Planificación

estratégica de
sistemas de
información
Ramón José Rodríguez

Lamarca Ignacio

PARTE II
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Fase 3. Formulación de la estrategia

El análisis del gap (último proceso de la fase anterior) establece el punto de

partida para la formulación de la estrategia, que es el objetivo de la fase 3.
En esta fase, se definen las aspiraciones y los objetivos del plan de SI/TI, las
prioridades o iniciativas estratégicas y las implicaciones sobre el negocio y
sobre la gestión de SI/TI. El resultado final ha de mostrar cuál es la dirección
futura de los SI/TI en la empresa y cuál tiene que ser la contribución al negocio.
La figura siguiente (figura 11) vuelve a mostrar esta fase en el conjunto del
plan.

Figura 11. Visión general del plan

Fuente: Elaboración propia

Las fases anteriores han creado un "espacio común" de comprensión de las

necesidades del negocio y de la situación de partida de los sistemas. Son las
fases de input. El análisis del gap es la bisagra que relaciona el análisis (externo
e interno) con la formulación de la estrategia. Estamos ahora en la fase de
producción de la estrategia. En esta fase es especialmente importante el invo-
lucramiento de la alta dirección de la empresa.

5.1. Aspiraciones y directrices estratégicas del plan

En primer lugar, se elaboran las declaraciones de la aspiración del plan (o del

conjunto de la función de SI/TI dentro de la compañía). Para muchos, espe-
cialmente en los departamentos de SI/TI, este ejercicio aparece como un es-
fuerzo retórico y completamente prescindible, pero no es cierto. Con estas
definiciones estamos estableciendo el presente y el futuro de los sistemas en
la empresa, qué somos y qué no somos, y cuáles son las líneas maestras que
deben orientar nuestro trabajo y nuestro papel en la empresa. Y la empresa,
la dirección y los departamentos están definiendo y compartiendo lo que se
espera de nosotros.

El ejercicio se puede hacer más o menos sencillo o más o menos literario, pero
se ha de hacer en todo caso.
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Para entender mejor su importancia, el apartado de aspiraciones se puede in-

terpretar como una cascada desde la definición de la misión hasta la presen-
tación de las iniciativas estratégicas del plan, según lo que se muestra en la
figura 12.

Figura 12. La ''cascada'' de la formulación de la estrategia

Fuente: Elaboración propia

Las definiciones de las aspiraciones estratégicas contienen habitualmente los

siguientes apartados:

• La misión es la definición más sencilla. Explica el contenido, el propósi-

to y la contribución del plan para la empresa. La empresa puede decidir
que el plan soporta los procesos de negocio, provee información para la
dirección, persigue obtener un servicio más eficiente, es una palanca de
transformación o un generador de oportunidades de negocio. Cada una
de estas cosas es diferente. El plan puede dirigirse a los grandes sistemas
corporativos o proporcionar un marco de referencia para operaciones de IT
descentralizadas o independientes. El enfoque es diferente también aquí.
A continuación mostramos dos ejemplos de la definición de misión:
La definición de la misión es imprescindible. Otras definiciones más cua-
litativas (la visión, los valores, etc.) son opcionales. La visión es una de-
claración de futuro y de aspiración. Responde a la pregunta: ¿dónde que-
remos estar posicionados de aquí a diez años? ¿Cómo nos gustaría ser?
Se trata, por tanto, de imaginar cómo habrá evolucionado el mercado de
nuestra empresa y de la tecnología y cuál debería ser la contribución de
SI/TI para conseguir este posicionamiento. Otra manera de verlo es: ¿qué
habremos conseguido al acabar la implantación del plan para los SI/TI y
para la empresa?
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Definiciones de misión

Ejemplo 1

La misión de los SI/TI de la empresa es proveer sistemas y servicios informáticos eficientes

y de alta calidad que permitan a los departamentos de la empresa lograr los objetivos
estratégicos y operativos.

Ejemplo 2

La misión del plan es transformar los procesos de negocio y la relación con clientes y
proveedores mediante la utilización intensiva de los SI/TI.

• Los valores permiten hacer énfasis en determinados aspectos de la cultura

y manera de ser de la empresa y de los SI/TI que deseamos preservar y en
otros que aspiramos a desarrollar con el plan. Por ejemplo, la calidad, la
orientación al cliente, la perfección de las operaciones, el alineamiento
con el negocio, el trabajo en equipo, etc.

• Las aspiraciones u objetivos estratégicos constituyen el desglose de la

misión y visión en un conjunto limitado de bloques o líneas. Es un ejerci-
cio en cascada: la misión ha de poderse desglosar en un número de tres a
cinco aspiraciones, que se deben poder desagrupar en un número de tres
a cinco objetivos. Las aspiraciones son los bloques que proporcionan con-
tenido a la misión, son más cualitativos y genéricos. Los objetivos han de
ser operativos y, por tanto, se tienen que poder convertir en programas o
proyectos y su resultado debe poder ser medido. Mostramos un ejemplo
de la definición de aspiraciones estratégicas en la figura 13.
Figura 13. Aspiraciones estratégicas

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

• Las aspiraciones se refieren al qué. Las directrices se refieren al cómo, es

decir, las políticas y maneras de trabajar que usará la empresa en materia
de SI/TI. Este apartado ya da entrada a elementos del modelo de informa-
ción de la empresa, políticas tecnológicas y modos de gestión de los SI/
TI. Inicialmente, son cualitativos y poco detallados, pero permiten deter-
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minar y comunicar la orientación que tendrán los SI/TI en la empresa.

