Universidad de Oriente

Núcleo de Anzoátegui
Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Departamento de Computación y Sistemas
Cursos especiales de grado

MODELO DE GESTIÓN BALANCEDO DE INDICADORES APLICADO A

UN TALLER AUTOMOTRIZ EN BARCELONA EDO ANZOATEGUI

Profesora: María Guevara

Realizado por:

Angel Marcano CI: 19.184.341

David Fuentes CI: 17.733.339

Barcelona, Abril 2016

 RESUMEN

Este proyecto de investigación se realizó haciendo un estudio

profundo a la situación actual que presenta Inversiones Colinas & Cars
C.A., con respecto a la falta de planificación estratégica en la empresa la
cual es la base fundamental para la formulación de los indicadores
propuestos a través del sistema balanceado de indicadores, dicho
proyecto se realizó a través de la realización de observaciones directas,
encuestas y entrevistas no estructuradas llevadas a cabo al personal
encargado de departamentos que conforman la empresa. A través del uso
de teorías como las de cuadro de mando integral, modelos de gestión, se
partió a enfocar todos estos aportes a los focos problemáticos que se
generaban en la empresa, para luego de identificados y analizados, darles
solución mediante la creación de objetivos estratégicos los cuales buscan
subsanar la problemática existente.
 INDICE

CAPITULO I.....................................................................................................................7
EL PROBLEMA...............................................................................................................7
1.1 Planteamiento del problema................................................................................7
1.2.1 Objetivo General...............................................................................................9
1.2.2 Objetivos Específicos.........................................................................................9
CAPÍTULO II..................................................................................................................10
MARCO TEORICO.......................................................................................................10
2.2.1 Planificación Estratégica..................................................................................12
2.2.3 Estrategia........................................................................................................12
2.2.4 Etapas de la Planificación Estratégica..............................................................13
2.2.5 Elementos de un Plan Estratégico...................................................................15
2.2.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)........................................17
2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE).......................................17
2.2.8 Matriz FODA....................................................................................................17
2.2.9 Cuadro de Mando Integral (CMI).....................................................................18
2.2.10 Estructura del Cuadro de Mando Integral.....................................................19
2.2.11 Fases para la implantación del CMI...............................................................20
2.2.12 Mapa de Estrategias......................................................................................22
2.2.13 Función del mapa de estrategias...................................................................22
2.2.14 Los Cinco Principios Subyacentes de los Mapas de Estrategias.....................23
2.2.15 Características de los Mapas de Estrategias..................................................24
2.2.16 Algunos Beneficios que Ofrece el Uso de los Mapas de Estrategias..............25
CAPÍTULO III.................................................................................................................26
MARCO METODOLÓGICO.........................................................................................26
3.1 GENERALIDADES.............................................................................................26
3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................26
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................26
3.4 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS......................................27
3.5 POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................28
 3.6 METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN......................................................................................................28
Figura 3.1: Metodología para el Desarrollo de la investigación..........................30
CAPÍTULO IV.................................................................................................................31
4.3 Declaración de la misión....................................................................................37
4.3.1 Misión de la empresa...............................................................................37
4.4 Declaración de la visión................................................................................38
4.4.1 Visión de la empresa.......................................................................................38
4.5 Auditoria externa.................................................................................................38
4.6 Identificación de las Variables Claves Encontradas............................................43
4.7 Análisis Estructural.............................................................................................45
Tabla 4.2: Matriz de análisis de los factores externos.............................................46
Figura 4.3 Índice de motricidad y dependencia de factores externos....................49
4.8 DETERMINACIÓN DE LOS VALORES PONDERADOS DE LA MATRIZ DE
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)...........................................................49
Tabla 4.4: Determinación de los valores ponderados para la Matriz de EFE.......51
4.9 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE)........................................52
Tabla 4.5: Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE)......................................53
4.10 AUDITORIA INTERNA.....................................................................................55
4.10.1 FACTORES INTERNOS CLAVES...................................................................56
4.10.8 Área de Finanzas...........................................................................................64
4.10.11 Fuerza de Trabajo........................................................................................67
4.10.12 Área de Infraestructura...............................................................................68
4.11 Análisis Estructural para la Auditoría Interna...................................................73
Tabla 4.7: Matriz de análisis estructural de los factores internos...........................73
Figura 4.15. Índice de motricidad y dependencia de factores externos.................77
4.12 Determinación de los valores Ponderados de la Matriz EFI.......................78
4.13 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (EFI).......................................80
4.14.1 Formulación de Objetivos.............................................................................83
4.14.2. Paso Para La Formulación De Los Objetivos Estratégicos.............................83
4.14.3 Formulación de Estrategias.........................................................................85
4.14.4 Etapa de Insumos..........................................................................................85
 4.14.5 Etapa de Adecuación.....................................................................................86
4.14.6 Matriz FODA..................................................................................................87
Tabla 4.11: Matriz FODA (1/4)....................................................................................87
Tabla 4.11: Matriz FODA (2/4)....................................................................................88
Tabla 4.11: Matriz FODA (3/4)....................................................................................89
Tabla 4.11: Matriz FODA (4/4)....................................................................................90
Tabla 4.12: Resumen de las estrategias formuladas...............................................91
4.14.7 Etapa de Decisión......................................................................................92
Tabla 4.14: Objetivos Estratégicos vs Estrategia Principal.....................................95
4.15 CUADRO DE MANDO INTEGRAL................................................................96
4.15.2 Fase 2: Objetivos, vectores y medidas estratégicas.......................................98
Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las perspectivas del
BSC. (1/4).......................................................................................................................99
PERSPECTIVA FINANCIERA.....................................................................................99
OBJETIVOS...................................................................................................................99
INDICADOR...................................................................................................................99
ESTRATEGIA PRIMARIA............................................................................................99
Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las perspectivas del
BSC. (2/4).......................................................................................................................99
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.................................................................................100
OBJETIVOS.................................................................................................................100
INDICADOR.................................................................................................................100
ESTRATEGIA PRIMARIA..........................................................................................100
Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las perspectivas del
BSC. (3/4).....................................................................................................................100
PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE.........................................101
OBJETIVO....................................................................................................................101
INDICADOR.................................................................................................................101
ESTRATEGIA PRIMARIA..........................................................................................101
Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las perspectivas del
BSC. (4/4).....................................................................................................................101
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS........................................................101
OBJETIVO....................................................................................................................101
INDICADOR.................................................................................................................101
ESTRATEGIA PRIMARIA..........................................................................................101
4.15.3 Fase 3: Estrategias, fórmulas, variables, frecuencia de actualización, metas y
evaluación de desvío..............................................................................................101
4.15.5 Mapa de Estrategias...................................................................................110
CONCLUSIONES........................................................................................................112
RECOMENDACIONES......................................................................................................114
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................115
ANEXOS.......................................................................................................................117
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema

Para que una empresa funcione correctamente debe existir una

interrelación entre las partes que la conforman, estableciendo objetivos
comunes y relaciones óptimas por medio de actividades que vayan
encaminadas al cumplimiento de las metas de la empresa. Con el fin de
satisfacer la demanda que se presenta hoy en día dentro del sector
automotriz, es necesario el control y medición de la cadena de suministros
a través de indicadores que determinen su correcto funcionamiento, esta
cadena de actividades que participan en una serie de servicios desde los
insumos y repuestos para eventualmente satisfacer las necesidades del
consumidor final.

Inversiones Colinas & Cars, C.A., ubicada en la Av. Guzmán Lander,

Barcelona, estado Anzoátegui, la cual se encarga de servicio de mecánica
ligera, alineación, balanceo, silenciadores, cambio de aceite etc, venta de
todo tipo de fluidos para vehículos como también lavado y aspirado de
vehículos, dicha empresa en la actualidad no posee un plan estratégico
bien definido como organización, lo cual no permite desarrollar
completamente los objetivos que le dieron origen y que justificaron su
creación y existencia, cabe destacar que la empresa Inversiones Colinas
& Cars, C.A no cuenta con una visión y misión definida que le permita
ajustarse a la realidad en la que se encuentra.
 8

El desarrollo del proyecto comenzó en primer lugar con un

diagnóstico de la situación actual de la empresa, para determinar las
problemáticas por las que atraviesa la empresa, mediante técnicas de
recolección de datos (observación directa, entrevistas y encuestas); luego
lleva lugar la formulación de la misión y visión pues este presentó el inicio
de todas las actividades de planeación en la administración estratégica;
se analizaron los contextos externos e internos para la determinación de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En consecuencia,
se establecieron los objetivos, que llevaron al cumplimiento de la misión y
visión; para que posteriormente en función de ello se pudieran formular
las estrategias necesarias para el logro de dichos objetivos, las cuales
dieron paso a la elaboración del cuadro de mando integral según lo
establecido por Kaplan y Norton (2001), en el cual se procedió a
relacionar los objetivos establecidos con cada una de las perspectivas y
crear indicadores que midan la efectividad de las estrategias.

El alcance de este trabajo de investigación está dirigido

específicamente al diseño de un sistema balanceado de indicadores a la
empresa Inversiones Colinas & Cars, C.A, con el propósito de mejorar las
actividades en la misma, a través de la formulación de un conjunto de
estrategias nuevas e innovadoras las cuales contribuyan al mejoramiento
significativo de la calidad de servicio ofrecida a los clientes lo cual
eventualmente se traducirá en un mejor posicionamiento en el mercado.
 9

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un modelo de Gestión Balanceado de Indicadores aplicado
a un taller automotriz en Barcelona Edo. Anzoátegui.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual en la empresa Inversiones Colinas &

Cars, C.A.

2. Formular la Misión-Visión de la empresa Inversiones Colinas & Cars,

C.A.

3. Realizar una auditoria interna y externa para la identificación de las

amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

4. Definir los objetivos estrategicos y estrategias orientados hacia cada

una de las perspectivas del Cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard).

5. Definir los indicadores de gestión que permitirán medir el desempeño

de los objetivos estratégicos.

6. Elaborar un mapa estratégico.

 10

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes

En la empresa Inversiones Colinas & Cars, C.A., no se ha

desarrollado una investigación de esta índole. No obstante, en diversas
organizaciones se han llevado a cabo estudios de ese tipo para su mejor
desenvolvimiento. A continuación, se presenta una breve descripción de
proyectos elaborados precedentemente en el área expuesta

Neriz, Ramis, y Bull (2005), desarrollaron un trabajo que muestra la

aplicación del proceso de cascada del cuadro de mando integral en el
sector de aserrío, basándose en un sistema de control de gestión a nivel
de gerencia de operaciones, el cual fue trasladado a sus subunidades a
través de objetivos e indicadores, con el propósito de apoyar el logro de
las metas corporativas desde cada ámbito de acción. La metodología
utilizada fue una adaptación del modelo de Kaplan y Norton (1997), que
considera: la definición de los procesos, la definición de objetivos, la
definición de indicadores y la construcción del tablero de control operativo
para una planta determinada. La propuesta planteada se presentó como
una solución adecuada para el correcto monitoreo de estrategia de una
empresa y responder más proactivamente a los requerimientos de
entorno.

Calisto (2012), realizó el diseño de un sistema de control de gestión

para una fundación de educación inclusiva, el cual sigue la metodología
del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), propuesto por
Norton y Kaplan, luego se realizó un análisis estratégico que contempla
 11

análisis interno y del entorno (FODA y PEST). Seguidamente se planteó

el enfoque estratégico, en donde se validó y formuló la misión y la visión,
para posteriormente, formular una estrategia viable para la fundación.

Maldonado y Borges (2013) realizaron el diseño de un modelo de

gestión balanceado de indicadores una empresa de ingeniería y
construcción, ubicada en lechería, estado Anzoátegui, el cual está basado
en la planificación estratégica y el Cuadro de Mando Integral. Inicialmente
recopilaron toda la información posible con el fin de detectar los focos
problemáticos, delimitando los factores internos y externos que inciden
sobre el sistema bajo estudio y luego se crearon indicadores que
permitieron clarificar las estrategias consiguiendo un consenso entre
éstas y los objetivo; posteriormente se elaboró el mapa de estrategias el
cual permitió tener una visión completa de las perspectivas del cuadro de
mando integral, sus objetivos, estrategias e interrelaciones que
permitieron cumplir con la visión estratégica de la empresa.

El Halabi y Febres (2008) realizaron el diseño de un plan estratégico

para el área de seguridad de la Universidad de Oriente, Núcleo
Anzoátegui. Esta investigación se fundamentó en una planificación
estratégica que solventara la problemática de la inseguridad en la
Universidad de Oriente basándose en la metodología de David y
Benchmarking, con este fin se realizaron la formulación de la misión,
visión, objetivos, así como también las respectivas auditorias las cuales
permitieron el establecer los planes de acción para aportar las posibles
soluciones viables a la problemática estudiada.

Giordanelli y Malave (2006) realizaron el diseño de un Modelo de

Gestión Balanced Scorecard (BSC) aplicado a una empresa del ramo
ferretero. El desarrollo de esta investigación tuvo como objeto el darle
soluciones a los diferentes problemas que venía presentando la Ferretería
 12

EPA, tomando como base algunos lineamientos y herramientas que

brinda la Planificación Estratégica. Posteriormente, se definieron objetivos
estratégicos y se desarrollaron los indicadores de gestión para cumplir los
objetivos planteados.

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Planificación Estratégica

“Es un proceso lógico y sistemático que permite a las altas gerencias,
alcanzar un consenso sobre las decisiones estratégicas más importantes
de la empresa, facilitando además la planificación del presente y del
futuro de cualquier sistema”. (David., 1994)

La formulación de estrategias incluye la identificación de las

debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de
la amenazas y oportunidades externas, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger la ejecución de estrategias requiera que la firma establezca
metas, diseño y políticas, motive sus empleados y asigne recursos de tal
manera que las estrategias formuladas pueden ser llevadas a cabo en
forma exitosa. (David, 1997)

2.2.3 Estrategia
Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas
estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña
para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo,
además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo,
para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales. (Steiner, 1998)
 13

2.2.4 Etapas de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica consta de cinco (5) etapas necesarias para

su ejecución, etapas continuas aunque no son uniformes, pues no es
obligatorio que se lleven a cabo en un orden estricto, ya que unas
necesitan con más frecuencias revisiones o cambios.

Primera Etapa: Es la declaración de visión y misión, es decir,

¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? Y ¿Hacia dónde nos dirigimos?, que
necesita toda organización como primer paso de la planificación
estratégica.

Segunda Etapa: Consiste en Establecer los Objetivos, los cuales se

fijan como un mecanismo para hacer operativa la operación, indicarían
juntos con la metas, la parte visible del elemento filosófico de la misión.

Tercera etapa: Es la formulación de estrategias: puede definirse

como el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando
a cabo una investigación con el objetivo de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que
comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias
para la empresa.

