运作管理学习笔记2-运作战略

运作管理-北京交通大学

2.1.运作战略概述

什么是战略？

在较长时间内，对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。

运作战略包括：产品选择与设计、工艺选择、生产能力需求计划、厂址选择、设施布局、生产计划、库存管理等。

示例一：小米的企业愿景（某种程度上就是企业的一个战略）
小米崇尚创新、快速的互联网文化。我们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。我们相信用户就是驱动力，我们坚持“为发烧而生”的产品理念。

示例二：优衣库的目标和理念
优衣库是旨在让所有人都能穿上优质的休闲服的新型日本企业。以合理的价格，不断提供任何时间、任何地点、任何人都可以穿着的具备一定时尚性的高品质休闲服。为此，降低成本，将生产和销售两大环节迅速合理地联系起来。最大限度地考虑并分析顾客需求，实现最高水准的顾客服务。为所有员工提供愉快轻松的工作环境。消除官僚主义，全体员工齐心协力，所有部门密切配合经营。将目标定位于营业额和收益的高度成长，最终成为世界一流的休闲服零售企业。

示例三：Southwest——Mission Statement
The mission of Southwest Airlines is dedicated to the highest quality of customer service delivered with a sense of warmth, friendlines, individual pride, and company spirit.

Southwest Activity Mapping (活动地图)

• 首先它要有精益的、有生产力的员工，因为它是一个服务行业，最主要的一个投入就是员工。
• 其次要做到最大的利用率
• 标准化的机型
• 安全可靠的生产排程
• 点对点的线路
• 谨慎且有限度的顾客服务

它的战略基本就是围绕它的竞争优势，低成本进行展开。
Southwest 策略 权衡
公司战略（定位）：价格和质量的竞争（方便）
为运作策略定制活动：

春秋航空，是中国第一家低成本航空公司，大家的第一印象可能是它的票价非常便宜，相对其他航空公司来说，它的票价是比较廉价的——它的票价往往低于其他航空公司30%（吸引消费者）。它是怎么做到盈利的呢？

• 严格的行李大小及重量的规定（手提加托运15KG）——节能，降低运营成本
• 简单票务及登记系统，无免费餐食、无免费饮料、飞行过程中有许多推销活动——降低运营成本
• 有偿选座——区分消费者，增加获利机会
• 减少座椅与座椅之间的距离，使得增加了40%的机舱座椅——增加顾客容量，满足更多消费者
• 直销，只能在春秋航空官方网站上购票——控制渠道，控制价格，执行动态定价
• 特色服务：中秋赏月航班

2.1.1.运作战略的概念

为实现企业经营的目标，运营活动必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，充分利用有限的资源来实现组织产出的最大化。

早在1969年，美国哈佛商学院的斯金纳教授就在《哈佛商业评论》中提出了运作战略的概念。他指出：生产运营不仅是单纯的执行，更是企业总战略的一个关键组成部分。在这里，生产运营资源由人力（People）、工厂（Plant）、部件（Parts）、工艺（Processes）以及计划控制系统（Planning and Control System）等部分组成。

运作战略，根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运作管理和运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则，从而达到企业的整体经营目标。运作的战略决策涉及企业运作过程的设计以及支持运作过程的运营系统基础结构的设置。

2.1.2.战略管理的概念和意义

1. 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向

2. 促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能

3. 有利于全面推进企业管理的科学化和现代化

4. 对于大企业或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，争取企业整体的协调发展

2.1.3.战略管理与运作管理的联系

运作管理是围绕战略管理而开展的管理手段

战略管理是指导着运作管理的方向

2.1.4.企业战略的层次

公司层战略（企业愿景）

定义公司所从事的业务；应当决定每一种业务在组织中的地位。

业务层战略

成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

职能层战略

各自职能、使命的定义；业务部门对各职能规定的目标；实现目标的战略措施。

2.1.5.运作战略在企业战略中的地位

1.从运营与企业整体发展角度看，运营战略是企业取得战略成功的关键因素。

2.从运营与其他职能部门的关系角度看，运营战略对其他职能战略起着中心协调作用。

2.1.6.运营战略的特征

贡献性，运作过程为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。

协调性，除了要与公司层战略保持一致外，运作战略还要同其他职能战略相互协调。

可操作性，运作战略既要有战略性的规划设想，又应着重于可操作性。

2.2.运作战略理论的观点

2.2.1.自上而下的运作战略

主要针对进行多元化经营的大型公司
主要影响因素是上级部门所选择的战略方向
不同的公司目标将会导致不同的运作战略

2.2.2.自下而上的运作战略

某个特定业务部门的运作战略既要符合公司总体的战略和目标，也需要兼顾该业务部门的内部条件。运作战略来自基层的经验，而高层战略决策在必要时对其进行认可，并提供资源，以保证其得以推广和实现。又称自发性战略，以一种相对非结构化、相对分散的方式出现。

