微信读书笔记-《采购与供应链管理》

对于微信读书的依赖度越来越大，除了电子屏观感不如kindle墨水屏这个底层缺点外，其余各方面已形成碾压之势。一是社交性，虽然微信读书的理念是极度简洁，让用户专注在读书上（不得不赞叹产品团队的理念，相信他们的愿景，是希望所有人养成读书的习惯）。但由于每周阅读排名，以及历史记录排名的存在，还是会些许倒逼自己，多读书。以往拿起手机，刷几个公众号长文，同样的时间不如花在微信读书上。公众号作为资讯获取渠道是便捷的，但不会有助于你的思考性，也不利于系统知识的扩容。此外每个月、每年可以查看报表，分析自己的读书状况；

二是有声读书功能，除了文学性书籍涉及到对话时，听起来有些别扭，AI声音已近似人声。从此得到、樊登上的XX分钟读完一本书的功能可以弃用了，一小时的时间为何不去直接去听书呢，省去一道加工环节。从此跑步、徒步、骑单车再也不愁听什么了；

三是标记、评论功能，这是纸质书永远无法实现的功能点。对于专业名词，往往已有其他读者在评论中添加说明，省去查找功夫。而阅读过程中的任何想法，在书中直接标注，比看实体书&用笔记录高效太多。工具永远在更新，不接纳新工具的人，会被渐渐淘汰，因为效率上就已经输了；

四是今日发现的最大亮点，微信读书上的所有笔记，可按照单本书导出！对微信读书的迭代没有关注，不知道是什么时候增加的功能（应该不是一开始就开发出来的吧）。但此功能一出，评论功能得到了质的提升。exited to have。之前在看红宝书时，触动良多，做了许多笔记。但遗憾只能留在APP上，无法转为个人资产，因此对于输出笔记少了许多积极性。但有了这个功能，可以毫无顾虑地将微信读书作为个人提升的资源池，将个人加工后的内容归到资产库中。此外导出到印象笔记，格式十分友好。牛掰。。。。

红宝书上的笔记如下

采购与供应链管理：一个实践者的角度

刘宝红

136个笔记

供应链管理与“盲人摸象”

但是，整个过程花了二三十年。2002年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。在国内，采购的这一转变参差不齐：一流的企业在采购的组织、系统和流程上与北美差距甚小，而更多的企业则继续在“小采购”的泥淖里打滚。

与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。

当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。

有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视作入厂物流（inbound logistics，即把原材料、半成品等运入厂区）的一部分，这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。在有些公司，比如欧洲的一些公司，负责订单处理的采购员汇报到物流部门，而不是采购部门。中国有物流与采购联合会、物流与采购网。美国有些研究采购的博士原先毕业于物流管理系。

固化、优化流程，才能体现做重复事务工作的价值。做了一百件重复工作，这不是可以汇报的结果，把一百件减少到五十件，或者实现自动半自动批量处理，才有价值

运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。

供应链：我们离集成管理还有多远

流程无法满足业务，又无法驱动变更，只能修补至少不过分阻碍业务开展，且各流程越来越难以打通；系统同样的问题，客制化越来越多，各自维护内部数据

流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门往往都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛，信息流不通畅。

导致没有信服力，忽视po交期日期，等你来催我了我再弄呗

这么年轻的采购员，根本就不是大供应商的对手

复杂度是供应链管理的大敌

不同场景，都可以跑通，符合其规则

一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。

熵在变大，需要持续规划，降低复杂度

复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。

（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点；

（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！这么多数据点，准确预测的可能性有多高？为了不让客户失望，不丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本，降低供应链的竞争力。

本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张、不断试错的结果是产品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应链的效率低下、成本上升、速度下降。

类似项目管理中的需求管理，面对内部同事，也要先记录、分析，从而区分want及need

需要的与想要的如何区分？

系统思维，每个职能部门只能得出特定目标下的最优解，但需要系统的综合最优解

那解决方案就是跨职能协作，通过协作把事情做得更好。这是供应链管理的根本思想。这也是为什么表面上产品的复杂度是设计、营销的问题，其实解决方案也取决于供应链运营的努力。

大多数创新，都是已有基本元素的重新组合，或者跳转应用场景

所以非标件是难免的。不过，这跟没有约束的创新还是两回事

针对不同职能部门，要让其理解复杂度对其带来的影响，成为复杂度问题的干系人，才会产生作用力

也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧重要，决心更重要。

方法永远比问题多。且方法一定是简单的，复杂的方法不要去做，但场景要想全

我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。

我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。

问题大都是系统，而系统有一定的纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。不理解问题，找不到根本的解决方案，此时尝试解决往往会打破平衡，让问题变得更复杂、恶化。所以，暂时的不作为并不一定是坏事。

系统太大，偶然偏差的后果会被系统纠正或掩盖。因此显现的问题，大多反应的是系统h(x)

任何事情，一旦发生在大公司，偶然性就很小，必然性就很大，大都是制度、流程、企业文化的产物。