EL GOLFISTA

Arthur Elliot Carlisle

Estaba sentado junto a una ventanilla del avión que de Nueva York me llevaría a Boston, cuando
conocí a McCallum. Era un hombre un poco más alto que el promedio, de aspecto atlético, con
una incipiente calva bronceada y pecosa. Pero lo que lo apartaba de inmediato de los demás
pasajeros, en su mayoría hombres de negocios, era su aire de completo relajamiento y
compostura, es decir parecía tener todo bajo control. Repasó uno por uno los asientos vacíos y
finalmente se sentó a mi lado.

Casi tan pronto como despegó el avión me entregué a un trabajo que debía completar antes de la
reunión de la siguiente mañana, pero no pude dejar de darme cuenta, al mirar de reojo, que mi
vecino hacía una serie de cálculos basándose en un paquete de tarjetas de golf que había sacado
del bolsillo de su chaqueta. Le di una mirada y de inmediato me confesó: “tengo que calcular mi
verdadero handicap antes del torneo de mañana”.

“¿Es usted un golfista profesional?” Le pregunté.

“No”, me respondió, “pero juego mucho golf. Nunca se podrá ser un buen jugador si sólo se
practica los fines de semana. Actualmente me dedico al negocio del petróleo, administro una
refinería. Me llamo McCallum, y usted?”

Procedí a presentarme y luego empezamos a hablar de negocios en general y del mío en

particular, la operación de una planta de productos de tornillería en las afueras de Boston. Era tal
su capacidad de escuchar que en unos momentos me encontré contándole todos mis problemas,
que se centraban en la imposibilidad de encontrar suficiente tiempo para responder calmada y
adecuadamente a las interminables demandas que mi trabajo me hacía. Finalmente, le pregunté si
nunca había tenido el mismo problema.

“Usualmente vivía en una verdadera carrera”, me respondió con una extraña sonrisa, “pero ya no
es así. Entre otras cosas, hasta hace cinco años mi juego de golf se estaba deteriorando
rápidamente por lo cual decidí que tendría que hacer algo y eso fue exactamente lo que hice. Si
deja a un lado el trabajo que está haciendo, que tal vez pudo habérselo asignado a uno de sus
colaboradores, y si a usted realmente le interesa, le puedo contar como lo logré”.

Por supuesto que estaba interesado. Su comentario de que el nuevo proyecto en el cual yo venía
trabajando hasta este momento podría haber sido delegado a otra persona era rabiosamente
cierto, pero yo nunca había tenido tiempo para entrenar a mis colaboradores en la tarea de
ayudarme con mi carga de trabajo y consecuentemente trasegar era cada día más duro. ¡Mis
puntajes de golf también se estaban deteriorando!. Así que decidí reclinar mi silla y aprender algo
de McCallum. Podría levantarme una hora más temprano al día siguiente y terminar el trabajo
que pensaba hacer en el avión.

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“Antes de tener mi actual empleo”, comenzó, “dirigía una operación más pequeña para la misma
compañía –aproximadamente la mitad de la que tengo ahora– y estaba al borde de la locura.
Todos los días, cada dos o tres minutos, o bien el teléfono timbraba, interrumpiendo mi cadena de
pensamientos, o alguien llegaba a la recepción diciéndole a mi secretaria que era absolutamente
esencial hablar conmigo sobre un asunto de vital importancia, que traería gravísimas
consecuencias si no se trataba de inmediato. Sin embargo, la causa de cada interrupción
resultaba ser un problema que podría haberse resuelto en niveles inferiores de la organización.
No sólo era el tiempo perdido por la intromisión sino que necesitaba preciosos minutos para
volver a lo que estaba pensando, y muchas veces alguien más entraba antes de que lo hubiese
logrado. Esta situación se repetía continuamente”.

“Ese es exactamente mi problema”, repliqué, “y en realidad es algo muy común. Recuerdo un

artículo de Harry Minzberg, en el HBR, sobre sus estudios que muestran a los gerentes
trabajando en forma frenética en vez de hacerlo ordenadamente. En una palabra, él define mi vida
como la de un gerente frenético. ¿Cómo hizo usted para desarrollar su nueva aproximación a la
administración?.

“Oh, no es particularmente nueva, y tampoco es mía. De hecho, ella simplemente recoge algunos
conceptos básicos. El trabajo esencial de la gerencia es fabricar e implementar decisiones que
permitan a la organización lograr sus objetivos. Hasta aquí no hay problema, cada gerente lo
sabe, al menos en teoría. Los objetivos organizacionales deben establecerse divididos en metas
significativas, y luego comunicados y aceptados por sus miembros –como usted sabe, éstos con
frecuencia no lo aceptan, pero hablaremos de ello más tarde. Típicamente, nosotros los gerentes
olvidamos que la responsabilidad primaria de la gerencia es designar y mantener el sistema
gerencial, según lo afirma Stanley Young.

Debido a que fallan en este aspecto, en todos los niveles de la organización, la mayoría de los
administradores se encuentran enloquecidos haciendo cosas que propiamente son de la
responsabilidad de sus colaboradores. No han tenido el tiempo, o quizás más acertadamente, no
se han tomado el tiempo para pensar fríamente acerca de su trabajo y la naturaleza de sus
responsabilidades organizacionales. Y, lo que es peor, fallan en reconocer que están perdiendo su
tiempo desarrollando actividades que les agradan en vez de dirigir sus esfuerzos hacia aquellas
responsabilidades para las cuales la empresa les está pagando una mayor remuneración que la de
sus colaboradores. Son como los antiguos ejecutivos de la Jersey Standard, descritos por Alfred
Chandler, que orientaban sus intereses del día a día en el inmediato futuro y no en los problemas
del largo plazo. Ellos preferían la acción al análisis”.

