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Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University Wuppertal, Germany

Das Dokument behandelt das Konzept des 'Beyond Budgeting', das auf flexible Ziele und dezentrale Organisationen abzielt, um den Herausforderungen einer sich schnell verändernden und komplexen Welt gerecht zu werden. Es wird argumentiert, dass traditionelle Managementpraktiken ineffizient sind und durch eine neue, vertrauensbasierte Form des Führens ersetzt werden sollten, die Transparenz und Kundennähe betont. Beispiele wie die Handelsbanken-Gruppe und die W.L. Gore & Associates illustrieren erfolgreiche Umsetzungen dieser Prinzipien.

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beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting Führen mit flexiblen Zielen . Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009
beyond budgeting > transformation network. Seminar – Beyond Budgeting 2 © BBTN – All rights reserved
beyond budgeting > transformation network.
Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 4
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 6
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 7
In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders. Peripherie Mar kt Zentrum Information Entscheidung Weisung Zentralistische Steuerung Impulse „kollabiert“ bei Reaktion zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 9
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte, Bücher (und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 10
vs. Grundpfeiler 1 11
beyond budgeting > transformation network. 12 Vortrag: Niels Pfläging
beyond budgeting > transformation network. 13 Vortrag: Niels Pfläging
beyond budgeting > transformation network. 14 Vortrag: Niels Pfläging
Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen beyond budgeting „Meritokratie“ > transformation network. Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 15 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
beyond budgeting > transformation network. 16 Vortrag: Niels Pfläging
beyond budgeting > transformation network.
beyond budgeting > transformation network.
W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19 19
Unternehmen. Keine. Eine Konsequenz aus dem Kodex. 20
Vortrag: Niels Pfläging 21
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22 22
Linearität vs. und Komplexitä Grundpfeiler 2 23
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Form von Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle! Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen. Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren. Michael Hammer Die Probleme mit traditioneller Planung und Kontrolle sind lediglich Symptome eines viel tiefer liegenden Problems. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 25
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen) Zentralisierte Dezentrali- Hierarchie, siertes Netz- “Weisung und werk, “Fühlen Kontrolle“ und Erwidern“ Das alte Modell steht nicht im Einklang mit heute kritischen Erfolgs- faktoren und läuft der Natur des Menschen zuwider. > Wir brauchen ein Strategie Relative Lei- neues Modell stungsverträge Wir müssen das ge- samte Modell transfor- Fixierte mieren (nicht Teile Leistungs- optimieren) Marktliche Verträge Koordination Fixierte Dynamische Prozesse Prozesse Kontrolle Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 26
Vortrag: Niels Pfläging 27
Vortrag: Niels Pfläging 28
Vortrag: Niels Pfläging 29
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007) Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-) Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 30
Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance & NROs … management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
Industrie Handel • Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche Dienstleistung oder im Unternehmen löste Wandel aus • „Quertreiber“: Aussergewöhnliche Führungsmodelle Regierungsorganisationen & NROs • Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!MetaManagement Group Niels Pfläging – BBTN & 32
Das neue “Modell”: Eine andere Denk-
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des neuen Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
“Beyond Budgeting”: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 36
Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten – Evolution and Transformation Erhaltung und Vertiefung des Integrations- dezentralisierten Evolution phase Modells, über Gene- innerhalb des dezen- rationen hinweg tralisierten Modells Transformation (Kultur von Empowerment durch radikale und Vertrauen) Dezentralisierung von Entscheidung Differenzie- Stagnation rungsphase innerhalb des tayloristischen Modells Bürokratisierung durch wachsende Hierarchisierung und Pionier- funktionale Differenzierung phase Risikofaktor Hoher Grad an Dezentralisierung und Empowerment Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation – eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 38