Presentamos, a continuación, un ejemplo de la definición de directrices
estratégicas de SI/TI.

Directrices estratégicas de SI/TI (ejemplos)

• Prioridad a la facilidad de acceso y facilidad de uso (frente a la robustez o costes).

• Preferencia por los paquetes integrados estándar (frente al desarrollo a medida o sis-
temas de código abierto).
• Prioridad a las tecnologías emergentes para fomentar la innovación (frente a copiar
tecnologías probadas por otros).
• Prioridad a sistemas que nos permitan fácilmente la comunicación e interoperabili-
dad con clientes, proveedores y socios.
• Informática descentralizada con amplia autonomía de las unidades de negocio y de-
partamentos.
• Baja autonomía de los usuarios finales. Prioridad a la fácil administración de red y
reducción de costes e inversión en PC.
• Prioridad al uso de terceros en la administración de la infraestructura y desarrollo de
aplicaciones. Amplia estrategia de externalización.
• Actualización, capacitación y promoción de personal propio en las nuevas tecnolo-
gías y plataformas de desarrollo.
• Consistencia en la selección de proveedores de productos y servicios en todas las
filiales del grupo.
• Etc.

5.2. El modelo de SI/TI objetivo

El segundo bloque de esta fase es definir el modelo de información (modelo

de SI/TI) objetivo. El modelo de SI/TI es una descripción a alto nivel del mapa
de datos y aplicaciones de la empresa, por un lado, y de la arquitectura tecno-
lógica que ha de soportarlo, por otro. La figura 14 muestra gráficamente los
componentes del modelo de información.

Figura 14. Representación gráfica del modelo de SI/TI

Fuente: Elaboración propia

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El modelo de información ha de estar alineado con las necesidades permanen-

tes del negocio y, a la vez, ha de formularse de manera que facilite la ejecución
de las prioridades, la cobertura del gap y la transición desde el modelo actual.

La figura 15 intenta ilustrar gráficamente, con un ejemplo real, este concepto.

En el ejemplo, se parte de una estructura de información existente que se de-
be hacer evolucionar y complementar con nuevas capas de información pa-
ra ejecutar las nuevas prioridades de gestión establecidas por la empresa. Los
componentes del modelo intentan alinear las necesidades de información, las
aplicaciones y la infraestructura tecnológica en una definición muy sintética
y de alto nivel.

Figura 15. Estructura objetivo del modelo de información

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

En la práctica, lo más habitual es separar las capas de sistemas y las capas de

tecnología, que obedecen a lógicas diferentes. Los sistemas (datos, procesos y
aplicaciones) se alinean más directamente con las necesidades del negocio y las
demandas de los usuarios. La tecnología, según lo que hemos ido mostrando
desde el apartado 1, se relaciona con la oferta y obedece menos linealmente
al negocio, aunque, como veremos enseguida, existe una relación cierta entre
los impulsores (drivers) de negocio y los componentes tecnológicos.
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La figura 16 muestra el mapa objetivo de alto nivel de datos, procesos y apli-

caciones, y señala los componentes nuevos del modelo, aquellos que se han
de desarrollar para cubrir el gap diferencia entre los sistemas actuales y las ne-
cesidades del negocio. Como podéis ver, el mapa cubre los principales requi-
sitos del negocio: los clientes, canales, procesos y servicios permanentes. En
segundo lugar, identifica las aplicaciones y bases de datos que se deben desa-
rrollar, es decir, algunas de las grandes iniciativas estratégicas que responden
a prioridades actuales del negocio.

El modelo de información ha de identificar también dónde están los datos,

cuál es la información corporativa y aquella que se puede descentralizar o man-
tener en los departamentos, unidades de negocio o centros físicos separados.

Figura 16. Mapa objetivo de aplicaciones y datos

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Generalmente, cuando una empresa aborda un plan estratégico de SI/TI, here-

da un entorno muy complejo de SI/TI, con variedad de componentes de hard-
ware, software y comunicaciones. El plan sirve para dibujar el modelo futuro
de arquitectura y el mapa de ruta, la transición entre los sistemas actuales y
los nuevos. Lo más habitual ha sido considerar esta evolución solo desde la
tecnología, es decir, como un resultado de las necesidades técnicas de actua-
lizar y hacer evolucionar las plataformas por la obsolescencia de los sistemas
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actuales y los cambios y avances en la tecnología. En el mejor de los casos, se

ha considerado el componente de aplicaciones como un input (cuantitativo y
cualitativo) para la planificación de la tecnología.

En realidad, la tecnología debe estar también alineada con el negocio y con el

modelo de información. A partir de la definición de la misión y las aspiracio-
nes estratégicas, es posible determinar las grandes líneas o características de
la arquitectura tecnológica requerida (Cassidy, 1998). Hay una aproximación
conceptual a este ejercicio en la tabla 1.

Tabla 1. Arquitectura tecnológica determinada por los objetivos de negocio

Directrices Arquitectura

Disponibilidad de información a bajo coste en Implantación de sistemas basados en tecnolo-

todo el mundo. gías abiertas (ODBC).

