我如何改造一个国际化的团队-CSDN博客

这是一篇关于如何管理一个跨地域、跨文化的IT团队的文章。团队分布在港台大陆，面临COVID-19带来的沟通难题。作者强调理解文化差异的重要性，通过追求时效改进效率，避免过度横向扩展产品功能，并提出了解团队成员个性与学习英文的必要性。

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我如何改造一个国际化的团队

如果我失败了，我在哲学家的道路上又前进一步，如果我成功了，那将会创造一个传奇。

这是怎么样的国际化团队

这是一个分布在香港、台湾和大陆，有着不同历史文化的人组成的团队，IT团队负责支撑本集团自己的业务，不面对市场。在各地建立Office，有独立的法人和财务管理，以及人事管理。IT团队的业务驱动力据来自于市场反馈的问题，以及集团对未来的战略规划。IT团队的主要责任是解决日常问题，维护系统正常运转，以及配合战略规划，研发新的产品。

为了更好的阅读和理解，我们暂且称香港的公司为HKC，台湾的公司为TWC，大陆的公司为CC。因为在COVID-19席卷全球的大背景下，各地区和政府制定了入境的各种限制，因此各公司的人员流动受到严重的影响。工作方式和管理模式也正在随着疫情的持续而不断地调整和改变，所有旧有的管理经验也无法达到预期的效果。新旧问题随着疫情的演变，而交织在一起。

如何看待文化的差异

借助企业家的管理奇才，卡洛斯.戈恩的话，“一个人很难从文化和背景相同的人那里学到新的东西，正确看待文化的差异性才能知道自己的长处和短处，从很大差异的人那里学到更多知识。”

找出工作低效的原因

第一个改造的方法是追求时效

追求时效的前提是管理制度和工作内容必须是非常细致，以减少“不确定性”和“随意性”带来的时间成本。

只有横向扩展，没有纵向延伸

一个新的产品在规划之初，更多的应该考虑纵向延伸，而不是横向扩展。如果横向扩展太多，纵向就很做到。产品功能看似很多，其实很难解决实际的问题，即使能够解决一些问题，使用起来也很不方便。

公司在半年前，已经规划实施了U产品，经过断断续续的准备、沟通和协调，堆积了很多的资料，写了不叫需求规格说明书的需求文档，也做了UI和交互设计。U产品每周都会有例会沟通进展和问题，一个问题可能需要解决几周的时间，而且也不能彻底解决问题。持续半年的时间，勉强进入产品Trail阶段，最终使用者T和F部门全部反映无法使用，产品从此进入停滞和不痛不痒的拉锯中。