La estrategia seleccionada debe aprovechar de forma efectiva la

estrategia de una firma, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas
externas. Se requieren tres actividades importantes para el logro de la
formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones.
 14

La investigación debe ser llevada a cabo en dos frentes: internos y

externos. La mayoría de las organizaciones se refieren a la actividad de
recolección de datos, como de auditoría interna y auditoría externa.

El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación

de una estrategia. La comparación de las debilidades y fortalezas internas
de una organización con las oportunidades y amenazas externas es
encendía para la formulación de estrategias. Ejemplo de una herramienta
analítica de comparación es la matriz DOFA (debilidad, oportunidad,
fortaleza, amenaza).

La toma de decisiones es la tercera actividad que se realiza en la

formulación de estrategias. Se deben tomar decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y las estrategias a seguir. La matriz cuantitativa de
planificación estratégica (CPE) es una herramienta importante en el
proceso de tomas de decisiones efectivas para la formulación de
estrategias.

Cuarta Etapa: Es la ejecución de estrategias: este paso puede

denominarse etapa de acción. Se refiere a la movilización tanto de
empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. Consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de
políticas y de asignación de recursos.

Quinta Etapa: Es la evaluación estratégica: es necesario realizar

tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
 15

estrategias de una organización. Primero, una firma debe analizar los

factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias
actuales.

Segundo, una firma debe medir el desempeño de la organización. Los

estrategas deben comparar el proceso real con el proceso previamente
planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.

Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas requeridas para

mejorar la posición estratégicas de las firmas, tanto externa como
internamente.

2.2.5 Elementos de un Plan Estratégico

a) Misión

Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una

compañía identifica dentro de un contexto de necesidades. Una
formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado. Revela el concepto
de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que las firmas se proponen satisfacer. Las
características o componentes básicos para formulación de una adecuada
definición se presentan a continuación: (David,1994).

Deben iniciarse dando respuestas a la pregunta: ¿Quiénes somos?

Debe definir la(s) función(es) de la dirección respondiendo al: ¿Qué

Hacemos? Dicha funciones deben reflejar cuales son los servicios que
ofrece la dirección.
 16

Debe reflejar la proyección que tiene la organización hacia el

futuro, para ello deberá responder: ¿Hacia dónde nos dirigimos?

b) Visión

Se conoce como el futuro relativamente remoto donde la empresa se

desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y
esperanzas del propietario o director ejecutivo. (David, 1994).

c) Objetivos

Son los resultados a largo plazo que una organización aspira lograr a
través de su misión básica. Son de vital importancia en el éxito de las
organizaciones, pues suministra dirección, ayuda en la evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para
las actividades de control, motivación, organización y planificación
efectivas.

Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser medibles,

razonables, claros, coherentes y estimulantes. Deben fijarse tanto para la
empresa en general como para cada división de la misma. (David, 1994).

d) Auditoría Interna

Se define como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la

empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y
de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección.
 17

e) Auditoría Externa

Es un proceso que consiste en estudiar el ambiente externo de una

organización, con la finalidad de identificar fuerzas o factores que puedan
constituir amenazas u oportunidades, tales como: políticos, jurídicos,
gubernamentales, sociales, culturales, demográficos, geográficos y
tecnológicos.

2.2.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

La matriz de factor interno, es una herramienta analítica que resume y
evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo. Suministra una base para
analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.
(David, 1997).

2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. (David, 1997).

2.2.8 Matriz FODA

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias (FO, DO, FA y DA). El propósito de
una matriz es generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar
ni determinar que estrategias son las mejores. No todas las estrategias
desarrolladas en una matriz DOFA serán seleccionadas para su
aplicación. A continuación se definirá cada tipo de estrategias que deben
generarse en esta matriz. (David, 1997).
 18

Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas de

una firma con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Las
organizaciones que pueden usar sus fortalezas para explotar sus
oportunidades, generalmente son consideradas con éxito.

Las estrategias DO, tienen como objetivo mejorar las debilidades

internas valiéndose de las oportunidades externas. Algunas veces una
organización disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta
debilidades internas que le impiden explotar las oportunidades. (David,
1997).

Las estrategias FA, se basan en la utilización de las fortalezas de una

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. El
objetivo de esta estrategia consiste en aprovechar las fortalezas de la
organización, reduciendo a un mínimo las amenazas externas. (David,
1997).

Las estrategias DA, presentan como objetivo derrotar las debilidades

internas y eludir las amenazas externas y debilidades internas, debe
intentar reducirlas al máximo, en el sentido de evitar llegar a una posición
inestable. (David, 1997).

2.2.9 Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral o sistema balanceado de indicadores
(Balanced Scorecard) constituye una de las herramientas más eficaces
para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la compañía.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar
 19

únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis

excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. El CMI es más
que un sistema, permite buscar un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, las medidas financieras y no financieras, los indicadores
provisionales e históricos y las perspectivas internas y externas (Kaplan y
Norton, 2000).

Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en

la metodología del BSC ayuden a concentrar los esfuerzos en crear
verdadero valor a medio y largo plazo. Éste tiene la función primordial de
traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de
indicadores que informen de la consecución de los objetivos. (Salgueiro,
2001).

El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de

forma coherente a las personas con el plan estratégico, y de ésta forma
ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la organización. Con el
Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) se agrupan objetivos,
indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos y Desarrollo y Aprendizaje, definiendo para cada una
de éstas perspectivas qué es lo que se quiere lograr y cómo se va a
medir. Luego se definen las metas, que darán las claves que determinen
los cambios en la organización, y finalmente las iniciativas estratégicas,
que son las acciones que provocarán los cambios buscados (Salgueiro,
2001)

2.2.10 Estructura del Cuadro de Mando Integral.

1. Misión de la empresa: tipo de empresa y su actividad.
 20

2. Valores que ayudan a consolidar las creencias de la empresa.

3. Visión: a dónde se quiere llegar.

4. Identificación de factores clave de éxito de la empresa.

5. Objetivos generales a conseguir.

6. Mapa estratégico que vincule los objetivos.

7. Indicadores para medir los objetivos.

8. Metas para conseguir los objetivos.

9. Planes de acción para alcanzar los objetivos: iniciativas.

2.2.11 Fases para la implantación del CMI

El marco metodológico general planteado por los autores Robert
Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su
implantación, en lo que denominamos “El Modelo de Las Cuatro Fases”.
Esta secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diversas
empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales
de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo,
como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional
asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo
adopte.

Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización. Definiendo la

Orientación Estratégica de la Organización.

Como se ha referido anteriormente, el Sistema Balanceado de

Indicadores debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción
de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización,
encadenados en un modelo causa - efecto. Ésta fase se centra
justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la
 21

organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.

Ésta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo
preliminar al equipo ejecutivo para su validación.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas- Logrando el

consenso sobre la estrategia.

El propósito fundamental de ésta fase es realizar un consenso sobre

los objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de
completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y
de los indicadores de cada perspectiva. Una vez definidos los objetivos
para cada perspectiva se presenta un modelo de perspectivas para
identificar los vectores estratégicos, para luego asignar los indicadores a
cada objetivo estratégico.

Las definiciones detalladas deben incluir:

 Objetivos Estratégicos: Detalle de la intención de cada objetivo,

lo que se desea alcanzar a través del mismo.

 Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con

detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de
medición.

 Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector estratégico

es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y
comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el
vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el
modelo original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos
en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las
perspectivas para un vector específico.
 22

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas

Desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el
Desempeño del Negocio.

Durante ésta fase se concreta el diseño del Sistema Balanceado de

Indicadores (Balanced Scorecard), y se establecen los parámetros
preliminares para su implantación en la organización.

Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización. Integrando

el Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda
Gerencial de la Organización.

Ésta fase no será desarrollada en el presente trabajo de investigación,

debido a que en éste solo se realizará un diseño de un Cuadro de Mando
Integral sin embargo se detallan sus lineamientos teóricos como objeto de
recomendación si se desea realizar su implantación. Para que se logre
aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de
Medición del Desempeño del Negocio, éste debe integrarse a la agenda
estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema
de gerencia.

2.2.12 Mapa de Estrategias.

Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor
conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto
explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro
de mando: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva
interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. (Kaplan y Norton,
2004).
 23

2.2.13 Función del mapa de estrategias.

El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los
resultados estén en consonancia.

2.2.14 Los Cinco Principios Subyacentes de los Mapas de

Estrategias.

1. La estrategia balancea fuerzas contradictorias.

Por ejemplo: tensiones entre el largo y corto plazo.

2. La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor

para clientes.

La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de

clientes y la proposición de valor requerida para satisfacerlos.

3. El valor se crea a través de procesos internos del negocio.

La perspectiva interna y financiera en los mapas de estrategia

describen los resultados, esto es, lo que la organización espera lograr.

4. La estrategia consiste en temas simultáneos y

complementarios.

Es necesario mejorar los diferentes procesos en términos de

cumplimiento de planes previstos y de los indicadores de calidad
asociados a ellos. Por ejemplo: proceso operacional (suministro,
producción, distribución, gestión del riesgo), de relaciones con los clientes
(selección, adquisición, retención, crecimiento) de innovación (diseño,
desarrollo, lanzamiento), regulatorios y sociales (entorno, seguridad y
salud, empleo, comunidad).
 24

5. La alineación estratégica determina el valor de los activos

intangibles.

Los activos intangibles pueden ser clasificados en tres categorías:

capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento),
capital informacional (bases de datos, sistemas de información, redes,
infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo,
alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del
conocimiento)

2.2.15 Características de los Mapas de Estrategias.

1. Toda la información está contenida en una sola página para facilitar
la comunicación estratégica.

2. Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera,

perspectiva de los clientes, perspectiva interna y perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.

3. La perspectiva financiera se focaliza en la creación de valor de

largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para
mejorar la estructura de costos, la utilización de activos y una estrategia
de crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del
cliente.

4. Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son

apoyados por precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad,
servicio, asociaciones y branding.

5. Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de

management de clientes ayudan a crear los atributos de productos y
servicios; y la innovación y los procesos de regulación y sociales
colaboran en las relaciones y la imagen.
 25

6. Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital

humano, capital informacional y capital organizacional. El capital
organizacional abarca la cultura de la compañía, el liderazgo, el
alineamiento y el trabajo en equipo.

7. Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto.

2.2.16 Algunos Beneficios que Ofrece el Uso de los Mapas de

Estrategias.
1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con
claridad a todos los empleados.

2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito

estratégico.

3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capital

organizacional para lograr mayor impacto diario y estructurar el trabajo
con el conocimiento.

4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar

acciones correctivas tempranas.
 26

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 GENERALIDADES
El marco metodológico permite establecer todos los aspectos
relacionados con la metodología seguida para la consecución de los
objetivos de la investigación, se describen los métodos, técnicas y
procedimientos aplicados para su realización de modo que se pueda tener
una visión clara de la metodología seguida, en donde se puede
esclarecer, por qué y cómo se realizó la investigación. Para la elaboración
del marco metodológico de éste proyecto se siguieron los lineamientos
propuestos por el autor Arias, 2006.

3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

En base a la definición de Arias (2006), este proyecto es de
carácter descriptivo ya que explica en detalle cada uno de los procesos
que se llevan a cabo en la empresa Inversiones Colinas & Cars, C.A con
la finalidad de conocer la naturaleza de la misma, a través del uso de
diferentes técnicas e instrumentos de recolección de datos con el fin de
cubrir todos los requerimientos necesarios para su estudio.
 27

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación de este proyecto es de campo debido
se realizó de manera directa la recolección de datos en la empresa por
medio de entrevistas aplicadas a los gerentes de la misma, encuestas a
los clientes y también conjuntamente a través de la observación directa,
que se utilizaron para dar solución a la problemática existente en la
empresa.

3.4 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Fue necesario para la autenticidad y exactitud que requiere la
investigación, aplicar distintas herramientas para la obtención de datos y
para respectivamente analizarlos y tener información fundamental para su
completo desarrollo.

Las técnicas que se utilizaron para la recolección de los datos en la

presente investigación fueron las siguientes:

3.4.1 Encuestas

En la presente investigación se aplicaron encuestas que contenían

unas series de preguntas las cuales fueron repartidas a los gerentes de la
empresa, como también al resto de empleados los cuales prestan el
servicio directo tanto de mecánica ligera como de auto lavado, para así
recabar información sobre lo que sucede dentro de la empresa.

3.4.2 Entrevistas

Esta técnica se aplicó a las personas inmersas en la empresa, en

especial a los gerentes, recopilando así toda la información pertinente y
 28

de esa manera conocer las actividades, procesos e interacciones que

suceden en la empresa.

3.4.3 Observación directa

A través de esta técnica se visualizó el funcionamiento de la la

empresa Inversiones Colinas & Cars, C.A, así como el comportamiento de
sus empleados, para reconocer los aspectos más fundamentales de la
misma y a su vez fijar los centros problemáticos que se presentan en la
empresa.

3.5 POBLACIÓN Y MUESTRA

Una población o universo es el conjunto de elementos de

referencia sobre el que se realizan determinadas observaciones. En otras
palabras es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de
población poseen una característica común, que es la que se estudia y da
origen a los datos de la investigación. La muestra se define como un
subconjunto de casos o individuos de dicha población.

La población general de la empresa son un total de veinte (20)

empleados los cuales conforman el 100% de la población de la empresa,
de entre estas personas para efectos de aplicar encuestas se tomaron:
dos (2) gerentes, seis (6) mecánicos y seis (6) lavadores, haciendo un
total de catorce (14) personas, basándonos en el criterio de que esas
personas son las que están más involucradas con el proceso productivo
de la empresa.
 29

3.6 METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN

La metodología a utilizar comprende las siguientes etapas:

1. Diagnóstico del Sistema Actual: En ésta etapa se utilizó toda la

información recopilada necesaria para lograr una comprender los
procedimientos y actividades que se desarrollan en la empresa
Inversiones Colinas & Cars, C.A

2. Formulación de la misión-visión: En esta etapa se redactó una

misión a la organización respondiendo a tres preguntas fundamentales
como son: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Para qué estamos?
y la visión estratégica que debió responder a la siguiente pregunta:
¿Hacia dónde nos dirigimos?, para de ese modo darle identidad,
dirección y sentido a la empresa.

3. Análisis del contexto interno y externo: En ésta fase se identificaron

y analizaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
la empresa Inversiones Colinas & Cars, C.A.

