Análisis de Costos para Apertura de Nuevo Almacén de Mercancías A Empresa Comercializadora de Muebles Y Electrodomésticos (Correccion Borrador V)
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Pierre BuenoAnálisis de Costos para Apertura de Nuevo Almacén de Mercancías A Empresa Comercializadora de Muebles Y Electrodomésticos (Correccion Borrador V)
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Pierre BuenoUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO EQUIVALENTE A TESIS DE GRADO TITULADO:
MONOGRÁFICO L
GESTIÓN DE COSTOS Y TOMA DE DECISIONES ECONÓMICAS
TRABAJO FINAL
ANÁLISIS DE COSTOS PARA APERTURA DE NUEVO ALMACÉN DE
MERCANCÍAS A EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MUEBLES Y
ELECTRODOMÉSTICOS.
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
SUSTENTANTES:
Emeli Sosa CH1312
Pierre Bueno CF1618
Martin De Los Santos Agüero AD8433
Los conceptos expuestos en el
Asesor:
presente trabajo son de la
Ricardo a. Camilo Burroughs exclusiva responsabilidad de los
sustentantes de la misma.
SANTO DOMINGO, D.N.
REPÚBLICA DOMINICANA 2018
ANÁLISIS DE COSTOS PARA APERTURA DE NUEVO ALMACÉN DE
MERCANCÍAS A EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MUEBLES Y
ELECTRODOMÉSTICOS.
Índice
Capítulo 1: Marco de referencia........................................................................1
1.1. Planteamiento del problema.......................................................................1
1.2. Importancia de la investigación..................................................................3
1.2.1. Justificación..........................................................................................3
1.2.2. Alcance de la investigación..................................................................3
1.2.3. Enfoque metodológico.........................................................................4
1.2.4. Aspectos económicos..........................................................................5
1.2.5. Aspectos técnicos................................................................................5
1.3. Objetivos de la investigación......................................................................6
1.3.1. Objetivo general...................................................................................6
1.3.2. Objetivos específicos...........................................................................6
1.4. Metodología de la investigación.................................................................6
1.4.1. Técnicas de la investigación................................................................6
1.4.2. Tipo de investigación...........................................................................6
Capítulo 2: Marco de teórico................................................................................7
2.1. Definición de almacén.............................................................................7
2.1.1. Productos almacenados......................................................................7
2.2. Gestión de almacenes.............................................................................7
2.2.1. ¿Qué es la gestión de almacenes?.....................................................8
2.2.1.1. La gestión de almacenes en el mapa de procesos logísticos:
límites y responsabilidades...........................................................................8
2.2.2. Importancia y objetivos de la gestión de almacenes...........................9
2.3. Funciones del almacén.........................................................................10
2.4. Principios del almacén..........................................................................10
2.5. Procesos de la gestión de almacenes..................................................12
2.5.1. Planificación y organización...............................................................12
2.5.1.2. Diseño de la red de distribución de la compañía...........................13
2.5.1.3. Responsabilidades de la gestión de almacenes (gestión propia o
subcontratación)..............................................................................................14
2.5.1.4. Ubicación de almacenes.................................................................15
2.5.1.5. Tamaño de los almacenes..............................................................16
2.5.1.6. Diseño y layout de los almacenes..................................................17
2.5.1.7. Recepción.......................................................................................17
2.5.1.8. Almacenamiento.............................................................................18
2.5.1.9. Movimientos....................................................................................18
2.5.1.10. Información..................................................................................19
2.6. ¿Qué es un indicador de desempeño logístico?...................................20
2.6.1. Características de los indicadores de desempeño logístico – kpis...20
2.7. Diseño y distribución en planta.............................................................21
2.7.1. ¿Qué es la distribución en planta?....................................................21
2.7.2. Objetivos del diseño y distribución en planta.....................................22
2.7.2.1. Reducción de riesgos de las enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo......................................................................................22
2.7.2.2. Mejorar la satisfacción del trabajador.............................................22
2.7.2.3. Incremento de la productividad......................................................23
2.7.2.4. La disminuyen los retrasos.............................................................23
2.7.2.5. La optimización del espacio...........................................................23
2.7.2.6. La optimización de la vigilancia......................................................23
2.8. ¿Cuándo es necesaria aplicar una nueva distribución?.......................23
2.9. La administración de inventarios...........................................................26
2.10. Los costos asociados a los inventarios.............................................27
2.10.1. A pesar de los costos asociados, ¿por qué tener inventarios? ¿son
los inventarios un mal necesario?...................................................................29
2.11. Tipos de inventarios...........................................................................31
2.11.1. La clasificación según su nivel de terminación..............................31
2.11.2. Clasificación según su localización respecto a las instalaciones de
la empresa.......................................................................................................31
2.11.3. La clasificación según su función...................................................32
A. Inventario operativo...........................................................................32
B. Inventario de seguridad....................................................................32
2.12. Inventario cíclico................................................................................32
2.13. Picking: preparación de pedidos en el almacén................................33
2.14. Coste del picking................................................................................33
2.15. Fases del picking...............................................................................34
2.16. Principios del picking..........................................................................35
2.17. Racks para el manejo y organización de almacenes........................35
2.17.1. Tipos de racks.................................................................................36
2.18. Ingeniería económica.........................................................................39
2.19. ¿Cómo estibar electrodomésticos?...................................................39
2.20. ¿De qué se encarga la ingeniería económica?.................................40
2.21. ¿Cuál es el objetivo que persigue la ingeniería económica?............41
2.22. ¿Cuáles son los principios de la ingeniería económica?...................41
2.23. Flujo de caja.......................................................................................42
2.24. Tipos de flujos de caja utilizados en la evaluación de inversiones. . .43
2.25. Cálculo del periodo de recuperación de la inversión o “payback”.....44
2.25.1. Ventajas de la recuperación de inversión......................................45
2.25.2. Desventajas de la recuperación de inversión.................................45
2.26. Análisis costo beneficio......................................................................46
2.27. Costo-beneficio..................................................................................47
2.28. Metodología de las 5S.......................................................................47
2.28.1. ¿Qué son las 5s?............................................................................47
2.28.2. Objetivos de las 5S.........................................................................47
2.29. Principios de la metodología 5S........................................................48
2.29.1. Clasificación u organización (Seiri)................................................48
2.29.1.2. Ventajas de clasificar..................................................................49
2.30. Orden (Seiton)....................................................................................49
2.30.1. Las ventajas de ordenar son:.........................................................50
2.31. Limpieza (Seiso)................................................................................50
2.32. Estandarización (Seiketsu)................................................................51
2.33. Disciplina (Shitsuke)...........................................................................51
2.34. Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5s.......52
2.34.1. Dirección.........................................................................................52
2.34.2. Colaboradores................................................................................52
Capítulo 3. Análisis de costos para evaluar viabilidad de apertura de nuevo
almacén..............................................................................................................53
3.1. Historia y antecedentes de la empresa.................................................53
3.1.1. Misión.................................................................................................54
3.1.2. Visión..................................................................................................54
3.1.3. Valores...............................................................................................54
3.1.4. Objetivos............................................................................................54
3.1.5. Productos ofertados por la empresa..................................................54
3.2. Jerarquía de la empresa.......................................................................54
3.4. Análisis situación actual........................................................................55
3.4.1. Operaciones realizadas en el almacén de mercancías de
Electromuebles Mikeas...................................................................................55
3.4.1.2. Definiciones de procesos...................................................................56
3.5. Problemática actual...............................................................................58
3.5.1. Análisis de las causas raíces de la situación actual utilizando la
herramienta de los diagramas de causa y efecto...........................................60
3.6. Propuesta de soluciones a problemáticas planteadas..........................62
3.7. Análisis económico de la situación actual de la empresa.....................62
3.8. Análisis económico de proyecto planteado...........................................68
Conclusión..........................................................................................................70
Recomendaciones..............................................................................................72
Bibliografía..........................................................................................................73
Anexos................................................................................................................75
Índice de tablas
Tabla 1 presupuesto para ejecutar proyecto........................................................5
Tabla 2 ventajas y desventajas proyecto propuesto..........................................61
Tabla 3 propuesta de soluciones a problemáticas planteadas..........................62
Tabla 4 balances por ingresos y gastos año 2017.............................................63
Tabla 5 balances por ingresos y gastos año 2018.............................................65
Tabla 6 comparación ganancias netas año 2017 y 2018...................................67
Tabla 7 comparación promedios de ventas años 2017 y 2018.........................68
Tabla 8 presupuesto construcción almacén nuevo............................................68
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 objetivos y beneficios de la gestión de almacén..............................9
Ilustración 2 procesos de la gestión de almacenes...........................................12
Ilustración 3 gestión de almacenes....................................................................14
Ilustración 4 localización de almacenes.............................................................15
Ilustración 5 ubicación de almacenes.................................................................16
Ilustración 6 zonas de un almacén.....................................................................18
Ilustración 7 estantería convencional.................................................................36
Ilustración 8 estantería tipo base móvil..............................................................37
Ilustración 9 estantería compacta.......................................................................37
Ilustración 10 estantería dinámica......................................................................38
Ilustración 11 estantería de paletización............................................................39
Ilustración 12 clasificación u organización (seiri)...............................................48
Ilustración 13 proceso de recepción de muebles y electrodomésticos..............55
Ilustración 14 proceso de despacho de mercancía............................................56
Ilustración 15 ingresos y gastos empresa año del 2017....................................64
Ilustración 16 ingresos y gastos empresa año del 2018....................................66
Ilustración 17 comparación ganancias netas año 2017 y 2018.........................67
Ilustración 18 manipulación de electrodomésticos con montacargas................99
Ilustración 19 manipulación de electrodomésticos con carretillas.....................99
Lista de Anexos
Anexo A Mantenimiento a equipos e instalaciones...........................................76
Anexo B Planos y layout almacén propuesto....................................................78
Anexo C Muestra de distribución y almacén propuesto distribución para el flujo
de mercancía......................................................................................................80
Anexo D Situación actual del almacén..............................................................83
Anexo E Cotizaciones........................................................................................95
Anexo F Recomendaciones para la manipulación de electrodomésticos dentro
y fuera de almacén.............................................................................................98
Dedicatorias
Le agradezco a DIOS por haberme acompañado a lo largo de mi carrera, por
ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena
de aprendizaje y sobre todo de felicidad.
Le doy gracias a mis padres María Pérez Santana y José Ant. Sosa por
apoyarme, por los valores inculcados, y por haberme dado la oportunidad de
tener una excelente educación en el transcurso de mi vida.
A mi hijo Alejandro Taveras Sosa por ser la fuente de mi esfuerzo, el motor de
vida, por entender que falte en algunos momentos de tu vida para poder lograr
una de mis metas.
A mi esposo Fred Manuel Almonte la ayuda que me ha brindado ha sido
sumamente importante, estuviste a mi lado en situaciones complicada. No fue
sencillo culminar este proyecto, pero siempre estuviste hay dándome apoyo.
A mis hermanos María Sosa Pérez y Henry Ant. Sosa Pérez por cuidar de hijo
como si fuera tuyo para que yo pudiera estudiar.
A mis compañeros de tesis, Pierre Bueno Y Martin De Los Santos Agüero
por su compromiso y entrega para lograr este proyecto.
A mi vecina Maritza Nolasco por creer en mí, quererme a mi hijo como si
fuese tuyo, estaré eternamente agradecía
A mis compañeros que me regalo la universidad Yojairis Pérez, Carolina
Jiménez, Darvin Santana, Idilio Matos, Adriel Veras, Dioneisis Tolentino, Gilbert
De La Cruz y todo el grupo de los bla bla bla gracias por soportar mis
ocurrencias, viví momentos inolvidables con ustedes que no podré olvidar
jamás
Mi amigo Idilio Matos una de las cosas que le agradezco a la universidad es tu
amistad, gracias por confiar en mí, darme fuerza para salir adelante en mis
momentos debilidad. El destino nos hizo amigo el paso del tiempo nos
transformó en hermano.
A la coordinadora Mirtha González Gracias por su empeño y dedicación es
que podemos concluir este monográfico, por toda la ayuda que nos brindó a lo
largo de esta carrera.
A nuestro director Emmanuel Peláez por ser guía y apoyo para conclusión de
este proyecto
A mi asesor de contenido Argenis Tibrey el resultado de mi tesis ha sido
espectacular. Mejor de lo que espera, una gran parte del desarrollo de este
excelente trabajo se lo debo a usted.
A mi asesor Ricardo Camilo Burroughs por haberme brindado la oportunidad
de recurrir a su capacidad y conocimientos, sus aportes fueron de gran ayuda
para culminar esta tesis.
