Downloaden Sie, um offline zu lesen
Hochgeladen vonBusinessVillage GmbH
management by farce
In "Der feine Unterschied zwischen Führung und Eierkochen" untersucht Kurt Steffenhagen die veralteten Denkmuster im Management und fordert ein Umdenken in der Führungskultur. Er kritisiert, dass viele Führungskräfte mit naiven Annahmen und überholten Konzepten wie Management by Objectives weiterhin agieren, wodurch sie den Herausforderungen der modernen Komplexität nicht gewachsen sind. Das Buch fordert eine Reflexion und Neubewertung der Handlungsweise in Unternehmen, um eine effektivere und zeitgemäßere Führung zu ermöglichen.
management by farce
- 1. BusinessVillage Der feine Unterschied zwischenFührung und Eierkochen Kurt Steffenhagen management by farceby Leseprobe
- 2.
- 3. BusinessVillage Kurt Steffenhagen management by farce Derfeine Unterschied zwischen Führung und Eierkochen
- 4. Kurt Steffenhagen Management byFarce Der feine Unterschied zwischen Führung und Eierkochen 1. Auflage 2017 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-365-4 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-366-1 (E-Book, PDF) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1007 Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05 E–Mail: [email protected] Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Druck und Bindung www.booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei- cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse und so weiter wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen und so weiter in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
- 5. Inhaltsverzeichnis | 5 Inhaltsverzeichnis Überden Autor ............................................................................... 7 Vorwort .......................................................................................... 9 Teil I: Ein Kaleidoskop zum Status quo 1. Endstation Wissen...................................................................... 15 1.1 Das Bewährte ist löchrig ....................................................... 16 1.2 Nicht mehr wissen, sondern anders denken .............................. 24 2. Die alten Tanker können nicht tanzen .......................................... 29 2.1 Hier spielt die Musik! ........................................................... 31 2.2 Ist der Kapitän blind? .......................................................... 36 2.3 Immer die gleiche Melodie .................................................... 40 3. Führung ist eine leere Flasche mit schönem Etikett ...................... 43 3.1 Führung? Game Over!............................................................ 45 3.2 Das Ende der Ära der Helden ................................................. 56 3.3 Der Bankrott des Führens mit Zielen (MbO)............................... 61 3.4 Werte! Werte? Allerwerteste!.................................................. 68 3.5 Berater? Don’t pay the ferryman, before …............................... 75 4. Iss nicht den Spinat von gestern ................................................. 81 4.1 Die Firma, eine Familie?........................................................ 83 4.2 Der Witz über den Spaß an der Arbeit ..................................... 85 4.3 Was wir nicht alles wissen ..................................................... 94 4.4 Fleiß (manchmal geht es auch ohne)....................................... 97 4.5 Begeisterung, die Daumen-hoch-Krankheit............................... 98 4.6 Erfahrung? Mag ja sein........................................................ 101 4.7 Die Beurteilung, das Jüngste Gerücht.................................... 104 4.8 Schulung: If it fits, it fits, if not, so what? ............................ 111 4.9 Vergiss es! Zitate und die Regeln zum Erfolg .......................... 119 5. Der Götze »Ich«....................................................................... 125
- 6. 6 | Inhaltsverzeichnis 6. Wie wir uns verrückt machen ................................................. 131 6.1 A fool with a tool is worse than one without ...................... 132 6.2 Und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt ..................... 136 6.3 Wenn gute Arznei zum Gift wird ........................................ 141 6.4 Alles unter Kontrolle?!...................................................... 143 6.5 Kausalität: Warum? Darum!............................................... 156 6.6 Motivation? Wer findet die Pilze?....................................... 160 6.7 Eine Hommage an das Wort »Vielleicht« ............................. 165 7. Ich und du, Müllers Esel, das bist du! ..................................... 167 Teil II: Und nun? 8. Eine Satire über die Naivität .................................................. 177 9. So isses! Ach wirklich? .......................................................... 