【软考-高级】【信息系统项目管理师】【论文基础】成本管理过程输入输出及工具技术的使用方法

最新推荐文章于 2025-05-11 11:37:35 发布

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分类专栏： # 高级-信息系统项目管理师文章标签：软考信息系统项目管理师高项

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成本管理的概念

成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，同时考虑项目决策对产品的使用成本、维护成本和支持成本的影响。如减少设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加产品运营成本。

同时需具备通用的财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析

管理基础

如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控，项目失败。

成本失控的原因

对工程项目认识不足
- 对信息系统成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
- 建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念转变跟不上工程建设需要
- 实施人员缺乏成本意识
- 对成本使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
组织制度不健全
- 组织制度不完善
- 责任不落实，缺乏成本控制责任感，无成本控制人员
- 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、督查不力
方法问题
- 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
- 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
- 缺乏科学、严格、明确且完成的成本控制方法和工作制度
- 缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，及时提供状态报告和经验总结
技术的制约
- 成本估算在项目早期，相关信息不全面，设计不完善，不能满足成本估算的需求
- 采用的成本估算方法不恰当，与实际情况不符
- 成本计算的数据不准确或有遗漏
- 设计方案未优化，导致设计方案突破成本目标
- 物资和设备价格上涨，超过预期的浮动范围
- 规划和设计变更引起成本的增加
- 工程实施中可能遇见的风险估计不足
需求管理不当：需求分析出现失误，项目范围频繁变更

全生命周期成本

产品的全生命周期成本就是在产品的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

要求在项目过程中不应只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对产品使用和维护成本的影响。生命周期成本考虑的是权益总成本，即开发成本假设维护成本。

例如一个系统两年开发完成，计划使用十年，项目经理应当估计整个生命周期内（10年）的成本和收益，进行净现值分析时要参考整个十年的成本和收益。

高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命周期的成本。

成本的类型

可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本
固定成本
直接成本：如工资、设备、物料等费用
间接成本
机会成本
沉没成本

应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对“已知-未知”风险，应急储备可取成本估算的一个百分比、固定值或者定量分析来搞定。

管理储备是为了管理控制的目的而特别流出的项目预算，为了应对“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。使用前须得到高层管理者审批，如果批准通过使用管理储备，则把动用的管理储备增加到成本基准中，导致成本基准的变更。

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更，被用于度量和监督项目实际执行成本。

成本管理过程

汇总表格

在这里插入图片描述

1、规划成本管理

一句话总结：基于项目章程中已批准的财务资源及市场条件及货币汇率等多种因素，参考历史经验教训，输出成本管理计划，为后续成本管理提供指南和方向的过程。

输入说明

项目章程：预先批准的财务资源
项目管理计划
- 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的活动，同时提供了影响成本估算和管理的过程和控制方法
- 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程和控制方法
事业环境因素
- 组织文化和组织结构
- 市场条件：市场上可以获取哪些产品
- 货币汇率
- 发布的商业信息
- 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案
- 不同地区的生产率差异
组织过程资产
- 财务控制程序
- 历史信息和经验教训知识库
- 财务数据库
- 与成本估算和预算相关的程序和指南

工具和技术说明

专家判断：征求成本估算、预算等方面专家意见
数据分析
- 备选方案分析：审查筹资的战略方法：如自筹资金、股权投资、借贷投资等；筹集项目资源的方法：如自制、采购、租用或租赁
会议：项目发起人、项目经理、选定的团队成员和干系人、项目成本负责人及其他必要人员。

输出说明

成本管理计划

成本管理计划需要明确的内容：

计量单位，如人天，人民币等
精确度：成本估算向上或向下取整的程度，如995.5元取整为1000元
准确度：规定一个可接受的区间，如10%
组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，据此展开成本估算、预算和控制。在成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户有唯一编码，直接与组织的会计制度关联
控制临界值：偏差临界值，用于监督成本绩效
绩效测量规则：规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则
- 定义WBS中用于绩效测量的控制账户
- 确定拟用的EVM技术：加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法
- 规定跟踪方法及用于计算项目完工估算的EVM公式
报告格式：成本报告的格式和编制频率