“¿Qué quiere usted decir?”, le pregunté. “Todo el mundo piensa que a los gerentes se les paga de
acuerdo con sus responsabilidades”.

“Eso es correcto”, replicó. “Los gerentes de alto nivel tienen usualmente más responsabilidad,
pero hay algo más que eso: ellos reciben una mayor remuneración por el hecho de acertar en el
logro de las metas organizacionales en esos niveles. Ello incluye responsabilidades adicionales,
tales como el diseño, desarrollo y mantenimiento de un sistema que permita a sus unidades operar
con efectividad máxima, y también incluye aquélla única actividad gerencial, usualmente

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pospuesta llamada PLANEACIÓN. Los gerentes usualmente desprecian este aspecto de diseño
organizacional de sus empleados. Las estructuras y relaciones del trabajo evolucionan por sí
solas, a pesar del esfuerzo de los diseñadores de la organización, y como resultado de esta
negligencia deben pagar caro teniendo que tomar una carga extra de trabajo.

Otro aspecto frecuentemente olvidado por los gerentes de los niveles alto y medio es la
implementación de los mecanismos de control que toda la unidad –no sólo los contadores y la
gente de sistemas– puede utilizar confiadamente para hacer seguimiento a los logros de la
organización y ajustar las operaciones al estándar. Estos son los deberes que la mayoría de los
gerentes desprecian para su propia desgracia y en detrimento de sus juegos de golf”, luego
agregó con una extraña sonrisa, “por la preocupada expresión de su cara, usted no es una
excepción. Quizás yo pueda mostrarle gráficamente lo que quiero decirle modificando levemente
un diagrama que sin duda ha visto antes”.

ALTOS NIVELES TIEMPO EMPRESA TIEMPO LIBRE (PRIVADO) NIVELES EN LA

DE GERENCIA ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES EJECUTIVAS
Y ADMINISTRATIVAS
A3
•PLANEAR
•ORGANIZAR ACTIVIDADES
•CONTROLAR TÉCNICAS Y TIEMPO
PROFESIONALES
•DIRECTAS
•HACER
A2

BAJOS NIVELES BLOQUE I BLOQUE II

DE GERENCIA
A1
“El diagrama muestra todo el tiempo disponible de un gerente, dentro y fuera del trabajo, así
como la amplia gama de responsabilidades asignadas a él, o a ella, y las actividades realizadas
para llevar a cabo estas responsabilidades. Al nivel de entrada, en la posición gerencial A1
virtualmente todo el tiempo de trabajo se utiliza en tareas técnicas o profesionales. Esto es
perfectamente apropiado. Cuando una nueva persona se agrega al equipo gerencial ello se debe a
sus habilidades profesionales o técnicas. Si éstas se demuestran y se encuentra evidencia de
capacidad de liderazgo, el individuo es eventualmente promovido a la posición A2. En este punto,
él o ella podría delegar algo de su trabajo técnico o profesional (hacer) a sus colaboradores y
tomar para sí tareas adicionales (dirigir).

En el caso del supervisor, la primera transición es más fácil debido a que al comienzo de su tarea
el aspecto hacer está automáticamente eliminado por razones de tipo sindical, y hay un cambio
claro y distinto al modo de dirección acompañado de una reasignación de deberes en la
organización. En la mayoría de las otras instancias, los administradores recién nombrados se
encuentran con el hecho de que todavía realizan muchos aspectos de su viejo trabajo, con unas
pocas tareas de supervisión y administración, añadidas. Supongamos que nuestro nuevo gerente
es una mujer: si no se despoja de parte de su trabajo técnico y profesional, se va atrasando y

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comienza a llevar trabajo a casa o a quedarse en la oficina después de la jornada normal –
peligroso precedente.

“Digamos que ella tiene éxito en mantenerse en la cima de su asignación y recibe otra promoción
al A3 del diagrama. Ahora el lado administrativo de su trabajo hará mayores demandas sobre su
tiempo; para responder a nuevas y vitales responsabilidades ella debe dejar casi todo su trabajo
técnico y profesional o hacer incursiones adicionales en su tiempo libre. Para reducir
sustancialmente el lado profesional y técnico de su trabajo, requeriría hacer un cambio mayor en
su modus operandi (lo cual es dudoso debido a que ella siente que éste es el responsable de su
exitoso ascenso a través de la organización) o conseguir un maletín más grande para guardar el
trabajo que debe realizar cuando tenga un momento libre”.

“Su día de trabajo está lleno de actividades profesionales y técnicas de su propia invención y
fragmentado por interrupciones de naturaleza similar por parte de sus colaboradores.
Inevitablemente, aquellos aspectos de su trabajo que nunca deberían dejarse a un lado
(compromisos exclusivos de la tarea gerencial como la planeación y la organización) se
posponen y se atienden con energías disminuídas al final de un día frenético. Recurre entonces a
sus fines de semana, los cuales necesita urgentemente para ella y su familia, corriendo el riesgo
de destruir su vida privada y su puntaje de golf”.

“De esta manera se hunde cada vez más en el hoyo y simplemente no parece encontrar el tiempo
necesario para ingeniarse la manera de salir de él. Se encuentra exaltada en el trabajo, exhausta
en el hogar y siente en lo mas profundo de su corazón que no está haciendo la clase de trabajo
que ambicionaba, además de que no está disfrutando de la vida. Una locura, ¿verdad?”.

