stratégique
est appelé également « analyse comparative ».

L’objectif principal de cet outil est de rechercher et identifier les meilleures méthodes pouvant
aider l’entreprise à améliorer ses performances.

2.1.2.1.2) Les outils de l’analyse externe

Le diagnostic externe vise à évaluer les opportunités et les menaces de l’environnement de

votre entreprise. Pour mener à bien ce type de diagnostic, les spécialistes du management
stratégique font la distinction du macro-environnement et le micro-environnement de
l’entreprise.

 l’analyse du macro-environnement
Macro vient du grec, il signifie « grand ». Le macro-environnement désigne alors
l’environnement général au sein duquel une entreprise évolue.

FSJES EL JADIDA Page 47

L’analyse PESTEL est un outil de diagnostic stratégique externe qui permet d’identifier et
évaluer les opportunités et les menaces du macro-environnement de l’activité de l’entreprise.

PESTEL est l’acronyme de six composantes principales de l’environnement global d’un

marché: Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique et Légal.

Figure 3 Schéma : le Modèle PESTEL

 l’analyse du micro-environnement

Le micro-environnement d’une entreprise regroupe tous les acteurs en contact direct avec
l’entreprise : les clients, les fournisseurs, les partenaires financiers, les concurrents…etc

Le modèle des 5+1 forces concurrentielles a été élaboré en 1979 par Michael Porter,
professeur américain célèbre de stratégie à la Harvard business school. Il a pour objectif
principal d’évaluer l’intensité concurrentielle d’un marché, le niveau de rentabilité et
l’attractivité d’un secteur.

L’analyse de cette intensité concurrentielle doit prendre en considération six forces dont les
cinq premières sont empruntées à Michael Porter:l’intensité actuelle de la concurrence;

 la menace des nouveaux entrants sur le marché,

 la menace des produits de substitution,
 le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise,
 le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise,
 la rivalité entre les concurrents
 le rôle des pouvoirs publics.

il existe d’autre outils de diagnostic qu’on peut utilisé selon le besoin, soit pour vérifier
l’équilibre de portefeuille de l’entreprise tel que la matrice du BSG qui permet de classer DA
de l’entreprise selon deux critères :

 la part de marché
 le taux de croissance du marché

FSJES EL JADIDA Page 48

Figure 4 shémat de la matrice du BSG

En conclusion, nous constatons que les différentes approches d'analyse stratégique étudiées
diffèrent par le nombre de variables choisies, l'étendue du champ de concurrence, la facilité de
mise en œuvre et d'interprétation. Le choix de la méthode appropriée doit être déterminé en
fonction de la situation, du temps, de la facilité de l'entreprise et des ressources investies dans
le diagnostic. Le diagnostic met en évidence les points faibles et les points forts des difficultés
financières, commerciales, techniques, organisationnelles et sociales de l'entreprise. A ce titre,
elle s'inscrit dans les modèles de gestion prévisionnelle et de gestion stratégique, et apparaît
ainsi comme une aide à la décision qui détermine les chances de survie des opérations et
oriente l'action des managers à partir d'une gestion pragmatique.

De ce faite le recours au diagnostic constitue-t-il, non seulement une exigence de bonne

gestion, mais également un préalable à toute procédure de sauvegarde.

FSJES EL JADIDA Page 49

Section 2 : le cadre conceptuel de plan de sauvegarde
1.1.7) Mesures opérationnelles

Comme nous l'avons mentionné précédemment, le diagnostic consiste avant tout à identifier
clairement les forces et les faiblesses des entreprises en difficultés. Par conséquent, les
résultats du diagnostic doivent aider les décideurs à déterminer les chances de survie de leurs
entreprises. En effet, la décision de sauvegarde dépend étroitement du degré de viabilité
économique de l'entreprise. Dans des situations de coma débordé, l'impitoyable traitement de
l'entreprise est condamnable, car le maintien d'une activité non durable ne fait qu'entraver la
progression des organisations qui la soutiennent voir impacter les débiteurs.

Il convient dès lors que le projet de redressement présente des chances sérieuses de réussite. Il
importe surtout quand le réalisant, le redresseur soit assuré de recueillir un avantage certain.
Différents critères permettent de mesurer la viabilité économique de l’entreprise. Citons, à
titre indicatif : l’excédent brut d’exploitation, la capacité d’autofinancement, l’évolution des
ventes, l’évolution des charges financières par rapport aux ventes, la variation des achats,
stocks et salaires par rapport aux ventes et production, le rendement et l’organisation des
ateliers, etc.
P. L. Bescos14 met aussi en avant le taux de marge brute d’exploitation. Ce ratio exprime en
pourcentage ce que représente le résultat économique par rapport aux ventes. Ce résultat est la
marge dégagée avant la prise en compte des charges financières et des amortissements. Le
ratio mesure donc la viabilité économique de l’entreprise, avant toute incidence de sa
politique financière ou d’investissement. Dès que la viabilité économique de l’entreprise est
vérifiée, le management doit mener les actions suivantes :
- lancer rapidement quelques mesures simples, à résultat visible et immédiat ( quick wins ),
pour enrayer la spirale négative et remotiver le personnel ;
- se forger une conviction sur ce qui a vraiment de la valeur dans l’entreprise, le « cœur
d’activité rentable » de l’entreprise, s’il existe, et ce qui doit être coupé pour faciliter la sortie
de crise ;
- définir et mettre en œuvre les actions prioritaires qui amèneront des améliorations de
résultat escomptables en trésorerie et rentabilité et permettront le redressement progressif de
l’entreprise.
- formaliser un plan d’affaires comportant une partie qualitative (stratégie, organisation,
actions) et une partie financière (compte de résultats, plan de financement) susceptible de
14
BESCOS P. L., « Les facteurs de réussite dans le redressement de PMI en difficulté »,Revue française de
Gestion, n° 75, sep-oct 1989, p. 55-67.

FSJES EL JADIDA Page 50

convaincre du potentiel de l’entreprise toutes les parties prenantes, internes (personnel,
partenaires sociaux, encadrement, dirigeants) et externes (clients, fournisseurs, financiers,
pouvoirs publics).

1.1.8) Mesures de retournement

La mise en œuvre des solutions, compte tenu du contexte de crise, doit se faire dans un laps
de temps court en se focalisant sur les quelques actions qui vont avoir des impacts
significatifs en termes de rentabilité et de trésorerie

2.2.2.1) Optimiser le chiffre d’affaires et la marge brute à court terme

 Augmentation de prix de vente :

L’augmentation des prix de vente est une décision unilatérale de l’entreprise pouvant, en
général, être mise en œuvre rapidement. Il est important d’intégrer le rapport de force clients /
fournisseurs qui se révèle parfois plus favorable au fournisseur en période de crise. Afin
d’assurer la bonne efficacité de cette mesure, il est souvent opportun de moduler cette
décision :

 faire une hausse de manière sélective sur certains clients / produits ;

 faire un mix de baisses et de hausses de prix permettant une augmentation globale des
marges sans que les clients ne le perçoivent directement.

L’intérêt de cette action est son impact immédiat sur la rentabilité, au déstockage du carnet de
commandes près. Dans les cas extrêmes, il est même possible de renégocier à la hausse des
prix trop bas sur des commandes déjà prises

 augmentation de volume

Le diagnostic effectué en amont montre souvent que les moyens et ressources existants au
niveau commercial et marketing peuvent être optimisés :

 distribution de produits complémentaires et élargissement de l’offre produits/services

permettant de mieux rentabiliser la force de vente existante ;
 mise en place de contrats de distribution sur de nouveaux Maroc
 rétablissement de la confiance et de la motivation de la force de vente (modification du
mode de rémunération...) ;
 focalisation des moyens marketings sur le court terme.

FSJES EL JADIDA Page 51

Parallèlement à ces actions à effet court terme, il faut d’ores et déjà préparer l’avenir en
investissant (selon l’activité) en recherche et développement, commercial, marketing
(nouveaux produits, nouveaux marchés).

 Augmentation de la marge brute

Au-delà de l’effet augmentation des prix de vente, il s’agit de travailler sur deux axes :

- L’optimisation de la gestion du mix produit par l’arrêt des produits qui correspond aux
clients non ou peu rentables, l’orientation de la politique commerciale vers les produits à forte
marge.

- Analyse de la valeur des produits et services et identification des axes d’amélioration court
terme ; tel que la renégociation des prix d’achat et l’optimisation de processus de distribution.

 Réduction des couts

La situation de crise doit être saisie comme une opportunité pour remettre à plat l’ensemble
des coûts de structure : tel que les frais de personnel, en effet l’analyse des hommes en phase
de diagnostic aura permis d’identifier, s’il en existe, les effectifs à valeur ajoutée faible (voir
négative) et engager leur processus de sortie le plus rapidement possible, L’effet sur le compte
de résultat peut être très rapide malgré les coûts exceptionnels générés par ces départs (couts
de licenciement et couts social), mais cette décision va entrainer une baisse des couts fixes et
une augmentation de la motivation et des résultats des personnes restant dans l’entreprise. De
même la réduction des charges externes non indispensable doit être remise en cause soit par la
suppression ou le report.

 Optimiser les ressources financières internes

Optimisation de BFR

L’entreprise doit forger toutes les outils pour optimiser son BFR, elle peut focalise souvent
sur quelques mesures à effet immédiat : mobilisation des créances clients, décalage de
paiement fournisseurs..., sans remise en cause au fond de ses modes de gestion.
Au-delà de leur impact financier, la mise en œuvre d’actions d’optimisation de la trésorerie
est une somme de multiples actions qui ont également un impact fondamental sur le
changement de culture de l’ensemble du personnel :
comme la réduction du délai entre la prise de commande et l’encaissement (modification des
conditions générales de ventes, facturation d’acomptes à la commande, facturation au jour le
jour et non en fin de mois...) ; la réduction des retards d’encaissement des créances clients :

FSJES EL JADIDA Page 52

relance systématique préalable à l’échéance et traitement rapide des litiges... ; le rangement
des stocks et réduction du nombre de références ; la procédure de règlement fournisseurs.
Ce chantier d’optimisation du besoin en fonds de roulement est majeur dans la mesure où il
implique toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, fournisseurs, salariés,
banquiers... et sera souvent un facteur clé de rétablissement de la confiance auprès de ces
derniers.

Céder les actifs non stratégiques

La société en situation de crise doit identifier les actifs dont elle peut se séparer sans impacter
son activité. Nous citons à titre indicatif les cas les plus fréquents suivants :
stocks à rotation lente (braderie ou cession à un soldeur) ; cession d’immeubles hors
exploitation ; externalisation de certaines fonctions consommatrices de capitaux (logistique
interne par exemple).

Trouver des sources de financement dans les actifs stratégiques

On peut notamment envisager si les dites ressources n’ont pas déjà été mises en œuvre, la
cession de créances clients et le nantissement de stocks ; le lease-back d’immeubles
d’exploitation**.

 Partenariats et cession d’activités

Le diagnostic initial peut parfois démontrer que la seule mise en œuvre de solutions internes
ne suffira pas à sortir l’entreprise de la crise et qu’il faut envisager une cession de tout ou
partie de ses activités. Dans ce cas, deux solutions sont envisageables :
soit la recherche d’un partenaire industriel ou le recours à la cession d’une partie de l’activité
pour concentrer les ressources financières de l’entreprise sur ce qui aura été identifié comme
son cœur de métier.

Cependant, les processus de cession d’entreprise en temps normal sont toujours délicats et
complexes. En période de crise, ces phénomènes sont amplifiés compte tenu de la contrainte
temps et du risque que certains acquéreurs potentiels, concurrents, ne viennent en fait que
pour prendre de l’information. Il est donc impératif dans ce contexte d’aller très vite et de
pouvoir décider rapidement en cas d’opportunité de reprise.

Il est recommandé pour cela :

 d’avoir élaboré un plan d’affaires structuré (pour la société ou la branche à céder)

FSJES EL JADIDA Page 53

 d’avoir préparé les actionnaires à une éventuelle prise de décision rapide
 d’avoir recours à un professionnel des fusions / acquisitions.

En période de difficultés, il convient par ailleurs d’être vigilant sur les conditions de la
cession d’actifs par rapport au risque de nullité lié à la période suspecte et, le cas échéant,
inscrire la cession dans un cadre judiciaire (mandat ad hoc, accord de cession homologué)

2.2.2.2) La formalisation du plan d’affaires

La traduction du plan d’actions en un plan d’affaires est essentielle car elle permet de
mesurer le besoin de financement et la capacité de remboursement de l’entreprise , de
communiquer les orientations de l’entreprises et les actions maintenues, en externe et en
interne et de suivre la réalisation de ce plan d’actions, en identifiant les dérives et procédant à
la réorientation des actions.
Ce plan d’affaires (souvent appelé « Business Plan ») est un document fondamental dont
l’élaboration et la rédaction doivent être soignées et ancrées dans le factuel et le concret.
Il comprend en général :

une synthèse résumant le projet de l’entreprise et l’essentiel des deux volets suivants : un
volet opérationnel décrivant, sur un horizon de 3 à 5 ans, l’évolution de l’entreprise en termes
de stratégie, d’organisation et d’actions, depuis sa situation actuelle jusqu’au moment où elle
aura retrouvé une profitabilité et une capacité de développement suffisantes, le deuxième
volet financier mettant en évidence les capitaux nécessaires pour financer la mise en œuvre de
ce plan opérationnel.
Dans le cadre d’une entreprise en redressement judiciaire ou en sauvegarde, le plan d’affaires
est souvent, en tout ou partie, remplacé par le plan de redressement ou de sauvegarde.