181 10. Anderes Denken ist mal anders gedacht ................................... 189 10.1 Freiheit statt Wahrheit .................................................... 190 10.2 Wachheit und Verantwortung ............................................ 203 11. Vermutungen! Über Menschen ................................................. 211 11.1 Die Verwechslung von Verhalten und Eigenschaften .............. 213 11.2 Entwicklung ist nicht Veränderung ..................................... 229 11.3 Das Selbst, die »blaue Blume« .......................................... 235 12. Die vergessene Demut ............................................................ 239 13. Prinzipien statt Regeln........................................................... 245 14. Die Erde ist keine Scheibe ...................................................... 253 14.1 Die unbekannte Komplexität ............................................. 254 14.2 Die dritte Dimension: Der Raum Vertrauen........................... 263 14.3 Die vierte Dimension: Die Poesie........................................ 266 15. Eine Liebeserklärung an die Naivität ....................................... 267 Anhang........................................................................................ 269 Literaturverzeichnis................................................................. 270 Anmerkungen......................................................................... 272
- 7. Über den Autor| 7 Über den Autor Kurt Steffenhagen ist seit fünfundzwanzig Jahren als systemischer Coach, Trainer und Speaker tätig. Nach seinem Studium der Rechts- und Sozialwissenschaften arbeitete er als Supervisor im Individual- und Gruppenbereich und als Coach in der Wirtschaft. Dort begleitete er Manager im mittleren und Top-Management. Seine Erfahrungen aus dieser Tätigkeit beschreibt er in regelmäßigen und viel beach- teten Kolumnen. Kontakt: E-Mail: [email protected] Web: www.kurt-steffenhagen.de
- 8.
- 9. 10 | Vorwort ZweiMusiker wurden zu einer Feier verpflichtet. Der eine war blind und der andere war taub. Nach einer Weile fragt der Taube: »Spielen wir schon?« Fragt darauf der Blinde: »Tanzen die schon?« Die Situation in der Führung ist heute diese: Man meint eine Kut- sche zu lenken und fliegt tatsächlich einen Jet. Wer eine Kutsche lenkt, mag auch dann erfolgreich sein, wenn er glaubt, die Erde sei eine Scheibe. Das Bewusstsein über diesen Fehler in der Ein- schätzung des Status quo ist, diplomatisch ausgedrückt, nicht hin- reichend ausgeprägt. Wer ein Flugzeug steuert, hat die dritte Dimension, die Höhe und andere Rahmenbedingungen zu beachten, die man nicht exakt vo- raussehen kann und denen man sich anpassen muss. Diese weitere Dimension, der Kontext und die Komplexität unserer Wirklichkeit, werden allerdings häufig nicht beachtet, was zu Verhaltensweisen führt, die vor hundert Jahren adäquat gewesen sein mögen, heute aber die Grenze zum Unsinn oft überschreiten. Das Handeln in Füh- rung und Management ist nicht falsch, jedenfalls, wenn man es an den Vorstellungen misst, an denen es sich orientiert. Kolumbus hat seinerzeit keinen Fehler gemacht, als er bei der Ent- deckung Amerikas das Land betrat, das er für Indien hielt. In sei- nem Denkhorizont war das richtig und er dachte noch nicht einmal darüber nach, wie er darauf kam, dieses Land »Indien« zu nennen. Es sind die Prämissen, die Paradigmen unseres Denkens, die weder beachtet, geschweige denn reflektiert werden.
- 10. Vorwort | 11 DiesesPhänomen anhand von etlichen Beispielen deutlich zu ma- chen, ist eine wichtige Intention dieses Buches. Im Buchtitel ist vom Eierkochen die Rede. Um Eier zu kochen, reicht eine bestimmte Kenntnis der Zusammenhänge aus, eine Denkweise, die simplifiziert und davon ausgeht, dass alles erklärbar und damit machbar sei, wenn man nur dieses oder jenes täte. Kennzeichnend für diese Denkweise ist das Verleugnen von Unsicherheit. Da brät man sich aber ein Ei drauf … Ein existenzieller Fehler. Die Unsinnigkeit dieser Denkweise, jedenfalls, was das Manage- ment und den Umgang mit Menschen angeht, ist längst durch deren Ergebnisse bloßgestellt. Was die Manager heute tun, ist die Fort- führung dessen, worin sie sich schon immer gegenseitig bestätigt haben … übrigens unabhängig von ihrem Erfolg. Nicht wenige Big Boys handeln schon wieder so wie die kleinen Jungs, die vor fünfzig Jahren im Tante-Emma-Laden ein Kaugum- mi geklaut haben … sie waren zwar intelligent, aber hatten eben nichts im Kopf, jedenfalls noch nicht. Eine weitere Intention des Buches ist eine Störung, die zum Denken anregen soll. Dafür werden Thesen aufgestellt, die sicher angreifbar sind – und es auch sein sollen. Es ist hier nicht das Ziel, ein besseres Denken zu unterstützen, sondern ein eigenes, anderes Denken beim Leser zu initiieren.