McCallum empezaba a convencerme. El trabajo crítico que demanda la mayor atención de mi

parte casi siempre forma parte de los papeles que llevo a casa, momento en el cual ciertamente
no estoy en condiciones de dar mi mejor capacidad y creatividad. Él está en lo cierto.
Frecuentemente siento que no tengo el tiempo para atender los aspectos de mi trabajo que
realmente lo diferencian del que tenía antes. Mi pensamiento fue interrumpido por McCallum”.

“Aunque nuestra gerente delegue parte de su trabajo técnico y profesional, su tendencia natural
será entregar a sus colaboradores los aspectos de rutina de su anterior trabajo (aquéllos que le
disgustaba hacer) sin pensar en los aspectos negativos que esta decisión causará en la satisfacción
de su colaborador. Como si fuera poco, muy a menudo ella da instrucciones precisas de cómo
quiere que se realice cada tarea, lo cual impide la satisfacción que produce hallar la solución del
problema o la definición del método. Esto genera todo un espectro de resultados. Desde su punto
de vista, es apenas natural desprenderse de aquellos aspectos de su antiguo trabajo que le
disgustan, así como asegurarse que ellos se ejecuten competentemente por medio de instrucciones
precisas. ¿Quién puede estar mejor calificado para hacerlo que el veterano conocedor del trabajo?
Pero este énfasis en el ‘cómo hacerlo’ tiene además otras dimensiones. Frecuentemente llega a
incluir nuevas tareas que ni ella misma ejecutó antes. La solución de los problemas y la
determinación del método ejerce tal presión sobre ella que el tiempo que se creyó ahorrar
delegando el trabajo profesional de rutina, lo está invirtiendo en su nuevo ordenamiento de

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actividad técnica. En circunstancias así, delegar no libera el tiempo necesario para atender tareas
de un nivel gerencial más alto”.

“¿Puede ser usted más explícito?”, le pregunté.

“Alberto, rey de las compras, más bien que Vice Presidente de Compras.

“Bueno, déjeme darle un ejemplo”, me replicó. “Alberto era vicepresidente encargado de

compras cuando yo era un simple colaborador en la oficina de un comprador de la industria
automotriz, muy al comienzo de mi carrera. Él había sido un comprador antes de su actual
posición y había tenido bajo su mando un excelente equipo. Alberto gastaba su día de trabajo
conversando con cada uno de sus colaboradores y revisando los pedidos o el inventario de partes
esenciales que pudieran bloquear la línea de ensamblaje. Si encontraba cualquier problema (y
siempre lo hallaba) daba instrucciones precisas de cómo tratarlo, cuando no lo manejaba él
directamente por lo general con menos eficiencia que la del comprador encargado quien tenía una
excelente relación con los vendedores. El comprador debía informarle antes de hacer algo que se
desviara de las instrucciones que él había dado. Sólo cuando los compradores se iban a casa,
Alberto se apersonaba de sus deberes de vicepresidente, después de haber gastado con sus
colaboradores el tiempo más productivo de su día, cuando su mente estaba fresca. Por la noche,
regresaría a su casa con el maletín lleno del trabajo por el cual realmente le pagaban. En vez de
verse a sí mismo como Vicepresidente con responsabilidad en la función de compras se
comportaba como un excelente comprador, es decir, más interesado en comprar que en la
relación de esta función con la supervivencia y la salud de su organización”.

“Quizás si Alberto hubiera sido un poco menos perfeccionista como comprador, habría sido un
mejor ejecutivo para la organización. Simplemente no pudo desprenderse de las estructuradas
actividades que conocía y amaba apuntando hacia una perspectiva diferente del ángulo
cualitativo. Desde su punto de vista, cada promoción trajo con ella un cambio cuantitativo antes
que uno cualitativo en sus responsabilidades. No veía que cada paso era una oportunidad para
desarrollar una perspectiva más amplia que le llevara a una vicepresidencia ejecutiva, o aún a la
presidencia de la corporación. Debió dedicarse a evaluar las relaciones entre las compras y los
otros departamentos de la compañía. Debió hacer seguimiento a los cambios sociales y
económicos de su entorno, su impacto en la corporación, tanto como su responsabilidad
funcional. Debió desarrollar un rango de opciones para confrontarlas con los nuevos hechos,
porque usualmente este rango es considerablemente más amplio si el cambio se anticipa antes
que se presente como consecuencia de una profunda crisis. Pero el pobre Alberto no fue nunca
capaz de actuar como un ejecutivo. Era un técnico que lastimosamente despreciaba las
actividades que justificaban su alto salario, a pesar de la abultada maleta que cada noche llevaba a
su casa. Nunca se organizó realmente en su nueva posición y, como consecuencia lógica,
minimizó su compañía y se minimizó a él mismo”.

Esta completa línea de razonamiento sonaba convincente, así que decidí ir más allá. “¿Qué
sucede con los colaboradores que operan en estas condiciones? Usted dijo que a menudo se les
priva de la satisfacción que produce alcanzar la solución de un problema relacionado con su
trabajo”.

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“Dos cosas” respondió McCallum. “Los buenos, los inteligentes (turn ons) -para usar un término
de Flowers y Hughes en un artículo del HBR-, casi siempre encuentran otra alternativa de empleo
y tienden a irse cuando se dan cuenta que son considerados como mandaderos en vez de verlos
como verdaderos profesionales. Los otros, los inútiles (turn offs) muy pronto le llevarán a su jefe
cada problema técnico que tengan porque ven que a él le encanta mostrar que todavía es
técnicamente competente y que eso lo hace sentirse bien. Esta situación nos convierte en
verdaderos dependientes, en una relación padre-hijo, hasta que después de un tiempo no pueden
funcionar sin él. Esto los limita en su desarrollo y la consecuencia es una excesiva demanda del
tiempo de su jefe, quien a su vez reduce su habilidad para actuar en niveles más altos. Es un
círculo vicioso. Una vez que los gerentes caen en él es extremadamente difícil sacarlos de allí”

“Cuestión de hábito,” comenté.