4. Definición de los objetivos estratégicos orientados hacia cada

una de las perspectivas del cuadro de mando integral: Se
formularon los objetivos estratégicos, los cuales indican las metas que
la empresa desea alcanzar en un corto y largo plazo, relacionando así
dichos objetivos con cada una de las perspectivas que componen el
cuadro de mando integral.
 30

5. Formulación de estrategias: En esta etapa, la matriz FODA sirvió

para elaborar una serie de estrategias tomando como base la
información que arrojaron los diferentes análisis realizados.

6. Definición de Indicadores por cada objetivo estratégico: En ésta

fase se describió de forma detallada los números pertinentes que
permiten medir el desempeño de la planificación estratégica.

7. Elaboración del Mapa de Estrategia: Se integran las cuatro

perspectivas del Modelo Balanceado de Indicadores (BSC), financiera,
cliente, interno, y aprendizaje.

Figura 3.1: Metodología para el Desarrollo de la investigación

 31

Fuente: Elaboración propia.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS
 32

4.1 Análisis de la situación Actual

4.1.1 Generalidades del a empresa

4.1.2 Reseña Histórica

La empresa Inversiones Colinas & Cars fue fundada el 19 de Marzo

año 2012, con un capital privado en su totalidad, comenzando con un
capital de 100 mil bolívares y 300 mil en equipos los cuales fueron
contribuidos por sus únicos dos socios Airam Alexander García Rodríguez
Gerente General y Asdrúbal Alejandro García Bravo Sub Gerente.

4.1.3 Propósito General de la Empresa.

La empresa Inversiones Colinas & Cars, C.A., es una empresa

dedicada al mantenimiento y servicios de todo tipo de vehículos
(mecánica ligera, alineación, balanceo, lavados, lavado de chasis y motor,
cambio de todo tipo de fluidos, cambio de silenciadores), como también
en la venta de silenciadores, fluidos para vehículos y todo tipo de filtros.

Su intención es satisfacer la demanda de servicio y productos de

excelente calidad a los mejores precios del mercado aprovechando así su
ubicación geográfica.

4.1.4 Ubicación Geográfica.

 33

Inversiones Colinas & Cars C.A., se encuentra ubicado en la Av

Guzmán Lander antiguo Colinas del Neverí local nro. 11 al frente de la
nueva Clínicas Colinas Ciudad Barcelona en el Estado Anzoátegui.

Figura 4.1 Ubicación de la empresa Inversiones Colinas & Cars CA

Fuente: Google Maps

4.1.5 Estructura Organizativa de Inversiones Colinas C.A

Inversiones Colinas & Cars, C.A., cuenta con una estructura

organizativa de Jerarquía funcional, debido a que la autoridad y
responsabilidad es mayor en la parte más alta de la misma, pero se va
transfiriendo, hasta llegar al nivel operativo más bajo. En esta estructura,
las funciones de cada cargo están perfectamente definidas, sin embargo,
se debe hacer notar que en la misma está presente la diversidad de
funciones

Estructura Organizativa Inversiones Colinas & Cars, C.A

D
 Gerente General
34

Figura 4.2 Estructura Organizativa Inversiones Colinas & Cars, CA

Sub Gerente
Administradora

Fuente: Elaboración propia.

partamento Departamento de Departamento
utolavado cobranza Taller
pervisores de Cajera Supervisores de
lavado mecánica
Lavadores Mecánicos
Ayudantes
 35

4.1.6 Funciones Básicas de los integrantes de la Empresa

Las responsabilidades funcionales de Inversiones Colinas & Cars

C.A., están perfectamente definidas, siendo básicamente las siguientes:

 Gerente General: Es el encargado de la dirección de la empresa,

así como el reclutamiento y asignación del personal, delegando
responsabilidades relacionadas con las actividades internas como
las políticas y lineamientos financieros y estratégicos de la
empresa por otro lado, debe estar supervisando las tareas que
realizan los empleados del nivel operativo.
 Sub Gerente: Esta persona se encarga de ejecutar todas las
órdenes y directrices establecidas por la gerencia.
 Administradora: Se encarga de la inspección y control de las
finanzas dentro de la empresa, lleva un estricto control de las
actividades financieras de ésta, así mismo, debe presentar el
balance general a la gerencia, e informar acerca de los pormenores
e irregularidades que este pueda arrojar.
 Departamento de Auto lavado: Aquí se lleva un estricto control de
todos los servicios prestados de lavado y servicios de puente a
clientes.
 Departamento de taller: Este departamento se encarga de todo los
servicios mecánicos que se realizan a los vehículos recibidos,
como también administrar la compra de nuevos repuestos e
inventario de productos que puedan faltar.
 Departamento de cobranza: Se encarga de realizar todos los
cobros por servicios realizado dentro de la empresa.
 Cajera: Esta persona tiene por oficio llevar el control de la caja
atender los clientes y cobrar todos los servicios o productos
ofrecidos dentro de la empresa.
 Lavadores: Esta persona se encarga de la limpieza de los
vehículos dentro de la empresa.
 36

 Supervisores de lavado: Estas personas se encarga de llevar un

control del a entrada de vehículos a ser realizado sus servicios
como también lleva acabo un inventario de los productos de
lavado.
 Supervisores de mecánica: Estas personas se encarga de llevar un
control de los servicios realizados a cada vehículo como también
las piezas a ser instalada en cada uno de estos.
 Mecánicos: Son las personas que le realizan las reparaciones a
todos los vehículos recibidos por la empresa.
 Ayudantes: Esta persona se encarga de asistir a los mecánicos en
sus jornadas laborales.

4.2 Focos problemáticos

 Influencias económicas

A medida que la economía del país se ve influenciada por alguna

alteración la empresa se ve afectada por un factor muy importante
como lo es la hiperinflación que lamentablemente sufre el país
actualmente.

Esto trae como consecuencia la disminución en la adquisición de

insumos y materiales necesarios para la correcta implementación del
servicio automotriz, así como menos posibilidad de adquirir equipos y/
maquinarias necesarias para el desempeño de las actividades en la
empresa.
 37

 Carencia de lineamientos específicos para la realización de las

actividades

Inversiones Colinas & Cars C.A. no posee un manual de

procedimientos donde se indique paso a paso de manera escrita y formal
cada una de las actividades y labores que deben desempeñar cada uno
de los miembros del personal, por tal motivo realizan su trabajo por el cual
fueron contratados y/o por costumbres y no por un lineamiento que les
indique con claridad el desempeño de sus funciones.

 Falta de la Implementación de Estrategia de planificación en

las actividades de la empresa

Falta de implementación de un modelo de Planificación Estratégica,

lo cual trae como consecuencia que el taller no aproveche al máximo sus
fortalezas y oportunidades, para su pleno desarrollo económico.

 Inexistencia de un sistema de información eficiente dentro de

la empresa

Inversiones Colinas & Cars C.A no posee un sistema de

información, lo que impide llevar un registro automatizado de todos los
materiales y productos que entran y salen de la misma, y toda
información que es de suma importancia que están siendo registradas y
controladas de forma manual produciéndose así pérdida de datos,
materiales y exponiéndose a cometer errores graves.
 38

4.3 Declaración de la misión

Toda empresa u organización necesita de una misión que define

su propósito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta ¿En
qué negocio estamos? El definir la misión de la organización obliga a la
administración a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio.

Sin la definición clara de una misión, la empresa no es capaz de

definir cuál es su propósito, provocando que sea más difícil progresar.
Este factor es determinante en toda organización, ya que la misión de una
empresa permite saber la razón de ser, el motivo por el cual existe. En
una misión bien declarada se pueden determinar las funciones básicas
que la empresa va a desempeñar en un entorno en constante cambio.

La empresa no contaba con una misión por lo cual se procedió a

hacer su declaración. Para lo cual se utilizó el enfoque de David (2008)
para la declaración de la misma.

4.3.1 Misión de la empresa

“Somos un taller automotriz comprometidos con proporcionar un

buen servicio de mantenimiento automotriz en general, eficiente, con
calidad que satisfaga las necesidades y expectativas de nuestros clientes
con personal capacitado, motivado y comprometido en realizar un trabajo
excepcional.

El conocimiento profundo de las tecnologías, nuestra amplia oferta

de servicios, la calidad de nuestro trabajo y la comunicación con nuestros
clientes son los elementos diferenciadores de nuestra empresa y los que
nos garantizarán el éxito en nuestra misión”.
 39

4.4 Declaración de la visión

La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer

el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el
futuro. Inversiones Colinas & Cars C.A no contaba con una visión, por lo
cual se ha elaborado de acuerdo a los lineamientos planteados por David
(2008), que incluye el posicionamiento, ámbito geográfico y alcance
sectorial.

4.4.1 Visión de la empresa

“Ser el taller automotriz multi-servicios líder en reparación,

mantenimiento y lavado de automóviles de todo tipo en todo el territorio
nacional”.

4.5 Auditoria externa

Este análisis tiene como finalidad detallar una lista de las

oportunidades y amenazas presentes en el ambiente externo de la
empresa Inversiones Colinas & Cars C.A. que a través de estrategias
pueden ser atenuadas por la empresa.

Por medio del diagnóstico de los diversos sucesos y factores

externos que influyen en el sistema, se observaron algunas oportunidades
y amenazas claves de la empresa. Al realizar el estudio al ambiente
externo de la empresa Inversiones Colinas & Cars C.A. permitió un
análisis a tendencia económicas, políticas, sociales, tecnológica entre
otras que rodean al sistema, con el finalidad de poder tener una visión
amplia de las posición que tiene la institución ante los factores externos.
 40

Para la elaboración de la auditoría externa se tomó como modelo la

metodología propuesta por Fred David en su libro “Conceptos de
administración estratégica” (2008). Las áreas auditadas fueron las
siguientes: Fuerzas económicas, Fuerzas Sociales, Culturales,
demográficas y Ambientales, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas Competitivas.

4.5.1 Fuerzas Económicas

Venezuela se ha visto afectada por la crisis mundial el cual ha

traído secuelas en todo el territorio nacional con respecto al desarrollo
económico de las empresas.

La tasa de inflación viene a ser la tasa de variación del nivel

general de precios. El comportamiento de este fenómeno incide en la
empresa, debido a que a mayor inflación, mayor desembolso de pagos
tanto en nómina, bienes, servicios y proyectos de inversión en los cuales
se incrementan los costos.

Las variables encontradas en la fuerza económica son las siguientes:

Amenazas:

 Control cambiario.

 Aumento constante de costo de los materiales y productos de uso

diario en el mercado
 41

 Altos costes en la importación de nuevos equipos.

4.5.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.

El taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A. cuenta con un

fácil acceso a sus instalaciones, ya que se encuentra en un lugar céntrico
y seguro de la ciudad de Barcelona.

Los conocimientos multidisciplinarios del personal de la empresa es

amplio en todos los ámbitos mecánicos que compete con la empresa
ofreciendo así un servicio de calidad lo cual se traduce en el logro del
reconocimiento a nivel regional, permitiendo así ser un taller altamente
competitivo.

Las variables encontradas en las fuerzas sociales son las siguientes:

Oportunidades:

 Posee una ubicación geográfica adecuada permitiendo el fácil

acceso a los clientes
 Zona con bajo índice de delincuencia.
 Poca competencia en las inmediaciones.

4.5.3 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales

Las transformaciones Jurídicas, Políticas y Económica han creado

un clima de incertidumbre que hace poco atractivo el desarrollo de
proyectos e inversiones, pues las nuevas estructuras legales no dan una
garantía sólida que despierte el interés internacional, que permita al país
un desarrollo sostenible.
 42

Dichos cambios, han traído como consecuencia huelgas, marchas,

el aumento del índice delictivo, desempleo, invasiones entre otros;
situación que genera caos y cambios bruscos en el comportamiento de
los habitantes del país: pasando a formar parte de los acontecimientos
diarios de la sociedad venezolana, esto genera que las personas que
laboran y asisten a esta organización estén a la expectativa debido al
nivel de inseguridad presente.
Amenaza:

 Permanente creación y cambios de leyes y políticas de Estado.

4.5.4 Fuerzas Tecnológicas

La tecnología es una gran influencia hoy en día, en todos los

ámbitos nacionales y mundiales. El cual es una herramienta fundamental
para el desarrollo de las actividades de las empresas, y en la vida diaria
de las personas como medio de comunicación, información,
entretenimiento, entre otros.

En la empresa Inversiones Colinas & Cars C.A. poco a poco se van

adquiriendo equipos novedosos en el área de mecánica ligera y
maquinarias para ejercer el servicio de auto lavado, para así poder ofrecer
un servicio más eficiente, preciso y de vanguardia a los clientes que
requieran los servicios, logrando que el taller sea unos de los mejores a
nivel regional. Adicionalmente entre otros equipos tecnológicos básicos
que se requieren para el correcto funcionamiento del taller ejemplo
computadores, internet etc.
 43

Oportunidades:

 Equipos para servicio de mantenimiento vehicular de vanguardia.

Amenazas:
 Alto coste de piezas de repuesto en el mercado para la maquinaria
que maneja la empresa.

4.5.5 Fuerzas de la Competencia

Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar

a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Reunir y evaluar la información sobre los competidores que tiene la

empresa Inversiones Colinas & Cars C.A., es esencial para formular
buenas estrategias.

La ubicación de la empresa si bien tiene sus puntos fuertes

también tiene sus desventajas y entre ellas esta que en las cercanías de
Inversiones Colinas & Cars CA también se encuentran talleres y
autolavados que prestan algunos servicios similares lo cual trae como
resultado que se diluya la potencial clientela que podría manejar la
empresa. Pero por otro lado la empresa Inversiones Colinas & Cars C.A.
posee equipos tecnológicos mejores que la competencia por ende puede
prestar mas variedad de servicios en comparación, haciendo de esto una
ventaja competitiva.
 44

Oportunidades:
 Empresas de la competencia utilizan equipos
tecnológicamente obsoletos.

4.6 Identificación de las Variables Claves Encontradas

Después de haber realizado la auditoría externa a las distintas

áreas de tipo económicas, social, cultural, demográficas, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva que inciden en
el ambiente en el que se desenvuelve el taller automotriz Inversiones
Colinas & Cars C.A. se procedió a identificar los diversos factores que de
una forma u otra pueden beneficiar o perjudicar a la empresa, con el fin
de poder crear la matriz de evaluación de factor externo y así determinar
cómo se encuentra la empresa.

La identificación de oportunidades y amenazas se realizó mediante

la observación directa, la recolección de información por parte de la
gerencia, para luego identificar como variables criticas todos aquellos
factores que son ventajosos o desventajosos que pueden propiciarle el
éxito o fracaso al taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A.
Finalmente esos factores o variables fueron sometidos al análisis
estructural con el fin de determinar el peso que tendrían cada uno en la
Matriz de Evaluación de la Factores Externos.
 45

A continuación se presentara las Oportunidades y Amenazas:

Tabla 4.1. Variables oportunidades y amenazas.