A la empresa Electromuebles Mikeas y su propietario Ilidio Matos por
abrirme las puertas de prestigiosa empresa para poder realizar mi tesis.
A la Universidad Autónoma De Santo Domingo y, por último, pero no menos
importante, agradecida estaré eternamente a esta alta casa de estudio que me
abrió sus puertas. Gracias por ser mi segunda casa y formarme como
profesional, y la que agradezco ser orgullosamente uasdiana.
Emeli Sosa Pérez
En primer lugar, gracias a dios por ser mi guía en todo momento y darme la
oportunidad de culminar esta gran meta.
A mis madres y tías María Altagracia Bueno Jerez (in memoriam), Altagracia
Miledys Bueno Zapata (in memoriam), Ana Dolores Bueno Estévez (in
memoriam), Flor De María Bueno Zapata (in memoriam), aunque ya no estén
conmigo ustedes fueron mi fuerza, mi inspiración, para luchar con dedicación y
esfuerzo y así llegar a cumplir este sueño tan anhelado.
A mis hermanos Bryam y Hanna, que son importantes en mi vida gracias por
ser mi motivación de seguir adelante aun en medio de las dificultades
A mis tías y tíos: Josefina Bueno Estévez, Margarita Bueno Estévez, Aura Ligia
Bueno Estévez, Carlos José Bueno Estévez, Federico Bueno Estévez, Yreisa
Bueno Estévez, Faridis Bueno Estévez, Jesús María Bueno Estévez, Tammy
Ramirez Estévez, Ivelisse Florentino, Rosario Lora por su apoyo incondicional
durante toda mi carrera y en mi proceso de monográfico
A mis primas Eveling Bueno Grullon y Mercedes Veras gracias por tu apoyo
incondicional en todo durante este proceso, por su confianza y su solidaridad
conmigo.
A mis tíos y tías: Cesar, Máximo, Xiomara y Miledys gracias siempre por su
confianza, su apoyo durante los momentos difíciles en este largo proceso.
A mis compañeras (os) de estudios : Viannolis Ogando , Darvin Santana,
Maria Soto, Ascania Delgado , Carolina Núñez Gonzalez , Leandro Méndez ,
Maximo Garcia ,Daniel Mercedes , Henry Medina , Candida Galán , Rubén
Nova, Lissemar Ramírez, Dioneisis Tolentino , José Leonel Florentino Veloz,
Sarah Beltre, Ruth Esther Garcia, Milagros Castro, Eduardo Imbert, Tays Duran
, Perla Rodríguez, Maurelis Alcántara, Jesús Rodriguez, Norkellis Germán,
gracias a todos (as) siempre estuvieron ahí para mi brindándome su apoyo y
ayuda dándome ánimo para poder culminar mi carrera con éxito.
A mi jefe y compañeros y compañeras de CODOPESCA: Arístides Garcia,
Giselle Corsino, Mercedes Valdez, Enmanuel Montero, Guillermo Alcántara,
Cristiana Beltre, Dahiana Díaz, Tarsis Alcántara, Alfredo Castro, Jeannette
Mateo, Johanna De León, Jose Infante que siempre estuvieron ahí
motivándome para no desistir y llegar hasta la meta.
A mis compañeros de tesis: Emeli Sosa Y Martin De Los Santos gracias por su
confianza en mí y brindarme la oportunidad de realizar este trabajo de
investigación junto con ustedes.
A mis amigos(as): Danilo Germán, Juan Rafael Saturria, Andy De León, Rafael
Disla, Elías Gil Eudys Arache, Josefina Villanueva Casilla, Odalis Payano
Paniagua, Pedro Rymer, Xiomara Morel, Wendell Dickson Navarro, Selondis
Josefa Morel, Elías Perez Berroa, Rafael Serra Rodríguez, David Bretón, Allen
Olmos, Gerardo Feliz, gracias a todos siempre por su amistad incondicional y
solidaridad en todo momento fue una bendición haberlos conocido en el
trayecto de mi carrera universitaria.
A Electromuebles Mikeas, gracias por brindarme a mí y a mis compañeros de
tesis la oportunidad de realizar nuestro trabajo de investigación en su empresa.
Al profesor Manuel Fabre, gracias por su apoyo incondicional sin usted no
hubiera sido posible llegar hasta aquí.
Al profesor Ricardo A. Camilo Burroughs, gracias por ser un excelente asesor
y guía, por todo su apoyo y confianza durante este proceso de la tesis de
investigación
Pierre Bueno
A dios, que guía incondicionalmente cada uno de mis pasos.
A mis padres: Güarina Agüero (in memoriam) y Feliz De Los Santos (in
memoriam), por su esfuerzo, dedicación y sacrificio siempre creyeron en mí.
A mi esposa: Nelly Martínez, quien supo comprenderme en los momentos
difíciles de mis estudios y su permanente actitud de ayuda cada vez que la he
necesitado.
A mis hijas: Yinery y Nahla, quienes han sido mi mayor inspiración
A mis hermanos: quienes siempre me han apoyado en cada uno de los pasos
que he dado en mi vida.
A mis compañeros de universidad, en especial a mis compañeros de tesis
Pierre y Emeli por su ayuda y apoyo.
A nuestro asesor: Ricardo A. Camilo, por su apoyo en este proyecto.
A la empresa Electromuebles Mikeas, por permitirnos realizar nuestro estudio
de investigación, gracias
Martin De Los Santos Agüero
Introducción
Un almacén es una instalación que, junto con los equipos de almacenaje, de
manipulación y medios humanos de gestión, permite proteger y controlar los
bienes de activo fijo o variables de la empresa, antes de ser requeridos para la
administración, la producción o la venta.
Para cualquier tipo de empresa un almacén correctamente diseñado juega un
papel fundamental dentro de la cadena de suministro, permitiendo optimizar
costes, mejorar procesos y mejorar el servicio ofrecido al cliente final.
Hoy en día, la necesidad principal de una empresa es generar ganancias, es
por esto que deben estar constantemente sometidas a procesos de mejoras
que le permitan de esta manera generar más ingresos, además ser
competitivos en el mercado actual.
El objetivo principal de este proyecto es realizar un análisis de costo-beneficio
para determinar la viabilidad de la apertura de un nuevo almacén, haciendo
especial enfoque en describir y detallar las posibles ventajas y desventajas que
se desprenderían de la realización de este proyecto, además señalar el tiempo
de “payback” de la inversión inicial.
En el trabajo presentado a continuación se estudiará a la empresa
comercializadora de muebles y electrodomésticos Electromuebles Mikeas, con
la finalidad de determinar las causas raíces de las problemáticas actuales que
está enfrentando la empresa y que está impidiendo su crecimiento.
La presente investigación en su capítulo 1 inicia describiendo su ámbito de
estudio a través de un marco referencial.
En el capítulo 2 se estudiará el marco teórico, en donde se verán un conjunto
de temas de interés en los cuales se basará la realización de la investigación.
Posteriormente en el capítulo 3, y ya conociendo los tópicos descritos en el
capítulo 2, se procederá a conocer más a fondo la empresa, en este caso
estudiando los problemas a los cuales se enfrenta desde diferentes aristas,
más adelante se analizan más a fondo los problemas encontrados para
posteriormente proponer una serie de posibles soluciones a los mismos.
Finalmente se realizarán las conclusiones a partir de los temas y situaciones
estudiadas para concluir estableciendo una serie de recomendaciones a la
empresa estudiada.
Capítulo 1: Marco de referencia
1.1. Planteamiento del problema
La propuesta será realizada para Electromuebles Mikeas, una empresa
dedicada a la comercialización de muebles y electrodomésticos en la provincia
de San Cristóbal, República Dominica.
Uno de los principales problemas enfrentados por cualquier tipo de empresa
que no haya contemplado un crecimiento a futuro es la falta de espacio físico
en sus almacenes de mercancías, lo que dificulta la gestión del almacén,
siendo esto sinónimo de pérdidas de dinero tanto por el coste de oportunidad
que se deja de ganar, como por el desaprovechamiento de los recursos de los
que disponen.
Un almacén es una pieza clave dentro de la cadena de suministro de cualquier
empresa, es un eslabón fundamental para el servicio del cliente, representando
el punto de partida para la satisfacción de quien consume el producto, o el
cuello de botella para que deje de hacerlo.
Aquellas empresas que disponen de un almacén que no puede satisfacer las
necesidades actuales y futuras de la misma, pero que además no tienen la
posibilidad de realizar una expansión y/o mejoramiento de sus instalaciones
actuales tienden a presentar algunos de los siguientes problemas
mencionados:
1
- Mala administración del almacén y del inventario, ocasionando de esa
manera problemas de tiempo y de comunicación que pueden
desembocar en una reducción de las ganancias por parte de la empresa.
- Desconocimiento de las ubicaciones, lo que conlleva a que el tiempo de
manipulación de los productos y mercancías sea mayor y, por lo tanto, el
plazo de entrega a cliente se vea afectado.
- No existe organización, los pasillos no se respetan, además se utiliza
cualquier espacio o esquina para “amontonar” productos y mercancías,
provocando de esta forma una merma de calidad de los productos
almacenados.
- Falta de trazabilidad interna y externa del producto, puesto que nunca
será un buen momento para hacer inventario.
- Errores en el picking, que pueden afectar negativamente tanto a la
fiabilidad del stock como a la satisfacción del cliente.
- Difícil, por no decir imposible, gestión de la información para la toma de
decisiones. La disponibilidad y fiabilidad de la información a tiempo real
no es certera, y esto trasciende a muchos planos. Por un lado, el
aprovisionamiento suele realizarse por intuición o sensación camuflada
de experiencia, pero sin soporte numérico. Por otro lado, las
2
consecuencias son severas para el control de stock ya sea por exceso o
por defecto.
1.2. Importancia de la investigación
1.2.1. Justificación
Buena parte del éxito de una empresa depende en gran medida de la gestión
que ésta realice en sus almacenes. Disponer de una estructura adecuada es
fundamental para que los procedimientos se realicen de la mejor manera
posible, ahorrando tiempo y costes para poder invertirlos en otras áreas de la
empresa.
Por otro lado, tener un almacén correctamente diseñado y equipado permitiría
la eliminación de los costos por reparación a daños debido al mal almacenaje e
incorrecta manipulación de los muebles y electrodomésticos.
Por ultimo cabe señalar que la ejecución del proyecto garantizaría a la empresa
aumentar sus ganancias, permitiendo eliminar los problemas con la gestión y
manejo del inventario.
1.2.2. Alcance de la investigación
El presente proyecto se realizará en el almacén de mercancías de la empresa
Electromuebles Mikeas.
1.2.3. Enfoque metodológico
Este proyecto está enfocado en los problemas de manejo de inventario
(productos mal almacenados, amontonados y averiados) provocados por la
falta de espacio en el almacén, espacio necesario para mantener el stock de
3
inventario mínimo y máximo con miras a satisfacer la alta demanda de los
clientes.
1.2.4. Aspectos económicos
Presupuesto
Descripción Cantidad Costo unitario Sub-total
Inscripción de tesis 3 $ 13,500.00 $40,500.00
Impresión reporte de Antiplagio 1 $ 1,500.00 $ 1,500.00
Pasajes, dietas y viáticos 20 $ 50.00 $ 1,000.00
Cuadernos 3 $ 50.00 $ 150.00
Útiles (materiales escolares) 18 $ 15.00 $ 270.00
Activación servicio data móvil 6 $ 150.00 $ 900.00
Soporte redacción y metodología 1 $ 14,500.00 $14,500.00
Impresión y encuadernación 3 $ 1,020.00 $ 3,060.00
Total $ 61,880.00
Tabla 1 presupuesto para ejecutar proyecto.
Fuente: el autor.
1.2.5. Aspectos técnicos
Para la recolección y análisis de los datos utilizados en esta investigación
empleamos las siguientes herramientas:
- Entrevistas
- Lluvia de ideas
- Metodología de las 5s
- Análisis de datos mediante diferentes herramientas (diagramas de
Ishikawa, diagramas de flujo, etc.).
- Métodos para la valoración de inventario (FIFO, LIFO).
- Métodos para evaluación económica de proyectos.
4
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Realizar un análisis de costo-beneficio para determinar la viabilidad de la
apertura de un nuevo almacén.
1.3.2. Objetivos específicos
- Realizar un análisis de la situación actual de la empresa.
- Describir los procesos realizados por la empresa.
- Presentar un análisis económico de las soluciones propuestas a las
problemáticas encontradas.