“Es sólo una explicación parcial. Yo creo que hay al menos otras dos razones. Primero, como ya
lo expresé, los problemas son además de agradables, un verdadero desafío. El jefe, aunque no lo
admita, los disfruta, especialmente si es un ingeniero. Los ingenieros usualmente se divierten
con los problemas técnicos y se sienten ansiosos de probarse a sí mismos y a sus colaboradores
que siguen siendo ingenieros. En segundo lugar, no está realmente seguro de lo que debería
estar haciendo o cómo debería iniciarlo. No se ha tomado el tiempo de pensar intensamente en su
trabajo como gerente sino que simplemente lo considera como su viejo trabajo técnico con
responsabilidades adicionales de supervisión. Como todos nosotros –perdón, como todos
ustedes– se precia de encontrarse muy ocupado y trabajando especialmente duro: ¡Cielos si estoy
ocupado! ¡El teléfono timbra cada dos minutos! ¡Mis colaboradores llegan a cada instante con
nuevos problemas y no con soluciones, y nunca tengo el chance de pensar acerca de lo que estoy
haciendo! Es simplemente un enorme desorden, ¡una carrera de locos!

En vez de gerentes, la gran mayoría de ustedes debería llamarse busynessmen (por businessmen,
hombres de negocios). Ustedes prefieren la actividad estructurada a la reflexión, y esta es
requisito previo para una vida más ordenada como gerente. Como la mía, por ejemplo”.

Tomó la gráfica que había hecho en el reverso del sobre y trazó una línea en A3 que mostraba
una intrusión en la actividad de negocios, en el tiempo libre. “Si usted lo permite”, me dijo, “el
trabajo desplazará todo lo demás, incluyendo el golf. Cuando me nombraron gerente de la
refinería no desprecié los componentes ejecutivos y administrativos de mi posición. Hice
incursiones masivas en mi tiempo libre y fui promovido a mi actual posición. Tan pronto como
comencé a pensar sobre la enorme responsabilidad que me estaba echando encima, me di cuenta
de que podría desquiciarme si trataba de hacerlo con el viejo sistema. Mi tiempo libre iba a
reducirse aún más, lo que definitivamente destruiría mi juego de golf. Entonces decidí hacer
algo”.

“¿Específicamente que hizo usted?”, le pregunté. El escenario como un todo se me iba

presentando más familiar. Vi que todo lo dicho me estaba sucediendo, pero yo no había sido
capaz de hacer nada para resolver mi problema.

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El primer paso

“El primer paso”, dijo McCallum, “fue tomarme un tiempo para pensar seriamente acerca de mi
trabajo como gerente. Le pedí a mi jefe una semana libre con el único objeto de analizar mis
nuevas responsabilidades, nada más. Cuando uno las asume de inmediato es casi imposible
pensar seriamente al mismo tiempo que se trabaja. No sólo las interrupciones frustran los
intentos. El ambiente psicológico y físico en que actúan los gerentes desestimula la
contemplación y estimula la actividad. Entre más alto es el nivel en una organización más crítica
debe ser la reflexión y menos importante la actividad, pero a menudo nos condicionamos en
nuestro camino hacia arriba. ¿Cuántos jefes felicitarían a un colaborador si lo encuentran en su
lugar de trabajo, sentado en su silla reclinada, un pie apoyado en un cajón abierto, mirando al
espacio con expresión abstracta?. La gran mayoría estaría más dispuesta a preguntarle qué
diablos cree que esta haciendo. Y si el desafortunado responde: “pensando”, probablemente se le
ordenará bruscamente dejar de pensar y regresar a su trabajo. Mi hija, que estudia educación,
me regaló un libro escrito por Jerome Bruner en el cual hace mención del simbolismo de las
manos derecha e izquierda: una es la ejecutora y la otra la soñadora. Me parece que la gran
predilección de la mayoría de los gerentes por la mano derecha les da poca oportunidad de
desarrollar la mano izquierda, la creatividad especulativa asociada con el planeamiento
sofisticado y la organización.

“La reflexión sobre nuestro propio trabajo y de cómo ejecutarlo mejor, más bien que mirar
alrededor para ver a los demás ejecutar el suyo, no es usual. Pero en ese entonces yo deseaba
mantener firme mi juego de golf” continuó diciendo. “Ese era el primer y esencial paso, y yo lo
di”

“¿Bueno, pero ¿tenía un modelo positivo para desarrollar su sistema?”. No pudo haberlo logrado
por usted mismo en una semana, mientras dirigía una refinería –le dije-.

Roberto, el gerente más efectivo

“Sí, entre otras cosas lo tenía”, admitió sonriendo, “mi modelo era el más eficiente gerente que
probablemente haya conocido, a pesar de que ni siquiera se movía en el campo de la
manufactura. Déjeme decirle algo acerca de él: hace algunos años me invitaron a una fiesta en
casa de un vecino para celebrar la promoción de Roberto a la posición de Secretario Asistente de
la compañía de seguros donde trabajaba. Él empezó con el comentario de que las compañías de
seguros tenían secretarios asistentes en la misma proporción en que los perros lanosos tienen
pulgas, pero admitió que se encontraba contento con el reconocimiento. Unos días más tarde,
Roberto se mudó del vecindario y le perdí el rastro por un par de años. Me lo volví a encontrar
en un coctel y corrí a preguntarle si todavía trabajaba con la misma compañía. Me contestó que
sí, pero que no en el mismo cargo. En ese momento ya era vicepresidente ejecutivo. Como
recordé su comentario cuando obtuvo la última promoción, le pregunté si las compañías de
seguros tenían tantos vicepresidentes ejecutivos como el proverbial perro tenía pulgas. La
respuesta de Roberto fue que él era uno de los dos ejecutivos de línea que reportaban
directamente al presidente. No está mal para un hombre en sus cuarenta, pensé. “¿Podría usted

