UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA

E
Matriz FLOR y Matriz BCG

ASIGNATURA: MERCADOTECNIA
C
INTEGRANTES: O
 BENAVIDES CHAVEZ, Alex Yoel



ECAN RAMOS, Johana Yudith
HEREDIA RAFAEL, Eduar
MORALES GARCÍA, Lenin Miguel
N
 VEGA FERNÁNDEZ, Euler Robert

DOCENTE: O
CICLO ACADÉMICO: 2019 I M
LAMBAYEQUE, JUNIO 2019
Í
A
Contenido
1. Presentación .......................................................................................................................... 1
2. Objetivos ............................................................................................................................... 2
2.1. Objetivo general ............................................................................................................ 2
2.2. Objetivos específicos..................................................................................................... 2
3. Desarrollo del tema ............................................................................................................... 3
3.1. Matriz FLOR ................................................................................................................. 3
3.1.1. Definiciones operacionales.................................................................................... 3
3.1.2. Cómo realizar matriz FLOR. ................................................................................. 4
3.1.3. Estructura de la matriz FLOR. .............................................................................. 6
3.1.4. Matriz de análisis flor. ........................................................................................... 7
3.2. Matriz BCG .................................................................................................................. 11
3.2.1. Definición. ........................................................................................................... 11
3.2.2. Factores de la matriz BCG. ................................................................................. 12
3.2.3. Como crear la matriz BCG. ................................................................................. 13
3.2.4. Cuadrantes de la matriz BCG. .............................................................................. 13
3.2.5. Ciclo de vida de los productos y la matriz BCG. ................................................ 15
3.2.6. Como usar la matriz BCG en la planeación estratégica. ..................................... 17
4. Anexos ................................................................................................................................. 19
4.1. Caso práctico de la matriz flor..................................................................................... 19
4.2. Caso práctico de la matriz BCG ................................................................................... 21
4.3. Cuestionario ................................................................................................................ 24
4.4. Glosario ....................................................................................................................... 28
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 30
6. Referencias .......................................................................................................................... 31
 1. Presentación

En la actualidad en mundo de los negocios los líderes de las empresas están

obligadas a tomar decisiones apropiadas con respecto a la producción, distribución y
venta de sus productos. Para esto los que están a cargo de la dirección de las empresas
tienen un profundo conocimiento sobre la importancia de realizar un análisis FLOR y una
matriz BCG.

El análisis FLOR tiene gran relevancia dentro de la empresa, ya que este nos
permite tener un panorama más amplio de los objetivos planteados por una empresa,
debido a que este análisis permite cambiar el paradigma de aspectos negativos
(debilidades, amenazas) hacia aspectos positivos como son las fortalezas, logros,
oportunidades y retos.

La matriz BCG está relacionado con el marketing estratégico ya que analiza las
necesidades, el atractivo de un mercado y la competitividad de nuestro producto en el
mismo y su demanda en conjunto. Y esto nos permite caracterizar y darnos cuenta en qué
situación se encuentra nuestro producto con relación a la matriz BCG teniendo presente
la tasa de crecimiento y la tasa de participación del producto en el mercado.

Por lo tanto, el análisis flor y la matriz BCG son temas que las empresas y nosotros
los futuros economistas no debemos dejar pasar por alto, ya que son importantes para
tomar decisiones acertadas en la dirección de la empresa.

1
 2. Objetivos

2.1. Objetivo general

Desarrollar la importancia del análisis flor y la matriz BCG para la

adecuada dirección de una empresa.

2.2. Objetivos específicos

 Dar a conocer la importancia que tiene el análisis flor como parte

fundamental para la elaboración y ejecución de planeamientos
estratégicos dentro de una empresa

 Explicar cómo influye la matriz CBG en las decisiones de una

empresa con respecto a sus productos, teniendo en cuenta la tasa de
participación de mercado y la tasa de crecimiento del mercado de un
producto.

 Obtener conclusiones de como los temas estudiados serán capaces de

resolver amenazas que se presentan.

2
 3. Desarrollo del tema

3.1. Matriz FLOR

FLOR es el acrónimo de Fortalezas, Logros, Oportunidades y reto conceptualmente

se plantea, dentro de la planeación estratégica. Como una variante de matriz DOFA, que
generar mayor compromiso en el empleado a la hora no solo de sus elaboraciones, sino
su análisis y ejecución de sus planteamientos. (LÓPEZ, 2010)

 Identificar una ventaja distinta o competitiva: algo que una empresa hace
particularmente bien y por lo tanto lo distingue de sus competidores.

 Halar un “nicho” en el medio. Es la posición de la empresa en un segmento

de mercado compatible con la visión corporativa.

 Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las

comparativas y los nichos que están a su alcance.

“Así entonces, el análisis FLOR está diseñado para ayudar al estratega a encontrar
el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (retos y oportunidades), y sus armas
para enfrentar (logros y fortalezas)”. (LÓPEZ, 2010)

3.1.1. Definiciones operacionales.

3.1.1.1. Fortaleza.

“Son las actividades y atributos de carácter interno de una organización, que le

permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados”.
(ALONSO, 2014)

3
 3.1.1.2. Logros.