关键条件：从经验中学习的能力以及一种以连续性和渐进性改善的能力。

2.2.3.侧重市场需求的运作战略

绩效目标（质量、速度、可靠性、柔性和成本的组合）指导企业的运作管理。公司的运作战略应该反映市场的需求。

绩效目标的确定基于运作竞争重点选择，运作竞争重点选择的两个主要因素：顾客的需求、竞争者的活动。

顾客对绩效目标选择的影响
公司必须在产品服务的特定细分市场满足顾客需求；运作系统必须建立相应的绩效目标体系；绩效目标又来源于对竞争重点的选择和权衡。

确定竞争要素相对重要性（后续再重点说明）：

• 订单赢得要素：对获取业务有着重要而直接影响的事情
• 订单资格要素：对某种产品的最基本的资格要求

竞争者对绩效目标选择的影响

• 方法：竞争要素中注入其他新的内容以有别于竞争对手
• 前提：继续保持较低的成本或对顾客需求的适应能抵偿成本的增加
• 注意：在顾客偏好没有发生直接变化的情况下，公司也可能必须改变自己的竞争方式，进而改变其绩效目标的优先级别。公司还可以通过选择与对手不同的竞争模式将自己与对手区分开来。

2.2.4.侧重运作资源的运作战略

资源决定论：任何企业，其主要的竞争优势都可能来自于内部资源的核心竞争力（或能力）

下图给出了运作战略的运作资源观点的基本轮廓。

• 资源约束与资源能力
  • 资源约束：运作系统资源对运作系统能力所施加的约束
  • 资源能力：影响因素包括可用资源、资源利用能力
• 运作资源与工艺过程
  • 运作资源：有形资源、无形资源
  • 工业工程：为了达到转化过程目标的任务分解
  • 资源的应用过程可以通过工艺过程来分析
  • 核心任务：确保企业战略决策模式可以通过其资源和工艺过程能力得以实现
• 基础性与结构性战略决策
  • 结构性战略决策：对运作转化活动发生影响的决策，通常要考虑到运作系统的工艺过程
  • 基础性战略决策：计划与控制、员工组织以及运作改善的决策，一般要考虑运作系统的能力

结构性战略决策与基础性战略决策领域

案例：沃尔玛

商业战略：Enable everyday low prices and above average profitability by procuring, distributing, and selling products, when and where needed, at lower costs than any competitor(and making money).

运作和供应能力：低成本（Low inventory, Fast turnover）+质量

运作和供应结构：Outsourcing, Fast transportation system, EDI cross docking, Focused locations, Communication:CPFR,Retail Link, RFID

推导出订单赢家：Low price, Good product selection, Convenience

沃尔玛竞争优势（July, 23, 2003）
“Which of the following discount stores do you most closely associate as being the best at each of the following aspects of the shopping experience?”

案例：运作策略VS.公司策略
British Airways & Southwest

英国航空可以实现充分的柔性，但是相对价格比较高，西南航空价格低廉，但是柔性比较差。从这个例子来看，以市场为导向的不同市场运作战略，很有可能会导致相互不匹配。

国内的例子，港龙航空可以实现相对柔性，但是价格比较高，中国航空兼顾二者之间，航空快运价格低廉，但是柔性较差。

综上所述，不同运作策略的制定，可能策略之间会出现相互冲突的过程，在此过程中不断研究市场规律，不断解决冲突，最终制定出适合特定公司的特定战略。

2.3.运作战略的制定

2.3.1.制定运作战略的关键因素

1. 企业战略：运作战略必须支持企业战略和企业使命。
2. 市场需求：运作战略与市场需求相匹配，否则就会产生风险。
3. 技术因素：选择生产运作技术应当注意以下几点
   (1) 与生产运作系统功能目标之间的匹配性。
   (2) 条件限制，如原材料来源、资金来源、企业素质的支持程度，是否符合有关等保规定等
   (3) 与技术发展趋势的协调性
4. 产品的生命周期：运作系统应随着产品生命周期的变化而调整。

2.3.2.运作战略制定方法

2.3.2.1.内外部矩阵（IE矩阵）

表示竞争地位，纵坐标表示行业吸引力

• 内部因素评价矩阵（IFE矩阵），对企业内部各因素综合分析得出的加权值。
• 外部因素评价矩阵（EFE矩阵），对企业外部环境所包含的机会和威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。
  

对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：

1. 落入I、II、IV象限的业务，是增长型和建立型业务（grow and build）

   • 加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）
   • 一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）
   • 投资/扩展战略

2. 落入III、V、VII象限的业务

   • 坚持和保持型战略（hold and maintain）
   • 选择/盈利战略（如市场渗透和产品开发战略等）

3. 落入VI、VIII、IX象限的业务

   • 收获型和剥离型战略（harvest and divest）
   • 收获/放弃战略

2.3.2.2.SWOT分析法

该方法主要侧重分析企业的优势、劣势、机会和威胁。

1. 以营销部门为主导
   • 企业所处的外部运作环境可能给本企业带来的机会和造成的威胁
   • 外部环境分析（以下要素逐一分析）
     • 新的市场潜力
     • 消费者不断变化的需求
     • 法律、经济、政治和环境变化
     • 技术进步
     • 竞争对手的活动
2. 以运作部门为主导
   • 企业自身的优势
   • 企业自身的劣势