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identificar una decisión específica, que tomó durante su carrera, y que afectó su éxito en forma
particular, y en qué momento ocurrió?”. Esa es una pregunta difícil pero me dio una respuesta.
Tanto como puedo recordar, esto fue lo que me dijo:

“Hablando en términos amplios, existen dos caminos principales hacia la cima de una compañía
de riesgos como la nuestra: mercadeo y cálculo actuarial. Cuando me inicié, escogí ser un
actuario. Déjeme decirle que fui, y todavía soy, un excelente actuario, quizás él mejor en el
negocio en parte porque me gusta el oficio. Realicé mi trabajo tan bien que fui promovido a
actuario supervisor. Hace dos años me transfirieron a la casa matriz, con nuevas
responsabilidades. Supervisaba un número mayor de actuarios pero todavía realizaba algún
trabajo técnico por mi cuenta. La tarea era muy similar desde el punto de vista cualitativo, pero
su horizonte se había ampliado cuantitativamente. Muy pronto comencé a pensar en la naturaleza
caótica de mi trabajo diario. Me impactó verme gastando tiempo diciéndole a la gente cómo
hacer su trabajo en vez de hacer énfasis en lo que se debería estar haciendo. Quizás mi
fascinación por el cálculo actuarial me tenía concentrado en el método en vez de los resultados.
Entonces hice un esfuerzo para dejar de hacerlo. Más exactamente, dediqué más tiempo a
negociar y a llegar a arreglos con mis colaboradores en relación con lo que esperaba de ellos en
términos de producción.

Les expliqué que los recursos organizacionales, incluyendo mi tiempo en forma limitada, estaban
disponibles para ayudarles a resolver los problemas que fueran encontrando. Además, diseñé un
sistema de control que rápida y seguramente les reportara a ellos y a mí la calidad y cantidad de
su producción. Esto fue crítico puesto que para que el sistema fuera efectivo debía ser preciso,
sincronizado y confiable, tanto para ellos como para mí. No era tarea fácil pero sentí que el
tiempo gastado diseñando tal mecanismo se pagaría con creces para mí, para mis colaboradores y
para nuestra organización.

“En este punto de mi carrera gerencial iba siendo más claro que mi trabajo era sin duda de
aquéllos donde se adquieren fuertes compromisos tanto en el logro de los objetivos de la
organización como en el seguimiento del desempeño de mis colaboradores. Para obtener
compromiso real, no un simple arreglo verbal, con las metas de mis colaboradores, requería de
mucho tiempo para explorar diferencias en opinión y percepción. Debido a los efectos de la
jerarquía corporativa, es fácil para un superior confundir un arreglo logrado con un colaborador
bajo presión y con reservas desarticuladas, con un verdadero compromiso entre dos personas
maduras que negocian, hasta donde sea posible, como iguales. Créame, esto requiere pericia
tanto como tiempo por parte del superior. Para mí, el hecho de llegar a tener esta clase de tiempo
requirió desarrollar algunos métodos para que virtualmente todos los problemas que los actuarios
encontraran fueran resueltos por ellos mismos y no me los pasaran a mí. Este objetivo lo logré
rechazando dar respuesta a cualquier pregunta que tuviera que ver con problemas de proceso. En
esos casos remitía al solicitante donde uno de los colaboradores que habían sido designados
como analistas oficiales y, cuando la situación era particularmente difícil, solicitaba un reporte ex
post facto sobre la forma como había sido manejada. Esta aproximación, acoplada con mi
mecanismo de control, me permitió medir con exactitud las capacidades de varios de mis
colaboradores promocionables.

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El sistema funcionaba realmente bien cuando fui trasladado nuevamente al campo como gerente
de área. En ese momento tomé la decisión de nunca más ser actuario, porque éste ya no era el
trabajo por el cual me pagaban.

Mi nuevo trabajo no era técnico, consistía en diseñar y manejar un sistema que garantizara que
tanto las responsabilidades actuariales, como las de mercadeo, contabilidad y personal se llevaran
a cabo tan eficientemente como fuese posible.

“Usted sabe que mientras más alta es la posición que uno desempeña en una organización es
menos posible comprender los aspectos técnicos de los trabajos que desarrollan nuestros
colaboradores. Consecuentemente, se vuelven mucho más importantes las habilidades
administrativas para negociar y ganar compromiso en el desarrollo de los objetivos, lo cual
redundará en una máxima efectividad organizacional.

Así, con pocas excepciones, me negué a dejarme involucrar en la solución de problemas técnicos.
Ello fue mucho más fácil para mí en aquellas áreas del negocio donde mi conocimiento era
limitado ya que en la actuarial era un verdadero genio, pero con todo me las arreglé para
lograrlo. Descubrí que tenía que dejar de hacer el trabajo de mis colaboradores sin importarme
que tan fascinante fuera, y concentrarme en responsabilidades más amplias y diferentes”.

“Esto lo logré con éxito y así encontré el tiempo que necesitaba para negociar resultados con mis
colaboradores, para planear, para mostrar los resultados obtenidos dentro y fuera de la compañía
y para desarrollar una variedad de estrategias que impidieran que los problemas llegaran a su
punto crítico. Usted sabe cómo la planeación empresarial es tergiversada frecuentemente por
brillantes y exitosos gerentes, debido a un concepto estrecho de lo que es la devoción por el
deber. Como a mí me habían visto como un brillante y dedicado colaborador, el presidente ya no
podía esperar para promoverme a una posición en la cual él tuviese acceso directo a mis
capacidades”.

