Gestión de Proyectos

Hermann Noll
 UNIDAD 2: PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

En esta segunda unidad “Prácticas de Dirección y Administración en la Ejecución de Proyectos” de la

Actividad Curricular Gestión de Proyectos, conoceremos y aplicaremos algunos conceptos generales
sobre prácticas que generan métodos y herramientas que tienen el objetivo común de lograr que un
proyecto sea exitoso.
Para ello, en una primera parte de esta unidad aprenderemos a reconocer la gestión tradicional de
proyectos de inversión, para luego poder compararla con metodologías ágiles utilizadas
preferentemente en proyectos de mercados tecnológicos.
Tres elementos de gestión asociados, serán presentados en detalle ya que son imprescindibles para
lograr la consecución de los objetivos del proyecto: calidad, riesgos y liderazgo. En esos tres elementos
veremos cómo trabajar con y en los equipos de trabajo de proyectos.

El Resultado de Aprendizaje a alcanzar en esta Unidad Temática es:

1) Relaciona el contenido del plan del proyecto con su ejecución, tareas de seguimiento y control.

Para potenciar sus aprendizajes compartiremos sus experiencias, desarrollando actividades de reflexión
compartida en el foro de la unidad, donde no solo resolveremos sus dudas y consultas para llegar mejor
preparados a sus actividades, sino que complementariamente buscaremos ir analizando sus experiencias
en proyectos.
Hemos visto en la Unidad 1 que la elaboración de los estándares para gestionar proyectos depende
mucho del análisis de las experiencias de quienes han dirigido proyectos y han compartido dichas
experiencias, junto a conocimiento técnico aplicado para definir las especificaciones de los entregables,
del trabajo a realizar y de los criterios de aceptación.
En la fase de ejecución, centraremos estas prácticas en métodos que representan buenas formas de
lograr resultados.
Por ello resulta importante que puedan compartir sus experiencias en materias de liderazgo ya que es
esa competencia la que nos permite generar confianza, compromiso y grados de responsabilidad
colectiva para el trabajo.
La forma de enfrentar el trabajo no solo depende de lograr el entregable, debemos centrarnos en el
resultado y en asegurar que los beneficios esperados se cumplan, y en ese sentido, resulta importante
que compartan durante el desarrollo de esta unidad sus apreciaciones sobre riesgos, calidad y los
equipos de trabajo.
ACTIVIDAD INICIAL

Hemos visto en la primera unidad de esta actividad curricular el contenido de un plan de proyecto.
Después del plan, siguiendo una lógica secuencial, deberíamos hacer dos procesos en paralelo, ejecutar y
controlar dicha ejecución.
En esta unidad nos centramos en ejecutar las acciones que están descritas en el plan, buscando la forma
en que los equipos de trabajo logren producir los entregables parciales y que el proyecto, al final, logre
su producto y los beneficios esperados para la organización y su entorno.
Dependiendo del mercado en que estemos trabajando, se generan marcos de trabajos diferentes,
teniendo por un lado uno tradicional y por el otro uno ágil.
Independiente en qué mercado estamos, hay algunas concepciones metodológicas comunes, aplicables
en ambos marcos de trabajo y aquellas expresiones híbridas ubicadas entre ambos extremos.
Siempre hay que cumplir con el alcance definido. Quien hace la inversión define lo que quiere y está
dispuesto a financiar sólo si estima que obtendrá el resultado y los beneficios esperados. En un caso el
alcance se define muy rigurosamente durante la planificación y en el otro se va ajustando en la medida
que determinados entregables funcionales van siendo producidos. Pero en ambos, tenemos que
producir el resultado esperado.
También hay que cumplir con la calidad esperada para el producto del proyecto y la definida para sus
entregables parciales y final. Cuando hablamos de calidad podemos encontrar múltiples definiciones
tanto en normas, textos de estudio o buscadores de internet, lo que depende de la evolución de nuestra
sociedad y los cambios en la forma en que se generan expectativas de las personas. Ello genera una
tendencia a que cada vez más se tienda a definiciones más generales. Desde grado de cumplimiento de
lo especificado hasta trabajar asegurando la sustentabilidad caen en estas definiciones. En términos
prácticos, dependiendo del tipo de proyecto, podemos pensar que la calidad es un grado de satisfacción
en la interfaz entre el equipo ejecutor del proyecto y las partes interesadas que tienen expectativas y
requerimientos.
Simultáneamente hay que registrar y monitorear los riesgos, entendiendo a los riesgos como la
probabilidad de ocurrencia de un evento que tiene consecuencias en al menos un objetivo del proyecto.
Esto se debe a la incertidumbre.
Considerando estos últimos tres párrafos precedentes, les invito a reflexionar sobre el equilibrio que
estiman debería haber entre estos tres conceptos.
Por ello les proponemos, a modo de guía, compartir las respuestas a las preguntas entregando
argumentos que las sustenten:
1. Si usted fuera un inversionista y está financiando un proyecto, ¿exigiría más gestión al logro
del alcance, al control de la calidad o a manejar los riesgos?
2. Para la respuesta anterior, entregue y compara sus argumento.
Pueden pensar en cualquier proyecto, de cualquier tipo o grado de complejidad para elaborar sus
respuestas a compartir.
 Estimado(a) estudiante:

A continuación, usted comenzará el estudio de la actividad curricular a través de la

Unidad Prácticas de Dirección y Administración en la Ejecución de Proyectos y sus
Sub-Unidades. Para que usted alcance los objetivos proyectados y que su
aprendizaje sea de calidad, le entregamos algunas recomendaciones:

1. Tómese su tiempo para el estudio y acomódese en un lugar que le sea grato y sin
distractores.
2. Deténgase en aquellos contenidos que le sean más difíciles de entender. Vuelva
atrás toda vez que lo necesite.
3. Apóyese en el material complementario para el estudio, el cual le permitirá
profundizar y obtener más información sobre un tema en particular.
4. Si se le presenta alguna duda que no pueda despejar en este documento, diríjase al
Foro de la Unidad y plantéemela.

¡Bienvenido(a) al estudio!

TUTOR ACADÉMICO
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS DE LA UNIDAD 2

