VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP

VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP

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  HLP entwicklungspartner GbR. Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . [email protected] Telefon: 0049(69)43 00 820-00 . Telefax: 0049(69)43 00 820-10 . www.hlp-entwicklungspartner.de Virtual Collaboration - Virtual Leadership - Erkenntnisse, Empfehlungen, Praxisbeispiele - Andrea Griesinger Thomas Schmitt
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership 2 Inhalt Kontext:  Virtual Collaboration  Virtual Leadership Virtual Collaboration:  Mögliche Ausgangssituationen und damit einhergehende Herausforderungen  Welche Interaktionsmöglichkeiten gibt es im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit?  Gibt es Abstufungen in der Qualität der virtuellen Interaktionen?  Was ist das „Handwerkszeug“ virtueller Zusammenarbeit? Virtual Leadership  Was ist anders in der Führungsarbeit?  Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt? Praxisbeispiele:  Virtuelle Ansätze in der Team-Entwicklung  Virtuelle Zusammenarbeit bei Trainings  Virtuelles Team-Building  Virtuelles Transformationsdesign 1 2 3 4
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Kontext Virtual Collaboration  Zusammenarbeit, die Grenzen überwinden kann:  Standorte  Unternehmensgrenzen  Ländergrenzen  Kulturelle Grenzen  Zeitzonen Virtual Leadership  Führungsverantwortung für verteilte Teams  Virtuose Kombination der Interaktionsformen, unterstützt durch das richtige „Handwerkszeug“ 1 Gemeinsame Aufgabe bewältigen Kultur- Unterschiede berücksichtigen Geographische Entfernung überbrücken 3
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Virtual C 2 ollaboration – Ausgangssituationen und Herausforderungen Sprache Kultur Zeitzone Arbeits-umgebung Arbeits-zeiten Arbeits-verträge Daten-schutz Infra-struktur Ausgangssituationen Herausforderungen  Projektteams, deren Mitarbeiter an verschiedenen Standorten tätig sind  Mitarbeiter einer organisatorischen Einheit, die an verschiedenen Standorten ansässig sind  Management-Teams, die sich über geographische Grenzen und Zeitzonen hinweg regelmäßig austauschen müssen  Experten-Teams, die sich zu einem Thema austauschen (Fach-Communities, Key User, Change Agents, …) Ausgelöst durch Unternehmenszusammenschlüsse, Outsourcing, internationale Vernetzung und begleitet durch die rasante Technologie-Entwicklung ist virtuelle Zusammenarbeit in vielen Organisationen gelebte Realität 4
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Virtual Collaboration – Formen der Interaktion Persönliches Treffen  Die Team-Mitglieder treffen sich persönlich an einem Ort Kombination persönliches und virtuelles Treffen  Team-Mitglieder, die räumlich beieinander ansässig sind, treffen sich persönlich in Gruppen  Die Gruppen treffen sich in einem virtuellen Arbeitsraum (bspw. Webmeeting oder Videokonferenz) 2 Rein virtuelles Treffen  Alle Team-Mitglieder treffen sich in einem virtuellen Arbeitsraum (bspw. Webmeeting) Physischer Raum Jede Interaktionsform hat ihre besonderen Vor- und Nachteile – die Kunst liegt in einer klugen Kombination, um die jeweiligen Nutzen voll ausschöpfen zu können! Virtueller Raum 5
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Information Virtual Collaboration – Abstufungen virtueller Interaktion 6 2 Diskussion / Austausch Gemeinsamer Prozess / Kollaboration Abstufungskriterien (Auswahl): Beteiligungsgrad (Involvement) der Teilnehmer Schaffung eines gemeinsamen Ergebnisses Qualität und Komplexität des Ergebnisses Kognitive UND emotionale Bestandteile Die Nutzung virtueller Interaktionen zur reinen Informationsweitergabe sind bereits weit verbreitet. Die Potentiale wirklicher Zusammenarbeit bleiben im virtuellen Raum dagegen häufig noch ungenutzt. Beispiel: Projekt-Statusbericht im virtuellen Team-Meeting Beispiel: Virtuelles Sounding Board im Rahmen eines Transformations-programms Beispiel: Virtueller Transformation Design Workshop
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership 2 Virtual Collaboration – „Handwerkszeug“ (Beispiele) Audio-Konferenz Web-Meeting- Instant Messaging Plattformen „Chat“ Knowledge Management Collaboration- Plattformen Video-Konferenz „a fool with a tool is still a fool“ gilt auch hier – beim virtuellen Arbeiten ist neben der Auswahl der richtigen Werkzeuge vor allem auf deren optimale Handhabung zu achten. (unternehmensinterne) soziale Netzwerke 7