Oportunidades Amenazas

 Altos costes en la importación de

nuevos equipos.
 Posee una ubicación geográfica
 Alto coste de piezas de repuesto
adecuada permitiendo el fácil acceso a
en el mercado para la
los clientes.
maquinaria que maneja la
 Zona con bajo índice de delincuencia.
empresa.
 Empresas de la competencia utilizan
 Control cambiario.
equipos tecnológicamente obsoletos.
 Aumento constante de costo de
 Equipos para servicio de mantenimiento
los materiales y productos de
vehicular de vanguardia.
uso diario en el mercado
 Poca competencia en las inmediaciones.
 Permanente creación y cambios
de leyes y políticas de Estado.

Fuente: Elaboración Propia

4.7 Análisis Estructural

El análisis estructural fue la herramienta que permitió determinar
cuáles son los factores más relevantes que está afectando a la empresa
Inversiones Colinas & Cars CA, cuáles son las variables claves que están
incidiendo en su desempeño y las causas internas que están
 46

determinando los procesos del mismo, y como las variables

preponderante están involucradas con las restantes.

Para ello se evaluaron todos los elementos o variables que

constituyen las actividades que realiza internamente el taller, las cuales
no fueron analizados independientemente unas de otras, sino
conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido según las
relaciones que tienen con los otros.

Luego de haber determinado las variables que representan las

oportunidades y amenazas para la empresa Inversiones Colinas & Cars
C.A. se realizó la Matriz de Análisis Estructural, estableciendo un sistema
binario de oposición, donde uno (1) indica una influencia real y cero (0)
una influencia nula.

La sumatoria de los números por fila indican las veces que cada una
de las variables comunican a las restantes (Índices de Motricidad),
representan la fuerza que tiene cada una sobre las demás.

La sumatoria por columnas representa las veces en que cada variable

es influida por las restantes (Índice de Dependencia), porque indican el
grado de subordinación de cada variable con respecto a las demás.

A continuación se muestra el análisis hecho a las variables

consideradas como Oportunidades y Amenazas presentadas por la
empresa Inversiones Colinas & Cars C.A. usando la Matriz de Análisis
Estructural.
 47

Tabla 4.2: Matriz de análisis de los factores externos

N° Influencia de/sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de motricidad

Posee una ubicación

adecuada
1 1 0 0 1 0 0 0 2
permitiendo el fácil 0 0
acceso a los clientes

Zona con bajo índice

2 1 0 0 0 0 0 0 1
de delincuencia
0 0

Empresas de la
competencia utilizan
3 0 0 1 0 1 1 1 0 0 4
equipos
tecnológicamente
obsoletos.
Equipos para
servicio de
4 mantenimiento 0 0 1 0 1 1 0 1 0 4
vehicular de
vanguardia

Poca competencia 0 0
5 0 0 1 1 0 0 0 2
en las inmediaciones

Altos costes en la
6 importación de 0 0 1 1 0 1 1 5
1 0
nuevos equipos.

Alto coste de piezas

de repuesto en el
1 0
7 mercado para la 0 0 1 1 0 1 1 5
maquinaria que
maneja la empresa.

8 Control cambiario 0 0 1 0 0 1 1 1 1 5

Aumento constante
de costo de los
1
9 materiales y 0 0 1 1 0 0 0 0 3
productos de uso
diario en el mercado

Permanente
creación y cambios
10 0 0 0 0 0 0 0 1 1
de leyes y políticas 0
de estado

Total dependencia 1 1 6 5 1 4 4 4 4 2 32
 48

Fuente: Elaboración Propia

Los cálculos de índice de motricidad y dependencia de cada variable

crítica se realizaron a través de las ecuaciones respectivamente:

Mi
ℑ= I( MT)∗100 (Ecu 4.1)

Donde:

IM = Índice de Motricidad.

Mi = Motricidad total de la variable i.

MT = Motricidad total general.

Di
ID= I ( DT )
∗100 (Ecu 4.2)

Donde:

ID = Índice de Dependencia.

Di = Dependencia total de la variable i.

DT = Dependencia total general.

En la Tabla mostrada a continuación se muestran los Índices de

Motricidad y Dependencia de cada una de las variables criticas
encontradas.
 49

Tabla 4.3 Índices de Motricidad y Dependencia de las Variables

Internas.

Variables MOT % Mot. DEP % Dep

Posee una ubicación adecuada permitiendo
1 el fácil acceso a los clientes
2 6,25 1 3,125

2
Zona con bajo índice de delincuencia 1 3,125 1 3,125
Empresas de la competencia utilizan 4 12,5 18,75
3 6
equipos tecnológicamente obsoletos.
Equipos para servicio de mantenimiento
4 vehicular de vanguardia
4 12,5 5 15,625

5
Poca competencia en las inmediaciones 2 6,25 1 3,125
Altos costes en la importación de nuevos
6 5 15,625 4 12,5
equipos.

Alto coste de piezas de repuesto en el

7
mercado para la maquinaria que maneja la 5 4
empresa. 15,625 12,5

8
Control cambiario 5 15,625 4 12,5
Aumento constante de costo de los

9
materiales y productos de uso diario en el 3 4
mercado 9,375 12,5
Permanente creación y cambios de leyes y
10 políticas de estado
1 3,125 2 6,25

Total 32 100 32 100

Fuente: Elaboración Propia

A continuación en la figura 4.3, es posible observar la relación entre

el índice de motricidad y dependencia de cada una de las variables
externas, ubicando los factores en un diagrama de barras; en el eje de las
abscisas está representado por los números identificadores de cada
variable. Las barras color azul indican los valores de motricidad obtenidos
 50

en las diferentes variables, mientras que las barras de color naranja

representan la dependencia.

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

%mot %dep

Figura 4.3 Índice de motricidad y dependencia de factores externos

Fuente: Elaboración Propia

4.8 DETERMINACIÓN DE LOS VALORES PONDERADOS DE LA

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).

Una vez calculados el Índice de Motricidad y el Índice de

Dependencia, se obtuvieron el Valor Ponderado Externo (VPE) y el Factor
Ponderado Externo (FPE), los cuales permitieron calcular el Peso Externo
(PE) correspondiente a cada factor. Para obtener el Valor Ponderado
Externo se aplicó la Ecuación 4.3, mostrada a continuación:
 51

VPE= %MOT + (1/%DEP) si DEP>0 (Ecu. 4.3)

Para calcular el factor ponderado y la ponderación o peso de las

variables externas se utilizaron las ecuaciones 4.4 y 4.5 que se presentan
a continuación:

FPE=VPE*100/TVP (Ec. 4.4)

PE=FPE/100 (Ec. 4.5)

Dónde:

TVP= Sumatoria de los valores ponderados.

VPE= Valor Ponderado Externo.

FPE= Factor Ponderado Externo.

PE= Ponderación Externa.

En la Tabla (4.4) se observan los valores ponderados de la Matriz

de Evaluación de los Factores Externos.
 52

Tabla 4.4: Determinación de los valores ponderados para la Matriz de

EFE.

N° Variables %Mot %Dep VPE FPE PE

1 Posee una ubicación
adecuada permitiendo el
fácil acceso a los clientes 6,25 3,125 6,57 6,4692522 0,06469252
2 Zona con bajo índice de
delincuencia 3,125 3,125 3,445 3,39217258 0,03392173
3 Empresas de la competencia
utilizan equipos
tecnológicamente obsoletos. 12,5 18,75 12,5533333 12,360834 0,12360834
4 Equipos para servicio de
mantenimiento vehicular de
vanguardia 12,5 15,625 12,564 12,3713371 0,12371337
5 Poca competencia en las
inmediaciones 6,25 3,125 6,57 6,4692522 0,06469252
6 Altos costes en la
importación de nuevos
equipos. 15,625 12,5 15,705 15,4641714 0,15464171
7 Alto coste de piezas de
repuesto en el mercado para
la maquinaria que maneja la
empresa. 15,625 12,5 15,705 15,4641714 0,15464171
8 Control cambiario 15,625 12,5 15,705 15,4641714 0,15464171
9 Aumento constante de costo
de los materiales y
productos de uso diario en el
mercado 9,375 12,5 9,455 9,31001211 0,09310012
10 Permanente creación y
cambios de leyes y políticas
de estado 3,125 6,25 3,285 3,2346261 0,03234626
Total 100 100 101,5246 100 1
Fuente: Elaboración Propia

4.9 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a

los Estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
 53

demográfica, ambiental, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva. Después de estudiar las fuerzas que afectan a la empresa
Inversiones Colinas & Cars C.A., se determinaron oportunidades y
amenazas que fueron estudiadas en una matriz estructural.

Una vez realizada la matriz de análisis estructural, se procedió a

construir la matriz de evaluación del factor externo. Para la elaboración de
la matriz se realizaron los siguientes pasos:

Se tomaron los factores críticos identificados en el proceso de la

auditoría externa y se colocaron en la columna izquierda de la matriz,
anotándose primero las oportunidades y luego las amenazas.

En la columna siguiente se colocaron los pesos relativos,

determinados en el análisis estructural, a cada uno de los factores. Los
pesos relativos oscilan de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) e
indican la importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos los
pesos es igual a 1.0.

A continuación se asignó las calificaciones según criterio subjetivo,

todo esto es fundamental para la elaboración de la Matriz de Factores
Externos (EFE). La calificación se asigna dentro de un intervalo de (1 a 4)
teniendo las calificaciones de la siguiente manera: respuesta mala= 1,
respuesta media= 2, respuesta superior a la media= 3, y respuesta
superior=4. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa y los
pesos en la industria.
 54

Por último se multiplicó el peso del factor por su calificación, para

obtener la calificación ponderada; luego, se sumaron éstas para
determinar el total ponderado.

Tabla 4.5: Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE).

Nº Variables Peso Clasif. Resultado

Oportunidades
Posee una ubicación adecuada permitiendo el fácil
1 acceso a los clientes 2
0,06469252 0,12938504
2
Zona con bajo índice de delincuencia 0,03392173 3 0,10176518
Empresas de la competencia utilizan equipos 0,12360834 0,37082502
3 3
tecnológicamente obsoletos.
Equipos para servicio de mantenimiento vehicular
4 de vanguardia 0,12371337 3 0,37114011

5
Poca competencia en las inmediaciones 0,06469252 3 0,19407757

Amenazas

6
Altos costes en la importación de nuevos equipos. 0,15464171 2 0,30928343
Alto coste de piezas de repuesto en el mercado
7 para la maquinaria que maneja la empresa. 0,15464171 2 0,30928343

8
Control cambiario 0,15464171 1 0,15464171
Aumento constante de costo de los materiales y
9 productos de uso diario en el mercado 0,09310012 2 0,18620024
Permanente creación y cambios de leyes y políticas
10 de estado 0,03234626 2 0,06469252

2,19129425
Total
1

De la Tabla 4.5, se desglosa que el resultado total ponderado es

igual a 2,19129425 lo cual indica que el taller automotriz Inversiones
Colinas & Cars C.A está significativamente por debajo de la media
deseada (2,5) lo cual se traduce en que para encontrarse en un entorno
 55

más favorable debe aprovechar aún más sus oportunidades para así
atenuar o minimizar el impacto negativo de las amenazas de peso más
significativo existentes en la empresa.

Se puede notar en la matriz EFE, que las variables de oportunidad

de mayor peso para el taller, son “Equipos para servicio de mantenimiento
vehicular de vanguardia.” con un peso de 0,37114011, para el cual la
empresa está aprovechándola bien, con una calificación de tres (3)
puntos, seguido de otra oportunidad relevante a la empresa la cual es
“Empresas de la competencia utilizan equipos tecnológicamente
obsoletos.” también ubicándola con un peso de 0,37082502 y con una
calificación de tres (3) puntos.

Si bien hubo muy buenas oportunidades también hubo amenazas

importantes como lo es el “Control cambiario” con un peso de 0,15464171
y una calificación muy baja de uno (1).

4.10 AUDITORIA INTERNA.

El propósito de la Auditoría Interna se centra en la identificación y

evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una
empresa. Para que esta se lleve a cabo, se requiere la recolección y
asimilación de información sobre las operaciones de dirección,
mercadotecnia, finanzas, investigación y desarrollo y sistemas de
información computarizada. Los factores claves se identifican según el
orden de influencia que ejercen cada uno de estos en la empresa, de tal
manera que las fortalezas y debilidades más importantes de Inversiones
Colinas & Cars C.A se determinen de manera colectiva.
 56

Las organizaciones de hoy requieren que la Auditoría Interna esté

enfocada en las necesidades del negocio con el fin de administrar
eficientemente los riesgos críticos y sus operaciones, así como identificar
oportunidades de mejora en sus procesos de negocio, es por esto que el
proceso de llevar a cabo la auditoría interna ofrece a los empleados la
oportunidad de entender cómo funcionan cada una de las áreas de la
empresa, así como entender la forma en que sus trabajos, departamentos
y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto, lo que da pie a que, a
corto o mediano plazo pueda traducirse en un mejor ambiente de trabajo,
disponibilidad de equipos de alta tecnología, ascensos periódicos y hasta
en incrementos de los beneficios económicos que poseen.

Para la ejecución de esta auditoría se tomó como referencia la

metodología de David (2008), en la cual los factores claves a evaluar en
este caso son:

 Gerencia.

 Sistemas de Información.

 Finanzas y Contabilidad.

 Marketing.

Para la aplicación de la auditoría interna a la empresa Inversiones

Colinas & Cars C.A., se recopiló la información necesaria a través de
encuestas, entrevistas y observaciones directas con la gerencia y los
empleados de la empresa, lo cual permitió detectar las fortalezas y
debilidades de la misma y sus relaciones.
 57

Después de obtener la información se procedió a resumir, asimilar

y evaluar, los factores que influyen dentro de la empresa, para identificar
de esta manera las fortalezas y debilidades más importantes que posee la
misma.

Se aplicó el método del análisis estructural a los factores claves

detectados, para así establecer cuáles de ellos presentan mayor grado de
importancia, basándose en la influencia que tienen entre sí las variables
anteriormente extraídas, tomando en consideración su motricidad y
dependencia.

Se elaboró la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI),

la cual permitió determinar la posición interna de la empresa y se
estableció el peso ponderado de cada variable, logrando definir cómo la
organización se beneficia de sus fortalezas y cómo afrontan sus
debilidades.

4.10.1 FACTORES INTERNOS CLAVES

Los factores claves se examinan según el orden de influencia que

ejerce cada uno de estos en la organización, de modo que las fortalezas y
debilidades más importantes de la empresa se determinen de forma
universal. Cada uno de los factores mencionados anteriormente, se
describen de manera detallada a continuación, especificando y
argumentando las fortalezas y debilidades que presenta la organización.

