Jenseits des Hypes: Warum CIOs den Inkrementalismus aufgeben müssen, um eine mutige Tech-Zukunft zu führen

Von Inkrementalismus zu intelligenter Neuerfindung: Neustart der KI-Strategie für skalierbaren Erfolg

Ist es das größte Risiko auf Ihrem Weg zur KI, auf Nummer sicher zu gehen?

Bedenken Sie Folgendes: 85 % der KI-Projekte scheitern an der Skalierung. Das ist keine Fehlerspanne. Das ist ein systemisches Versagen.

Und das liegt nicht daran, dass die Technologie nicht bereit wäre.

Das liegt daran, dass Führung oft in der Verteidigung und nicht in der Offensive spielt. Sie optimieren, nicht neu erfinden.

In einer Welt, die sich schneller bewegt als vierteljährliche Roadmaps, ist Inkrementalismus ein Risiko. Die Opportunitätskosten des kleinen Denkens sind enorm.

Ich habe dieses Muster wiederholt als CIO erlebt, der digitale Transformationen bei multinationalen Bankengiganten, dem privaten Sektor und der PSU geleitet hat. Unternehmen beschäftigen sich mit KI. Sie setzen Chatbots ein, automatisieren Prozesse und pilotieren Tools zur Stimmungsanalyse. Aber sie stellen selten die kühne Frage:

"Was wäre, wenn KI nicht nur ein Werkzeug ist, um das Geschäft zu reparieren? Was, wenn es der Katalysator ist, um neu denken Es?"

Dieser Artikel ist ein Aufruf zum Umdenken. Um neu zu verdrahten. Zum Neustart.

Lassen Sie uns untersuchen, wie Unternehmen oberflächliche Erfolge übertreffen und KI-gestützte Ökosysteme die skalieren, sich anpassen und führen.

Die hohen Kosten des inkrementellen Denkens

Die meisten KI-Programme für Unternehmen tappen in zwei Fallen:

1. Taktische Kurzsichtigkeit – KI nutzen, um Bestehendes zu optimieren, anstatt zu erforschen, was existieren könnte.
2. Fehlausrichtung der Führung – KI wird als IT-Problem und nicht als Priorität in der Vorstandsetage angesehen.

KI wird wie ein Plug-in behandelt, nicht wie ein Paradigmenwechsel.

In einem Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, führten mehrere Abteilungen isolierte KI-Pilotprojekte durch – Kundenservice-Bots, prädiktive Abwanderungsmodelle und NLP-basierte Umfrageanalysen. Alle waren technisch solide, aber keiner war strategisch miteinander verknüpft. Das Ergebnis?

Fragmentierter Wert. Keine Skala. Kein nachhaltiger ROI.

KI ist kein Werkzeug. Es ist ein Mannschaftssport mit unternehmensweiten Einsätzen.

Um echte Auswirkungen zu erzielen, müssen wir Wechseln Sie von Piloten zu Plattformen.

Die KI-Strategie der zwei Geschwindigkeiten

Transformation muss nicht chaotisch sein. Das muss es sein mit zwei Geschwindigkeiten:

Geschwindigkeit 1: Optimierung (Verwandlung A)

• Reduzieren Sie die Kosten.
• Automatisieren Sie Prozesse.
• Verbessern Sie die CX.

Geschwindigkeit 2: Neuerfindung (Verwandlung B)

• Führen Sie neue KI-native Dienste ein.
• Schaffen Sie völlig neue Geschäftsmodelle.
• Stören Sie Ihre Altsysteme.

Beispiel: Ein großer BFSI-Akteur, mit dem ich zusammengearbeitet habe, nutzte KI, um die Zeit für die Betrugserkennung um 60 % zu verkürzen. Das war toll. Unsere Wirkung kam jedoch, als wir eine KI-gesteuerte Plattform für das Underwriting von KMU-Krediten entwickelten, die Ein neues Kundensegment und Einnahmequelle.

Optimierung hilft beim Überleben. Neuerfindung hilft Maßstab.

