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【18-B-7】未来のために私たちの帆を立てよう
- 1. © GLOCOM & KDI, 2011 未来のために私たちの帆を立てよう TAKAHIKO NOMURA TOSHIHIRO ICHITANI EXECUTIVE RESEARCH FELLOW, GLOCOM CO-FOUNDER, DEVLOVE SENIOR MANAGER, KDI, FUJI XEROX
- 2. フューチャーセンター 2
- 3. 問題はどんどん「複雑」になっている 「単純 (simple)」な問題 専門的知識は必要であっても、必ず答えが決まる問題 「煩雑 (complicated)」な問題 ごちゃごちゃしているが、順序正しく論理的に解いて いけばよい問題 「複雑 (complex)」な問題 関係するステークホルダーの間で妥協するだけでは解 決せず、ステークホルダー自身の態度や考えの変化が なければ決して解決しない、複雑に絡み合った問題 3
- 4. 参考 Future Centerとは Future Centerは、 「未来志向で対話するための場」 複雑な問題を多様な視点と対話によって、参加者の主体性をひきだし、 短時間で解決する 問題を単純化して分業して解く企業文化から、複雑な問題を本質から解き 明かす企業文化への体質変容を行う Space 新しいアプローチ (創造性)によって Facilitators Experience Methodologies 短時間で問題解決 を行う Hospitality ステークホルダーの知識を最大活用す る知的資本マネジメント 4
- 5. Future Centerで活躍する人 ：イノベーションハブ的人材 ネットワークハブ イノベーションハブ 課題 課題 専門家を紹介する 問題の本質を考える 情報伝達のキーパーソン 関連する人を集め、創造的 に問題解決 5
- 6. 6
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- 17. © Copyright KDI 2009 All Rights Reserved. 17
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- 21. 「対話の場」で企業を改革する 未来創造のための「対話の場」として、「価値創 造のハブ」となる、Future Centerが必要 既存顧客の「複雑な問題」の解決 新規顧客・将来顧客・社会の問題解決 ニーズ 現場で回答できないニーズを持ち込む 社内外ステーク 顧客 事業部 ホルダー 回答 顧客 事業部 Future 顧客 事業部 Center 創造的な回答 新規 新規市場・事業・技術 新規テーマ 多様なステークホルダーの対話で スピーディに問題を解決する 21
- 22. 質問1：あなたのクリエイティビティは、 どこでいちばん発揮されていますか？ 会場アンケート1： 1. 顧客の無理難題に取り組んでいるとき 2. ホットなチームで何かを作り上げているとき 3. これまでと全く違うやり方に挑戦していると き 4. 新しい技術を学んでいるとき
- 23. 質問2：あなたのクリエイティビティを萎え させるものは、次のどれですか？ 会場アンケート2： 1. 顧客から一定の距離を置き、「ありがとう」 と直接言われることがないこと 2. 過度に分業してしまい、他のメンバーが何を しているかわからないこと 3. チャレンジしない、チャレンジを評価もしな い上司 4. 新しいアイデアに関心が低く、安全な技術ば かりを使う組織風土
- 24. 質問3：あなたの収入は、あなたの発揮する クリエイティビティと比例してますか？ 会場アンケート3： 1. 私のクリエイティビティは会社に認められて いて、収入も見合っている 2. クリエイティビティは、私の収入を支える武 器である 3. クリエイティビティを発揮できる機会はある が、評価はされない 4. 会社が私に払っている給与は、ただただ労働 時間に対するものだけである
- 25. 事務局力 「裏方ほどおいしい仕事はない！」 （プレジデント社） 序章 35歳で「若手」と 言われて 第1章 なぜあなたの仕事は 評価されないのか？ 第2章 権限がなくても 人を動かせる 第3章 「事務局力」の 7つの仕掛け 第4章 「事務局力」の 実践7つのケース おわりに 「すぐに成果が 出る」にだまされるな 25
- 26. 革新生産性モデル 企画部門に必要な生産性は、革新のスピード(革新生産性) 「働きかけ」るモチベーション 部 「検討」する 「検討」する モチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション (革新生産性) モチベーション 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 26