4.10.2 Área gerencial

 58

El área gerencial desglosa una serie de actividades que son

significativas para el cumplimiento de sus funciones. A continuación se
describen dichas funciones:

4.10.3 Planificación
En la encuesta realizada a los gerentes de la empresa se
determinó que no posee una misión-visión, objetivo general y
específico bien definidos, lo que conlleva que no se obtenga el
compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto
de negocio de la empresa.

¿Posee el taller Inversiones Colinas & Cars C.A. un Plan

Estratégico formalmente definido?

SI
NO

Figura 4.4 Respuesta a la primera pregunta de la encuesta a los

directivos.
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la primera pregunta de la encuesta

realizada a los dos (2) gerentes del taller mostrada en la figura 4.7, se
 59

pudo observar que el 100% manifiesta que el taller no posee un plan

estratégico bien definido.

A continuación se enuncian los puntos críticos encontrados

Debilidad:

 Administración poco eficiente debido al descontrol generado por

falta de planificación.

4.10.4 Organización

El taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A. Posee una

estructura organizativa definida, por lo que sus empleados están al tanto
de cuáles son sus funciones dentro de la empresa.

¿”Inversiones Colinas & Cars C.A” cuenta con

una estructura organizativa definida?

si no

Figura 4.5 Respuesta a la segunda pregunta de la encuesta a los

directivos.

Fuente: Elaboración propia.

 60

En los resultados obtenidos de la segunda pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.8, se pudo
observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que el taller cuenta con una
estructura organizativa bien definida.

A continuación se enuncian los puntos críticos encontrados

Fortalezas:

 Conocimiento solido de la estructura organizativa en la

empresa.

4.10.5 Motivación

Contempla el esfuerzo dirigido a moldear el comportamiento del

personal que labora en la empresa. La función de la gerencia motivadora
incluye cuatro partes fundamentales: liderazgo, la dinámica de grupo, la
comunicación, y administrar el cambio.

Se puede percibir que en la organización existe una relación de

trabajo satisfactoria, ya que los trabajadores mantienen una relación
armónica y respetuosa entre ellos.

¿ Inversiones Colinas & Cars C.A cuenta con un

ambiente armónico y respetuoso?

SI NO NO SE
 61

Figura 4.6 Respuesta a la tercera pregunta de la encuesta a los

empleados
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la tercera pregunta de la encuesta

realizada a los empleados de la empresa, mostrada en la figura 4.9, se
pudo observar que el 77,7%% (14 empleados) manifiesta que la empresa
cuenta con un ambiente armónico y respetuoso mientras que en contra
posición el 23,3% (4 empleados) manifiestan que no hay un ambiente
respetuoso.

A continuación se enuncia la variable encontrada partiendo de la

mayoría:

Fortalezas

 Satisfacción del personal con el ambiente de trabajo

4.10.6 Integración de Personal.

Las actividades de la integración de personal giran en torno a la

administración de personal o de recursos humano, convirtiéndose este
último en un factor indispensable y cada vez más importante dentro de
grandes organizaciones.
 62

¿Estimula la Inversiones Colinas & Cars C.A a

su personal para el desarrollo de sus
conocimientos?

SI NO NO SE

Figura 4.7 Respuesta a la cuarta pregunta de la encuesta a los

empleados.
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la cuarta pregunta de la encuesta

realizada a los empleados de la empresa, mostrada en la figura 4.10, se
pudo observar que el 83,3%% (15 empleados) manifiestan que la
empresa no estimula a su personal para el desarrollo de sus
conocimientos, y un 16,7% (3 empleados) no saben si la empresa
estimula el conocimiento en los demás empleados, llegando al a
conclusión de que ellos aprenden o se actualizan por su cuenta.

A continuación se enuncia la variable encontrada:

Debilidad:

 Carencia de estímulos y/o mecanismos para desarrollar aún

más las habilidades o conocimientos de los empleados.
4.10.7 Control

Incluye todas las actividades llevadas a cabo para asegurar que las
operaciones reales estén de acuerdo con las planificadas, la función
 63

gerencial de control es especialmente importante para la evaluación

efectiva de estrategias.

El estudio del control dentro de La empresa estuvo orientado a

determinar el grado de cumplimiento de las actividades, de medición de
desempeño, cumplimiento de metas, retardos y ausentismos laborales.

¿”Inversiones Colinas & Cars C.A”cuenta

con un mecanismo de control que mida el
desempeño del personal en cuanto al
cumplimiento de metas?
SI
NO

Figura 4.8 Respuesta a la quinta pregunta de la encuesta a los

directivos.
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la quinta pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.11, se
pudo observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que la policlínica no
cuenta con un mecanismo de control que mida el desempeño del personal
en cuanto al cumplimiento de metas.

A continuación se enuncia la variable encontrada:

Debilidad:
 64

 No existe un control que mida el desempeño de los empleados.

Adicionalmente en esta área de control también se sondeó entre

los empleados si Inversiones Colinas & Cars C.A contaba con un manual
de Normas y Procedimientos arrojando así los siguientes resultados

¿Cuenta Inversiones Colinas & Cars C.A con un manual

de Normas y Procedimientos?

SI NO NO SE

Figura 4.9 Respuesta a la cuarta pregunta de la encuesta a los

empleados.

Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la cuarta pregunta de la encuesta

realizada a los empleados de la empresa, mostrada en la figura 4.10, se
pudo observar que el 83,3%% (15 empleados) manifiestan que no existe
algún manual o instructivo alguno en la empresa para los empleados, y un
16,7% (3 empleados) no están seguro de que existan manual de normal y
procedimientos, llegando a la conclusión que existe cierta desinformación
entre los empleados ante cualquier eventualidad.

Debilidad:

 No existe un manual o instructivo con las normas y procedimientos en

la empresa.
 65

4.10.8 Área de Finanzas.

La condición financiera es considerada a menudo como la mejor
medida aislada de la posición competitiva de una empresa y la atracción
principal para los inversionistas. Determinar las fortalezas y debilidades es
fundamental para poder formular las correctas estrategias.

Inversiones Colinas & Cars C.A. invierte capital de forma constante

para mejorar la calidad en sus servicios, por medio de equipos
innovadores en mantenimiento vehicular y de auto lavado.

¿Cuenta ”Inversiones Colinas & Cars C.A” con fondos

financieros suficientes para llevar a cabo sus actividades?

SI
NO

Figura 4.10 Respuesta a la sexta pregunta de la encuesta a los

directivos.

Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la sexta pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.12, se
pudo observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que la empresa
cuenta con fondos financieros suficientes para llevar a cabo sus
actividades.

A continuación se enuncia la variable encontrada:

Fortaleza:
 66

 Cuenta con un sólido capital para llevar a cabo sus

actividades

4.10.9 Área de marketing

Esta área se ha convertido en una preocupación prioritaria para

toda empresa orientada al mercado y que quiera sobrevivir en un entorno
cambiante y con consumidores cada vez más exigentes. El objetivo es
satisfacer las necesidades del consumidor de manera rentable.

¿Cuenta ”Inversiones Colinas & Cars C.A” con

tecnicas para captar y mantener sus clientes?

SI
NO

Figura 4.11 Respuesta a la séptima pregunta de la encuesta a los

gerentes.
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la séptima pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.12, se
pudo observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que la empresa posee
varios mecanismos de captación de clientela (publicidad) y retención de la
misma (buenos precios y ofertas).
 67

A continuación se enuncia la variable encontrada:

Fortaleza:

 Gran variedad de ofertas, servicios y publicidad.

4.10.11 Fuerza de Trabajo

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la
administración de los empleados especializados y administrativos. Las
decisiones específicas incluyen diseño de puestos, medición del trabajo,
enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de
motivación.

¿Cuenta el taller con personal calificado para el

buen funcionamiento de sus departamentos?

SI
NO

Figura 4.12 Respuesta a la octava pregunta de la encuesta a los

gerentes.
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la octava pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.12, se
pudo observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que el taller cuenta
con un personal calificado para el buen funcionamiento de sus
departamentos.
 68

A continuación se enuncian las variables encontradas:

Fortalezas:

 Personal capacitado en ambas áreas (mecánica ligera y auto

lavado)

4.10.12 Área de Infraestructura

La infraestructura son todos aquellos elementos o servicios, medios

técnicos e instalaciones que se consideran necesarios para el
funcionamiento de una organización, desarrollo de una actividad, o para
que un lugar pueda ser habitado. Existen diversidades de aplicaciones de
la misma, en lo que respecta al caso de la Policlínica Carúpano C.A. se
analizó la infraestructura física y tecnológica dentro de la misma.

4.10.13 Infraestructura Física

Uno de los principales factores determinantes del buen

funcionamiento y organización de cualquier institución u organismo
público o privado es el hecho de poseer una infraestructura física, o lugar
adecuado donde puedan llevarse a cabo todas sus funciones de manera
segura, brindando beneficios de comodidad y resguardo a las actividades
y labores que este desarrolle.

En el caso de la Inversiones Colinas & Cars C.A. cuenta con una

amplios espacios para albergar y prestar servicios a varios vehículos
simultáneamente.
 69

¿Cuenta Inversiones Colinas & Cars C.A con

infraestructura acorde a la demanda de los clientes?

SI
NO

Figura 4.13 Respuesta a la novena pregunta de la encuesta a los

directivos.
Fuente: Elaboración propia.

En los resultados obtenidos de la octava pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.12, se
pudo observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que el taller cuenta
con espacios adecuados en sus distintas áreas de operación (Mecánica
Ligera y Auto lavado)

A continuación se enuncia la variable encontrada:

Fortaleza:

 Cuenta con grandes espacios para satisfacer la demanda de los

clientes.

4.10.14 Infraestructura Tecnológica

La expresión “infraestructura tecnológica” está referida a aquello

que permite físicamente que se transmitan o resguarden datos o
 70

informaciones a través de equipos o redes. Gran número de

organizaciones hoy en día básicamente necesitan utilizar esta
infraestructura como recurso fundamental para manejar de manera
ordenada y con eficiencia la cantidad de información que poseen de todas
las personas que estén directamente relacionadas con la institución, ya
sea de clientes, empleados o actividades de la organización en general, y
que deberían mantener constantemente actualizada y poder contar con
fácil y rápido acceso a la misma en caso de necesitarse de manera
inmediata.

Este tipo de recurso no está siendo utilizado en el taller. En este,

todas las actividades son realizadas de forma manual, careciendo del más
básico sistema de información que soporte una base de datos que ayude
de manera óptima a la existencia de un registro total de las actividades
desarrolladas a diario, como de gestión de inventarios etc. Lo cual puede
traducirse en perdida de información y descontrol de la misma.

¿Existe un sistema de información en

Inversiones Colinas & Cars C.A?

SI
NO

Figura 4.14 Respuesta a la pregunta número diez de la encuesta a los

directivos.
Fuente: Elaboración propia

En los resultados obtenidos de la octava pregunta de la encuesta

realizada a los gerentes de la empresa, mostrada en la figura 4.12, se
 71

pudo observar que el 100% (2 gerentes) manifiesta que el taller no cuenta

con un sistema de información automatizado.
A continuación se enuncia la variable encontrada:

Debilidad:

 Ausencia de un sistema de información automatizado.

Tabla 4.6 Identificación de las fortalezas y debilidades

Fuente: Elaboración propia

 72

Una vez realizado el estudio de las fuerzas internas claves que

rigen al taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A. se llevo a cabo
la toma de las fortalezas y debilidades mediante juicio subjetivo tomando
en cuenta los diferentes factores que las representan, todo esto con el fin
de poder crear la matriz de evaluación de factor interno y poder establecer
cómo se posiciona la organización internamente.

Para la identificación de las debilidades y fortalezas se procesó la

información obtenida en las encuestas, entrevistas no estructuradas
aplicadas y observación directa, tomado en cuenta los factores de la
organización y con la ayuda de la observación directa. Finalmente esos
factores fueron sometidos al análisis estructural con el fin de determinar el
peso que tendrían cada uno en la Matriz de Evaluación de la Factores
Internos.

4.11 Análisis Estructural para la Auditoría Interna.

Para obtener los Pesos de los Factores Internos (Fortalezas y

Debilidades) se aplicó el método del análisis estructural de la siguiente
manera:

Para obtener los Pesos de los Factores Internos (Fortalezas y

Debilidades) se aplicó el mismo Método del Análisis Estructural de la
Auditoria Externa:

Asignando el valor uno (1) si existe una influencia real y el valor (0) si
existe una influencia nula. En la Tabla se puede apreciar el valor de la
Motricidad y la Dependencia de cada variable con sus respectivos
porcentajes.
 73

La sumatoria de los números por filas indica las veces que cada
una de las variables impacta a las restantes (Índice de Motricidad), porque
indica la fuerza que ejerce la variable sobre cada una de las sobrantes.

La sumatoria por columna, representa las veces que cada variable

es influida por las restantes (Índice de Dependencia), porque indica el
porcentaje de subordinación de cada variable respecto a las demás.

Tabla 4.7: Matriz de análisis estructural de los factores internos

N° Influencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total de
de/sobre motricidad

Cuenta con
grandes
0 0 0
1 espacios para 1 0 0 1 0 0 0 2
satisfacer la
demanda de los
clientes.
Personal
capacitado en
1 1 0
2 ambas áreas 1 1 0 0 0 0 0 4
(mecánica
ligera y auto
lavado)
Gran variedad
de ofertas,
3 servicios y 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 5
publicidad.

Cuenta con un
sólido capital
4 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 4
para llevar a
cabo sus
actividades
Satisfacción del

5 personal con el 1 1 0 1 0 0 0 3
0 0 0
ambiente de
trabajo
6 Conocimiento 0 1 1 0 0 0 0 2
solido de la
0 0 0
estructura
 74

organizativa en
la empresa
No existe un
manual o
instructivo con 0 1 1
7 0 0 0 0 0 0 1 3
las normal y
procedimientos
en la empresa

Ausencia de un
sistema de
8 0 0 1 1 0 0 1 5
información 1 0 1
automatizado

Existencia
mínima de
mecanismos de 1 1
9 control que 0 0 0 0 0 0 0 1 3
mida el
desempeño de
los empleados

Carencia de 1 1
estímulos y/o
mecanismos
para desarrollar
10 aún más las 0 0 0 0 0 0 0 0 2
habilidades y
conocimientos
de los
empleados

Administración
poco eficiente
debido al
11 descontrol 4
generado por 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1
falta de
planificación

Total
4 5 4 3 1 1 2 4 4 4 5 37
dependencia

Fuente: Elaboración propia

La tabla 4.7 representa el índice de motricidad y dependencia de

cada variable, los cálculos de estas variables críticas se realizaron a
través de las ecuaciones 4.6 y 4.7 respectivamente:
 75

Mi
ℑ= ( MT )∗100 (Ecu 4.6)

Dónde:
IM = Índice de Motricidad.
Mi = Motricidad total de la variable i.

