Die Führungskraft als Coach

Seite 1Coaching Stand 20.07.2011
Die Führungskraft als Coach
Personal- und Organisationsentwicklung
Menschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen

Inhaltliche Übersicht
Grundlagen des Mitarbeitercoachings
Die Rolle der Führungskraft als Coach
Die Kompetenzen der Führungskraft als Coach
Die Gesprächsführung der Führungskraft als Coach
Kreatives Herangehen an Konflikte
Hilfreicher Exkurs in die Transaktionsanalyse
Persönliche Reflektion des eigenen Konfliktverhaltens
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„Führungskräfte müssen lernen, mit Situationen zurechtzukommen,
in denen sie nicht befehlen können, in denen sie selbst weder
kontrolliert werden noch Kontrolle ausüben können.
Das ist die elementare Veränderung. Wo es ehedem um eine
Kombination von Rang und Macht ging, wird es in Zukunft
Verhältnisse wechselseitiger Übereinkunft und Verantwortung
geben.“
Peter F. Drucker

Coaching ist inzwischen zu einem inflationär verwendeten Begriff und einem Modethema geworden.
Wenn Sie im Internet recherchieren, werden Sie bestimmt überrascht sein, wer alles coacht und zu welchen Themen man
Coaching anbieten oder erhalten kann. Vielleicht fragen Sie sich auch: „Coachen soll ich
meine Mitarbeiter jetzt auch noch? Habe ich nicht schon genug zu tun?“ Ja, Sie sollen sich dafür Zeit
nehmen, damit Sie Ihre Arbeit effizienter und effektiver bewältigen können und damit Sie zufriedenere und erfolgreichere
Mitarbeiter haben.
Coaching bedeutet im eigentlichen Sinn das Lenken und Betreuen der Pferde durch den Kutscher. In dieser Bedeutung wurde es
als fördernde Maßnahme bereits im 19. Jahrhundert in andere Bereiche übertragen:
zur Vorbereitung für Prüfungen und spezielle Aufgaben an Universitäten und auf sportliche Wettbewerbe. Im Sport berät, betreut
und motiviert der Coach die Leistungssportler vor, während und nach den Wettkämpfen. Und genau das – natürlich im
übertragenen Sinn – ist Ihre Aufgabe als Coach Ihrer Mitarbeiter.
Sie qualifizieren und leiten Ihre Mitarbeiter an, geben ihnen Rückmeldungen zu ihrer Arbeit und motivieren
sie auf diesem Wege. Coach zu sein bedeutet übrigens nicht, dass Sie tiefergehende, insbesondere
persönliche Probleme Ihrer Mitarbeiter „behandeln“ sollen. Sie sind schließlich „nur“ der Vorgesetzte und
nicht der Coach im Sinne eines psychologischen Beraters.
Dieses neue Rollenverständnis ist Voraussetzung dafür, dass aus der Arbeit Ihrer Mitarbeiter Leistung
werden kann. Wenn Ihre Mitarbeiter über klare Wertvorstellungen verfügen und wertebezogen handeln,
sind sie berechenbarer und genießen von Kollegen, Ihnen als Vorgesetztem und Ihren Kunden mehr
Vertrauen. Sie arbeiten effizienter und sind letztendlich beruflich erfolgreicher. Eine Investition in Ihre
Mitarbeiter - sei es in Form von Ihrer Zeit oder in Form von Ressourcen - ist also keine Verschwendung oder Belastung, sondern
eine Investition in die Leistungsträger Ihres Unternehmens und damit in dessen Zukunft.
1 Grundlagen des Mitarbeitercoachings:
Die Führungskraft als Coach – wichtige Vorbemerkungen (1)

Es gibt 2 zentrale Fragen, die Sie sich als Führungskraft immer wieder vergegenwärtigen sollten:
1. Wozu statt warum?
Warum fragt nach den Motiven, die uns prägen und die in der Vergangenheit begründet liegen. Wozu fragt nach dem Ziel
unseres Tuns, ist auf die Zukunft gerichtet und ermöglicht uns, diese aktiv zu gestalten. Wenn Sie als Führungskraft Ihre
Mitarbeiter nach dem Wozu ihres Tuns fragen, gestehen Sie Ihnen eine proaktive, mitgestaltende Rolle zu.
Neben dem Können, also der Leistungsfähigkeit, und dem Wollen Ihrer Mitarbeiter, d.h. ihrer Leistungsbereitschaft, ist ein
essentieller Schritt zur Motivation, sie überhaupt dürfen zu lassen, ihre Leistungen und Fähigkeiten zu zulassen und deren
Entfaltung zu unterstützen.
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter ihre Potenziale entfesseln und begleiten Sie sie auf diesem Weg – zum Wohle Ihres Unternehmens
und Ihrer Kunden.
2. Was können Sie dafür tun, damit Ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit noch erfolgreicher werden?
Was sind die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter? Wie können Sie sie am besten bei ihrer Zielerreichung unterstützen?
Vergessen Sie nicht, dass Sie Dienstleister Ihrer Mitarbeiter sind, Sie Ihre Mitarbeiter zu Ihrer eigenen Zielerreichung brauchen
und der Erfolg Ihrer Mitarbeiter auch Ihr eigener Erfolg ist.
Werden Sie zum Anwalt Ihrer Mitarbeiter: Sorgen Sie dafür, dass sie sich optimal vorbereitet und ausgestattet in ihrem
jeweiligen Tätigkeitsgebiet bewegen können – genau wie der Coach es für die Spitzensportler vor und bei dem Wettkampf tut.
Die Führungskraft als Coach – wichtige Vorbemerkungen (2)