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Return onAssets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% Return onAssets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% 2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale Filiale zu Filiale 2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. . Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a 3. 3. Bank I I Bank 20% 1. 20% Region A 38% Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27% tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 2. 18% Region 27% 3. Region H 20% 1. Region H 20% 1. Filiale JJ 28% Filiale 28% 5. 5. Bank EE 15% 3. Bank 15% 4. Region B 17% 2. 4. Region B 17% 2. Filiale D 32% Filiale D 32% 6. Bank FF 13% Kontinuierliche 6. Bank 13% 5. Region FF 15% 3. 5. Region 15% 3. Filiale EE 37% Filiale 37% 7. Bank CC 12% Planung/Kontrolle 7. Bank 12% 6. Region EE 12% 4. 6. Region 12% 4. Filiale A 39% Filiale A 39% 8. 8. Bank H Bank H 10% 7. Region JJ 10% 5. 10%7. Region 10% 5. Filiale I I 41% Filiale 41% Bedarfsgesteuerter 9. 9. Bank G Bank G 8%8. 8%8. Region I I 7% 6. Region 7% 6. Filiale FF 45% Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%) Region G 6%7. 10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7. 9. Filiale CC 54% Filiale 54% 10. Region D (5%) 8. 10. Region D (5%) 8. Filiale G 65% Filiale G 65% mische Koordination 9. 9. Filiale H 72% Filiale H 72% 10. Filiale B 87% 10. Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 40
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41
Ein gemeinsame Nenner im Denken der Pioniere: Das Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife” Dritte strategische Absicht: “Größ- Zweite strategische Absicht: ter gesellschaftlicher Beitrag” Vierte strategische Ab- “Bester Geschäftspartner” Erfolgsfaktor. Ethisches und sicht: “Bester Erfolgsfaktor: Kundennähe soziales Verhalten Investitionsplatz” •Konstanten Druck vom externen Langfristige Interessen des Unterneh- Erfolgsfaktor: Nachhaltige oder internen Markt auf alle mens und der Gesellschaft wahren Wertschöpfung herstellen Unbedingte Kosten- •Höchste Kundenzufriedenheit Führerschaft , Nachhalt- •Wahrgenommene Qualitätsführerschaft Eigentümer iges Wachstum, Dezentrali- sierte, dynamikrobuste Orga- Erfolgsfaktor: Operationale nisation als Erfolgstreiber Exzellenz •Geringste Kosten, Geringstes Risiko Erste strategische Absicht: •Kont. Verbesserung der Arbeit Kunden “Bester Arbeitsplatz” •Rentabilität bei Zulieferern gewährleisten Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Beste Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Innovation Erste Wahl für Arbeitnehmer •Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von sein. Herausforderung und Wettbewerbsvort. ermutigen Selbstverantwortung. •Freie Zeit für tätigkeitsfremde Freiheit bieten, einen Teil Aktivitäten, Interdisziplinäre des Geschäfts zu führen. Teams/Task Forces Mitarbeiterbeteiligung. Erfolgsfaktor: Schnelle Reaktion Positiver Wirkungskreis Demokratische Prinzipien. •Schlanke/flache Organisation •Empowerte Teams/“Alle führen“ „Spaß an der Arbeit“ . . Text relates to Svenska Handelsbanken Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 42
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 43
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Plan Realisiert Vergleich: wich- Plan-Ist tigster Markt Wettbe- Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille! Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel Realisiert Vergleich: wich- Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster Markt Wettbe- in % besser als Markt- Durchschnitt” Ist (25%) werber (28%) (21%) [unabhängig von erwartetem Markt-Ø] • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 47
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 48
Simple und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist- Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne Company KPI Regions KPI Compe- last Same Same Ø Ø month month month last 12 Competitor A 31% Region G 7% titor A last prev.. 12 prev. Our year year mnths mnths Competitor E 24% Region E 7% unit A Competitor C 20% Region B 6% KPI 2 Us 18% Region F 4% Compe- Competitor B 13% Region A 3% Us titor B Indicators Competitor D 12% Region D 3% Our or Competitor G 10% Region C 1% unit B Groups of accounts Competitor F 8% Region H 0% KPI 1 Ranking (League table) ext./intern. Snapshot (static) with benchmarks Accouts/KPIs vs. Previous periods (A) Maximum Tolerance levels Us (B) Gliding average KPI KPI KPI Us Competitor A Curve with variance Time (Actuals) Time (Actuals) Time (Actuals) Trend with tolerance Trend with benchmark Trend with references Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 49
Vortrag: Niels Pfläging 50
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema- tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich „Deckel” Grenze „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group Quelle: Niels Pfläging Niels nach Michael Jensen 51
1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken... System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Total Ist dies eine “energeti- 70% compensation Grundgehalt sierende expected by Versprechung”, oder employee. nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