MT = Motricidad total general.

ID= ( DTDi )∗100 (Ecu 4.7)

Dónde:

ID = Índice de Dependencia.

Di = Dependencia total de la variable i.

DT = Dependencia total general.

Tabla 4.8 Índices de Motricidad y Dependencia de las Variables

Internas.
 76

Variables MOT % Mot. DEP % Dep

Cuenta con grandes espacios para satisfacer 2 4
1
la demanda de los clientes. 5,40540541 10,8108108
Personal capacitado en ambas áreas 4 10,8108108 5 13,5135135
2
(mecánica ligera y auto lavado)
Gran variedad de ofertas, servicios y
5 4
3 publicidad. 13,5135135 10,8108108
Cuenta con un sólido capital para llevar a 4 10,8108108 3 8,10810811
4
cabo sus actividades
Satisfacción del personal con el ambiente 3 8,10810811 1 2,7027027
5
de trabajo
Conocimiento solido de la estructura 2 5,40540541 1 2,7027027
6
organizativa en la empresa
No existe un manual o instructivo con las
3 2
7 normal y procedimientos en la empresa 8,10810811 5,40540541
Ausencia de un sistema de información
5 4
8 automatizado 13,5135135 10,8108108
Existencia mínima de mecanismos de
control que mida el desempeño de los 3 4
9 empleados 8,10810811 10,8108108
Carencia de estímulos y/o mecanismos para
desarrollar aún más las habilidades y 2 4
10 conocimientos de los empleados 5,40540541 10,8108108
Administración poco eficiente debido al
descontrol generado por falta de 4 5
11 planificación 10,8108108 13,5135135

Total 37 100 37 100

Fuente: Elaboración propia

 77

16

14

12

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

%Motricidad %Dependencia

Figura 4.15. Índice de motricidad y dependencia de factores externos

Fuente: Elaboración propia

4.12 Determinación de los valores Ponderados de la Matriz EFI.

Para la elaboración de la matriz es importante determinar la

ponderación de cada factor a partir de los valores porcentuales del
análisis estructural (tabla), con el objeto de cuantificar los resultados de la
evaluación interna del sistema de estudio, los pasos aplicados fueron los
siguientes:

 Se tomaron los factores internos (fortalezas y debilidades).

 78

 Se aplicó la ecuación de valor ponderado externo (VPE), la cual

consiste en tomar el porcentaje de Motricidad y el porcentaje de
Dependencia.

VPI= %M + (1 / %D) Si D>0 (Ecu 4.9)

 Se calculó el factor ponderado y la ponderación de los factores

internos.

FPI= VPI*100 / TVP. (Ecu 4.10)

PI= FPI / 100. (Ecu 4.11)

Donde:

TVP: Sumatoria de los Valores Ponderados.

VPI: Valor Ponderado Interno.

FPI: Factor Ponderado Interno.

PI: Ponderación Interno.

 79

A continuación se presenta la tabla que corresponde a la

Determinación de los valores ponderados para la Matriz de Evaluación de
los Factores Internos.

Tabla 4.9 Determinación de los Valores Ponderados para la Matriz de

Evaluación de los Factores Internos

N° Variables %Mot %Dep VPI FPI PI

1 Cuenta con grandes espacios 5,40540541 10,8108108 5,49790541 5,40819252 0,05408193
para satisfacer la demanda
de los clientes.
2 Personal capacitado en 10,8108108 13,5135135 10,8848108 10,7071963 0,10707196
ambas áreas (mecánica
ligera y auto lavado)
3 Gran variedad de ofertas, 13,5135135 10,8108108 13,6060135 13,3839954 0,13383995
servicios y publicidad.
4 Cuenta con un sólido capital 10,8108108 8,10810811 10,9341441 10,7557246 0,10755725
para llevar a cabo sus
actividades
5 Satisfacción del personal con 8,10810811 2,7027027 8,47810811 8,33976533 0,08339765
el ambiente de trabajo
6 Conocimiento solido de la 5,40540541 2,7027027 5,77540541 5,68116438 0,05681164
estructura organizativa en la
empresa
7 No existe un manual o 8,10810811 5,40540541 8,29310811 8,15778409 0,08157784
instructivo con las normal y
procedimientos en la
empresa
8 Ausencia de un sistema de 13,5135135 10,8108108 13,6060135 13,3839954 0,13383995
información automatizado
9 Existencia mínima de 8,10810811 10,8108108 8,20060811 8,06679348 0,08066793
mecanismos de control que
mida el desempeño de los
empleados
10 Carencia de estímulos y/o 5,40540541 10,8108108 5,49790541 5,40819252 0,05408193
mecanismos para desarrollar
aún más las habilidades y
conocimientos de los
empleados
11 Administración poco 10,8108108 13,5135135 10,8848108 10,7071963 0,10707196
eficiente debido al
descontrol generado por
falta de planificación
Total 100 100 101,658833 100 1
Fuente: Elaboración propia
 80

4.13 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las

fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Después de estudiar las variables que
afectan al taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A., se
determinaron oportunidades y amenazas que fueron estudiadas en una
matriz estructural.

Una vez realizada la matriz de análisis estructural, se procedió a

construir la matriz de evaluación del factor externo. Para la elaboración de
la matriz se realizaron los siguientes pasos:

Se tomaron los factores críticos identificados en el proceso de la

auditoría interna y se colocaron en la columna izquierda de la matriz,
anotándose primero las fortalezas y luego las debilidades.

En la columna siguiente se colocaron los pesos relativos,

determinados en el análisis estructural, a cada uno de los factores. Los
pesos relativos oscilan de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) e
indican la importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos los
pesos es igual a 1.0.

A continuación se asignó las calificaciones según criterio subjetivo,

todo esto es fundamental para la elaboración de la Matriz de Factores
Internos (EFI). La calificación se asigna dentro de un intervalo de (1 a 4)
teniendo las calificaciones de la siguiente manera: respuesta mala=1,
respuesta media=2, respuesta superior a la media=3, y respuesta
superior=4. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
 81

de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa y los

pesos en la industria.

Por último se multiplicó el peso del factor por su calificación, para

obtener la calificación ponderada; luego, se sumaron éstas para
determinar el total ponderado.

Tabla 4.10 Matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI).

Nº Variables Peso Clasif. Resultado

Fortalezas
Cuenta con grandes espacios para satisfacer la
1 3
demanda de los clientes. 0,05408193 0,16224578
Personal capacitado en ambas áreas (mecánica 0,10707196 0,32121589
2 3
ligera y auto lavado)
Gran variedad de ofertas, servicios y publicidad. 0,13383995 0,53535982
3 4
Cuenta con un sólido capital para llevar a cabo sus 0,10755725 0,32267174
4 3
actividades
Satisfacción del personal con el ambiente de 0,08339765 0,16679531
5 2
trabajo
Conocimiento solido de la estructura organizativa 0,05681164 0,17043493
6 3
en la empresa

Debilidades
No existe un manual o instructivo con las normal y
7 procedimientos en la empresa 0,08157784 2
0,16315568
Ausencia de un sistema de información
8 automatizado 0,13383995 1 0,13383995
Existencia mínima de mecanismos de control que
9 mida el desempeño de los empleados 0,08066793 1 0,08066793
Carencia de estímulos y/o mecanismos para
desarrollar aún más las habilidades y
10 conocimientos de los empleados 0,05408193 2 0,10816385
Administración poco eficiente debido al descontrol
11 generado por falta de planificación 0,10707196 2 0,21414393

Total 2,3786948
1
Fuente: Elaboración propia
 82

De la Tabla 4.10, se desglosa que el resultado total ponderado es

igual a 2,3786948 ubicándose ligeramente por debajo de la media
deseada (2,5) lo cual indica que el taller automotriz Inversiones Colinas &
Cars C.A, en su esfuerzo por aprovechar sus fortalezas estas se ven
diluidas por el peligro latente de sus debilidades.

Se puede notar en la matriz EFI, que la variable que ofrece más

fortalezas para el taller, son “Gran variedad de ofertas, servicios y
publicidad.” con un peso de 0,13383995, para el cual la empresa está
aprovechándola bien, con una calificación de cuatro (4) puntos.

Si bien hubo muy grandes fortalezas también hubo debilidades

criticas como lo es el “Ausencia de un sistema de información
automatizado” con un peso de 0,13383995 y una calificación muy baja de
uno (1).

4.14 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

4.14.1 Formulación de Objetivos

Luego de definir y validar la misión y realizar las auditorias del taller

automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A., se formularon los objetivos
estratégicos en conjunto con la gerencia del taller, se le pidió que
evaluaran la misión para extraer sus propósitos fundamentales y
basándose en ello definir los objetivos estratégicos.

4.14.2. Paso Para La Formulación De Los Objetivos Estratégicos

 83

Una vez concluida la evaluación del contexto externo e interno de

la empresa, se inició la etapa de adecuación y selección de estrategias
que conduzcan al mejoramiento de las actividades y procesos que se
ejecutan dentro de la misma, tomando en consideración los factores más
importantes y los problemas que se pretenden resolver. Estas estrategias
constituyen el medio para lograr los objetivos propuestos por la entidad
mencionada y así cumplir con su misión.

Para esto se estudió la teoría expuesta por George L. Morrisey, en

su libro “Planeación Táctica”, el cual plantea una serie de reglas a la que
debe ajustarse todo objetivo bien concebido y bien formulado.

Para la elaboración de estos objetivos se realizó una entrevista no

estructurada con el gerente y sub gerente del taller, para que fijaran los
objetivos planteados.

La declaración de los objetivos se basó siguiendo los lineamientos

empleados por Morrisey, en su libro “Planeación Táctica”. A continuación
se muestran los objetivos estratégicos diseñados para el taller Inversiones
Colinas & Cars C.A.

 Aumentar en un 25% las utilidades de la empresa para el

cuarto trimestre del año 2016.

 Elevar el mecanismo de control de actividades en el

taller en un 25% para el segundo Semestre del presente
año.
 84

 Incrementar el número de clientes en al menos el 20%

para el primer trimestre del año 2017.

 Aumentar en un 30% los espacios físicos del taller para

el primer semestre del año 2017.

 Aumentar en un 20% la variedad de servicios ofrecidos a

los clientes para el cuarto trimestre del año 2016.

 Aumentar el capital intelectual en un 25%, para el año

2017.

4.14.3 Formulación de Estrategias

Una vez realizada la declaración de la misión-visión, así como los

objetivos del taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A., con la
ayuda del personal se procedió a formular un conjunto de estrategias que
le permitirán a al taller lograr de una manera más sistemática los objetivos
planteados.

Las técnicas importantes para la formulación de estas estrategias se

agruparon en un marco conceptual de tres etapas para tomar decisiones:

 Etapa de Insumos.
 Etapa de Adecuación.
 Etapa de Decisión.
 85

4.14.4 Etapa de Insumos

En esta etapa de insumos se procedió a elaborar una matriz de

evaluación de los factores externos EFE y una matriz de evaluación de los
factores internos EFI, las cuales sirvieron de base para la identificación y
evaluación de las posibles estrategias; la información obtenida de estas
matrices proporciona los insumos básicos necesarios para las etapas de
adecuación y decisión.

4.14.5 Etapa de Adecuación

En esta etapa se procedió a analizar los factores internos y

externos claves del taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A, con
la finalidad de generar un conjunto de estrategias factibles a través del
empleo de la matriz FODA. Es importante destacar que el desarrollo de
esta etapa depende de la información derivada de la etapa de insumos,
ya que consiste en ajustar las oportunidades y amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas.

Esta metodología establece la división del proceso en cuatro fases para

obtener distintos tipos de estrategias:

1. Estrategias DO. Con estas estrategias se busca aprovechar las

oportunidades externas con las que cuenta la institución para
reforzar sus debilidades internas.

2. Estrategias FO. Estas estrategias buscan utilizar al máximo las

fortalezas y las amenazas, procurando formular estrategias que se
 86

afiancen en las fortalezas de la institución buscando acabar o

reducir con las amenazas.

3. Estrategias FA. Estas buscan formular estrategias que se afiancen

en las fortalezas de la institución para lograr reducir el daño
causado por las amenazas.

4. Estrategias DA. Estas estrategias son consideradas de carácter

agresivo debido a que deben atacar tanto las amenazas externas
como también las debilidades internas de la institución.

4.14.6 Matriz FODA

El propósito de esta matriz fue generar un conjunto de estrategias

alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qué estrategias son
mejores, razón por la cual no todas las estrategias desarrolladas en la
matriz FODA fueron seleccionadas para su aplicación.

A continuación se formulan las estrategias para cada cuadrante de la

matriz DOFA.

Tabla 4.11: Matriz FODA (1/4)

ESTRATEGIAS FO FORTALEZAS – F
 87

1. Cuenta con grandes espacios para

satisfacer la demanda de los
clientes.
2. Personal capacitado en ambas áreas
(mecánica ligera y auto lavado)
3. Gran variedad de ofertas, servicios y
publicidad.

4. Cuenta con un sólido capital para

llevar a cabo sus actividades
5. Satisfacción del personal con el
ambiente de trabajo
6. Conocimiento solido de la estructura
organizativa en la empresa

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS FO
1. Posee una ubicación geográfica
adecuada permitiendo el fácil
acceso a los clientes. 1. Disminuir el tiempo de espera entre
cada servicio( F2, O3).
2. Reconocimiento social a nivel 2. Expandir el espacio físico de la
regional. empresa para albergar mas clientes
3. Mejores equipos tecnológicos que (F4,O1,F1)
la competencia cercana 3. Invertir en campañas de publicidad y
mercadeo(F4,O5,O1,O2).
4. Equipos para servicio de
4. Incrementar la cantidad de equipos
mantenimiento vehicular de para prestar aun mas servicios (F4,
vanguardia. F1, O1, O3)
5. Poca competencia en las
inmediaciones.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.11: Matriz FODA (2/4)

ESTRATEGIAS DO DEBILIDADES - D
 88

1. No existe un manual o instructivo

con las normas y procedimientos en
la empresa.
2. Ausencia de un sistema de
información automatizado.
3. Existencia mínima de mecanismos
de control que mida el desempeño
de los empleados
4. Carencia de estímulos y/o
mecanismos para desarrollar aún
más las habilidades o conocimientos
de los empleados.
5. Administración poco eficiente debido
al descontrol generado por falta de
planificación.
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS DO
1. Posee una ubicación
geográfica adecuada
permitiendo el fácil acceso a
los clientes.
1. Establecer un sistema de
2. Reconocimiento social a nivel información automatizado en la
regional. empresa (D5, O3, D2).
3. Mejores equipos tecnológicos
2. Establecer bonos de
que la competencia cercana productividad para motivar a los
4. Equipos para servicio de empleados (D3,D4, O2).
mantenimiento vehicular de
vanguardia.
5. Poca competencia en las
inmediaciones.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.11: Matriz FODA (3/4)

ESTRATEGIAS FA FORTALEZAS – F
1. Cuenta con grandes espacios para
 89

satisfacer la demanda de los

clientes.
2. Personal capacitado en ambas áreas
(mecánica ligera y auto lavado)
3. Gran variedad de ofertas, servicios y
publicidad.