1.1. ESTÁNDAR DEL PROYECTO Y SUS REQUISITOS DE CALIDAD

1.1.1. Estándar del Proyecto

El estándar del proyecto está definido en el diccionario de la EDT y está aprobado por el dueño del
proyecto.
Sin embargo, hay algunas precisiones que son necesarias de entender para poder establecer cuál es
realmente el estándar del proyecto.
Entenderemos que el Estándar del Proyecto es la especificación técnica del entregable junto a la
descripción de los procesos de trabajo para conseguirlo. En esta misma definición del estándar del
proyecto adicionamos los criterios de aceptación del producto del proyecto.
Recordemos que el producto del proyecto es su entregable operando y es ahí donde se debe centrar la
atención del trabajo a realizar, es decir, que el entregable entregue los beneficios esperados. En este
sentido los criterios de aceptación guardan relación con evaluaciones a realizar durante la operación y
con los grados de cumplimiento de las especificaciones técnicas del entregable.
A lo indicado en el párrafo precedente agregamos los criterios de aceptación que guardan relación con el
trabajo que se realiza, es decir aquellos que se asocian al rendimiento de desarrollo del proyecto.
En ese contexto, lo primero que debemos tomar en cuenta es verificar que, desde las perspectivas del
entregable y del trabajo, la definición del estándar haya seguido una secuencia de construcción que nos
asegure el éxito del proyecto.
La verificación del estándar se debe hacer siguiendo los siguientes pasos, donde se analiza en orden el
cumplimiento de:
 La legislación vigente
 La regulación vigente
 La normativa técnica vigente
 Las especificaciones técnicas
 Otros requerimientos establecidos
Como director de proyectos en su fase de ejecución, debemos tener absoluta seguridad que tanto los
trabajos que se realizan como el producto de ese trabajo están cumpliendo con la legislación vigente.
Ello se refiere, por ejemplo, al estricto cumplimiento de la legislación laboral contenida, entre otros, en
el Código del Trabajo, temas contenidos en la legislación medio ambiental y requisitos técnicos legales,
como por ejemplo cálculos estructurales, uso de cablería eléctrica o temas sanitarios. Todo lo indicado es
parte de la legislación y es deber del equipo directivo del proyecto asegurar su cumplimiento.
El no cumplimiento de requisitos legales deja a quienes están a cargo de las diversas actividades bajo el
riesgo de sufrir sanciones penales en caso de causar algún perjuicio debido a ello.
Esta primera revisión es muy importante ya que su resultado nos asegura el poder trabajar sin
obstáculos de corte legal que pudieran congelar el desarrollo del proyecto.
El segundo aspecto por verificar es el cumplimiento de la regulación vigente. Entendemos por regulación
vigente aquellas reglas emitidas por una autoridad competente, que son de cumplimiento obligatorio,
pero no son parte de la legislación. Por ejemplo, las ordenanzas municipales, circulares de
superintendencias y regulaciones internas de las organizaciones, entre otras.
Esta verificación es muy interesante de analizar debido a que, desde el punto de vista operativo del
proyecto, nos aterriza a exigencias obligatorias y de las cuales dependen ciertos elementos de gestión de
integración y de relaciones con las partes interesadas.
Hay que tener presente, que muchas veces las regulaciones que emiten autoridades competentes tienen
respaldo legal o apuntan a asegurar el cumplimiento de la legislación. En otros, apuntan a asegurar el
cumplimiento de políticas de trabajo o se enmarcan en la línea de la ejecución estratégica de la
organización.
El tercer nivel de verificación es aquel relacionado a la normativa técnica. A diferencia de los anteriores,
en este caso hay que tener en cuenta que las normas técnicas son de aplicación voluntaria y es una
autoridad competente, gubernamental o corporativa la que las transforma en obligatorias para el
proyecto.
En principio es el planificador quien establece las normas a utilizar en lo relacionado a las
especificaciones técnicas de los entregables y es el director del proyecto el que tiene la responsabilidad
de asegurar la vigencia y pertinencia de las normas planificadas.
En este caso, también hay un orden recomendado de priorización en cuanto a uso de normas técnicas,
que se indica a continuación:
1. Normas Técnicas Chilenas
2. Normas Técnicas Internacionales
3. Normas Técnicas Extranjeras
4. Normas Técnicas de Organizaciones Internacionales
5. Otras Normas Técnicas
Se inicia el análisis buscando las normas nacionales, porque son éstas las que el mercado doméstico ha
reconocido y aprobado para su uso. Este punto debe ser considerado ya que las características locales
son propias de cada país. Por ejemplo, en Chile las normas de cálculo sísmico son muy exigentes, en
comparación con las internacionales.
En el caso chileno y de la gran mayoría de los países, encontraremos normas que son homologaciones de
normas internacionales, es decir son documentos que incorporan la realidad nacional al alcance
normativo.
Pero en los países, en general no están desarrolladas todas las normas técnicas que se requieren y si se
necesita dar una especificación basada en normas, el segundo paso es recurrir a las internacionales. Son
normas internacionales aquellas emitidas por organizaciones formadas por acuerdos entre varios países,
por ejemplo, ISO, IEC, UNE, COPANT, MERCOSUR y otras que en general se derivan de tratados
comerciales globales o en diferentes regiones.
Muchas veces algunas normas internacionales son homologadas por algunos países. En Chile es el INN
quien hace esa labor.
Pero a veces, por acuerdo entre las partes, sean éstas el inversor o cliente con la organización a cargo del
proyecto, se decide usar alguna norma extranjera debido, por ejemplo, a que los productos del proyecto
serán exportados a un determinado país.
También en determinados casos se usan normas emitidas por organizaciones internacionales de
especialidades que han logrado agrupar a practicantes de la disciplina en diversos países o generan
certificaciones de competencia a quienes laboran en ese campo. Estas agrupaciones abogan por que sus
estándares sean reconocidos en distintos países. Esto nace de la época de la revolución industrial, donde
los maestros artesanos eran quienes formaban a sus sucesores y daban fe que sabían del oficio y de los
productos de su trabajo.
Esto se mantiene hasta el día de hoy y nos encontramos con asociaciones de soldadores, de cemento y
hormigón, de la madera, etc. En general las normas de estas asociaciones son de carácter más comercial
que aquellas pertenecientes a los tipos anteriores.
Finalmente, también se incorporan al estándar del proyecto los resultados de cálculos, planos, memorias
y otros que son la base de las especificaciones técnicas de detalle.
Uno de los problemas derivados de este trabajo, definido inicialmente en la fase de planificación, y
verificado al inicio de la fase de ejecución está relacionado que a mayor estándar mayor es el costo
asociado. Esta máxima se observa permanentemente en los materiales que se usan en la construcción de
los entregables y también cuando se incrementa el nivel del estándar de gestión al integrar mayores
exigencias en lo laboral, medio ambiental o seguridad.
Este problema produce dudas en algunos jefes de proyecto, al intentar mantener o cumplir con un
presupuesto y por ello comienzas a bajar el estándar definido para el proyecto. Esa falta de ética
profesional es inaceptable y puede transformarse en la causa de accidentes, incumplimiento de
regulaciones o entregar un producto que no satisface totalmente lo requerido.
1.1.2. Requisitos de Calidad

Derivado directamente del estándar del proyecto y de los criterios de calidad definidos en el alcance, es
responsabilidad del jefe de proyecto y su equipo analizar dicha información desde la perspectiva de
requisitos que dan origen al aseguramiento y control de la calidad.
Definimos la calidad como el grado de cumplimiento del estándar. Si bien hay otras definiciones en la
literatura del tema, para efectos de quien dirige los trabajos lo indicado es gestionable.
Recordemos que el estándar está conformado por las especificaciones técnicas del entregable y por los
descriptores de los procesos de trabajo. Entonces, debemos preocuparnos de ambos en forma paralela.
Como ejemplo pensemos en una actividad del proyecto, instalar ventanas en el edificio en construcción.
Indudablemente que las ventanas deben quedar bien instaladas, ser impermeables, tener las
dimensiones especificadas y cumplir con todos los requisitos técnicos que la describen. Pero tanto o más
importante que ello es que la labor ocurra sin accidentes, se sigan los procedimientos de trabajo según
las secuencias y tareas descritas. Esta segunda parte nos asegura que el trabajo quedará bien hecho.
No todos los proyectos tienen criterios de calidad de 100%, situación que en la práctica no se da casi
nunca, sino que se permiten algunos grados de tolerancia. Si observamos, por ejemplo, planos reales de
un montaje de piezas mecánicas, nos daremos cuenta de que las dimensiones vienen expresadas con un
rango de tolerancia. Eso significa que cualquier lectura dimensional que está en el rango, se la da por
correcta.
Por lo tanto, el primer requisito es conocer exactamente la tolerancia permitida, para cada uno de los
entregables parciales del proyecto. Nuestros trabajadores deben estar capacitados para cumplir con esos
valores, ser lo suficientemente competentes para lograr ese resultado.
El segundo requisito que hay que considerar depende de la tolerancia aceptable. Supongamos un tema
dimensional, donde estamos instalando una pieza de 5050 mm de largo con una tolerancia de +/- 2 mm.
Eso significa que cualquier medición entre 5048 y 5052 mm es aceptada como buena. Ese rango requiere
de un determinado nivel de precisión de la le lectura. Implica seleccionar un instrumento de medición
que nos asegure mide exactamente hasta el nivel de 1 mm, ojalá 0,1 mm. Una huincha de medir
tradicional no nos da la precisión suficiente como para asegurar una lectura con ese rango de tolerancia.
Por lo tanto, el segundo requisito es seleccionar los instrumentos de medición adecuados.
El tercer requisito se relaciona al medidor, la persona que usa el instrumento y quede debe estar
capacitada para ello.
 Ilustración 1: Medición de Resistencia de Aislación