“Son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia,

transformación en logros empresariales, depende del éxito de la organización”
(ALONSO, 2014).

3.1.1.3. Oportunidades.

“Son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que, en

caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente, contribuirán a apoyar el
cumplimiento de los objetivos, meta y retos trazados”. (LÓPEZ, 2010)

3.1.1.4. Retos.

Son todas las metas, aspiraciones, anhelo, planes y proyectos que formula una
empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados por ser tanto
internos (empresa), como externos (entorno). De su transformación en logros
empresariales, depende el éxito de la organización. (LÓPEZ, 2010)

3.1.2. Cómo realizar matriz FLOR.

Antes de proceder a su estructura es, necesario realizar lo que se conoce como el

perfil de capacidad interna (PCI), el cual examina cinco categorías o capacidades
gerenciales, estas son:

 Directiva
 Competitividad
 Tecnología (producción)
 Talento humano

Aunque el PCI es muchos casos en subjetivo, depende de la percepción de los

empleados involucrados en este trabajo, no obstante, es uno de los mejores caminos para
determinar la posición estratégica de una empresa en un momento dado. (LÓPEZ, 2010)

4
 El PCI puede hacerse mediante lluvias o tormentas de ideas (BRAINSTORM),
encuestas, entrevistas o recurriendo u otro instrumento de recolección de variables están
en capacidad de implementarla.

 Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de

competidores. Esta es la que genera ventajas competitivas y desempeños
superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o
imitación cuando se basa en estructura social compleja que no pueden ser
comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una
coyuntura única que las demás no pueden seguir.

 De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas

distintivas de los demás

De igual forma al realizar el análisis externo, RETOS (internos y externos), se

deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos,
culturales, políticos e institucionales. Se debe plantear preguntas como:

 ¿en qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños?

 ¿en qué áreas se podrían generar altos desempeños?
 ¿Cuáles son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance sus
metas de participación en el mercado?
Con todo ello, y una vez determinado el verdadero PCI de la empresa, se procede a
plasmar cada ítem en una matriz tal como se muestra a continuación, según corresponda
a uno u otro componente de la FLOR. (LÓPEZ, 2010)

5
 3.1.3. Estructura de la matriz FLOR.
Tabla 1. Estructura de la matriz FLOR

Fortalezas Logros
Adecuada estructura administrativa. Confianza y credibilidad de sus clientes.
Personal calificado y comprometido con Mejoramiento progresivo de la imagen corporativa.
la empresa. Altos índices de productividad (eficiencia y eficacia).
Plataforma ideológica clara y concisa, Incremento anual del número de asociados.
conocida por todos los empleados. Mejor poder de negociación en el mercado.
Adecuada capacidad tecnológica para Solidez financiera.
enfrentar la demanda de nuevos Conocimiento claro del mercado en el que incursiona.
servicios.
Capacidad de respuesta a los clientes de
forma oportuna.
Retos
Oportunidades
Internos Externos
Segmentar y diversificar el mercado. Adquirir una sede propia. Facilitar a los asociados la tecnología
Diferenciarse de sus competidores por la Aumentar la tasa de captación por para mejorar la comunicación con ellos.
calidad de sus servicios. encima del mercado. Liderar e innovar nuevos servicios.
Mejorar la comunicación interna y Disminuir la tasa de interés por realizar alianzas estratégicas con otras
externa. debajo del mercado. entidades.
Diversificar su portafolio de servicios Mejorar la calidad de sus servicios. crecer en conjunto con sus asociados.
Proyecto la imagen corporativa, en el
ámbito nacional

6
 3.1.4. Matriz de análisis flor.
Tabla 2. Matriz de análisis flor

OPORTUNIDADES RETOS
Internos Externos
las de mayor Los de mayor Los de mayor
impacto FCE impacto FCE impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Las de mayor
impacto FCE FO FRI FRE
LOGROS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Los de mayor
impacto FCE LO LRI LRE

Obsérvese que ningún elemento negativo está inmerso en la estructura de la matriz de

análisis flor. Allí, cualquier análisis indeseado es, en sí misma, o una oportunidad para
mejorar o un reto contraído. Por ello, lo mejor de la organización: sus fortalezas y logros,
están puestos al servicio para aprovechar oportunidades y, sobre todo, alcanzar los retos.

Se aprecia asó mismo cómo en la matriz, los retos están claramente diferenciados entre
internos externos, ya que las estrategias correspondientes para que se convierta en logros
institucionales son muy específicas. (LÓPEZ, 2010)

Es importante realizar ahora una descripción de carácter conceptual, sobre lo que significa
cada una de las estrategias inmersas en la matriz flor.

Estrategias:

 FO: como bien se conoce, pretenden hacer uso de las fortalezas que posee una
empresa, para aprovechar adecuadamente las oportunidades que se presentan en
el mercado.
 FRI: plantean hacer uso de las fortalezas adquiridas, para convertir un reto interno
que debe superar la empresa en un logro institucional, que le represente un mejor
posicionamiento en el mercado.