4. Cuenta con un sólido capital para

llevar a cabo sus actividades
5. Satisfacción del personal con el
ambiente de trabajo
6. Conocimiento solido de la estructura
organizativa en la empresa
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA
1. Dificultad severa en la reposición
de equipos dañados por sus
1. Ofrecer servicios en paquetes
grandes costes para retener la clientela (F3, F2,
2. Alto coste de piezas de repuesto A4).
para la maquinaria que maneja la 2. Aumentar la eficiencia de los
empresa.
empleados de tal modo que
consuman menos recursos a la
3. Control cambiario. hora de prestar el servicio
4. Aumento constante de costo de (A2,A4,A3,F2)
los materiales y productos de uso 3. Mantener al máximo la integridad
diario en la empresa
física de los equipos ya que son
costos y escasos(A3,A4,A2,F2)
5. Permanente creación y cambios
de leyes y políticas de Estado.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.11: Matriz FODA (4/4)

DEBILIDADES - D
ESTRATEGIAS DA 1. No existe un manual o instructivo
con las normas y procedimientos en
 90

la empresa.
2. Ausencia de un sistema de
información automatizado.
3. Existencia mínima de mecanismos
de control que mida el desempeño
de los empleados
4. Carencia de estímulos y/o
mecanismos para desarrollar aún
más las habilidades o conocimientos
de los empleados.
5. Administración poco eficiente debido
al descontrol generado por falta de
planificación.
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS DA
1. Dificultad severa en la reposición
de equipos dañados por sus
grandes costes
2. Alto coste de piezas de repuesto 1. Establecer un manual de
instrucción para agilizar las
para la maquinaria que maneja la
actividades que tienen lugar en la
empresa. empresa (D1, D5, A1).
3. Control cambiario. 2. Establecer mecanismos para
4. Aumento constante de costo de incrementar el capital intelectual
de los empleados( A5,D3,D4)
los materiales y productos de uso
diario en la empresa
5. Permanente creación y cambios
de leyes y políticas de Estado.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.12: Resumen de las estrategias formuladas

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Disminuir el tiempo de espera 1. Establecer un sistema de
entre cada servicio (F2, O3). información automatizado en la
2. Expandir el espacio físico de la empresa (D5, O3, D2).
empresa para albergar más 2. Establecer bonos de
 91

clientes (F4,O1,F1)
3. Invertir en campañas de
publicidad y mercadeo (F4, O5,
productividad para motivar a los
O1, O2).
empleados (D3, D4, O2).
4. Incrementar la cantidad de
equipos para prestar aún más
servicios (F4, F1, O1, O3)

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Ofrecer servicios en paquetes
para retener la clientela (F3, F2,
A4). 1. Establecer un manual de instrucción
2. Aumentar la eficiencia de los para agilizar las actividades que
empleados de tal modo que tienen lugar en la empresa (D1, D5,
consuman menos recursos a la A1).
hora de prestar el servicio
(A2,A4,A3,F2) 2. Establecer mecanismos para
3. Mantener al máximo la incrementar el capital intelectual de
los empleados( A5,D3,D4)
integridad física de los equipos
ya que son costos y
escasos(A3,A4,A2,F2)

Fuente: Elaboración propia

4.14.7 Etapa de Decisión

Una vez concluida la etapa de adecuación, fue necesario efectuar

una reunión con los gerentes del taller, en la cual se expuso la propuesta
de los objetivos estratégicos en contraste a las estrategias que
conducirían al logro de la visión estratégica de la empresa paso siguiente
evaluaron y analizaron cada estrategia en relación a las posibles
restricciones de acuerdo a diferentes factores críticos (económicos,
culturales y legales), que puedan estar interviniendo en el desempeño de
las mismas; con el propósito de que tomen una decisión objetiva entre las
posibles estrategias alternativas viables que permitirán el cumplimiento de
dichos objetivos estratégicos. Así como de establecer cuál es el orden de
implementación de las estrategias obtenidas.
 92

Antes de tomar decisión con respecto a las estrategias a

seleccionar se debe hacer un análisis de relación objetivos vs estrategias,
donde las estrategias deben estar guiadas hacia el cumplimiento de los
objetivos y éstos a su vez para darle fiel cumplimiento a la visión
estratégica de la empresa. A continuación se presentaran los objetivos y
sus estrategias en la siguiente tabla.

Tabla 4.13: Objetivos Estratégicos vs Estrategias

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS
FA2. Aumentar la eficiencia de los empleados de
tal modo que consuman menos recursos a la
hora de prestar el servicio (A2,A4,A3,F2)

FO1 Disminuir el tiempo de espera entre cada

Aumentar en un 25% las utilidades de la
servicio (F2, O3).
empresa para el cuarto trimestre del año 2016.
FO2. Expandir el espacio físico de la
empresa para albergar más clientes
(F4,O1,F1)

DA 1. Establecer un manual de instrucción para

agilizar las actividades que tienen lugar en la
empresa (D1, D5, A1).

Elevar el mecanismo de control de actividades DO 2. Establecer bonos de productividad para

en el taller en un 25% para el segundo Semestre motivar a los empleados (D3, D4, O2).

del presente año. D0 1. Establecer un sistema de información

automatizado en la empresa (D5, O3, D2).

Incrementar el número de clientes en al menos FO 1. Disminuir el tiempo de espera entre cada

servicio (F2, O3).
el 20% para el primer trimestre del año 2017.
FO 2. Expandir el espacio físico de la empresa
para albergar más clientes (F4,O1,F1)
FO 3. Invertir en campañas de publicidad y
mercadeo (F4, O5, O1, O2).
FO 4. Incrementar la cantidad de equipos para
prestar aún más servicios (F4, F1, O1, O3)
 93

FA 1. Ofrecer servicios en paquetes para retener

la clientela (F3, F2, A4).

FO 2. Expandir el espacio físico de la empresa

para albergar más clientes (F4,O1,F1)
Aumentar en un 30% los espacios físicos del
taller para el primer semestre del año 2017. FO 4. Incrementar la cantidad de equipos para
prestar aún más servicios (F4, F1, O1, O3)

FO 4. Incrementar la cantidad de equipos para

prestar aún más servicios (F4, F1, O1, O3).
Aumentar en un 20% la variedad de servicios
DA 2. Establecer mecanismos para incrementar
ofrecidos a los clientes para el cuarto trimestre
el capital intelectual de los
del año 2016. empleados( A5,D3,D4)

DO 1. Establecer un sistema de información

automatizado en la empresa (D5, O3, D2).

DA 1. Establecer un manual de instrucción para

agilizar las actividades que tienen lugar en la
Aumentar el capital intelectual en un 25%, para empresa (D1, D5, A1).
el año 2017.
DA 2. Establecer mecanismos para incrementar
el capital intelectual de los
empleados( A5,D3,D4)

Fuente: Elaboración propia

4.14.8 Resultado de los Objetivos vs Estrategias

Una vez realizado el estudio y evaluación de las estrategias

relacionadas a cada objetivo, se procedió a construir los cuadros finales
en conjunción con los consejos de la gerencia de la empresa de los
 94

objetivos y estrategias más imperativas o de mayor prioridad según las

condiciones y situación actual de la empresa por lo que en la siguiente
tabla se ve reflejado que estrategia es más importante para cada objetivo
estratégico.

Tabla 4.14: Objetivos Estratégicos vs Estrategia Principal.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS
FA2. Aumentar la eficiencia de los empleados de
Aumentar en un 25% las utilidades de la tal modo que consuman menos recursos a la
hora de prestar el servicio (A2,A4,A3,F2)
empresa para el cuarto trimestre del año 2016.

Elevar el mecanismo de control de actividades D0 1. Establecer un sistema de información

en el taller en un 25% para el segundo Semestre automatizado en la empresa (D5, O3, D2).

del presente año.

Incrementar el número de clientes en al menos

el 20% para el primer trimestre del año 2017. FO 3. Invertir en campañas de publicidad y
mercadeo (F4, O5, O1, O2).

Aumentar en un 30% los espacios físicos del FO 4. Incrementar la cantidad de equipos para
prestar aún más servicios (F4, F1, O1, O3)
taller para el primer semestre del año 2017.

Aumentar en un 20% la variedad de servicios

ofrecidos a los clientes para el cuarto trimestre FO 4. Incrementar la cantidad de equipos para
prestar aún más servicios (F4, F1, O1, O3).
del año 2016.

DA 1. Establecer un manual de instrucción para

Aumentar el capital intelectual en un 25%, para
agilizar las actividades que tienen lugar en la
el año 2017. empresa (D1, D5, A1).
 95

Fuente: Elaboración propia

4.15 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Se presenta una propuesta del Sistema Balanceado de Indicadores

(Balanced Scorecard) o Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollando
para ello las tres primeras fases propuestas por Kaplan y Norton. En
primer lugar se realizó una breve descripción de cada uno de los objetivos
estratégicos de la empresa Inversiones colinas & Cars C.A., en segundo
lugar se agruparon los objetivos estratégicos, estrategias e indicadores
bajo las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Desarrollo, para finalmente en la tercera etapa definir
detalladamente cada una de éstas perspectivas haciendo énfasis en lo
que se quiere lograr y cómo se va a medir.

A continuación se desarrollan las fases del Sistema Balanceado de

Indicadores (BSC):

4.15.1 Fase 1: Definición de la Orientación Estratégica de la

Organización.

Para la creación de esta primera fase se enfoca en la comprensión

de los temas estratégicos de la empresa u organización, vinculados a las
cuatro perspectivas. A continuación se hace la clasificación de cada
objetivo estratégico dentro de las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard.
 96

 Aumentar en un 25% las utilidades de la empresa para el

cuarto trimestre del año 2016.
 Incrementar el número de clientes en al menos 20% para el
primer trimestre del año 2017.

Estos objetivos se encuentran en la perspectiva financiera, puesto

que se enfoca en incrementar el valor de la empresa, teniendo como meta
principal aumentar las ganancias, garantizando la rentabilidad de la
empresa.

 Aumentar en un 30% los espacios físicos del para el primer

semestre del año 2017.
 Aumentar en un 20% la variedad de servicios ofrecidos a los
clientes para el cuarto trimestre del año 2016.

Estos objetivos se ubican dentro de la perspectiva del cliente

debido a que están enfocados a ofrecer una mayor satisfacción a los
mismos, por medio de expansiones tanto de los espacios físicos de la
empresa como de un mayor abanico de servicios los cuales buscan
solventar un rango mayor de problemas.

 Aumentar el capital intelectual en un 25%, para el año 2017.

Este objetivo pertenece a la perspectiva de desarrollo y

aprendizaje, ya que con el aumento del capital intelectual de los
 97

empleados de la empresa se mejoran las habilidades de los mismos, para

así mejorar la calidad del servicio prestado.

 Elevar el mecanismo de control de actividades en el taller en

un 25% para el segundo Semestre del presente año.

Este objetivo se ubica en la perspectiva de procesos internos

debido que lo que se busca con este objetivo es ejercer un control mayor
sobre los empleados, determinando muchos factores como horas de
llegada, horas de salida etc, para de ese modo perseguir la eficiencia en
la empresa.

4.15.2 Fase 2: Objetivos, vectores y medidas estratégicas

Una vez definido los objetivos para cada una de las perspectivas se
construye el Balanced Scorecard y se identifican los vectores
estratégicos, que no es más que la interrelación entre los objetivos y un
elemento crítico de las estrategias. Por último, se asignan los indicadores
a cada objetivo específico y luego para cada uno de ellos se debe indicar
las fuentes de información o datos necesarios, detalles de fórmula e
intención del mismo.

Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las

perspectivas del BSC. (1/4)
 98

PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS INDICADOR
PRIMARIA
Aumentar en un Aumentar la
eficiencia de los
25% las utilidades
empleados de tal
de la empresa para modo que
Utilidad
el cuarto trimestre consuman menos
del año 2016.
recursos a la hora
de prestar el
servicio
Incrementar el
número de clientes
en al menos el 20% Invertir en
campañas de
para el primer Tasa clientela
publicidad y
trimestre del año mercadeo
2017.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las

perspectivas del BSC. (2/4)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
ESTRATEGIA
OBJETIVOS INDICADOR
PRIMARIA
Aumentar en un Tasa incremento de Incrementar la
30% los espacios espacio cantidad de equipos
para prestar aún
físicos del taller
más servicios
 99

para el primer
semestre del año
2017.

Aumentar en un
20% la variedad de
servicios ofrecidos
Incrementar la
a los clientes para Tasa variedad cantidad de equipos
el cuarto trimestre servicios para prestar aún
del año 2016.
más servicios

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las

perspectivas del BSC. (3/4)

PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE

ESTRATEGIA
OBJETIVO INDICADOR
PRIMARIA
Aumentar el capital Establecer un
manual de
intelectual en un instrucción para
Incremento
25%, para el año agilizar las
capacitación
2017. actividades que
tienen lugar en la
empresa
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.15: Indicadores de desempeño orientados hacia las

perspectivas del BSC. (4/4)

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIA
OBJETIVO INDICADOR
PRIMARIA
Elevar el Incremento Control Establecer un
mecanismo de de procesos sistema de
 100

control de
actividades en el
taller en un 25% información
para el segundo automatizado en la
Semestre del empresa
presente año.

Fuente: Elaboración propia

4.15.3 Fase 3: Estrategias, fórmulas, variables, frecuencia de

actualización, metas y evaluación de desvío.

 PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivo: Aumentar en un 25% las utilidades de la empresa para el

cuarto trimestre del año 2016.
Estrategia: Aumentar la eficiencia de los empleados de tal modo que
consuman menos recursos a la hora de prestar el servicio.

Hacer que los empleados trabajen más eficientemente en relación

al consumo de productos utilizados a la hora de prestar servicios incurre
en un ahorro significativo en cuando se necesite hacer pedidos para la
reposición de productos lo que se traduce en más dinero para la empresa.

Objetivo: Incrementar el número de clientes en al menos el 20% para el

primer trimestre del año 2017.
Estrategia: Invertir en campañas de publicidad y mercadeo.

Por medio de campañas de publicidad y mercadeo se hará llegar la

voz de la empresa con los beneficios y servicios que ofrece y de ese
 101

modo atraerá significativamente más personas a la empresa,

incrementando aún más sus ganancias.