La complejidad de algunas mediciones o la necesidad que las mediciones sean efectuadas por terceras
partes independientes obliga en muchas oportunidades a contratar laboratorios de ensayos para que las
realicen.
1.1.3. Ejecución del Alcance

En los dos puntos anteriores hemos visto cómo verificar el estándar del proyecto y cómo establecer los
patrones para el aseguramiento y control de la calidad desde la perspectiva de quien tiene a su cargo la
ejecución de las tareas.
Derivado directamente del estándar del proyecto y de los criterios de calidad definidos en el alcance, es
responsabilidad del jefe de proyecto y todos los integrantes del equipo directivo gestionar los recursos
asignados para lograr los resultados, entregables y rendimientos, esperados.
En ese sentido, las acciones que hace el equipo directivo deben apuntar a lograr:
 Entregables parciales que cumplan con lo especificado en el estándar.
 Rendimiento de los equipos de trabajo según lo planificado
 Cumplimiento de los objetivos del proyecto
 Cumplimiento de los requerimientos
Los 4 puntos citados corresponden a lo que interpretamos como una buena gestión de proyectos, pero
hay que tomar en cuenta que se trata sólo de la gestión de ejecución del alcance y que existen otros
aspectos que también contribuyen a un proyecto exitoso.
Por otro lado, la diversidad de proyectos, que se deriva desde el marco de trabajo clásico al ágil, nos
obliga a analizar que pasa con cada uno de los aspectos indicados.
En un proyecto tradicional, ejecutado bajo método de cascada, aquel que es representado por la carta
Gantt característica, las especificaciones técnicas de cada entregable parcial están muy bien descritas (en
teoría) y el trabajo del equipo directivo es lograr un desarrollo de trabajos según están definidos para
lograr esos entregables. Sin embargo, en proyectos ejecutados bajo el marco ágil, no hay una definición
precisa de cada entregable y sólo contamos con una descripción de funcionalidades a satisfacer que
apuntan a la generación de valor.

Ilustración 2: Cascada versus Ágil

Si analizamos la secuencia tradicional, desde una perspectiva técnica, lograr los entregables parciales y el
entregable del proyecto es una tarea que a primera vista pudiera aparecer como simple. Sin embargo, en
muchos proyectos, las especificaciones no están completas o existen diferentes opiniones o
interpretaciones técnicas en algunas materias específicas. Junto en ello, en este marco tradicional sólo
después de las pruebas verificamos la funcionalidad del producto del proyecto.
Si vemos ahora, el trabajo en el marco ágil se busca ir generando funcionalidades que se van entregando
a operación en la medida que se avanza. La gran diferencia es que para que este método de trabajo sea
efectivo, se requiere de equipos consolidados y con participación del cliente y desarrolladores.
En ambos casos terminamos con un producto que debe operar adecuadamente según los
requerimientos planteados al proyecto, pero la forma de avanzar y conceptualizar el trabajo difiere
según lo visto en los párrafos precedentes.
Desde la perspectiva del trabajo, también encontramos diferencias sustantivas entre un tipo de
desarrollo y el otro.
Para el marco tradicional, los trabajos están descrito y cada una de las actividades tiene definidas las
tareas a realizar. El nivel de detalle en este sentido permite determinar recursos, costos y cronograma
del trabajo en forma relativamente completa.
Por el otro lado, nos interesa ir generando productos parciales funcionales y por lo tanto el equipo no
contará con un procedimiento muy riguroso de trabajo y debe avanzar como equipo en tareas cortas que
se van planificando sobre la marcha. Esto hace que la medición del rendimiento no tenga un sustento
detallado o planificado.
Esta gran diferencia marca el debate entre quienes son más proclives por una u otra de las metodologías.
Lo importante es comprender que ambas son válidas y su aplicación obedece al tipo de proyecto y nivel
de información que requiere el inversionista.
El tercer elemento clave guarda relación con el objetivo del proyecto.
En este caso, el equipo directivo debe tener una visión clara del negocio y de los beneficios esperados
que justificaron tomar la resolución de llevar adelante el proyecto. Por ello, esta labor directiva es igual
en ambos casos ya que lo que se fija es el logro del objetivo.
Finalmente, satisfacer los requerimientos también es una tarea común, independiente de la metodología
a usar. Es lograr que se pueda trabajar adecuadamente en las diferentes actividades que se desarrollan y
satisfacer expectativas de partes interesadas que tienen algún grado de influencia en el desarrollo del
proyecto.
Independiente del método a usar o del tipo de proyecto que se está desarrollando, el lograr entregables
parciales o entregar productos funcionales intermedios requiere de un trabajo técnico coordinado donde
los integrantes del equipo directivo tienen que llegar a consenso técnico en cuanto a lo que se está
produciendo.
El consenso técnico es una descripción o especificación técnica lograda por el equipo en que ninguno de
sus integrantes se opone tenazmente a lo indicado. Este punto es importante, ya que no es un acuerdo
ni una votación, es un cúmulo de interpretaciones y opiniones técnicas de una materia específica que se
arma como un concepto a utilizar en el estándar del proyecto.
Para ejemplificar lo anterior, supongamos un caso en el cual un contratista, al que le hemos encargado la
construcción de un galpón solicita cambiar un material especificado en el estándar del proyecto por otro
similar, que tiene un costo 35% más bajo y que según la información técnica, la similitud de ese material
no afecta al entregable. Situaciones como esta gatillan el analizar algunos otros aspectos, por ejemplo, si
la similitud se probará mediante ensayos, si se observan dudas sobre la durabilidad o algún otro
elemento físico o de composición química. Ese análisis es el que genera diversas opiniones que el
consenso busca resolver, con el fin de que colegiadamente se tome la decisión de una especificación
final.
Otro punto que afecta el desarrollo de los trabajos es la disponibilidad esperada de los equipos y
materiales, los que deben adquirirse con la debida anticipación para evitar fallas logísticas que pueden
implicar atrasos. Por ello, la contratación e bienes y servicios es materia de todo proyecto, donde
tenemos que considerar se cumplan al menos los siguientes pasos:
1. Invitar a contratistas y proveedores a participar de las licitaciones del contrato.
2. Evaluar las ofertas, considerando siempre una primera evaluación desde la perspectiva técnica y
de seguridad jurídica y en segundo lugar evaluar económicamente las ofertas.
3. Adjudicar el contrato a la oferta más conveniente, tanto en lo relacionado con seguridad jurídica,
factibilidad técnica de cumplimiento del alcance del contrato y monto financiero.
4. Lograr acuerdos técnicos interpretativos de la materia contratada, debiendo consensuar
previamente dichos acuerdos.
5. Verificar el cumplimiento de:
a. Avance de los trabajos según lo contratado.
b. Medidas de seguridad según legislación vigente y normas adicionales consideradas.
c. Cumplimiento de el aseguramiento de la calidad para cada entregable.
d. Gestionar adecuadamente la relación mandante contratista.
6. Recepcionar los trabajos y entregables.
 7. Finiquitar el contrato
Los pasos indicados conforman una secuencia a emplear en todos los contratos necesarios para el
desarrollo del proyecto.
Finalmente, hay que tener en cuenta que el objetivo de la fase de desarrollo es lograr un producto de
proyecto que tenga el mismo rendimiento operativo que aquel especificado, lo que se logra si satisface
todos los requerimientos de este. Un proyecto exitoso necesariamente debe cumplir con agregar valor y
satisfacer a las partes interesadas, además de ser bien gestionado.