2.2.2.3) Le plan opérationnel

Nourri par le diagnostic et les actions évoqués dans la section précédente, le plan opérationnel
comprend en général les éléments suivants :

a) Description de l’entreprise

Ce chapitre donne un bref historique de l’entreprise, et en indique notamment la localisation,

la taille (chiffre d’affaires, effectifs), les principales activités, quelques exemples de
réalisations et de clients, les moyens industriels et humains, les caractéristiques particulières.

b) Stratégie et positionnement

FSJES EL JADIDA Page 54

Ce chapitre précise tout d’abord le positionnement actuel de l’entreprise sur ses marchés par
rapport à ses concurrents et sa place dans la chaîne de valeur du secteur considéré ;
les grandes évolutions des marchés, des technologies, des clients, de la concurrence, pour
déterminer à la fois les opportunités à saisir et les menaces à éviter ; les principaux points
forts (qui constituent autant de points d’ancrage) et points d’amélioration (qui fournissent des
sources de progression des résultats) de l’entreprise.
Ce chapitre répond ensuite aux questions suivantes :

 les métiers-clés de l’entreprise : qu’est-ce que nous savons BIEN faire, quels sont nos
savoir-faire différentiateurs ?
 où gagnons-nous et où perdons-nous de l’argent aujourd’hui ? Quelles sont les activités /
lignes de produits ou de services que nous devons élaguer ? Quel est l’axe principal autour
duquel nous allons redévelopper l’entreprise ?
 où voulons-nous être dans trois ans, dans cinq ans ? Quel chiffre d’affaires, quel résultat,
avec quels effectifs, avec quelle couverture géographique ?

S’ensuit une nouvelle définition du périmètre d’activité de l’entreprise, listant les entités à
céder, réduire ou fermer et les nouveaux créneaux à investir en direct ou via des partenariats
voire acquisitions.
Cette stratégie doit redonner une vision, un axe fort à l’entreprise, pour donner un sens à la
nouvelle aventure entrepreneuriale proposée aux partenaires internes et externes de
l’entreprise, pour faire à nouveau rêver tout en restant ancré dans le concret et le réalisable.
La suite du plan opérationnel doit définir les ressources, moyens et actions qui seront
nécessaires pour mettre en œuvre cette nouvelle stratégie.

c) Hommes et organisation

Cet aspect est primordial car les hommes sont toujours au cœur de la réussite d’une entreprise.
Ce chapitre précis notamment :

 l’équipe de management qui devra conduire la sortie de crise ;

 les fonctions et compétences à renforcer ;
 les besoins correspondants en recrutement et/ou formation ou, pour des missions limitées
dans le temps, le recours à des appuis externes ;
 les mesures d’amélioration de productivité, aussi bien dans les opérations que dans les
fonctions supports : ajustement d’effectifs, recours à la sous-traitance pour certaines tâches
effectuées en interne ou au contraire ré-internalisation de tâches sous-traitées, éventuelles
modifications de l’organisation du travail, etc.

FSJES EL JADIDA Page 55

 les mécanismes de rémunération – motivants – à mettre en œuvre à tous les niveaux
 la structure d’organisation à mettre en place (par grande fonction, par ligne de produits,
par secteur clients, par zone géographique...) pour s’adapter au nouveau positionnement de
l’entreprise et redistribuer les responsabilités aux hommes-clés.

d) Commercial – Marketing – Communication

Cet aspect indique de quelle manière l’entreprise va attaquer les marchés et les clients
correspondant à son nouveau positionnement : sélection et chiffrage des affaires, organisation
de la force commerciale et outils de reporting correspondants, choix des canaux de
distribution, politique de grands comptes, commercial amont, plans d’action ciblés et
documentés.

Il vise ainsi à rendre crédibles les prévisions de ventes et de marges brutes du plan en les
justifiant par les actions entreprises et en les détaillant suffisamment (par client/groupe de
clients, par ligne de produits, par zone géographique, etc.).

L’aspect communication est également important : il précise les nouveaux messages et

argumentaires à faire passer sur les produits ou marchés-phares ciblés en priorité, et doit aussi
viser à restaurer la confiance ébranlée du marché dans l’entreprise.

e) Moyens industriels et techniques

Un des aspects fondamentaux du plan d’actions concerne la mise en adéquation des moyens
de l’entreprise par rapport à ses nouvelles ambitions : mise en évidence des locaux et
équipements devenus inutiles – qui pourront être réaffectés ou revendus – et surtout listage et
justification des nouveaux investissements indispensables.

Un risque fréquent, dans un plan de sauvegarde, consiste en effet à jouer « petit bras » en
matière d’investissement, et par là même handicaper la reconquête de son marché par
l’entreprise. Car s’il est vrai que le surinvestissement peut constituer une cause de
mortalité des entreprises, le sous-investissement entraîne la chute de manière plus insidieuse
et inéluctable.

Il est donc important de prévoir les bons investissements (de productivité et/ou de capacité),
de manière ciblée et sélective bien entendu, en justifiant dûment chacun de ces
investissements par les retours qu’offrent les volumes et bénéfices attendus.

FSJES EL JADIDA Page 56

Enfin, l’entreprise doit se doter de moyens suffisants pour l’innovation et le développement
de nouveaux produits et services, sans oublier la protection de ses éventuels brevets, aspects
clés de sa pérennité future.

f) Achats et fonctions support

Toutes les fonctions de l’entreprise, y compris celles considérées comme moins

opérationnelles, doivent participer à l’effort de sauvegarde : en optimisant leur rapport «
service rendu / coût » et la qualité de leur fonctionnement, bien entendu, mais aussi en
fournissant des leviers d’amélioration des résultats.

Tout d’abord, la fonction achats constitue dans la plupart des entreprises où le poste achats est
le plus lourd ou l’un des plus lourds du compte d’exploitation un levier important de
diminution des coûts, alors qu’elle est souvent sous-équipée ou considérée comme subalterne.
Un vrai politique achat doit être définie et mise en place, avec des objectifs ambitieux et
documentés. Mais la fonction achats doit aussi jouer un rôle-clé en matière d’amélioration de
la qualité (qualité produits, qualité de service et respect des délais) par son action auprès des
fournisseurs-clés de l’entreprise pour qu’ils respectent leurs engagements.

Les autres fonctions de l’entreprise ont aussi des rôles importants à jouer, qui doivent être
traduits en autant de plans d’action :

 la fonction financière au-delà de son rôle-clé dans l’obtention de financements permettra,

par la mise en œuvre d’outils de contrôle de gestion et de reporting simples mais précis, de
piloter de manière serrée les opérations, d’optimiser les dépenses et d’inspirer confiance
aux partenaires de l’entreprise ;
 les aspects juridiques et fiscaux se révèlent importants pour certaines entreprises et doivent
alors être documentés : résolution de contentieux et litiges, mise en place d’une gestion
contractuelle forte sur les grosses affaires, etc... ;
 la fonction ressources humaines est au cœur de beaucoup de problématiques (conduite du
changement, recrutement de compétences, organisation du travail, rémunérations,
dimensionnement des effectifs, éventuelles négociations avec les partenaires sociaux, etc.)
et ne doit pas se cantonner dans un rôle purement administratif ;
 les Systèmes d’Information, souvent au cœur du système de production de l’entreprise,
peuvent nécessiter une refonte sensible voire radicale, qui doit être prévue et argumentée
dans le plan d’investissement ;

FSJES EL JADIDA Page 57

 la fonction Qualité – Environnement – Développement Durable peut également apporter
une contribution significative au plan : diminution des taux de rebuts, conformité aux
normes, obtention de qualifications, respect de la réglementation, etc .

Pour l’ensemble de ces aspects, le recours à des appuis extérieurs ciblés, pour le temps
strictement nécessaire, peut donner un « coup de booster » à la refonte des processus de
l’entreprise et à l’amélioration de sa performance.

2.2.2.4) Le plan financier

Le plan financier doit intègre les mesures suivantes :

 L’incidence de plan opérationnel sur la capacité d’autofinancement générée par

l’entreprise.
 Traitement de la variation du BFR
 Traitement des nouveaux financements et remboursements

Très souvent, il est important de disposer de prévisions de trésorerie mensuelles sur une
période de 12 mois, car cela permet d’apprécier le pic annuel de besoin de trésorerie en
fonction :

 de la saisonnalité de l’activité, qui peut entraîner une variation importante du besoin en

fonds de roulement en cours d’année ;
 de la calendarisation des actions de sauvegarde (cessions d’actifs…).

De plus, à l’intérieur de la période de cadencement de ces prévisions de trésorerie (par

exemple le mois), il convient à nouveau d’identifier le pic de besoin de financement normatif
comme nous venons de détailler dans le paragraphe budget de trésorerie et synthèse
prévisionnelle , en effet le vrai pic de trésorerie se situe après règlements des salaires,
fournisseurs et organismes sociaux le 15 du mois, et non en fin de mois. L’approche
prévisionnelle est réalisée en trésorerie brute, c’est-à-dire avant financement du compte
clients afin d’apprécier les besoins réels de financement de l’entreprise.

L’appréciation des variations du besoin en fonds de roulement est toujours un exercice

délicat, et encore plus en période de difficultés en raison de l’existence de situations non
normatives et susceptibles d’évoluer rapidement. On peut citer principalement la difficulté à
apprécier l’évolution du crédit fournisseurs pour les deux raisons suivantes :

il est souvent non normatif en période de difficultés, car à la fois constitué de dettes échues,
parfois depuis plusieurs mois, et amputé d’un crédit normal, les fournisseurs exigeant des

FSJES EL JADIDA Page 58

paiements d’avance ou comptant ; et l’évolution de la position des assureurs crédit est
susceptible de faire évoluer la situation, de façon rapide et significative, sans que l’entreprise
ne maîtrise quoi que ce soit sur ce point.

A l’issue de cette première période de 12 mois, le plan financier présente le plus souvent des
tableaux de flux de trésorerie semestriels ou annuels à deux ou trois ans, la périodicité
mensuelle ne se justifiant plus à un horizon plus lointain.

Il peut être important, selon le niveau d’aléas liés à l’activité et aux hypothèses retenues dans
les prévisions d’activité, de réaliser des analyses de sensibilité sur les paramètres clés
identifiés (niveau d’activité, coûts d’achats de matières premières fluctuants…).

Enfin, cette période de prévision en flux (flux d’exploitation et flux de trésorerie) doit être
close par des situations financières prévisionnelles. Cet élément de synthèse permet en effet
aux interlocuteurs de la société et au chef d’entreprise d’apprécier la viabilité à terme des
éléments du plan financier et notamment le niveau d’endettement et de fonds propres à deux
ou trois ans.

Pour toutes ces raisons, la traduction du plan opérationnel en un plan financier est un exercice
techniquement délicat et le recours à un professionnel spécialisé semble le plus souvent
indispensable, d’autant qu’il permet de crédibiliser les éléments remis aux partenaires ou tiers
participant au refinancement de l’entrepris.

2.2.2.5) Mesures de financement et restructuration des dettes

La recherche de financements s’appuie, en tout ou partie, sur le plan d’affaires évoqué plus
haut, dont le volet opérationnel met en évidence les causes des difficultés et les actions de
sauvegarde engagées, et le volet financier chiffre les besoins de financement et les capacités
de remboursement de l’entreprise.

Grace à la procédure de sauvegarde l’entreprise procède à la restructuration de ses dettes suite

aux abandons de créance, les rééchelonnements, franchise de remboursement, allongement de
la durée, et la consolidation de crédit court terme en moyen terme.

La présence d’un représentant de justice facilite en effet les négociations et sécurise les
créanciers, notamment depuis l’instauration par la loi de sauvegarde du privilège de « new
money »

FSJES EL JADIDA Page 59

Par ailleurs, cet opportunité donne le temps nécessaire au chef d’entreprise pour définir et
formaliser les mesures de restructuration à mettre en œuvre et chiffrer les besoins financiers
et les capacités de remboursement induits.

Ces mesures de restructuration de dette, concernent en premier degré les salaires impayés la
dette bancaire, et envisager vers les fournisseurs, État ou organismes sociaux.

De ce fait comme nous venons de présenter dans la première partie les procédures de
sauvegarde permettent à l’entreprise de geler les dettes de l’entreprise à compter de la date du
jugement d’ouverture.

La société bénéficie alors de la durée de la période d’observation pour démontrer sa capacité à

retrouver une rentabilité, à assumer un plan de sauvegarde ou de redressement et à établir des
propositions d’apurement du passif qu’elle soumettra à ses créanciers.

Les modalités d’établissement, de proposition aux créanciers et de mise en œuvre du plan

d’apurement sont similaires pour les deux procédures.

2.2.2.6) Le contenu d’un plan de sauvegarde

Aux termes de la loi, un plan de sauvegarde comprend les éléments suivants :

 il définit les modalités d’apurement du passif ;il définit les éventuelles garanties que doit
souscrire le débiteur pour en assurer l’exécution ;
 il expose et justifie les perspectives d’emploi ;
 il recense, annexe et analyse les offres d’acquisition portant sur une ou plusieurs activités
 il indique la ou les activités dont l’arrêt ou l’adjonction sont proposés.