- 11. 12 | Vorwort Dennes ist naiv anzunehmen, dass die Probleme, mit denen wir es in Unternehmen und Gesellschaft zu tun haben, mit genau dem Denken beseitigen könnten, das Hintergrund der heutigen Heraus- forderungen ist. Alles Gerede vom Change, alle Management-Me- thoden werden nichts fruchten, wenn wir nicht zu einem neuen Denken finden. Diese Naivität zu attackieren, wird indes nicht zum Ziel führen. Besser wäre es, sie als womöglich sogar liebenswerten Zug anzunehmen und von dem Punkt aus weiterzugehen, an dem wir stehen. Der Chefredakteur des Handelsblattes wurde kürzlich gefragt, ob wir Europa aufgeben müssen. Seine Antwort war: »Nein, nicht auf- geben! Wir sollten Europa neu erfinden, wenn wir den Karren aus dem Dreck ziehen wollen!« Die aktuelle Situation lässt sich in der Abwandlung eines bekannten Slogans beschreiben: Versteht das Management immer noch oder begreifen die schon … Manche Dinge sind nur aphorismenhaft beschrieben … das reicht eigentlich zum Aufwecken, der Rest ist ja hinlänglich bekannt … Lehrbücher gibt es genügend. »Nur wenn wir wissen, wo wir stehen, kommen wir voran.«
- 12. Vorwort | 13 AchtKernthesen 1. Das herrschende Weltbild im Management ist auf dem Denkniveau der newtonschen Physik des 17. Jahrhunderts. Es ist längst bankrott. 2. Es ist naiv, über Menschen wie über Gegenstände zu denken, als ginge es darum, eine Tatsache festzustellen. In Wirklichkeit geht es um eine Einstellung: um die Frage, wie wir gemeinsam leben wollen. 3. Das grundlegende Werkzeug des naiven Managements, Management by Objectives (MbO) ist tot. – Aber niemand traut sich, von dem Pferd abzusteigen. 4. Die Idee der direkten Beeinflussung von Menschen, die in Motivationstheorien gipfelt, ist ein grandios bejubelter Irrtum. 5. Die Kapitäne sind auf beiden Augen blind. Sie unterscheiden nicht die Ebenen, in denen sich ihre Wirklichkeit abspielt, und machen sie platt. 6. Die Knute der Diktatur des Taylorismus wird mit einem intellektuell- emotional verschwiemelten Sirup überschmiert. 7. Die Psychologie ist wie eine wehrlose Prostituierte, missbraucht von sogenannten Experten. 8. Die Kapitäne sind taub. Selbst wenn das, was sie tun, offensichtlich mangelhaft ist, hören sie nicht.