SÍNTESIS DEL TEMA

Estimados estudiantes, hasta aquí hemos visto dos temas que son el corazón de la gestión
de un proyecto, entender, comprobar y lograr el alcance de éste y sus requisitos de
aceptación.
Poder comprobar que los estándares técnicos hayan sido bien establecidos no solo es un
tema de profesionalismo, sino que también de honestidad de quien está a cargo de llevar
adelante las tareas propias de un proyecto.
La secuencia que parte desde el nivel legal y escala hasta establecer requisitos derivados
de las expectativas y especificaciones que entrega el cliente o inversionista, nos permite
definir el estándar del proyecto. Esto es válido tanto en lo relacionado al entregable
especificado – hablamos de aseguramiento dela calidad – como al trabajo realizado
eficazmente – control de la calidad.
Un tema para recordar es que, a mayor estándar, mayor es el monto de la inversión.
Por otro lado, el grado de cumplimiento del estándar nos lleva a definir los requisitos de
calidad, que miramos desde el lado del aseguramiento y del control de la gestión.
Como integrantes de un equipo de gestión de proyectos, somos responsables de trabajar
con calidad de forma de asegurar el cumplimiento del estándar. Ello nos lleva a establecer
aspectos de métrica, cómo medir ese cumplimiento y generar las instancias que nos
aseguren que lo lograremos.
Un aspecto interesante que destacar es que a mayor calidad no necesariamente suben
los montos de la inversión. Calidad es cumplir el estándar.
La integración de ambos conceptos en la conducción para lograr el alcance del proyecto
nos lleva a analizar aspectos de liderazgo destinado a que los equipos de trabajo
produzcan lo que deben, acuerdos técnicos que permitan consensuar diferencias de
interpretación u opiniones técnicas y un alto nivel de profesionalismo y honestidad que
nos asegura que se está trabajando acorde a cumplimiento de metas de las cuales somos
responsables y con cuyo cumplimiento estamos comprometidos.
Finalmente gestionamos el alcance durante el desarrollo del proyecto, analizando la
forma en que se hacen los trabajos efectivamente, que muchas veces son contratados a
terceras partes.
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Por favor, revise el siguiente enlace para complementar su estudio:

Nombre del contenido del enlace: Un ejemplo práctico de alcance

Enlace: https://www.slideshare.net/NormaLilianPimientaL/definicin-de-alcance-de-un-proyecto-
un-caso-prctico

Estimado(a) estudiante:

A continuación, lo invito a debatir sobre los contenidos tratados en la subunidad

temática “ESTÁNDAR DEL PROYECTO Y SUS REQUISITOS DE CALIDAD”, con la
finalidad de elaborar un argumento donde plantee su opinión y pueda, además,
conocer la opinión de sus compañeros(as) de clase en el Foro de la Unidad que en
su Aula dispone para tales efectos. De esta manera no solo logrará dar a conocer su
nuevo aprendizaje en un proceso de autoevaluación, sino y lo más importante,
podrá construir aprendizajes con otros/as.
Les invitamos a compartir en el foro sus opiniones respecto de proyectos nacionales
conocidos y buscando en ellos su justificación. (independiente si se logró el
beneficio o no)

TUTOR ACADÉMICO
1.2. GESTIÓN DE RIESGOS

1.2.1- Conceptos generales de la gestión de riesgos

Uno de los temas más apasionantes en la dirección y administración de proyectos, es el manejo de la

incertidumbre y de cómo podemos hacer gestión para enfrentarla.
No tener la certeza de saber que pasará, que está pasando en este momento o que pasó nos obliga a
tomar algunas medidas que tenemos que sistematizar para enfrentar situaciones no deseadas o hacer
explotar situaciones que nos pueden favorecer.
Para poder entender en su totalidad lo que está tras la gestión de riesgos, manejo de la incertidumbre
que afecta los objetivos del proyecto, analicemos los conceptos que están en la siguiente ilustración.

