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DESARROLLO DE CONCESIONARIOS
Manual y Practicas de Mejora
Continua
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Esta gua ha sido elaborada con el propsito de servir como una referencia prctica,
la cual ofrece una descripcin sobre los Conductores del Negocio y la metodologa
actualmente usada para la evaluacin y desarrollo integral de una franquicia.
Se podr usar este documento como base para los procesos de consultoras,
evaluando los resultados en funcin a los objetivos establecidos en los planes de
negocio de cada concesionario o negocio automotriz en particular.
Fundamentalmente, el contenido de esta gua servir para el crecimiento y mejora
continua de se negocio, a travs de la consulta rpida de los requisitos,
contribuyendo al logro del entusiasmo de los clientes finales.
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Conductores del Negocio
1.- Organizacin y Finanzas
1.1.- Capital de Trabajo
1.2.- Cobertura Fija
1.3.- Reporte de Operaciones
2.- Ventas de Vehculos
2.1.- Objetivos de Venta
2.2.- Datos del Cliente
2.3.- Zonificacin
2.4.- Publicidad
3.- Instalaciones
3.1.- Evaluacin
3.2.- Imagen Corporativa
4.- Servicio
4.1.- Eficiencia
4.2.- Lealtad
4.3.- Retornos (Comebakcs)
5.- Repuestos
5.1.- Objetivos de Ventas
5.2.- Nivel de Inventario
5.3.- Rotacin de Inventario (Turnover)
6.- Entrenamiento
6.1.- Tcnico
6.2.- No Tcnico
7.- ndice de Satisfaccin de los clientes
7.1.- Ventas
7.2.- Post Venta
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1.- Organizacin y Finanzas
1.1.- Capital de Trabajo:
El Capital de Trabajo, tambin llamado Capital Operativo, lo forman todos
aquellos recursos que consume la empresa, en sus actividades de cada da.
Entonces el Capital de Trabajo desde el punto de vista cuantitativo, es el
importe del activo circulante, puesto que representa el importe total de los
recursos usados en las operaciones normales, ya que considera al activo
circulante como el Capital Bruto de Trabajo, y el excedente del activo
circulante sobre el pasivo circulante es el Capital Neto de Trabajo. Esta
ltima aceptacin resulta ms significativa, ya que representa el aporte de los
dueos para financiar los activos de naturaleza circulante. Sabido es, que el
activo circulante tiene dos fuentes de financiamiento: las aportaciones de los
dueos (interna), que es el capital; y las provenientes de los proveedores o
prestamistas (externa), que es el pasivo.
El anlisis del Capital Neto de Trabajo, tiene como finalidad conocer las condiciones crediticias o estado
de solvencia de la empresa, as como permitir enjuiciar la gestin administrativa del negocio, puesto que
el uso inadecuado de dicho capital es fuente de grandes problemas y fallas para cualquier empresa.
Otra definicin de tipo cualitativo, dice que es el excedente del activo corriente sobre el pasivo corriente.
Esta interpretacin tiene mayor importancia porque representa un ndice financiero de la solidez de la
empresa y del margen de proteccin o estabilidad financiera para las actuales o futuras operaciones.
Es importante destacar que el Capital de Trabajo ha de ser siempre el adecuado, para que la empresa
logre sus propsitos, en forma econmica y sin apremios financieros, y poder afrontar las emergencias,
sin los riesgos del desprestigio, o el atraso de pagos.
Capital Neto de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
El Capital de Trabajo debe ser suficiente en cantidad para capacitar a la compaa para conducir sus
operaciones sobre la base ms econmica y sin restricciones financieras, y para hacer frente a
emergencias y perdidas sin peligro de un desastre financiero.
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1.2.- Cobertura Fija:
Es la participacin de los departamentos de servicio y repuestos en el pago
de los gastos fijos Generales de la concesionaria, es decir , mide la
capacidad de los departamentos de servicio y repuestos para cubrir los
gastos fijos generales de la concesionaria.
Esta representa para los concesionarios la eficiencia y productividad del
rea de post-venta en general.
El enfoque de cobertura fija soporta la rentabilidad de las operaciones de venta de vehculos al no tener que distraer las
utilidades propias de la comercializacin de unidades en gastos de operacin.