- 13. 1. Endstation Wissen Teil I: EinKaleidoskop zum Status quo Der Status quo wird in sieben Kapiteln kaleidoskopartig
- 14. 16 | EndstationWissen Wir können mit unserem Wissen nicht das lösen, was wir meinen, lösen zu müssen. Wenn eine Taste auf dem Computer nicht funktioniert, versuchen 95 Prozent aller Menschen es noch einmal, drücken fester drauf und mindestens ein weiteres Mal. Was sie alle nicht merken, ist, dass sie immer noch im Zeitalter der Mechanik sind. Da hätte das wohl funk- tioniert. Aber die Erkenntnis, dass unser Wissen und vor allem unser Denken zum Lösen von Aufgaben unserer Zeit alt und unpassend sind, ist nur schwer einzugestehen. Es eben einfach menschlich, am Bewährten festzuhalten. 1.1 Das Bewährte ist löchrig Das ist nicht neu … Neu wäre es, diesen Satz ernst zu nehmen und daraufhin etwas zu tun. Nicht gemeint ist, die Löcher zu stopfen; sie sind, wie wir täglich sehen, nicht zu flicken. Den Versuch, einen Irrglauben offenzulegen, unternahm schon in der griechischen Mythologie der korinthische König Sisyphos, als er der Macht der Götter den Boden entziehen wollte. Er wurde, wie wir wissen, dafür bestraft und hat nichts bewirkt. Sein Schicksal symbolisiert den Versuch, etwas Neues, etwas Anderes zu implemen- tieren. Es ist eine grundlegend menschliche Erfahrung, dass der klare Blick und das gute Argument, das zu Neuem führen könnte, noch nicht einmal einen satisfaktionsfähigen geistigen Gegner hat, der sich
- 15. Endstation Wissen |17 damit beschäftigt. Die Naivität ist so in sich selbst verliebt und in sich selbst verstrickt, dass sie nicht hört. Im Management nennt man diese In-sich-Verstrickung »Neuaufstellung« oder welchen un- gedeckten Scheck auch immer sich die neuen CEOs einfallen lassen. Diese Bemerkung ist übrigens keine Bosheit, sondern ein Ergebnis aufmerksamer Beobachtung des Geschehens … Existenzielle Schäden wurden in den letzten Jahren aufgrund nai- ven Handelns produziert. Niemand, aber auch niemand hört. Es wird weitergemacht, selbst wenn ehemals große Unternehmen ka- puttgehen und das geistige Potenzial der Mitarbeiter in Lethargie verbrennt. Fast könnte man auch in diesem Zusammenhang den berühmten Beginn des Buches von Karl Marx Das Kapital zitieren: »Ein Gespenst geht um in Europa …« In diesem Falle heißt das Ge- spenst Naivität. Die Situation lässt sich mit einer Anekdote verdeutlichen: Ein Holz- fäller soll zehn Bäume innerhalb eines Tages fällen. Nicht lange vor der Dämmerung hat er erst sieben Bäume gefällt. Ein Wanderer kommt vorbei, sieht ihn und sagt: »Schärf doch mal deine Axt!« Der Holzfäller antwortet: »Ich habe keine Zeit und du siehst doch, es wird gleich dunkel und ich muss noch drei Bäume fällen.« Das beschreibt treffend die Situation, in der sich das Management in seinem Denken befindet. Wohlgemerkt, nicht in seiner Fähigkeit zu denken … Es traut sich nur keiner, wirklich nachzudenken und zu reflektieren.
- 16. 18 | EndstationWissen Es ist auch heute trotz aller Erfahrung unerlässlich, sich immer wie- der zumuten zu wollen, die Tabus zu hinterfragen, die es in Führung und Kommunikation gibt. So scheint es einfach ein Tabu zu sein, über das Versagen etlicher gängiger Vorstellungen zu sprechen, wie Kommunikation und Führung geschehen. Eine solche Erörterung ist aber bitter nötig, um eine Basis zu schaffen, in anderen Möglich- keiten zu denken und zu handeln und damit die Aussichten auf die Wirksamkeit im eigenen Tun endlich wieder zu finden. Das betrifft die gängigen Auffassungen über zentrale Fragen der Führung und Kommunikation sowie deren Hintergrund: • das Menschenbild, • unser Wissen, • die Auffassung von Führung und Kommunikation. Nirgendwo sonst wird so wenig systematisch und überprüft gearbei- tet wie bei der Entwicklung von menschlichen Potenzialen und dem Umgang mit Menschen. Nirgendwo sonst klafft eine solche Lücke zwischen dem, was wir tun, und dem, was wir tun könnten. Die Resignation, die sich