1.4. Metodología de la investigación
1.4.1. Técnicas de la investigación
Para el estudio de nuestro trabajo se utilizó la técnica documental tomando en
cuenta los artículos, libros y/o cualquier otro tipo de fuente documental que se
refiera al diseño de almacenes, logística y manejo de inventario.
1.4.2. Tipo de investigación
Esta investigación es del tipo descriptiva, el objetivo de la investigación
descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más
variables.[ CITATION Deo06 \l 1033 ]
5
Capítulo 2: Marco de teórico
2.1. Definición de almacén
Un almacén se define como un lugar o espacio físico donde se pueden
almacenar bienes dentro de una cadena de suministro. Los almacenes son una
infraestructura indispensable para la actividad de todo tipo de agentes
económicos como lo son (agricultores, ganaderos, mineros, industriales,
transportistas, importadores, exportadores, comerciantes, intermediarios,
consumidores finales, etc.).[ CITATION Esc99 \l 1033 ]
2.1.1. Productos almacenados
En un almacén se pueden depositar tanto materias primas, como el producto
semi-terminado o el producto terminado, situación que sucede al momento de
esperar ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro.
[ CITATION Esc99 \l 1033 ]
2.2. Gestión de almacenes
Al pasar el tiempo, y conforme va evolucionando el fenómeno logístico, el
concepto de almacén ha ido cambiando y ampliando su ámbito de
responsabilidad. El almacén también se puede definir como una unidad de
servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional dentro de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien especificados de resguardo, custodia,
control, abastecimiento de materiales y productos. [ CITATION Bry16 \l 1033 ]
6
Hoy por hoy lo que antes se conocía como un espacio dentro de la
organización que tenía la descripción de piso de hormigón, es una estructura
clave que provee elementos físicos y funcionales donde son capaces de
incluso generar valor agregado.
2.2.1. ¿Qué es la gestión de almacenes?
2.2.1.1. La gestión de almacenes en el mapa de procesos
logísticos: límites y responsabilidades
La gestión de almacenes es el proceso de la función logística que incluye
recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el
punto donde se consumen las materias primas, semielaborados, terminados,
así como el tratamiento e información de los datos generados. La gestión de
almacenes tiene por objetivo optimizar un área logística funcional que actúa
dentro de las etapas de flujo tales como abastecimiento y la distribución física,
constituyen por ende la gestión de una de las actividades más importantes para
el funcionamiento de una organización.[ CITATION Bry162 \l 1033 ]
La gestión de almacenes tiene como objetivo garantizar el suministro continuo
de materiales, medios de producción requeridos para asegurar los servicios de
una forma ininterrumpida y rítmica. La gestión de almacenes está ubicada en el
mapa de procesos logísticos entre la gestión de existencias y el proceso de
gestión de pedidos y distribución. De esta forma el ámbito de responsabilidad
(en cuya ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del
área de almacenes nace en la recepción de unidad física con las instalaciones
y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones
para su tratamiento posterior.
7
2.2.2. Importancia y objetivos de la gestión de almacenes
Esto depende directamente de los fundamentos y principios que enmarcan la
razón de ser de la misma que es en realidad en lo que se basa la gestión de
almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos.[ CITATION
Bry162 \l 1033 ]
Ilustración 1 objetivos y beneficios de la gestión de almacén
8
2.3. Funciones del almacén
Las funciones de un almacén dependen de la incidencia de múltiples factores
tanto físicos como organizacionales, y en algunas ocasiones resultan comunes
en cualquier entorno, dentro de la que se encuentran son:
La recepción de materiales.
El registro de entradas y salidas del almacén.
El almacenamiento de materiales.
El mantenimiento de materiales y de almacén.
Los despachos de materiales.
La coordinación del almacén con los departamentos de control de
inventarios y contabilidad.
2.4. Principios del almacén
Todo manejo en el almacenamiento de materiales y productos es algo que
eleva el costo del producto final sin agregarle valor, lo que es en teoría un mal
necesario, sin embargo, la razón por la cual se debe conservar las existencias
con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.
La gestión de almacenes debe establecer y regirse de los principios del
almacén que son aplicados en cualquier lugar de este:
La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe
encontrarse bajo la responsabilidad de una solo persona en cada
almacén.
9
El personal del almacén debe ser asignado a funciones especializadas
tales como: recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y
ayuda en el control de inventarios.
Es necesario que exista una sola puerta, o en todo caso una de entrada
y otra de salida (ambas con su debido control).
Es necesario llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
Es importante informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos que se realizan en el almacén (entradas y salidas).
Es necesario asignar una identificación a cada producto y unificarla por
el nombre común y conocido de compras, control de inventario y
producción.
La identificación es necesaria que esté codificada.
Cada material o producto debe ser ubicado según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. La localización debe marcarse en las tarjetas de registro y control.
Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno
al almacén.
Toda operación que sea de entrada o salida del almacén requiriere
documentación autorizada según sistemas existentes.
La entrada al almacén debe ser prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida por la gerencia o el departamento de
control de inventarios.
Disposición del almacén debe ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
10
Los materiales almacenados deben ser fáciles de ubicar.
La disposición del almacén debe facilitar el control de los materiales.
El área ocupada total de almacenamiento debe ser tan pequeña como lo
permitan las condiciones de su operación.
2.5. Procesos de la gestión de almacenes
El mapa de proceso de la gestión de almacenes está formado de dos ejes
transversales que representan los procesos principales - planificación y
organización y manejo de la información y tres subprocesos que componen la
gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.
[ CITATION Bry16 \l 1033 ]
Ilustración 2 procesos de la gestión de almacenes
2.5.1. Planificación y organización
El proceso de planificación y organización es aquel de carácter estratégico y
táctico, donde se brindan las soluciones de los recursos en comunión con las
11
políticas y objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía, en
áreas de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma.
Dentro de las actividades o subprocesos que se realizan en el proceso de
planificación y organización se encuentran:
2.5.1.2. Diseño de la red de distribución de la compañía
El diseño de una red de distribución se define como la planificación y ubicación
estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan
gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente.
También permite desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía
y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos:
número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño
de los mismos.
En este tipo de diseño se necesita establecer políticas respecto a su red de
distribución, dado que esta debe ser acorde al mercado y óptima en capacidad
de respuesta para mitigar las fluctuaciones de su demanda. Dado que requiere
de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y
estrategias. [ CITATION Bry16 \l 1033 ]
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe saber qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente.
12
2.5.1.3. Responsabilidades de la gestión de almacenes (gestión
propia o subcontratación)
Es donde se procede a determinar si se autogestionará el almacén o si se
subcontratará.
Una vez más la decisión está relacionada de factores dependientes de la
estrategia de la organización, de su mercado, tamaño y cadena de
abastecimiento, lo que resulta unas ventajas y desventajas de acuerdo al tipo
de gestión (propia o por subcontratación), dentro de las más significativas se
encuentran[ CITATION Bry16 \l 1033 ]:
Ilustración 3 gestión de almacenes
13
2.5.1.4. Ubicación de almacenes
Según la firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los
almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:
- Una visión que sea general del mercado: para acotarse geográficamente a un
área amplia.
- Una visión local que sea del mercado: que contemple aspectos particulares
de las zonas acotadas en la visión general.
Anteriormente desde el plano de la ingeniería industrial se ha abordado el tema
de la localización de almacenes en varias ocasiones, mediante múltiples
métodos matemáticos como lo son: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el
método de centro de gravedad, sin embargo los factores no son meramente
cuantitativos y existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que
evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se están
[ CITATION Bry162 \l 1033 ]:
Ilustración 4 localización de almacenes.
Fuente: monografías.com
14
Ilustración 5 ubicación de almacenes
2.5.1.5. Tamaño de los almacenes
Un almacén debe ser dimensionado de acuerdo a la función de los productos a
almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la
demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la
demanda). En este punto intervienen otros factores que deben ser
considerados al momento de dimensionar el tamaño de un almacén. Los
factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
o Demanda de los mercados o Sistemas de manipulación y
o Niveles de Servicio al cliente almacenaje a utilizar
o Tiempos de producción
15
o Economías de escala o Requisitos de pasillos
o Layout de existencias o Oficinas necesarias
Es importante tener presente que las tres dimensiones para determinar la
capacidad del almacén para determinar la magnitud en función de metros
cúbicos.
2.5.1.6. Diseño y layout de los almacenes
Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido establecidos, se
debe trabajar en conseguir el flujo que sea de materiales más eficiente y
efectivo dentro de los almacenes. En este caso, un diseño efectivo optimiza las
actividades de un almacén[ CITATION Bry16 \l 1033 ].
2.5.1.7. Recepción
Este se relaciona directamente con el flujo rápido del material que entra, para
que esté libre de toda congestión o demoras, requeridas de la correcta
planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el
proceso de planificación de las entradas de unidades, de descargas y
verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros
de inventario.
El objetivo que persiguen las empresas es que sus procesos de recepción de
mercancías sea lo más automatizado posible para eliminar o minimizar
burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra
tendencia que se considerada como buena logística es la implementación de
programas de entregas certificados que no solo eliminan burocracia, sino que
también reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles
pero que no añaden valor.
16
2.5.1.8. Almacenamiento
El almacenamiento o almacén es aquel que se define como un subproceso
operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con los
mínimos riesgos para el producto, personas, compañía y optimizando el
espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en la siguiente manera [
CITATION Bry16 \l 1033 ]
Ilustración 6 zonas de un almacén
2.5.1.9. Movimientos
Es aquel que se define como un subproceso del almacén de carácter operativo
relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo
almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La
actividad donde se debe mover físicamente mercancías se puede lograr por
diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos y herramientas para
la manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de
una serie de factores como son los siguientes:
17
El Volumen del almacén
El Volumen de las mercancías
La Vida de las mercancías
El Coste del equipo frente a la finalidad
El Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
La Distancia de los movimientos
Last in – first out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la
primera que debe salir para expedición. Esta modalidad es frecuentemente y
muy utilizada en productos frescos.
First in – first out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la
primera que debe ser sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para
evitar las obsolescencias
First expired – first out (FEFO): es aquel que para la fecha más próxima de
caducidad es el primero en salir.
2.5.1.10. Información
Si bien la función principal de la gestión de almacenes se define como la
eficiencia y efectividad en el flujo físico, donde su consecución está a expensas
del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de gestión
logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su
optimización teniendo como objetivo de primer orden en la gestión de
almacenes. Su ámbito se extiende para todos los procesos anteriormente
explicados: planificación y organización, recepción, almacén y movimiento el
cual se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
18
o La Información para gestión.
o La Identificación de ubicaciones.
o La Identificación y trazabilidad de mercancías.
o También es importante tener dentro de la información la gestión se
incluyen:
o La Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…
o Los Datos relativos a los medios disponibles
o Los Datos técnicos de las mercancías almacenadas
o La Informes de actividad para Dirección
o La Evolución de indicadores
o Los Procedimientos e instrucciones de trabajo
o Los Perfiles y requisitos de los puestos
o Los Registros de la actividad diaria
2.6. ¿Qué es un indicador de desempeño logístico?
Los indicadores de desempeño logístico son aquellos que se definen a
medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que
permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y
flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es de suma
importancia que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de
los indicadores de gestión logística, con la finalidad de poder utilizar la
información resultante de manera oportuna (tomar decisiones)[ CITATION
Bry16 \l 1033 ].
2.6.1. Características de los indicadores de desempeño logístico –
kpis
Los kpis logísticos son aquellos que deben de relacionarse con la misión,
visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.
19
Los kpis logísticos son aquellos que deben de enfocarse en el método para
conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
Los kpis logísticos son aquellos que deben de ser significativos y enfocados en
la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de
los indicadores mediante su trabajo.
Los kpis logísticos son aquellos que deben ser coherentes y comparables, en la
medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones
comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.[ CITATION
Bry16 \l 1033 ]
2.7. Diseño y distribución en planta
En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a
través de los detalles cuáles son sus márgenes de beneficio. Por lo que se
hace imperativo evaluar con minuciosidad mediante un adecuado diseño y
distribución de la planta, todos los detalles acerca del qué, cómo, con qué y
dónde producir o prestar un servicio, así como los pormenores de la capacidad
de tal manera que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones.
Esto es aplicable a todos aquellos casos en los que se haga necesaria la
disposición de medios físicos en un espacio adecuado, por lo tanto, se puede
aplicar tanto a procesos industriales como a instalaciones en las que se presten
servicios.
2.7.1. ¿Qué es la distribución en planta?