Facilidad para obtener información si cambian Estructuras de bases de datos relacionadas con
los requisitos de los negocios. facilidad de interrogación (SQL).

Facilidad de uso y acceso para los usuarios fi- Sistemas basados en interfaces gráficas de
nales. usuario (GUI) estándar.

Reducir costes de mantenimiento y facilitar la Utilización, siempre que esté disponible, de

evolución y actualización de los sistemas. software estándar de proveedor.

Información a tiempo con mínima disponibili- Sistemas basados en estándares INET, con ac-
dad y seguridad. ceso vía browser, servicio 24 × 7 y sistemas de
back-up de red.

Integridad de datos y facilidad de relación en- Diseño y políticas de integridad de datos, en-
tre procesos y aplicaciones automáticamente. trada única e integración a través de platafor-
mas de software intermediario.

Fuente: Cassidy (1998)

5.3. Iniciativas estratégicas

La tercera parte del ejercicio es identificar las iniciativas o proyectos estratégi-

cos que se deberán abordar para lograr los objetivos del plan. El análisis del
gap con el que acaba la fase 2 aporta un análisis bruto (es decir, no refinado) de
la distancia entre los sistemas actuales y las necesidades del negocio, una lista
inicial de la demanda. Al establecer las aspiraciones estratégicas hemos seña-
lado un conjunto de criterios y políticas que ha de cumplir la evolución futura
de los sistemas de la empresa. Al dibujar el modelo de información objetivo
hemos establecido las necesidades de información y arquitectura derivadas del
plan, y ahora, al formular las iniciativas estratégicas estamos poniendo toda
esta información junta y estamos decidiendo dónde ponemos las prioridades
de inversión y por qué. La definición de las iniciativas estratégicas es proba-
blemente el resultado más importante del plan, en la medida en que concentra
todo el ejercicio de planificación en un conjunto de líneas de acción que han
de ser examinadas y evaluadas por la dirección de la empresa y a las que se ha
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de asignar recursos. En cierto modo, todo el ejercicio anterior está destinado a

llegar y justificar este resultado, y todo el ejercicio siguiente es la preparación
para la puesta en práctica.

El concepto de iniciativa estratégica está vinculado a la idea de gestión de la cartera o

portafolio de IT, que hemos presentado en el módulo "Tecnologías de la información y
estrategia de empresa" (figura 9), puesto que se trata de ordenar la cartera de proyectos
de SI/TI por su diferente contribución a la estrategia y las operaciones.

En este nivel de análisis, preferimos utilizar el concepto de iniciativa al de

proyecto. En realidad, cada iniciativa se descompondrá posteriormente en una
serie de proyectos o programas accionables. Aquí nos referimos a un conjunto
de acciones o programas de SI/TI destinados a lograr un determinado resultado
sobre la estrategia del negocio y de los SI/TI. Es también un concepto más fácil
de comunicar a la dirección general y al comité de dirección.

En primer lugar, por tanto, se realiza la caracterización o descripción de las

iniciativas que se deben abordar. De cada iniciativa se produce una ficha resu-
men (figura 17) y un conjunto de documentación de detalle.

Figura 17. Descripción de la ficha de caracterización de las iniciativas estratégicas

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Recordemos, finalmente, tal como presentábamos en el apartado 5.3, que el

alcance de las iniciativas dependerá sobre todo del enfoque que le hayamos
dado al plan. En muchas ocasiones, los planes se destinan a identificar las
grandes oportunidades o grandes proyectos de SI/TI para establecer una ruptu-
ra o una discontinuidad sobre la manera tradicional de planificar y desarrollar.
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Algunas razones que fundamentan abordar la construcción de nuevos

sistemas

• Mejorar el acceso a la información.

• Rediseño integral de un proceso o la relación entre varios procesos.
• Lentitud de respuesta y elevados costes de mantenimiento y mejora de las aplicacio-
nes actuales.
• Cambios relevantes en algunos requisitos o manera de funcionar del negocio.
• Requisitos de información o conectividad con terceras partes (clientes, proveedores,
socios, instituciones, etc.).
• Pérdida de competitividad ante nuestros rivales en el mercado.
• Conocimiento, adquisiciones de nuevos negocios, fusiones, expansión internacional.

Adaptado de Cassidy (1998)

En otros, el plan aspira a comprender todos los proyectos, pequeños y gran-

des, y a repartir los recursos en el conjunto. En todo caso, cuando hablamos
de estrategia (de SI/TI o de cualquier cosa), estamos hablando de elecciones,
decidir qué haremos y qué no haremos, a qué dedicaremos recursos y a qué
no, a qué más y a qué menos.

La discusión sobre prioridades, por tanto, no es siempre pacífica. Por ello es

muy relevante, al inicio del ejercicio, determinar los criterios de prioriza-
ción y establecer cierta metodología, tan transparente y cuantificada como sea
posible (un algoritmo, de alguna manera) que sea posible.