Ilustración 3: Conceptos de Riesgos

Las definiciones de riesgos, encontradas en la literatura y en textos normativos, ISO 31000 por ejemplo,
dan cuenta que un riesgo es la combinación de 3 conceptos que se deben manejar en forma simultánea
y que no son separables. Por ello un riesgo es la probabilidad que ocurra un evento que tiene impacto.
En la definición anterior hay varios conceptos involucrados y es conveniente desglosar para poder
gestionar la incertidumbre que genera el riesgo.
El impacto lo entendemos sobre uno o varios objetivos del proyecto. Esto implica que puede haber un
impacto que afecta negativamente a un objetivo, pero puede haber un impacto que afecta
positivamente a un objetivo.
Primera conclusión, los riesgos pueden ser positivos o negativos.
El evento o suceso es lo que pasa cuando el riesgo de materializa. Es el hecho mismo que nos genera ese
impacto positivo o negativo sobre uno de los objetivos del proyecto.
La probabilidad de ocurrencia es una determinación de cuan probable es que el evento ocurra y genere
el impacto.
La combinación de esos tres conceptos es la definición de riesgos.
Pero, hay dos componentes de la definición que a veces nos hacen discutir y que obligan a que el trabajo
de riesgos sea colegiado: probabilidad e impacto.
Establecer la probabilidad de ocurrencia de un hecho tiene una alta componente actitudinal, es decir hay
personas que dirán, si planificamos unas vacaciones al sur en el próximo verano, “seguro que nos llueve”
y otras dirán “capaz que llueva un poco” y otras “es verano y no va a llover”. Cada una de esas
predicciones probabilísticas depende de nuestra experiencia anterior y de la forma en que nos
enfrentamos a los riesgos.
Establecer el impacto, también tiene una componente personal importante, y si continuamos con las
vacaciones en el sur, habrá algunos que dirán: “no podremos salir a los paseos por las intensas lluvias”,
“gozaremos los paseos mientras llueve” y otras conceptualizaciones del impacto.
Si bien en ambos casos, se muestra una descripción cualitativa, debemos tener en cuenta esta
componente actitudinal, especialmente cuando entremos a definir la gestión de los riesgos.
En lo principal, bajo los tres conceptos que definen al riesgo, está la causa del riesgo. La causa es definida
como lo que da origen al evento.
Una de las complicaciones relacionadas con las causas, es que normalmente no existe una causa única,
sino que éstas están normalmente interconectadas entre si. Supongamos un riesgo de accidente laboral,
por ejemplo, una caída desde una altura de más de 5 mts, causando fracturas múltiples al trabajador
accidentado. Las causas pueden ser una falla del elemento de protección personal, falla en la forma de
trabajar por déficit en las competencias del trabajador u otras. Por ello, al definir las posibles causas de
un riesgo debemos ser muy detallistas y lograr consensuar entre todos los que integran el equipo de
trabajo cuales serían las causas.
Estos 4 conceptos recién vistos son los principales para entender los riesgos y la gestión de riesgos.
Hay dos pares de conceptos adicionales, que sirven para explicar algunos ajustes a algunos de los
conceptos y que son incidentes en la gestión y que también debemos conocer.
El primer par está compuesto por la exposición y la vulnerabilidad.
La exposición influye directamente en la probabilidad de ocurrencia, pudiendo llevarla a cero en algunos
casos. Para comprender mejor esto supongamos que debido a la construcción de un edificio en altura, en
el centro de la ciudad, los peatones se enfrentan al riesgo de caída de objetos pesados que pueden
causarles lesiones. Todos los peatones que transitan en el área donde es posible que ello ocurra están
expuestos al riesgo. La empresa constructora decide construir un techo sobre la vereda, quitando de esa
forma la exposición a ese riesgo de las personas que por ahí transitan.
Por otro lado, la vulnerabilidad se asocia al impacto. Sigamos en el mismo caso anterior, pero ahora
vamos al interior del sitio donde se está construyendo el edificio. No podemos armar techumbre
provisoria en los lugares de trabajo y por ello entregaremos a los trabajadores elementos de protección
personal, para el caso en que caiga un objeto contundente el daño que sufran sea el menor a que si
estuvieran descubiertos. En este caso, la persona está expuesta al riesgo, pero se ha buscado la forma de
aminorar el impacto haciéndolo menos vulnerable.
El segundo par de conceptos adicionales están más cercanos a la gestión y a la forma en que el
responsable de los riesgos debe enfrentar cada uno de ellos.
Lo primero es el síntoma, que podemos definirlo como aquello que nos permite saber que la causa se
está activando. Es la señal de que el riesgo va a suceder. Por ejemplo, una persona tiene fiebre alta, esa
no es la enfermedad, es la señal de que algo está mal en su cuerpo.
Finalmente, el gatillo o detonador del riesgo que es un incidente o evento que al ocurrir gatilla la causa y
el riesgo se produce. Supongamos que estamos en un proyecto donde se está construyendo un túnel y
un riesgo identificado es un derrumbe producto de una filtración de agua. El detonador es detectar
filtraciones de agua que superen a aquel caudal definido como seguro.
Vamos ahora a los conceptos que son parte de la gestión de riesgos.
Lo primero es la identificación del riesgo. Este se puede hacer de varias formas, pero siempre en equipo.
Necesitamos diferentes visiones para evitar sesgos o descripciones que pueden tener una tendencia
derivada de aspectos personales.
Discutimos bastante, pero llegamos a identificar un riesgo mediante una oración de tres frases. Esas
frases describen el evento, la causa y el impacto. Se indica en este caso que, por ejemplo, trabajar en
altura no es un riesgo, es una condición que puede ser causa, pero no es un riesgo. Para efectos de la
gestión de riesgos, debe ser: caída desde 5 metros de altura, debido a una falla en el arnés de seguridad
que fractura alguna extremidad del trabajador. En este ejemplo están los tres elementos.
Si analizamos la oración que identifica el riesgo, podeos cuestionar su redacción y dar mayor énfasis a un
punto u otro, determinar más de una causa o acotar el impacto. Por ello es un trabajo colegiado.
Junto con identificar el riesgo, pensemos en síntomas y detonantes, nos ayudará mucho posteriormente.
Una vez que tenemos los riesgos identificados, los vamos a evaluar. Esto se hace siguiendo dos pasos
secuenciales: evaluación cualitativa y cuantitativa.
En la primera simplemente. Discutiremos en nuestro equipo sobre dos aspectos de cada uno de los
riesgos identificados: qué tan probable es que ocurra y cuánto afecta a los objetivos su ocurrencia.
Nuevamente debemos hacer este trabajo en equipo. El motivo de ello es que todos tenemos una
posición diferente respecto de los riesgos, algunos tienen una personalidad adversa al riesgo mientras
otros son más arriesgados. Son esas componentes actitudinales frente al riesgo las que finalmente nos
deben llegar a un consenso en el equipo, don para cada riesgo identificado determinamos cuan probable
es su ocurrencia y cuanto afecta a los objetivos del proyecto.
En general usamos descriptores para ambos y ubicaremos cada uno de los riesgos identificados en una
matriz como la que se muestra en la ilustración 3.

Ilustración 4: Matriz de Riesgos

La simple ubicación en algún cuadrado de la matriz nos clasifica los riesgos, desde el nivel más peligroso
o intolerable para el proyecto o la organización, hasta los más leves.
Este primer paso, nos prioriza los riesgos en cuanto a su gravedad y probabilidad de ocurrencia.
Revisamos en el equipo que todos los riesgos identificados estén donde deben estar. Esta revisión es
importante ya que es en este momento donde algunos riesgos se pueden reajustar por políticas
corporativas – la gerencia nos dice que tal riesgo no puede pasar – y por lo tanto se le cataloga como
catastrófico en la matriz de la ilustración. También se puede reajustar una ubicación según la actitud
frente al riesgo que tenga el jefe de proyecto.
Para aquellos riesgos clasificados como intolerables o importantes calcularemos la magnitud del riesgo
esperado, es decir en cuanto se valoriza el impacto esperado si el evento ocurre. Esto significa
transformar el concepto de descripción cualitativa a números. Hay varios métodos para calcular un valor
esperado en incertidumbre. La más simple es la de tres puntos.
La estimación de impacto esperado de tres puntos se basa en definir inicialmente el valor máximo del
impacto, el valor mínimo y lo más probable según la experiencia del equipo. El valor más probable debe
estar en los 4/6 centrales entre el máximo y el mínimo.
Por ejemplo:
Valor Máximo: 200
Valor Mínimo: 50
Valor más probable: Definido por el equipo entre 75 y 175. Supongamos 120.
200+50+4∗120
Valor esperado sería: 6
= 121.67
Usando la misma fórmula, podemos calcular los valores esperados, que dan el impacto esperado del
riesgo. Ese valor lo multiplicamos por la probabilidad de ocurrencia y definimos la magnitud del riesgo
esperada. Supongamos que el equipo ha definido que la probabilidad de ocurrencia es del 40%, lo que
resulta en que la magnitud de riesgo esperada es MR= 0.4*121.67 = 48.7.
El valor calculado es una estimación probabilística, que nos sirve para definir un monto de impacto y
junto con ello nos limita el monto máximo a presupuestar en el plan de respuesta al riesgo. En lo general,
el plan de respuesta no debería tener un costo que exceda el 20% de la magnitud de riesgo esperada.
En este momento hemos identificado el riesgo, lo hemos evaluado y pasamos al paso inmediatamente
siguiente, definir una estrategia para enfrentarlo.
En lo general, hay cuatro estrategias primarias:
 EVITAR: Si la magnitud esperada del riesgo es alta, haremos un plan para evitar que éste ocurra.
Esta acción se la conoce como prevención de riesgos y es definir acciones que bajen la exposición
del riesgo, ajustando los trabajos a realizar o tomando medidas preventivas.
 MITIGAR: Si la magnitud del riesgo es alta y apreciamos que trabajar sobre la vulnerabilidad es lo
adecuado, ocuparemos una estrategia de mitigación, que apunta a evitar el impacto del riesgo.
 TRANSFERIR: Para los casos anteriores, si la magnitud es muy grande, a veces hasta puede
exceder el presupuesto del proyecto, podemos transferir el riesgo a una tercera parte, compañía
de seguros o contratista. Para hacer esto hay que verificar muy bien las evaluaciones realizadas.
 ACEPTAR: Si la magnitud esperada es no significativa respecto del monto de la inversión o del
negocio en curso, simplemente aceptamos que el hecho ocurra y no distraemos recursos en ese
riesgo específico.
En general, ninguna de estas estrategias se aplica sola, y lo que debemos hacer es buscar la mejor forma
de aprovechar los recursos disponibles para planificar la mejor respuesta posible. A modo de ejemplo,
podemos transferir y aceptar simultáneamente, como lo hacemos cuando contratamos un seguro con
deducible.
Toda la actividad relacionada a riesgos se debe mantener adecuadamente registrada y actualizada.