La distribución en planta es aquella donde la ordenación física de los
elementos que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta
20
ordenación se relaciona directamente con los espacios necesarios para los
movimientos, el almacenamiento, colaboradores directos o indirectos y todas
las actividades que puedan tener lugar en dicha instalación. Una distribución en
planta puede ser aplicable en una instalación ya existente o en una en
proyección[ CITATION Bry16 \l 1033 ].
2.7.2. Objetivos del diseño y distribución en planta
El objetivo que persigue el trabajo de diseño y distribución en planta es el de
hallar una ordenación de las áreas de trabajo y que el equipo sea lo más
eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para
los colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas de una
buena distribución redundan en reducción de costos de fabricación como
resultados de los siguientes beneficios:
2.7.2.1. Reducción de riesgos de las enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo
En esta parte es donde se contempla el factor seguridad desde el diseño y es
una perspectiva vital desde la distribución, lo que provoca que de esta manera
se eliminen las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos, además se
reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala
ventilación, mala iluminación, etc.
2.7.2.2. Mejorar la satisfacción del trabajador
Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se
propone a los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, por lo que son factores que al
21
solucionarse incrementan la moral del colaborador al ver que la dirección se
interesa en ellos[ CITATION Bry162 \l 1033 ].
2.7.2.3. Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de
diseño y distribución el cual hace que se logren aumentar la productividad
general, la minimización de movimientos y el aumento de la productividad del
colaborador, etc.
2.7.2.4. La disminuyen los retrasos
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y
las máquinas tengan que esperar, por lo que es importante buscar como
principio fundamental, que las unidades de producción no toquen el suelo.
2.7.2.5. La optimización del espacio
Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,
almacenes, equipo y colaboradores, se debe aprovechar mejor espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la
tercera dimensión logrando ahorro de superficies.
2.7.2.6. La optimización de la vigilancia
En el diseño es donde se planifica el campo de visión que se tendrá con fines
de supervisión.
2.8. ¿Cuándo es necesaria aplicar una nueva distribución?
En general la gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución
precisa ser sustituida por otra y esto es notable en el momento más lógico para
considerar un cambio en la distribución es cuando se realizan mejoras en los
22
métodos o maquinaria. Las buenas distribuciones son proyectadas a partir de
la maquinaria y el equipo, los cuales se basan en los procesos y métodos, por
ende, siempre que una iniciativa de distribución se proponga iniciar a reevaluar
los métodos y procesos, de la misma manera que cada que se vayan a adoptar
nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para
evaluar nuevamente la distribución[ CITATION Bry162 \l 1033 ].
También cabe destacar las condiciones específicas que plantean la necesidad
de una nueva distribución:
1. El departamento de recepción
o La Congestión de materiales
o Problemas administrativos en el departamento
o Demoras de los vehículos proveedores
o Excesivos movimientos manuales o remanipulación
o Necesidad de horas extras
2. Almacenes
o Las Demoras en los despachos
o Los Daños a materiales almacenados
o Las Pérdidas de materiales
o El Control de inventarios insuficientes
o La elevada cantidad de material
o Las Piezas obsoletas en inventarios
o El espacio insuficiente para almacenar
23
3. El departamento de producción
o La Frecuentes redisposiciones parciales de equipos
o La Operarios calificados que mueven materiales
o Los Materiales en el piso
o La Congestión en pasillos
o La Disposición inadecuada del centro de trabajo
o El Tiempo de movimiento de materiales elevado
o Las Máquinas paradas en espera de material a procesar
4. Expedición
o Las Demoras en los despachos
o Las Roturas o pérdidas de materiales
5. Ambiente
Las Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza
El elevado índice de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración
de la tendencia
La alta rotación del personal
6. Condiciones generales
El Programa de producción caótico
El elevado gasto indirecto
7. La expansión de la producción
Muchas de las plantas hoy en día que son de producción pequeñas, serán en
un futuro fábricas de un tamaño mediano. Éste crecimiento se tornará gradual
24
deberá considerarse siempre la distribución de la planta en la planeación
estratégica de la organización.
8. Establecer nuevos métodos en la empresa
9. Nuevos productos
Aun cuando para la fabricación, venta o distribución de nuevos productos se
utilicen los procesos actualmente disponibles en la compañía, siempre deberán
considerarse primero los posibles nuevos retos de manipulación de materiales.
Del mismo modo que aumentará la presión sobre el espacio para el
almacenamiento con que se cuenta.
10. Las instalaciones nuevas
La función principal que tiene una instalación nueva es la de permitir una
distribución más eficiente. Es importante en éste caso se tiene la oportunidad
de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que restringen un
óptimo funcionamiento de la organización. El diseño del nuevo edificio debe ser
creado para facilitar el crecimiento y la expansión que se estimen necesarios.
[ CITATION Bry162 \l 1033 ]
2.9. La administración de inventarios
La administración de un inventario es aquel punto determinante en el manejo
estratégico y está regida por toda la organización que presta sus servicios
como de producción de bienes.[ CITATION Bry162 \l 1033 ]
Las tareas correspondientes a la administración de un inventario están
relacionadas con la determinación de los métodos de registro, la determinación
de los puntos de rotación, formas de clasificación y el modelo de reinventario
25
determinado por los métodos de control (el cual se determina mediante las
cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).
Los objetivos básicos de la gestión de inventarios son:
Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias.
Asegurar la disponibilidad de existencias entre (producto terminado,
producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.
2.10. Los costos asociados a los inventarios
La base frecuentemente que aparece de todo inventario es la representación
de un costo asociado al mismo, los costos asociados al proceso de sostener un
inventario se diferencian en que su la naturaleza de la organización y consisten
en:
A. Costo de ordenar
Para la actividad comercial: son aquellas donde el proceso se debe emitir
una orden de pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos
administrativos de papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso de
pedir determinada cantidad de unidades como lo son los asociados a los
procesos de recepción).
Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): son los costos
asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción y también
del proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".
26
B. Costo de tenencia o sostenimiento del inventario
Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la
organización) se ven relacionados con la permanencia de la media de las
unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función del tiempo, ya
que este representa un costo de manipulación en los procesos de recepción,
almacenamiento, inspección y despacho.
Otro factor que muy importante que incide en el costo de mantenimiento es el
conocido costo de oportunidad, el cual se relaciona con la inversión realizada
en la operación de los inventarios y que también ocasiona que la organización
prescinda de su disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la
generación de valor agregado.
Vale la pena resaltar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen
aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock"
como lo son: los seguros, los impuestos y los sobre stocks.
Un factor también importante en el costo consolidado de mantenimiento es el
riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y
los costos de traslado.
Para el inventario administrado por un tercero es de suma importante la
determinación de la naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos son
en mayor medida jugarán un rol fundamental en la determinación de las
unidades óptimas de pedido.
27
C. Los costos de quiebre de stock (costo de inexistencias)
El costo de quiebre de stock funciona como un "shadow price" con relación a
cada unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la
búsqueda que se encuentran entre costos de operación de inventario.
Dentro de estos costos los grupos de costos se incluyen todos los
consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de
contratos, que redundan en tres básicos grupos:
- La pérdida de ingresos por ventas
- Los gastos generados por incumplimiento de contratos
- Los re-pedido y sustitución
Sin embargo, para identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre
de stock es una tarea complicada, ya que la necesidad insatisfecha puede
provocar la pérdida de un cliente y la pérdida de confianza de la organización,
para los factores difícilmente cuantificables y que solo a través de un sistema
de gestión de calidad podría lograr óptimas aproximaciones, aunque
igualmente subjetivas de las consecuencias que produce el quiebre de stock.
2.10.1. A pesar de los costos asociados, ¿por qué tener
inventarios? ¿son los inventarios un mal necesario?
La realidad para las organizaciones nos enseña que carecen de supuestos
totalmente determinísticos en materia de la estimación de la demanda de sus
bienes y servicios, por lo que es importante buscar alternativas que logren
establecer un equilibrio entre la disponibilidad de los mismos (que pondera el
nivel de servicio ofrecido por la organización) y también los costos que generen
28
estas medidas contingentes. Los inventarios, aunque carecen de generación de
valor agregado para las organizaciones el cual permite que de una u otra
manera proporcionar una disponibilidad de los bienes y servicios prestados por
ellas además de asegurar la continuidad de los procesos que realiza la misma.
Entre otros los principales objetivos de un inventario están:
La mitigación de las fluctuaciones de demanda ofreciendo un
aseguramiento contra las incertidumbres del mercado.
La facilidad de crear un rol proactivo ante los cambios previstos en la
oferta y la demanda.
Permitir un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble,
otorgándole flexibilidad a los procesos de programación.
Mejorar los procesos de compraventa de suministros y materiales,
teniendo la posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.
Por esto y más se puede decir para concluir que evidentemente el proceso
mediante el cual se busca que la organización mantenga determinado nivel de
inventario es un "mal necesario" y que además las búsquedas por la
minimización de los costos asociados a este generan la necesidad de
aplicación de múltiples herramientas las cuales deben en su totalidad ser
dominadas por el ingeniero industrial, dándole la oportunidad de ejercer.
Como el encargado de la administración de los inventarios de una organización
debe establecer los siguientes lineamientos (tomar decisión respecto a):
Saber cuántas unidades deberán ser ordenadas o producidas.
Entender en qué momento deberá de ordenarse o producirse.
29
Verificar que artículos del inventario merecen una atención especial,
para lo cual se debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el
producto.
2.11. Tipos de inventarios
2.11.1. La clasificación según su nivel de terminación
Los inventarios se pueden clasificar según su grado de terminación en:
El Inventarios de Materias Primas
Los Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo
orden)
Los Inventarios de Productos en proceso
Los Inventarios de Productos terminados
Los Inventarios de Productos en Embalaje
2.11.2. Clasificación según su localización respecto a las
instalaciones de la empresa
Inventario en tránsito: son aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y
que no se encuentran en sus instalaciones físicas destinadas tales como su
ubicación puntual, por ejemplo: mercancía en ruta, en control de recepción (y
su ubicación puntual es otra), en transporte interno, en paqueteo, etc.
Inventario en planta: se define como todas aquellas unidades bajo la custodia
de la empresa y que se encuentran en sus instalaciones físicas puntuales,
como lo son, por ejemplo: almacén de materias primas, almacén intermedio,
almacén de embalaje, almacén de herramientas, almacén de mantenimiento,
etc.
30
2.11.3. La clasificación según su función
Según la funcionalidad, los inventarios pueden ser:
A. Inventario operativo: es aquel conjunto de unidades que se produce
del reaprovisionamiento de las unidades que son vendidas o utilizadas en la
producción.
B. Inventario de seguridad: es aquel inventario que dispone para
responder posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que pueden
presentarse en los procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.
2.12. Inventario cíclico
El inventario cíclico es un método de conteo y control en el que el inventario se
cuenta a intervalos regulares durante el ejercicio fiscal. Dichos intervalos (o
ciclos) dependen del indicador de inventario cíclico establecido en los
materiales, es decir, bimestral, trimestral, por cuartos fiscales, etcétera.
El inventario cíclico permite contar con más frecuencia los artículos de alta
rotación que los artículos obsoletos, por ejemplo:
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;
de aquí la importancia del adecuado manejo del inventario que permitirá al
negocio mantener el control de sus procesos, compras y entregas
oportunamente y de esta manera conocer al final del período contable un
estado confiable de la situación económica de la empresa.
Se clasifican todos aquellos que deben incluirse en el inventario cíclico,
mediante un indicador que se utiliza para agruparlos en diversas categorías
31
(usualmente a, b y c). Para cada categoría se definen los intervalos de tiempo
de recuento.
Una vez cumplido el ciclo de cada categoría se hará el conteo de los materiales
considerados dentro del grupo registrando la existencia real en una ficha de
registro comparándose posteriormente con la existencia teórica y realizando los
ajustes de forma contable y en cantidad. La fórmula tradicional del inventario
cíclico es:
Inventario cíclico de categoría = fecha de último inventario de categoría +
intervalo predefinido de categoría.
2.13. Picking: preparación de pedidos en el almacén
La preparación de pedidos o picking es la actividad que se desarrolla dentro de
un almacén llevada a cabo por un equipo de personas que preparan los
pedidos para los clientes, este proceso incluye aquellas operaciones cuyo
objetivo es extraer y acondicionar los productos demandados por los clientes y
que se manifiestan a través de los pedidos. [ CITATION Noe15 \l 1033 ]
2.14. Coste del picking
El picking es una de las actividades más costosas dentro del almacén, ya que
incluye actividades como: desplazamiento de los trabajadores para ir a buscar
los productos y retornar a la zona de preparación de los pedidos, extracción de
la mercancía demandada de los sistemas de almacenamiento, devolución
sobrante de las mismas, preparación del pedido (embalado y etiquetado),
control, etc. La preparación de pedidos o picking normalmente tiene un nivel
bajo de automatización, salvo algunas excepciones, el picking representa entre
32
el 45 y el 75% del coste total de las operaciones de un almacén.[ CITATION
Noe15 \l 1033 ]
2.15. Fases del picking
Las fases del picking quedan englobadas en 4.