L’objectif est d’établir des prévisions spécifiques sur une période de un à trois ans (selon la
capacité de l’entreprise à anticiper son activité), puis de prévoir une évolution normative sur
la durée du plan.

Les prévisions fournissent au tribunal les éléments d’appréciation lui permettant d’estimer les
conditions globales d’apurement du plan au regard de l’activité historique de l’entreprise, de
son évolution, du secteur …

2.2.2.7) Le suivi du plan d’actions et la sortie de crise

Une fois le plan d’affaires construit et communiqué et les financements nécessaires obtenus et
plus généralement tout au long du processus de sauvegarde de l’entreprise, il est important de
conduire les opérations en mode Projet, c’est-à-dire avec un suivi permanent du plan établi,
des actions en cours et à réaliser, et des résultats obtenus par rapport aux prévisions.

FSJES EL JADIDA Page 60

Un redressement doit en effet être mené tambour battant, avec un rythme plus soutenu que la
marche normale d’une entreprise. Chaque action, chaque tâche doit être affectée à un
responsable qui rend régulièrement compte de l’avancement de ses travaux.

Un aspect important, pour la réussite de la sauvegarde d’une entreprise, est l’établissement et

le maintien d’une communication transparente avec les parties prenantes internes à
l’entreprise (pour les associer et les motiver) et externes, notamment les partenaires
financiers (pour leur donner confiance) : il faut donner régulièrement un point d’avancement
réaliste sur les difficultés rencontrées et les progrès accomplis.

L’entreprise sera considérée comme sortie de la crise lorsqu’elle aura retrouvé un niveau de
rentabilité et une capacité à générer de la trésorerie suffisants pour assumer ses engagements
envers ses débiteurs et assurer à nouveau les investissements nécessaires au maintien et au
développement de sa position sur le marché. Pour donner un ordre d’idée, cela peut prendre,
selon la taille de l’entreprise et la profondeur de la crise et l’environnement économique de
un à trois ans. Une sortie de crise plus lente sera le signe que les mesures de redressement
n’ont pas été assez énergiques.

Cependant lorsque le plan de sauvegarde apparait les indices de l’échec le syndic réclame la
situation aux PTC, de même les débiteurs dont leurs droits n’ont pas respectés.

Il n’est donc pas besoin d’attendre la fin d’un éventuel plan d’apurement du passif, parfois
étalé sur de longues années, pour considérer que l’entreprise est sortie de la crise.

2.2.2.8) Spécificités pour les sociétés cotées en bourse

La société cotée doit, en toutes circonstances, procéder aux publications comptables et

financières périodiques (trimestrielle, semestrielle, annuelle) dans les délais légaux et
réglementaires. Une situation de crise financière ne peut, en aucune manière, exonérer une
société cotée de ses obligations d’information, ce qui l’exposerait aux sanctions éventuelles
de l’Autorité des marchés financiers.

FSJES EL JADIDA Page 61

Conclusion

Le diagnostic financier et économique développé dans ce chapitre offrent un panorama des

forces et faiblesses de l’entreprise cible. Cependant leur réalisation est confrontée
généralement à certaines contraintes :

 Manque de fiabilité de l’information l’implication de dirigeant dans les événements de

diagnostic et la conception de plan de sauvegarde fera qu’ils seront ni neutres ni
objectifs
 Les dirigeants n’hésitent souvent pas à recourir au maquillage des comptes afin
d’enjoliver la situation de l’entreprise
 Le manque de temps, le temps accordé au SYNDIC pour élaboré son rapport dans le
cadre de la procédure de sauvegarde est très courte 4 mois renouvelable une seul fois
car l’arrêté des comptes est annuelles

De ce chapitre, nous concluons que la précocité donnée par l’entreprise à ses difficultés
facilite d’autant de perspectives de réalisation d’un plan de sauvegarde et les chances de sa
survie

FSJES EL JADIDA Page 62

Chapitre 3 : étude de cas Sauvegarde de l’entreprise STROC
INDUSTRIE

Introduction

Dans ce chapitre nous allons mettre en application tous les enseignements acquis lors des
précédentes sections. L’entreprise objet de notre étude est la société STROC INDUSTRIE

Dans un premier temps, nous procèderons à la présentation de la société.

Dans un second temps, nous mènerons un diagnostic résumant la situation de l’entreprise

depuis 2014 jusqu’à 2021, ce diagnostic nous permettra de mettre en exergue les points forts
et les points faibles de l’entreprise. Il constituera le point d’amorce d’un plan de sauvegarde
destiné à rétablir la situation économique de STROC INDUSTRIE, en suite nous allons
décrire son plan de sauvegarde établis.

En fin nous terminerons ce chapitre par l’interprétation des résultats tirés du bilan de
réalisation de plan de sauvegarde après deux ans d’ouverture de la procédure de sauvegarde.

FSJES EL JADIDA Page 63

Section 1 : Sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE

1.1.9) Présentation de la société STROC INDUSTRIE15

Créée en 1989 et Cotée à la Bourse de Casablanca depuis 2011, STROC Industrie est une
Société d’ingénierie et de construction de référence, au Maghreb et en Afrique, dans la
réalisation clé en main d’installations et d’équipements industriels pour des secteurs d’activité
porteurs tels que le BTP, la mine, le ciment, la chimie et l’énergie.

Grâce à un historique construit sur plus de 30 ans, STROC Industrie est aujourd’hui le
principal opérateur Marocain ayant intégré toute la chaine de valeur, de la conception à la
maintenance d’unités industrielles, dont l’expertise est reconnue par l’ensemble des grands
donneurs d’ordre industriels pour lesquels elle a réalisé avec succès des installations
d’envergures au Maroc et en Afrique ; notamment, en Mauritanie, au Gabon et en Guinée
Equatoriale où elle a réalisé d’importants projets dans le BTP et le Ciment.

Fondamentalement, STROC Industrie se particularise aussi par :

 Un Management expérimenté qui a su faire preuve de dynamisme et de résilience dans les

moments les plus difficiles,
 Une politique RH favorisant l’esprit d’entreprenariat de ses cadres donnant ainsi naissance
à plusieurs jeunes entrepreneurs très actifs dans leur secteur,
 Une pratique intransigeante de la responsabilité sociétale et environnementale qui s’est
illustrée par l’obtention du label CGEM, des certifications ISO 14001 V2015, ISO 9001
V2015 et ISO 45001 V2018, toutes renouvelées en Avril 2020,
 Des moyens et un outil de production à la pointe de la technologie assurant une flexibilité
nécessaire pour répondre aux exigences des différents marchés,
 Une gouvernance aux standards internationaux (administrateurs indépendants, comité
d’audit

15
Site web de la société et la Bourse de Casablanca

FSJES EL JADIDA Page 64

 FICHE TECHNIQUE DE STROC INDUSTRIE

Filiales et Participations de STROC INDUSTRIE :

Tableau 3 Filiales et Participations de STROC INDUSTRIE

FSJES EL JADIDA Page 65

 Historique de l’entreprise STROC INDUSTRIE

 1989 : STROC a été créé en tant que société de maintenance d’unités industrielles, opérant
initialement à la raffinerie de la SAMIR à Mohammedia.
 1993 ATERLIER CLE EN MAIN

L'entreprise se dote d'un atelier de fabrication à Had Soualem afin de s'assurer de la maîtrise
de la qualité des équipements de chaudronnerie qu'elle livre à ses clients, ainsi que la maîtrise
des délais

 1995 PRESTATIONS CLE EN MAIN :

STROC intègre de nouvelles compétences à son portefeuille d’activités : elle offre désormais
des prestations clés en main à ses clients, telles que les études et le génie civil

 1997 1ere LIVRAISON CLE EN MAIN :

STROC concrétise cette démarche en livrant au groupe AKWA, un dépôt de stockage

d’hydrocarbures clés en main, PETROLOG.

 2002 AUTOMATISATION :

afin d’améliorer sa capacité de production, STROC a automatisé sa ligne de fabrication de

structure métallique, dont elle n’a cessé d’augmenter la capacité.

 2003 ENTREE D’UN FOND D’INVESTISSEMENT :

Entrée de MOUSSAHAMA (Capital Risque) dans le capital STROC à hauteur de 20%.

 2004 CERTIFICATION ISO :

STROC démontre ses capacités de contractant général en achevant les travaux de construction
du tribunal de 1ère instance d’Ain Sebaa à Casablanca. La même année, STROC est certifiée
ISO 9001 v 2000.

 2004 – 2007 CROISSANCE SOUTENUE :

STROC livre de grands projets industriels et notamment le plus gros dépôt de stockage privé
d’hydrocarbures clé en main encore jamais réalisé en vingt ans au Maroc, pour le compte de
SEJ, d’une capacité de 105.000 m3.

 2008 SORTIE DU FOND D’INVESTISSEMENT

Rachat des parts et sortie de MOUSSAHAMA du tour de table

 2009 CREATION DE MTC :

- Création de la filiale MTC en Mauritanie,

FSJES EL JADIDA Page 66

- PREMIERE LIVRAISON D'UNE USINE STROC livre en sept mois, tous corps d’état,
une unité de production de sièges pour automobiles de 28.000 m2, pour le compte de
l’équipementier Faurecia à Kénitra
 2010 : STROC a obtenu la certification OHSAS 18001 pour le respect de la sécurité et de
l’hygiène, ainsi que le label Responsabilité Sociétale des Entreprises de la CGEM qui
reconnaît l’engagement des entreprises en matière de RSE et son intégration dans leur
stratégie managériale et leurs opérations quotidiennes
 2011 IPO & DEBUT DES DIFFICULTES

Introduction à la bourse de Casablanca par augmentation exclusive de capital au premier

semestre pour accompagner son développement ; conjoncture difficile sur le second semestre
dans un contexte de Printemps Arabe qui a favorisé un conflit social bloquant la majeure
partie de l’activité et ayant un impact significatif sur l’activité des années 2011 et 2012

 2012 – 2014 : Reprise de l’activité début 2012 avec le lancement de nombreux chantiers
organisationnels (RH via le ré-engineering du dialogue social, acquisition de SAP ECC6, plan
de réduction des charges,…)
 2015 : Année difficile et paradoxale du fait de tensions de trésorerie ayant pour conséquence
un résultat net fortement négatif malgré l’importance et la maîtrise du carnet de commandes.
 2016: Réalisation de la première trémie semi mobile au Maroc pour le compte de l’Office
Chérifien des Phosphates.

STROC a renouvelé ses certifications par trois audits venus confirmés la fiabilité de
l’entreprise : ISO 9001v2015, OHSAS 18001 et ISO 14001v2015

 2018 : DEMANDE DE MISE EN SAUVEGARDE :

Suite aux difficultés financières rencontrées par l’entreprise et afin de préserver les intérêts
de toutes les parties prenantes, STROC a décidé de demander sa mise en sauvegarde au
tribunal de commerce de Casablanca. Sachant que cette décision n’est plus basé sur une
initiative propre de STROC, ladite décision est pris à cause d’un procès déposer à l’encontre
de société par l’une de ses cadres réclamant le suspend de paiement de son salaire depuis 7
Mois tels que plusieurs salariés18

 2019 : JUGEMENT DE SAUVEGARDE :

- Jugement de Sauvegarde prononcé par le tribunal de commerce de Casablanca afin que la
société puisse reprendre le chemin de la croissance
- Renouvellement des certifications ISO 9001v2015, ISO 14001v2015 et obtention de la
certification ISO 45001v2018

FSJES EL JADIDA Page 67

1.1.10)Diagnostic fonctionnel de la société STROC INDUSTRIE

3.1.2.1) Domaine d’activité stratégique de STROC INDUSTRIE

STROC INDUSTRIE intervient dans les secteurs d’activités suivant :

Ingénierie Etudes

Etudier, concevoir et faire réaliser en tout ou partie un ouvrage ou un élément industriel, telle
est la mission de la division ingénierie études de STROC Industrie.

Que ce soit en ingénierie de base ou de détail, ou encore en suivi et coordination de projets,

nos ingénieurs sont à l’écoute et au service de vos projets afin de les amener du rêve à la
réalité.

Génie Civil

Fort de son expérience et conscient de la nécessité d’engager les compétences techniques

marocaines afin de servir les grands travaux d’équipement de notre pays, le groupe de cadres
qui constitue la division génie civil de STROC Industrie , s’engage à mettre en œuvre son
savoir-faire au service de la réalisation de projets en génie civil faisant appel à une grande
technicité tels que les ouvrages d’art, les silos, les réservoirs, les bâtiments industriels.

Chaudronnerie

STROC Industrie jouit d’un savoir-faire reconnu par la profession dans le domaine de la
chaudronnerie, l’installation de processus industriels, la fabrication de machines spéciales, la
rénovation et la modernisation du matériel industriel d’usine.

Ainsi, STROC Industrie assure la conception et la fabrication de tout type d’équipement

chaudronné tels que :

 Réservoirs atmosphériques
 Trémies, cyclones, goulottes, malaxeurs.
 Gaines et cheminées
 Appareils sous pression
 Appareils et structures suivant plans.