Por la naturaleza de las operaciones de los departamentos que forman el rea de post-venta, se sugiere distribuir la
responsabilidad para el cumplimiento de la cobertura fija de la siguiente manera:
1.2.1.- El Departamento de Repuestos aporta el 60% de los gastos fijos generales.
1.2.2.- El Departamento de Servicios debe generar el 40% restante.
El clculo se realiza de la siguiente manera: se divide la Utilidad Bruta del Departamento que s esta analizando entre el total
de los gastos fijos generales, para as obtener la cifra que debemos multiplicar por 100 para convertirla en porcentaje
Cobertura Fija de Servicio = Utilidad Bruta Fija de Servicio / Gastos Generales del Concesionario
Cobertura Fija de R&A = Utilidad Bruta Fija R&A / Gastos generales del concesionario
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1.2.- Reporte Mensual de Operaciones:
El Reporte Mensual de Operaciones consolida toda
la informacin operativa del concesionario y est conformado de la siguiente manera:
Reporte de Actividades en Operacin
Utilidad por rea Departamental
Anlisis de Ventas y Utilidad Bruta
Actividades Adicionales
Actualmente, el Reporte Mensual de Operaciones o RMO es uno de los documentos ms
importantes, ya que permite evaluar la efectividad de cada operacin. Es por ello que el
Departamento de Administracin de cada concesionario debe mantener actualizado dicho
reporte mes a mes como parte del Plan de Negocios, con el cual se medir los resultados
de la gestin de la concesionaria.
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2.- Ventas de Vehculos
2.1.- Objetivos de Venta
Como base del negocio, las ventas representan
un aspecto clave para el desarrollo del
concesionario. Los objetivos de venta se fijarn en base al potencial existente en la
zona y en funcin a los planes de crecimiento anual.
Cuando el concesionario ha alcanzado un nivel ptimo de cobertura fija, es decir que
sus gastos fijos operacionales son cubiertos por la utilidad de los departamentos de
servicio y repuestos, la gestin de ventas genera una utilidad pura que le permite al
concesionario crecer financieramente y proyectarse a futuro.
2.2.- Datos de Clientes
La clave del negocio son los clientes y como tal, la identificacin y uso de esta
informacin para fines de mercadeo, resulta fundamental en este creciente y
competitivo mundo de las ventas.
El concesionario debe registrar y mantener los datos de sus clientes con el propsito
de usarlos como herramienta de mercadeo, con el objeto de medir satisfaccin y
ofrecer los servicios Post Venta.
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2.3.-Zonificacion
Cualquier negocio debe de fijarse como meta
ser lder del mercado, por ende es necesario que
cada concesionario se esfuerce en aumentar la
penetracin de los productos que distribuye en su zona, a travs de planes concretos de
inversin y desarrollo integral, as como aplicando agresivas estrategias de mercadeo.
2.4.- Publicidad
Otro aspecto importante es la inversin publicitaria en los distintos medios, con la cual
se busca incentivar las ventas de productos y servicios.
Una referencia comnmente usada es que la inversin publicitaria sea el 0,5% de las
ventas totales del concesionario, sin embargo, esta inversin depender
particularmente de cada caso y en mutuo acuerdo entre las partes.
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3.- Instalaciones
3.1.- Evaluacin Instalaciones
Cada concesionario debe destinar inversin para acondicionar sus instalaciones,
siguiendo los estndares corporativos de la Marca que representa
3.2.- Imagen Corporativa
Todos los concesionarios deben proyectar la misma imagen corporativa de la Marca
representada, con lo cual se pretende generar fundamentalmente el entusiasmo de
los clientes.
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4.- Servicio
4.1.- Eficiencia
Es una medida convencional de habilidad en
funcin al potencial mximo de rendimiento del
taller de servicio,
es decir, indica los niveles de utilizacin de las
instalaciones para desarrollar las operaciones en el tiempo previsto para su realizacin de
acuerdo a la habilidad del tcnico.