La dirección general y el comité de dirección han de conocer y reconocer el

método, ya que será más sencillo posteriormente entender, discutir y final-
mente aprobar el resultado. El reconocimiento y la adecuación a la práctica
del método será también muy valioso para el futuro. El plan es un ejercicio
continuado y dinámico. En el desarrollo del plan y en el transcurso del tiempo
aflorarán nuevos proyectos o prioridades, que competirán con las anteriores.
Disponer de una herramienta probada y aceptada por la organización permi-
tirá introducir estas demandas futuras y reordenar, si es necesario, el plan, y
finalmente, tener un mejor diálogo con los usuarios y promotores de nuevas
iniciativas.

En el fondo, cuando pensamos en un método para establecer prioridades y

aprobar proyectos, casi siempre nos estamos remitiendo de alguna manera al
concepto de retornosobrelainversión (ROI), calculado como el tiempo que
transcurre para recuperar un determinado esfuerzo financiero. En cierto modo,
los proyectos de SI/TI compiten con otros proyectos de la empresa y cada vez
más se analizan del mismo modo que las otras inversiones (Rodríguez, s/d).
Los ciclos de vida tecnológicos son también cada vez más cortos y, por tanto,
aumenta el riesgo de emprender inversiones con un retorno largo.

Aun así, la literatura y la práctica han mostrado la limitación de este concep-

to para tratar las inversiones en SI/TI y, por tanto, la necesidad de emplear
criterios más amplios que permitan reconocer los beneficios o el impacto en
el negocio de estos proyectos. Es frecuente también que, cuando las empresas
abordan procesos de planificación de SI/TI con un enfoque estratégico, inten-
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tan establecer cierta disciplina y método de toma de decisiones, a veces por

primera vez, y que, por tanto, prevalezca la sencillez y comunicabilidad del
proceso sobre la exactitud del cálculo.

Aquí hemos adoptado un enfoque intermedio, en el que relacionamos dos di-

mensiones (el nivel de impacto y el nivel de esfuerzo), y combinamos criterios
cuantitativos y cualitativos. Las dimensiones consideradas para el análisis se
muestran en la figura 17. El ejemplo procede de un servicio público, en el cual
el regreso de la inversión es más sutil o difícil de capturar. Los criterios de im-
pacto se relacionan con las aspiraciones estratégicas que han aflorado en el
apartado 5.1 (figura 13).

En esta dimensión, el impacto económico pesa el 50% y se mide como au-

mento de los ingresos o reducción de los gastos. En la dimensión de esfuerzo
se incorporan criterios de dificultad o complejidad de la implantación, orga-
nizativos y de recursos (no olvidemos que el éxito del plan estará en la im-
plantación; por tanto, introducir en este momento criterios que proporcionen
realismo e "implantabilidad" a los proyectos parece adecuado).

En esta dimensión, el esfuerzo económico pesa el 50% y se mide en volumen

de horas, calculadas a un precio unitario estándar. En el análisis más preciso
de cada iniciativa se hace una valoración de los proyectos comprendidos, de
modo que en la lista final de las iniciativas estratégicas ya se han depurado
aquellos proyectos que de ninguna manera cumplen unos criterios mínimos
de impacto o de regreso. En cualquier organización, se debe dejar un margen
de intervención a la dirección general para introducir criterios de oportunidad
que pueden reordenar finalmente la lista de prioridades.

Criterios de valoración de iniciativas estratégicas

Esfuerzo

• Satisfacción del ciudadano

• Calidad objetiva, nivel de servicio
• Participación ciudadana
• Gestión del espacio público
• Protección de la legalidad
• Administración electrónica
• Promoción de la ciudad/marca Barcelona
• Desarrollo de capacidades internas

Regreso de la inversión (50%)

Esfuerzo

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

CC-BY-NC-ND • PID_00198544 12 Planificación estratégica de sistemas de información

• Duración
• Volumen del equipo necesario
• Cambios organizativos
• En lo referente a la organización definida
• Interdepartamentalidad
• Cambios en la aplicación/procesos
• Necesidad de nuevas capacidades técnicas

Esfuerzo económico (50%)

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Como resultado del análisis, se obtiene una lista de las principales iniciativas,
una vez sometidas a este ejercicio. Si el ejercicio está bien hecho, las iniciativas
deberían corresponder a las aspiraciones estratégicas, como podéis ver en la
figura 18.

Figura 18. Lista de iniciativas estratégicas

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

El ejercicio acabado y sometido al comité de dirección del plan se ha de lle-

var a continuación para la aprobación de la dirección general y el comité de
dirección de la compañía.

5.4. Implicaciones del plan

Disponer de una estrategia, por bien formulada que esté, no garantiza el éxito
de la ejecución. En el próximo apartado veremos la importancia de planificar
lo mejor posible la ejecución y que, a veces, este plan es casi tan complejo
y requiere tanta meditación e inteligencia como la propia formulación de la
estrategia. Pero tampoco una planificación cuidadosa garantiza el éxito.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 13 Planificación estratégica de sistemas de información

¿Por qué fallan los planes? Por razones de diseño y por razones de ejecución.
En el apartado 3, al iniciar la preparación del plan, revisábamos las razones más
importantes de fracaso en el diseño y los factores críticos de éxito (figura 5).

La literatura y la práctica de las empresas coinciden en que el número más

grande de fracasos se producen en la ejecución.