Structure Métallique

Acteur incontournable de la fabrication et assemblage de charpente métallique au Maroc,

STROC Industrie réalise :

FSJES EL JADIDA Page 68

  Les structures en acier de tout type de bâtiments (hangars, unités industrielles,
 Les structures supportant tout type d’équipements (racks de pipeline, équipements
industriels lourds…)
 Les bâtiments en hauteur.
 Les ouvrages d’art

STROC Industrie a automatisé sa ligne de fabrication de Charpente en 2002, portant sa

capacité mensuelle à 1000 Tonnes.

Tuyauterie

STROC Industrie exerce les métiers de la tuyauterie depuis sa création en 1989 qui nous a
permis de développer un savoir-faire unique important s’appuyant sur :

 Une préparation minutieuse du travail

 Une application rigoureuse de procédures dédiées
 Une forte capacité de mobilisation

STROC Industrie est reconnue au Maroc pour l’installation au Maroc de tuyauterie

industrielle :

 Pipeline
 Tuyauterie en acier carbone
 Tuyauterie en acier inoxydable.

Montage

STROC Industrie dispose d’un savoir-faire reconnu dans les activités de Montage, métier qui
est exercé depuis la création de l’entreprise.

 Personnel spécialisé à la compétence reconnue.

 Exécution de prestations variées.
 Expertise pour la réalisation d’opérations délicates et complexes.

Ainsi, nous assurons le montage de tout type d’équipements (pompes, réducteurs, moteurs) et
d’unités d’industrielles (broyage, lavage, flottation, filtration, concentration).

Maintenance

Les contrats de Maintenance constituent le développement naturel d’une entreprise qui monte
des usines, les modernise et réalise des arrêts.

STROC Industrie a été créée en tant qu’entreprise de maintenance industrielle en 1989 puis
est progressivement devenue une entreprise générale, sans jamais se départir de son savoir-

FSJES EL JADIDA Page 69

 faire en maintenance. Tout cela fait de STROC Industrie un acteur incontournable de la
maintenance industrielle au Maroc.

STROC Industrie propose ainsi des contrats de maintenance de proximité avec des
interventions ponctuelles dans les meilleurs délais ou bien des contrats de maintenance
préventive qui permettent de gérer efficacement le cycle de vie des installations industrielles.

3.1.2.2) Clients de STROC INDUSTRIE

Elle dispose d’un portefeuille des clients de référence répartie selon les trois secteurs
suivants :

 Secteur de Pétrole, Gaz et Pétrochimie :

 Secteur de Mines, Ciment et Chimie :

 Secteur infrastructure, Bâtiments et Ouvrages

FSJES EL JADIDA Page 70

3.1.2.3) Marché et concurrents de STOC INDUSTRIE

STROC Industrie opère dans la construction métallique, la structure métallique et le BTP qui
passent actuellement une situation difficile à l’image des principaux opérateurs du secteur,
malgré les importantes opportunités offertes.

Actuellement, le marché connait une concurrence brutale de nouveaux acteurs internationaux

qui raflent généralement les gros projets nécessitant des moyens de financement importants,
alors que les sociétés locales ont du mal à se financer.

En effet, depuis quelques années, nous avons assisté à l’apparition de sociétés espagnoles,
turques, indiennes, sud coréennes et chinoises pour lesquelles les barrières à l’entrée dans le
secteur de la construction métallique au Maroc sont aisées du fait de leur immense capacité
financière liée au soutien de leur état.

Dans ce contexte déplorable, la CGEM à travers la FIMME (Fédération des industries

métallurgiques mécaniques et électromécaniques) s’est mobilisée aujourd’hui pour soutenir et
rechercher des solutions au secteur avec le soutien du ministère de tutelle.16

De plus, le Comité de Veille Economique (CVE) communiquera, avant la fin de l’état

d’urgence sanitaire, des plans de relance sectoriels, des solutions de financement long terme et
un soutien à la demande. Le secteur de la construction pourrait être amené à connaître des
évolutions prochainement.17

3.1.2.4) Cout d’approvisionnement

Les prix des matières premières nécessaires aux activités de STROC Industrie, notamment
l'acier, connaissent des fluctuations permanentes et significatives en fonction de la
conjoncture mondiale et nationale. Ces fluctuations impactent souvent les coûts de production
et les marges de l'entreprise.

D'autres part, les mesures anti dumping imposées par l'état pour sauvegarder l'industrie
nationale de production d'acier offre moins de choix aux acteurs pour l'approvisionnement en
tôles noires et reste tributaire du fabriquant national.

3.1.2.5) Gestion des ressources humaines

Le capital humain constitue une ressource stratégique, voire structurante, pour STROC
Industrie. Le défi pour l'entreprise est d'attirer et de fidéliser les meilleurs talents notamment
dans les compétences métier et les fonctions support dans un contexte de marché du travail

16
Média 24 journal économique Marocain enligne
17
La vie économique journal économique Marocain

FSJES EL JADIDA Page 71

caractérisé par une rareté de ressources humaines qualifiées et une forte concurrence ce qui
justifie la politique RH de STROC Industrie basée sur le recrutement et la formation de
jeunes.

 Sécurité et santé du personnel

La santé et sécurité est une partie intégrante de la politique de STROC Industrie. Les
accidents, blessures et maladies professionnelles sont inacceptables et tous les moyens sont
mis en œuvre pour les éliminer,

 Formation et sensibilisation

Il s’agit de Former et sensibiliser tout le personnel en matière de sécurité et environnement,

dans le cadre de leurs activités, utiliser tous les moyens de communication pour sensibiliser,
informer et former les collaborateurs de la société : le personnel, les fournisseurs, les sous-
traitants et prestataires de services afin qu’ils puissent participer activement à trouver des
solutions pour éliminer les accidents et blessures de notre environnement de travail. La
sécurité et la protection de l’environnement est l’affaire de tous.

 Grèves imprévisibles

Cependant STROC INDUSTRIE a vécu des grèves de ses personnels en 2011 année de
son introduction en bourse qui sont déroulées dans le contexte particulier du printemps Arabe
dans la majeure partie des zones industrielles de la région ; avec une occupation des ateliers
de l’entreprise pendant plus de 6 mois causant un arrêt total de l’activité fabrication et par
conséquent paralysant tout le cycle de production.

Le capital humain de STROC est d’environ 1180 personnes nécessite une masse salariale
de :
 2014 : 156 415 374.40 DHS
 2015 : 148 077 394.07 DHS
 2016 : 105 535 063.46 DHS
 2017 : 78 918 606.91 DHS

Nous constatons une baisse de la moitié de la masse salariale en 2017 par rapport 2014
(49.54%) ; Que nous expliquons par les licenciements pris par la société, de faite que le
nombre actuel des employés est de 755 personnes en 2018.18 Or cette décision de
licenciement génère certainement un cout.

18
: Etat 9421.source DGI

FSJES EL JADIDA Page 72

3.1.2.6) Gouvernance

Conformément à la loi 17-95, STROC Industrie est administrée par un Conseil

d’Administration, élu par l’Assemblée Générale de ses actionnaires. Ce Conseil est investi des
pouvoirs les plus étendus pour prendre en toutes circonstances toutes décisions contribuant à
la réalisation de l’objet social de la société.

Un comité d’audit est créé au sein du Conseil d’Administration ; il rapporte devant ce dernier
les diligences qu’il effectue et explicite ses conclusions, pour permettre aux autres
administrateurs d’en débattre avant de se les approprier.

Le Conseil d’Administration est composé de 6 administrateurs, dont 2 administrateurs

indépendants :

Tableau 4 Les membres de Conseil d’Administration

Le Comité d’Audit est composé de 3 administrateurs, dont 2 administrateurs indépendants :

Tableau 5 Les membres du Comité d'Audit

FSJES EL JADIDA Page 73

 1.1.11)Diagnostic financier

Dans ce volet nous allons procéder a l’analyse de la situation financière de l’entreprise

STROC sur quatre exercices 2014, 2015, 2016 et 2017 l’année objet de la procédure de
sauvegarde afin de décerner les difficultés rencontrées par STROC.

3.1.3.1) Analyse de l’activité économique de STROC sur la base du :

 Bilan Exercice 2014 A 2017 l’Annexe N°1

 Compte de produits et charges Exercice 2014 A 2017 l’Annexe N°2

3.1.3.1.1) DETTES A LONG TREME JUSQU’_À L’EXERCICE 31/12/2017

SONT DE 163 077 321.00 DH

ORGANI NATURE DE 1 ERE DERNIERE

MONTANT MONTANT ECHU MONTANT PAYE RESTE A PAYER TAUX DUREE
SMES CREDIT ECHEANCE ECHEANCE
CREDIT
CREDIT DE
DU 5 500 000,00 5 500 000,00 5 283 802,00 216 198,00 7,00% 30 MOIS 05/08/2013 05/01/2016
CONSOCLIDATION
MAROC
CREDIT DE
BMCI 7 000 000,00 7 000 000,00 5 123 839,00 1 876 161,00 5,75% 12 MOIS 14/12/2016 11/11/2017
CONSOCLIDATION
CREDIT 10 ANS DONT 5
CCG 50 000 000,00 - - 50 000 000,00 2,64% 19/05/2022 19/04/2027
MOUBACHIR ANS DIFFERE
CREDIT 5 ANS DONT 1 AN
BCP 49 972 162,00 - - 49 972 162,00 4,14% 19/05/2022 19/04/2027
MOUBACHIR DE DIFFERE

CREDIT DE 7 ANS DONT 1 AN

BCP 38 000 000,00 - - 38 000 000,00 6,50% 05/09/2018 05/08/2014
CONSOCLIDATION DE DIFFERE

CNSS PROTOCOLE 23 502 434,00 2 448 170,00 489 634,00 23 012 800,00 0,00% 48 MOIS 25/08/2017 25/07/2018

TOTAL 173 974 596,00 14 948 170,00 10 897 275,00 163 077 321,00

Tableau 6 dettes à long terme. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier N°2019/8306/51

STROC INDUSTRIE a conclu un Protocole d’ accord avec la CNSS pour bénéficier d’un
allongement de paiement de ses dettes sur 48 mois à compter de 25/08/2017 jusqu’à
25/07/2021 avec des exigibilités mensuelles et immédiates de 489 634.05 DHS.

En date du 19/01/2018 la CNSS a encaissé auprès STROC un chèque d’un montant de

3 500 000.00 DHS.

FSJES EL JADIDA Page 74

3.1.3.1.2) DETTES A COURT TREME JUSQU’_À L’EXERCICE 31/12/2017

SONT DE 479 184 032.84 DH

PASSIF CIRCULANT MONTANT

FOURNISSEURS ET CR 302 641 095,12
CLIENTS CREDITEURS. AVANCES ET
19 580 911,55
ACOMPTES
PERSONNEL 13 318 099,11
ORGANISMES SOCIAUX 21 906 457,93
ETAT 96 542 289,31
COMPTES ASSOCIES 9 851 945,41
AUTRES CREANCIERS 1 062 829,73
COMPTE DE REGULARISATION PASSIF 1 807 033,04

AUTRES PROVISION POUR RISQUES ET

11 955 291,56
CHARGES
ECARTS DE CONVERSION 518 080,08
TOTAL PASSIF CIRCULANT 479 184 032.32
Tableau 7 Dette à cour terme .Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier N°2019/8306/51

3.1.3.1.3) SITUATION DES DETTES FOURNISSEURS ARRETEE LE 31/12/2017

ROTATION DES DETTES FOURNISSEURS ET

CR
MONTANT
EXIGIBILITE IMMEDIATE 2 196 940,97
EXIGIBLES DANS 90 JOURS 7 279 820,31
EXIGIBLES AU DELA DE 90 JOURS 183 019 388,80
LES GARANTIES EXIGIBLES APRES
13 194 777,93
ACHEVEMENT DES TRAVAUX
LES EFFETS A PAYER (*) 52 575 410,81
CLIENTS CREDITEURS. AVANCES ET
19 580 911,55
ACOMPTES EXIGIBLES PROGRESSIVEMENT
FOURNISSEURS ET CR FACTURE NON
24 793 844,75
PARVENU

TOTAL DES DETTE FRS ET CR 302 641 095,12

(*) Dont 19 276 614,33 DHS Correspond à des Dettes cautionnées par les Banques

Tableau 8 Dettes Fournisseurs. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier N°2019/8306/51

FSJES EL JADIDA Page 75

3.1.3.1.4) SITUATION DE LA MASSE SALARIAL ET LES ORGANISES SOCIAUX
ET L’ETAT JUSQU’_À L’EXERCICE 31/12/2017

Suit à l’accord signé entre STROC et ses salariés la première s’engage a payer 60 % des
salaires d’une manière quotidienne et normale, pour le reste sera payé progressivement avec
possibilité d’accorder des avances. De surcroit que la Masse salarial total jusqu'à 31/12/2017
est de 66 527 570 .28 DHS ; dont 13 398 099.11 sera payé suit à l’accord susmentionné.

Pour les ORGANISES SOCIAUX le montant des dettes arrêté sur STROC jusqu'à
31/12/2017 est de 21 906 457,93 DHS.