1. Preparativos
Recogida de datos y lanzamiento de órdenes clasificadas (resumen de
albaranes, segmentación por zonas de los albaranes, etc.).[ CITATION
Noe15 \l 1033 ]
Preparación de los elementos de manutención (pallejacks, montacargas,
pallets, etc…).[ CITATION Noe15 \l 1033 ]
2. Recorridos
Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación del producto.
Desde el punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente.
Vuelta a la base desde la última posición.
3. Extracción
Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución sobrante (en caso
de haber).
Ubicación sobre el elemento de transporte interno (carro, roll, pallet,).
4. Verificación del acondicionado
Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje y etiquetado.
33
Traslado a zona de expedición y clasificación por transportistas, destino…
2.16. Principios del picking
Los principios del picking son dos.
Operatividad
Se trata de alcanzar la máxima productividad del personal y el adecuado
aprovechamiento de las instalaciones. Estos principios se resumen en dos:
Minimización de recorridos con una adecuada zonificación abc de líneas de
pedido.
Mínimas manipulaciones conciliando las unidades de compra y de distribución.
Calidad de servicio al cliente
Podemos concretar la calidad de servicio al cliente en los siguientes puntos:
- Rotación del stock controlando el FIFO y la caducidad.
- Posibilidades de recuento e inventario permanente.
- Información en tiempo real.
- Cero errores.
2.17. Racks para el manejo y organización de almacenes
Una estantería es una estructura metálica diseñada para almacenar mercancía,
está compuesta por puntales fijados al suelo y enlazadas entre si formado una
especie de escala, estas puntales puede ser desde 2 metros hasta 10 o 15 mts
dependiendo de la altura de la bodega. Adicional a esto se enlazan unos
largueros de 2 mts con los puntales; esto forma unos niveles dentro un cuerpo
de estantería. [ CITATION Jua13 \l 1033 ]
34
2.17.1. Tipos de racks
Estantería convencional: es el sistema más utilizado, proporciona un acceso
directo y unitario a cada paleta, se monta en cuerpos dobles de estantería con
acceso por ambos lados lo cual conforma una sucesión regular de estanterías y
pasillos. La anchura de los pasillos está en función del elemento de
manutención utilizado: apilador, carretilla elevadora.[ CITATION Jua13 \l 1033 ]
Ilustración 7 estantería convencional.
Fuente: autoxgrupo.com
Bases móviles: las diferentes baterías de estanterías de desplazan por unos
carriles permitiendo la eliminación de casi todos los pasillos de carga y
descarga, permitiendo mayor aprovechamiento del espacio para almacenaje.
[ CITATION Jua13 \l 1033 ]
35
Ilustración 8 estantería tipo base móvil
Fuente: autoxgrupo.com
Compacta: permite el almacenaje por acumulación de pallets, cada estantería
puede acoger varios pallets en profundidad, los pallets se apoyan en raíles
laterales y son empujados mediante la propia carretilla de carga y descarga.
[ CITATION Jua13 \l 1033 ]
Ilustración 9 estantería compacta.
Fuente: autoxgrupo.com
36
Estantería dinámica: en este tipo de estantería los raíles de apoyo de pallets
presentan una pequeña inclinación y están dotadas de rodillos de forma que los
pallets se desplazan a través de la estantería por gravedad, la carga y la
descarga se efectúan por los extremos opuestos de la estantería. [ CITATION
Jua13 \l 1033 ]
Ilustración 10 estantería dinámica
Fuente: alibaba.com
Estantería de palatización: es una estructura metálica diseñada para
almacenar mercancía paletizada, esto es colocado sobre un pallet. Están
compuestas por puntuales fijados al suelo y arriostrados entre si formando
escalas y por largueros que conforman niveles de carga. Las estanterías de
paletización son un sistema de almacenaje muy extendido, su éxito se debe a
su funcionalidad y a su diseño: son elementos exentos de complejidad
mecánica, su montaje es relativamente sencillo, disponen de una capacidad de
carga muy considerable en cuanto a peso y volumen, optimizan el espacio
disponible, especialmente la altura de almacenamiento, son modulares por lo
que se adaptan a cualquier espacio y no precisan mantenimiento.
37
Ilustración 11 estantería de paletización
Fuente: alibaba.com
2.18. Ingeniería económica
Es aquella disciplina que se encarga de los aspectos económicos de la
ingeniería; lo que implica evaluaciones sistemáticas de los costos y beneficios
de los proyectos técnicos propuestos. Los principios y metodología de la
ingeniería económica son parte integral de la administración y operación diaria
de compañías y corporaciones del sector privado, servicios públicos regulados,
unidades o agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos
principios son utilizados para analizar usos alternativos de recursos
financieros, generalmente en relación con las cualidades físicas y la operación
de una organización[ CITATION IVÁ08 \l 1033 ].
2.19. ¿Cómo estibar electrodomésticos?
Los electrodomésticos son aparatos que requieren de ciertos cuidados extra
durante su almacenaje. Lo principal que debes evitar es que las bodegas
temporales donde se encuentran ubicados no tengan filtraciones de agua y
38
humedad, es lo primordial para que tus pertenencias se conserven en buen
estado.[ CITATION oik18 \l 1033 ]
Todas las instalaciones destinadas a almacenar electrodomésticos de forma
permanente o temporal deben estar fabricadas de materiales resistentes que
eviten contacto con el exterior. [ CITATION oik18 \l 1033 ]
Las bodegas destinadas al almacenamiento de electrodomésticos deben ser
personalizadas, de distintos tamaños y características que se adecuen a los
distintos muebles y electrodomésticos a almacenar. [ CITATION oik18 \l 1033 ]
Consejos para el almacenamiento de electrodomésticos:
Se debe procurar utilizar una rampa que evite el contacto directo con el suelo
por parte de los electrodomésticos, así no sufrirán mayores daños en el
traslado. [ CITATION oik18 \l 1033 ]
No ubicar los electrodomésticos uno encima del otro. Lo mejor es que cada
elemento se encuentre sin un peso sobre él. Con esto evitarás que las piezas
eléctricas se estropeen. [ CITATION oik18 \l 1033 ]
Otro elemento clave al almacenar los electrodomésticos es la seguridad, se
debe contar con un monitoreo constante durante todo el día y la única persona
con acceso autorizado a las bodegas serán personas correctamente
identificadas y con acceso controlado. [ CITATION oik18 \l 1033 ]
2.20. ¿De qué se encarga la ingeniería económica?
Se encarga del aspecto monetario para las decisiones tomadas por los
ingenieros al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado
39
competitivo. Estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos
y el desempeño (tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etc.)
Que es proporcionado por el diseño propuesto para la solución del problema.
2.21. ¿Cuál es el objetivo que persigue la ingeniería económica?
Lograr un análisis técnico de la situación actual de la empresa, con énfasis en
los aspectos económicos, de manera de contribuir en la toma de decisiones.
2.22. ¿Cuáles son los principios de la ingeniería económica?
a. Desarrollar las alternativas: Esto ocurre entre la selección de las
alternativas. Es necesario identificar las alternativas y después definirlas para el
análisis subsiguiente que se escribirá.
b. Enfocarse en las diferencias: Al comparar las alternativas es necesario
considerar sólo aquello que resulta importante para la toma de decisiones, es
decir, las diferencias en los posibles resultados.
c. Utilizar un punto de vista consistente: Los resultados posibles de las
alternativas, económicas y de otro tipo, deben realizarse consistentemente
desde un punto de vista definido.
d. Utilizar una unidad de medición común: Este se utiliza para enumerar
todos los resultados probables hará más fácil el análisis y comparación de las
alternativas.
40
e. Considerar los criterios relevantes: La selección de una alternativa
depende del uso de uno o varios criterios. Por lo que es necesario en el
proceso de decisión debe considerar los resultados enumerados en la unidad
monetaria y los expresados en alguna otra unidad de medida o hechos
explícitos de una manera descriptiva.
f. Hacer explícita la incertidumbre: La incertidumbre importante de la
misma proyectar los resultados futuros de las alternativas y debe reconocerse
en su análisis y comparación.
g. Revisar sus decisiones: Durante la toma de decisiones para obtener
mejores resultados de un proceso adaptativo; hasta donde sea posible, los
resultados iniciales proyectados de la alternativa seleccionada deben
compararse posteriormente con los resultados reales logrados.[ CITATION
IVÁ08 \l 1033 ]
2.23. Flujo de caja
El flujo de caja es aquel que esta constituidos por uno de los elementos más
importantes de la evaluación de un proyecto, de acuerdo a los resultados
obtenidos en éste se determina la viabilidad de la realización del proyecto.
La información básica para la construcción de un flujo de caja depende de los
estudios de mercado, técnicos, organizacional y como también de los cálculos
de los beneficios. Al realizar el flujo de caja, es importante añadir la información
obtenida anteriormente, datos adicionales relacionados principalmente, con los
efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del activo normal,
valor residual, utilidades y pérdidas.
41
Para elaborar el flujo de caja es importante cuantificar todos los ingresos y
beneficios del proyecto, también los egresos, costos y gastos, y es la diferencia
de estos valores lo que arrojará los flujos de caja netos.
Flujo de caja se puede definir como: entradas y salidas de dinero generadas
por un proyecto, inversión o cualquier actividad económica. También es donde
se diferencia entre los cobros y los pagos realizados por una empresa en un
período determinado. En un flujo de caja encontramos los siguientes
elementos:
a. Los egresos iniciales de fondos.
b. Los ingresos y egresos de operación.
c. El momento que ocurren ingresos y egresos.
d. El valor de desecho o salvamento.
2.24. Tipos de flujos de caja utilizados en la evaluación de
inversiones
a. Flujo de caja del proyecto, puro o sin financiamiento
Solo muestra las inversiones que se requieren sin discriminar cuánto de este
total es financiado por terceros y cuánto corresponde a aporte propios.
b. Flujo de caja del inversionista o con financiamiento
En esta parte se muestra el monto que inicialmente deben invertir los
inversionistas dueños del proyecto y como flujos de caja netos en los periodos
el valor de retorno después de la amortización de créditos.
42
c. Flujo de caja en valores corrientes
Es aquel donde se consideran los efectos de variables como la inflación, la
devaluación, el índice de precios al productor, etc., y también es difícil y
complejo estimar cuál será a futuro el comportamiento de estas variables y el
impacto que puedan tener sobre los diferentes ítems del proyecto, existen
entidades privadas y públicas dedicadas a analizar y proyectar estas variables
hasta un horizonte de 5 años a futuro.
e. Flujo de caja en valores constantes
En ciertos casos por exigencia de algunos organismos nacionales e
internacionales sobre todo del sector público, puede ser necesario que los
flujos de caja sean presentados con valores deflactados o constantes.
Si bien es normal que para realizar estas proyecciones en valor constante se
dejan invariables los precios y costos unitarios del momento en que se formula
el proyecto, realizar esto es asumir que la inflación es pura, más bien, que
todos los recursos, bienes y servicios se incrementarán exactamente en el
porcentaje de variación de la inflación, lo cual es comúnmente aceptado por
dichos organismos.[ CITATION LIX17 \l 1033 ]
2.25. Cálculo del periodo de recuperación de la inversión o
“payback”.
En todo proyecto es necesario que se espere la característica de “rentabilidad”,
por lo que se tiene como premisa la recuperación de la inversión, entonces, el
tiempo que se demore en recuperar el dinero invertido o “período de payback”,
se vuelve muy importante, ya que de esto dependerá de que tan rentable es, y
43
a la vez qué tan riesgoso será llevarlo a cabo. Cuanto más corto sea el periodo
de recuperación, menos riesgoso será el proyecto que se llevará a cabo. Por
ello se debe hacer especial mención, cuanto más se vaya hacia el futuro, serán
mayores las incertidumbres.
Si se desea usar el período de recuperación o período payback, es necesario
tomar como referente en la toma de decisiones, para evaluar proyectos, se
tiene dos tipos:
o Proyectos independientes: Si tienen un tiempo establecido para
recuperación menor a un determinado período, entonces los que
cumplan se deberían aceptar.
o Proyectos mutuamente excluyentes: Es donde se elegirá al que
posea el retorno más rápido.