7
  FRE: son estrategias conducentes al aprovechamiento de las fortalezas adquiridas,
para hacer que los retos externos relacionados con el mercado y su entorno se
tornen en logros que aseguren su mejor competitividad.
 LO: son estrategias encaminadas a usufructuar los logros o hitos empresariales ya
alcanzados, en procura del aprovechamiento de las oportunidades que el mercado
plantea.
 LRI: son estrategias que planteados de tal forma que los logros alcanzados por la
empresa sean los pilares fundamentales para hacer que los retos internos
identificados, no solo se afronten adecuadamente, sino que cuanto antes se
transformen en logros adquiridos
 LRE: son estrategias tendientes para afrontar los retos externos de la empresa (el
mercado y su entorno), haciendo uso permanente de lo ya conquistado a lo largo
de su permanencia en el mercado

Finalmente, como se puede apreciar, las diversas estrategias planteadas en la matriz

de análisis flor están enfocadas a hacer que la empresa y toda su estructura adquieran más
y más logros, de tal forma que esté siempre preparada para afrontar exitosamente el
mercado en el que se encuentra liderando, innovando e informando a sus clientes la
posición de vanguardia y solidez en la que se encuentra (LÓPEZ, 2010).

Tabla 3. Ejemplo matriz flor

OPORTUNIDADES RETOS
 Ampliar su INTERNOS EXTERNOS
participación  Adquirir una sede propia.  Facilitar a
en el  Aumentar la tasa de asociados la
mercado. captación por encima del tecnología
 Diversificar mercado. para
su portafolio  Disminuir la tasa de interés metodología
de servicios. por debajo del mercado. para mejorar
 Segmentar y  Mejorar la calidad de sus la
diversificar el servicios. Identificar nichos comunicación
mercado. en el mercado. virtual con
 Interactuar  Poseer asociados leales, ellos.
más y mejor comprometidos con el
devenir de la cooperativa.

8
 con el grupo  facilitar la educación y  Realizar
familiar del capacitación, asociados y alianzas
asociado. sus familias estratégicas
 Diferenciarse con otras
por la calidad entidades.
de sus  Crecer en
servicios. conjunto con
 Mejorar la sus
comunicación asociados.
interna y Proyectar la
externa imagen
corporativa,
en el ámbito
nacional
ESTRATEGIAS FO
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FR
 Adecuada  Emprender la FRI FRE
estructura realización de  Iniciar estudios de factibilidad  Obtener
administrativa. estudios de para la adquisición de una sede beneficios y
 Personal mercado. propia. tratos
calificado y  Destinar  Establecer centros de costos y preferenciales
comprometido recursos para racionalizar recursos. de
con la ejecutar  Realizar sondeo de satisfacción proveedores
empresa. programas de de asociados. de equipos
 Plataforma educación y  Realizar estudios de mercado informáticos,
ideológica capacitación para segmentar e identificar para los
clara y en calidad, a "nichos" Establecer una asociados.
concisa, los empleados. estructura administrativa acorde  Asignar
conocida por  Planear la con el nuevo portafolio de recursos al
todos los ejecución de servicios planteados. presupuesto,
empleados actividades y  Diversificar los canales de para I+d.
(Visión, Misión programas comunicación con sus asociados y  Plantear
y valores). informativos y sus familias proyectos de
 Adecuada lúdicos con las Dllo. Para
capacidad familias de los realizar en
tecnológica asociados. conjunto con
para enfrentar  Diseñar un otras
la demanda de plan de entidades.
servicios. evaluación del  Patrocinar
 Capacidad de personal, proyectos
respuesta a los proactivo y cooperativos
clientes en basado en sus de sus
forma competencias asociados.
oportuna  Utilizar la
tecnología
informática
para consolidar
imagen
corporativa
LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR
LRI LRE

9
  Crear  Asignar recursos para estudios de  Poseer un
incentivos factibilidad para adquirir sede sistema de
varios para propia. información
que cada  Priorizar la rentabilidad social asequible a los
asociado frente a la economía. asociados,
 Confianza y
motive la  Desarrollar estrategias de relacionado
asociación de marketing enfocadas hacia la con las
credibilidad de
otras captación de los "nichos" características
sus asociados.
personas. detectados. de todos sus
 Mejoramiento
 Estructurar  Intensificar actividades lúdicas e servicios.
progresivo de
la imagen
un sistema informativas con asociados y sus  Asesorar y
de familias. acompañar al
corporativa.
 Altos índices
información  Emplear los recursos tecnológicos asociado en la
en mercadeo, y humanos para consolidad los elaboración de
de
que relacione principios cooperativos en sus proyectos
productividad
las más asociados. cooperativos.
(eficiencia y
importantes  Establecer
eficacia).
variables del convenios de
 Incremento
mercado, y cooperación
anual el
permita sectorial e
mercado.
tomar intersectorial.
Solidez
decisiones de
Financiera.
portafolio de
Conocimiento
productos
claro del
adecuadas y
mercado en el
oportunas.
que
 Realizar
incursiona.
sondeos de
satisfacción
de servicios
dirigidos a las
familias de
los asociados

Finalmente es un hecho claro la necesaria participación de todos los empleados en

la construcción de la matriz flor, toda vez que son ellos quienes han podido palpar de
primer mano lo que la empresa ha significado para ellos y lo que estarían dispuestos a
hacer para consolidarla en el medio, o lo que es lo mismo su grado de comprensión. Sobra
decir, que solo con el ejemplo de sus directivos se podrá alcanzar los retos establecidos.