2、估算成本

一句话总结：根据资源需求和项目进度计划，同时考虑风险、质量及市场情况，重点使用类比估算、参数估算和三点估算方法估算单个活动成本，自下而上汇总估算结果，最终得到估算结果并输出估算依据的过程。

启动阶段得出粗略量级估算，如-25% ~ 75%，随着信息越来越详细，确定性估算的区间缩小至-5% ~ 10%。

成本估算应考虑项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及特殊成本如通胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。

输入说明

项目管理计划
- 成本管理计划：描述可使用的估算方法以及估算要达到的准确度和精确度
- 质量管理计划：描述实现质量目标所需的活动和资源
- 范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS词典。
项目文件
- 资源需求：每个工作包所需的资源类型和数量
- 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短
- 风险登记册：项目风险及应对措施，提供了用于估算成本的详细信息
- 经验教训登记册：早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段
事业环境因素
- 市场条件：市场上友商的获取成本
- 发布的商业信息：资源成本费率
- 汇率和通货膨胀率
组织过程资产
- 成本估算政策
- 成本估算模版
- 历史信息和经验教训知识库

工具和技术说明

专家判断：征求专家意见
类比估算：以往类似项目的参数值和属性估算，参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标
参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，进行成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，可以与其他估算方法联合使用。。例如：开发工作量与测试工作量比例为3:1
自下而上估算：先对活动或者工作包成本进行估算，然后向上汇总到更高层次
三点估算
- 三角分布：(最可能 + 最乐观 + 最悲观) / 3
- 贝塔分布：(最可能 + 4最乐观 + 最悲观) / 6
数据分析
- 备选方案分析：已识别的可选方案进行评估的技术，如自制成本与外购成本、采购成本与租赁成本等
- 储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。可以为单个活动或整个项目同时建立应急储备，应急储备可以是某一百分比、某个固定值或者定量分析确定。
- 质量成本：估算时，考虑质量成本相关的假设。如开发要求增加DT、开发要求端到端测试、开发检视密度不小于x%等等
项目管理信息系统：可以包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算，以简化成本估算技术的使用
决策：投票，调动团队成员参与，提供估算的准确性，并提高对估算结果的责任感。

输出说明

成本估算：包括完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。可以是汇总的或者详细分列的，需要包含所有直接/间接成本
估算依据：成本估算支持性文件应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的，可以包括假设条件文件、制约因素文件、风险文件、估算方法文件等
项目文件更新
- 假设日志：成本估算过程可能做出新的假设和新的制约因素
- 经验教训登记册：有效高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中
- 风险登记册：估算成本过程中商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册

3、制定预算

一句话总结：根据成本估算结果，审查历史信息，确保类别估算和参数估算准确性，汇总工作包成本估算结果，形成按时间段分配的成本基准，通过储备分析建立管理储备，最终得到项目总预算的过程。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但是不包括管理储备。

输入说明

项目管理计划
- 成本管理计划：如何将项目成本纳入项目预算中
- 资源管理计划：提供人力和其他资源的费率、差旅成本估算和其他可预见成本信息
- 范围基准：范围说明书、WBS和WBS字典
可行性研究文件
- 可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素
- 项目评估报告：概述了项目的目标效益，如净现值的计算、实现收益的时限，以及与效益相关的测量指标
项目文件
- 成本估算：工作包成本估算的结果
- 估算依据：基本假设条件和制约因素等
- 项目进度计划：项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期，根据这些信息，将计划成本和实际成本汇总到相应地日历时段
- 风险登记册：审查风险登记册，确定如何汇总风险应对成本
协议：考虑意见采购的产品成本
事业环境因素：持续多年且设计多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动并纳入制定预算过程
组织过程资产
- 与成本预算相关的政策、程序和指南
- 历史信息和经验教训知识库
- 成本预算工具
- 报告方法等