- 27. アサーティブ課題 自らの気づきを提言できない 「働きかけ」るモチベーション 部 「検討」する 「検討」する モチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する アサーティブ 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション 課題 (革新生産性) モチベーション 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 27
- 28. ドゥーイング課題 検討した改善計画を実行に移せない 「働きかけ」るモチベーション 部 「検討」する 「検討」する モチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する ドゥーイング 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション 課題 (革新生産性) モチベーション 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 28
- 29. ブリッジング課題 他部門への働きかけが弱い 「働きかけ」るモチベーション 部 「検討」する 「検討」する モチベーション 他部署 モチベーション 上司 検討チーム 上司 「提案」する 「提案」する 革新のスピード 「実行」する モチベーション モチベーション (革新生産性) モチベーション ブリッジング 課題 他部署 担当者 部内全体 担当者 「説得」する モチベーション 「気付き」を求めるモチベーション 「働きかけ」るモチベーション 29
- 30. 革新生産性の可視化 経営 ローカルな革新のスピード 経営 横断 会議 タスク 連携した革新のスピード ③ 全社的な 全社的な革新のスピード 革新のスピード 部 部 他部署 検討 上司 上司 チーム ② 連携した ① ローカルな 革新のスピード 革新のスピード 他部署 部署 担当者 担当者 全体 30
- 31. サラサラ組織の心理学 「何か新しいことをやろう！」と誰かが気付きを得た時、 全体がスピーディに動く能力をもつ組織 様々なレベルでの革新モチベーションが高いことが必須条件 もっと顧客に喜びを、もっといい会社に、もっとよい社会に、という意志 ブランド・ビジョンレベルでの革新のスピード 全社的な制度改革での革新のスピード バリューチェイン全体での革新のスピード 隣接部門間での革新のスピード 部門 ① ローカルな 革新のスピード 31
- 32. ドロドロ組織を超えて、知的生産性の 高いサラサラ組織をつくる 効率追求がドロドロを生んでいる 誤った目標を追いかける生産性に惑わされるな あらゆるレベルの「革新」を起こす生産性、つまり誰 かが何かに気づいてから、それが組織レベルで実行さ れるまでのスピード、これがナレッジワークの生産性 経営の中心に「対話」を持ってくる 問題を細分化する前に、組織を越えて対 話をする 誰もが全体最適をめざした一歩が踏み出せる組織へ 32
- 33. 質問4：あなたは、自分の組織をクリエイティ ブ・モードにしたいか？（帆を立てたいか？） 会場アンケート4： 1. うちの組織は絶対クリエイティブ・モード になんかなれっこない 2. クリエイティブ・モードになったらうれし いが、自分には難しいと思う 3. やり方はわからないけど、とにかく何かや りたい 4. 自分がリーダシップを発揮して、クリエイ ティブにしたい
- 34. 質問5：そのために、来週月曜から何ができ るか？（どうやって帆を立てるか？） 会場アンケート5： 1. あたためていたアイデアを上司に提案してみ る 2. 仲間を集めて勉強会を企画してみる 3. ユーザの現場に足を運んでみる（ことを提案 する） 4. この部屋で知り合った仲間にメールを打ち、 もう一回集まる約束をする
- 35. 質問6：この部屋の仲間同士で、どんなこと をお互い助け合えるだろうか？ 会場アンケート6： 1. Twitterで、チャレンジを報告し合う！ (#4tate) 2. 企業横断の勉強会を一緒に始める、あるいは DevLOVEに参加してみる！ 3. お互いのコミュニティをつないでみる（他社の勉 強会に顔を出すなど） 4. 仲間を集めて、一緒にKDIに遊びに行く！！ （ウェルカムです）
- 36. 負のスパイラル 目標 達成しな 仕事をリ い人に罰 スト化し を与える 分配する 一人ひと 達成レベ りの目標 ルを管理 する 値を決め る 36
- 37. 正のスパイラル 目標 目標が達 他人を助 成した時 けたこと のイメー を表彰す ジを共有 る する 一人ひと 助け合う りの不安 行為を見 感を共有 える化す する る 37