Eficiencia en servicio = Facturacin Real MO (publica, garanta, interna, inspeccin) / Potencial Venta MO
Potencial Venta MO = Potencial MO Hora x % Participacin por Tipo de Vta x Precio de cada rubro de MO
Potencial MO Hora = Das Disponibles x Tasa de efectividad x Numero de tcnicos
Potencial Facturado por Rubro = Vta Total MO / Vta de MO (publica, garanta, interna, inspeccin)
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4.2.- Lealtad
Es una medida de utilizacin de los talleres
en funcin de las ordenes de servicios
procesadas al pblico en un ao vs. la
cantidad de vehculos vendidos en los
ltimos 7 aos (cada marca define este
periodo de tiempo).
Si tomamos como premisa que cada vehculo nuevo vendido debera generar
mnimo cuatro visitas al ao, tenemos que la lealtad se medir en funcin de la formula
siguiente:
Lealtad en servicio = Total # Ordenes de trabajo al pblico en un ao / (Total # de vehculos vendidos en
los ltimos 7 aos ) x 4
Nota: Las ordenes de reparacin internas y reclamaciones de garanta no deben
incluirse en el calculo de la lealtad.
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4.3.- Retornos (Comebacks)
Una Reclamacin (Retorno o comebacks) representa
cualquier situacin en la que el cliente tiene que
llevar de nuevo su vehculo al concesionario para que
le hagan un trabajo que debera haber sido realizado
correctamente la primera vez que vino.
No importa la causa por la cul el trabajo no fue hecho o no fue hecho bien la primera vez. Al cliente no le
importarn los posibles motivos tcnicos para su reclamacin sean problemas de funcionamiento, de competencia o
de producto. Todo lo que el cliente sabe es que tuvo que regresar a la concesionaria por segunda vez y a causa del
"mismo" problema. He aqu lo que significa una "Reclamacin".
Las reclamaciones son psimas para el negocio, siendo la nica y principal causa de la falta de satisfaccin por parte
del cliente y de los malos resultados en el CSI (Estudio sobre Satisfaccin). Las reclamaciones hacen perder la
confianza del cliente, socavan la fidelidad del cliente y su intencin de volver a comprar algo, y merman las ganancias
del Departamento de Post - Venta.
La Calidad de Servicio a la primera tiene una influencia crucial sobre la imagen que de su negocio se hace el cliente,
muy positiva si es de elevado nivel, muy negativa si es de bajo nivel.
Puesto que la mayora de las decisiones de compra de nuevos vehculos estn muy influenciadas por la experiencia
del comprador en su relacin con el servicio, un escaso nivel de Calidad de Servicio a la primera en el Departamento
de Post - Venta puede tener un efecto devastador en el campo de las ventas. Por eso, cualquier reclamacin genera
potencialmente un tremendo efecto de acumulacin de prdidas en su negocio, las cuales pueden con el tiempo
elevarse y convertirse en el principal enemigo de la concesionaria.
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5.- Repuestos
5.1.- Objetivos de Ventas
Igualmente como parte del negocio, las ventas representan un aspecto clave para el
desarrollo del concesionario. Los objetivos de venta se fijarn en base al potencial
existente en la zona y en funcin a los planes de crecimiento anual.
5.2.- Nivel de Inventario
Es un inventario valorizado; se refiere a la cantidad de dinero que tiene invertido el
concesionario en sus inventarios. El ptimo nivel de inventario se establecer en funcin
del potencial de ventas de repuestos de cada concesionario, formalizado a travs de los
planes de negocios anuales.
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5.3.- Rotacin de Inventario (Turnover)
Este trmino, se refiere al nmero de veces que el inventario da
la vuelta en el ao, esto es, se vende y es repuesto durante el
periodo contable. En fin, la rotacin de inventarios mide la
utilizacin del inventario analizando si este es excesivo o no,
para ello se relacionan las ventas, valoradas al costo de venta
con el inventario promedio del ejercicio que aparece al costo
para homogeneizar la relacin.
El periodo de rotacin de los inventarios, es decir, el promedio de das que la mercanca del inventario se encuentra
en existencia.
Si la rotacin es creciente en el inventario, esto refleja un importe relativamente mas bajo de inversin de capital de
trabajo en el inventario; y una rotacin decreciente indica que una porcin relativamente ms grande del Capital
Neto de Trabajo se invierte en inventarios.
Es por ello que las rotaciones de inventario de un negocio en su total deben separarse por departamento para luego
complementarse.
Se obtiene de la siguiente manera : La venta acumulada del periodo (1 ao) se divide entre la existencia actual. La
rotacin en el periodo se expresa como vueltas.
