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案例分析题（共三题）

1、欧联网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自

1991 年 7 月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50％以上.与此同时，公司内部存在着不少

冲突，影响着公司绩效的继续提高。

　　因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模

式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。欧联公

司经常让中国员工长时间加班,引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了欧联公司。

欧联公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨

研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则

抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求.

研发部胡经理虽然技术水平首屈一指,但是心胸狭窄,总怕他人超越自己。因此，常常压

制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

问题：

（1）欧联公司的冲突有哪些？原因是什么？

答:欧联公司的主要冲突有两点:群际冲突、人际冲突

1、欧联公司管理层与员工之间的冲突，主要原因是权利与地位、资源匮乏、价值观

不同；

2、各部门之间的冲突，主要原因为任务互相依赖、目标不相容;

3、胡经理与下属之间的冲突，主要原因为人格特质、缺乏信任、归因失误。

（2）如何解决欧联公司存在的冲突？

冲突 1 的解决方法:管理层应该根据实际情况，合理设计报酬系统，重新激发员工的积

极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡；

冲突 2 的解决方法：企业通过信息管理系统,来促进信息的流通，让各部门得到各自有

用的数据。

冲突 3 的解决方法：换人,或把握胡经理的人格特质,设计合适的报酬机制来重新吸引和

激励胡经理。

2、范特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经

营着 9000 多种产品，其中许多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每

年的销售额达 90 多亿美元。

多年来,范特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速

的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使

其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新

购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束.由于实

行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公

司。

1976 年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长.

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉

了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一

个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆

决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是，对于这些收入远

远超过 1 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临

的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，

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