“Ahora usted ya sabe la verdad. Yo no desarrollé el sistema por mí mismo. Simplemente adopté
el de Roberto a mi propia situación, así como usted también puede hacerlo” concluyó. “ En mi
carrera como gerente he conocido a montones de Albertos pero a muy pocos Robertos, que
lograron evitar caer envueltos en el juego técnico del trabajo de sus colaboradores y se
concentraron en la administración y la planeación".

“Regresemos a usted”, le dije. “Eso de negociar los resultados de sus colaboradores, diseñar un
sistema de control, observar el ambiente y preparar planes contingentes son la esencia misma de
la responsabilidad de la media y alta gerencia. Puede ser más específico en su propio caso?”. Le
pregunté.

La aproximación de McCallum

“Bueno. Primero demos una mirada al proceso de negociación con los colaboradores. Esto toma
una enorme cantidad de tiempo pero la utilidad en términos de compromiso es muy grande. Un
individuo puede insistir en que sólo es capaz de obtener logros extremadamente bajos

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(alcanzando todo menos su éxito). Entonces es necesario decirle que otros con trabajo similar
están haciendo mucho más y hay que sugerirle que discuta los métodos y las aproximaciones con
personas previamente identificadas dentro y fuera de la compañía. En el otro extremo, un a un
colaborador dudosamente optimista que sugiere objetivos dudosamente altos, simplemente le
digo que estaría feliz si se lograran, pero satisfecho con un nivel más bajo de logro.

Debido a los cambios en el entorno donde el colaborador opera, y que están fuera de su control –
por ejemplo cambios en los hábitos de demanda del consumidor– el nivel de resultados debe
renegociarse periódicamente para mantener el compromiso, y tal como preveía Roberto, eso toma
muchísimo tiempo.

“Ahora miremos el diseño de la organización. Esta tarea como un todo requiere que las labores
gerenciales se ordenen y se mantengan en términos de salida en vez de proceso, y requiere un
cambio de foco con relación a la tradicional preocupación gerencial por las actividades, a un
énfasis en el resultado. Como lo mencioné antes, esto requiere del diseño y seguimiento de un
sistema de reporte que permita que todos tengan información permanente de la forma como se
desenvuelve la operación, en términos de efectividad. No venda diseños de sistemas cortos en
términos de tiempo y esfuerzo. Frecuentemente se necesita verdadera imaginación y creatividad
para definir ciertos trabajos en cuanto a su resultado y existe una tentación casi irresistible a
saltarse los difíciles y decir que ellos no pueden ser reducidos a esos términos. Una aproximación
que he encontrado útil en estos casos es preguntarme cómo sé que el trabajo se está desarrollando
competentemente, y entonces arranco de allí.

Finalmente, y quizás lo que es más importante, hago seguimiento permanente al ambiente en el

cual opera mi unidad y miro todos aquellos desarrollos, tanto técnicos como económicos, que
puedan afectar mis operaciones. Realizo entonces los ajustes que creo necesarios para permitirle
a mi unidad adaptarse creativamente, tomando ventaja de las oportunidades para eliminar los
riesgos en los primeros momentos antes de que sea tarde para responder adecuadamente. Esto
exige que yo tenga largos períodos de tiempo disponibles para mi actividad reflexiva.

Esto sólo será posible con la ayuda de colaboradores competentes y motivados, y con mi
confianza en que el sistema de control nos permitirá a ambos saber a tiempo cuándo el resultado
se está desviando de su estándar, lo que permitirá tomar las acciones correctivas antes de que se
desencadenen situaciones críticas.

“Tal como yo lo veo, ésta es la esencia de la gerencia en los niveles más altos de la organización
proyectando su gestión a la línea de un entorno constantemente en cambio y lleno de peligros y
oportunidades. Este estilo solamente se puede implementar si el gerente usa su tiempo para
hacer aquellas cosas por las cuales se le paga un salario mayor que el de sus colaboradores.

Si es lo suficientemente tonto como para tratar de hacer su trabajo con su típico énfasis en la
técnica y el proceso, despreciará sus más altas responsabilidades o sacrificará su tiempo, o
ambos. Es tan fácil que esto suceda que en el corto plazo habrá fijado el modus operandi de la
mayoría de los administradores de la organización”.

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“Bueno, cuando usted ha repasado paso a paso sus responsabilidades gerenciales, ¿cómo logra
diseñar su sistema y cómo utiliza su tiempo? -le pregunté-. Tenía que tener respuestas a estas
preguntas antes de que el avión aterrizara y regresara a mi mundo de cortos períodos de trabajo,
enmarcados por lo que estaba seguro, McCallum, veía como innecesarias e inapropiadas
interrupciones.

“Trataré de responder sus preguntas una por una” replicó, “pero todas ellas se interrelacionan.
Todo comenzó con colaboradores competentes y motivados, como lo mencioné anteriormente,
pero al comienzo no tenía idea de cuál de mi gente se ajustaba realmente a esta categoría.