10
 3.2. Matriz BCG

3.2.1. Definición.

La Matriz BCG (también conocida como Modelo Boston Consulting Group) es

una matriz de crecimiento que suele utilizarse mucho a nivel de marketing estratégico.
Suele emplearse para analizar qué productos son los más rentables para una empresa y a
partir de ahí determinar que estrategias de marketing se pueden utilizar.(Mañes, 2018)

La Matriz BCG o matriz de crecimiento participación es una herramienta de

análisis gráfico que ayuda a determinar la función de los productos, o las Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN), en el margen de rentabilidad futuro para decidir en
cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso, abandonar. La matriz BCG realiza un
análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de
crecimiento de mercado y la participación de mercado.(Roncancio, 2018)

Se trata de un gráfico, desarrollado en los años setenta por esta consultora, cuyo
objetivo es contribuir a tomar decisiones respecto a las distintas unidades
estratégicas de negocio (UEN). En el eje vertical de la matriz se mide el nivel de
crecimiento del mercado o industria en la que se engloba, mientras que en el eje
horizontal se mide la cuota o posición relativa que tiene el producto/negocio dentro del
mercado.(CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO, 2019)

La matriz BCG fue creada por el Boston Consulting Group en 1968 y fue
publicada por Bruce D. Henderson, presidente de BCG, en el año de 1970. Desde
entonces se ha utilizado para ayudar a las empresas a obtener información sobre qué
productos pueden capitalizar de mejor forma las oportunidades de crecimiento de la
cuota de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing,
tiende a considerarse que la matriz está exclusivamente relacionada con el marketing
estratégico. (Roncancio, 2018).
La Matriz BCG es una matriz de crecimiento que se utiliza para evaluar el
atractivo de la cartera de productos de una empresa. Una cartera de productos la

11
forman los productos que comercializan una empresa y su mercado de destino. Cuanto
más equilibrada sea la cartera menos problemas tendrá la empresa. Lo ideal es adaptar
la cartera a las fortalezas de la empresa y aprovechar las oportunidades del mercado
buscando nuevas áreas de negocio. (Mañes, 2018)
¿Qué es la cartera de negocios de una empresa?

La cartera de negocios de una empresa está formada por todos los productos que
una compañía comercializa para un determinado mercado. Unida a la Matriz BCG
forman una herramienta de análisis interno de la empresa que nos va a permitir
determinar qué productos deberían de ser incluidos en la cartera de la empresa y cuáles
no. (Mañes, 2018)

3.2.2. Factores de la matriz BCG.

La matriz BCG cuenta con 2 factores:

3.2.2.1. Tasa de crecimiento del mercado.

La tasa de crecimiento del mercado está directamente relacionada con el

atractivo de la industria donde compite la empresa. En otras palabras, consiste en
evaluar la evolución de la demanda de un producto en el mercado.

3.2.2.2. Tasa de participación del mercado.

La tasa de participación del mercado consiste valorar la cuota de mercado de

nuestra empresa con respecto a la cuota de mercado de nuestra competencia. Y la cuota
de mercado de una empresa básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las
ventas del mercado es de nuestra empresa.

Cuota de mercado = Ventas de la empresa en el mercado / Ventas totales del

mercado
Mientras que si queremos saber la cuota de mercado de un producto sería de la
siguiente forma:
Cuota de mercado de un producto = Ventas totales del producto por parte de la
empresa / Ventas totales del producto en el mercado

12
 3.2.3. Como crear la matriz BCG.

En primer lugar, necesitará datos sobre la cuota de mercado y la tasa de

crecimiento (ej. en un marco de tiempo de 3 años) de sus productos o servicios. El
procedimiento detallado para calcular ambos indicadores se presenta más abajo. En este
gráfico de cuatro cuadrantes, la participación o cuota de mercado se muestra en la línea
horizontal o eje X (baja a la izquierda, alta a la derecha) y tasa de crecimiento a lo largo
de la línea vertical o eje Y (baja en la parte de abajo, alta en la parte de arriba). Los
cuatro cuadrantes están designados como "estrellas" (arriba a la izquierda),
"interrogantes" (arriba a la derecha), "vacas de efectivo" (abajo a la izquierda) y
"perros" (abajo a la derecha).(Roncancio, 2018)

Estrella Interrogante
Vaca Perro

3.2.4. Cuadrantes de la matriz BCG.

Figura 1. Cuadrantes de la matriz BCG

3.2.4.1. Productos Interrogante.

Estas partes de una empresa tienen grandes perspectivas de crecimiento, pero una
baja participación en el mercado. Consumen mucho dinero, pero traen poco a cambio.
Al final, los interrogantes, también conocidos como niños problema, pierden dinero. Sin
embargo, dado que estas unidades de negocio están creciendo rápidamente, tienen el