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Virtual Leadership Was ist anders im virtuellen Arbeitsumfeld? • Zufällige Gespräche / Treffen finden nicht statt • Wenig Raum für „small talk“ • Wenig Raum für persönliche Themen der Mitarbeiter • Im globalen Kontext: 24/7 „Tages“geschäft • Volle Terminkalender – wenig Freiraum für „Rüstzeiten“ des Kopfes • Unterschiedliche (räumliche) Infrastruktur und Ausstattung der Mitarbeiter • Unterschiedliche Lebensumstände der Mitarbeiter Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt? Aktives Zuhören Sprachfertigkeit (Sprache – i.d.R. englisch und Sprechen) Konzentration (nicht: Multitasking) Zeitmanagement Meeting Effizienz Verbindlichkeit 3 Nicht jede gute Führungskraft ist automatisch eine gute Führungskraft für virtuelle Teams – entscheidend ist die Haltung: Das Führen des virtuellen Teams wird als Zugewinn betrachtet und nicht als Zumutung. 8
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Praxisbeispiele 4 Virtual Team Building Sessions: Virtual Transformation Canvas Workshop: Transformations- Unterstützung: Team Kick-off Event: + Lessons Learned Sessions: Blended Learning: + Rein virtuelle Kollaboration ist nicht generell besser oder schlechter als das persönliche Zusammentreffen an einem Ort – es ist in jedem Fall anders und muss daher in anderer Weise vorbereitet und durch- geführt werden. Virtuelle Führung ist eine Grundhaltung und entfaltet ihren Erfolg durch den gezielten Aufbau bestimmter Fähigkeiten Onsite- Trainingsveranstaltungen werden ergänzt durch: •Virtuelle Meetings (synchrones Arbeiten) • Diskussionsforen (asynchrones Arbeiten) Ein Onsite Team Kick-off wird vorbereitet durch •Virtuelle Meetings, in denen vorbereitende Inhalte und Erwartungen vorab erarbeitet werden. Ein global verteiltes Projektteam führt in jeder Region zeitgleich einen lessons-learned Workshop durch: Die Regionen sind alle in einer Videokonferenz miteinander verbunden. Eine Unternehmens- transformation wird unterstützt durch ein rein virtuelles interaktives Format, in dem Mitarbeiter sich interaktiv zum Umgang mit der Veränderung austauschen. Eine global verteilte Organisationseinheit macht eine gemeinsame rein virtuelle Team- Building Erfahrung, um sich besser kennen zu lernen und optimal für die weitere virtuelle Zusammenarbeit gerüstet zu sein Manager eines globalen Transformationsprogramms erarbeiten in einer virtuellen Workshop-Reihe eine gemeinsame Sicht auf Transformationselemente und gemeinsame Vorgehensweise.
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  HLP entwicklungspartner GbR. Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . [email protected] Telefon: 0049(69)43 00 820-00 . Telefax: 0049(69)43 00 820-10 . www.hlp-entwicklungspartner.de HLP entwicklungspartner – Wir über uns Unsere Leidenschaft „Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung erreicht werden?“
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership HLP entwicklungspartner Dr. Jens-Peter Abresch Fabian Berg Jörg Eigenbrodt Clemens Frowein Dr. Werner Jung Andreas Pöchhacker Thomas Schmitt Andreas Schneider Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung dieser. Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen. Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit. Überblick: • Gründung 1. Januar 2011 • 8 Partner + Netzwerkpartner • „Community of Professionals“ • Organisationsberatung und Coaching • Ziel: „High Impact“ Beratung Die Gesellschafter 11
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  Virtual Collaboration –Virtual Leadership Unser Beratungsverständnis HLP entwicklungspartner beraten Unternehmen der privaten Wirtschaft, öffentliche Institutionen und kirchliche Organisationen. Zu unserem Team gehören derzeit 8 Partner. Alle Kollegen verfügen über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung. Bei HLP gibt es weder Junior- noch Nachwuchsberater. Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner erbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden maßgeschneiderte Beratung und Teams anzubieten. Wir haben kein Interesse an möglichst großen Beratungsinterventionen – unser Geschäftsmodell richtet sich nur auf die Qualität der Beratung. Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner-schaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs-produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre Entwicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche Weiterempfehlung. Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur und Geschichte, ihrer Ausrichtung. Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls-geber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver-besserung der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs-ansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und Veränderung. Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen-höhe mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück-meldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die sich verändern wollen und dabei eine echte Entwicklungspartnerschaft wünschen. 12