 PERSPECTIVA CLIENTE

Objetivo: Aumentar en un 30% los espacios físicos del taller para el

primer semestre del año 2017.

Estrategia: Incrementar la cantidad de equipos para prestar aún más

servicios

Con la implementación de nuevos equipos tecnológicos

forzosamente hay q incrementar los espacios de la empresa para poder
albergarlos adicionalmente a eso expandir los espacios físicos de la
empresa incurrirán en más comodidad para el cliente, más espacio para
maniobrar vehículos y será menos concurrida el área, para de ese modo
resultar en una experiencia menos invasiva a los clientes, como también
la expansión proveerá la adición de más variedad de servicios.

Objetivo: Aumentar en un 20% la variedad de servicios ofrecidos a los

clientes para el cuarto trimestre del año 2016.
Estrategia: Incrementar la cantidad de equipos para prestar aún más
servicios.

Con la implementación de nuevos equipos también se generan

nuevas oportunidades de ofrecer más y variados servicios a diferentes
fabricantes de vehículos, de ese modo el cliente dispondrá de un abanico
de servicios aún más extenso.
 102

 PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE

Objetivo: Aumentar el capital intelectual en un 25%, para el año 2017.

Estrategia Establecer un manual de instrucción para agilizar las
actividades que tienen lugar en la empresa.

Mediante la implementación de manuales de instrucción los

empleados podrían aprender a desarrollar sus servicios más
eficientemente como también más rápidamente lo cual beneficia tanto a
ellos como a la empresa en muchas formas.

 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo: Elevar el mecanismo de control de actividades en el taller en un

25% para el segundo Semestre del presente año.
Estrategia Establecer un sistema de información automatizado en la
empresa.

Mediante la correcta implementación de un sistema de información

se podrá ejercer un control mayor sobre los empleados y sobre las
actividades y procedimientos que ocurren en la empresa de ese modo
proporciona exactitud e información precisa de cualquier eventualidad que
ocurra en la empresa.

4.15.4 INDICADORES DE DESEMPEÑO PROPUESTOS

A continuación se muestran los indicadores que permitirán medir

las actividades de Inversiones Colinas & Cars C.A. en términos de su
visión y estrategia. Lo cual proporciona a los gerentes una mirada global
de la evolución del negocio y funcionamiento de las estrategias
implantadas.
 103

PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivo: Aumentar en un 25% las utilidades de la empresa para el

cuarto trimestre del año 2016.
Indicador: Utilidad
Período: 2016
Código: U
Fórmula: U = ingresos – egresos
Análisis de Desvío

U o−U −1
>0,25
U −1

U o−U −1
=0,25
U −1

U o−U −1
<0,25
U −1

Variables:
 Ingresos = cantidad de dinero recibido por los servicios prestados
 Egresos = cantidad de expendios de dinero por parte de la
empresa (costos, nómina, gastos varios, etc.)

Descripción del indicador:

Este indicador medirá las ganancias o beneficio económico de
Inversiones Colinas & Cars C.A.
 104

Objetivo: Incrementar el número de clientes en al menos el 20% para el

primer trimestre del año 2017.
Indicador: Tasa clientela
Período: 2017
Código: C
Fórmula: C = número de clientes
Análisis de Desvío

Co −C−1
>0,20
C−1

Co −C−1
=0,20
C−1

Co −C−1
<0,20
C−1

Variables:

 C o= Número de clientes actuales

 C−1= Número de clientes año anterior

Descripción del indicador:
Este indicador representa la cantidad de clientes en aumento de
Inversiones Colinas & Cars C.A.

PERSPECTIVA CLIENTE

Objetivo: Aumentar en un 30% los espacios físicos del taller para el

primer semestre del año 2017.
 105

Indicador: Tasa incremento de espacio

Período: 2017
Código: TIE
Fórmula: TIE = Tasa incremento espacio
Análisis de Desvío

TIEo −TIE−1
>0,30
TIE−1

TIEo −TIE−1
=0,30
TIE−1

TIEo −TIE−1
<0,30
TIE−1

Variables:
 TIE o = metros cuadrados actuales de la empresa
 TIE−1 = metros cuadrados del año anterior

Descripción del indicador:

Este indicador medirá el incremento de espacio de Inversiones Colinas &
Cars C.A.

Objetivo: Aumentar en un 20% la variedad de servicios ofrecidos a los

clientes para el cuarto trimestre del año 2016.
Indicador: Tasa variedad de servicios
Período: 2016
Código: VS
Fórmula: VS = cantidad de servicios
 106

Análisis de Desvío

VSo−VS−1
> 0,20
VS−1

VSo−VS−1
=0,20
VS−1

VSo−VS−1
< 0,20
VS−1

Variables:
 VSo = cantidad de servicios actuales
 VS−1 = cantidad de servicios del año anterior

Descripción del indicador:

Este indicador medirá el incremento de espacio de Inversiones Colinas &
Cars C.A.

PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE

Objetivo: Aumentar el capital intelectual en un 25%, para el año 2017.

Indicador: Incremento capacitación
Período: 2017
Código: IC
Fórmula: IC = Incremento capacitación

Análisis de Desvío
 107

IC o−IC−1
> 0,25
IC−1

IC o−IC−1
=0,25
IC−1

IC o−IC−1
< 0,25
IC−1

Variables:
 IC o = Nivel de capacitación actuales de la empresa
 IC−1 = Niveles de capacitación del año anterior

Descripción del indicador:

Este indicador medirá el incremento de capacitación de los empleados del
taller automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A. en todas sus áreas

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo: Elevar el mecanismo de control de actividades en el taller en un

25% para el segundo Semestre del presente año.
Indicador: Incremento Control de Procesos
Período: 2016
Código: ICP
Fórmula: ICP = Tasa de incremento de control
Análisis de Desvío

ICP o−ICP−1
>0,30
ICP−1
 108

ICP o−ICP −1
=0,30
ICP −1

ICP o−ICP−1
<0,30
ICP−1

Variables:
 ICPo = Niveles de control actuales de la empresa
 ICP−1 = Niveles de control del primer semestre del año 2016

Descripción del indicador:

Este indicador medirá el incremento del nivel de control de las actividades
y procesos de Inversiones Colinas & Cars C.A.

4.15.5 Mapa de Estrategias

Toda empresa u organización debe contar con un mapa

estratégico, ya que, el mapa se construye pensando en lo que la
organización piensa hoy con respecto al futuro, dónde quiere llegar. Esta
representación gráfica permite ir visualizando los cambios a medida que
se generan así cómo aprender de ellos, especialmente en situaciones de
entorno altamente variables. Los mapas estratégicos son una
representación visual de la estrategia de una organización a nivel integral,
siendo tremendamente claros al ser muy visuales. El mapa estratégico del
Cuadro de Mando Integral, proporciona un marco para ilustrar de qué
modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de
creación de valor.

El mapa estratégico del taller automotriz Inversiones Colinas &

Cars C.A. (ver Figura), en esta, se puede observar, de acuerdo a cada
 109

perspectiva, como se van entrelazando las estrategias de cada objetivo

para el logro de los mismos.

Figura 4.16 Mapa Estratégico

Fuente: Elaboración propia

 110

CONCLUSIONES

 A través del análisis de la situación actual del taller

automotriz Inversiones Colinas & Cars C.A. se pudo conocer
con exactitud todos los puntos críticos que lo afectan, se
pudo conocer que no poseía una Planificación Estratégica,
ausencia de un sistema de información como también
ausencia de indicadores que permitan medir el desempeño
general en la empresa.

 Debido a la inexistencia de una misión y visión apropiada, se

procedió a construir una misión y visión a la empresa
Inversiones Colinas & Cars C.A. acorde a su realidad actual
y de acuerdo a sus nuevas metas y objetivos a alcanzar.

 Basándonos en los datos arrojados en la Matriz de

evaluación de factores internos (EFI) se puede concluir que
el resultado total ponderado es igual a 2,3786948 lo cual
indica que el taller automotriz Inversiones Colinas & Cars
C.A está en un nivel medio, en su esfuerzo por aprovechar
sus fortalezas encontrándose en un entorno favorable
debido a que está aprovechando lo más posible las
bondades de la empresa.

 Basándonos en los datos arrojados en la Matriz de

evaluación de factores Externos (EFE) se puede concluir
resultado total ponderado es igual a 2,19129425 lo cual
indica que el taller automotriz Inversiones Colinas & Cars
C.A está significativamente por debajo de la media deseada
 111

(2,5) lo cual se traduce en que para encontrarse en un

entorno más favorable debe aprovechar aún más sus
oportunidades para así atenuar o minimizar el impacto
negativo de las amenazas de peso más significativo
existentes en la empresa.

 Se crearon los objetivos estratégicos del taller automotriz

Inversiones Colinas & Cars C.A., paso siguiente se ubicaron
en las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral
como también en sus distintas fases. Mediante la
implementación de la matriz FODA se generaron estrategias
las cuales son un recurso importante para diseñar los
indicadores de desempeño necesarios que permitirán medir
la efectividad de las estrategias en el logro de los objetivos
planteados en el taller.

 Se elaboró el Mapa de estrategias mediante la clasificación

de los objetivos estratégicos ubicándolos en las diferentes
perspectivas del CMI el cual permitió tener una visión
completa de las cuatro perspectivas del taller automotriz
Inversiones Colinas & Cars C.A, sus objetivos, estrategias e
interrelaciones que permitirán cumplir con la nueva misión
de la empresa.
 112

RECOMENDACIONES

Para el buen logro de la implementación del Sistema Balanceado de

Indicadores se recomienda que la que el taller automotriz Inversiones
Colinas & Cars C.A. realice las siguientes actividades:

 Es necesario que el taller disponga de dinero suficiente, ya sea

para llevar a cabo las mediciones de los indicadores, como para
implementar el sistema propuesto.

 Es de gran importancia que la alta gerencia se involucre

activamente, realizando seguimientos en la elaboración de todo lo
que conlleva la implementación del Cuadro de Mando Integral.

 Difundir y formalizar la misión y visión formulada a todo el personal

que labora en la empresa, con el propósito de ser comprendida
como también de que el personal se sienta comprometido e
identificado para de esta manera procurar la integración de sus
miembros en perseguir las metas planteadas.

 Implementar un sistema de información eficiente que ayude a

administrar y controlar todo lo que sucede dentro de la empresa.

 De ser implementado el cuadro de mando integral, se recomienda

realizar una evaluación periódica de las actividades que se realizan
en el taller, ya que esto permitirá conocer los reportes eventuales
 113

que intervienen a tiempo ante cualquier situación que esté siendo

desfavorable en la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

Arias, F. (2006). “El proyecto de investigación: introducción a la

metodología científica”. Quinta edición. Editorial Episteme.
Caracas- Venezuela, 2006.

Calisto, C. (2012). Diseño de un Sistema de Control de Gestión para

una Fundación de Educación Inclusiva [Tesis en Línea].
Universidad de Chile, Chile. Consultada el 26 de Septiembre de
2014.

David, F. (1994). La Gerencia Estratégica (9na Reimpresión). Bogotá,

Colombia: Legis.

David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica (5ta

Edición). Distrito Federal, México: Prentice-Hall.

El Halabi, G y Febres, J (2008) Diseño de un plan estratégico para el

área de seguridad de la Universidad de Oriente, Núcleo
Anzoátegui. Universidad de Oriente, Barcelona.
 114

Giordanelli, G y Malave, E (2006) Diseño de un Modelo de Gestión

Balanced Scorecard (BSC) aplicado a una empresa del ramo
ferretero. Universidad de Oriente, Barcelona.

Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Cómo utilizar el Cuadro de Mando

Integral para implantar y gestionar la estrategia.
Barcelona: Gestión.

Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Mapa de Estrategias.

Barcelona: Gestión.

Maldonado, Y. y Borges, E. (2013). Diseño de Un Modelo de Gestión

Balanceado de Indicadores a una Empresa de Ingeniería y
Construcción, ubicada en Lechería, Estado Anzoátegui. Trabajo de
grado no publicado, Universidad de Oriente, Barcelona.

Morrisey, G. (1996). Planeación Táctica (1era ed.). México DF,

México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Neriz, L., Ramis, F y Bull, M. (2005). El Proceso de Cascada del

Cuadro de Mando Integral en Empresa del Sector Forestal [Tesis
en Línea]. Universidad de Chile, Universidad del Bío-Bío y
Universidad Católica de la Ssma, Chile. Consultada el 26 de
Septiembre de 2014

Salgueiro, A. (2001). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando.

Madrid, España: Diaz de Santos.
 115

ANEXOS

Encuesta nº1. Encuesta realizada a los gerentes de Inversiones

Colinas & Cars C.A

(Gerente y sub gerente)

1) ¿Posee Inversiones Colinas & Cars C.A un Plan Estratégico

formalmente definido?

SI NO

2) ¿Inversiones Colinas & Cars C.A cuenta con una estructura

organizativa definida?

SI NO

5) ¿Inversiones Colinas & Cars C.A cuenta con un mecanismo de

control que mida el desempeño del personal en cuanto al cumplimiento de
metas?

SI NO

6) ¿Cuenta Inversiones Colinas & Cars C.A con fondos financieros

suficientes para llevar a cabo sus actividades?

SI NO
 116

7) ¿Tiene Inversiones Colinas & Cars C.A alguna técnica para captar y
mantener a los clientes?

SI NO

8) ¿Cuenta la Inversiones Colinas & Cars C.A con personal calificado

para el buen funcionamiento de sus departamentos?

SI NO

9) ¿Cuenta la Inversiones Colinas & Cars C.A con infraestructura

acorde a la demanda de los clientes?

SI NO

10) ¿Existe un sistema de información en la Inversiones Colinas & Cars

C.A?

SI NO
 117

Encuesta nº2. Encuesta realizada a los Empleados de Inversiones

Colinas & Cars C.A (Empleados)

1) ¿Conoce Ud. la Misión-Visión de Inversiones Colinas & Cars C.A?

Sí ____ No ____

2) ¿Conoce Ud. los objetivos de la Inversiones Colinas & Cars C.A?

Sí ____ No ____

3) ¿Inversiones Colinas & Cars C.A cuenta con un ambiente armónico y

respetuoso?

Sí ____ No ____

4) ¿Estimula la Inversiones Colinas & Cars C.A a su personal para el

desarrollo de sus conocimientos?

SI NO

5) ¿Cuenta Inversiones Colinas & Cars C.A con una descripción escrita
de sus funciones?

Sí ____ No ____ No se____

6) ¿Cuenta Inversiones Colinas & Cars C.A con un manual de Normas y

Procedimientos?

Sí ____ No ____ No se___

118