13
potencial de convertirse en estrellas. Se aconseja a las empresas que inviertan en
interrogantes, a través de iniciativas estratégicas, si el producto tiene potencial de
crecimiento o, de lo contrario, la recomendación es vender la línea de productos o la
unidad de negocio. (Roncancio, 2018)

3.2.4.2. Productos Estrella.

Las unidades de negocio o productos que tienen la mejor cuota de mercado y

generan la mayor cantidad de efectivo se consideran estrellas. Los monopolios y los
productos que se comercializan por primera vez se denominan con frecuencia estrellas.
Sin embargo, debido a su alta tasa de crecimiento, las estrellas también consumen grandes
cantidades de efectivo. Por lo general, la cantidad de dinero que se genera es la misma
cantidad de dinero que se consume. (Roncancio, 2018)
Las estrellas eventualmente pueden convertirse en vacas de efectivo si mantienen
su éxito hasta un momento en que la tasa de crecimiento del mercado disminuye. Se
aconseja a las empresas invertir en estrellas, lo que se puede lograr seleccionado
iniciativas estratégicas que consoliden el liderazgo de mercado de estos productos.
(Roncancio, 2018)

3.2.4.3. Productos Vaca.

Las vacas de efectivo son los líderes en el mercado y generan más efectivo de lo que
consumen. Se trata de unidades de negocios o productos que tienen una gran cuota de
mercado, pero pocas perspectivas de crecimiento. Las vacas de efectivo proporcionan el
efectivo requerido para convertir los interrogantes en líderes del mercado, cubrir los costos
administrativos de la empresa, financiar la investigación y el desarrollo, atender la deuda
corporativa y pagar dividendos a los accionistas. Se aconseja a las empresas que inviertan en
vacas de efectivo para mantener el nivel actual de productividad, o para "ordeñar" las
ganancias pasivamente. (Roncancio, 2018)

3.2.4.4. Productos Perro.

También conocidos como mascotas, los perros son unidades o productos que tienen
una baja participación de mercado y una baja tasa de crecimiento. Frecuentemente llegan

14
a un punto muerto, sin ganar ni consumir una gran cantidad de efectivo. Los perros
generalmente se consideran trampas de dinero porque las empresas tienen dinero
inmovilizado en ellos, a pesar de que básicamente no devuelven nada a cambio. Estas
unidades de negocio son los principales candidatos para la desinversión. (Roncancio,
2018)

3.2.5. Ciclo de vida de los productos y la matriz BCG.

A continuación, puede encontrar la relación de cada tipo de producto de la matriz BCG

o matriz de crecimiento – participación con el ciclo de vida de un producto.

Relacionar los cuadrantes de la matriz BCG con el ciclo de vida del producto es una
manera alternativa en que se puede usar la matriz para guiar la planeación estratégica.
De esta manera se puede decidir si se va a mantener o mover un producto del cuadrante
en el que se encuentra.(Roncancio, 2018).

Figura 2. Ciclos de vida de los productos y la matriz BCG

3.2.5.1. Interrogante = Introducción

 Las ventas son bajas.

 No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
 Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o
un número reducido.

15
  Los gastos en promoción y distribución son altos.
 Las actividades de distribución son selectivas.
 Las utilidades son negativas o muy bajas.
 El objetivo principal de la promoción es informar.
 Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

3.2.5.2. Estrella = Crecimiento

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de

introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce
como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

 Las ventas suben con rapidez.

 Muchos competidores ingresan al mercado.
 Beneficios esperados por los altos precios y demanda.
 Distribución intensiva.
 La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la
marca.
 Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores
tempranos.

3.2.5.3. Vaca = Madurez

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se
reduce y/o se detiene. Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

 En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente,
hasta que llega el momento en que se detiene.
 La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a
estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
 Existe una intensa competencia de precios.

16
  Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de
crecimiento.
 Los precios se mantienen.
 Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría tardía.

3.2.5.4. Perro = Declive

 Las ventas van en declive.

 La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de
competidores va decreciendo.
 Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la
discontinuación de presentaciones.
 Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede
haber un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos
en salir).
 La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o
para recordar la existencia del producto.
 Las actividades de distribución vuelven a ser selectivas. Por lo regular, se
discontinúan los distribuidores no rentables.
 Existe una baja en las utilidades hasta que éstas son nulas, e incluso, se
convierten en negativas.
 Los clientes que compran en esta etapa son los rezagados.

3.2.6. Como usar la matriz BCG en la planeación estratégica.

Ahora que sabe dónde se encuentra cada unidad de negocio o producto de su

organización, puede hacer una evaluación objetiva. A continuación, encuentra cuatro
estrategias potenciales que puede seguir en función de los resultados de su análisis de la
matriz BCG:

17
Construir:

Incremente la inversión en un producto para aumentar su cuota de mercado. Por

ejemplo, puede convertir una interrogación en una estrella y, finalmente, en una
vaca de efectivo.

Esperar.
Si no puede invertir más en un producto, manténgalo en el mismo
cuadrante.