Le solde de l’ETAT présente un montant de 96 542 289.31 dont 34 043 745.10 DHS
correspond à la valeur ajouté non encours exigible qu’après l’encaissement de Chiffre
d’affaire réalisé par STROC.

3.1.3.1.5) La Richesse brute créée par la société STROC

ELEMENTS 2014 2015 2016 2017

MARGE
373 564
COMMERCIAL 657 542 306,95 297 680 259,89 137 826 371,81
502,77
E
PRODUCTION - 20 654
97 104 288,30 - 44 874 888,06 - 29 520 876,76
DE L'EXERCICE 348,99
CONSOMMATI
272 985
ON DE 544 140 783,67 198 048 701,03 67 194 556,97
849,57
L'EXERCICE
LA VALEUR
210 505 811,58 79 924 304,21 54 756 670,80 41 110 938,08
AJOUTE
Tableau 9 Richesse brute créée. Source : Etablis par mon soin

Nous constatons que la richesse créée par STROC se dégrade dans les années 2015 A 2017
par rapport à l’année 2014 de la façon suivante :
2015 2016 2017
- 62,03 - 194,87 - 309,36

La conjugaison de l’ensemble des chiffres calculés nous permettons de constater les

remarques suivantes :

2015 2016 2017

- 43,19 - 20,31 - 53,70
 L’évolution de chiffre d’affaires de STROC entre 2015 A 2017 par rapport à l’année
2014 a enregistrée une baisse de :

FSJES EL JADIDA Page 76

  L’évolution des charges de STROC entre 2015 A 2017 par rapport à l’année 2014 a
enregistrée une baisse de :

2015 2016 2017

- 38,50 - 29,08 - 40,05
Cette baisse peut être expliquée par la rupture de l’activité de l’entreprise rencontrée à cause
des grèves de ses personnels. Cependant la proportion de l’effondrement de chiffre d’affaires
et plus élevée que celle des charges.

 L’évolution des parts des charges personnelles par rapport au chiffre d’affaires réalisé
par STROC entre 2014 et 2017, a enregistré une augmentation de 23,79 % A 57,26
%:

2014 2015 2016 2017

23,79 39,64 35,45 57,26
 Nous avons constatés également que les charges non courantes sont augmentées de
façon éminente, allons de 5 922 804.47 DHS en 2015 pour marquer un montant de :
24 503 555.76 DHS en 2017 nées suite aux amendes, majorations et retards de
paiements.

3.1.3.2) Analyse de la structure financière

La structure financière de STROC renvoie à la proportion de ses dettes bancaires et de

capitaux propres dont elle dispose pour financer son activité.

L’étude de sa structure financière à travers le bilan nous permettons de comprendre quels sont
ses emplois et d’identifier leur mode de financement, afin de :

 Evaluer le risque de défaillance

 Analyser la stabilité des emplois

3.1.3.2.1) Synthèse des masses de bilan de l’année 2016 et 2017

SYNTH7SE DES MASSE DU BILAN 2016 2017

FINANCEMENT PERMANENT - 80 977 026,20 188 536 122,71

ACTIF IMMOBILISE 137 082 304,63 363 510 110,94
FOND DE ROULEMENT - 218 059 330,83 - 174 973 988,23
ACTIF CIRCULANT 505 993 766,15 366 684 020,79
PASSIF CIRCULANT 555 898 227,26 479 184 032,84
BFR - 49 904 461,11 - 112 500 012,05

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 TRESORERIE NET - 168 154 869,72 - 62 473 976,18
Tableau 10 Synthèse des masses de bilan. Source Etablis par mon soin

Le solde de la trésorerie nette négatif montre la vulnérabilité financière inquiétante de la

société STROC.
3.1.3.2.2) Solvabilité et liquidité de l’entreprise en 2017

Le passage au calcul de FR financier et BFR financier nous amène aux retraitements

suivants :

Tableau 11 Redressement et Reclassement

DETTES SUR
EX TOTAL "+" D'UN AN "-" D'UN AN LES EFAP
FILIALES
DETTE DE
2017 2017

163 077 322,34 63 105 160,04 99 972 162,30

FINANCEMENT
DETTE PASSIF
466 710 661,20 294 209 353,01 172 501 308,19 11 962 688,72 52 575 410,81
CIRCULANT

CREANCES
EX TOTAL "+" D'UN AN "-" D'UN AN SUR LES EFAR
FILIALES
CREANCES DE
2017

L'ACTIF 21 517 105,07 21 517 105,07 -

IMMOBILISE
CREANCES DE
2017

l'ACTIF 271 376 086,51 127 378 179,26 143 997 907,25
CIRCULANT(*)
Source : Etablis par mon soin

(*) dont 30 908 855,95 DHS correspond à une avance réservé chez l'OCP pour éviter sa saisie

Après ces redressements nous obtenons un fond de roulement financier négatif :

ACTIF 2017 PASSIF 2017

588 716 PASSIF A PLUS D'UN
ACTIF A PLUS D'UN AN 460 241 213,54
776,78 AN
ACTIF A MOINS D'UN 143 997 PASSIF A MOINS D'UN
272 473 470,49
AN 907,25 AN
FR FINANCIER - 128 475 563,24
Tableau 12 Fond de Roulement Financier. Source : Réalisé par mon soin

D’après ces tableaux nous constatons que l’équilibre financier de l’entreprise STROC est
perdu, de faite que les ressources stables n’arrivant pas à couvrir les emplois stables en
dégageant un Besoin En Financement de 128 475 563,24.

Ce déséquilibre financier est résultat de la période des grèves qui a frappée la société depuis
2011 ce qui a paralysé la chaine productive, et perturbé la livraison des commandes aux
différents clients Principaux de STROC tel que OCP…

FSJES EL JADIDA Page 78

 Avant l’introduction à la Bourse de Casablanca l’entreprise dispose d’un Carnet de
Commandes qui vaut : 2 003 233 124.02 DHS sur une période de 2011 a 2017,
1 611 325 789.41 parmi est réalisé dans les délais, le reliquat qui est de 398 332 979.02 DHS
est le reste à réaliser selon les délais prévus.

A noter que le directeur financier de STROC a déclaré que la situation provisoire de chiffre
d’affaires atteint un montant global de 18 316 591.73 DHS jusqu’à 30/04/2018.20

3.1.3.2.3) Situation des capitaux propres

PASSIF 2014 2015 2016 2017

CAPITAL 62 425 750,00 62 425 750,00 62 425 750,00 62 425 750,00
PRIME
88 574 105,00 88 574 105,00 88 574 105,00 88 574 105,00
D'EISSION
ECART DE
REVALUATIO - - - 249 342 303,73
N
RESERVE
2 976 625,70 2 976 625,70 2 976 625,70 2 976 625,70
LEGAL
AUTRES
- - - -
RESERVES
REPORT A
- 111 243 770,73 - 92 467 345,13 - 201 595 428,01 - 273 342 778,78
NOUVEAU
RESULTAT EN
INSTANCE
- - - -
D'AFFECTATIO
N
RESULTAT
18 776 425,60 - 109 128 082,88 - 71 747 350,77 - 104 517 205,28
NET
SITUATIO 61 509 25 458
-47 618 947,31 -119 366 298,08
N NETTE 135,57 800,37
Tableau 13 Situation des capitaux propres Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier
N°2019/8306/51

La lecture de ce tableau permet de constater que les capitaux propres de l’entreprise STROC
étaient positifs en 2014 d’un montant de 61 509 135.57. or en 2015 et 2016 cette situation est
changée successivement en moins 47 618 947,31 et -119 366 298,08. A cet effet STROC a
procédé selon les dispositions légales de la CGNC en 2017 à la réévaluation libre de son
patrimoine afin de fournir une image crédible sur sa situation financière. Ce qui a valorisé
l’actif immobilisé de la société d’une valeur vénal de : 249 342 303.73 DHS détaillée comme
suit :

 TERRAINS : 174 906 340.33

 CONSTRUCTIONS : 55842140.17
 ITMO : 14909601.83
 MATERIEL DE TRANSORT : 3 285 375.86
 MOBILIER ET MATERIEL DE BURAEU : 293 845.56

FSJES EL JADIDA Page 79

  AUTRES IMMOBILISATIONS : 105 000.00
Soit un total des capitaux propres en 2017 de 25 458 800.37 DHS permet d’atténuer le besoin
en financement.

3.1.3.2.4) Calcul et analyse des ratios

Ratios 2017
Liquidité générale 0,53
Autonomie financière 0,04
Solvabilité financière 1,16
Tableau 14 Des Ratios. Source : Réalisé par mon soin

Le ratio de liquidité générale est inférieur à 1, ce qui explique le fond de roulement négatif et
prouve que l’entreprise est incapable de payer ses dettes à court terme avec ses actifs à court
terme.

La réévaluation des capitaux propres a permet enfin de couvrir les dettes même si cette
couverture est très faible de 4 %.

La solvabilité générale est satisfaisante puisqu’elle nettement supérieur à 1 de faite que le

total d’actif 732 714 684,03 est supérieur au total des dettes 629 787 983,54

3.1.3.2.5) Conclusion

La conjugaison de l’ensemble de ces factures permet de vérifier que l’entreprise STROC est
solvable à long terme et n’a pas encours tombée dans la cessation de paiement, de stress
qu’elle a conclu deux protocoles d’accords, le premier avec les salariés le deuxième avec la
CNSS ainsi les autres accords avec quelque fournisseurs, la vérification de ses relevées
bancaires permet de constater en 2018 les décaissements suivants :

 Remboursement de crédit sur le compte BCP : 122 231.34 DHS

 Remboursement de crédit sur le compte BCP : 192 369.52 DHS
 Remboursement de crédit sur le compte CREDIT AGRICOLE : 2 041 260.00 DHS
 Remboursement de crédit sur le compte CFG: 87 121.74 DHS

Certes que l’entreprise STROC rencontre des difficultés financières chronique mais elle est
encours capable d’honorer ses engagements grâce au carnet de commande important qu’elle
dispose de : 400 000 000.0.DHS dont le principal client est l’OCP, STROC a renforcé son
capital humain par le recrutement des cinq ingénieurs d’étude marocains pour répondre aux
commandes de ses clients.

FSJES EL JADIDA Page 80

Mieux encore, STROC va recevoir une avance de 30 000 000.00 DHS auprès de l’OCP dés
qu’elle profite de suspension de poursuite et d’allègement dans les délais de paiement de ses
dettes lors de déclenchement de la procédure de sauvegarde.

1.1.12)Plan de sauvegarde de la société

Le domaine d’activité de l’entreprise STROC est fructueux grâce l’inscription de l’état dans
grand projets de l’infra structure et d’équipement nous citons notamment les projets suivants :

 Projet d’investissement de l’OCP pour augmenter sa productivité sur toute la chaine qu’il
dispose pour une durée de 10 de réalisation avec un cout de 75 milliards de DHS
 Projet de GAZ TO POWER pour la construction et le développement des stations de
conservation de GAZ pour garantir l’approvisionnement du pays avec un cout de 7
milliards de DHS.
 Construction et développement des plates-formes pour le secteur d’automobile
 Construction des arcs et divers infra structure relative a la construction des autoroutes et
les chemins de fer qui coute environ 20 milliards de DHS.

A l’instar de cette dynamique l’entreprise STROC dispose d’un carnet de commande vaut
350 millions de DHS sans avoir dépenser beaucoup d’effort.

3.1.4.1) SITUATION DES DETTES DECLAREES ET ARRETEE PAR LE SYNDIC

EN 2018

DETTES A
MONTANT
MONTANT MONTANT MONTANT LONG
DETTES EN
DECLARE ACCEPTE CONTESTE TERME (2025
D'ANALYSE
ET PLUS)
MONTANT
632 592 424,00 433 208 085,00 116 376 090,00 57 911 762,00 25 096 486,00
DECLARE
MONTANT
337 704 408,00 251 813 997,00 57 466 175,00 28 424 236,00
CUTIONNE

TOTAL 970 296 832,00 685 022 082,00 173 842 265,00 86 335 998,00 25 096 486,00

Tableau 15 DETTES DECLAREES. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier

N°2019/8306/51

Le total des dettes est de 970 296 832,00 DHS détaillé comme suit :

 632 592 424,00 : correspond aux dettes liquidées par les fournisseurs, les organismes
sociaux et fiscales et les banques. La société arrive à retrancher 25 096 486,00 de dettes
revient à un crédit accordé à long terme par la BCP et la CCG payable entre 2025 et
2027

FSJES EL JADIDA Page 81

 Sur la base de cette donnée la société a construit son Plan de continuation avec une
dette total de 607 495 938.00 DHS
 337 704 408.00 : Relatif aux cautions et les engagements signés pour le besoins des
actes de marché conclus.

