软考高项——快速过一遍课本——第6章项目管理概论

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分类专栏：信息系统项目管理师2025最新版教材总结文章标签：经验分享笔记产品经理

于 2024-11-06 15:42:15 首次发布

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6.1 PMBOK 的发展

PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）是由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系，旨在总结项目管理人的优秀实践并形成标准。该知识体系自1983年初步形成以来，经历了多次修订和更新，目前已发展至第7版。

在PMBOK的发展过程中，1983年的第一份报告将项目管理划分为6个基本领域，为后期项目管理专业化奠定了基础。随着ISO以PMBOK为框架制定项目管理标准，PMBOK逐渐成为国际公认的项目管理知识体系。

自1996年PMBOK指南第一个版本发布以来，PMI每四年更新一版，不断引入新的管理理念和工具，以适应项目管理领域的发展。其中，1996年第1版奠定了基础知识框架；2004年第3版引入了项目生命周期和项目管理过程组的概念；2017年第6版强调价值驱动的项目管理，增加了敏捷管理的内容；而2021年第7版则进一步强调了战略一致性，并更新了敏捷和适应性管理的内容。

综上所述，PMBOK是一个不断发展完善的项目管理知识体系，它随着项目管理领域的发展而不断更新，为项目经理提供了全面、系统的项目管理指导。

6 . 2 项目基本要素

6.2.1 项目基础

项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这些可交付成果是项目完成时的独特并可验证的产物，可能是有形的，也可能是无形的。项目的独特性在于，即使存在相同的元素或工具，每个项目在需求、设计、运行环境、项目干系人等方面都是独特的。项目可以在组织的任何层级上开展，涉及的人数和范围可大可小。

项目的“临时性”意味着它们有明确的起点和终点，但这并不意味着项目的持续时间一定很短。项目可能因达成目标、无法达成目标、资金耗尽、需求不复存在、资源不足或法律原因等而宣告结束。然而，项目的可交付成果可能会在项目终止后继续存在。

项目驱动组织进行变更，旨在推动组织从当前状态转变到将来状态，从而达成特定目标并获得更高的业务价值。项目的业务价值是指项目成果为干系人带来的效益，这些效益可以是有形的（如货币资产、市场份额等）或无形的（如商誉、品牌认知度等）。

项目启动背景多种多样，通常与组织领导者为了应对影响组织持续运营和业务战略的因素有关。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素可以大致分为四个基本类别，包括市场机会、技术因素、法律和政策要求以及组织内部需求等。

综上所述，项目是组织为了实现特定目标、创造独特可交付成果而进行的临时性工作。它们具有独特性、临时性和驱动变更的能力，并能够为组织带来业务价值。项目的启动背景多种多样，通常与组织领导者为了应对各种影响因素有关。

6.2.2 项目管现的重要性

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求的过程。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，组织能够高效、有效地开展项目。

有效的项目管理对个人、群体和组织具有多重益处，包括达成业务目标、满足干系人期望、提高可预测性和成功概率、在适当时间交付正确产品、解决问题和争议、及时应对风险、优化资源使用、识别并处理失败项目、管理制约因素以及平衡其影响，还能更好地管理变更。

相反，项目管理不善或缺失可能导致一系列问题，如项目超时、成本超支、质量低劣、返工、范围失控、组织声誉受损、干系人不满意以及无法达成目标等。

项目是组织创造价值和效益的主要方式，特别是在外部环境动荡、变化快速的情况下。为了在全球经济中保持竞争力，组织需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。

有效和高效的项目管理不仅是组织的战术能力，更是战略能力。它使组织能够将项目成果与业务目标联系起来，更有效地展开市场竞争，实现可持续发展，并灵活调整项目管理计划以应对外部环境变化对项目的影响。

综上所述，项目管理对于组织的成功至关重要，它不仅能够提高项目效率和成功率，还能够为组织创造持续的价值和效益。

6.2.3 项目成功的标准

确定项目是否成功是项目管理中的一大挑战，而时间、成本、范围和质量等测量指标常被视为评估项目成功的关键因素。然而，仅依赖这些指标并不足够，项目目标的实现情况同样重要。

为了明确项目成功，主要干系人和项目经理需要就项目成功的定义、评估方法和影响因素达成共识。项目成功可能涉及多个标准与目标，如完成项目效益管理计划、达到财务和非财务目标、组织状态的成功转移、合同条款的履行、满足组织战略和干系人期望、客户/最终用户的采纳度、可交付成果与运营环境的整合、交付质量的满足、治理规则的遵循以及其他成功标准或准则。

为了取得项目成功，项目团队需要正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。此外，项目与组织的战略方向保持一致也是提高项目成功概率的关键。需要注意的是，即便项目在范围、进度和预算方面看似成功，但如果业务需求或市场环境在项目完成前发生变化，项目也可能从业务角度来看并不成功。

综上所述，确定项目成功需要综合考虑多个因素，包括测量指标和项目目标的实现情况，同时保持与干系人的沟通和项目与战略方向的一致性也是至关重要的。

6.2.4 项目、项目集、项间组合和运营管理之间的关系

项目管理概述：
- 项目管理过程、工具和技术的运用有助于组织达成目标。
- 项目可以采用独立项目、项目集内或项目组合内三种模式进行管理。
- 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，旨在获得单独管理无法获得的利益。
- 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
- 项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下相互关联，并可能涉及相同的干系人和资源，导致组织内可能出现冲突，需要增强内部协调。
项目集管理：
- 项目集管理关注项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
- 具体管理措施包括调整组织或战略方向、分配项目集范围、管理依赖关系、风险、制约因素和冲突等。
- 实例包括建立新的通信卫星系统，涉及多个相关项目。
项目组合管理：
- 项目组合管理旨在实现战略目标，对项目组合进行集中管理。
- 目的包括指导投资决策、选择最佳组合方式、提供决策透明度、确定资源分配优先级、提高投资回报可能性、集中管理风险和确保与组织战略一致。
运营管理：
- 运营管理关注产品的持续生产和服务的持续提供，使用最优资源满足客户要求。
- 重点管理输入转变为输出的过程。
运营与项目管理的关系：
- 运营的改变可以作为项目的关注焦点，尤其是在新产品或服务导致运营实质性改变时。
- 项目与运营在产品生命周期的不同时间点存在交叉，可交付成果和知识在项目与运营之间转移。
组织级项目管理和战略：
- 项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，并由组织战略驱动。
- 组织级项目管理通过整合项目组合、项目集和项目管理框架，确保项目符合组织战略业务目标。
- 有助于确保组织各层级了解战略愿景、实现措施、目标和可交付成果。