zum Thema Führung und Kommunikation seit jeher breitmacht, ist unter solchen Bedingungen schlicht zwangs- läufig. Eine solche Erörterung ist aber bitter nötig, um eine Basis zu schaffen. Es ist kein Zufall, dass Führung und persönliche Kom- munikation gerne als Soft Skills oder »weiche Faktoren« bezeichnet werden. »Weich« sind die Vorstellungen vieler Verantwortlicher; die Benennung ist eher der Ausdruck von in Hilflosigkeit mündender Ignoranz. Ein neues Denken passt eben mangels Bildung, erklärba- rer Naivität oder einfach niederen Beweggründen nicht auf die Ta- gesordnung einer Vorstandssitzung. Denn es ist im wahrsten Sinne
- 17. Endstation Wissen |19 nicht zu greifen und die Bezeichnung »Soft Skills« hat den gleichen Sinngehalt wie der Punkt »Verschiedenes«, dem all das zugeordnet wird, was eigentlich etwas Besseres verdient hätte. Trotzdem oder gerade deshalb ist auf diesem Gebiet viel geschehen. Es hat zu allen Zeiten Denkansätze gegeben, mit denen man ver- suchte, ein Dilemma, das man im Miteinander hat, zu bewältigen oder zumindest zu mildern. Hierzu zählen verschiedene Manage- ment-by-Philosophien und auch vielfältige Anleihen aus der Psycho- logie, insbesondere aus dem Repertoire der Psychotherapie und den Niederungen der Boulevardpsychologie beliebter Fachzeitschriften. Eines ist allerdings bis auf den heutigen Tag nicht geschehen, ob- wohl es schon vor vierzig Jahren fällig gewesen wäre, weil sich fast sämtliche Rahmenbedingungen nicht nur des Arbeitslebens, son- dern auch der gesamten Gesellschaft drastisch verändert haben: die Reflexion und Änderung der Paradigmen unseres Denkens und Han- delns im Bereich Führung und Kommunikation. Die heute gängigen Vorstellungen über Kommunikation und Men- schen, insbesondere die Vorstellung der am langen Hebel sitzenden Individuen, hätten sich gut in das Zeitalter des Taylorismus gefügt, in eine Denkweise also, die das Oben-Unten Anfang des letzten Jahrhunderts und dann über lange Zeit zementierte. Die aktuellen komplexen Situationen erfordern ein Umdenken über den Umgang mit Menschen. Vorausgesetzt, man meint es ernst mit dem Fort- schritt. Ansonsten sind wir in der Endstation Wissen angekommen, denn durch die jeweilige Tiefe oder die Paradigmen, aus denen sich ein Wissensgebiet ableitet, ist es zugleich auch begrenzt.
- 18. 20 | EndstationWissen Eigentlich erfordert die Komplexität der modernen Arbeitswelt auch angemessene Führungs- und Kommunikationstools, doch das Drama der naiven Ignoranz findet jeden Tag statt. 1 Die daraus resultierende Hilflosigkeit mündet in ins Lächerliche führende Versuche, mit den Menschen klarzukommen, ihnen zu erklären, wie man sich verän- dert, selbstverständlich ohne Beteiligung des erweiterten Führungs- kreises, der Geschäftsführung oder welchen Amtstitel auch immer die Arroganz tragen mag. Ein wesentliches Merkmal der Zeit des Taylorismus, des Wir-da-oben- und-ihr-da-unten, spiegelt sich auch in den noch heute gängigen Kommunikationstheorien aus den Nachlässen der Zeit der Hexenver- brennung wider, als Andersdenkende auf dem Scheiterhaufen ver- brannt wurden (siehe 2.2 Ist der Kapitän blind? ab Seite 36). Das immer noch gelehrte Sender-Empfänger-Modell im Bereich menschlicher Kommunikation beruht auf Gedanken, die vor Ewig- keiten, das heißt vor etwa siebzig Jahren, entwickelt wurden. Es stammt von Claude E. Shannon und Warren Weaver. Beide waren Mathematiker und Telekommunikationsspezialisten. Entsprechend war dieses Modell ursprünglich rein technisch orientiert, es ent- stand eben aus der Tradition der Informationstheorie (beide arbei- teten für eine Telefongesellschaft). Das Modell behandelte nicht die Bedeutung der Botschaft, sondern lediglich deren Übertragung und Empfang. Zwar gibt es Variationen dieses Modells, aber das Prinzip der Mechanik – das Prinzip des Eierkochens – bestimmt noch immer das Denken über Kommunikation, unabhängig davon, ob es funk- tioniert oder nicht.