Cosechar.
Reduzca su inversión y trate de extraer el máximo flujo de efectivo del
producto, lo que aumenta su rentabilidad general (lo mejor para las vacas
de efectivo).
Vender.

Libere la cantidad de dinero que ya está atrapada en el negocio (la mejor

opción para los perros).

Se debe señalar que lo deseable es lograr equilibrio en el portafolio de productos.

Se necesitan productos en cada cuadrante para mantener un flujo de caja saludable y tener
productos que puedan asegurar su futuro. (Roncancio, 2018)

18
 4. Anexos

4.1. Caso práctico de la matriz flor

Matriz de análisis / caso COAGRUPO

Tabla 3. Caso práctico matriz FLOR

OPORTUNIDADES RETOS
 Ampliar su INTERNOS EXTERNOS
participación en el  Adquirir una sede  Facilitar a asociados
mercado. propia. la tecnología para
 Diversificar su  Aumentar la tasa metodología para
portafolio de de captación por mejorar la
servicios. encima del comunicación virtual
 Segmentar y mercado. con ellos.
diversificar el  Disminuir la tasa de  Realizar alianzas
mercado. interés por debajo estratégicas con
 Interactuar más y del mercado. otras entidades.
 Mejorar la calidad
mejor con el grupo  Crecer en conjunto
familiar del de sus servicios.
con sus asociados.
Identificar nichos en
asociado. Proyectar la imagen
el mercado.
 Diferenciarse por la corporativa, en el
 Poseer asociados
calidad de sus leales, ámbito nacional
servicios. comprometidos con
 Mejorar la el devenir de la
comunicación cooperativa.
interna y externa  facilitar la
educación y
capacitación,
asociados y sus
familias
ESTRATEGIAS FO
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FR
 Adecuada  Emprender la FRI FRE
estructura realización de  Iniciar estudios de  Obtener beneficios y
administrativa. estudios de mercado. factibilidad para la tratos preferenciales
 Personal  Destinar recursos adquisición de una de proveedores de
calificado y para ejecutar sede propia. equipos informáticos,
comprometido con programas de  Establecer centros de para los asociados.
la empresa. educación y costos y racionalizar  Asignar recursos al
 Plataforma capacitación en recursos. presupuesto, para I+d.
ideológica clara y

19
 concisa, conocida calidad, a los  Realizar sondeo de  Plantear proyectos de
por todos los empleados. satisfacción de Dllo. Para realizar en
empleados (Visión,  Planear la ejecución asociados. conjunto con otras
Misión y valores). de actividades y  Realizar estudios de entidades.
 Adecuada programas mercado para  Patrocinar proyectos
capacidad informativos y lúdicos segmentar e identificar cooperativos de sus
tecnológica para con las familias de los "nichos" Establecer una asociados.
enfrentar la asociados. estructura  Utilizar la tecnología
demanda de  Diseñar un plan de administrativa acorde informática para
servicios. evaluación del con el nuevo portafolio consolidar imagen
 Capacidad de personal, proactivo y de servicios corporativa
respuesta a los basado en sus planteados.
clientes en forma competencias  Diversificar los canales
oportuna de comunicación con
sus asociados y sus
familias
LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR
 Confianza y  Crear incentivos LRI LRE
credibilidad de sus varios para que  Asignar recursos para  Poseer un sistema de
asociados. cada asociado estudios de factibilidad información asequible
 Mejoramiento motive la asociación para adquirir sede a los asociados,
progresivo de la de otras personas. propia. relacionado con las
imagen  Estructurar un  Priorizar la características de
corporativa. sistema de rentabilidad social todos sus servicios.
 Altos índices de información en frente a la economía.  Asesorar y acompañar
productividad mercadeo, que  Desarrollar estrategias al asociado en la
(eficiencia y relacione las más de marketing elaboración de
eficacia). importantes enfocadas hacia la proyectos
 Incremento anual variables del captación de los cooperativos.
el mercado. mercado, y permita "nichos" detectados.  Establecer convenios
Solidez Financiera. tomar decisiones de  Intensificar actividades de cooperación
Conocimiento portafolio de lúdicas e informativas sectorial e
claro del mercado productos con asociados y sus intersectorial.
en el que adecuadas y
familias.
incursiona. oportunas.
 Emplear los recursos
 Realizar sondeos de tecnológicos y
satisfacción de humanos para
servicios dirigidos a consolidad los
las familias de los principios cooperativos
asociados en sus asociados.

20
 4.2. Caso práctico de la matriz BCG

Con el objetivo de tomar decisiones el Dr. Euler Vega, gerente general de la

empresa comercializadora “XYZ” debe realizar un análisis de la cartera sobre
la línea de productos que ofrece (manzana, mango, melón y sandía). Para esto
él dispone de los datos de ventas de su empresa y el crecimiento de mercado
de cada categoría de producto.
La información se resume en la siguiente tabla:

Tabla 4. Caso práctico matriz BCG

EMPRESA “XYZ” MERCADO TOTAL

PRODUCTO VENTAS 2017 MERCADO 2017 MERCADO 2018
MANZANA $ 1,500,000 $ 4,200,000 $ 5,100,000
MANGO $ 750,000 $ 900,000 $ 925,000
MELON $ 365,000 $ 450,000 $ 720,000
SANDIA $ 115,000 $ 500,000 $ 825,000

 Con los datos que tiene sobre las ventas de la empresa. ¿Cuál será el diagnóstico del
Dr. Euler Vega?