1.2.2- Registros, monitoreo y control de riesgos

En esta subunidad veremos cómo mantener bajo control los riesgos del proyecto.
De los riesgos identificados, se formaron, finalmente, dos grupos de riesgos, aquellos evaluados que
tienen un plan para enfrentarlos y aquellos que fueron aceptados por su baja magnitud o impacto
cualitativo en los objetivos del proyecto.
La lista así formada, es conocida como registro de riesgos y sus dos secciones van siendo actualizadas
periódicamente.
Hay que tener en cuenta que se debe fijar una periodicidad de revisión del registro, dependiendo del
proyecto puede ser quincenal o mensualmente, con el fin de establecer si el detonante del riesgo está
presente o no o si hay síntomas que pudieran cambiar su condición de latencia a ocurrencia.
Esta revisión se analiza y monitorea.
Entendemos por monitoreo, el generar una representación, en lo general gráfica, que permita visualizar
la condición del riesgo registrado. Muchas veces se usan semáforos como apoyo visual. Como ejemplo,
podemos ver en la ilustración 4, la semaforización que la ONEMI tiene para el país.

Ilustración 5: Semaforización ONEMI

Es algo que en términos generales tenemos asumido.
Nuestro problema es cuando cambia el color de la luz del semáforo, ya que cada incremento de
peligrosidad, amarillo, rojo, implica que hay que tomar acciones y decisiones claras para que se cumpla
el objetivo del plan de riesgos asociado o se pueda controlar el incipiente riesgo que no tiene plan
vigente.
Este es un problema que los equipos de proyecto van desarrollando en la medida que las actividades
avanzan y los riesgos están activos.
La acción de tomar decisiones en estos casos es lo que se entiende por control.
Desde una perspectiva práctica, tenemos los riesgos divididos en dos grandes grupos, aquellos que
tienen un plan basado en una estrategia para enfrentarlos y aquellos que aceptamos.
Para los del primer grupo, aquellos que cuentan con una estrategia y un plan, la decisión es activar el
plan, una vez que el detonante se haya activado o los síntomas nos indiquen que las causas ya están
comenzando a afectar los objetivos del proyecto.
Por otro lado, están aquellos riesgos que aceptamos, para los cuales no hemos desarrollado un plan. En
este caso, al darnos cuenta de que hay síntomas o que el detonante está presente, tomamos decisiones
que pueden ser preventivas, correctivas o de ajuste.
Hay que notar que, para este segundo grupo, el costo de lo que se haga debe ser imputado a imprevistos
o contingencias, mientras que en el primer caso hay una reserva presupuestaria para enfrentar el riesgo.
Con estas decisiones, activamos una respuesta, siempre.
Una vez que estamos trabajando en las actividades definidas en la respuesta, planificada o no, se
monitorea la eficacia de estas. (Entendemos por eficacia el mix de eficiencia y efectividad).
Una vez desactivado el riesgo, se reinicia el proceso de identificación de riesgos, ahora considerando la
situación actual y el impacto ocurrido por riesgo gatillado. Esta identificación busca la existencia de
riesgos secundarios o emergentes.
Es importante destacar que el seguimiento es permanente y se programa para tener revisiones
periódicas, que dependen del cronograma del proyecto.
 SÍNTESIS DEL TEMA
Estimados estudiantes, hasta aquí hemos visto aspectos generales de la gestión de
riesgos de un proyecto, materia que es aplicable a todo tipo de riesgos.
Inicialmente conceptualizamos la definición de riesgos, la que se basa en la
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA de un EVENTO que tiene CONSECUENCIAS EN AL MENOS
UNO DE LOS OBJETIVOS del proyecto.
Se destaca que la consecuencia o impacto puede ser positiva o negativa, es decir puede
contribuir a cumplir de mejor forma con los objetivos del proyecto o los puede perjudicar.
Ese punto es importante ya que los grandes logros de beneficios generalmente salen del
aprovechamiento de oportunidades gestionadas según este método.
Un cuarto concepto indicado es que cada riesgo tiene una causa que lo materializa, la
que debe ser apropiadamente identificada y descrita.
Por otro lado, los riesgos deben ser gestionados y ello implica seguir algunos procesos
que en general están estandarizados. La Norma ISO 31000, aborda en detalle esta
gestión, lo que hemos visto en esta subunidad.
El primer paso es la identificación adecuada de los riesgos, lo que se logra al definir el
evento que genera impacto en un objetivo, el impacto o consecuencia sobre ese objetivo
y las posibles causas de ello. Es importante recordar que un riesgo sólo se considera
identificado si están los tres temas descritos – evento – impacto – causa.
Los riesgos identificados son evaluados siguiendo una metodología cualitativa y una
cuantitativa, lo que permite priorizarlos en cuanto a la definición de estrategias para
enfrentarlos, las que en forma resumida se pueden considerar como:
 Aceptar el riesgo
 Evitarlo
 Mitigarlo
 Transferirlo
Las tres últimas implican la elaboración de un plan, el que debe ser considerado en el
financiamiento del proyecto.
Finalmente se hace seguimiento, donde se va verificando si las causas están gatillando el
riesgo y, en base a ello, se decide actuar.
Toda la gestión de riesgos debe ser considerada como de aporte al valor del producto del
proyecto y de la organización, por ello es fundamental mantener muy conscientemente
los objetivos del proyecto.

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Por favor, revise el siguiente enlace para complementar su estudio:

Nombre del contenido del enlace: Serie de documentos cortos sobre riesgos. Pinche bandera española
Enlace: http://www.risk-doctor.com/writing/briefings

Estimado(a) estudiante:

A continuación, lo invito a debatir sobre los contenidos tratados en la subunidad

temática “GESTIÓN DE RRRIESGOS”, con la finalidad de elaborar un argumento
donde plantee su opinión y pueda, además, conocer la opinión de sus
compañeros(as) de clase en el Foro de la Unidad que en su Aula dispone para tales
efectos. De esta manera no solo logrará dar a conocer su nuevo aprendizaje en un
proceso de autoevaluación, sino y lo más importante, podrá construir aprendizajes
con otros/as.
Les invitamos a compartir en el foro sus opiniones respecto de proyectos nacionales
conocidos y buscando en ellos su justificación. (independiente si se logró el
beneficio o no)

TUTOR ACADÉMICO
1.3. SELECCIÓN DE METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

En esta subunidad analizaremos las diferencias entre los dos tipos de mercado que permiten definir a aquel
donde estamos haciendo la gestión de nuestros proyectos. Por ello es necesario conocer características
principales y sus diferencias con el propósito de establecer cómo enfrentaremos el desafío de lograr un producto
de proyectos exitosos.
Es conveniente establecer que ninguno de los dos modelos presentados se encuentra normalmente, sino que
mezclas de ambos con diferentes predominancias.

1.3.1- Mercados Tradicionales y ágiles

Fundamentalmente los mercados, mirados desde la perspectiva de los proyectos, los podemos visualizar
desde dos requerimientos básicos: velocidad en la que el producto debe estar disponible y certeza
respecto del desarrollo del proyecto.
Entenderemos por un mercado tradicional a aquel donde se busca un producto de proyecto definido por
un alcance que permita reducir la incertidumbre al mínimo y donde el entregable debe cumplir con un
alto grado de calidad lo especificado. Por otro lado, entenderemos por mercado ágil a aquel donde se
busca un producto de proyecto en un plazo breve, con limitaciones financieras y donde se permite un
grado de incertidumbre respecto del entregable final.
Si bien lo expresado en el párrafo precedente es muy básico, nos sirve para ir comprendiendo algunos
aspectos sobre la gestión requerida.
En la ilustración 5 se puede apreciar la primera de las diferencias indicadas, es decir en un caso se fija el
alcance y en el otro el tiempo y costos.