- 19. Endstation Wissen |21 Diese sich gleichsam narzisstisch um sich selbst drehenden Theorien, wie beispielsweise auch das Struktogramm, populärwissenschaftlich verbogene neurobiologische Erkenntnisse et cetera schaffen eher neue Probleme als alte aufzulösen beziehungsweise stellen selbst das Problem dar. Es ist bekannt, dass durch die Lektüre dieser Selbsterkennungstests Probleme entstehen, die man vorher nicht hatte. Dies insbesondere, wenn sie in den falschen Händen sind be- ziehungsweise in Kontexten genutzt werden, für die sie gar nicht entwickelt wurden. Es werden Ansichten über Beweggründe mensch- lichen Handelns und über Führung verbreitet, die ihre Wurzeln noch im Zeitalter der Alchimisten (eine treffende Bezeichnung für einige Massenunterhalter in der Seminarszene) haben, und das, obwohl man eigentlich schon bei nur ein wenig mehr Bereitschaft Sinnvol- leres und vor allem Praktischeres entdecken könnte. Die Lösungen des simplen Eierkochdenkens beißen sich selbst in den Schwanz. Watzlawick hat dies in einer Anekdote sehr deutlich demonstriert: Ein berühmter Mann beauftragte kurz vor seinem Tode seine Gattin, seinen Grabstein schlicht zu halten und nicht zu erwähnen, welch großer Mann er gewesen ist. So geschah es dann auch. Später gin- gen die Leute an dem Grab vorbei, sahen den schlichten Stein und sagten: »Schau, wie schlicht der Stein ist, hier liegt wohl ein großer Mann begraben.« Lösungen sind unzulänglich, ja fast anekdotenhaft, solange sie im simplen Kontext des Wenn-dann gefunden werden. Traurige Beispie- le dafür gibt es genug. Mit weltpolitischem Bezug sind sie in dem Satz des US-amerikanischen Komikers George Carlin zusammenge- fasst: »Fighting for peace is like fucking for virginity.«
- 20. 22 | EndstationWissen Trotz aller Erfahrung, wie blödsinnig dieses Denken ist, ändert sich nichts. Die weiter unten vertretene These, dass die Wahrheit über das, was richtig ist, eher ein quantitatives denn ein qualitatives Produkt ist, kann hier bestens verifiziert werden. Es wird von ganzheitlichem Denken gesprochen. Man weiß, ja man erlebt systemische Vernetzung und gleichzeitig wird an dem Eier- koch-Dogma des mechanistischen Denkens in weiten Bereichen der Führungstheorien und dementsprechender schulischer Umsetzung (siehe Abschnitt 4.8 Schulung: If it fits, it fits, if not, so what ab Seite 111) festgehalten. Die meisten gängigen Führungsseminare hätten auch 1950 – wenn es damals so etwas gegeben hätte – gehal- ten werden können, ohne dass jemand gemerkt hätte, dass dies der Stand des 21. Jahrhunderts sein soll. Und diese Seminare sind im- merhin die Grundlage des Denkens unserer Führungskräfte, denen in dem Punkt systemischen oder komplexen Denkens in der Schule und Universität 2 nichts vermittelt wurde. An dieser Stelle soll ein Stück Raum geschaffen werden für Refle- xion, Kritik und Lösungen, die auf ein angemessenes Verständnis über den Umgang mit Menschen abzielen. Ziel ist, etwas Wesent- liches zu verdeutlichen: These: Es gibt tatsächlich einen Unterschied zwischen Führung und Eierkochen. Der Unterschied besteht in der Herangehensweise: Fürs Eierkochen genügt eine mechanistische Denkweise, die am einfachsten dadurch beschrieben wird, dass alles seine Gründe hat, dass man nur das Richtige zu tun braucht und es wird sich schon richten.