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6.- Entrenamiento
Un personal bien entrenado es capaz de
lograr el entusiasmo de los clientes por si
solo, es por ello que se ha establecido
este aspecto como uno de los
conductores del negocio.
Cada integrante o trabajador de la concesionaria debe tener un plan de
entrenamiento anual, en base a las necesidades u oportunidades de mejoras
existentes, a saber:
6.1.- Tcnico
Se establecern planes individuales de formacin Tcnica colocando los
objetivos en el Plan de Negocios anual.
6.2.- No Tcnico
Se establecern planes individuales de formacin No Tcnica colocando los
objetivos en el Plan de Negocios anual.
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7.- ndice de Satisfaccin de los clientes (ISC)
El Proceso de anlisis de la satisfaccin de los clientes
debe de evaluarse en todas las reas de influencia de la
organizacin y provee al propietario de la marca y al
concesionario, de informacin til proveniente de los
clientes, relacionada con sus experiencias de ventas y
servicio, de forma tal que se logre superar la Satisfaccin
del Cliente hasta llegar a su total entusiasmo.
Existen varias metodologas para obtener esta informacin. Fundamentalmente se miden
dos aspectos:
7.1.- Ventas
Son los valores obtenidos de las encuestas de Satisfaccin con la Compra y Entrega o
Ventas y se centra en medir lo que experimenta el cliente al comprar un nuevo vehculo.
7.2.- Post Venta
Son los valores obtenidos de las encuestas de Satisfaccin con el Servicio o Post Venta y
se concentra por su parte en medir lo que experimenta el cliente sobre la actividad propia
del servicio de garanta.
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Metodologa para el Desarrollo
Proceso
a.- Establecer y velar el cumplimiento de los
objetivos anuales establecido dentro del Plan de
Negocios del Concesionario.
b.- Implementar programas de consultoras y seguimiento para garantizar el desarrollo
integral de la empresa.
La Gestin de la organizacin debe de ser evaluada en funcin del cumplimiento de los
Conductores del Negocio. Se sugiere establecer revisiones trimestrales para medir la
evolucin del desarrollo en esos aspectos, la cual servir de base para implementar
programas de mejora donde existan las oportunidades, sirviendo de base para
implementar programas de mejora en donde existan las oportunidades.
Evaluacin
La evaluacin es fundamental en el proceso de desarrollo, ya que permitir medir la
evolucin individual de cada concesionario, en funcin a las metas de crecimiento
establecidas en el plan de negocio.
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Revisar el Capital de Trabajo Operativo resultante reportado mensualmente en el
Reporte de Operaciones.
Verificar que los niveles de inventario de unidades nuevas se encuentren en un nivel
ptimo, cnsono con el objetivo de rotacin mensual, ya que normalmente los
mayores impactos financieros se derivan de un alto inventario.
Establecer un plan anual de inversiones para usarlos en el clculo estimado de los
gastos fijos generales y a su vez para el estimado de cobertura fija general requerida
(Objetivo)
Mantener un control mensual de la cobertura fija de cada Departamento, a travs de
los valores reportados en el Reporte de Operaciones
Analizar mensualmente la tendencia de los gastos fijos generales, para controlar que
esta variable permita cumplir con el resultado establecido de Cobertura Fija.
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Implementar un sistema automatizado para el llenado del Reporte Mensual de
Operaciones, estableciendo el enlace desde la contabilidad de la concesionaria.
Realizar comprobaciones peridicas para garantizar que tanto la data como los
espacios del Reporte Mensual de Operaciones se estn llenando correctamente.
Desarrollar ranking de ventas interno (fuerza de ventas), con el fin de destinar la
mejor rentabilidad y volumen de ventas a aquellos asesores de ventas que se
esmeren en alcanzar y superar la mezcla asignada.
Asignar objetivos por asesor de ventas, discriminando modelos y cantidad de los
mismos, segn mezcla que el concesionario requiere
Premiar y motivar (Incentivar) a travs de: bonos, descuentos en servicios de
unidades, diplomas, cuadros de reconocimiento, viajes a aquellos asesores de
venta que logren superar sus objetivos de ventas.
