主管的职责与领导力-CSDN博客

◆明确自己的职责

何谓主管？首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义模棱两可，每个人对主管的理解各有不同，大家就会不知道自己应该做些什么。在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。

下面的四象限图，有四种角色。纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。

◆管理津贴，为“管理”而付

主管应该先弄清楚企业对自己对定位，是属于四象图中的哪一个角色，不过主管最本职的工作

现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这张图。位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同方针，需要根据部门和岗位的性质，或者根据主管自身的性格和能力特点的不同来做具体判断。而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的定位。也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。

◆价值观优先于业绩

只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们常犯的一个错误。即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬嘉奖。请看右页这幅图。对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好的员工是最理想的。反之，经营者最不喜欢的，是价值观与自己不合、业绩又不好的人，这样的员工对公司没有任何价值。想必大家对这两点没有任何异议。问题在于，如何评价业绩不好但价值观一致的员工和价值观不合但业绩好的员工。假设员工 A 属于前者，员工 B 属于后者。出于某些原因，现在不得不辞退其中一人。这时，你会留下谁呢？

大多数经营者都会选择留下员工 B。遇到有才干又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的人留在身边。

然而，成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了 3 年乃至 5 年就一定会出现问题。相比之下，员工 A 虽然目前没有做出成绩，但他因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才干。

主管不是传声筒

◆经营者的话要先“消化”再传达

-- 经营者站的角度比较高，全局高度，说的话缺乏具体内容。所以主管原封不懂的把经营者的话传递给下属，可能没有尽到主管的指责。主管要想出一个具体的方案和目标

经营者说话常常需要站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，因此有时难免过于抽象。而且经营者说的话往往关系到销售、生产、行政等多个部门，因此也经常缺乏具体内容。有的主管会把经营者的话原封不动地转达给下属，可这就等于没有尽到主管的职责。如果直接传话就能解决问题，还不如把原话用录音机录下来，直接放给员工听倒还更省事。主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。例如在一家制造行业的公司，总经理下了一道命令：“让销量翻番。”身为主管，自然不能直接转告下属“让销量翻番”。

主管要做的是，考虑怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。首先，要想出一个完成任务的具体方案。比如重新整理客户名单、挖掘潜在的客户群体、掌握各地区的市场环境、探查竞争对手的动向、回顾曾经出过的问题等。然后，还要把这些工作分配给每个人，让下属明确谁负责什么工作。也就是说，主管必须先吃透经营者的话，然后再传达给下属。如果手下有优秀的人才，也可以让他来设计实现销量翻番的方案，但是如果让所有下属都来“考虑销量翻番的方案”，那就等于主管又变回了单纯的传话筒。

◆为什么公司需要主管

-- 公司需要有人能理解解释经营者的想法，带领团队实现目标

在公司里，为什么需要设立主管的职位？因为如果顺其自然而不做管理，业务就做不起来。例如在刚成立不久的小规模的公司，只依靠家族经营就可以开展业务，老板的想法能够直接传达给每一名员工。他一个人就能掌控好整个公司，因此没有必要特意设立主管的职位。

即使这家公司的规模以后越来越大，只要下属能力很强，所有人都能认同经营者的价值观，谁也不出乱子，自然仍旧不需要主管。然而，这样的公司在现实中是不可能存在的。随着规模逐渐扩大，公司就需要有人来领会并传达总经理的想法，并以更具体的形式进行管理。这个人就是主管。反过来说，因为听之任之而不加管理会出现问题，所以公司需要主管。主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。

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◆遇到问题先自问

思考公司内出现的问题时，必须剖析“原因性问题”的根本所在。而剖析到最后往往会发现，大多数问题都要归结于主管没有起到应起的作用。 “生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当的指示，导致下属没能在上班时间内完成工作，或者是高估了下属的能力，这些都是由于主管工作的纰漏而造成的。还有一些情况是主管下达指示的方式存在问题。比如，只说该做什么就无法激发出下属的工作热情。除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。没有计划和目的的临时命令无法为下属提供工作的动力，生产效率自然上不去。

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领导力培训讲座 1　

走出低谷，迈向成功

只要把活在当下视作奇迹，就不会在乎日常工作中那些小失败和挫折；比别人更容易受伤的人，心思更细腻；

当主管的人，想必都经历过一两次低谷。 “看什么都烦”“没有自信”“谁也不想见”……陷入这种情绪时该如何应对？下面我来讲一讲自己的看法。随着经济不景气、人口老龄化等问题的加剧，经常听到人们感慨日子过得越来越艰难。但我认为，纵观古今，再没有比当代日本人活得更幸福的了。生活再困难也不至于饿肚子，做自己喜欢的事情也可以维持生活。在人类的历史长河中，只有极小概率的人能做到这些。只要把“活在当下”视作一个奇迹，就不会在乎日常工作中那些小小的失败和挫折了。这样一想，你不觉得自己是一个很幸福的人吗？

如果这样还不能振作起来，那就需要好好休息。很多问题都可以由时间来帮我们解决。如果一味陷入消极情绪，就很难走出低谷，事态也不会向好的方向转变。世上有数不尽的事情是即使考虑得再周全也不会尽如人意的。相声演员兼电影导演北野武曾说过这样一句话： “我之所以对自己的表演有信心，是因为我比别人更容易受伤，我的心思更细腻。对于相声演员来说，容易受伤就意味着能更深刻地体会到别人的感受。” 没想到威震四方的北野导演竟然也会因为小事而受伤，不过这也证明了细腻的心思与过人的才华是互为表里的。北野武的这句话一直是我的动力源泉。

主管的四项工作

◆两大支柱：“业务管理”和“员工管理”

理解了经营者的目标和价值观之后，主管的工作才算真正开始。如后文的图表所示，主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”（即对工作本身的管理和对人的管理）两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。在大企业里，相当于组长级别的初级主管或许还不太涉及“制定方针”和“协助领导”的工作内容，但小公司的主管通常要负责所有这些工作。这些工作的基础是“经营者的目标”，如公司的基本理念和基本方针等。主管的职责就是以此为基础在日常工作中推动“PDCA 循环”，即“计划 PLAN→执行 DO→检查 CHECK→纠正 ACTION”。

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工作最拼的人不适合当主管，不是要求主管去卖车，而是让下属去卖

◆销售定额是 50 辆，你该卖几辆

第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出 10 辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每月销量 50 辆”的定额，你打算怎么办？ “好嘞，那我就加倍努力，每月卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给你们了，平均每人卖7辆。

很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

◆自己一辆都没卖也没关系

主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标。自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有一句“这点儿事你自己去想”。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。还有的主管到月末看到团队的指标无法完成时，就冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然无存。于是，部门的业绩随之每况愈下…… 主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出 50 辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。