- 21. Endstation Wissen |23 Diese Eindimensionalität im Denken hängt längst weit hinter dem Stand der Erfahrung und Erkenntnis über menschliches Verhalten hinterher. Sie dient dem Eierkochen vortrefflich, taugt aber nicht fürs Führen. Führen und der Umgang mit Menschen sind im Gegen- satz zum Eierkochen Prozesse, die weit anders zu beschreiben sind als ein eindimensionaler oder begrenzt multidimensionaler, aber immer noch überschaubarer mechanischer Vorgang. An diesen über- kommenen Gedanken festzuhalten wäre, als würde man jungen Mädchen empfehlen, zum Tanzen in der Disco einen Petticoat zu tragen … ernst zu nehmende Mode war das vor sechzig Jahren, heute wäre das lächerlich. Hier soll nicht überzeugt werden, hier soll »lediglich« eine andere Betrachtungs- und Handlungsweise gezeigt und zur Wahl gestellt werden: Das Eröffnen von Wahlmöglichkeiten, wo vorher Dogma herrschte, ist die einzige Methode, wie man ein Thema darstellen kann, bei dem niemand behaupten könnte, er habe den Stein des Weisen gefunden. Die Wahrheit zum Thema Führung existiert nicht Wir können aber wählen, was wir glauben zu wissen, und danach handeln. Führung und Kommunikation werden noch heute von be- kannten, beliebten, bewährten und gut beschäftigten Instituten auf Grundlage der Paradigmen erklärt, die fürs Eierkochen gelten. Die grinsenden Protagonisten dieser Es-geht-ja-doch-alles-wenn- Sie-nur-…-Kultur erinnern mit ihren alle Lebenssituationen erklä- renden Pi-mal-Daumen-Faustregeln, die auch noch in einschlägigen Kolumnen nachzulesen sind, eher an einen erfolgreichen Verkäufer für Lebensversicherungen auf der Altenpflegestation als an jeman-
- 22. 24 | EndstationWissen den, der ernst zu nehmen wäre. Erst recht nicht so ernst, wie er sich selbst nimmt. 1.2 Nicht mehr wissen, sondern anders denken Die Entwicklung zum erwachsenen Menschen liegt in der Entwick- lung des Denkens.3 Wenn man das Lernsystem und Programm unserer Schulen betrach- tet, das sich auch später in den betrieblichen Fortbildungen nie- derschlägt, gilt diese Erkenntnis offensichtlich nicht. Das Denken, von dem hier die Rede ist, ist nicht Nachdenken im herkömmlichen deduktiven Sinne, sondern die Benutzung des Denkens zum Schaf- fen von (Frei-)Räumen für neue Möglichkeiten des Handelns. Man könnte auch sagen, die Fähigkeit, zu denken und vor allem das Denken zu reflektieren, ist ein Stück Freiheit – Freiheit zu neuem, vielleicht sogar bisher Undenkbarem. Angewandte Kreativität greift hier viel zu kurz. Zwar ist damit die richtige Richtung damit gemeint, doch ein anderes Denken sprengt diesen Rahmen, weil es weit umfassendere Folgen hat. »Cogito ergo sum« (deutsch: Ich denke, also bin ich) ist eine treffende Erklärung für die Funktion des Denkens. Das Sein und Handeln wird durch das Denken bestimmt, und zwar nicht nur in Bezug darauf, wie wir handeln, sondern auch darauf, ob wir überhaupt handeln. Der Begriff des Denkens wird hier nicht im klassischen logischen Sinne benutzt, sondern im eigentlichen Sinne: Gemeint ist das Denken, das Lebendigkeit ermöglicht und unterstützt.4