Sollte man Coaching „Coaching“ nennen?
Gelegentlich fragen sich Führungskräfte, ob sie ein Coachinggespräch gegenüber dem Mitarbeiter ankündigen sollen und ob
sie dieses dann „Coaching" nennen sollen. Die Antwort darauf ist, dass es nicht relevant ist, wie das Gespräch genannt wird,
sondern wie es durchgeführt wird.
Falls der Begriff „Coaching" in dem Unternehmen nicht gut bekannt bzw. kein gängiger Begriff ist, kann es sinnvoll sein,
einfach mit anderen Worten wie z.B. „Mitarbeitergespräch", „Entwicklungsgespräch" oder ganz einfach „Gespräch" zu
agieren. Das Wort „Coaching" erschreckt manche Menschen, wenn sie nicht wissen, was damit gemeint ist.
Entscheidender ist es, dass für den Mitarbeiter zu Beginn des Gespräches klar wird, welche Rolle der Vorgesetzte in diesem
Gespräch einnehmen wird. Dieses sollte erläutert und eventuell diskutiert werden z.B. je nach Entwicklungsstand und
Verständnis des Mitarbeiters in dem Sinne: „Wir werden dieses Thema jetzt durchsprechen.
Mir ist es wichtig, dass Sie für sich selbst hier zu einer guten und akzeptablen Lösung kommen. Ich halte mich mit meiner
Meinung zurück. Ist das für Sie in Ordnung?„ Da ein Coachinggespräch in aller Regel Teil eines größeren Gesamt-
Coachingprozesses ist, wird der coachende Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern im Zeitablauf oft zur
Normalität und muss dann nicht mehr extra besprochen werden.
Wenn allerdings Gespräche unterschiedlicher Natur stattfinden wie z.B Zielvereinbarungsgespräche, Kritikgespräche,
Anweisungsgespräche oder eben Coachinggespräche, sollte für den Mitarbeiter jeweils deutlich sein, in welcher Rolle der
Vorgesetzte mit ihm spricht, damit er weiß, was er als Direktive zu verstehen hat und welche Themen seiner individuellen
Gestaltung obliegen.
Vorsicht mit dem Begriff Coaching !

Verbesserte
Arbeitsergebnisse
mehr Sicherheit im
Umgang mit Anderen
Höhere
Arbeitszufriedenheit
Reflexion und Weiter-
entwicklung des
eigenen Verhaltens
Auftanken:
Zeit, um in Ruhe
nachzudenken
mehr Sicherheit im
eigenen Tun
Warum Coaching – Nutzen und Zielsetzung (1)

Wann ist Führungscoaching angebracht?
Gelegenheiten für Führungscoaching bietet die tägliche Arbeitspraxis reichlich. Anlässe
können beispielsweise sein
- für den Mitarbeiter anstehende Entwicklungsschritte wie die Übernahme
neuer Aufgaben, einer neuen Funktion oder eines Projektes
- abweichende Leistungsergebnisse
- Verhaltensbeobachtungen, die die Führungskraft als kritisch empfindet
- Karrieregespräche bzw. Personalentwicklungsgespräche
- Beobachtung von Konflikten zwischen den Mitarbeitern
Warum Coaching – Nutzen und Zielsetzung (1)

In folgenden Situationen empfiehlt sich eher ein Coaching des Mitarbeiters durch einen externen Berater
(das kann auch ein Kollege aus einer weiter entfernten Abteilung oder manchmal auch der
Personalabteilung sein), der mehr Distanz zu der Person und der Situation hat und daher weniger in
Gefahr ist, sich selbst in die Problemlösung hineinziehen zu lassen:
- wenn die Führungskraft zu sehr in das Thema involviert ist, als dass sie sich selbst
heraushalten könnte.
- wenn ein Konflikt zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter besteht, der zwischen den
beiden zur Zeit nicht ohne Unterstützung besprechbar bzw. lösbar ist.
- wenn es für den Coachee hilfreich ist, zusätzlich zur Wahrnehmung des Vorgesetzten einen
neutralen Blick ‚von außen’ auf sich selbst oder die Situation zu erhalten.
Wann kein Coaching