Ausrichtung der C-Suite: Warum KI die Synchronität der Führungskräfte braucht

Technologie allein lässt KI-Strategien nicht im Stich. Nicht übereinstimmende Erwartungen schon.

Das Scheitern ist unvermeidlich, wenn der CIO KI als Enabler, der CMO als Risiko, der CFO als Kosten und der CEO als PR betrachtet.

Jede erfolgreiche KI-Transformation, die ich geleitet habe, hatte eine Konstante: Ausrichtung von oben nach unten.

Bei einem multinationalen Unternehmen haben wir einen "Digital North Star"-Workshop für die gesamte Führungsebene durchgeführt. Es ging nicht um Werkzeuge. Es ging um Ehrgeiz:

• Was sind die drei bahnbrechenden Probleme, die KI für uns lösen kann?
• Welche Kundenergebnisse bestimmen den Erfolg?
• Wie sieht unser 24-monatiger Fahrplan aus, um dorthin zu gelangen?

Die Ausrichtung erzeugte Beschleunigung. Aus Vision wurde Geschwindigkeit.

"Ohne gemeinsamen Glauben gibt es keinen gemeinsamen Nutzen."

Vom Use Case zum Geschäftsmodell

Die meisten KI-Bemühungen hören beim "Proof of Concept" auf.

Aber was wäre, wenn wir fragen würden: Kann dieser Anwendungsfall zu einem umsatzgenerierenden Produkt werden?

Vorausschauende Wartung bei einem führenden Energie- und Versorgungsunternehmen. Ihre internen KI-Erkenntnisse wurden zu einer öffentlichen Plattform. Das heißt Verwandlung B in Aktion.

Die Lektion:

Interne Gewinne sind großartig. Besser ist die externe Monetarisierung.

Gehen Sie dazu wie folgt vor:

• Entwickeln Sie KI-Produkte mit modularen APIs.
• Arbeiten Sie frühzeitig mit GTM-Teams zusammen.
• Denken Sie wie ein Unternehmen, nicht wie ein Anbieter.

Aufbau des KI-Betriebssystems

Hier ist die Blaupause, die ich verwendet habe, um KI nachhaltig zu skalieren:

1. KI-Kompetenzzentrum – Eine funktionsübergreifende Governance-Einheit, die Standards setzt und die Wiederverwendung beschleunigt.
2. Cloud-native Infrastruktur – Für Echtzeitdaten und elastisches Computing.
3. Verantwortungsvolles KI-Framework – Ethik, Minderung von Vorurteilen und Erklärbarkeit sind integriert.
4. Data Mesh über Data Lakes – Domain-basiertes Eigentum an qualitativ hochwertigen Daten.
5. Bootcamps für Führungskräfte – Weil das KI-Verständnis mit den KI-Ambitionen skalieren muss.

Das Ergebnis? KI als Versorgungsschicht, kein einmaliges Projekt.

Generative KI – Der Wendepunkt

Generative KI ist nicht nur ein Modewort. Es ist ein Business-Beschleuniger.

Von der Generierung von Marketinginhalten bis hin zur gemeinsamen Erstellung von Code verändert GenAI den Unternehmens-Stack.

In meiner Arbeit mit digitalen Produktteams haben wir GenAI für folgende Zwecke eingesetzt:

• Entwerfen Sie Vorschläge für den ersten Durchgang.
• Fassen Sie regulatorische Dokumente zusammen.
• Entwerfen Sie Varianten der Customer Journey.

Was früher Wochen dauerte, geschieht heute in Stunden.

Aber der Erfolg hängt ab von:

• Benutzerdefinierte Feinabstimmung für Unternehmensdaten.
• Einbettung von GenAI in Arbeitsabläufe (nicht als separate App).
• Kontinuierliche Human-in-the-Loop-Aufsicht.

GenAI ist kein Ersatz. Es ist ein Exponent.

Inklusive KI = Skalierbare KI

Eine Wahrheit liegt mir sehr am Herzen:

"Wenn es nicht inklusiv ist, ist es nicht intelligent."

Voreingenommenheit in der KI ist nicht nur eine moralische Frage. Es ist ein Geschäftlicher Fehler.