Ejecutar llamadas semanales a clientes potenciales, segmentados por perfiles y
modelos especficos, ofreciendo informacin sobre las ventajas y beneficios que
pueden recibir (Promociones)
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Depurar y recuperar la base de datos que tiene el concesionario donde se tiene un
posible universo de clientes recuperables de los ltimos aos.
Crear una base de datos que pueda ser alimentada por los tres departamentos
principales (Repuestos, servicio y ventas), al generarse la factura del cliente o
cuando se otorga un presupuesto.
Implementar un plan selectivo de llamadas peridicas y de seguimiento a todos
los clientes y prospectos, a los 3-15-30 das y 6 meses de haber comprado el
vehculo o de la reparacin, as como fechas aniversario del cliente, promociones
especiales, etc.
Promocionar toda la gama de productos, haciendo demostraciones peridicas,
apoyados por campaa publicitaria agresiva, que marque la diferencia entre la
adquisicin de un vehculo de la empresa y cualquier otra unidad de la competencia.
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Elaborar un plan de inversin en publicidad para todo el ao en los diferentes
medios establecidos donde se incluya la radio, prensa y eventos varios con base al
presupuesto anual.
Sacar provecho de las temporadas vacacionales como Carnaval, Semana Santa,
Vacaciones Escolares, Navidad y Fines de Semana puentes para ofrecer paquetes
de post venta donde se incluyan combos o promociones de repuestos de alta
rotacin.
Medir la eficiencia de la publicidad realizada, con base a recortes de prensa,
revistas, claves especiales de radio, que permita evidenciar que el cliente est
obteniendo la informacin a travs de la inversin publicitaria.
Mantener una revisin mensual tanto del nivel de inventario y como las ventas
para asegurar una acertada tendencia de rotacin.
Analizar posibles ajustes en funcin de los resultados obtenidos de las ventas y
niveles de inventario requerido para soportarla.
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Establecer planes de anuales de renovacin / mantenimiento de las instalaciones.
Mantener evaluaciones peridicas sobre las instalaciones, para preparar los planes
de accin correspondientes.
Implantar sistemas de control de tiempo trabajado efectivo que considere el tiempo
de las operaciones
Mantener depurado o actualizado tabulador de horas de servicio
Reducir tiempo de suministro de componentes de reposicin, mediante control de
los pedidos de repuestos al taller.
Analizar mensualmente el comportamiento individual de los tcnicos para
entrenarlos y fijarles nuevos objetivos.
Apoyar / Dotar a los tcnicos con facilidades de produccin: Puentes adicionales,
herramientas, equipos especiales, instrumentos e informacin tcnica.
Realizar peridicamente medicin de conocimientos a los tcnicos para detectar
necesidades de entrenamiento.
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Conformar un equipo de trabajo conformado por el Gerente de Servicio, Jefe de
Taller y Asesores para analizar la lealtad de los clientes y cuantificar el # de Ordenes
de Reparacin adicionales para llegar al objetivo establecido.
Establecer programa de afiliacin que promocione y premie la lealtad: Con la
visita # 100 gratis revisin de , etc
Brindar facilidad de transporte a los clientes que dejen su vehculo en el taller.
Establecer parmetros de acciones correctivas a aquellos casos que se presenten en
los reportes de retornos para minimizar su repeticin.
Establecer mtodos estadsticos para evaluar tendencias y estratificar causas de
retornos.
Establecer programa de incentivo por ejecutar servicios bajo el esquema de Hacerlo
Bien a la primera Vez, para minimizar casos de retorno.
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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
Establecer objetivos a cumplir por vendedor e implementar programas de incentivo
con base a los resultados obtenidos
Elaborar un plan conjunto con el rea de Servicio, que permita incrementar las
ventas de repuestos y accesorios va combos o promociones especiales.
Realizar reuniones peridicas para medir avance de las ventas.
Realizar reuniones peridicas para medir avance de las compras
Llevar un control de las piezas adquiridas en otras plazas por inexistencia en planta, a
los fines de mejorar la planificacin de los niveles y variedades adecuadas en el
inventario de repuestos y accesorios.
Mantener una revisin mensual tanto del nivel de inventario y como las ventas para
asegurar una acertada tendencia de rotacin.
Analizar posibles ajustes en funcin de los resultados obtenidos de las ventas y
niveles de inventario requerido para soportarla.
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