Der Soziologe Alfie Kohn sagt: Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them. I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money. How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets. Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level. 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung • … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen? Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
Ist Transformation möglich? “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen- tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix Organizati onaler Veränderu ngsprozes 3. Anfang s 2. Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. Dringlich- Eine 5. 6. Vision und Kommuni- 7. 8. keit Koalition Teams auf Kurzfristige Strategie kation für Nicht Wandel in entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse für die Ver- nachlassen der Kultur Basis erziehlen stellen änderung und Selbst- verankern entwickeln verpflichtung empowern Referenzen 1. Abschied eller In dividu ngsprozess ru Verände Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 61
Das tut das BBTN: Making it real. Einladung an alle: Mitmachen! Make it real! Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit. Theorie- und Methodenentwicklung, Community. Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 62
warten “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 63 63
beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Gebhard Borck BBTN & MetaManagement Group BBTN & gberatung Al. Santos 1.991 Fritz-Neuert-Str. 13a 01419-002 São Paulo – SP, Brazil 75181 Pforzheim - Germany niels@bbtn.org gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging Skype: gborck www.metamanagementgroup.com www.gberatung.de

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Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University Wuppertal, Germany

  • 1.
    beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting Führen mit flexiblen Zielen . Niels Pfläging BBTN & MetaManagement Group Gastvortrag Uni Wuppertal, 07.07.2009
  • 2.
    beyond budgeting > transformation network. Seminar – Beyond Budgeting 2 © BBTN – All rights reserved
  • 3.
    beyond budgeting > transformation network.
  • 4.
    Die Welt hatsich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 4
  • 5.
    Niels Pfläging –BBTN & MetaManagement Group 5
  • 6.
    Niels Pfläging –BBTN & MetaManagement Group 6
  • 7.
    Unsere Organisationen sindnach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 7
  • 9.
    In Wirklichkeit funktionierenOrganisationen ganz anders. Peripherie Mar kt Zentrum Information Entscheidung Weisung Zentralistische Steuerung Impulse „kollabiert“ bei Reaktion zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 9
  • 10.
    Warum die meistenPraktiken, Konzepte, Projekte, Bücher (und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 10
  • 11.
    vs. Grundpfeiler 1 11
  • 12.
    beyond budgeting > transformation network. 12 Vortrag: Niels Pfläging
  • 13.
    beyond budgeting > transformation network. 13 Vortrag: Niels Pfläging
  • 14.
    beyond budgeting > transformation network. 14 Vortrag: Niels Pfläging
  • 15.
    Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen beyond budgeting „Meritokratie“ > transformation network. Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 15 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 16.
    beyond budgeting > transformation network. 16 Vortrag: Niels Pfläging
  • 17.
    beyond budgeting > transformation network.
  • 18.
    beyond budgeting > transformation network.
  • 19.
    W.L.Gore – Die bestgeführte„Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19 19
  • 20.
  • 21.
  • 22.
    Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22 22
  • 23.
    Linearität vs. und Komplexitä Grundpfeiler 2 23
  • 24.
  • 25.
    Organisationen brauchen eineandere, vertrauensbasierte Form von Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle! Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen. Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren. Michael Hammer Die Probleme mit traditioneller Planung und Kontrolle sind lediglich Symptome eines viel tiefer liegenden Problems. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 25
  • 26.
    Von der altenKohärenz zu einer neuen Kohärenz Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen) Zentralisierte Dezentrali- Hierarchie, siertes Netz- “Weisung und werk, “Fühlen Kontrolle“ und Erwidern“ Das alte Modell steht nicht im Einklang mit heute kritischen Erfolgs- faktoren und läuft der Natur des Menschen zuwider. > Wir brauchen ein Strategie Relative Lei- neues Modell stungsverträge Wir müssen das ge- samte Modell transfor- Fixierte mieren (nicht Teile Leistungs- optimieren) Marktliche Verträge Koordination Fixierte Dynamische Prozesse Prozesse Kontrolle Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 26
  • 27.
  • 28.
  • 29.
  • 30.