Das Coaching von Mitarbeitern durch ihre Führungskräfte wird durchaus unterschiedlich diskutiert. Es gibt
Stimmen, die ein solches Vorgehen für schwierig, wenn nicht gar für unmöglich halten. Und einiges davon
hat seine Berechtigung und sollte bedacht werden:
• So sind und bleiben die hierarchischen Unterschiede zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
vorhanden. Dies kann für beide Beteiligten problematisch werden. Durch Ansprechen kann dieses
Problem zwar nicht aus der Welt geschafft, aber doch erleichtert werden. Diese Transparenz ist
vertrauensfördernd.
• Eine Aufgabe von Führungskräften ist die Beurteilung der Mitarbeiter. Das wissen die Mitarbeiter
natürlich auch. Und allzu leicht werden Befürchtungen wach, im Coaching durch die Führungskraft
beurteilt zu werden. Genau besehen, finden einige Coaching-Prozesse ja auch statt, weil die
Führungskraft beim Mitarbeiter Weiterentwicklungspotenzial oder -notwendigkeit sieht.
Da es realistischerweise nicht möglich ist, Beurteilung und Coaching voneinander unberührt neben-
einander durchzuführen, sollte die Führungskraft ebenso wie mit den hierarchischen Unterschieden
Transparenz durch Offenheit herstellen und Gesprächsbereitschaft zu diesem Thema zeigen.
Grenzen und Bedenkenswertes beim Coaching von Mitarbeitern (1)

• Bei einem Coaching durch einen externen Coach können z.B. auch private Themen unbefangen
besprochen werden. Bei einem Coaching durch die Führungskraft geht das normalerweise nur
eingeschränkt, auch wenn ein vertrauensvoller Umgang besteht. Manchmal wirken die privaten
Themen aber stark in das berufliche Handeln hinein. Dieser Zusammenhang kann oftmals nicht
ausreichend besprochen werden.
• Coaching von Mitarbeitern kann nicht funktionieren, wenn es ein schwerwiegendes Problem zwischen
der Führungskraft und dem Mitarbeiter gibt. In so einem Fall ist unbedingt erst das Problem zu klären.
Grenzen und Bedenkenswertes beim Coaching von Mitarbeitern (2)

 Ziele vereinbaren statt Vorgaben machen
 Ideen ermöglichen statt selbst einbringen
 Wege zulassen und wählen lassen
 Offene Kommunikation statt Herrschaftswissen
 Konstruktive Rückmeldung statt Bewertung
 Sach- und Beziehungsebene berücksichtigen
 Teamarbeit statt Einzelkämpfer
 Ausprobieren lassen statt vormachen
 Fragen statt sagen
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ermöglichen, trainieren, anleiten, beraten,
Hilfe zur Selbsthilfe, (sich) entwickeln lassen,
verfügbare Ressourcen nutzen/aktivieren
Was zeichnet entwicklungsorientiertes Führen aus?

Wie kann die Führungskraft ein (guter) Coach sein?
Eine entscheidende Voraussetzung dafür, dass zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter eine
‚echte’ Coachingsituation entsteht, liegt darin, ob es der Führungskraft gelingt, mit dem Mitarbeiter in ein
wirklich partnerschaftliches Gespräch zu kommen, in dem der Mitarbeiter als selbstständige autonome
Person wahrgenommen wird, die prinzipiell willens und imstande ist, aus eigener Kraft und mit eigenen
Fähigkeiten auf zu vereinbarende Ziele hinzuarbeiten.
> Die Führungskraft muss bereit sein, Zeit und Energie in den Mitarbeiter zu investieren, um ihn in seiner
Entwicklung zu unterstützen.
> Auch sollte die Führungskraft imstande sein, sich mit ihren eigenen Wünschen und Ideen
weitgehend zurückzuhalten und eine angemessene Distanz zu den besprochenen Inhalten zu wahren.
Im Unterschied zum externen Coach hat eine Führungskraft den Vorteil, dass sie im Coachinggespräch
konkretes Feedback über die ‚live’ -beobachtete Arbeitsleistung und das im Arbeitsalltag gezeigte
Verhalten des Mitarbeiters einsetzen kann. Generelle Voraussetzung für einen sinnvollen Coaching-
prozess sind wechselseitiges Vertrauen sowie gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung.
Der Mitarbeiter muss prinzipiell bereit sein, sich auf ein Coachinggespräch einzulassen. Auch benötigt er
die Gewissheit, dass seine Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit eigenen Defiziten und Blockaden
wertschätzend und vertraulich behandelt und nicht gegen ihn verwendet wird.
Voraussetzungen für Coaching durch die Führungskraft (1)