Seguramente tenía algunas ideas, pero cuando comencé a pensar realmente en ello no estaba tan
seguro de qué tan competente era cada uno de ellos. Pienso que, como una gran cantidad de
gerentes, tenía impresiones, algunas de ellas más exactas que otras. Tenía algunos datos básicos
de su desempeño, pero cuando tuve que hacer un análisis detallado de su capacidad y potencial -
tenemos que evaluar nuestra gente una vez al año– encontré dos errores en mis apreciaciones. El
primero, obvio, tenía relación con cierto ‘efecto halo’ de la personalidad: tendía a dar una
calificación más alta a aquéllos con quienes yo tenía más empatía, gente que tenía mis propios
estereotipos, prejuicios y valores. El segundo error fue que hice lo mismo con aquéllos que
lograron mi consejo, los que habían sido capaces de pasarme las más difíciles decisiones de sus
trabajos, incrementando por lo tanto mi demanda de trabajo y apartando mi tiempo de tareas que
debería estar realizando –como planear– o de cosas que deseaba hacer –como jugar golf. Tenía
que empezar por alguna parte, así que comencé por negarme a ayudar a mis colaboradores a
tomar decisiones operativas.

Programé una reunión todos los jueves en la cual mis siete colaboradores me informaban no sólo
sobre las decisiones tomadas durante los últimos siete días sino sobre la persona que los había
ayudado en caso de haber sido necesario. Como Roberto, comencé a rechazar la posibilidad de
dejarme seducir por el deseo de hacer su trabajo técnico”.

“Un momento”, le interrumpí. “Supongamos que sus colaboradores simplemente no saben cómo
enfocar un problema. ¿Qué se hace entonces?”.

“Bien, primero que todo, les pido que me den las alternativas que tienen en relación con el
problema, una por una, y luego que me expresen su concepto sobre lo que sucedería en cada caso
–un estilo de método socrático modificado–. La mayoría de las veces tienen la experiencia
técnica y el buen juicio para manejar las situaciones, pero les falta la necesaria confianza en sí
mismos, o están acostumbrados a pasarme los problemas difíciles. Para resolver los problemas
que se salen de sus manos empiezo a remitirlos donde sus compañeros, en busca de apoyo,
esperando que ellos los hayan tenido en el pasado. Al poco tiempo, una tendencia se desarrolla:
empiezan a buscar regularmente a uno o dos individuos. Eventualmente le permito a uno de estos
dos regulares solucionadores de problemas dirigir el comité de los jueves cuando me encuentro
ausente, bien sea jugando golf, o atendiendo a un cliente, o a un alto ejecutivo. Mis
colaboradores tienen que darle crédito a las personas que les ayudaron en el momento de
presentar su reporte en el comité, si quieren contar con su ayuda en el futuro. Además la gente
está dispuesta a ayudar gracias al reconocimiento que se les hace en esa ocasión.

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Muy pronto mis colaboradores descubren quién es el más capaz y cooperador entre ellos y lo
convierten en candidato para dirigir el comité de los jueves. A estos individuos los recomiendo
para promoción a gerentes de refinería cuando se abren vacantes en la corporación. Este es un
trabajo por el cual compiten entre ellos siendo tan competentes y cooperadores como les sea
posible. Al poco tiempo el hombre del jueves se convierte en el especialista de último recurso.
Después de todo son, cuando menos, tan capaces técnicamente como yo. Soy un miembro de la
generación de la regla de cálculo y tuve que aprender de computadores tardíamente, mientras
que a ellos los criaron entre las máquinas. Es mucho mejor entonces que resuelvan sus problemas
solos, utilizando sus propias capacidades, en vez de apoyarse en las mías corriendo los riesgos
inherentes a la toma de decisiones técnicas.

“Qué hace usted si durante el transcurso de un comité un colaborador le informa sobre una
decisión que él tomó, y que en su concepto es un error? ¿Lo desautoriza?” Pregunté.

“Ello depende de lo que cueste el error, y de qué tan seguro esté yo de que sea realmente un error.
Los beneficios que obtiene una organización con la descentralización de la toma de decisiones
son grandes: soluciones más rápidas en el sitio de operación y entrenamiento, y experiencia para
quién las toma. Ello trae consigo el desafío, el crecimiento, el reconocimiento y el avance que
Herzberg convierte en motivación, y por supuesto una mayor libertad y menor interrupción para
los niveles altos de la administración”.

“¡Me suena un poco riesgoso!”. Le comenté.

“Es cierto. Tiene sus riesgos: si un colaborador reporta una decisión en el comité de los jueves y
yo estoy completamente seguro de que es un error que habrá de costarnos algún dinero, digamos
500 o 600 dólares, y si el individuo no ha cometido muchos en el pasado, creo que bien vale la
pena para él y para la compañía dejar que lo cometa y que enfrente las consecuencias. Si la
pérdida potencial es sustancial o si el responsable ha cometido más errores en el pasado,
cuestiono la decisión y le hago sugerencias sobre la forma de abandonar la acción propuesta.
Algunas veces otros miembros del comité lo hacen por sí mismos. Puedo también sugerir que el
grupo discuta el caso con más tiempo. Muy rara vez tengo que desautorizar decisiones
operativas. Usualmente quien las toma lo hace sólo. Los individuos aprenden cometiendo errores
y deben tener libertad de cometer algunos menores, si quieren abrirse paso en la vida como
gerentes”.

“Usted mencionó que además de diseñar el sistema gerencial, los ejecutivos deben también hacer
seguimiento a sus operaciones. El comité de los jueves va detrás de los hechos”. Le observé.

“Es cierto, pero no sólo el superior necesita la información. El colaborador también requiere de
ella, y no sólo para hacer seguimiento a sus operaciones sino para hacer los ajustes debidos que
son cuatro, según afirman Lawler y Hackman: variedad, autonomía, identidad de propósitos y
retroalimentación (Feedback). Obviamente necesito la retroalimentación para propósitos de
control. ¿De qué otra manera podría dejarlos tomar sus propias decisiones y todavía dormir en la
noche, o embocar esos largos putts?” Añadió sonriendo.