    Unsere Reise seit1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007) Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-) Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 30
  • 31.
    Es gibt ein“neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance & NROs … management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
  • 32.
    Industrie Handel • Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche Dienstleistung oder im Unternehmen löste Wandel aus • „Quertreiber“: Aussergewöhnliche Führungsmodelle Regierungsorganisationen & NROs • Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!MetaManagement Group Niels Pfläging – BBTN & 32
  • 33.
    Das neue “Modell”: Eine andere Denk-
  • 34.
    Das ist dieDNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des neuen Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
  • 35.
    2009: „Beyond Budgeting“-Namegeht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
  • 36.
    “Beyond Budgeting”: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 36
  • 37.
    Es gibt zweiverschiedene Arten am Modell zu arbeiten – Evolution and Transformation Erhaltung und Vertiefung des Integrations- dezentralisierten Evolution phase Modells, über Gene- innerhalb des dezen- rationen hinweg tralisierten Modells Transformation (Kultur von Empowerment durch radikale und Vertrauen) Dezentralisierung von Entscheidung Differenzie- Stagnation rungsphase innerhalb des tayloristischen Modells Bürokratisierung durch wachsende Hierarchisierung und Pionier- funktionale Differenzierung phase Risikofaktor Hoher Grad an Dezentralisierung und Empowerment Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
  • 38.
    Die zwei Würfel:Einer radikal dezentralisierte Organisation – eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 38
  • 39.
    Wie sich radikaleDezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
  • 40.
    Relative Zielsetzung mitLiga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Return onAssets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% Return onAssets(RoA)u.a. 1. Bank D 31% 2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale Filiale zu Filiale 2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. . Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a 3. 3. Bank I I Bank 20% 1. 20% Region A 38% Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27% tive variable Vergütung 4. 4. Bank B Bank B 18% 2. 18% Region 27% 3. Region H 20% 1. Region H 20% 1. Filiale JJ 28% Filiale 28% 5. 5. Bank EE 15% 3. Bank 15% 4. Region B 17% 2. 4. Region B 17% 2. Filiale D 32% Filiale D 32% 6. Bank FF 13% Kontinuierliche 6. Bank 13% 5. Region FF 15% 3. 5. Region 15% 3. Filiale EE 37% Filiale 37% 7. Bank CC 12% Planung/Kontrolle 7. Bank 12% 6. Region EE 12% 4. 6. Region 12% 4. Filiale A 39% Filiale A 39% 8. 8. Bank H Bank H 10% 7. Region JJ 10% 5. 10%7. Region 10% 5. Filiale I I 41% Filiale 41% Bedarfsgesteuerter 9. 9. Bank G Bank G 8%8. 8%8. Region I I 7% 6. Region 7% 6. Filiale FF 45% Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 10. Bank A (2%) Region G 6%7. 10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7. 9. Filiale CC 54% Filiale 54% 10. Region D (5%) 8. 10. Region D (5%) 8. Filiale G 65% Filiale G 65% mische Koordination 9. 9. Filiale H 72% Filiale H 72% 10. Filiale B 87% 10. Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Quelle: BBRT Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 40
  • 41.
    Flexible Koordination undRessourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41
  • 42.
    Ein gemeinsame Nennerim Denken der Pioniere: Das Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife” Dritte strategische Absicht: “Größ- Zweite strategische Absicht: ter gesellschaftlicher Beitrag” Vierte strategische Ab- “Bester Geschäftspartner” Erfolgsfaktor. Ethisches und sicht: “Bester Erfolgsfaktor: Kundennähe soziales Verhalten Investitionsplatz” •Konstanten Druck vom externen Langfristige Interessen des Unterneh- Erfolgsfaktor: Nachhaltige oder internen Markt auf alle mens und der Gesellschaft wahren Wertschöpfung herstellen Unbedingte Kosten- •Höchste Kundenzufriedenheit Führerschaft , Nachhalt- •Wahrgenommene Qualitätsführerschaft Eigentümer iges Wachstum, Dezentrali- sierte, dynamikrobuste Orga- Erfolgsfaktor: Operationale nisation als Erfolgstreiber Exzellenz •Geringste Kosten, Geringstes Risiko Erste strategische Absicht: •Kont. Verbesserung der Arbeit Kunden “Bester Arbeitsplatz” •Rentabilität bei Zulieferern gewährleisten Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Beste Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Innovation Erste Wahl für Arbeitnehmer •Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von sein. Herausforderung und Wettbewerbsvort. ermutigen Selbstverantwortung. •Freie Zeit für tätigkeitsfremde Freiheit bieten, einen Teil Aktivitäten, Interdisziplinäre des Geschäfts zu führen. Teams/Task Forces Mitarbeiterbeteiligung. Erfolgsfaktor: Schnelle Reaktion Positiver Wirkungskreis Demokratische Prinzipien. •Schlanke/flache Organisation •Empowerte Teams/“Alle führen“ „Spaß an der Arbeit“ . . Text relates to Svenska Handelsbanken Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 42
  • 43.