Stimmiges Selbstverständnis der Führungskraft als Coach
Als Coach sieht die Führungskraft sich eher als Sparringspartner seines Mitarbeiters, den er durch seine
Unterstützung zu neuen, besseren Lösungen oder zu einem veränderten, für diesen im beruflichen
Kontext angemessenerem Verhalten führen kann. In seiner Rolle als Coach unterscheidet der
Vorgesetzte sich von seinen ebenfalls wichtigen Rollen z.B. als Führer, Durchsetzer, Vorbild und
Entscheidungsträger.
Die innere Haltung der coachenden Führungskraft ist nicht: „Ich weiss, wie es richtig geht und werde es
ihm jetzt zeigen“, sondern: „Der Mitarbeiter hat Potenzial und er wird (mit meiner Unterstützung) eine,
seinen eigenen Ressourcen angemessene Lösung finden (die im Ergebnis letztlich auch mich zufrieden
stellen wird).“
Um zu dieser inneren Haltung zu kommen, muss der Coach sich intensiv mit den Anforderungen an
einen Coach auseinander setzen und für sich selbst diese Rolle reflektiert und akzeptiert haben. Der
Coach weiß, dass häufig die besseren Lösungen für einen Menschen nicht unmittelbar und für andere
von außen sichtbar auf der Hand liegen, sondern dass die Beteiligung des Betroffenen am Reflektions-
prozess und seine eigene Einschätzung und Initiative besseren Voraussetzungen sind, um realistische
Antworten auf zu bewältigende Fragen zu erreichen.

Bereitschaft zu konstruktivem Feedback
Ein dritter wichtiger Punkt ist es, als Vorgesetzter keine Scheu vor offenen, klaren Rückmeldungen
gegenüber dem Mitarbeiter zu haben, sondern diese als Chance für den Coachee zu begreifen, seine
beruflichen Ergebnisse und seine Wirkung auf Menschen in seinem Arbeitsumfeld besser zu verstehen,
damit er die Möglichkeit hat, Veränderungen einzuleiten. Dazu braucht der Coach die Fähigkeit,
Verhaltensprozesse zu beobachten, zu analysieren und Rückmeldungen so in Worte zu fassen, dass
der Mitarbeiter sie akzeptieren kann und nicht sofort blockiert, weil er sich angegriffen fühlt.
Idealerweise findet das Gespräch in einer Atmosphäre statt, die es dem Mitarbeiter ermöglicht,
Rückmeldungen nicht als Kritik und Angriff, sondern als Chance zu einer Veränderung bzw. Entwicklung
zu betrachten. Er selbst behält jedoch die Autonomie über sein Handeln und wird nicht zu irgendeiner
Veränderung gedrängt.

Vertrauensvolles Arbeitsklima
Eine vierte Voraussetzung für ein gelungenes Coaching ist es, ein Klima herzustellen, in dem Gespräche
dieser Art möglich sind. Dieses Coachingklima entsteht selten spontan in einem Gespräch, sondern
entwickelt sich im Miteinander der Führungskraft mit den Mitarbeitern, der Führungskraft mit dem
Team und der Mitarbeiter untereinander. Je mehr die Atmosphäre im täglichen beruflichen Umfeld geprägt
ist von Vertrauen, gegenseitigem Wohlwollen und gegenseitiger Offenheit, Toleranz gegenüber Fehlern und
unterstützendem Verhalten, umso eher wird es möglich sein, als Coach von einem Mitarbeiter anerkannt zu
werden. In einer Atmosphäre von Angst und Misstrauen kann sich ein Mitarbeiter nicht öffnen, um vor
seinem Vorgesetzten ehrlich mit sich selbst und der Situation umzugehen. Zu einer Atmosphäre von
Offenheit (z.B. bezüglich der eigenen wahrgenommenen Defizite) kann auch beitragen, dass die
Führungskraft im Arbeitsalltag nicht immer für alles sofort eine ‚richtige’ Lösung parat hat, häufig die
Meinungen seiner Mitarbeiter abfragt und in seine Entscheidungen einbaut oder selbst einmal offen Fehler
oder Defizite eingesteht, ohne sich dabei in seiner Souveränität einzuschränken.

Kontaktdaten:
DiRESULTS
Personal- und Organisationsentwicklung
Dipl.-Päd. Bernd Dieschburg
Ludwig-Bechstein-Straße 2
63486 Bruchköbel
Tel.: 06181-577295
Fax: 06181-577241
Email: info@diresults.de
Web: www.diresults.de

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