In einer unserer Organisationen war Vielfalt ein Designprinzip. Der Hof prüfte Rekrutierungsdaten und Stimmungsmodelle auf Verzerrungen. Es war nicht perfekt, aber es war ein Fortschritt.

KI, die unterschiedliche Nutzer nicht versteht, scheitert. KI, die keine Daten aus der realen Welt widerspiegelt, täuscht.

Als Führungskräfte müssen wir:

• Finanzieren Sie vielfältige Datensätze.
• Stellen Sie ethische Technologen ein.
• Trainieren Sie die KI so, dass sie mehr als nur Englisch, mehr als einen Akzent und mehr als eine demografische Gruppe versteht.

Skalierbare KI ist inklusiv durch Design.

CIO als Architekt der KI-Transformation

Der CIO der Zukunft ist kein Hüter der Infrastruktur.

Sie ist:

• Ein Value-Architekt.
• Ein Übersetzer zwischen Ehrgeiz und Algorithmus.
• Ein Coach, der die digitale Kompetenz in Teams skaliert.

In meiner Rolle habe ich mich vom Systemmanagement zur Gestaltung gewandelt Strategische Narrative Rund um die Technik:

• Wie lässt sich diese KI-Fähigkeit mit der Vision des Vorstands verbinden?
• Welche kulturellen Blockaden gibt es?
• Wo liegt die nächste Grenze der Neuerfindung?

Wenn CIOs mit Mut, Neugier und Mitgefühlwird Technologie zur Transformation.

Fazit: Das neue Mandat

Dies ist unser Moment.

Wir können uns KI-Programme nicht mehr leisten, die Dashboards liefern, keine Disruption.

Wir müssen:

Ein. Verschiebung von Anwendungsfällen zu Ökosystemen.

B. Von der Optimierung zur Neuerfindung.

C. Führen Sie nicht nur mit Daten, sondern mit Visionen.

Abschließende Erkenntnisse

1. Entwickeln Sie KI auf der Grundlage von geschäftlichen Ambitionen, nicht von technischer Neugier.
2. Führen Sie ein Transformationsmodell der zwei Geschwindigkeiten für Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit ein.
3. Machen Sie integrative, ethische KI zu einer Priorität in der Vorstandsetage.

Lassen Sie uns neu definieren, was möglich ist

An jeden CIO, CTO und Change Agent, der dies liest:

Automatisieren Sie nicht nur. Aktivieren. Verbessern Sie sich nicht nur. Erfinden.

Lassen Sie uns neu vorstellen, wie Führung in einer KI-First-Welt aussieht.

Entdecken Sie meine umfassende Sammlung von Artikeln unter www.aparnatechtrends.com. Besuchen und abonnieren Sie außerdem meinen YouTube-Kanal https://bit.ly/aparnatechtrends , um aufschlussreiche Videos zu diesen Themen anzusehen und in der sich ständig weiterentwickelnden Welt der Technologie einen Schritt voraus zu sein.

Über den Autor

Aparna Kumar ist eine erfahrene IT-Führungskraft mit mehr als drei Jahrzehnten Erfahrung im Banken- und multinationalen IT-Beratungssektor. Sie hatte zentrale Funktionen inne, darunter Chief Information Officer bei SBI und HSBC und leitende Führungspositionen bei der HDFC Bank, Capgemini und Oracle, Leitung transformativer digitaler Initiativen mit Spitzentechnologien wie KI, Cloud Computing und generativer KI.

Sie ist als Digital Transformation und Advanced Tech Advisor für führende Unternehmen tätig. Sie betreut leitende Führungskräfte, fördert die Inklusivität und treibt organisatorische Innovationen voran, indem sie ihren strategischen Scharfsinn und ihr tiefgreifendes technologisches Know-how in den Bereichen BFSI, Gesundheitswesen, Automobil, und Telekommunikationsindustrie. Sie begleitet sie bei der Gestaltung innovativer und zukunftsfähiger Geschäftsstrategien.

 Aparna ist ein Indische Schule für Wirtschaft (ISB), Absolventin von Hyderabad, anerkannter Vordenker und Technologiestratege.