    Niels Pfläging –BBTN & MetaManagement Group 43
  • 44.
    Niels Pfläging –BBTN & MetaManagement Group 44
  • 45.
    Traditionelle Steuerung mit„fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Plan Realisiert Vergleich: wich- Plan-Ist tigster Markt Wettbe- Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
  • 46.
    Traditionelle Steuerung mit„fixierten Leistungsverträgen“ ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren! Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille! Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel Realisiert Vergleich: wich- Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster Markt Wettbe- in % besser als Markt- Durchschnitt” Ist (25%) werber (28%) (21%) [unabhängig von erwartetem Markt-Ø] • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
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    Simple und relevant:Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist- Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne Company KPI Regions KPI Compe- last Same Same Ø Ø month month month last 12 Competitor A 31% Region G 7% titor A last prev.. 12 prev. Our year year mnths mnths Competitor E 24% Region E 7% unit A Competitor C 20% Region B 6% KPI 2 Us 18% Region F 4% Compe- Competitor B 13% Region A 3% Us titor B Indicators Competitor D 12% Region D 3% Our or Competitor G 10% Region C 1% unit B Groups of accounts Competitor F 8% Region H 0% KPI 1 Ranking (League table) ext./intern. Snapshot (static) with benchmarks Accouts/KPIs vs. Previous periods (A) Maximum Tolerance levels Us (B) Gliding average KPI KPI KPI Us Competitor A Curve with variance Time (Actuals) Time (Actuals) Time (Actuals) Trend with tolerance Trend with benchmark Trend with references Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 49
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    Wie unser SteuerungsmodellMitarbeiter und Teams systema- tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich „Deckel” Grenze „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group Quelle: Niels Pfläging Niels nach Michael Jensen 51
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    1 ganz einfachesPrinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
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    Ein Beispiel: “Motivation”,oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken... System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Total Ist dies eine “energeti- 70% compensation Grundgehalt sierende expected by Versprechung”, oder employee. nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
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    1 ganz einfachesPrinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
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    Der Soziologe AlfieKohn sagt: Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them. I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money. How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets. Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level. 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
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    1 ganz einfachesPrinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
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    Das bestgeführte Handelsunternehmender Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung • … Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
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    Ist die „neueWelt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen? Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
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    Ist Transformation möglich? “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
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    Jede Organisation kannsich von “Command & Control” zu “dezen- tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix Organizati onaler Veränderu ngsprozes 3. Anfang s 2. Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. Dringlich- Eine 5. 6. Vision und Kommuni- 7. 8. keit Koalition Teams auf Kurzfristige Strategie kation für Nicht Wandel in entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse für die Ver- nachlassen der Kultur Basis erziehlen stellen änderung und Selbst- verankern entwickeln verpflichtung empowern Referenzen 1. Abschied eller In dividu ngsprozess ru Verände Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60
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    Das tut dasBBTN: Making it real. Einladung an alle: Mitmachen! Make it real! Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit. Theorie- und Methodenentwicklung, Community. Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 62
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    warten “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.” Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 63 63
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    beyond Make it real! budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Gebhard Borck BBTN & MetaManagement Group BBTN & gberatung Al. Santos 1.991 Fritz-Neuert-Str. 13a 01419-002 São Paulo – SP, Brazil 75181 Pforzheim - Germany [email protected] [email protected] Skype: npflaeging Skype: gborck www.metamanagementgroup.com www.gberatung.de