Ilustración 6: Proyecto Tradicional vs Ágil

Analizando la ilustración, apreciamos que para el modelo clásico o de cascada, se indica que todas las
actividades son desarrolladas siguiendo un plan, mientras que para los proyectos ágiles lo que guía la
acción es la búsqueda de valor y el cumplimiento de la misión u objetivos organizacionales.
Estas diferencias generan una serie de formas diferentes de encarar las actividades.
Sin embargo, para que esas diferencias puedan ser implementadas, se requiere de un cambio de
mentalidad, donde pasamos de una cultura de trabajo clásica a una moderna más adaptable, en
términos de gestión.
Las principales diferencias se observan en la ilustración 6.
 Ilustración 7: Diferencias de mentalidad requeridas

La Mentalidad para enfrentar las actividades de gestión van conformando lo que conocemos como
cultura de trabajo.
En este sentido, podemos ir detectando cambios entre lo tradicional heredado y la necesidad de
adaptación que hoy se exige a la gestión de proyectos.
Por ejemplo, en un caso nos centramos en el programa y en cumplirlo a cabalidad, cuidando de no faltar
en su desarrollo a aquellos elementos considerados en el alcance del trabajo. Por el otro, no fijamos un
programa muy bien descrito y nos centramos en la búsqueda de valor, tanto organizacional como para
los beneficiarios del producto del proyecto. Esto nos genera una gran flexibilidad, que muchas veces los
estamentos directivos no han aquilatado en su forma de trabajo.
Viendo la ilustración, apreciemos lo que pasa en las dos líneas siguientes. En el caso tradicional, se pide
una planificación en detalle que, entre otras cosas, permite establecer un presupuesto de financiación
del proyecto. Esto se observa en la gran mayoría de los proyectos, ya que los inversores buscan siempre
un determinado nivel mínimo de certidumbre para el retorno de inversión. Por el otro lado, en el camino
a la generación de valor y beneficios, aceptamos que la planificación puede no estar acabada al
comienzo del proyecto y por lo tanto se exige a los estamentos directivos la debida flexibilidad. Esto es
una restricción cuando hablamos de proyectos del sector gubernamental que están sujetos a rigideces
administrativas que los obligan a mantenerse en estructuras tradicionales.
Otra diferencia de la mentalidad requerida guarda relación con los recursos asignados, donde en el caso
tradicional se asigna una equivalencia de trabajo a tiempo completo de los integrantes del equipo del
proyecto contra la asignación de funciones que deben cumplir los equipos.
Finalmente, tal como se indicó precedentemente, en la gestión tradicional somos muy rigurosos en la
gestión de riesgos relacionados al proyecto y su producto, mientras que desde n punto de vista flexible el
foco se instala en la fecha comprometida de salida al mercado o de la disponibilidad para usuarios o
beneficiarios.
Entonces, debemos tener en cuenta que la mentalidad de quienes dirigen la organización y los proyectos
es incidente en la metodología a emplear. Si son flexibles podemos usar métodos ágiles, si son
tradicionales se recomienda cascada.
Pero hay una segunda aproximación sobre las gestiones tradicionales y ágiles y ésta guarda relación con
incertidumbre y niveles de consenso del equipo directivo.
En este sentido podemos presentar los criterios de selección en base a ello, pensando que a menor
grado de certeza y menor grado de acuerdos consensuados el proyecto se hace más complejo. Por el
otro lado, a mayor certeza y mayor grado de acuerdos consensuados, el proyecto se hace más simple de
gestionar.
La combinación de ambos factores permite clasificar el proyecto por grado de complejidad, donde lo
recomendable es que aquellos proyectos de baja complejidad o simples los podemos gestionar usando
sólo las prácticas habituales o estandarizadas. Hay que notar que estas prácticas nacen y se desarrollan
desde la perspectiva clásica o tradicional.
Si el proyecto se presume más complejo hay que adicionar algunos elementos de gestión
complementarios, lo que no lleva a prácticas ágiles o sistemas sofisticados de control.
En este caso, a niveles medio hablamos de proyectos complicados, que se pueden gestionar usando un
marco híbrido con predominio de lo clásico.
Si la complejidad aumenta, nos encontramos con que la prominencia de los marcos de trabajo ágiles
adquiere mayor prominencia.
Finalmente, si el proyecto es extremadamente complejo, hablamos de una situación que puede ser
anárquica y en ese caso la recomendación es posponer el proyecto hasta no poder moverlo a un sector
manejable.
Lo indicado se puede apreciar en la siguiente ilustración.

Ilustración 8: Grado de complejidad

Finalmente podemos concluir que, desde la perspectiva del mercado, hay tres aspectos que inciden en la
elección del tipo de gestión:
1. Alcance definido versus tiempo restringido.
2. Equipo con mentalidad tradicional versus mentalidad flexible
3. Proyecto simple versus proyecto complejo.
Ninguno de los tres aspectos es puro y siempre encontraremos grados de predominancia en cada uno.
Ello nos lleva a soluciones híbridas de gestión, las que se definen en base a las conclusiones de los puntos
anteriores.

1.3.2- Método tradicional cascada versus método ágil

La gran diferencia entre ambos métodos radica en que el primero se centra en una planificación acabada
que se sigue durante la ejecución y control con el fin de terminar con el producto del proyecto tal como
está definido en el alcance.
Eso obliga a que el alcance es un compromiso inamovible y que todas las estimaciones se desarrollan de
su análisis.
Por otro lado, el método ágil define un marco de tiempo y costo que nace de una definición de valor y
beneficios esperados por el producto del proyecto. En este caso, se va desarrollando el alcance mediante
productos parciales incrementales que tienen la particularidad que son funcionales y aportantes al
negocio.
Esta diferencia se puede ver en la siguiente ilustración.

Ilustración 9: Comparación métodos clásicos

En la ilustración anterior se aprecia que mientras un método apunta al producto como finalización del
proyecto, el otro apunta que el producto del proyecto se puede ir construyendo en base a entregables
funcionales parciales.
El dilema es poder definir que marco de trabajo será de mayor utilidad para nuestro proyecto y para ello
veamos cómo podemos relacionar los requerimientos de mercado, que los llevamos a una evaluación del
grado de complejidad con las capacidades reales que tenemos de cumplir las metas establecidas.