Como resumen, los temas más importantes no están relacionados con aspectos Ved también
técnicos, sino de la organización de SI/TI, de la relación con el negocio y de
Los temas relacionados con la
la selección y manejo de las personas. organización de SI/TI y los ro-
les y habilidades directivas se
tratan en el módulo "Organi-
Para Earl "[...] son los aspectos de organización los que más importan en la zación de los sistemas y tecno-
logías de la información" de la
gestión estratégica de las TI". En segundo lugar, pero no menos importante, asignatura.
hay un grupo de problemas relacionados con las habilidades directivas, que se
puede decir que es más agudo en las organizaciones de SI/TI. Los directivos de
SI/TI son habitualmente mejores técnicos que gestores de recursos y más ha-
bilidosos en la planificación y gestión operativa que en el manejo estratégico
del negocio o en la gestión de las personas.

Para el éxito del plan, igual que hablábamos de un proceso de planificación

estratégica, podríamos hablar aquí de un proceso de gestión estratégica per-
manente (Ward y Peppard, 2003), caracterizado por los siguientes rasgos:

• Asegurar la gestión estratégica de las inversiones. Al acabar el plan y

seleccionar las iniciativas estratégicas no está todo hecho. Cuando las ini-
ciativas se convierten en proyectos y programas es necesario examinar la
consistencia del proyecto con la iniciativa y con el plan en su conjunto y
volver a analizar el regreso de la inversión, el impacto en el negocio y el
realismo del esfuerzo de implantación.

• Gestionarel"ladohumano"delatecnología: el aprovechamiento y uso de

la información; la reingeniería, mejora o transformación de los proce-
sos; la formación de los usuarios, y la gestión del cambio. Establecer alian-
zas productivas con los negocios y gestionar las relaciones con la dirección
general, los directivos de línea y los usuarios que son clave.

• Gestionar estratégicamente la compra, desarrollo e implantación de los

SI/TI, estableciendo relaciones avanzadas de colaboración con los so- cios
principales de tecnología y de servicios. Preparar un buen marco de
alianzas estratégicas, establecer buenas peticiones de ofertas y contratos,
monitorear adecuadamente su ejecución. Asegurar la consistencia y cohe-
rencia con los objetivos del plan.

• Establecerlaorganizaciónylosprocesosdegestión adecuados para el

desarrollo de la función de SI/TI, internamente y en relación con los nego-
cios. Gestionar los aspectos hard (estructura, roles, recursos, capacidades,
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 14 Planificación estratégica de sistemas de información

relaciones, procesos, recompensas) y los aspectos soft (liderazgo, comuni-

cación, trabajo en equipo, alianzas y conductas).

• Asegurarlaevaluaciónyactualizaciónpermanente del plan. Obtener

realimentación de la ejecución de proyectos que realimenten el proceso.
Asegurar y medir la obtención de beneficios para el negocio y actuar con-
secuentemente. Planificar y gestionar permanentemente los riesgos.

Con estas guías, y como capítulo final del plan, se han de mostrar a la orga-
nización las implicaciones concretas que tiene la estrategia formulada tanto
para el negocio como para la IT, y también se deben valorar estratégica y eco-
nómicamente. Frecuentemente, las implicaciones para los recursos humanos
o para la organización pueden ser una proporción alta del coste total del plan,
de su impacto y riesgo.

Mostramos a continuación las principales implicaciones:

Planificación

• Actualización, seguimiento y control del plan

• Plan operativo, presupuesto anual y plan financiero
• Calificación y aprobación de proyectos
• Metodología de gestión y control de proyectos
• Arquitecturas y metodologías

Relaciones

• Estructuras colegiadas y personales

• Gestión de la demanda
• Contratos de gestión y acuerdos de nivel de servicio
• Gestión de la calidad percibida
• Utilización y uso de las aplicaciones e infraestructura
• Necesidades de reingeniería
• Necesidades de formación
• Necesidades de comunicación y gestión del cambio
• Organización y enfoque del área de relaciones con los clientes

Aplicaciones

• Aumento o disminución de recursos

• Soluciones de colaboración con terceros
• Calificación y recalificación de recursos
• Organización del área de desarrollo
• Staffing de proyectos
• Metodologías y documentación. Certificación
• Indicadores de gestión

Infraestructuras

• Gestión de la demanda y utilización

• Gestión de la oferta: gestión interna y externalizaciones
• Calificación y recalificación de recursos
• Organización y enfoque del área de tecnología
• Organización y enfoque del área de operaciones
• Organización y enfoque para contingencias
• Metodologías y certificación
• Indicadores de gestión

Gestión
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• Organigrama
• Aumento o disminución de recursos humanos
• Gestión de recursos humanos: reclutamiento, selección, desarrollo, modelo
de carreras, salida
• Gestión de proveedores y gestión de compras
• Gestión financiera: financiación de inversiones y capital circulante
• Mejora de procesos y certificación
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6. Fase 4. Plan de implantación

Es interesante observar que en la mayoría de los manuales de planificación de Referencia bibliográfica

sistemas no se trata o se hace muy superficialmente el plandeimplantación,
Farell (2003) y McKinsey
el plan del plan. Aun así, en el plan de implantación (y en el manejo del resto (2004).
de las implicaciones que mostrábamos al final del apartado anterior) radica
una de las claves del éxito del proceso. El calendario y la secuencia de activi-
dades es crítico para el éxito. Lectura recomendada

Volvemos a recomendar
La figura 19 muestra la ubicación del plan de implantación en el conjunto que leáis los artículos que S.
Overby publicó en cio.com en
del proceso. enero del 2008.