Solución:

Para empezar, se debe de calcular la participación de los productos en el mercado y la

cuota del mercado con las siguientes formulas:

 Cuota de mercado de un producto = Ventas totales del producto por parte de

la empresa / Ventas totales del producto en el mercado
 Cuota de mercado = Ventas de la empresa en el mercado / Ventas totales del
mercado

21
Tabla 5. Solución del caso práctico

PARTICIPACION DE LA EMPRESA
PRODUCTO VENTAS 2017 MERCADO 2107 %
MANZANA $ 1,500,000 $ 4,200,000 36%
MANGO $ 750,000 $ 900,000 83%
MELON $ 365,000 $ 450,000 81%
SANDIA $ 115,000 $ 500,000 23%

Tabla 6. Solución caso práctico

CRECIMIENTO DEL MERCADO

PRODUCTO MERCADO 2017 MERCADO %
2018
MANZANA $ 4,200,000 $ 5100,000 21%
MANGO $ 900,000 $ 925,000 3%
MELON $ 450,000 $ 720,000 60%
SANDIA $ 500,000 $ 825,000 65%

Figura 3. Categorización de los productos matriz BCG

22
 100

90
% TASA DE CRECIEMIENTO DE MERCADO

80

70

60

50

40

30

20

10

0
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
% TASA DE PARTICIPACION DE MERCADO

Figura 4. Ubicación de los productos según su tasa de crecimiento y tasa de participación

23
4.3. Cuestionario

1. ¿Qué es la matriz flor?

El análisis FLOR es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y Acciones formulados.

2. ¿Cuál es la estructura de la matriz flor?

Fortaleza, Logro, Oportunidades y Retos.

a) Fortalezas: son las actividades y atributos de carácter interno de una

organización, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos,
metas y retos trazados.

b) Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su

permanencia en el mercado y que representan, en la mayoría de los
casos, objetivos cumplidos; en otros, son éxitos ganados como resultado
de hechos circunstanciales.

d) Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos

que formula una empresa como parte de su accionar en el mercado,
caracterizados por ser tanto internos (empresa), como externos, de su
transformación en logros empresariales.

c) Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que, en caso de ser aprovechadas oportuna y
adecuadamente, contribuirán a apoyar el cumplimiento de los objetivos,
metas y retos trazados.

3. ¿Qué es una cartera de negocios de una empresa?

24
 Productos que comercializan una empresa y su mercado de destino.

4. ¿Cuáles son los factores de la matriz Flor?

La matriz BCG cuenta con 2 factores:

a. Tasa de crecimiento del mercado

Consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto en el
mercado.

b. Tasa de participación del mercado

Consiste en valorar la cuota de mercado de nuestra empresa con respecto

a la cuota de mercado de nuestra competencia. Y la cuota de mercado de
una empresa básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las
ventas del mercado es de nuestra empresa.

5. ¿Cuál es la importancia para realizar una matriz flor?

La importancia de aplicar la matriz es ofrecer un claro diagnóstico para

poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro
para ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

6. ¿Qué es la matriz BCG?

Es una matriz de crecimiento que suele utilizarse mucho a nivel de

marketing estratégico. Suele emplearse para analizar qué productos son
los más rentables para una empresa y a partir de ahí determinar que
estrategias de marketing se pueden utilizar.

7. ¿Por quién fue creada la matriz BCG?

25
 La matriz BCG fue creada por el Boston Consulting Group en 1968 y
fue publicada por Bruce D. Henderson, presidente de BCG, en el año de
1970.

8. ¿Cuáles son los 4 cuadrantes de la matriz BCG?

Estrella Interrogante
Las unidades de negocio o productos que tienen Estas partes tienen perspectivas de
la mejor cuota de mercado y generan la mayor crecimiento, pero una baja participación en el
cantidad de efectivo se consideran estrellas. Los mercado. Consumen mucho dinero, pero traen
monopolios y los productos que se poco a cambio, tienen el potencial de
comercializan por primera vez se denominan convertirse en estrellas. Se aconseja a las
con frecuencia estrellas. Las estrellas empresas que inviertan en interrogantes, a
eventualmente pueden convertirse en vacas de través de iniciativas estratégicas
efectivo si mantienen su éxito hasta un
momento en que la tasa de crecimiento del
mercado disminuye.
Vaca Perro
Las vacas de efectivo son los líderes en el Los perros son unidades o productos que tienen
mercado y generan más efectivo de lo que una baja participación de mercado y una baja
consumen. Se trata de unidades de negocios o tasa de crecimiento. Frecuentemente llegan a un
productos que tienen una gran cuota de punto muerto, sin ganar ni consumir una gran
mercado, pero pocas perspectivas de cantidad de efectivo. Estas unidades de negocio
crecimiento. Las vacas de efectivo son los principales candidatos para la
proporcionan el efectivo requerido para desinversión.
convertir los interrogantes en líderes del
mercado.