Suite aux dites scénarios la situation des dettes provisoires est répartie de la façon suivante :

DETTES EN MILLION DE DHS

DETTES SOCIALES 39,7
DESTTE FISCALES 33,7
DETTES FOURNISSEURS 215,7
DETTES DE LA BANQUE 202
CAUTIONS BANCAIRES 280,2

TOTAL 771,30
Tableau 16 Dettes Provisoires. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier N°2019/8306/51

3.1.4.2) Les suggestions de la société pour faciliter le Plan de Sauvegarde

Pour sauver l’entreprise dans les meilleures circonstances elle a proposé :

 L’annulation de toutes les majorations, amendes, pénalité et intérêts que ça soit fiscales,
sociales ou financières
 Réduction de 50 % du montant principal de la taxe professionnelle, TSC et l’IS
 La restitution des montants saisis lors de déclenchement de la procédure de sauvegarde
d’environ 3 910 866.95
 L’entreprise souhaite aussi négocié avec les fournisseurs pour avoir une réduction de
50 % Des dettes fournisseurs sans intérêts payable sur une durée de 5 ans
 La levée des montants bloqués sur les banques suite aux actes de recouvrement forcé :
- 20 134 219.87 relatif aux jugements à exécuter au niveau de la BMCI
- 346 418.06 relatif à saisies judiciaires effectuée sur le compte bancaire CFG
- 50 000.00 relatif à saisies judiciaires effectuée sur le compte bancaire CREDIT
AGRICOLE.
 La levée des montants bloqués sur l’OCP et l’obtention de l’autorisation pour recevoir les
factures payées et bloquées auprès l’OCP.

FSJES EL JADIDA Page 82

3.1.4.3) Plan de Continuité d’exploitation

Sur la base de ses suggestions l’entreprise STROC a établis le Plan de Continuation suivant :

Tableau 17 Plan de Continuation. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier N°2019/8306/51

L’entreprise STROC à établis se plan en se référant sur une étude prévisionnelle allons de
2020 jusqu’à 2024 soit une durée de 5 ans. Elle souhaite réaliser en 2020 un chiffre d’affaire
semblable de celui de 2016 et un chiffre d’affaire en 2022 au bout de 720 millions de DHS.
Ceci va générer des résultats nets positifs est progressive d’une année à autre, et grâce à une
liquidité suffisante l’entreprise commencera le paiement de ses dettes et honneur ses
engagements.

 Liquidité prévisionnel :

FSJES EL JADIDA Page 83

Tableau 18 Liquidité prévisionnel. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier N°2019/8306/51

3.1.4.4) Propositions du syndic dans le cadre de la loi 73-17

Conformément aux dispositions de la loi 73-17 du code de commerce et d’après le

diagnostic financier, économique et social ainsi l’analyse des prévisions présentées part
l’entreprise et les données de son carnet de commandes qui englobe la réalisation des
grands chantiers :

 Contrat N° 2212E/18 conclu entre STROC et JORF FERTILIZERS COMPANY V en

vue de réaliser un BAC de stockage d’acide phosphorique pour un montant de
15 742 754.45 TTC
 Contrat N°6129K-6130K-6138K-6139K conclu entre STROC et OCP SA en vue de
réaliser un BAC de stockage de PUPLES DE PHOSPHATES pour un montant de
25 403 900.15 HT
 Contrat N°16713E/16 conclu entre STROC et OCP SA en vue de réaliser un CLE EN
MAIN DU LOT (PROTECTION INCENDIE) Pour un montant de 268 821 082.80
TTC
 Contrat N°5486E/5655E/16 conclu entre STROC et OCP SA Pour la réalisation d’un
projet MA SOLUBLE A JORF LASFAR.

3.1.4.5) Conclusion du Syndic :

La société STROC est en continuité d’exploitation et elle a procédé au recrutement des cinq
ingénieurs d’étude marocains en vue d’assurer la réalisation des projets qu’elle a conclu.

De faite que la société est encours capable de payer ses dettes déclarées suite au plan de
continuation proposé et les négociations qu’elle effectuées avec les organismes sociales et
fiscales et avec les banque et les différents fournisseurs.

FSJES EL JADIDA Page 84

De même sa demande de restituer un montant de 3 910 866.95 objet de saisie lors de
déclenchement de la procédure de sauvegarde et l’autorisation pour débloqués les saisies
arrêts déposer auprès l’OCP.

Et pour raison de maintenir et préserver l’emploi, apurer le passif et désintéresser les

créanciers

Le Syndic pense que le Plan de continuation présenté par l’entreprise STROC et réalisable et
montre les facteurs d’acceptation et l’admission de la société au projet de sauvegarde
conformément aux dispositions de la loi73-17 du code de commerce.

3.1.4.6) ADMISSION DE STROC AU PROCEDURES DE SAUVEGARDE

Suite au jugement N°63 dossier N°2019/8306/51 prononcé le 2019/05/09 par le Tribunal de

Commerce de Casablanca, l’entreprise STROC bénéficiera de l’ouverture de la procédure de
sauvegarde sur une période de cinq ans sur laquelle elle a pu bénéficier entre 2018 et 2021 :

 des abattements pour ses dettes d’environ 20 672 652.70 DHS grâce à l’intervention du
SYNDIC, contre un paiement total de dette de : 12 660 196.91 DHS
 Réduction des dettes suite à la restitution des cautions d’un montant de 130 598 045.00
DHS parmi 337 704 408.00 déclaré soit un reste de 207 106 363.00 DHS
 Réduction des dettes suite à la décision de MR le Juge Commissionné des dettes contestées
soit un montant réduit de 16 092 222 DHS contre 37 569 980.61 DHS accepté par MR le
JC

FSJES EL JADIDA Page 85

Section 2 bilan de sauvegarde de société STROC INDUSTRIE
 Bilan Exercice 2019 A 2020 l’Annexe N° 3
 Compte de produits et charges Exercice 2019 A 2020 l’Annexe N° 4

1.1.13) Synthèse des masses de bilan de l’année 2019 et 2020

SYNTH7SE DES MASSE DU BILAN 2019 2020

FINANCEMENT PERMANENT - 72 276 865,36 - 125 705 874,40
ACTIF IMMOBILISE 306 963 868,04 297 282 084,58
FOND DE ROULEMENT - 379 240 733,40 - 422 987 958,98
ACTIF CIRCULANT 177 244 729,54 163 157 501,49
PASSIF CIRCULANT 464 222 990,46 486 740 518,66
BFR - 286 978 260,92 - 323 583 017,17
TRESORERIE NET - 92 262 472,48 - 99 404 941,81
Tableau 19 Synthèse des masses. Source : Réalisé par mon soin

1.1.14)Solvabilité et liquidité de l’entreprise en 2020

MT SUR LES DETTES

E LES EFFETS
TOTAL "+" D'UN AN "-" D'UN AN ORGANISEM SUR LES
X A PAYER
ES PUBLICS FILIALES

DETTE DE
2020

137 530 136,81 137 530 136,81 - 19 512 800,35

FINANCEMENT

DETTE PASSIF
2020

457 810 655,23 363 890 695,01 93 919 960,22 121 984 168,18 42 140 934,73 -
CIRCULANT

FSJES EL JADIDA Page 86

 MT SUR LES
CREANCE DETTES SUR
E ORGANISE
TOTAL "+" D'UN AN "-" D'UN AN ECHU NON LES
X MES
RECOUVREE FILIALES
PUBLICS

CREANCES DE
2020

L'ACTIF 16 208 787,65 125 768,00 1 000,00 16 082 019,65

IMMOBILISE

CREANCES DE
2020

l'ACTIF 138 943 026,19 121 656 902,63 17 286 123,56 85 312 119,62 39 007 628,66
CIRCULANT

Tableau 20 Solvabilité et liquidité de STROC en 2020. Source : Réalisé par mon soin

Après ces redressements nous obtenons un Fond De Roulement Financier négatif :

ACTIF 2020 PASSIF 2020

PASSIF A PLUS
ACTIF A PLUS D'UN AN 448 137 130,99 371 504 294,33
D'UN AN
PASSIF A MOINS
ACTIF A MOINS D'UN AN 17 287 123,56 93 919 960,22
D'UN AN
FR FINANCIER - 76 632 836,66
Tableau 21 Fond De Roulement Financier. Source : Réalisé par mon soin

1.1.15)Calcul et analyse des Ratios en 2020

Ratios 2020
Liquidité générale 0,18
Les capitaux propres sont
Autonomie financière
négatifs "*"
Solvabilité financière 0,78
Tableau 22 Analyse des Ratios. Source : Réalisé par mon soin

"*" : Les capitaux propres deviennent inferieur au capital social de 23,71 % en arrivant à 25
% deux ans consécutives l'entreprise doit :

 Dissoudre de manière anticipée la société

 reconstituer les capitaux propres, par : l’augmentation ou la réduction du capital.

Le ratio de liquidité générale est inférieur à 1, ce qui montre que le fond de roulement est
négatif et justifie l’incapacité de l’entreprise de payer ses dettes à court terme avec ses actifs à
court terme.

La solvabilité générale est insuffisante puisqu’elle nettement inférieur à 1 de faite que le

total d’actif 465 424 254,55 est inférieur au total des dettes 595 340 792,04

L’analyse du bilan et de CPC permet de constater que les prévisions présentées par
l’entreprise et approuvées par le SYNDIC et par MR le J.C n’arrivent pas à atteindre pour les
années 2020 et 2021 que 7.57 % de réalisation.

FSJES EL JADIDA Page 87

Le tableau ci-après monter cet écart :

EX
2020 PREVISIONS REALISATION ECART ECART %

310 000 000,00 31 747 986,55 - 278 252 013,45 10,24

2021

496 000 000,00 29 266 965,56 - 466 733 034,44 5,90

totaux 806 000 000,00 61 014 952,11 - 744 985 047,89 7,57
Tableau 23 Des Ecarts. Source : Réalisé par mon soin

1.1.16)Conclusion

Suite à ces obstacles et difficulté rencontrés principalement à cause des effets négatifs de la
crise sanitaire qui ont forgé l’arrêt presque total de l’activité économique de l’entreprise de
faite que l’OCP principal client de STROC a suspend la réalisation de ses projet de plus de
18 mois par conséquent la société a perdu involontairement 80 % de chiffre d’affaire

CA MONTANT
CHIFFRE D'AFFAIRE GLOBALE REALISE EN 2015 2016 ET
809 071 134,47
2017
CHIFFRE D'AFFAIRE GLOBALE REALISE EN 2018 2019 ET
130 208 751,61
2020
ECART - 678 862 382,86
ECART EN % - 83,91
Tableau 24 Ecart du CA. Source : Réalisé par mon soin

Malgré, la société a pu relancer son activité au second semestre 2019 avec la levée des
derniers blocages liés à la sauvegarde et ainsi démarrer la réalisation de son carnet de
commandes de l’ordre de 300 MMAD.

Malheureusement, la pandémie covid-19, a introduit des conséquences sanitaires, sociales,

économiques et financières extrêmes, affectant l’activité économique et sociale en général et
celle des entreprises en particulier ; cela a eu pour conséquence l’arrêt des chantiers ordonnés
par ses clients dont la reprise reste incertaine.

Toutefois, la société, qui a pu démarrer courant 2020 la construction d’un terminal pétrolier à
Jorf Lasfar, s’est vue confiée en fin de premier trimestre 2021, une nouvelle affaire qui devrait
démarrer courant du mois de mai. Les forces vives de la société restent mobilisées pour
permettre une reprise immédiate des projets arrêtés dès que les conditions seront réunies et
profiter des perspectives favorables du secteur avant la crise sanitaire.

FSJES EL JADIDA Page 88

En effet le secteur de la construction et des infrastructures industrielles dans lequel opère
STROC Industrie, présentait de belles perspectives de croissance à la faveur de plusieurs
programmes d'investissement lancés depuis les années 2000 par des grands donneurs d'ordre
privés et publics.

De par son business model intégré et son expertise, STROC Industrie a un savoir-faire et un
positionnement qui lui permettent d’accompagner la dynamique d’investissement du pays et
des principaux donneurs d’ordre.

STROC Industrie a prouvé sa forte résilience face à la crise qu’elle subit depuis plusieurs
années.

Cependant le non-respect de ses engagements envers tous ses débiteurs a poussé l’un des
débiteurs de soulevé la cessation de paiement par la société de ses droits déclarés
conformément à l’article 719 de la loi 73-17, auprès du Tribunal de Commerce de
Casablanca et demandant la liquidation de la société. Suite à ce procès MR le JUGE a
demandé au SYNDIC de vérifier la situation de l’entreprise et la réalisation du plan de
sauvegarde afin de décider soit de continuer dans la procédure de Sauvegarde ou procéder à
la conversion vers le redressement ou la liquidation.

Vue les indicateurs relevés ci-avant et autres considérations tels que :

 La réalisation d’une partie de chiffre d’affaire prévisionnel à concurrence de 7.75 %

 Le paiement d’un reliquat de ses dettes
 La crise sanitaire
 Le carnet de commande important
 La continuité d’exploitation de la société
 La contribution économique et sociale de la société dans l’économie nationale

Le SYNDIC a proposé l’ouverture de la procédure de redressement à l’encontre de

l’entreprise STROC INDUSTRIE au lieu de la liquidation.

Conformément aux dispositions de l’article 573 du Code de Commerce et l’article 713, et vu

le rapport du SYNDIC et pour donner suite à la continuité de la société en application de la
finalité de la loi, les facteurs sont réuni ( cessation de paiement de plus de 18 Mois art 713 +
la société encoure capable de surmonter ses difficultés financière), il a été décidé de convertir
l’entreprise STROC au procédures de redressement suite au jugement prononcé le 2020/02/17
N°23 dossier N°2022/8319/22.