Figura 19. Visión general del plan

Fuente: Elaboración propia

Se puede decir que la manera de abordar el plan de implantación es muy simi-

lar a la del propio plan. Hay una etapa inicial de enfoque en la que preparamos
los mecanismos de definición del plan, los temas que necesitamos atender y,
en particular, lo que podemos denominar la agendadeimplantación, la or-
ganización estratégica de la implantación.

En un segundo momento, ya establecemos el desglose de proyectos y la se-

cuencia en el tiempo, atendiendo a los criterios elaborados en la etapa anterior.

6.1. Enfoque de implantación

La implantación, como la formulación, cubre dos objetivos: la ejecución de

las tareas y la gestión del cambio dentro de la empresa. No es suficiente con
ejecutar adecuadamente, a tiempo, con calidad y presupuesto. La ejecución del
plan sirve para que la organización se involucre y visualice la nueva manera
de trabajar y los primeros éxitos.

Para la preparación del plan se deben atender cinco factores críticos:

• El modelodeimplantación, que puede ser enfocado (en un número re-

ducido de proyectos de gran dimensión y gran impacto), diversificado (en
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 17 Planificación estratégica de sistemas de información

un número más grande de iniciativas pequeñas y medias que avanzan en

paralelo) o mixto.

• Lapriorización. Aquí retomamos el análisis de la cartera o portafolio de

IT que usábamos para establecer las prioridades del plan y lo aplicamos
a la orden de ejecución. Qué hacemos primero, en función del impacto
económico y estratégico y el nivel de esfuerzo (en especial organizativo)
requerido. Como regla general, al inicio, necesitamos un alto impacto con
poco esfuerzo.

• Las dependenciasyprelaciones (funcionales o tecnológicas) entre las ini-

ciativas. Determinados proyectos han de iniciarse o acabarse antes que
otros, por razones de la tecnología o del negocio. Las prelaciones o "cuellos
de botella" técnicos o de recursos señalan el camino crítico del ejercicio de
planificación operativa.

• Restricciones de recursos, es decir, la capacidad de supervisión y ejecu-

ción de proyectos y, eventualmente, la disponibilidad de recursos econó-
micos en el tiempo.

• Criteriosdevisibilidadyoportunidad, que pueden aconsejar anteponer

un proyecto a otros por probabilidad de éxito, menos riesgo o para lanzar
determinados mensajes al mercado externo o interno.

Como hemos visto a lo largo de la asignatura, las matrices se usan con mucha
frecuencia en el mundo de la gestión de las empresas y de los SI/TI para posi-
cionar valores en torno a dos variables que no son interdependientes pero que
están interrelacionadas. En especial, en el mundo de la dirección estratégica de
SI/TI, los diferentes modelos de cartera o portafolio de SI/TI utilizan matrices
de dos dimensiones, que pueden variar.

El modelo de agendadeimplantación que proponemos proviene de las téc-

nicas de mejora de la calidad y reingeniería de procesos y se enfoca a estable-
cer, en cada momento del tiempo, el conjunto de iniciativas/proyectos sobre
los que se trabaja. La agenda de implantación formulada así corresponde a una
estrategia de implantación mixta, que combina características del modelo en-
focado y del modelo diversificado. Con este enfoque, aspiramos a trabajar a la
vez en proyectos de pequeña dimensión, normalmente evolutivos, y en pro-
yectos de dimensión más grande y de alcance más estratégico. En segundo lu-
gar, aspiramos a obtener beneficios inmediatos y visibles, que resolverán pro-
blemas muy sentidos por la empresa y que nos ofrecerán legitimidad y apoyo
en la organización, mientras iniciamos y sostenemos en el tiempo proyectos
de más alcance. La figura 20 muestra de manera gráfica la agenda o cartera o
portafolio de implantación definida así.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 18 Planificación estratégica de sistemas de información

Figura 20. Agenda de implantación

Fuente: Elaboración propia

Este modelo se puede utilizar para la planificación del conjunto de iniciativas

del plan, pero también en muchas ocasiones para el desarrollo de cada inicia-
tiva específica. Idealmente, deberíamos ser capaces de descomponer un gran
proyecto en fases o módulos de los que deberíamos obtener productos tangi-
bles y beneficios inmediatos para la organización.

Este modelo ("cien proyectos de cien días") se utiliza en algunos entornos de

planificación estratégica, pero hasta hace muy poco tiempo no se ha empezado
a aplicar en el mundo de los SI/TI.

Metodologías ágiles

El uso y la extensión de las metodologías "ágiles" de gestión de proyectos en ingeniería

del software facilita y agiliza el proceso de implantación de una cartera de proyectos cada
vez más extensa.