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“Cuando recibí la refinería que hoy manejo”, continuó, “o más exactamente la refinería que mis
colaboradores manejan, me gasté una cantidad de tiempo diseñando un sistema de control, en el
cual sintiese absoluta confianza, de manera que no tuviese que estar atendiendo llamadas
telefónicas o haciendo visitas de inspección.

Alguna vez leí que el control es el mecanismo de ajuste de las operaciones en relación con los
estándares predeterminados y que su base es la información en manos del gerente. Pues bien,
entendí que para lograr un verdadero compromiso estos estándares tenían que ser negociados y
aceptados por las personas encargadas de su ejecución. Vi claro también que los informes sobre
la operación corriente tendrían que entregarse a tiempo a los responsables de hacer los ajustes, es
decir, no antes ni después de que la situación se vuelva crítica. Como Harold Geneen, en ITT,
odio las sorpresas.

Trabajé con nuestra gente de procesamiento de datos en la obtención de información sobre los
resultados negociados para que ésta estuviera a tiempo para la aplicación de los correctivos, de
manera que nuestra unidad, como un todo, pudiese alcanzar sus objetivos operacionales dentro
del tiempo programado. No quise ser el avalador de estos datos puesto que no me gusta el puesto
de policía. Mucho menos me interesa involucrarme en la solución de los problemas de los demás,
pues al fin y al cabo se les paga por resolverlos. Elaboramos un sistema tal, que ellos reciben al
minuto los datos de producción, costos y calidad, los miércoles al medio día.- Nuestra semana de
producción termina los viernes en la noche – y yo la recibo los miércoles en la tarde. Esto logra
dos objetivos: Primero, ellos tienen tiempo de hacer los ajustes en sus operaciones antes de
finalizar la semana de producción y cumplir así con nuestra programación. Segundo, ellos
trabajan sobre los problemas antes de que yo reciba la información, y cuando me llamen, lo van a
hacer para contarme como van a resolver sus problemas y no para consultarme que deben hacer.
Si sus soluciones me parecen aceptables, los dejo continuar, y si no, les pido trabajar un poco más
en el tema.

“Tengo dos preguntas” -le interpelé-. “Supongamos que a este punto el colaborador no logra
encontrar la solución. ¿Le ayudaría usted? Segundo, si no se encuentra directamente involucrado
en la labor de ingeniería que ya abandonó, ¿cómo sabe que la solución de su colaborador es
adecuada?”.

“Bien” me replicó. “Probablemente no me dejaría involucrar en sus problemas técnicos aún

viendo que no tiene la capacidad de manejarlos por sí mismo. Lo más seguro es que lo enviaría
donde uno de sus colegas o si se trata de una situación difícil le sugeriría que lo analizara con el
hombre de los jueves y me informara la solución escogida. En cuanto a mi abandono de la
ingeniería, déjeme decirle que con mi sistema de administración, dispongo ahora del tiempo
suficiente para mis lecturas técnicas, y hoy más que nunca estoy empapado de la ingeniería, pero
me niego a usar mi conocimiento en la solución de problemas de gente que se contrató para
resolverlos. Cuando ellos los trabajan por sí solos están más interesados en implementarlos, tanto
como sea posible. Además, necesito los conocimientos técnicos para otros aspectos de mi trabajo.

“¿Cuáles son esos aspectos?” -le pregunté-.

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“Primero que todo, anticipar los cambios en mis operaciones como resultado de variaciones en la
demanda o de progresos en la tecnología. En el momento, tengo disponibles en mi oficina tablas
de equipo y manejo para mi refinería en seis niveles distintos de operación. He programado en
que secuencia deben invertirse los recursos adicionales para obtener esta producción en uno, tres
y cinco años.

La tecnología evoluciona rápidamente en el negocio del petróleo y debo gastar mucho tiempo
analizando estos datos.”

“¿Alguno de su colaboradores le ayuda en este aspecto de su trabajo?”.

“Sí y no. No les permito tomar parte en los aspectos finales de la planeación por dos razones:
primera, si las proyecciones trabajan bien, quiero quedarme con todo el crédito. Segunda, si se
equivocan, yo debo correr con la culpa. Utilizo el hombre de los jueves para que me ayude a
recoger y organizar la información que necesito y ver cómo desarrolla estos aspectos de la
administración de una refinería. Como puede imaginárselo, pierdo mi hombre de los jueves con
mucha frecuencia. Ellos son promovidos a una posición como la mía en refinerías más pequeñas,
con bastante regularidad. Mi refinería está ganando reputación como campo de entrenamiento de
gerentes y por lo tanto no me es difícil conseguir colaboradores de primera clase. La gente capaz
quiere y busca la oportunidad de operar su propia unidad con interferencia mínima de arriba.
Pronto descubren que la promoción en nuestra refinería esta basada tanto en su capacidad de
trabajo en grupo, como en sus conocimientos técnicos.

“Este estilo se está abriendo paso hacia abajo en la organización. Mis colaboradores se reúnen
periódicamente con sus supervisores y han diseñado mini sistemas de control basados en la
información de costos y la negociación de estándares. Se que mis colaboradores han comenzado a
anticiparse a los problemas y a las oportunidades antes que simplemente reaccionar ante ellos”.

Nuestro avión paró completamente en plataforma. McCallum se levantó y salió al pasillo. Al

mismo tiempo que me agitaba la mano, me dijo: estaré pensando en su horrible trabajo cuando
esté en el tee del hoyo uno, mañana temprano”.

“Miserable sea, McCallum”, me dije mientras saludaba a mi esposa en el terminal.

“¿Qué dijiste querido?” Me preguntó

“NADA MI AMOR. SIMPLEMENTE PENSABA QUE MAÑANA DEBO

PROCEDER A ORGANIZARME DE MANERA REAL Y DEFINITIVA”.

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