工具和技术说明

专家判断：征求相关专家意见
成本汇总：先把成本估算汇总到工作包，再由工作包汇总至WBS控制账户，最终得出总成本
数据分析
- 储备分析：建立管理储备的储备分析，应对“未知 - 未知”风险。管理储备不属于成本基准，但属于项目总预算和资金需求的一部分。动用管理储备，需要高层领导审批，并把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
历史信息审核：有助于进行参数估算或者类比估算，历史信息包括各种项目特征，他们用于建立数学模型预测项目总成本。
资金限制平衡：如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金的支出水平，例如在进度计划中添加强制日期来实现
融资：为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。

输出说明

成本基准：成本基准是经过批准的。按时间段分配的项目预算，不包括管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目资金需求：总资金需求和阶段性资金需求，通常以增量的方式投入，可能非均衡，呈现阶梯状，也可说明资金来源。
项目文件更新
- 成本估算：历史信息审核可能导致成本估算更新
- 项目进度计划：资金限制平衡可能导致进度计划更新
- 风险登记册：识别的新风险记录

成本管理S曲线，S曲线理解：是一种概念曲线，描述计划与实际之间的关系，具备以下特征：

缓慢启动期
快速上升期
平稳收尾期

4、控制成本

一句话总结：根据成本基准和绩效测量基准，与实际工作绩效数据对比，进行挣值分析、偏差分析和趋势分析，输出工作绩效信息和成本预测并通知干系人，同时根据分析结果判断是否需要采取纠正措施，提出变更请求。

重点关注：资金支出与完成的相应工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

项目成本控制的目标包括：

对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求得到及时处理
实际变更发生时，管理这些变更
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超过按时段分配的限额，也不超过总限额
监督成本绩效：找出并分析与基准的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向干系人报告经批准的变更及其相关成本
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

输入说明

项目管理计划
成本管理计划
成本基准：将成本基准与实际结果相比较，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施
绩效测量基准：将绩效测量基准与实际结果相比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正或预防措施
项目文件
- 经验教训登记册：项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段
项目资金需求：包括预计支出及预计债务
工作绩效数据：包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票
组织过程资产
- 成本控制相关的政策、程序和指南
- 成本控制工具
- 可用的监督和报告方法

工具和技术说明

专家判断
数据分析
- 挣值分析（EVA）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。针对每个工作包和控制账户，计算并检测以下三个关键指标：PV、EV、AC
- 偏差分析（EVM）：成本控制的重要工作包括，判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正和预防措施。进度偏差（SV）= EV - PV；成本偏差（CV） = EV - AC， SPI=EV/PV， CPI = EV / AC
- 趋势分析
  - 图表：挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本三个参数，进行监督和报告，也可针对累计值进行监督和报告，以S曲线展示了某个项目EV数据，该项目预算超支且进度落后。
  - 预测：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测结果可能与完工预算（BAC）对比，剩余工作完工尚需估算（ETC）。EAC = AC + (BAC - EV)，考虑CPI影响EAC = AC + (BAC - EV)/CPI，考虑CPI和SPI影响，EAC = AC + (BAC - EV)/(CPI * SPI)
- 储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。如果已识别的风险没有发生，可能需要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目腾出资源。同时风险分析可能需要申请额外的储备。
完工尚需绩效指数：剩余资源使用必须达到的成本绩效指标TCPI，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。为完成计划必须保持的效率：TCPI = （BAC-EV）/ (BAC-AC)；为完成当前完工估算必须保持的效率：TCPI=（BAC-EV）/ （EAC - AC）
项目管理信息系统：常用语检测PV、EV和AC这三个正在分析指标、绘制趋势图，并预测项目结果可能区间。