Como ya hemos comentado, los enfoques de las metodologías ágiles también han llega-
do a la planificación estratégica de sistemas. En este sentido, podéis leer el artículo que
Michael Hugos publicó en cio.com el 5 de junio del 2011: "A Process for Strategic Agility
[Instead of Strategic Planning]"

6.2. Plan de proyectos

El siguiente ejercicio consiste en descomponer las iniciativas estratégicas (gru-

pos de acciones enunciados a alto nivel de los cuales se obtienen beneficios
definidos también a alto nivel) en proyectos que sea posible caracterizar en
términos objetivos y de productos concretos, establecer requisitos con un ma-
yo nivel de detalle, establecer un plan de trabajo y, si son aprobados, asignar
recursos. En definitiva, se trata de transformar las iniciativas estratégicas en
proyectos o programas accionables.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 19 Planificación estratégica de sistemas de información

En esta fase, es útil trabajar con los equipos de usuarios, para validar y dar
realismo y un sentido más práctico al ejercicio de formulación de la estrategia
y obtener su acuerdo y compromiso con el plan. Normalmente los usuarios
de nivel intermedio, y los propios profesionales de SI/TI, tienden a mantener
cierta distancia de lenguaje sobre los enunciados de la estrategia, que les pa-
recen demasiado abstractos y poco útiles para su trabajo. La descomposición
en proyectos aligera la organización del sentimiento de vacío y de "navegar en
círculos" ("y ahora qué"; Cassidy, 1998) que sigue la presentación del plan es-
tratégico. No importa si este ejercicio retrasa un poco el lanzamiento del plan.
En todo caso, hay proyectos de mejora rápida y sin discusión, y también otros
que ya estaban en curso y pueden ser abordados inmediatamente.

La figura 21 muestra un ejemplo de la descomposición de una iniciativa en

proyectos específicos.

Con cada proyecto se podrá y se deberá realizar más adelante un ejercicio de

caracterización y calificación y se deberá someter a los criterios y procesos de
aprobación que establezca la organización. En este ejercicio inicial, y para su
inclusión en el plan de proyectos, es suficiente con utilizar los criterios de es-
fuerzo e impacto que han sido presentados en el apartado anterior y no dejar-
se "traicionar"; es decir, asegurar la consistencia y coherencia de los proyectos
con las aspiraciones e iniciativas estratégicas formuladas en la fase anterior.

Las claves de la ejecución

Uno de los mejores libros sobre gestión empresarial que se han escrito últimamente es
Execution: The Discipline of Getting Things Done que Bossidy, Charam y Burck publicaron
en el año 2002. Los tres autores trabajaron muchos años en General Electric.

El contenido del libro se puede resumir en las siete recomendaciones siguientes:

• Conoce tu gente y tu negocio

• Insiste en el realismo. El realismo es el corazón de la ejecución

• Establece objetivos y prioridades claras

• Persíguelas y asegura el cumplimiento: quién es responsable de qué y para cuándo

• Recompensa a quienes ejecutan

• Desarrolla las capacidades de tu gente

• Conócete a ti mismo
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Figura 21. Ficha de descomposición de una iniciativa estratégica en proyectos

0 Incidencias,
reclamaciones y
sugerencias (IRIS)
Descripción:
• Mejorar la gestión de las incidencias,
reclamaciones y s ugerencias que llegan al
Comité de iniciativa (propuesta): :
• ). Ramon Rodríguez
• M. López
Ayuntamiento de Barcelona • R. Sanjuan
• P. Comas

Proyectos de la iniciativa Alcance Datos principales Beneficios

• Gestión de incidencias, reclamaciones • Inicio sept. 04 - Fin abr. 05 • Estratég icos: mejorar l a eficacia
Nuevo sistema
y sugerencias que llegan al • Inversiones: 470.000 € y la eficiencia de los procesos
de información IRIS
Ayuntamiento desde el 01 O, Internet • Relación con las iniciativas de reclamaciones. Mejorar el
"El Ayuntamiento te escucha", 6 Protección de l a legalidad y conocimiento de estos servicios
buzones de correo (buzón de Bl), 5 Gestión del espacio urbano • Económ i cos: 600.000 €
mantenimiento y servicios y tres Ahorro del 1 0% del tiempo de 400
distritos trabajadores
(40 trabajadores equiv.) 1.200.000 €
Coste de creación 20 puestos de
trabajo -600.000 € -600.000 €

Ampliación del alcance • Expansión de IRI S a otros • Inicio: junio 05- Fin dic. 05 • Estratég icos: expandir l as mejoras
de IRIS en el departamentos que act u almente no • In ve rsi ones: 210.000 € de eficacia, eficiencia y
Ayuntamiento está n utilizando ITC para la entrada • Relación con las iniciativas 6 conocimiento al resto de la
y/o gestión de sus reclamaciones: Protección de la legalidad y organización
• GU, B:SM, esto de distritos, Parques 5 Gestión del espacio urbano • Económicos: (globales con
y jard ines, TMB el proyecto anterior)

• Construir un sistema de indicadores, • Inicio: sept. 05- Fin dic. 05 • Estratégicos: obtener el estado
Generación de salidas e sa lid as y cuadros de mando para l a • Inversiones: 60.000 € de l a ciudad vía l a situación de
indicadores IRIS gestión municipal y de sus • Inicio recogida de datos el 1 de gestión de IRIS. Favorecer l a
departamentos, a partir de l a enero, para tener datos anua les optimización de los procesos
información de IRIS, tanto hi stórica completos de IRIS
como viva • Relación con l a iniciativa 4 • Económicos: 45.000 €/año
• Medida objetiva de los resu ltados a Cuadro de mando MIS Incremento productividad procesos 5%
cambios introducidos en los procesos sobre 70 puesto d e t raba jo 105.000 €
Coste creación 2 puestos de traba jo
-60.000 €