Nous récapitulons ce diagnostic par la présentation S.W.O T

FSJES EL JADIDA Page 89

 Faiblisses :
Forces :
 Climat social perturbé
 Capital humain qualifié
 Mal décision managérial suit à
 Introduction à la bourse
l’acquisition des filiales générant des
 Reste à recouvrer important
résultats négatifs
 Obtention de plusieurs certificats
 BFR important
d’ISO
 Absence de management de risque
Opportunités : Menaces :
 demande élevée grâce l’inscription  refus de plan de sauvegarde
de l’état dans grand projets de l’infra  les saisies
structure  la perte de confiance des divers
 concurrence faible partenaires
 clients importants tels que l’OCP  la crise sanitaire
 levée des blocages et suspend des  Echec de plan de sauvegarde
actes de saisies  Liquidation judiciaire

Conclusion générale
L’orientation de cette recherche porte sur le diagnostic et le sauvegarde. Cette conclusion
générale sera consacrée à une présentation exhaustive des différents résultats obtenus au cours
de cette étude. En essayant de définir les entreprises en difficulté, nous avons conclu qu'il
n'existe pas de concept unique et que la meilleure façon d'expliquer la réalité est de
reconnaître qu'une entreprise est dite en difficulté, néanmoins, la mise en œuvre d’un
management de risque est indispensable pour anticiper toute éventuelle risque.

L’examen du phénomène de la défaillance fait apparaître que le processus de dégradation de

l’entreprise ne se réalise jamais de façon brutale. Les difficultés rencontrées par l’entreprise
sont le résultat d’un processus cumulatif et continu de dysfonctionnement et de décroissance
de l’activité.

De sorte que plusieurs modèles dynamiques de la défaillance de l’entreprise ont été déclarés
mais, dans les majeurs des cas recensés le facteur déclencheur desdites difficultés est l’erreur
managériale, tél que notre étude de cas approuve, malgré que la société STROC est de taille
et se dispose des indicateurs de performance ( client, carnet de commande, image de marque,
CA important sauf pour l’année 2011 et 2020, important actif), elle est déclaré en difficulté
est devient l’objet de la procédure de sauvegarde, après de redressement et rien n’assura
quelle va échapper de la liquidation en future.

Nous avons effectué un diagnostic sur l’entreprise STROC suit à la démarche suivante :

 Diagnostic globale de STROC avant le déclenchement de la procédure de sauvegarde

FSJES EL JADIDA Page 90

 Durant la procédure de sauvegarde

 Après la déchéance de la procédure

A travers ces trois volets nous avons abordé les étapes de cette procédure et les éléments
composants, tel que le plan de sauvegarde, l’expertise de SYNDIC, négociation des dettes.

Grâce à ce diagnostic nous pouvons identifier deux erreurs managériales

1) Conflit social qui a engendré l’arrêt de ses chantiers, et par conséquent une perte très
influente.

2) stratégie de croissance externe malle maitrisée en terme de cout et de temps suite à

l’acquisition de 80% des parts de la société HANDASSA, car STROC devrait payer environ
85 MDHS des dettes sur ses filiales en 2020, en effet le risque peut venir de n’importe quelle
filiale, ce qui est difficilement détectable. Le problème réside dans la difficulté de traquer les
résultats des filiales quand elles ne sont pas cotées, puisque, dans ce cas-là, elles n’auront pas
l’obligation de publier leurs résultats. Du coup, le risque qui touche la filiale se propage à la
maison mère.

Quant à la vérification des hypothèses précitées dans l’introduction générale, nous sommes
parvenues à ce qui suit :

Hypothèse 1 :Le régime marocain de traitement des entreprises en difficulté est inspiré du
droit français, même l’institution de la procédure de sauvegarde en 2017 entant que nouvelle
mesure inscrite parmi les procédures collectif s’est déjà mise en œuvre en France depuis 2005
ce qui reprend qu’une large disposition existe dans le code de commerce est similaire de celle
en droit français. L’inspiration du droit français est admiré lorsque il est adapter au
caractéristiques des entreprises national, et répond aux besoins des différents intervenants,
et même si nous considérons que le cadre légal est idéal nous relevons que le capital humain
responsable de la mise en œuvre de ses dispositions juridiques nécessitera la maitrise des
deux aspects autres que juridique : l’aspect économique et l’aspect financier

Hypothèse 2 : la nouvelle réforme permet le Maroc de gagner des places sur le classement de
Doing busniss, de surcroit, la procédure de sauvegarde n’est qu’un outil d’aide permet de
soutenir l’entreprise tout au long du plan de continuité d’exploitation contre les mesures de
saisie prononcées par les créanciers, et négocier avec les créanciers par la fenêtre de Mr le J.C
et le SYUNDIC les facilités de paiement des dettes et des remises, le grand travail pour sauver

FSJES EL JADIDA Page 91

l’entreprise reste à la responsabilité de chef d’entreprise et l’orientation de sa volonté : de
surmonter les difficultés de l’entreprise ou bien d’échapper de la poursuite individuelle des
créanciers et des associés.

En fin L’échec du plan de sauvegarde n’accuse pas l’utilité de cette procédure, mais nous
renvoyons à d’autres concepts non classique qui reposent sur des méthodes de l'ingénierie
financière, qui consiste à faire remonter le plus possible les disponibilités des sociétés
d'exploitation dans les sociétés têtes et à concentrer la remontée des flux financiers vers les
actionnaires finaux, il s’agit de rechercher les actifs des sociétés in bonis pour permettre
l'apurement des passifs des Sociétés en sauvegarde ou redressement.

Référence

 Bibliographie
 Livre : Finance sont Auteur : Aimable Quintart Éditeur : Economica Date de
parution : 21/06/1999

 2
G.Koeing « entreprise en difficulté des symptomes aux remedes » revue francais de
gestion n°50 p.85

 3
BESCOS P. L., « Le redressement d’une entreprise »>, Eyrolles, Paris, 1990.
 4
G.Koeing « entreprise en difficulté des symptomes aux remedes »
 5
ATLAN P., << Reprendre une entreprise en difficulté », Les éditions d’organisation,
Paris, 1997

 6
ZOPOUNIDIS C., « Evaluation du risque de faillite de l’entreprise, méthodes et cas
d’application »Economica, Paris, 1995.

 7
Livre Evaluation financière et normes IFRS. Auteur : L.Batsch, O.Ramond , J.Casta
 8
G.Koeing « entreprise en difficulté des symptomes aux remedes »
 9
BESCOS P. L., « Le redressement d’une entreprise »>, Eyrolles, Paris, 1990

 10
Loi : 15-95 Code de commerce

 11
Loi : 73-17 La nouvelle loi du 19/04/2018 abrogeant et remplaçant le titre V de la
loi du code de commerce15-95 formant code de commerce relatif aux difficultés de
l’entreprise

FSJES EL JADIDA Page 92

  12
A.Diouri directeur des études chez INFORISK
 13
THIBAUT J. P., « Le diagnostic d’entreprise, guide pratique », Sedifor, Paris, 1989.
 14
BESCOS P. L., « Les facteurs de réussite dans le redressement de PMI en difficulté
»,Revue française de Gestion, n° 75, sep-oct 1989, p. 55-67.
 18
: Etat 9421.source DGI

 Webographie

 15
Site web de la société et la Bourse de Casablanca

 16
Média 24 journal économique Marocain enligne

 17
La vie économique journal économique Marocain

Annexes
 Bilan Exercice 2014 A 2017 l’Annexe N°1

ACTIF 2014 2015 2016 2017

IMMOBILISATIONS EN NON 4 775 467,02 1 774 011,81 949 221,23 2 652 317,12
VALEUR
IMMOBILISATIONS 4 262 050,10 2 917 534,28 1 985 751,39 1 228 959,18
INCORPORELLES
IMMOBILISATIONS 96 135 000,82 89 241 643,28 100 587 340,59 337 459 969,57
CORPORELLES
TERRAIN 45 838 110,00 45 838 110,00 49 484 659,67 232 682 657,99
CONSTRUCTIONS 7 824 427,29 6 809 219,63 5 416 389,22 61 282 519,00
MATERIEL ET OUTILLAGE 27 975 311,42 23 632 091,77 26 001 330,77 37 882 941,61
MATERIEL DE TRANSPORT 160 547,79 52 181,54 52 214,59 2 269 415,04
MOBILIER MATERIEL DE 6 179 450,73 4 754 351,60 4 085 305,46 3 241 577,68
BUREAU AGENCEMENT
AUTRES IMMOBILISATIONS 5 451,57 3 986,72 2 521,87 100 858,25
CORPORELLES
IMMOBILISATIONS 8 151 702,02 8 151 702,02 15 544 919,01 -
CORPORELLES ENCOURS
IMMOBILISATIONS
22 983 199,36 22 112 859,92 33 559 991,42 22 168 865,07
FINANCIERES
AUTRES CREANCES
14 591 334,36 21 443 099,92 32 890 231,42 21 517 105,07
FINANCIERES
TITRES DE PARTICIPATION 8 391 865,00 669 760,00 669 760,00 669 760,00
STOCK DE MARCHANDISES 265 438 134,50 223 307 967,94 158 094 194,20 122 210 937,98
CREANCES ACTIF
489 237 976,52 447 728 467,40 343 489 151,59 240 467 230,56
CIRCULANT
AVANCE FOURNISSEURS 3 878 745,77 16 817 772,08 8 773 074,09 18 717 271,01
CLENTS 403 882 394,22 352 202 075,19 2 311 052 123 373 217,00

FSJES EL JADIDA Page 93

 621,02
PERSONNEL 502 048,65 397 919,90 8 967,00 -
ETAT 72 679 596,19 68 513 072,10 58 241 993,24 51 755 782,04
AUTRES DEBITEURS 6 387 130,68 9 110 558,97 44 790 385,88 42 969 365,68
COMPTE REGULARISATION
1 908 061,01 687 068,16 569 110,36 3 651 594,83
ACTIF
TVP 33 330 000,00 14 846 000,00 4 005 852,25 4 005 852,25
ECARTS DE CONVERSION 677 998,88 89 348,36 404 568,11 -
TRESORERIE ACTIF 134 163,95 9 013 983,64 2 401 251,54 2 502 552,30
BANQUE - 8 677 961,46 2 341 120,05 2 336 794,14
CAISSE 134 163,95 336 022,18 60 131,49 165 758,16
916 973 645 477
TOTAL ACTIF 991,15 811 031 816,63 322,32 732 696 684,03

 Bilan Exercice 2014 A 2017 l’Annexe N° 1

PASSIF 2014 2015 2016 2017

CAPITAL 62 425 750,00 62 425 750,00 62 425 750,00 62 425 750,00
PRIME D'EISSION 88 574 105,00 88 574 105,00 88 574 105,00 88 574 105,00
ECART DE
- - - 249 342 303,73
REVALUATION
RESERVE LEGAL 2 976 625,70 2 976 625,70 2 976 625,70 2 976 625,70
AUTRES RESERVES - - - -
- 111 243 - 201 595
REPORT A NOUVEAU - 92 467 345,13 - 273 342 778,78
770,73 428,01
RESULTAT EN
INSTANCE - - - -
D'AFFECTATION
RESULTAT NET 18 776 425,60 - 109 128 082,88 - 71 747 350,77 - 104 517 205,28
C. PROPRES 61 509 135,57 - 47 618 947,31 - 119 366 298,08 25 458 800,37
DETTES DE
80 475 984,82 71 765 039,82 38 389 271,88 163 077 322,34
FINANCEMENT
PROVISION POUR
745 246,88 745 264,88 - -
RISQUES
DETTES DE PASSIF
639 414 681,14 561 272 279,59 545 534 332,33 466 710 661,20
CIRCULANTS
FOURNISSEURS 431 082 689,20 348 808 415,70 364 726 125,59 302 641 095,12
CLIENTS
98 492 922,97 63 682 812,18 22 303 866,61 19 580 911,55
CREDITEURS
PERSONNEL 12 194 144,10 15 641 501,49 12 445 794,08 13 318 099,11
ORGANISMES
6 778 200,63 29 047 178,85 44 817 662,11 21 906 457,93
SOCIAUX
ETAT 77 724 558,37 80 327 008,26 84 422 928,79 96 542 289,31
COMPTE COURANT
8 730 104,00 20 020 873,17 14 120 457,17 9 851 945,41
ASSOCIES

FSJES EL JADIDA Page 94

 AUTRES CREANCIERS 1 905 645,48 1 799 931,33 447 119,74 1 062 829,73
COMPTE DE
REGULARISATION 2 506 416,39 1 944 558,61 2 250 378,24 1 807 033,04
PASSIF
AUTRES PROVISION
POUR RISQUES ET 6 826 273,38 14 718 022,48 9 757 380,28 11 955 291,56
CHARGES
ECARTS DE
719 976,51 145 846,71 606 514,65 518 080,08
CONVERSION
TRESORERIE PASSIF 127 282 692,85 210 004 328,46 170 556 121,26 64 994 528,48
CREDIT D'ESCOMPTE - 1 503 940,44 - -
CREDIT DE
8 921 414,84 - - -
TRESORERIE
BANQUE 118 361 278,01 208 500 388,02 170 556 121,26 64 994 528,48
TOTAL PASSIF 916 973 991,15 811 031 834,63 645 477 322,32 732 714 684,03