2.25.1. Ventajas de la recuperación de inversión
Es sencillo de calcular el período corto de recuperación (un corto payback) y se
define como un retorno rápido de la inversión, práctica muy útil para las
empresas que recién comienzan o para las pequeñas empresas.
Con un período payback corto, se pueden reducir los riesgos de pérdidas, al
asegurar el flujo positivo. Un período payback corto, mejorará la liquidez de
forma rápida de la inversión.
2.25.2. Desventajas de la recuperación de inversión
Es importante resaltar que no se toma en cuenta el valor del dinero en el
tiempo por lo que solo se mide cuánto demora recuperar la inversión
44
Si se utiliza en la comparación de varios flujos de caja, no sería de gran
importancia de la vida útil de los activos, ni tampoco el flujo de caja después del
período de retorno.[ CITATION LBl06 \l 1033 ]
2.26. Análisis costo beneficio
El análisis de costo-beneficio o coste-beneficio es aquel que se refiere tanto a
una disciplina formal (técnica) como a utilizarse para evaluar, o ayudar a
evaluar, en el debido caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso
conocido como evaluación de proyectos; o un planteamiento informal para
tomar decisiones de algún tipo y para la inteligencia inherente a toda acción
humana. También se usa para determinar las opciones que proveen la mejor
forma de conseguir beneficios manteniendo los ahorros.[ CITATION Dav13 \l
1033 ]
Bajo ambas definiciones, el proceso explícito o implícitamente, un peso total de
los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más
acciones con la finalidad de seleccionar la mejor opción o la más rentable.
En este proceso se involucran las técnicas formales que incluyen análisis
costo-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado al principio de obtener
los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo, tanto por eficiencia
técnica como por motivación humana. También se supone que todos los
hechos y actos pueden ser evaluados bajo esta lógica, donde aquellos
beneficios superan el costo exitoso, en caso contrario fracasan.
45
2.27. Costo-beneficio
El análisis de costo-beneficio es una técnica muy importante dentro del ámbito
de la teoría de la decisión, el cual pretende determinar la conveniencia del
proyecto mediante la enumeración y valoración posterior de los términos
monetarios de todos los costos y beneficios derivados directa e indirectamente
de dicho proyecto. Este método es aplicable a las obras sociales, proyectos
colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc.
[ CITATION Dav13 \l 1033 ]
2.28. Metodología de las 5S
2.28.1. ¿Qué son las 5s?
La metodología de las 5s se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie
de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de
trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y
limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.[ CITATION BryanSalazarLópez \l 1033 ]
La metodología de las 5s es de origen japonés, y se denomina de tal manera
ya que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese
(s). [ CITATION BryanSalazarLópez \l 1033 ]
2.28.2. Objetivos de las 5S
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en
el lugar de trabajo.
A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean
condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
46
Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
Mejorar la calidad de la organización.
2.29. Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales: [ CITATION
BryanSalazarLópez \l 1033 ]
1. Clasificación u Organización: Seiri
2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
2.29.1. Clasificación u organización (Seiri)
Identificar la naturaleza de cada elemento: separe lo que realmente sirve de lo
que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos,
útiles o información. [ CITATION BryanSalazarLópez \l 1033 ]
Ilustración 12 clasificación u organización (seiri)
Fuente: ingenieriaindustrialonline.com
47
2.29.1.2. Ventajas de clasificar
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
[ CITATION BryanSalazarLópez \l 1033 ]
Se obtiene un espacio adicional.
Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos.
Se disminuyen movimientos innecesarios.
Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
Se eliminan despilfarros.
2.30. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha
considerado como necesario.
Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que
se emplean con poca frecuencia.
Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las
personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una
disposición que disminuya los movimientos innecesarios.
Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar
de disposición una vez sea utilizado.
48
2.30.1. Las ventajas de ordenar son:
Se reducen los tiempos de búsqueda
Se reducen los tiempos de cambio
Se eliminan condiciones inseguras.
Se ocupa menos espacio.
Se evitan interrupciones en el proceso.
2.31. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:
Integrar la limpieza como parte del trabajo.
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario.
Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza.
Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.
Las herramientas a utilizar son:
Hoja de verificación de inspección y limpieza.
Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad.
Las ventajas de limpiar son:
Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los
colaboradores.
La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo.
Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos.
Incrementa la calidad de los procesos.
49
Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el
producto.
2.32. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:
Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las
tres primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos
y normas de apoyo.
Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas,
los equipos y las herramientas.
Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
Las herramientas a utilizar son:
Tableros de estándares
Muestras patrón o plantillas
Instrucciones y procedimientos
2.33. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:
Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por
los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza.
Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de
la metodología.
Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor.
Aprender haciendo.
50
Enseñar con el ejemplo.
Haga visibles los resultados de la metodología 5S.
Herramientas a utilizar:
Hoja de verificación 5S
Ronda de las 5S
Ventajas de la disciplina:
Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la
formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.
2.34. Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5s
2.34.1. Dirección
Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que
ver con los objetivos organizacionales.
Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo
en eso.
Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.
Sale más barato contratar a alguien para que limpie.
2.34.2. Colaboradores
Me pagan para trabajar, no para limpiar.
Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo
por qué limpiar ahora.
Lo que necesitamos es más espacio para guardar.
51
Capítulo 3. Análisis de costos para evaluar viabilidad de
apertura de nuevo almacén
3.1. Historia y antecedentes de la empresa
Electromuebles Mikeas tiene sus orígenes a finales del año 2013, surgió como
una idea de una pareja para emprender su propio negocio, los hoy propietarios
de esta empresa previo a la apertura de su tienda ya formaban parte del staff
de otra empresa de la misma índole, es por esto que haciendo uso de su
experiencia y conocimientos acerca de este tipo de negocio, aun con la
limitante de recursos económicos y el riesgo que representaba este tipo de
empresa decidieron lanzarse e iniciar su proyecto.
Al trascurrir tres años de haber concebido la idea de tener su propia empresa,
los propietarios de Electromuebles Mikeas pudieron ahorrar la suficiente
cantidad de recursos para dar apertura a su soñada empresa el 1ro de mayo
del 2017, es así como nace Electromuebles Mikeas.
Todo inicio es tedioso y traumático, pero la fe de materializar ese sueño los
fortalecía, luego ya instalado el negocio, se comenzaron a ver los frutos de lo
ya planificado, producto de una correcta dirección.
Hoy en día Electromuebles Mikeas ubicada en la provisiona de San Cristóbal
es una exitosa empresa dedicada a la comercialización de muebles y
electrodomésticos a todo lo largo y ancho de la provincia ya mencionada, esta
empresa desde sus inicios se ha mantenido siempre en crecimiento gracias al
esfuerzo y dedicación de sus propietarios, siempre enfocados en conseguir
buenos resultados.
52
3.1.1. Misión
Proveer el mejor producto y experiencia de servicio al cliente, con más calidad
y al menor costo posible.
3.1.2. Visión
Conquistar la preferencia de nuestros clientes en el mercado de ventas de
artículos para el hogar, muebles y electrodomésticos.
3.1.3. Valores
Es para nosotros una filosofía mantener tanto para nuestros clientes y
proveedores los siguientes valores:
Temor a Dios. Puntualidad.
Lealtad. Pasión.
Honestidad. Trabajo en Equipo.
Responsabilidad. Respeto.
3.1.4. Objetivos
Posicionarnos en una empresa competitiva del sector y hacer sentir a nuestro
cliente el prestigio de ser cliente de nuestra empresa.
3.1.5. Productos ofertados por la empresa
Como comercializadora de muebles y electrodomésticos Electromuebles
Mikeas se especializa en la venta de todo un portafolio de productos de esta
índole, entre los cuales están:
- Televisores, radios, estufas, juego de habitación, lavadoras,
neveras, teléfonos, cilindros de gas, etc.
53
3.2. Jerarquía de la empresa
ADMINISTRACION(RRHH)
ENCARGADO DE
CONTABILIDAD CREDITOS Y COBROS
ENCARGADO DE AUX.CREDITOS Y
AUX.CONTABILIDAD ALMACEN COBROS
COBRADOR
CHOFER
EXTERNO
AYUDANTE
54
3.4. Análisis situación actual
3.4.1. Operaciones realizadas en el almacén de mercancías de
Electromuebles Mikeas.
Las operaciones que se realizan en el almacén de mercancías de la empresa
Electromuebles Mikeas se pueden separar en dos grupos, siendo el proceso
no. 1 la recepción de los pedidos (muebles y electrodomésticos por parte de los
proveedores) y el proceso no. 2 el despacho de la mercancía a los clientes.
A continuación, se detallan los pasos a seguir durante la ejecución de ambos
procesos, teniendo en cuenta que más adelante señalaremos las problemáticas
principales a las cuales se enfrentan tanto la administración de la empresa
como los colaboradores de la misma.
Proceso 1: Recepción de muebles y electrodomésticos
Ilustración 13 proceso de recepción de muebles y electrodomésticos
55
Proceso 2: Despacho de mercancía
Ilustración 14 proceso de despacho de mercancía
3.4.1.2. Definiciones de procesos
Recepción de pedidos: es uno de los procesos del almacén que corresponde
al recibo de la mercancía en pedido, se inicia cuando la mercancía es recibida
por personal calificado de la empresa, en este punto se realizan unas
inspecciones de calidad, en caso de pasarlas se procede a ubicar la mercancía
en el espacio correspondiente del almacén, intentando que la misma quede
agrupada por familia, posteriormente se da entrada en el sistema para de esta
56
forma mantener siempre disponible status real del inventario a nivel de
sistemas.
Inspección de calidad: en este punto se examinan las características físicas
del producto, así como también su correcta funcionalidad, en caso de no
cumplir con los estándares de calidad exigidos por la empresa, se regresa la
mercancía al proveedor.
Estibar mercancía: luego del proceso de recepción de los pedidos, se procede
a ingresar la mercancía al almacén para de esta forma colocarla y distribuirla
de la forma más adecuada, persiguiendo siempre los siguientes objetivos:
accesibilidad a todos los artículos haciendo el menor número de traslados,
rotación controlada del stock, facilidad a la hora de llevar a cabo los recuentos,
máximo aprovechamiento de la capacidad de almacenaje tanto en superficie
como en altura.
Entrada de mercancía: se trata de un movimiento de mercancías utilizado
para contabilizar mercancías recibidas de proveedores. Todas las entradas de
mercancías tienen como consecuencia un aumento de stock en el almacén.
[ CITATION hel19 \l 1033 ]
Limpieza de mercancía: se refiere al proceso mediante el cual se remueven
partículas de polvo y otros elementos ajenos al mueble o electrodoméstico que
pudieran afectar su correcto funcionamiento o afectar la estética del producto.
Despacho de mercancías: este proceso se inicia con la recepción de un
“picking list” por parte de ventas y tiene como finalidad sacar los productos
listados en el picking del almacén para posteriormente llevarlos al área de
57
carga y proceder a colocarlos en los equipos (camiones) destinados a realizar
el transporte de la mercancía hacia su destino final.
3.5. Problemática actual
El gran auge y crecimiento de Electromuebles Mikeas ha hecho que su espacio
físico de almacén le quede pequeño, afectando directamente las operaciones
de la empresa.
Cabe resaltar el hecho de que actualmente las instalaciones de almacén no
están equipadas correctamente para un buen funcionamiento del mismo, tanto
así que carecen de equipos y maquinarias esenciales para garantizar una
buena gestión de almacén tales como: (grúas, winches, estantes, montacargas,
“pallet jacks”, etc.). Esto provoca daños al inventario almacenado, costosas
reparaciones (representando el 4.18% del promedio de gastos anuales),
errores en el inventario, indisponibilidad de información fiable a la hora de
manejar los inventarios, actos inseguros, etc.
La falta de espacio físico en el almacén es un común denominador de los
principales problemas que agobian a la empresa, siendo el causante de
situaciones tales como:
- Actos inseguros, en este caso, amontonando los productos uno encima
de otros, por indisponibilidad de espacio.
- Daños y costosas reparaciones a causa del mal almacenaje de los
productos en el almacén.
- No Existen vías de evacuación para situaciones de emergencias.
- Las Operaciones en el almacén se dificultan mucho debido a la falta de
espacio.
58
- Errores en Picking y en los Despacho.
- Alto tiempo en la realización de las tareas propias del almacén por parte
de los operadores.
- No existe disponibilidad en tiempo real del estado del inventario, y si la
hay no se confía en la misma debido a los errores en picking y carga.
- Descontento y quejas por parte de los clientes.