26
9. ¿Especifique el ciclo de vida de los productos y matriz BCG?

A continuación, puede encontrar la relación de cada tipo de producto

de la matriz BCG o matriz de crecimiento – participación con el ciclo
de vida de un producto.

Interrogante = Introducción
 Las ventas son bajas.
 No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
 Los gastos en promoción y distribución son altos.
 Las utilidades son negativas o muy bajas.
 El objetivo principal de la promoción es informar.

Estrella = Crecimiento

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa

de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del
producto

 Las ventas suben con rapidez.

 Muchos competidores ingresan al mercado.
 Beneficios esperados por los altos precios y demanda.
 Distribución intensiva.

Vaca = Madurez

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de

las ventas se reduce y/o se detiene.

 Las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente.

 La competencia es intensa, comienza a reducirse.
 Existe una intensa competencia de precios.
 Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa
de crecimiento.

27
 Perro = Declive

 Las ventas van en declive.

 La competencia va bajando en intensidad
 Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos.
 La promoción se reduce al mínimo, para recordar la existencia del
producto.
 Existe una baja en las utilidades hasta que éstas son nulas, e incluso, se
convierten en negativas.
 Los clientes que compran en esta etapa son los rezagados.

10. ¿Cuál es la ventaja de aplicar una matriz BCG?

La principal ventaja de la Matriz BCG es que permite realizar un análisis

básico del rendimiento de las diferentes UEN (unidades de negocio) para
determinar en cuáles puede resultar rentable invertir y cuáles no. Se trata
por tanto de una herramienta de control de las inversiones, que reduce el
riesgo a la hora de tomar decisiones.

4.4. Glosario

1. BCG: Boston Corporation Group.

2. Cartera de negocio: Productos que comercializan una empresa y su
mercado de destino.
3. Declive: La última etapa o fase de ciclo de vida de un producto.
4. PCI: Perfil de la Capacidad Interna.
5. UEN: Unidades estratégicas de negocio.
6. Plataforma ideológica:
7. visión corporativa: es un conjunto de ideas generales algunas de ellas
abstractas, señala el desarrollo esperado de la organización en el futuro.

28
8. vacas de efectivo: Un negocio para las cual los ingresos se han
mantenido casi igual durante los últimos años y tiene un flujo de caja
estable, pero ha mostrado poco crecimiento.
9. punto muerto: Es el número mínimo de unidades que una empresa necesita
vender para que el beneficio en ese momento sea cero. Es decir, cuando los
costos totales igualan a los ingresos totales por venta.
10. unidad de negocio: Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo por
parte de una empresa para las cuales pueden fijarse una estrategia común
y distinta a las del reto de actividades de la compañía.

29
 5. CONCLUSIONES

Llegamos a la conclusión de que la matriz flor es importante para una empresa, ya que a
través de ella podemos tener un diagnostico real de nuestra empresa u organización, nos
indica como estamos, como vamos y de esa manera poder tomar asertivamente
decisiones.

La matriz flor también es planteada como un cambio de la matriz DOFA, creando un

mayor compromiso en el empleado a la hora de su elaboración de su análisis durante la
ejecución de su planteamiento.

La matriz BCG nos permite realizar un estudio más detallado de la cartera de productos
de una empresa también permite determinar que producto genera mayor rentabilidad y
cuál es su participación y posición en el mercado.

Llegamos a la conclusión de que se debe invertir en los productos estrella ya que tiene
mejor cuota de mercado, una tasa alta de crecimiento, una alta liquidez y genera la mayor
cantidad de efectivo.

Se concluye que en los productos perro no se debe invertir ya que tienen baja participación
en el mercado (cuota de mercado), una baja tasa de crecimiento y una baja liquidez.
Las empresas deben producir una diversidad de productos, de esa manera se obtiene
utilidades de diferentes formas y así mantenerse y posicionarse en el mercado.

30
 6. Referencias
ALONSO, M. (7 de JUNIO de 2014). PREZI. Recuperado el 08 de JUNIO de 2019, de PREZI:

https://prezi.com/s5umxgddmdfk/analisis-de-matriz-flor/

LÓPEZ, J. E. (06 de SEPTIEMBRE de 2010). slideshare. Recuperado el 07 de JUNIO de 2019, de

slideshare: https://es.slideshare.net/jo4tan/matriz-flor-5138523

CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO. (2019). Matrices BCG. Recuperado 8 de

junio de 2019, de https://www.ceupe.com/blog/matrices-bcg.html
Mañes, ruben. (2018, abril 10). Matriz BCG: Qué es y para qué sirve [Ejemplos

Prácticos]. Recuperado 8 de junio de 2019, de Rubén Máñez website:

https://rubenmanez.com/matriz-bcg/

Roncancio, G. (2018). ¿Qué es la Matriz BCG y cómo usarla en la planeación

estratégica? Recuperado 8 de junio de 2019, de

https://gestion.pensemos.com/que-es-la-matriz-bcg-y-como-usarla-en-la-

planeacion-estrategica

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