- 23. Schlau statt perfekt Überforderungim Job und im Privatleben ist allgegenwärtig und eines der drängendsten Probleme unserer Zeit. Es gibt immer Menschen, die diesem Druck mit Leichtigkeit standhalten. Was ist das Geheimnis dieser Menschen? Ganz einfach: Sie vermeiden Perfektionismus und folgen der 80-Prozent-Regel. Sie schaffen mit 80 Prozent ihrer Ressourcen 100 Prozent Leistung und mehr. Dr. Stefan Fourier liefert in seinem neuen Buch Denkanstöße, wie Sie mit der 80-Prozent-Regel erfolgreich Ihr Lebens- und Arbeitsumfeld gestalten. Der Schlüssel besteht darin, die Funktionsweisen Ihres sozialen Umfelds genauer zu verstehen und deren Möglichkeiten effektiver zu nutzen. So werden Sie immer besser. Nicht perfekt, aber immer besser! Der Autor weiß aus eigenem Erleben, wovon er spricht und untermauert seine originellen Vorschläge mit zahlreichen Beispielen und konkreten Handlungsanleitungen. Er bricht mit Klischees und bietet interessante und pragmatische Alternativen. Schlau statt perfekt! Stefan Fourier Schlau statt perfekt Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen und mit weniger Aufwand mehr erreichen 208 Seiten; 2015; 19,80 Euro ISBN 978-3-86980-328-9; Art-Nr.: 983 www.BusinessVillage.de
- 24. Denk neu In Zukunftwerden Kunden und potenzielle Mitarbeiter die Unternehmenskultur als Entscheidungskriterium heranziehen, Ihre Produkte und Dienstleistungen zu kaufen oder ob sie bei Ihnen arbeiten – nicht aber den vollmundigen Marken- und Werbeversprechen Glauben schenken. Immaterielle Vermögenswerte, also gelebte Werte, Kultur und der Geist, der im Unternehmen herrscht, bestimmen den Marktwert eines Unternehmens. Doch wie kommt Spirit in Ihren Betrieb? Wie kalibrieren Sie Ihre Betriebsstrukturen so, dass sie zukunftsfähig sind? Wie erschaffen Sie eine Unternehmenskultur, die begeistert? Ines Eulzer und Thomas Pütter zeigen erfrischend pragmatisch Wege und Möglichkeiten, die Herausforderungen des Wirtschaftswandels zu stemmen und Unternehmen sicher für die Zukunft aufzustellen. Sie geben Impulse zum Perspektivwechsel und inspirieren zu neuen Denkweisen, die für Spirit, positive Aufbruchsstimmung und Wachstum sorgen. Ein Buch für Macher und Gestalter die ihrem Unternehmen neuen Spirit einhauchen, die Kunden und Mitarbeiter begeistern und zum Arbeitgebermagnet werden wollen. Thomas Pütter, Ines Eulzer Denk neu 21 1/2 pragmatische Impulse wie Unternehmen auf Kurs bleiben 220 Seiten; 2017; 24,95 Euro ISBN 978-3-86980-371-5; Art-Nr.: 1011 www.BusinessVillage.de
- 25. Change Fuck! Change istDauerbrenner, Heilsbringer und Verderben zugleich. Ganz gleich ob Prozesse, Unternehmen oder der Mensch – alles soll sich zum noch Besseren wenden. Doch die Realität ist meist ernüchternd. Aber warum stoßen Change-Projekte immer wieder auf Widerstand? Warum scheitern so viele Change-Projekte und bringen nicht den erhofften Erfolg? Warum verursacht Veränderung Ängste? Antwort darauf gibt Hagmaiers neues Buch. »Change Fuck!« schreit es nur so heraus und bricht mit den bisherigen Vorstellungen über Change- Management. Denn entscheidend ist nicht die Veränderung um jeden Preis, sondern die beste Lösung: Chancen-Denken statt Change-Denken. Dabei ist echte Veränderung – wenn sie denn notwendig ist – ganz einfach. Erstens: Es gibt keine Regeln – meistens. Zweitens: Verändere nichts, wenn es gut läuft. Drittens: Schaffe Neues, ohne das Alte zu zerstören. Viertens: Entwickle Gewohnheiten weiter – anstatt immer neue Gewohnheiten zu erlernen. Viel mehr braucht es nicht! Ardeschyr Hagmaier Change Fuck! Wenn sich alles verändert und nichts verbessert 176 Seiten; 2017; 24,95 Euro ISBN 978-3-86980-375-3; Art-Nr.: 1006 www.BusinessVillage.de
- 26. JETZT GRATIS LESEN!MiniBooks sindinformative und nutzbringende Gratis-Bücher. Überzeugen Sie sich selbst! Komprimiertes Know-how renommierter Experten — für das kleine Wissensupdate zwischendurch. Übrigens: Die MiniBooks dürfen Sie weiter-geben und sogar selbst zum Download anbieten! www.businessvillage.de/forfree