- Perdida de coste de oportunidad a falta de inventario, esto a razón de no
tener espacio físico para almacenar más mercancía en el almacén.
Resumen de la situación actual haciendo uso de una lluvia de ideas
Mal Almacenaje de la No Se Tiene Pendiente la
Mercancía. Seguridad.
Errores de Carga y
Realización de Muchos
Movimientos en el Almacén. Consecuentemente en los
Despachos.
Daños Físicos al Inventario
Costosas Reparaciones a la
(Abolladuras, Daño a Pintura,
Falta de Espacio Físico en el Mercancía Almacenada.
etc)
Almacén Indisponibildiad para
Expansión del Almacén.
PeRDida de Tiempo en los
Ocasiona Procesos de Organización y
Despacho.
Mala Gestión del Inventario. Descontendo en los Clientes.
Errores de despachos.
PéRDidas Ecónomicas para la
Compañía.
Sobre stock.
Indisponibilidad de
Información Confiable del
Estado de los Inventarios.
Inventario por debajo del
minimo Necesario.
PeRDida de Oportunidades
de Ventas.
59
3.5.1. Análisis de las causas raíces de la situación actual utilizando
la herramienta de los diagramas de causa y efecto
A continuación, se presenta un diagrama de causa y efecto de las principales
problemáticas que afectan a la empresa, provocadas principalmente por la
limitante de espacio físico en el almacén:
Diagrama de causa y efecto
Material Personal
No existen tramos o estanterias Personal no entrenado
correctamente
No tienen pallets No se presta atención a
los "picking list"
Daños a
mercancía y
errores en el
inventario.
Las areas no estan
delimitadas ni
señaladas No se clasifican los No disponen de
productos por familias montacargas
Espacio fisico limitado
Medio ambiente Métodos Máquinas
60
Ya conociendo las causas raíces de las problemáticas que afectan a la
empresa Electromuebles Mikeas y siendo la más importante y determinante de
ellas la falta de espacio físico en el almacén, nos proponemos realizar un
análisis económico para que la administración de la empresa determine si es
viable o no la construcción y apertura de un nuevo almacén.
Previo al análisis cuantitativo de los datos, a continuación, se detallan las
principales ventajas y desventajas que supone la realización este proyecto:
Ventajas Desventajas
Mayor orden y limpieza de las áreas y No aporta valor agregado a los
mercancías en el almacén. productos y mercancías.
Disminución de los errores en el
inventario y aumento de la eficiencia Alto costo de inversión.
de los procesos del almacén.
Disminución de quejas por parte del
Aumento de la nómina y costos fijos.
cliente.
Mejor manejo y gestión del almacén
Disponibilidad en tiempo real del
inventario
Disminución de costos en
reparaciones por daños.
Aumento de los ingresos de la
empresa.
Tabla 2 ventajas y desventajas proyecto propuesto.
Fuente: los autores.
61
3.6. Propuesta de soluciones a problemáticas planteadas
Problemática Solución
No existen tramos o estanterías para
colocar los productos y mercancías. Se colocaran estanterías/tramos correctamente
dimensionadas para mejorar las condiciones de
almacenamiento de los productos y
Productos amontonados. mercancías.
Se plantea la construcción de un nuevo
Espacio físico limitado.
almacén de productos y mercancías.
Los inventarios no están clasificados.
Aplicación de la metodología de las 5s, además
Mal almacenamiento de las del uso del fifo para el manejo del inventario.
mercancías.
No disponen de montacargas
Se habilitaran pallet para el correcto manejo de
mecánicos, hidráulicos o cualquier
cargas en el almacén, además se propone la
otro medio de desplazamiento para
compra de un montacargas eléctrico.
los muebles y electrodomésticos.
No se presta atención a los picking
list. Contratar nuevo personal adicional a los ya
existentes y dar entrenamientos sobre manejo
Falta de personal y falta de de inventarios.
motivación en el personal.
Tabla 3 propuesta de soluciones a problemáticas planteadas.
Fuente: el Autor.
3.7. Análisis económico de la situación actual de la empresa
A continuación, se realizará un análisis económico de la situación actual de la
empresa, en dicho análisis se presentarán los gastos e ingresos
correspondientes a los dos últimos años de operación por parte de la empresa,
concretamente se analizarán los años 2017 y 2018.
62
Este análisis tiene como finalidad u objetivo realizar una comparación de
ingresos y gastos entre los dos años ya mencionados, para de esta forma
determinar el ritmo de crecimiento de la empresa, además también se plantea
como objetivo brindar una situación clara del estado financiero de la empresa.
ING,POR VTA. BALANCE POR
MES ING. POR COBROS ING. POR INICIALES GASTOS Ganacia Neta
CONTADO INGRES.
May-17 RD$ 39,665.00 RD$ 381,290.00 RD$ 172,080.00 RD$ 593,035.00 RD$ 151,408.00 RD$ 441,627.00
June-17 RD$ 222,214.75 RD$ 235,410.00 RD$ 139,890.00 RD$ 597,514.75 RD$ 145,697.00 RD$ 451,817.75
July-17 RD$ 459,045.00 RD$ 306,000.00 RD$ 324,384.00 RD$ 1,089,429.00 RD$ 236,363.00 RD$ 853,066.00
August-17 RD$ 550,676.00 RD$ 261,700.00 RD$ 150,160.00 RD$ 962,536.00 RD$ 240,596.00 RD$ 721,940.00
September-17 RD$ 625,639.47 RD$ 183,400.00 RD$ 184,780.00 RD$ 993,819.47 RD$ 164,285.00 RD$ 829,534.47
October-17 RD$ 931,799.95 RD$ 359,935.00 RD$ 147,400.00 RD$ 1,439,134.95 RD$ 198,722.62 RD$ 1,240,412.33
November-17 RD$ 724,604.96 RD$ 390,300.00 RD$ 279,381.00 RD$ 1,394,285.96 RD$ 221,844.38 RD$ 1,172,441.58
December-17 RD$ 1,299,753.88 RD$ 777,770.00 RD$ 279,381.00 RD$ 2,356,904.88 RD$ 321,095.66 RD$ 2,035,809.22
RD$ 4,853,399.01 RD$ 2,895,805.00 RD$ 1,677,456.00 RD$ 9,426,660.01 RD$ 1,680,011.66 RD$ 7,746,648.35
Promedio Ventas Por Mes 2017 RD$ 1,178,332.50
Tabla 4 balances por ingresos y gastos año 2017.
Fuente: el autor, información proporcionada por la empresa.
La tabla no. 3 muestra tanto el balance por ingresos como los gastos de la
empresa desde mayo hasta diciembre del 2017, en la misma se puede apreciar
que las ventas (balances por ingresos) superan con creces los gastos
realizados por la empresa, tanto así que durante los 8 meses analizados la
empresa fue capaz de obtener una ganancia neta de RD$ 7,746,648.35
La situación anteriormente planteada se puede resumir brevemente utilizando
el siguiente gráfico:
63
Ingresos y gastos año 2017 Electromuebles Mikeas
May-17 June-17 July-17 August-17 September-17 October-17 November-17 December-17
Ilustración 15 ingresos y gastos empresa año del 2017.
Fuente: el autor, información proporcionada por la empresa.
64
ING,POR VTA. BALANCE POR
MES ING. POR COBROS ING. POR INICIALES GASTOS Ganacia Neta
CONTADO INGRES.
January-18 RD$ 1,232,700.72 RD$ 283,500.00 RD$ 102,440.00 RD$ 1,618,640.72 RD$ 328,912.14 RD$ 1,289,728.58
February-18 RD$ 1,234,938.52 RD$ 269,400.00 RD$ 211,081.00 RD$ 1,715,419.52 RD$ 292,395.67 RD$ 1,423,023.85
March-18 RD$ 1,726,504.12 RD$ 352,900.00 RD$ 150,980.00 RD$ 2,230,384.12 RD$ 330,149.78 RD$ 1,900,234.34
April-18 RD$ 1,270,783.46 RD$ 291,742.00 RD$ 170,506.00 RD$ 1,733,031.46 RD$ 319,303.63 RD$ 1,413,727.83
May-18 RD$ 1,663,286.77 RD$ 633,900.00 RD$ 233,413.00 RD$ 2,530,599.77 RD$ 44,164.35 RD$ 2,486,435.42
June-18 RD$ 1,556,478.95 RD$ 362,600.00 RD$ 218,887.00 RD$ 2,137,965.95 RD$ 282,176.35 RD$ 1,855,789.60
July-18 RD$ 1,912,357.83 RD$ 316,700.00 RD$ 248,088.00 RD$ 2,477,145.83 RD$ 362,813.86 RD$ 2,114,331.97
August-18 RD$ 1,405,620.98 RD$ 287,400.00 RD$ 189,867.00 RD$ 1,882,887.98 RD$ 347,065.39 RD$ 1,535,822.59
September-18 RD$ 1,520,330.91 RD$ 231,600.00 RD$ 183,020.00 RD$ 1,934,950.91 RD$ 313,660.86 RD$ 1,621,290.05
October-18 RD$ 1,638,167.97 RD$ 290,000.00 RD$ 198,330.00 RD$ 2,126,497.97 RD$ 333,635.17 RD$ 1,792,862.80
November-18 RD$ 1,362,470.00 RD$ 376,300.00 RD$ 253,240.00 RD$ 1,992,010.00 RD$ 320,552.16 RD$ 1,671,457.84
RD$ 16,523,640.23 RD$ 3,696,042.00 RD$ 2,159,852.00 RD$ 22,379,534.23 RD$ 3,274,829.36 RD$ 19,104,704.87
Promedio Ventas Por Mes 2018 RD$ 2,034,503.11
Tabla 5 balances por ingresos y gastos año 2018.
Fuente: el autor, información proporcionada por la empresa.
La tabla no. 4 muestra el balance por ingresos y los gastos de la empresa
desde el mes de enero hasta noviembre del 2018, durante este año la empresa
fue capaz de obtener una ganancia neta de RD$ 19,104,704.87.
La situación anteriormente planteada se puede resumir brevemente utilizando
el siguiente gráfico, en donde se muestran los ingresos y gastos por meses
durante todo el año 2018.
65
Ilustración 16 ingresos y gastos empresa año del 2018.
Fuente: el autor, información proporcionada por la empresa.
66
Si se realiza una comparación entre las ganancias netas de los meses mayo-
noviembre de los años 2017 y 2018, se puede apreciar que la empresa
experimentó un aumento en sus ganancias de un 129%
Año Ganancias netas Crecimiento
2017 RD$ 5,710,839.13
129%
2018 RD$ 13,077,990.27
Tabla 6 comparación ganancias netas año 2017 y 2018.
Fuente: el autor, información proporcionada por la empresa.
Incremento Ganacias Netas Mayo-Noviembre
RD$13,077,990.27
RD$5,710,839.13
2017 2018
Ilustración 17 comparación ganancias netas año 2017 y 2018.
Fuente: el autor.
De igual forma si se realiza una comparación entre los montos promedios de
ventas en dólares de los datos del año 2017 y 2018, se demuestra que la
empresa obtuvo un crecimiento bruto de un 73% en cuanto al promedio de
ventas mensual se refiere. Ver tabla a continuación:
67
Promedio de ventas en
Año Crecimiento
RD$
2017 RD$ 1,178,332.50
73%
2018 RD$ 2,034,503.11
Tabla 7 comparación promedios de ventas años 2017 y 2018.
Fuente: el autor, información proporcionada por la empresa.
3.8. Análisis económico de proyecto planteado.
La tabla a continuación mostrada es un presupuesto donde se presentan los
gastos de inversión inicial que supondría la realización del proyecto planteado.
No Ct Precio unitario
Descripción Un Valor (RD$)
. d (RD$)
43 RD$
1 Construcción almacén 2 niveles M2 RD$ 4,651.16
0 2,000,000.00
Ascensor montacargas génesis
2300lbs max 2 niveles
2 1 Un RD$ 286,667.00 RD$ 286,667.00
plataforma 3.60 mts x 3.60 mts,
recorrido 10 metros/ trifásico
Parantes laterales 6' y puerta
3 1 Un RD$ 13,000.00 RD$ 13,000.00
vertical en plataforma
Extractor industrial axial, casals
4 1.1kw 230/400 v 60 hr 22830 4 Un RD$ 59,380.00 RD$ 237,520.00
cfm 48x48
5 Instalación extractores 1 Un RD$ 7,500.00 RD$ 7,500.00
Equipo cctv (cámaras de
6 8 Un RD$ 2,187.50 RD$ 17,500.00
seguridad)
13
7 Construcción rampa de carga M2 RD$ 5,171.67 RD$ 672,317.00
0
Módulo
8 Estantería para pallets 6 RD$ 19,379.50 RD$ 116,277.00
s
RD$
9 Montacargas eléctrico 1 Un RD$ 1,151,975.00
1,151,975.00
10 Entrenamientos al personal 1 Un RD$ 25,000.00 RD$ 25,000.00
Subtotal RD$ 4,527,756.00
Itbis 18% RD$ 814,996.08
Gran total presupuesto
RD$ 5,342,752.08
ofertado
Tabla 8 presupuesto construcción almacén nuevo.