1.3.3- Selección de método de gestión de proyectos

Se recomienda que para seleccionar alguna de las metodologías o una posición mixta, conocida como
híbrida en el mercado, hay que tomar en cuenta los siguientes factores que se indican en los párrafos
siguientes.
Para cada uno de los conceptos siguientes, definimos en forma cualitativa si el grado de complejidad,
para cada ítem es bajo, moderado o alto.
1. Cantidad de trabajadores directos en el proyecto. En este punto debemos definir nuestra
percepción respecto de lo más o menos complejo que puede resultar gestionar adecuadamente
la fuerza laboral contratada para el proyecto. En general, más de 500 personas ya incorporan
suficiente complejidad como para evaluar como alta. Por otro lado, menos de 20 nos permite
calificar como baja. Hay que tomar en cuenta que estas son apreciaciones subjetivas y por lo
tanto no existen valores únicos y sólo son referencias.
2. Complejidad Técnica del Trabajo. En este punto tomamos en cuenta si contamos con el
conocimiento y la experiencia para realizar el trabajo o si existen algunos vacíos que deben ser
cubiertos a medida que avancemos. Si nuestra capacidad técnica es marginal o inferior a lo
 previsto, será un proyecto de alta complejidad, mientras que, si encontramos que dominamos
todos los aspectos técnicos, será de baja complejidad.
3. Monto financiero y plazo: En general si el monto financiero es muy alto, sobre un par de
centenares de millones de dólares, estamos frente a un proyecto complejo, en el que hay que
generar una serie de manejos administrativos y de control que exceden muchas veces la
administración normal. Junto con ello, la restricción de plazo nos obliga a calificar como
altamente complejo a aquel proyecto en que estimamos que la planificación no otorgó el plazo
que realmente se requiere. Esto puede ser por varias razones que a veces escapan a las
definiciones técnicas del proyecto.
4. Flexibilidad de la línea de base: En este sentido se analizan las potenciales presiones de plazo y
presupuesto que pueden provenir de la alta dirección o cliente o financista del proyecto. Estas
presiones obligan a asumir gestiones anexas a lo que es el desarrollo típico de los proyectos. Por
ello, a mayor grado de inflexibilidad asumimos que hay mayor complejidad.
5. Finalmente, la locación del proyecto también es un aspecto por considerar en la determinación
del grado de complejidad. Muchas veces se mide en horas de viaje o distancia. A mayor tiempo
de viaje o distancia mayor es la complejidad logística para mantener a la fuerza de trabajo y
asegurar la disponibilidad oportuna de diferentes recursos a emplear.
De forma simplificada hemos presentado 5 elementos que guardan relación con la complejidad del
proyecto y que representa el primer paso para seleccionar o definir la metodología de gestión a seguir.
Si todos los aspectos son de baja complejidad, razonablemente el proyecto será desarrollado sin
mayores contratiempos. En este caso, lo recomendable es emplear una metodología conocida por los
integrantes del equipo directivo, independiente de si es clásico cascada o ágil. En este caso, es requisitos
mantener los mecanismos de dirección corporativos y gestionar de acuerdo con ello.
Por otro lado, si nos encontramos en una situación con mayoría de aspectos de baja complejidad y un
par son considerados moderados o altos, hay que sistematizar la gestión de los proyectos. En este caso,
lo más recomendable es adecuar el modelo tradicional de cascada a la realidad del proyecto. Por
ejemplo, si lo complejo es el tamaño del proyecto, debemos ser muy rigurosos en seguir los procesos
estandarizados que nos ayudarán a ordenar la secuencia de trabajos entendiendo el efecto de ello en el
resultado esperado.
Ahora, si mayoritariamente los aspectos son considerados de complejidad media o moderada, debemos
introducir elementos de agilidad a la gestión. Esto es porque aumenta el grado de incertidumbre y los
acuerdos técnicos durante el avance pueden ser más dificultosos de lograr. Entonces con la introducción
ágil aumentamos la posibilidad de flexibilizar las decisiones, mantenernos apuntados al resultado final,
verificar funcionalidades de entregables o productos parciales, entre otras cosas. Esto implica aumentar
el grado de participación del cliente, promotor y alta dirección.
Finalmente podemos encontrarnos en una situación en que hay mayoría de aspectos de alta complejidad
y sólo un par moderado o bajo. En este caso lo más recomendable es usar metodologías que son del
marco ágil, donde destacan marcos como Lean, Scrum, Kanban y otros. Seleccionamos la que sea más
útil al proyecto según su tipo. Por ejemplo, en proyectos de desarrollo tecnológico y de tecnologías de la
información, veremos que Scrum lidera las preferencias, mientras que en proyectos de infraestructura
Lean es muy usado.
Finalmente, si todos los aspectos considerados son de alta complejidad, la recomendación de los
especialistas en la materia es que ese proyecto debe replantearse, transformarse en programa o evitar
desarrollarlo. El riesgo es muy grande y puede llevar no solo a tener un proyecto fracasado, sino que
además impactar directamente al patrimonio de la organización que puede verse afectado severamente.
Al igual que muchas cosas de gestión, hay que tomar en cuenta toda una serie de variables que permiten
definir nuestro propio modelo, según la organización, la complejidad y los efectos del entorno en la
gestión de los proyectos.
No existen modelos puros que se apliquen directamente y lo general es observar métodos híbridos que
toman partes de cada estándar y lo adecúan a la realidad de cada organización.
SÍNTESIS DE LA UNIDAD

Estimados estudiantes, en esta tercera subunidad hemos tratado el tema de las

diferentes metodologías existentes y disponibles para dirigir proyectos y algunos
aspectos que nos permiten seleccionar adecuadamente la mejor para nuestros proyectos
en nuestra organización.
La conclusión, es que no hay una metodología receta de amplio espectro que nos permita
gestionar adecuadamente todos los proyectos.
En general nuestra gestión depende de la cultura de trabajo de la organización, del tipo
y grado de complejidad del proyecto y de nuestra capacidad técnica y de gestión para
desarrollarlo.
Para sintetizar lo anterior, podemos indicar que, desde la perspectiva de la cultura de
trabajo organizacional, encontramos algunas que siguen patrones de gestión rígidos,
basados en procesos claramente establecidos y con regulaciones internas muy estrictas.
En este campo destacan los organismos gubernamentales, empresas estatales y algunas
corporaciones privadas que por su tamaño se ha ido moviendo a la mantención y
operación de procesos. En el otro extremo, generalmente empresas privadas
relacionadas a la tecnología, retail, comercio internacional y otros rubros de mercados
rápidos, su cultura de trabajo es ágil. En estas encontramos mayor flexibilidad de la
gestión, foco siempre sobre la generación de valor y la obtención de beneficios.
Indudablemente al mirar ambos extremos, los proyectos que deben gestionarse en forma
subordinada a la cultura corporativa tendrán elementos de metodologías tradicionales y
ágiles según los activos de procesos característicos de la organización.
Entre ambos extremos, los métodos llamados propios o híbridos se van permitiendo por
la alta dirección.
Un segundo aspecto por considerar guarda relación con el tipo y grado de complejidad
del proyecto. La tendencia normal indica que los proyectos de infraestructura son
mayoritariamente gestionados bajo métodos clásicos o cascada, mientras que proyectos
tecnológicos se observan métodos ágiles.
Es conveniente entender que mientras más complejo se estima será gestionar el proyecto,
más herramientas de soporte a la toma de decisiones hay que tener y más participación
de los estamentos directivos de la organización. Por eso, a mayor grado de complejidad
los métodos ágiles toman mayor preponderancia.
Sin embargo, si la apreciación de complejidad es demasiado alta, lo que conviene hacer
es repensar el proyecto, dividirlo o transformarlo en programa. Todo en cuanto se
disminuya la probabilidad de riesgo que puede tener impactos hasta el nivel de la
organización.
 Finalmente, se debe verificar la capacidad técnica y de liderazgo de los integrantes del
equipo de gestión de proyectos. A mayor nivel, se puede descansar en sus competencias
y a menos nivel debemos volver a los niveles más tradicionales con procesos bien
definidos y controlables.

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Por favor, revise el siguiente enlace para complementar su estudio:

Nombre del contenido del enlace: Comparación entre método cascada y método ágil

Enlace: https://www.mjcachon.com/blog/metodologia-cascada-vs-agile/

Estimado(a) estudiante:

A continuación, lo invito a debatir sobre los contenidos tratados en la subunidad

temática “SELECCIÓN DE METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS”, con la
finalidad de elaborar un argumento donde plantee su opinión y pueda, además,
conocer la opinión de sus compañeros(as) de clase en el Foro de la Unidad que en
su Aula dispone para tales efectos. De esta manera no solo logrará dar a conocer
su nuevo aprendizaje en un proceso de autoevaluación, sino y lo más importante,
podrá construir aprendizajes con otros/as.

TUTOR ACADÉMICO
ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2

Estimado(a) estudiante

La Actividad de Evaluación ha sido diseñada para que usted reflexione en

forma autónoma sobre los aprendizajes que ha alcanzado a través del
estudio de esta Unidad Temática de la asignatura y los visibilice. Dicha
Actividad de Evaluación se encuentra disponible en Plataforma, en la
Unidad que tratamos. Usted puede resolverla en el icono: Actividad de
Evaluación 2.

Por favor revise en detalle las instrucciones de la actividad y proceda a

realizarla.

TUTOR ACADÉMICO