Integración de IRIS • Adaptación o ajuste de la definición • Inicio en. 06- Fin marzo 06 • Estratég icos: aportar información
con las bases de datos de las bases de datos de ciudadanos • Inversi ones: 60.000 € de "ciudadanos" al repositorio
de clientes y servicios y del espacio público de IRI S a l • Rel ación con la iniciativa 11 municipal. Disfrutar de l a
modelo municipal de estos datos Modelo de Información de Base información común
• Reorganización de los módulos de • Económi cos: 15.000 €/año
entrada, gestión e indicadores para Eliminación de la necesidad de
reflejar el cambio revisiones anua les para garantizar
l a ca lid ad de las BD propias

• Integración /creación del motor de • Ini cio mayo 06- Fin sept. 06 • Estratég i cos: Posibilita el
Integración de IRIS con gestión de tareas de IRI S adaptado • In ve rsiones: 120.000 € intercambio de tareas y datos entre
workflow estándar AjB a l a herramienta de workflow • Rela ción con la ini ci ativa 11 diferentes procesos municipales.
municipal Serv icios de Conectividad Unifica l a gestión de tareas
• Compa rtici ón de las interfa ces de municipales
gestión de tareas con otros procesos • Económicos: 42.000 €/año
• Unificación de IRIS con los sistemas In cremento productividad 2% sobre
de a l ar ma y segu imiento de tareas 70 puestos de trabajo IRIS
en el Ayuntamiento

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

CC-BY-NC-ND • PID_00198544 21 Planificación estratégica de sistemas de información

Es importante señalar que el plan de proyectos es un plan de los proyectos

descompuestos en este nivel, no de las iniciativas estratégicas. Lo más normal
es que las iniciativas estratégicas ocupen todo el periodo de ejecución del plan
y que su calendario, por tanto, no sea relevante.

En la figura 22 presentamos un ejemplo de descomposición de las iniciativas

estratégicas en proyectos y su organización en el tiempo, elaborada con el
ejemplo del sector público que hemos utilizado en otras partes del módulo.

Figura 22. Plan de proyectos (ilustración parcial)

Fuente: Instituto Municipal de Informática, Ayuntamiento de Barcelona (2004)

Finalmente el plan requiere una organización para su gestión y seguimiento. La gestión de programas
No es poco frecuente establecer estructuras ad hoc, relativamente separadas del
Cuando hablamos de gestión
negocio ordinario, una oficina del plan o similares. Se puede mantener o no de programas (program mana-
con el comité de dirección o con cualquier estructura colegiada que garantice gement) nos referimos al con-
junto de modelos, procesos,
el acceso a la dirección general y la composición de usuarios de alto nivel, técnicas y herramientas nece-
sarias para la implantación de
pero a veces basta con que el comité de usuarios o estructura equivalente en programas de proyectos com-
plejos.
la empresa reciba el reporting de la oficina del plan. En todo caso, cada inicia-
tiva mayor y cada proyecto necesita un liderazgo muy identificado y de alto
nivel. Dependiendo de la cultura de cada organización, este liderazgo puede
pivotar más en la parte técnica (SI/TI) o en la de negocio. En todo caso, han
de reconocerse los dos papeles, un liderazgo o patrocinio funcional y un lide-
razgo técnico.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 22 Planificación estratégica de sistemas de información

Resumen

Dentro de las empresas, la planificación estratégica se ha constituido en un

proceso clave para la organización. La planificación estratégica de SI y TI per-
sigue alinear las políticas de sistemas y tecnologías de la información con las
prioridades del negocio y se entiende como el proceso y la documentación en
la que se identifica la cartera o portafolio de aplicaciones y la tecnología que
debe desarrollar la empresa para obtener ventajas competitivas sostenibles.

Una empresa puede decidir abordar procesos de planificación estratégica de SI

y TI en diferentes momentos de su vida, como por ejemplo momentos críticos
que puedan afectar al negocio, cambios en la tecnología del entorno, apari-
ción de nuevas tecnologías, cambios en la dirección de la empresa, soporte a
grandes proyectos o disponibilidad significativa de presupuesto para abordar
cambios tecnológicos.

El proceso de planificación estratégica dispone de dos momentos: la formu-

lación de la estrategia y la planificación de la implantación. La formulación
de la estrategia consiste en el alineamiento estratégico de los SI y TI con los
objetivos de negocio de la compañía, la definición del modelo de SI y TI y la
definición de la cartera de proyectos. La implantación implica la definición
de un programa de proyectos y la secuencia y calendario en el que serán im-
plantados, la organización y los recursos que se definen necesarios, así como
la comunicación y gestión del cambio.

El éxito de la planificación estratégica de sistemas depende mucho del apoyo

e involucramiento de la dirección, de la comprensión de los objetivos y estra-
tegias de negocio, del liderazgo y las capacidades de la dirección de SI y TI, así
como del realismo y capacidad de ejecución del plan.
CC-BY-NC-ND • PID_00198544 23 Planificación estratégica de sistemas de información

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