2.3.2.3.波特五力模型

可用于运作管理的外部环境分析（略）。

2.3.3.运作战略制定过程

1.确定企业当前运营宗旨和目标
2.分析企业内外环境
3.识别运营的特殊能力
4.重新评价企业的运营宗旨和目标
5.制定运作战略

2.3.3.1.确定企业的运作宗旨和目标

运作宗旨：通常以顶层战略为依据，对运作战略的相关运作职能的不同顺序进行编排。

运作目标：对企业运作预期要达到的结果的量化指标。

运作战略目标与指标参考表

注意：这些目标相互关联；相互之间又往往是相互矛盾的。

2.3.3.2.企业内外部环境的分析

企业的外部环境分析：宏观环境——PEST分析法；一般环境——波特五力模型；

企业的内部环境分析：企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素。

另外，企业过剩生产能力的利用、专利保护等能力对运作战略的制定也有影响，企业应综合考虑。

2.3.3.3.识别运作的特殊能力

特殊能力是指在运作领域中所拥有的竞争优势的特性或能力。

1）运作目标：最低的成本、最高的质量、最好的交货服务、最大的灵活性等

2）运作资源：以人力为导向的资源，独占原材料资源，和竞争对手相比有更好的技术资源等

运作中的特殊能力参考表

企业运作的特殊能力虽然汇保持一定的稳定性，但也会随着企业的发展发生阶段性的变化。这种特殊能力的变化，支撑着企业战略的改变。

2.3.3.4.重新评价企业的运作宗旨和目标

企业外部环境分析：可以评估企业有哪些机会可以发掘，以及可能面临着哪些威胁

企业内部环境分析：可以确定企业内部的优势和劣势

内外部环境充分分析后，即可形成运作战略

利用企业的资源并适时抓住环境中的机会，获得领先于竞争对手的优势

综合考虑企业运作中的成本、质量、时间、柔性等因素并进行权衡取舍

根据市场需求，针对竞争对手行为，充分发挥自身能力，并与其他职能战略相配合

具体战略选择可以多种多样，但必须有利于持续提高企业的竞争优势

2.4.运作战略的实施

运作战略的实施需要大量的人力、物力、财力的支持，统筹安排和规划。

第一，主要考虑企业具备什么样的条件能够辅助运作战略的实施，有些运作战略稍微改变了目前的运作系统，而有些战略彻底地改变了运作系统，这时需要考虑哪些有形的资源，如人力、物力、财力支撑运作战略，无形资源如信息、流程，来保证战略成功实施。

第二，考虑企业的组织结构是否有益于实施此运作战略；

第三，重新布局和规划目前的资源，来保证运作战略的成功实施；

第四，制定运作战略的具体措施和规划，以及人力系统的协作等方面内容，来保证运作战略的执行。

总结为两条，第一，看实施运作战略对运作系统的要求；第二，明确运作战略实施的关键因素。

2.4.1.实施运作战略对运作系统的要求

成本效率：衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力

质量：衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力

可靠性：衡量企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力

柔性：衡量企业为了适应外部环境变化和市场需求，迅速改变产品设计、产品组合以及产品生产批量的能力。

2.4.2.明确运作战略实施的关键因素

• 战略拒测的清晰性，战略越清晰，其内涵的确定就越简单，否则很难付诸实践
• 运作战略的监测
  • 在运作战略的实施过程中，监测可以提供更早的指示或警钟
  • 它是通过周期性的诊断，并对计划作出恰当的调整来确保计划正常执行
• 人员对运作战略的支持
  • 领导者对运作战略实施的重要意义，战略实施领导者应具备如下素质：
    • 具有远见卓识
    • 具有战略思维能力
    • 具有丰富的想象力
    • 具有较强的应变能力
    • 具有较好的组织协调能力
  • 员工对运作战略实施的作用，要求企业做好以下3个方面的配套工作
    • 传递运作战略理念
    • 合理的工作设计
    • 公平的工作考核和报酬

2.5. 补充概念解释

2.5.1.订单资格要素

是指一种让一个公司的产品成为候选的筛选标准，一般情况下是指一个产品具有能够满足消费者需求的功能，这样的功能也需要重新定位和评估订单资格要素，因为随着市场环境不断变化，消费者需要的功能和效益也会不断发生改变。

2.5.2.订单赢得要素

是指区分不同公司产品和服务的判断标准，具体包括：

• 成本和价格：生产产品或输出服务更便宜
• 质量：生产更好的产品或输出更好的服务
  • 设计品质：产品或服务中原有包含的元素
  • 工序品质：产品或服务的可靠性
• 输出速度：更快地生产产品或输出服务
• 输出可靠性：根据承诺时间输出产品
• 灵活性和新产品的投递速度
  • 提供各种各样的商品供不同消费者做选择

不同企业的赢得要素

2.5.3.生产率

资源利用率的衡量指标，生产率 = 产出 ÷ 投入，衡量企业生产运作系统效率的指标。

通常包括两方面的计算，一方面是单要素的计算，一方面是多要素的计算。

投入包括：劳动+资本（土地、设备、存货）+非劳动性投入（原材料、能源、购买的服务）。