 Compte de produits et charges Exercice 2014 A 2017 l’Annexe N°2

ELEMENTS 2014 2015 2016 2017

CHIFFRES D'AFFAIRES 657 542 306,95 373 564 502,77 297 680 259,89 137 826 371,81
- 52 268
VARIATION DE STOCK 95 415 558,30 - 20 654 348,99 - 29 520 876,76
105,05
SUBVENTION - -
IMMOB. PRODUITES
1 688 730,00 - 7 393 216,99 -
PAR L'ENTREPRISE
REPRISE
D'EXPLOITATOIN
9 299 825,25 17 379 172,05 8 589 647,55 7 186 614,35
TRANSFERT DE
CHARGES
TOTAL DES
763 946 420,50 370 289 325,83 261 395 019,38 115 492 109,40
PRODUITS
ACHATS REVENDUS - - - -
ACHATS CONSOMMES 481 194 186,27 224 219 641,98 171 423 118,50 43 237 324,27
AUTRES CHARGES
62 946 597,40 48 766 207,59 26 625 582,53 23 957 232,70
EXTERNES
IMPOTS ET TAXES 1 842 372,94 1 763 035,75 1 141 928,85 501 619,44
CHARGES DE
156 415 374,40 148 077 394,07 105 535 063,46 78 918 606,91
PERSONNEL
AUTRES CHARGES
1 000 000,00 - - -
D'EXPLOITATION
DOTATION
18 043 137,92 20 856 853,42 9 953 679,56 42 041 753,21
D'EXPLOITATION
TOTAL DES CHARGES 721 441 668,93 443 683 132,81 314 679 372,90 188 656 536,53
RESULTAT
42 504 751,57 - 73 393 806,98 - 53 284 353,52 - 73 164 427,13
D'EXPLOITATION
PRODUITS 5 493 540,59 6 294 089,54 1 818 735,11 809 637,40

FSJES EL JADIDA Page 95

 FINANCIERS
CHARGES
23 258 569,55 30 726 225,20 18 801 616,27 12 097 375,09
FINANCIERES
RESULTAT
- 17 765 028,96 - 24 432 135,66 - 16 982 881,16 - 11 287 737,69
FINANCIER
PRODUITS NON
2 948 930,91 2 472 668,70 5 970 073,38 5 133 662,30
COURANTS
CHARGES NON
7 257 666,22 11 863 044,64 5 922 804,47 24 503 555,76
COURANTES
RESULTAT NON
- 4 308 735,31 - 9 390 375,94 47 268,91 - 19 369 893,46
COURANTS
RESULTAT AVANT
20 430 987,30 - 107 216 318,58 - 70 219 965,77 - 103 822 058,28
IMPOTS
IMPOTS SUR LES
1 654 561,70 1 911 764,30 1 527 385,00 695 147,00
SOCIETES
RESULTAT NET 18 776 425,60 - 109 128 082,88 - 71 747 350,77 - 104 517 205,28

 Bilan Exercice 2019 A 2020 l’Annexe N° 3

FSJES EL JADIDA Page 96

 Bilan Exercice 2019 A 2020 l’Annexe N° 3

FSJES EL JADIDA Page 97

Compte de produits et charges Exercice 2019 A 2020 l’Annexe N° 4

FSJES EL JADIDA Page 98

FSJES EL JADIDA Page 99
 Tables des figures

Figure 1 Schéma facteurs de cessation de paiement /source : G.Gael-Rabat,

« le risque de faillite, surveillance et gestion », les éditions comptables

Maleshrebes, Paris, 1995, page 43...................................................................13

Figure 2 Schéma : les composantes de résultat source :

https://www.leblogdudirigeant.com/le-compte-de-resultat-differentiel/......39

Figure 3 Schéma : le Modèle PESTEL............................................................48

Figure 4 shémat de la matrice du BSG............................................................49

FSJES EL JADIDA Page 100

 Liste des tableaux
Tableau 1 : les SG et l’information recherché......................................................................34
Tableau 2: de répartition de la valeur ajoutée....................................................................36
Tableau 3 Filiales et Participations de STROC INDUSTRIE............................................65
Tableau 4 Les membres de Conseil d’Administration........................................................73
Tableau 5 Les membres du Comité d'Audit.........................................................................73
Tableau 6 dettes à long terme. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier
N°2019/8306/51........................................................................................................................74
Tableau 7 Dette à cour terme .Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier
N°2019/8306/51........................................................................................................................75
Tableau 8 Dettes Fournisseurs. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier
N°2019/8306/51........................................................................................................................75
Tableau 9 Richesse brute créée. Source : Etablis par mon soin.........................................76
Tableau 10 Synthèse des masses de bilan. Source Etablis par mon soin...........................77
Tableau 11 Redressement et Reclassement..........................................................................78
Tableau 12 Fond de Roulement Financier. Source : Réalisé par mon soin.......................78
Tableau 13 Situation des capitaux propres Source : jugement N°63 en date du
2019/05/09 dossier N°2019/8306/51........................................................................................79
Tableau 14 Des Ratios. Source : Réalisé par mon soin........................................................80
Tableau 15 DETTES DECLAREES. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09
dossier N°2019/8306/51...........................................................................................................81
Tableau 16 Dettes Provisoires. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier
N°2019/8306/51........................................................................................................................82
Tableau 17 Plan de Continuation. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09 dossier
N°2019/8306/51........................................................................................................................83
Tableau 18 Liquidité prévisionnel. Source : jugement N°63 en date du 2019/05/09
dossier N°2019/8306/51...........................................................................................................83
Tableau 19 Synthèse des masses. Source : Réalisé par mon soin......................................86
Tableau 20 Solvabilité et liquidité de l’entreprise en 2020. Source : Réalisé par mon soin
...................................................................................................................................................86
Tableau 21 Fond De Roulement Financier. Source : Réalisé par mon soin.....................86
Tableau 22 Analyse des Ratios. Source : Réalisé par mon soin..........................................87
Tableau 23 Des Ecarts. Source : Réalisé par mon soin.......................................................87
Tableau 24 Ecart du CA. Source : Réalisé par mon soin....................................................88

FSJES EL JADIDA Page 101

 Table des matières
Sommaire.......................................................................................................Erreur ! Signet non défini.
Introduction générale..............................................................................................................................7
Chapitre 1 : la défaillance de l’entreprise marocaine et les procédures de sauvetages..........................10
INTRODUCTION................................................................................................................................10
Section 1 : Généralité sur défaillance des entreprises..........................................................................11
1.1.1) La défaillance.......................................................................................................................11
1.1.1.1) La défaillance juridique....................................................................................................11
1.1.1.2) La défaillance économique...............................................................................................11
1.1.1.3) La défaillance financière...................................................................................................12
1.1.2) Les causes majeures de difficultés de l’entreprise :..............................................................13
1.1.2.1) Les causes internes :.........................................................................................................13
1.1.2.2) Les causes externes :.........................................................................................................15
Section 2 : les procédures collectives loi 15-95 aperçus sur la procédure de sauvegarde loi 73-17.....16
1.2.1) Prévention interne.................................................................................................................17
1.2.2) Prévention externe................................................................................................................19
1.2.2.1) Procédure de conciliation..................................................................................................20
1.2.2.2) La nouvelle procédure de sauvegarde...............................................................................22
1.2.2.3) Faits justificatifs et démarche :.........................................................................................23
1.2.2.4) Quelle attraction de cette nouvelle réforme ?...................................................................26
Conclusion...........................................................................................................................................29
Chapitre 2 : Diagnostic de vulnérabilité l’entreprise et le cadre conceptuel du Plan et processus de
sauvegarde............................................................................................................................................30
Introduction..........................................................................................................................................30
Section 1 : Diagnostic global d'entreprise en difficulté........................................................................31
2.1.1) Diagnostic financier..............................................................................................................33
2.1.1.1) Analyse de l’activité et du risque d’exploitation...............................................................34
2.1.1.1.1) Les soldes intermédiaires de gestion :...............................................................................34
2.1.1.1.2) Capacité d’autofinancement.............................................................................................37
2.1.1.1.3) Le compte de différentiel et Le seuil résultat de rentabilité.............................................38
2.1.1.2) Analyse de la structure financière.....................................................................................40
2.1.1.2.1) Analyse fonctionnel..........................................................................................................40
2.1.1.2.2) Analyse patrimonial..........................................................................................................41
2.1.1.3) Tableau de financement et analyse dynamique des flux de trésorerie...............................43
2.1.1.3.1) Tableau de financement (flux de fonds)............................................................................43

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2.1.1.3.2) Flux de Trésorerie.............................................................................................................44
2.1.1.4) Synthèse prévisionnelle....................................................................................................44
2.1.1.4.1) BFRE normatif.................................................................................................................44
2.1.1.4.2) Budget de trésorerie et synthèse prévisionnelle................................................................45
2.1.2) Diagnostic stratégique..........................................................................................................46
2.1.2.1) Démarche de diagnostic stratégique.................................................................................46
2.1.2.1.1) Les outils de l’analyse interne...........................................................................................46
2.1.2.1.2) Les outils de l’analyse externe..........................................................................................47
Section 2 : le cadre conceptuel de plan de sauvegarde.........................................................................50
2.2.1) Mesures opérationnelles.......................................................................................................50
2.2.2) Mesures de retournement......................................................................................................51
2.2.2.1) Optimiser le chiffre d’affaires et la marge brute à court terme.........................................51
2.2.2.2) La formalisation du plan d’affaires...................................................................................54
2.2.2.3) Le plan opérationnel.........................................................................................................54
2.2.2.4) Le plan financier...............................................................................................................58
2.2.2.5) Mesures de financement et restructuration des dettes.......................................................59
2.2.2.6) Le contenu d’un plan de sauvegarde................................................................................60
2.2.2.7) Le suivi du plan d’actions et la sortie de crise..................................................................60
2.2.2.8) Spécificités pour les sociétés cotées en bourse.................................................................61
Conclusion...........................................................................................................................................62
Chapitre 3 : étude de cas Sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE........................................63
Introduction..........................................................................................................................................63
Section 1 : Sauvegarde de l’entreprise STROC INDUSTRIE..............................................................64
3.1.1) Présentation de la société STROC INDUSTRIE.................................................................64
3.1.2) Diagnostic fonctionnel de la société STROC INDUSTRIE.................................................68
3.1.2.1) Domaine d’activité stratégique de STROC INDUSTRIE.................................................68
3.1.2.2) Clients de STROC INDUSTRIE......................................................................................70
3.1.2.3) Marché et concurrents de STOC INDUSTRIE.................................................................71
3.1.2.4) Cout d’approvisionnement................................................................................................71
3.1.2.5) Gestion des ressources humaines......................................................................................71
3.1.2.6) Gouvernance.....................................................................................................................73
3.1.3) Diagnostic financier..............................................................................................................74
3.1.3.1) Analyse de l’activité économique de STROC sur la base du :..........................................74
3.1.3.1.1) DETTES A LONG TREME JUSQU’_À L’EXERCICE 31/12/2017..............................74
3.1.3.1.2) DETTES A COURT TREME JUSQU’_À L’EXERCICE 31/12/2017............................75
3.1.3.1.3) SITUATION DES DETTES FOURNISSEURS ARRETEE LE 31/12/2017................75

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3.1.3.1.4) SITUATION DE LA MASSE SALARIAL ET LES ORGANISES SOCIAUX ET
L’ETAT JUSQU’_À L’EXERCICE 31/12/2017.................................................................................76
3.1.3.1.5) La Richesse brute créée par la société STROC.................................................................76
3.1.3.2) Analyse de la structure financière.....................................................................................77
3.1.3.2.1) Synthèse des masses de bilan de l’année 2016 et 2017.....................................................77
3.1.3.2.2) Solvabilité et liquidité de l’entreprise en 2017..................................................................78
3.1.3.2.3) Situation des capitaux propres..........................................................................................79
3.1.3.2.4) Calcul et analyse des ratios...............................................................................................80
3.1.3.2.5) Conclusion........................................................................................................................80
3.1.4) Plan de sauvegarde de la société...........................................................................................81
3.1.4.1) SITUATION DES DETTES DECLAREES ET ARRETEE PAR LE SYNDIC EN 201881
3.1.4.2) Les suggestions de la société pour faciliter le Plan de Sauvegarde...................................82
3.1.4.3) Plan de Continuité d’exploitation.....................................................................................83
3.1.4.4) Propositions du syndic dans le cadre de la loi 73-17.........................................................84
3.1.4.5) Conclusion du Syndic :.....................................................................................................84
3.1.4.6) ADMISSION DE STROC AU PROCEDURES DE SAUVEGARDE.............................85
Section 2 bilan de sauvegarde de société STROC INDUSTRIE..........................................................86
3.2.1) Synthèse des masses de bilan de l’année 2019 et 2020.........................................................86
3.2.2) Solvabilité et liquidité de l’entreprise en 2020......................................................................86
3.2.3) Calcul et analyse des Ratios en 2020....................................................................................87
3.2.4) Conclusion............................................................................................................................87
Conclusion générale.............................................................................................................................90
Référence.............................................................................................................................................92
Annexes................................................................................................................................................93
Tables des figures.................................................................................................................................99
Liste des tableaux...............................................................................................................................100
Table des matières..............................................................................................................................101

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