68
Tasa de oportunidad anual 15% Acumulado sin tasa Acumulado con tasa
Periodo Ingresos Flujos netos a vp
de oportunidad de oportunidad
Egresos Neto
0 RD$ 5,109,966.61 (RD$ 5,109,966.61) (RD$ 5,109,966.61) (RD$ 5,109,966.61) (RD$ 5,109,966.61)
1 RD$ 1,413,229.00 RD$ 1,413,229.00 (RD$ 3,696,737.61) RD$ 1,228,894.78 (RD$ 3,881,071.83)
2 RD$ 1,681,742.50 RD$ 1,681,742.50 (RD$ 2,014,995.11) RD$ 1,271,638.94 (RD$ 2,609,432.89)
3 RD$ 2,001,273.50 RD$ 2,001,273.50 (RD$ 13,721.61) RD$ 1,315,869.81 (RD$ 1,293,563.07)
4 RD$ 2,381,515.50 RD$ 2,381,515.50 RD$ 1,361,639.22 RD$ 68,076.14
5 RD$ 2,834,003.50 RD$ 2,834,003.50 RD$ 1,409,000.61
Valor presente neto RD$ 1,477,076.75
Tasa interna de retorno 25.22% Efectivo anual
Tiempo de retorno sin tener en
3.01 Años
cuenta la tasa de oportunidad
Tiempo de retorno teniendo en
3.95 Años
cuenta la tasa de oportunidad
Tabla 8 calculo tiempo retorno de la inversión.
Fuente: el autor.
El análisis de costos de inversión mostrado en la tabla no. 8 muestra que el total de la inversión se recuperaría aproximadamente en 4 años,
esto tomando en cuenta la tasa de oportunidad, que en nuestro caso es de un 15%. Lo anteriormente planteado indica que el proyecto
propuesto es una alternativa rentable, tanto por las ventajas a nivel logístico que supondría su realización como por la rapidez del retorno de lo
invertido.
69
70
Conclusión
Luego de haber realizado el análisis las causas raíces de los problemas a los
cuales se enfrenta la empresa comercializadora de muebles y
electrodomésticos Electromuebles Mikeas, y además ya conociendo las
posibles soluciones a los problemas encontrados e implicaciones que dichas
soluciones conllevan, a continuación, se presentan las conclusiones por
etapas:
A partir de los diagramas de flujo de los principales procesos llevados a cabo
en el almacén, se concluye que dichos procesos deberían ser más lineales
para de esta forma disminuir la posibilidad de errores al momento de realizar
entradas o salidas de mercancías del almacén.
En la lluvia de ideas presentada se muestra que las problemáticas principales
dentro del almacén de Electromuebles Mikeas vienen dadas principalmente por
dos grandes problemas: Indisponibilidad para la expansión del almacén y mala
gestión del inventario, a partir de estas dos situaciones encontradas se
concluye que la empresa no dispone de suficiente espacio físico en su almacén
para poder realizar de manera eficiente las operaciones necesarias para una
buena gestión y manejo del inventario.
La ilustración donde se muestra el diagrama de Ishikawa analiza las causas
raíces del principal problema enfrentado por la empresa, a partir del mismo se
concluye, que, si se la empresa es capaz de eliminar las problemáticas
encontradas, consecuentemente reduciría los costos por reparación a daños en
71
la mercancía, además también reducirían los errores de inventario y
experimentarían una mejora general en cuanto al manejo y gestión del
almacén.
El análisis en donde presentan las ventajas y desventajas que supondría la
realización del proyecto planteado muestra de manera clara que la empresa
experimentaría mejoras a nivel general con la gestión del almacén. Mejorarían
el orden y limpieza de las áreas, disminuirían los errores en el inventario,
finalmente se concluye que la empresa incrementaría los ingresos por concepto
de ventas al tener un mayor stock de inventario y disponibilidad de mercancías.
A partir del análisis de los ingresos y gastos de la empresa, se concluye que la
misma esta hábil para realizar la inversión en el proyecto planteado.
Con relación al análisis económico realizado para evaluar la viabilidad de la
apertura del nuevo almacén se concluye que es viable para esta empresa dar
apertura a nuevo almacén de productos y mercancías, pues como se demostró
anteriormente no tan solo se justifica económicamente, sino que también
supone grandes ventajas para la empresa a nivel logístico.
Para finalizar cabe resaltar, que la apertura de un nuevo almacén más grande y
mejor equipado supondría para la empresa la obtención de mayores ganancias,
de igual forma garantizaría a la empresa una reducción y posterior eliminación
de las pérdidas de costes de oportunidad por la ausencia de una infraestructura
sólida y bien equipada destinada al almacenamiento de sus productos y
mercancías.
72
Recomendaciones
Luego de haber evaluado los resultados, a continuación, se realizan las
siguientes sugerencias a la administración de la empresa:
- Capacitar y entrenar al personal de la empresa acerca de la gestión y
manejo de inventarios en almacenes de electrodomésticos.
- Dar apertura a un nuevo almacén de productos y mercancías mejor
equipado y con mayores dimensiones que el actual (ver planos en los
anexos).
- Se recomienda la inclusión de racks para el correcto almacenamiento de
los productos y mercancías (ver tipo de rack recomendado en
anexos).
- Se recomienda almacenar los muebles y electrodomésticos en paletas,
agrupados por familia, de igual forma se recomienda identificar las áreas
en donde se encuentran ubicados.
- Se recomienda hacer uso de las indicaciones brindadas en el anexo F
para la manipulación de electrodomésticos dentro y fuera del almacén.
73
Bibliografía
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en el almacën».: SGA Estiba en el almacën.sga.com.es
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Recepción de Pedidos. Cross-Docking».: Recepción de Pedidos. Cross-
Docking. sga.com.es.
75
Anexos
76
Anexo A Mantenimiento a equipos e instalaciones
Mantenimiento preventivo recomendado por el fabricante
Equipo: Montacargas electrio - crown walkie straddle stacker st3000-25-154
Operación 1s 1q 1m 3m
Revise la tubería de fugas
Limpiar la tubería de sedimento u otra materia
extraña.
Limpie las cámaras de presión del transmisor
incluyendo la barrera diafragmas
Inspeccionar y limpiar diafragmas de barrera
Limpiar contactos y sensores
Leyenda
1s - 1 semana.
1q - 15 días.
1m - 1 mes.
3m - 3 meses.
77
Mantenimiento preventivo extractores
Equipo: Extractores de aire
Operación 1s 1q 1m 3m
Inspección chumaceras
Inspección ejes
Inspección correas
Insp. Ruido
Insp. Consumo corriente (amperaje)
Limpieza de estructura metálica
Leyenda
1s - 1 semana.
1q - 15 días.
1m - 1 mes.
3m - 3 meses.
78
Anexo B Planos y layout almacén propuesto
79
80
Anexo C Muestra de distribución y almacén propuesto distribución para el
flujo de mercancía
81
Las dimensiones óptimas del rack recomendado para el correcto
aprovechamiento del espacio del nuevo almacén son las siguientes:
82
83
84
Anexo D Situación actual del almacén
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
Anexo E Cotizaciones
Cotización estantería para pallets
Ficha técnica producto ofertado
Altura* Fondo *
2.500 mm 1.100 mm
Anchura* No. De niveles*
2 x 2700 mm Suelo + 2
Capacidad por nivel* Capacidad de pallets*
3500 kg 18
Modulo adicional
6
Costo total:
Us$ 2,325.54
97
Cotizacion
CLIENTE
CONTACTO
Electromuebles Mikeas FECHA 12/02/2019
HANSEL MARTINEZ FAX
CODIGO COTIZACION N° TIEMPO DE ENTREGA FECHA VENCIMIENTO VENDEDOR
TP-001 C-2018-9816 8 A 12 SEMANAS ALMACEN 19/02/2019 SCABRAL
PRECIO
CANTIDAD REFERENCIA DESCRIPCION UNITARIO TOTAL
1 ST3000-25-154 CROWN WALKIE STRADDLE STACKER $17.375,00 17.375,00
Capacidad de Carga: 2,500 Lbs
Altura Maxima de Carga 154¨/3,91mts
Gomas de Traccion Vulkkollan-Poly
Indicador de Carga y Descarga de Bateria con Monitor de Codigos de Fallas -
Manufactura ANSI -
Paquete de Baterias Integrado Libre d Mantenimiento 195 AH -
Luz Estroboscopica de Color Ambar -
Alarma Viajera -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1 TRANSPORTE MARITIMO MIAMI A PUERTO DOMINICANO $1.400,00 1.400,00
1 MANEJO ADUANAL Y TRANSPORTE TERRESTRE $750,00 750,00
-
-
-
Garantia:
Montacargas: 12 Meses en Piezas y Servicios. -
(MODULOS ELECTRICOS CROWN Y MASTIL 3 Años o 6,000 Horas) -
CONDICIONES: PAGO 60% CON LA ORDEN DE COMPRA, 40% CONTRA Subtotal $19.525,00
ENTREG
PRECIOS MOSTRADOS EN 18% ITBIS $3.514,50
DOLARES.
Total USD $23.039,50
.
Calle D, Zona Industrial de Herrera . Santo Domingo, República Dominicana . Tel.: (809) 412-6365 . Fax (809) 531-9379
E-mail : [email protected]
98
99
Anexo F Recomendaciones para la manipulación de electrodomésticos dentro y fuera de
almacén
Objetivo:
Las siguientes recomendaciones son realizadas para garantizar la correcta manipulación de
electrodomésticos en todos los procesos de la cadena logística, el objetivo es garantizar que el
producto llegue en perfectas condiciones al usuario final, reduciendo reclamaciones del cliente y
mejorando el servicio que se le da.
Generalidades:
- Se recomienda que todas las etapas de manipulación y transporte las realice personal calificado.
- Se recomienda establecer controles y responsabilidades en cada punto del proceso.
Recepción/descarga:
- Se debe revisar el estado del producto.
- El transportista debe estar presente en la revisión porque es el responsable de la entrega.
- Cualquier incidencia debe indicarse en el albarán que acompaña al producto, que debe
completarse con sello y fecha, y del que debe llevarse copia el transportista.
- Productos defectuosos deben rechazarse en la entrega e indicando la razón en el albarán.
- Si la descarga se realiza con montacargas, debe prestarse atención a las presiones
indicadas por el fabricante.
Manipulación en almacén:
- Se debe prestar atención a los símbolos en el embalaje que indica el fabricante en el
embalaje de los productos, en especial los siguientes:
Está prohibido utilizar carretillas.
100
Levantar siempre con esta cara orientada en la dirección indicada.
- Para la manipulación con montacargas se deben seguirse las siguientes indicaciones:
Ilustración 18 manipulación de electrodomésticos con montacargas.
Fuente: http://www.anfel.org
- Para la manipulación con carretilla deben seguirse las indicaciones siguientes:
Ilustración 19 manipulación de electrodomésticos con carretillas.
Fuente: http://www.anfel.org
- Debe evitarse la manipulación de los aparatos con la rodilla.
- Debe respetarse lo indicado en el símbolo de número máximo de aparatos idénticos que se
pueden apilar establecido para cada fabricante y producto, según una figura similar a la siguiente:
101
Carga en el camión:
- Debe comprobarse que el producto está adecuadamente estibado en el camión.
- El camión debe estar limpio y cumplir las condiciones adecuadas para el transporte de
mueble y electrodomésticos.
- Se recomienda que el camión tenga incorporada trampilla elevadora. En caso de no
disponer de ella, la entrega debe realizarse con dos personas y con el debido cuidado para evitar
daños.
Entrega domiciliaria:
- No debe retirarse el embalaje original del producto hasta la entrega física en el domicilio,
con la única excepción de la retirada para colocar en su lugar una funda protectora (por ejemplo,
Approcover) cuando se vaya a realizar la entrega domiciliaria.
- Se recomienda encarecidamente que la entrega la realicen dos personas, siguiendo lo
indicado en la figura siguiente:
Se debe prestar especial atención a pasamanos y escalones, puesto que es donde se produce el
mayor número de daños.
102
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